JOHDANTO

Sivu 2

1. IHMISSUHTEIDEN KOULU

1.2 Elton Mayon tutkimus.

2. KÄYTTÄYTYSTIETEIDEN KOULU

2.1 Chester Barnardin teoria.

3.1 Abraham Maslowin teoria.

4. MOTIVOINTIMENETTELYTEORIA

4.2 Oikeudenmukaisuuden teoria.

5. MODERNI JOHTAMISKÄSITTEET HENKILÖVAROJEN VARALTA.

PÄÄTELMÄ

BIBLIOGRAFINEN LUETTELO

JOHDANTO

1920- ja 1930-lukujen vaihteessa alkoi muodostua edellytyksiä, jotka kaksi vuosikymmentä myöhemmin johtivat laadullisesti erilaiseen tilanteeseen johtamisessa.

Noina vuosina alkaneen siirtymisen yhteydessä laajoista johtamismenetelmistä intensiivisiin johtamismenetelmiin tuli välttämättömäksi etsiä uusia johtamisen muotoja, joille on ominaista selvempi sosiologinen ja psykologinen ennakkoasenne. Näillä menetelmillä pyrittiin eliminoimaan tieteellisiin johtamisteorioihin ja byrokraattisiin malleihin liittyvät depersonalisoituneet tuotannon suhteet ja korvata ne työntekijöiden ja yrittäjien yhteistyön käsitteellä. Tuotantoprosessin tieteellinen valvonta otettiin käyttöön yrityksen taloudellisten tavoitteiden saavuttamiseksi järkevin ja tehokkain menetelmin. Mitään vastaavaa ei kuitenkaan havaittu yrittäjien ja työntekijöiden välisissä ihmissuhteissa.

30-luvulla johtamisteoreetikot kääntyivät työmotivaatioongelmiin, "inhimilliseen tekijään". Joidenkin näkemysten mukaan teollisen tuotannon järkeistäminen riippuu suurelta osin yrityksen sosiaalisen organisaation parantamisesta, mikä ei rajoitu puhtaasti aineellisiin elementteihin, vaan ulottuu työntekijöiden eettisiin normeihin ja psykologiaan. Tällöin syntyi tarve saattaa hallintorakenteiden mittakaava vastaamaan talouden tarpeita. massatuotanto ja jakelu. Aineellisten resurssien käytön rationalisointi ja tuotantoprosessien tieteellinen johtaminen mahdollisti jossain määrin sen tyydyttämisen. Alkoi tuotannon taloudellisen tehokkuuden ennennäkemättömän kasvun aika. Pian tuli kuitenkin ymmärrys, että jos teollinen sivilisaatio haluaa selviytyä tulevaisuudessa, sen on kehitettävä uusi ymmärrys ihmisen motivaation ja käyttäytymisen roolista liiketoiminnan organisoinnissa perustuen siihen tosiasiaan, että ihmisen käyttäytyminen ei usein johdu logiikasta. tai tosiasioita, vaan tunteiden perusteella.

1. IHMISSUHTEIDEN KOULU

Kaksi tiedemiestä, Mary Parker Follett ja Elton Mayo, voidaan kutsua suurimmiksi auktoriteetiksi johtamisen ihmissuhteiden koulun kehityksessä. Mary Parker Follett oli ensimmäinen, joka määritteli johtamisen "työn tekemiseksi muiden avulla".

Amerikkalainen sosiologi ja psykologi Elton Mayo (1880 - 1949) nousi liikkeen johtajaksi uusien johtamismuotojen ja -menetelmien käyttöönottamiseksi teollisuudessa, joka myöhemmin tunnettiin "ihmissuhteiden kouluna". Hän uskoi, että entinen hallintamenetelmiä tavoitteena on materiaalitehokkuuden saavuttaminen, ei yhteistyön hyväksyminen. "Ihmissuhteiden" koulu oli johdon uuden halun toteuttaminen pitää jokaista teollista organisaatiota tiettynä " sosiaalinen järjestelmä", mikä oli kiistaton johtajuuden saavutus. Asia oli siinä, että tuotannon tehokkuuden puhtaasti teknologista näkökohtaa, kuten taloudellista tuloa koskevia kysymyksiä, tulisi tarkastella teollisen organisaation näiden aspektien ja itse teollisuuden inhimillisen, sosiaalisen tekijän välisen suhteen prisman kautta. Luonnollisesti jokaisella työntekijällä on tiettyjä fysiologisia ja aineellisia tarpeita, jotka on suhteellisen helppo tyydyttää kohtuullisessa määrin kehittyneessä taloudessa. Tässä on tärkeämpää ottaa huomioon se tosiasia, että sosiaaliset tarpeet - viestintä, itsensä toteuttaminen, tunnustaminen - ovat ihmiselle luontaisia, ja niitä on paljon vaikeampi tyydyttää.

Elton Mayon kuuluisat kokeet, erityisesti Western Electricin tehtaalla Hawthornessa, avasivat uuden suunnan ohjausteoriassa. E. Mayo havaitsi, että hyvin määritellyt työtavat ja hyvät palkat eivät aina johda tuottavuuteen. Ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa ilmaantuneet voimat saattoivat ja usein ylittivät johtajan ponnistelut. Joskus työntekijät reagoivat paljon voimakkaammin vertaispaineeseen kuin johdon toiveisiin ja aineellisiin kannustimiin. Abraham Maslowin ja muiden psykologien tuoreempi tutkimus on auttanut ymmärtämään tämän ilmiön syitä. Ihmisten toiminnan motiivit, olettaa A. Maslow, ovat pääasiassa ei-taloudellisia voimia, kuten tieteellisen johtamisen koulukunnan kannattajat ja kannattajat uskoivat, mutta erilaisia ​​tarpeita, jotka voidaan tyydyttää vain osittain ja välillisesti rahan avulla.

Näiden havaintojen perusteella tutkijat psykologinen koulu uskoi, että jos johto osoittaisi suurempaa huolta työntekijöistään, työntekijöiden tyytyväisyyden tason pitäisi nousta, mikä johtaisi tuottavuuden kasvuun. He suosittelivat sellaisten ihmissuhteiden johtamisen tekniikoiden käyttöä, joihin kuuluu tehokkaampi esimiesten toiminta, työntekijöiden kuuleminen ja vuorovaikutusmahdollisuuksien lisääminen työssä.

1.1 Mary P. Follettin tutkimus

Mary P. Follett (1868 - 1933) tutki sosiaalisia suhteita pienissä ryhmissä. Hän esitti näkemyksensä kirjoissa, joista osa julkaistiin vasta hänen kuolemansa jälkeen: Creative Experience (1924), Energetic Administration (1941), Freedom and Subordination (1949). Hänen näkökulmastaan ​​konflikti työyhteisöissä ei ole aina tuhoisaa; joissain olosuhteissa se voi olla rakentavaa. Valta, joka otetaan yhden ihmisen alaisuudessa toiselle, loukkaa inhimillisiä tunteita, eikä se voi olla tehokkaan teollisen organisaation perusta. Demokratia on se valtava voima, joka käyttää kaikkia ja kompensoi yksittäisten yksilöiden epätäydellisyyttä sillä, mitä se kutoo yhteiskunnan elämään. Johtajuus ei ole ihmisen, joka on tottunut hallitsemaan, osa; heistä ei tule johtajia vain syntymän kautta, vaan myös asianmukaisen koulutuksen kautta. Todellisen johtajan ei tarvitse vain ennakoida tulevaa tilannetta, vaan myös luoda se. Artikkelissa "Johtaminen ammattina" (1925) hän tunnisti seuraavat tekijät kasvavaan johtamisen tarpeeseen:

Tehokas hallinta korvaa hyväksikäytön luonnonvarat jonka päivät ovat luetut;

· Johdon ehtona on - kova kilpailu;

työvoimaresurssien puute;

laajempi käsitys ihmissuhteiden etiikasta; kasvava tietoisuus liiketoiminnasta julkisena palveluna ja vastuuntunto sen tehokkaasta toiminnasta.

Aluksi "ihmissuhteiden" teoreetikot noudattavat töissään seuraavaa argumentaatiota: esiteollisessa yhteiskunnassa ihminen tiesi paikkansa, tulevaisuutensa ja hänessä vallitsi sosiaalinen solidaarisuus; perhe- ja sukulaissuhteiden pohjalta syntynyt patriarkaalinen järjestelmä toi ihmiselle tyytyväisyyttä työhön ja jossain määrin julkinen elämä... Tehdasjärjestelmä ja siihen liittyvä yksilön eristäytymisprosessi tuhosivat entisen sosiaalisen solidaarisuuden repimällä yksilön pois luonnollisesta sosiaalisesta perustastaan. Ensisijaisesti kasvun vuoksi suurten organisaatioiden, joissa luonne sosiaaliset suhteet on siirtynyt personoituneista muodollisesti persoonattomiin riippuvuuksiin. Tuloksena syntyi moraalisista arvoista vailla juureton elämäntapa, jossa ihmisten yksilöllinen omaperäisyys on unohdettu, perinteisten siteiden ja pyhäkköjen ohella, jotka niin pitkään ja luotettavasti takaavat eheyden ja tarkoituksenmukaisuuden. ihmisen olemassaolosta. Laajalle levinnyt sosiaalinen anonyymiys johti lopulta sekä ihmisten henkilökohtaisen elämän muodonmuutokseen että tuotantotiimien hajoamiseen, mikä ilmeni selvästi arvottomuuden tunteena, korjaamattoman menetyksen tunteena ja syvänä pettymys teollisuuden saavutuksiin. sivilisaatio. Yritysten sosiaalisen ilmapiirin heikkeneminen vaikutti negatiivisesti niiden toiminnan taloudelliseen tulokseen. Kaikki tämä herätti hätään yrittäjien ja johtajien keskuudessa.

1.2 Elton Mayon tutkimus.

E. Mayon mukaan kaikilla työjärjestöillä on yksi ja yhtenäinen sosiaalinen rakenne, jonka pääteesit ovat seuraavat:

· Ihmisiä motivoivat pääasiassa sosiaaliset tarpeet ja he tuntevat oman yksilöllisyytensä suhteissaan muihin ihmisiin;

· Teollisen vallankumouksen ja työprosessin järkeistämisen seurauksena työ sinänsä on suurelta osin menettänyt vetovoimansa, joten ihmisen tulee etsiä tyydytystä sosiaalisista suhteista;

· Ihmiset reagoivat paremmin samanlaisen ihmisryhmän sosiaaliseen vaikutukseen kuin johtajuudesta lähteviin kannustimiin ja valvontatoimiin;

· Työntekijä vastaa esimiehen käskyihin, jos johtaja pystyy tyydyttämään alaistensa sosiaaliset tarpeet ja heidän halunsa tulla ymmärretyiksi.

Johtamisen tehtävänä oli tässä vaiheessa myös kehittää hedelmällisiä epävirallisia kontakteja organisaatioiden jäsenten välisten muodollisten riippuvuuksien lisäksi, joiden merkitys paljastui byrokraattisen johtamismallin tutkimuksessa. Kuten E. Mayon ja hänen yhteistyökumppaneidensa tekemät kokeet osoittavat, niillä on erittäin merkittävä vaikutus ihmisten yhteisen tuotantotoiminnan tuloksiin. Western Electricin omistaman Hawthornen tehtaan (Illinois) 12 vuotta (1924-1936) kestänyt tutkimus paljasti tuotantoprosessin rakenteessa epävirallisen ryhmän ilmiön, jonka jäsenten välisillä suhteilla oli konkreettinen vaikutus. työn rytmistä ja tuottavuudesta. Kävi esimerkiksi ilmi, että ryhmälle on ominaista halu kehittää omia normejaan, arvojaan ja asentojaan, luoda tiukka sosiaalinen valvonta yksittäisten ryhmän jäsenten käyttäytymiseen työprosessissa. Tutkimukset ovat lisäksi osoittaneet, että epäviralliset ryhmät ovat luonnollisia sosiaalinen koulutus, organisaation muodollisen rakenteen luoma uloskasvuinen käyttäytymiskehys. E. Mayon mukaan yhteistyötekijä ryhmässä on erittäin tärkeä seikka, joka on verrattavissa itse johtamiseen. Toisin sanoen epäviralliset suhteet tuotantoprosessissa tunnustettiin merkittäväksi organisatoriseksi voimaksi, joka kykenee joko boikotoimaan johdon käskyjä tai helpottamaan ohjeidensa täytäntöönpanoa. Siksi epävirallisten suhteiden ei missään tapauksessa saa antaa mennä omaa kulkuaan, vaan niitä tulee oppia hallitsemaan työntekijöiden ja hallinnon yhteistyön pohjalta.

2.2 Douglas McGregorin teoria.

Toinen "henkilöresurssien" teorian näkyvä edustaja oli Douglas McGregor (1906-1964). Vuonna 1960 julkaistussa teoksessa The Human Side of the Enterprise, jossa hän kirjoitti: "Voimme parantaa johtamiskykyämme vain, jos ymmärrämme, että hallinta koostuu valikoivasta sopeutumisesta ihmisluontoon eikä yrittämisestä alistaa henkilöä haluillemme. ... Jos yritykset luoda tällainen valvonta epäonnistuvat, syynä tähän on yleensä sopimattomien keinojen valinta. D. McGregor ilmaisi näkemyksen, että johtajien muodostuminen on vain pieni osa seurausta johdon muodollisista ponnisteluista johtamisen itsensä kehittämisessä. Tämä on paljon suuremmassa määrin seurausta johdon tietoisuudesta tehtäviensä luonteesta, kaikista politiikoistaan ​​ja käytännöistään. Siksi ne, jotka yrittävät tutkia johtamisen kehitystä vain johtamisohjelmien muodollisen toiminnan kannalta, ovat väärällä tiellä. Nykyisissä olosuhteissa, jatkoi D. McGregor, käytännön tuotto jopa hyvin koulutetuilta esimiehiltä on pieni. Emme ole vielä oppineet käyttämään tehokkaasti kykyjä, luomaan inhimillistä kasvua suotuisaa organisaatioilmapiiriä, ja yleisesti ottaen olemme kaukana oikeasta ymmärryksestä henkilöresurssien tarjoamista mahdollisuuksista.

D. McGregorin näkökulmasta kautta historian voidaan erottaa kaksi pääkäännettä suhteessa keinoihin hallita ihmisten käyttäytymistä organisaatioissa. Ensimmäinen käsitti siirtymisen fyysisen väkivallan käytöstä muodolliseen valtaan nojautumiseen. Tämä prosessi kesti vuosisatoja. Toinen kierros tapahtuu vähintään viime vuosisata, vaikka sen alku on kaukaisessa menneisyydessä; se on käänne muodollisesta auktoriteetista johtajuuteen. Mutta tänäänkään tämä prosessi ei ole kaukana ohi. Esimerkiksi autoritaarisuus politiikassa on epäilyttävää, ja totuus, että yksinomainen valtaan luottaminen luo lisää ongelmia kuin päättää, se on yleisesti hyväksyttyä. Jos valta on ainoa ase managerin asussa, hänellä ei ole toivoa saavuttaa tavoitteensa suotuisasti, mutta tästä ei seuraa ollenkaan, - jatkaa D. McGregor, - että hän on velvollinen heittämään nämä aseet pois. Tulee aika, jolloin mikään muu ei sovellu tavoitteiden saavuttamiseen, ja sitten hän turvautuu tähän aseen.

Johtajuus on erityinen sosiaalinen asenne. Sen tulee sisältää vähintään neljä muuttujaa:

· Johtajan ominaisuudet;

· Hänen seuraajiensa asemat, tarpeet ja muut ominaisuudet;

· Organisaation ominaisuudet, kuten sen tarkoitus, rakenne, suoritettavien tehtävien luonne;

· Sosiaalinen, taloudellinen ja poliittinen ympäristö.

D. McGregor perusti konseptinsa teorioiden dikotomiaan ja merkitsi ne perinteisesti symboleilla "X" ja "Y". Ensimmäinen niistä vastasi perinteistä näkemystä sosiaalisen johtamisen ongelmista, toinen tulkitsi edellytyksiä yksilöllisten ja organisaation tavoitteiden integroimiseksi hallintaprosessi, jota hän piti uudenlaisen johtamisen perustana. Teorian "X" pääsäännöt:

· Tavallisella ihmisellä on sisäinen työvoiman hylkääminen, ja hän yrittää välttää sitä millään tavalla;

· Siksi valtaosaa ihmisistä on pakotettava ja ohjattava, jotta heidät saataisiin asianmukaisiin ponnisteluihin organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi;

· Tavallinen ihminen haluaa olla hallinnassa, pyrkii välttämään vastuuta;

· Hänellä on vain hyvin vähäisiä tavoitteita ja hän tarvitsee pääasiassa suojelua.

"Y"-teorian lähtökohdat, joita McGregor itse asiassa puolustaa, ovat täsmälleen päinvastaiset:

· Fyysisten ja henkisten voimien kulut työssä ovat luonnollisia, kuten pelissä tai jopa levossa;

· Ulkoinen valvonta tai rangaistuksen uhka ei ole ainoa keino saavuttaa organisaation tavoitteita;

· Henkilö hallitsee itseään ja hallitsee hänelle osoitettuja tehtäviä;

· Palkitsemisen tulisi olla olennainen osa haluttujen tavoitteiden saavuttamista.

· Tavallinen ihminen asianmukaisissa olosuhteissa oppii paitsi ottamaan vastuuta, myös etsimään sitä;

· Kyky osoittaa suhteellisen korkeaa mielikuvitusta, omaperäisyyttä ja luovuutta organisatoristen ongelmien ratkaisemisessa on yleistymässä ihmisten keskuudessa;

· Nykyisissä työelämän olosuhteissa keskivertoihmisen älylliset kyvyt ovat käytössä vain osittain.

Keskeinen periaate, joka muodostaa "X"-teorian akselin, eli perinteisen lähestymistavan johtamiseen, koostuu johtamisesta ja hallinnasta suoran vallan soveltamisen kautta, ja henkilö on vain inertti vallan vaikutuksen kohde. Sen sijaan Y-teorian kulmakivi on integraatio eli sellaisen ympäristön luominen, jossa organisaation jäsenet voivat saavuttaa yksilölliset tavoitteensa edistämällä yrityksen kaupallista menestystä.

Käyttäytymistieteen koulun saavutukset muodostivat perustan henkilöresurssien hallinnan käsitteelle, jonka pääsisältö ei rajoitu vain moraalisen komponentin ja henkilökohtaisen tyytyväisyyden lisäämiseen organisaatiossa, kuten oli ominaista organisaatiolle. ihmissuhteiden teoria. Organisaation henkilöstöjohtamisen tarkoituksena on parantaa päätöksentekoa ja tehokasta valvontaa. Jos johtaja ihmissuhteiden teoriaan sisältyviä lähestymistapoja toteutettaessa jakoi tietoa, neuvotteli alaistensa kanssa ja rohkaisi itsejohtamista vain lisätäkseen tyytyväisyyttä työoloihin ja parantaakseen yrityksen moraalista ilmapiiriä pääasiallisena keinona lisäämällä tuottavuutta, niin henkilöresurssien käytön opissa johtaja sallii alaisten osallistumisen ja johtamisprosessiin, koska tehokkaimmat päätökset tekevät yleensä ne, joihin vaikuttaa suoraan.

Henkilöstöjohtamisen käsite perustuu oletukseen, että yrityksen moraali ja työntekijöiden tyytyväisyys ovat luovia ratkaisuja ongelmiin, jotka aiheutuvat työntekijöiden osallistumisesta johtamiseen. Tämä osallisuus rajoittuu kuitenkin ensisijaisen työryhmän puitteisiin ja niihin asioihin, jotka kuuluvat sen välittömään toimivaltaan.

3.1 Abraham Maslowin teoria.

Abraham Maslow oli yksi varhaisimmista behavioristeista, jonka työstä johtajat oppivat ihmisten tarpeiden monimutkaisuudesta ja niiden vaikutuksesta motivaatioon. Motivaatioteoriaansa 40-luvulla luodessaan Maslow ymmärsi, että ihmisillä on monia erilaisia ​​tarpeita, mutta uskoi myös, että nämä tarpeet voidaan jakaa viiteen pääluokkaan.

Hänen aikalaisensa, psykologi Harvardissa, Murray, kehitteli tätä ajatusta yksityiskohtaisesti.

1. Fysiologiset tarpeet ovat välttämättömiä selviytymiselle. Näitä ovat ruuan, veden, suojan, levon ja seksuaaliset tarpeet.

2. Turvallisuuden ja tulevaisuuden luottamuksen tarpeisiin kuuluu tarve suojautua ulkomaailman fyysisiltä ja psyykkiltä vaaroilta ja luottamus siihen, että fysiologiset tarpeet täytetään tulevaisuudessa. Osto on ilmentymä tulevaisuuteen luottamuksen tarpeesta vakuutus tai etsit luotettavaa työtä hyvät näkymät eläkkeellä.

3. Sosiaaliset tarpeet, joita joskus kutsutaan kuulumisen tarpeeksi, on käsite, joka sisältää tunteen kuulumisesta johonkin tai johonkin, tunteen siitä, että muut hyväksyvät, sosiaalisen vuorovaikutuksen, kiintymyksen ja tuen tunteet.

4. Kunnioituksen tarpeisiin kuuluvat itsetunto, henkilökohtainen saavutus, pätevyys, muiden kunnioitus ja tunnustus.

5. Itseilmaisun tarpeet - tarve toteuttaa potentiaalinsa ja kasvunsa ihmisenä.

Motivaatio ja tarpeiden hierarkia. Maslow'n teorian mukaan kaikki nämä tarpeet voidaan järjestää tiukan hierarkkisen rakenteen muotoon, joka näkyy kuvassa 1. Tällä hän halusi osoittaa, että alempien tasojen tarpeet vaativat tyydytystä ja siten vaikuttavat ihmisen käyttäytymiseen ennen kuin korkeampien tasojen tarpeet alkavat vaikuttaa motivaatioon. Ihminen pyrkii kulloinkin tyydyttämään tarpeensa, joka on hänelle tärkeämpi tai vahvempi. Ennen kuin seuraavan tason tarpeesta tulee voimakkain ihmisen käyttäytymisen määräävä tekijä, alemman tason tarve on tyydytettävä. Psykologit Calvin Hall ja Gardner Lindsay sanovat tulkinnassaan Maslowin teoriasta: ”Kun voimakkaimmat ja tärkeimmät tarpeet tyydytetään, niitä hierarkiassa seuraavat tarpeet nousevat ja vaativat tyydytystä. Kun nämä tarpeet on tyydytetty, siirrytään ihmisten käyttäytymistä määräävien tekijöiden seuraavalle portaalle."

Kuva 1 Maslow'n tarpeiden hierarkia.

Koska ihmisen kehittyessä ihmisenä hänen potentiaalinsa laajenevat, itseilmaisun tarvetta ei voida koskaan täysin tyydyttää. Siksi käyttäytymisen motivointi tarpeiden kautta on loputon.

Nälkäinen ihminen etsii ensin ruokaa, ja vasta syömisen jälkeen hän yrittää rakentaa suojaa. Eläessään mukavasti ja turvallisesti, ihminen saa ensin toimia sosiaalisten kontaktien tarve, ja sitten hän alkaa aktiivisesti pyrkiä kunnioittamaan toisia. Vasta kun ihminen tuntee ympärillään olevien sisäisen tyytyväisyyden ja kunnioituksen, hänen tärkeimmät tarpeensa alkavat kasvaa mahdollisten kykyjensä mukaisesti. Mutta jos tilanne muuttuu radikaalisti, tärkeimmät tarpeet voivat muuttua dramaattisesti. Kuinka nopeasti ja voimakkaasti korkeammat tarpeet voivat laskeutua hierarkkisia tikkaita ja kuinka vahvoja alimpien tasojen tarpeet voivat olla - osoittaa Andeilla vuonna 1975 lento-onnettomuudesta selvinneiden ihmisten käyttäytymisen - selviytyäkseen nämä täysin normaalit ihmiset pakotettiin syömään kuolleet toverinsa ...

Jotta tarpeiden hierarkian seuraava, korkeampi taso alkaa vaikuttaa ihmisen käyttäytymiseen, ei ole välttämätöntä tyydyttää alemman tason tarvetta kokonaan. Siten hierarkkiset tasot eivät ole erillisiä askelia. Esimerkiksi ihmiset alkavat yleensä etsiä paikkaansa yhteisössä kauan ennen kuin heidän turvallisuustarpeensa on täytetty tai heidän fysiologiset tarpeensa on täysin täytetty. Tätä teesiä voidaan havainnollistaa erinomaisesti esimerkillä rituaalien ja sosiaalisen kommunikaation suuresta merkityksestä Amazonin viidakon ja osien Afrikan primitiivisille kulttuureille, vaikka nälkä ja vaara ovat siellä aina läsnä.

Toisin sanoen, vaikka tällä hetkellä jokin tarpeista voi olla hallitseva, ei vain se stimuloi ihmisen toimintaa. Lisäksi. Maslow huomauttaa:

"Tähän asti olemme sanoneet, että tarpeiden hierarkkisilla tasoilla on kiinteä järjestys, mutta todellisuudessa tämä hierarkia ei ole läheskään niin "jäykkä" kuin luulimme. On totta, että suurimman osan ihmisistä, joiden kanssa työskentelimme, heidän perustarpeensa olivat suurin piirtein luettelossamme olevassa järjestyksessä. Poikkeuksia oli kuitenkin useita. On ihmisiä, joille esimerkiksi itsekunnioitus on tärkeämpää kuin rakkaus."

Maslowin teorian käyttö johtamisessa. Maslowin teoria on ratkaiseva tekijä sen ymmärtämisessä, mikä on ihmisten työhalun ytimessä. Eri tason johtajat alkoivat ymmärtää, että ihmisten motivaatio määräytyy monien heidän tarpeidensa perusteella. Motivoidakseen tiettyä henkilöä johtajan tulee mahdollistaa hänen tärkeimpien tarpeiden täyttäminen koko organisaation tavoitteiden saavuttamista edistävällä toimintatavalla. Ei niin kauan sitten johtajat pystyivät motivoimaan alaisia ​​lähes yksinomaan vain taloudellisilla kannustimilla, koska ihmisten käyttäytyminen määräytyi pääasiassa heidän tarpeidensa perusteella alemmalla tasolla. Nykyään tilanne on muuttunut. Ammattiliittojen taisteluista ja hallituksen määräyksistä (kuten Employee Health and Safety Act, 1970) saadut korkeammat ansiot ja sosiaaliset edut saavat jopa organisaatiohierarkian alaosassa olevat seisomaan suhteellisen korkealla tasolla.. Maslowin hierarkia. Kuten Terence Mitchell huomauttaa:

”Yhteiskuntamme fysiologiset ja turvallisuustarpeet ovat useimmille ihmisille suhteellisen vähäisiä. Ainoastaan ​​todella vailla olevat ja köyhimmät väestönosat ohjaavat näitä alempien tasojen tarpeita. Tästä seuraa ohjausjärjestelmien teoreetikoille selvä johtopäätös, että ylempien tasojen tarpeet voivat toimia paremmin motivoivana tekijänä kuin alempien tasojen tarpeet. Tämän tekijän vahvistavat tutkijat, jotka tekivät työntekijöille kyselyitä toimintansa motiiveista.

Tämän seurauksena voimme päätellä, että jos olet johtaja, sinun on seurattava huolellisesti alaisiasi, jotta voit päättää, mitkä aktiiviset tarpeet heitä ohjaavat. Koska nämä tarpeet muuttuvat ajan myötä, kerran toimivan motivaation ei voida odottaa toimivan tehokkaasti koko ajan.

Tarvehierarkia työskennellessäsi monikansallisessa ympäristössä. Kansainvälisten johtajien ja heidän kotimaisten kollegoidensa on varmistettava, että he pystyvät vastaamaan työntekijöidensä tarpeisiin. Koska tarpeiden suhteellinen tärkeys määritellään eri maissa eri tavalla, kansainvälisellä tasolla toimivien organisaatioiden johtajien on tiedostettava nämä erot ja otettava ne huomioon.

Yhdessä melko kattavassa tutkimuksessa, joka perustui Maslowin tarvehierarkiaan, vertailtiin viittä erilaista johtajaryhmää. Nämä ryhmät muodostettiin maantieteellisen periaatteen mukaisesti: 1) brittiläisten ja amerikkalaisten yritysten johtajat; 2) japanilaiset johtajat; 3) Pohjois- ja Keski-Euroopan maiden (Saksa, Tanska, Ruotsi ja Norja) yritysten johtajat; 4) Etelä- ja Länsi-Euroopan maiden (Espanja, Ranska, Belgia, Italia) yritysten johtajat; 5) kehitysmaiden (Argentiina, Chile, Intia) yritysten johtajat. Yksi tämän tutkimuksen havainnoista oli, että kehitysmaiden johtajat painottivat enemmän kaikkia Maslow-hierarkian tarpeita ja niiden tyydyttämistä kuin minkään muun maan johtajat. Kehitysmaiden ja Lounais-Euroopan maiden johtajat ovat eniten sitoutuneita vastaamaan sosiaalisiin tarpeisiin. Tämä osoittaa, kuinka tärkeää on käyttää palkintoja, kuten aseman parantamista, sosiaalista kunnioitusta ja ansioiden tunnustamista heidän kanssaan työskennellessään. Myöhempi samasta aiheesta tehty tutkimus, joka on koottu tutkimustuloksista ja omistettu ihmisten tarpeiden määrittämiseen yli 40 maassa, viittaa siihen, että amerikkalaisten tutkijoiden kehittämät motivaatioteoriat perustuvat implisiittiseen olettamukseen, että amerikkalainen kulttuuriarvojärjestelmä ja ihanteita on olemassa myös ulkomailla. Tämä ei kuitenkaan ole totta.

Valitettavasti kansainvälisellä tasolla ei ole tehty systemaattisia motivaatiotutkimuksia. Siitä huolimatta voidaan päätellä, että kansainvälisten johtajien on jatkuvasti otettava huomioon, ymmärrettävä ja oltava herkkiä kulttuurieroihin niiden ihmisten tarpeissa, joiden kanssa he ovat vuorovaikutuksessa. Esimiesten tulisi kaikin mahdollisin tavoin välttää suosimasta nimenomaisesti yhden kansallisuuden työntekijöitä toisiin nähden. Et voi luottaa siihen, että ulkomailla johtamillasi ihmisillä on samat tarpeet kuin minulla kotimaassasi. Mitä tehdä? Sinun on varmistettava, että johtamiesi ihmisten tarpeet täytetään, jos ne ovat tehokkaita.

Maslowin teorian kritiikki. Vaikka näyttää siltä, ​​​​että Maslowin teoria ihmisten tarpeista on antanut johtajille erittäin paljon hyödyllinen kuvaus motivaatioprosessia, myöhemmät kokeelliset tutkimukset ovat vahvistaneet sen pitkälle ja täydellisesti. Tietysti periaatteessa ihmiset voidaan liittää yhteen tai toiseen melko laajaan kategoriaan, jolle on ominaista jonkinlainen korkeamman tai alemman tason tarve, mutta selkeää viisitasoista tarpeiden hierarkkista rakennetta Maslowin mukaan ei ilmeisesti yksinkertaisesti ole olemassa. Myöskään käsitys tärkeimmistä tarpeista ei ole saanut täyttä vahvistusta. Minkä tahansa tarpeen tyydyttäminen ei johda seuraavan tason tarpeiden automaattiseen aktivoitumiseen ihmisen toimintaa motivoivana tekijänä.

Suurin kritiikki Maslowin teoriaa kohtaan kiteytyi siihen, että hän ei ottanut huomioon ihmisten yksilöllisiä eroja. Edward Lawler puolestaan ​​esitteli hierarkkisen yksilöllisten tarpeiden - mieltymysten - rakenteen, jonka ihminen muodostaa aikaisemman kokemuksensa perusteella. Joten aikaisemman kokemuksensa perusteella yksi henkilö voi olla eniten kiinnostunut itseilmaisusta, kun taas toisen, näennäisesti hänen kaltaisensa ja myös toimivan käyttäytymisen määrää ensisijaisesti sen tarve. ammatti, sosiaaliset tarpeet ja turvallisuuden tarve. Joitakin ihmisiä esimerkiksi 1930-luvun suuri lama järkytti niin paljon, että myöhemmin (vaikka he onnistuivatkin rikastumaan) heidän turvantarpeensa pysyi hallitsevana koko heidän elämänsä.

Lopulta, kuten Mitchell huomauttaa. ”Johtajien on tiedettävä, mitä tietty työntekijä pitää palkitsemisjärjestelmässä parempana ja mikä saa osan alaisistasi kieltäytymään toimimasta muiden kanssa. Revityt ihmiset rakastavat erilaisia ​​asioita, ja jos johtaja haluaa tehokkaasti motivoida alaisiaan, hänen on tunnettava heidän yksilölliset tarpeensa."

3.2 David McClellandin teoria

Toinen korkeampien tasojen tarpeisiin keskittynyt motivaatiomalli oli David McClellandin teoria. Hän uskoi, että ihmisillä on kolme tarvetta: voima, menestys ja osallistuminen. Vallan tarve ilmaistaan ​​haluna vaikuttaa muihin ihmisiin. Maslowin hierarkkisessa rakenteessa vallan tarve sijoittuu jonnekin kunnioituksen ja itseilmaisun tarpeen väliin. Vallan tarpeessa olevat ihmiset ilmenevät useimmiten avoimina ja energisinä ihmisinä, jotka eivät pelkää vastakkainasettelua ja pyrkivät puolustamaan alkuperäisiä kantojaan, ovat usein hyviä puhujia ja vaativat muilta enemmän huomiota. Johtaminen houkuttelee hyvin usein valtaa tarvitsevia ihmisiä, koska se tarjoaa monia mahdollisuuksia sen ilmentämiseen ja toteuttamiseen.

Menestyksen tarve on myös jossain kunnioituksen ja itseilmaisun välimaastossa. Tätä tarvetta ei tyydytetä julistamalla tämän henkilön menestystä, mikä vain vahvistaa hänen asemansa, vaan prosessilla, jolla työ viedään onnistuneeseen päätökseen.

Ihmiset, joilla on pitkälle kehittynyt menestymisen tarve, ottavat maltillisia riskejä, rakastavat tilanteita, joissa he voivat ottaa henkilökohtaisen vastuun ratkaisujen löytämisestä ongelmaan ja haluavat tuloksistaan ​​erityisiä palkkioita. Kuten McClelland huomauttaa: ”Ei sillä ole väliä, kuinka vahva ihmisen menestymisen tarve on. Hän ei ehkä koskaan onnistu, jos hänellä ei ole siihen kykyä, jos hänen organisaationsa ei tarjoa hänelle riittävää aloitteellisuutta eikä palkitse häntä siitä, mitä hän tekee."

Siten, jos haluat motivoida ihmisiä menestymisen tarpeella, sinun tulee antaa heille tehtäviä, joissa riskiaste on kohtalainen ja epäonnistumisen mahdollisuus, delegoitava heille riittävät valtuudet aloitteellisuuden vapauttamiseksi asetettujen tehtävien ratkaisemisessa säännöllisesti ja täsmällisesti. palkitsevat heidät saavutettujen tulosten mukaisesti.

Osallistumisen tarpeeseen perustuva motivaatio on McClellandin mukaan samanlainen kuin Maslowin motivaatio. Tällaiset ihmiset ovat kiinnostuneita tuttavien seurasta, ystävyyssuhteiden rakentamisesta, muiden auttamisesta. Ihmiset, joilla on kehittynyt osallistumisen tarve, houkutellaan työhön, joka tarjoaa heille laajoja mahdollisuuksia. sosiaalinen kommunikaatio... Heidän johtajiensa on ylläpidettävä ilmapiiriä, joka ei rajoita ihmissuhteet ja yhteystiedot. Johtaja voi myös varmistaa heidän tarpeidensa tyydyttämisen antamalla heille enemmän aikaa ja tuomalla nämä ihmiset ajoittain erilliseen ryhmään.

3.3 Frederick Herzbergin kaksitekijäteoria

1950-luvun jälkipuoliskolla Frederick Herzberg ja hänen työntekijänsä kehittivät toisen tarvepohjaisen motivaatiomallin.Tämä tutkijaryhmä pyysi 200 suuren maali- ja lakkayrityksen insinööriä ja virkailijaa vastaamaan seuraaviin kysymyksiin: "Voitko kuvailla yksityiskohtaisesti, milloin tunsit itsesi erityisen hyvältä?" ja "Voitko kuvailla yksityiskohtaisesti, milloin päivystys tuntui erityisen pahalta?"

Herzbergin johtopäätösten mukaan saadut vastaukset voidaan jakaa kahteen suureen kategoriaan, joita hän kutsui "hygienisiksi tekijöiksi" ja "motivaatioksi" (taulukko 1.).

Pöytä 1.

Hygieniatekijät

Motivaatio

Yritys- ja hallintopolitiikka

Työolot

Urakehitys

Tulot

Tunnustus ja hyväksyntä

Ihmissuhteet esimiesten, kollegoiden ja alaisten kanssa

Korkea vastuullisuusaste

Työn suoran hallinnan aste

Mahdollisuudet luovaan ja liiketoiminnan kasvuun

Hygieeniset tekijät liittyvät työympäristöön ja MOTIVOIT - työn luonteeseen ja olemukseen. Herzbergin mukaan hygieniatekijöiden puuttuessa tai riittämättömänä henkilö kokee tyytymättömyyttä työhön. Jos ne kuitenkin ovat riittäviä, ne eivät sinänsä aiheuta tyytyväisyyttä työhön eivätkä voi motivoida ihmistä mihinkään. Sitä vastoin motivaation puute tai riittämättömyys ei johda tyytymättömyyteen työhön.

Erilaisten tarveteorioiden vertailu.

Herzbergin motivaatioteorialla on paljon yhteistä Maslowin teorian kanssa. Herzbergin hygieeniset tekijät vastaavat fysiologisia tarpeita, turvallisuuden ja tulevaisuuden luottamuksen tarpeita, hänen motivaationsa ovat verrattavissa Maslown korkeimpien tasojen tarpeisiin (kuva 2.). Mutta yhdessä kohdassa nämä kaksi teoriaa eroavat jyrkästi. Maslow piti hygieniatekijöitä jonakin, joka laukaisee tietyn käyttäytymislinjan. Jos johtaja antaa työntekijälle mahdollisuuden vastata johonkin näistä tarpeista, työntekijä suoriutuu paremmin vastauksena siihen. Herzberg puolestaan ​​uskoo, että työntekijä alkaa kiinnittää huomiota hygieniatekijöihin vasta silloin, kun hän pitää niiden toteuttamista riittämättömänä tai epäoikeudenmukaisena.

Kuva 2: Maslowin ja Herzbergin tarveteorioiden välinen suhde.

Maslow-, McClelland- ja Herzberg-mallien pääominaisuuksia verrataan taulukossa 2.

Taulukko 2. Maslowin, McClelendin ja Herzbergin teorioiden vertailu

Maslowin teoria

1. Vaatimukset on jaettu ensisijaiseen ja toissijaiseen, ja ne edustavat viisitasoista hierarkkista rakennetta, jossa ne sijoittuvat tärkeysjärjestyksen mukaan

2. Ihmisen käyttäytymisen määrää hierarkkisen rakenteen alin tyydyttämätön tarve.

3. Kun tarve on tyydytetty, sen motivoiva vaikutus lakkaa

McClelandin teoria

1. Kolme ihmistä motivoivaa tarvetta ovat vallan tarve, menestys ja kuuluminen (sosiaalinen tarve)

2. Tämän päivän tarpeet ovat erityisen tärkeitä. ylempi määräys koska alempien tasojen tarpeet on yleensä jo täytetty

Herzbergin teoria

1. Tarpeet jaetaan hygieniatekijöihin ja motiiveihin.

2. Saatavuus hygieniatekijöitä estää vain tyytymättömyyden kehittymisen työhön

3. Motiivit, jotka vastaavat suurin piirtein Maslowin ja McClellandin korkeimpien tasojen tarpeita, vaikuttavat aktiivisesti ihmisten käyttäytymiseen

4. Motivoidakseen alaisia ​​affektiivisesti esimiehen tulee itse ymmärtää työn ydin

Herzbergin teorian sovellettavuus johtamiskäytäntöön.

Herzbergin teorian mukaan hygieniatekijöiden läsnäolo ei motivoi työntekijöitä. Se vain estää työhön tyytymättömyyden tunteen syntymisen. Motivoinnin saavuttamiseksi johtajan on varmistettava paitsi hygieenisten, myös motivoivien tekijöiden läsnäolo. Monet organisaatiot ovat yrittäneet toteuttaa nämä teoreettiset havainnot "YLEISTÄ"-työohjelmien kautta. Työn "rikastamista" toteutettaessa työtä rakennetaan uudelleen ja laajennetaan niin, että sen välittömälle suorittajalle saadaan enemmän tyytyväisyyttä palkkioista. Työn "RIKASTAMINEN" tähtää strukturointiin työtoimintaa siten, että esiintyjä kokee hänelle uskotun tehtävän monimutkaisuuden ja merkityksen, riippumattomuuden päätösten valinnassa, yksitoikkoisuuden ja rutiininomaisten toimintojen puuttumisen, vastuun tästä tehtävästä, tunteen, että henkilö suorittaa täysin tehtävänsä. erillinen itsenäinen työ... Niiden useiden satojen yritysten joukossa, jotka käyttävät työn rikastusohjelmia eliminoidakseen Negatiiviset seuraukset väsymys ja siihen liittyvä työn tuottavuuden lasku, on sellaisia ​​suuria yrityksiä kuin IT ja T., American Airlines ja Texas Instruments. Vaikka käsite "työvoiman rikastuminen" on hyvin käytetty, se toteutuu monissa tilanteissa.

Jotta Herzbergin teoriaa voitaisiin hyödyntää tehokkaasti, on tarpeen luoda lista hygieenisista ja erityisesti motivoivista tekijöistä ja antaa työntekijöille mahdollisuus määritellä ja osoittaa, mitä he haluavat.

Herzbergin teorian kritiikki.

Vaikka tätä teoriaa on käytetty tehokkaasti useissa organisaatioissa, sitä on myös kritisoitu. Ne liittyivät pääasiassa tutkimusmenetelmiin. Todellakin, kun ihmisiä pyydetään kuvailemaan tilanteita, joissa he tunsivat olonsa hyväksi tai huonoksi työn valmistumisen jälkeen, he yhdistävät vaistomaisesti suotuisat tilanteet persoonallisuutensa ja hallitsemiensa esineiden rooliin ja epäsuotuisat muiden ihmisten ja asioiden rooliin objektiivisesti ei vastaajilta.riippuu. Joten Herzbergin saamat tulokset olivat ainakin osittain tapa, jolla hän esitti kysymyksiä.

Herzberg ja antoi tärkeän panoksen motivaation ymmärtämiseen, hänen teoriansa ei ota huomioon monia muuttujia, jotka määrittävät siihen liittyvät tilanteet.

4. MOTIVOINTIPROSESSITEORIA

Proseduuriteoriat näkevät motivaation eri tavalla. He analysoivat, kuinka henkilö jakaa ponnistelunsa tavoitteiden saavuttamiseksi ja kuinka hän valitsee käyttäytymislinjansa. Näihin teorioihin kuuluvat odotusteoria eli V. Vroomin mukainen motivaatiomalli, oikeudenmukaisuusteoria ja Porter - Lawler -malli.

4.1 Viktor Vroomin odotusteoria.

Odotusten teorian mukaan tarpeen olemassaolo ei ole ainoa motivaation edellytys. Ihmisen tulee myös toivoa (odottaa), että hänen valitsemansa käyttäytymistyyppi todella johtaa aiottuun päämäärään.

Tämän mallin mukaisia ​​odotuksia voidaan pitää arviona tapahtuman todennäköisyydestä. Motivaatiota analysoitaessa otetaan huomioon kolmen elementin välinen suhde:

· Kustannukset - tulokset;

· Tulokset - palkka;

· Valenssi (tyytyväisyys palkkioon).

Vroomin malli voidaan esittää seuraavasti:

Motivaatio = ZT * RT * Valenssi

missä ZT on odotus, että ponnistelut antavat halutut tulokset;

RT - odotukset, että tulokset sisältävät palkkion;

Valenssi on palkkion odotettu arvo.

Jos jokin näistä tekijöistä on pieni, motivaatio on alhainen.

4.2 Oikeudenmukaisuuden teoria.

Oikeudenmukaisuuden teorian mukaan ihmiset arvioivat subjektiivisesti saatua palkkiota korreloimalla sen käytettyyn vaivannäköön ja muiden ihmisten palkkioon. Jos ihmiset uskovat, että heitä kohtaan on tehty vääryyttä, heidän motivaationsa laskee ja heillä on taipumus vähentää ponnistelujen intensiteettiä.

L. Porterin motivaatioteoria - E. Lawler.

Tämä teoria rakentuu odotusteorian ja oikeudenmukaisuuden teorian elementtien yhdistelmälle. Sen ydin on, että palkan ja saavutettujen tulosten välinen suhde on otettu käyttöön.

L. Porter ja E. Lawler esittelivät kolme muuttujaa, jotka vaikuttavat palkan määrään: käytetty työ, henkilökohtaiset ominaisuudet ihminen ja hänen kykynsä ja tietoisuus roolistaan ​​työprosessissa. Odotusteorian elementit ilmenevät tässä siinä, että työntekijä arvioi palkkion panostuksen mukaisesti ja uskoo, että tämä palkkio on riittävä hänen panokseensa. Oikeudenmukaisuuden teorian elementit ilmenevät siinä, että ihmisillä on omat arvionsa palkitsemisen oikeellisuudesta tai virheellisyydestä muihin työntekijöihin verrattuna ja vastaavasti tyytyväisyyden asteeseen. Tästä johtuu tärkeä johtopäätös, että työn tulokset ovat työntekijöiden tyytyväisyyden syy, ei päinvastoin.

Kotimaisten tiedemiesten keskuudessa suurin menestys motivaatioteorian kehittämisessä saavutti L.S. Vygodski ja hänen oppilaansa A. N. Leont'ev ja B. F. Lomov. Heidän työnsä ei kuitenkaan saanut kehitystä, koska he tutkivat psykologian ongelmia vain pedagogisen toiminnan esimerkillä.

Vygodskyn teoria väittää, että ihmisen psyykessä on kaksi rinnakkaista kehitystasoa - korkein ja alin, jotka määrittävät ihmisen korkeat ja alhaiset tarpeet ja kehittyvät rinnakkain. Tämä tarkoittaa, että yhden tason tarpeiden täyttäminen toisen keinoin on mahdotonta.

Esimerkiksi, jos henkilön on tietyllä hetkellä tarpeen tyydyttää ensinnäkin pienempiä tarpeita, aineelliset kannustimet laukeavat. Tässä tapauksessa korkeimmat inhimilliset tarpeet voidaan toteuttaa vain aineettomalla tavalla. L.S. Vygodsky päätteli, että korkeammat ja alhaisemmat tarpeet, jotka kehittyvät rinnakkain ja itsenäisesti, ohjaavat kollektiivisesti ihmisten käyttäytymistä ja toimintaa.

5. MODERNI HENKILÖSTÖHALLINTA.

Ihmisten osallistumista yhteiskunnalliseen tuotantoon on ollut ja voidaan ajatella vuodesta lähtien eri pisteet näkemys. Harkitse joitain moderneja käsitteitä henkilöstöjohtaminen.

L.I. Evenko uskoo, että henkilöstön roolista tuotannossa on tapahtunut neljä muutosta:

1. Työvoimaresurssien käytön käsite (työvoimaresurssien käyttö). Aika: 1800-luvun loppu - 1900-luvun puoliväli Lopputulos: tuotannossa olevan henkilön sijasta otettiin huomioon vain hänen tehtävänsä - työ, mitattuna työajan kustannuksilla ja palkoilla. Lännessä tämä käsite heijastuu marxilaisiin ja tayloristisiin teorioihin, Neuvostoliitossa - valtion työvoiman hyväksikäyttöön.

2. Henkilöstöjohtamisen käsite. Aika: 1900-luvun 30-luvulta. Se perustuu byrokraattisten organisaatioiden teoriaan, jossa henkilöä tarkasteltiin hänen muodollisen roolinsa kautta - asema ja depersonalisoitiin, ja johtaminen tapahtui hallinnollisten mekanismien (periaatteet, menetelmät, valtuudet, toiminnot) kautta.

3. Henkilöstöhallinnon käsite (henkilöstöjohtaminen). Aika: noin 70-luvulta alkaen. Lopputulos: henkilöä ei alettu pitää rakenteen (aseman) osana, vaan eräänlaisena uusiutumattomana resurssina - sosiaalisen organisaation elementtinä kolmen pääkomponentin (työvoima, sosiaaliset suhteet, työntekijän tila). Venäjän käytännössä tämä käsite kukoisti 1980-luvun puolivälissä "perestroikan" vuosina, ja sitä kutsuttiin "inhimillisen tekijän aktivoimiseksi".

4. Ihmisjohtamisen käsite (ihmisjohtaminen). Tämän käsitteen mukaan ihminen ei ole enää vain erityinen johtamisen kohde, vaan myös johtamisen subjekti, jota ei voida enää pitää "resurssina". Organisaation strategiaa ja rakennetta tulee rakentaa henkilön toiveiden ja kykyjen perusteella. Konseptin perustajat ovat japanilaiset K. Matsushita ja A. Morita.

Englantilainen professori S. Liz yksilöi ihmissuhteiden teorian näkökulmasta seitsemän strategista suuntaa henkilöstötyölle.

1. Vähennä tietty painovoima palkkoja tuotantokustannuksissa ja työntekijöiden palkkioita.

Yhdysvaltojen ja Euroopan työntekijöiden korkeiden palkkojen vuoksi monien länsimaisten yritysten tuotteet ovat tulleet kilpailukyvyttömiksi. Poistumiskeinona ehdotetaan henkilöstön jakamista kahteen ryhmään: korkeasti koulutetut vakituiset työntekijät, joilla on sosiaaliset takuut ja korkea palkka "ydin"; heikosti koulutetut kausityöntekijät, joilla ei ole sosiaalisia takeita ja alhaiset palkat ("periferia").

2. Työntekijät ovat voimavara, joka on maksimoitava.

Uskotaan, että ainoa pitkän aikavälin markkinaedun lähde on työntekijöiden kykyjen tunteminen ja heidän kekseliäisyytensä, motivaationsa ja ihmissuhteiden maksimoiminen sen sijaan, että "kopioisit" parhaiden yritysten kokemuksia. (esimerkki "IBM", "Hewlett-Packard").

3. Yrityksen strategian ja henkilöstöjohtamisen strategian erottamaton yhteys.

Yritystyypistä riippuen se voi soveltaa keskitettyä strategiaa yhdestä keskuksesta (Chandlerin kaskadimalli) ja hajautettua strategiaa, kun suuren yrityksen itsenäiset divisioonat harjoittavat joustavaa markkinointia markkinoilla (Porterin ja Fombrookin mallit).

4. Organisaatiokulttuurin kehittäminen: yhteiset tavoitteet, kollektiiviset arvot, karismaattiset johtajat, kovat markkina-asemat, työntekijöiden hallinta sosiaalisen median avulla

V tässä tapauksessa tehtävänä on saavuttaa "epätavallisia tuloksia tavallisten ihmisten toiminnan kautta". Joidenkin yritysten vahvan sisäisen organisaatiokulttuurin uskotaan olevan menestyksen avain.

5. Henkilöstöjohtamismenetelmien "japanilaistuminen", joka tuli laajalle japanilaisten suurimpien yritysten menestyksen jälkeen.

Tämä saavutetaan minimoimalla johtamistasojen lukumäärä, korkealla organisaatiokulttuurilla, joustavilla työn organisoinnin muodoilla, korkealaatuisilla tuotteilla, työntekijöiden uskollisuudella yritykselle jne.

6. Henkilöstöjohtaminen on strateginen toiminto.

Tämä suunta sisältää henkilöstöstrategian kehittämisen, yrityksen filosofiaan perustuvan rekrytoinnin, yksilön toiminnan laatua huomioivan palkitsemisen, työriitojen minimoimisen ja työpaikan harmonian luomisen, kannustamisen yhteisiin ponnisteluihin, joilla pyritään selviytymään. yritys

7. Johdon valinnan mallien käyttäminen henkilöstötyössä ottaen huomioon neljä pääasiallista näkökohtaa: työntekijän vaikutus ja tavat vaikuttaa häneen; menettely työntekijän liikkumiseksi yrityksessä; palkitsemisjärjestelmät; työpaikan järjestäminen.

Malli ratkaisee onnistuneesti ongelman valita politiikka, jolla maksimoidaan henkilön panos yrityksen menestykseen.

Ehdotetut henkilöstötyöalueet keskittyvät lännessä menestyvien yritysten kokemukseen ja nykyaikaisiin johtamiskonsepteihin.

Olosuhteemme ovat hieman erilaiset. G.M. Ozerov, tunnettu henkilöstötyön asiantuntija, uskoo, että Venäjällä henkilöstöjohtamisen tulisi perustua seuraaviin periaatteisiin:

1. Ihminen on yrityskulttuurin perusta.

Menestyvät yritykset kiinnittävät suurta huomiota henkilöstöönsä; kun ihmiset asetetaan muutoksen kärkeen, heistä tulee liikkeellepaneva voima muuttaa.

2. Hallinta kaikille.

Johtaminen tulisi suorittaa kolmella tasolla: ylin johto, keskijohto ("tiimi") ja alempi johto ("työntekijät").

3. Tehokkuus organisaation menestymisen kriteerinä.

Kyse on tavoitteiden saavuttamisesta käyttämällä resursseja optimaalisesti ja maksimoimalla tuotot.

4. Suhteet organisaation menestymisen kriteerinä.

"Psykologian maailmasta" johtuvat ongelmat (psykologiset suhteet, kommunikaatiot, arvot, motiivit) tulee asettaa etusijalle verrattuna "tosioiden maailman" (tekniikka, teknologia, organisaatio) ongelmiin.

5. Laatu tehokkuuden kriteerinä.

On välttämätöntä työskennellä viiden toisiinsa yhteydessä olevan laatualijärjestelmän kanssa: henkilökohtainen, tiimin laatu, tuotteen laatu, palvelun laatu, organisaation laatu.

6. Tiimit organisaation menestymisen kriteerinä.

Kaikki organisaation työntekijät ovat työntekijöitä. He ovat kaikki sosiaalisen ryhmän (joukkueen) jäseniä. Kaikki tiimit ja ryhmän yksilöt edistävät sekä organisaation menestystä että epäonnistumista.

7. Oppiminen on avain kehitykseen ja muutokseen, ja se on olennainen osa elintärkeää organisaation edistämisprosessia.

Edellä olevia käsitteitä analysoimalla on mahdollista yleistää lähestymistapoja henkilöstöjohtamiseen. Monissa julkaisuissa on havaittu kaksi napaa henkilön roolista yhteiskunnallisessa tuotannossa:

Ihminen voimavarana tuotantojärjestelmä(työvoima, ihminen, ihminen) - tärkeä osa tuotanto- ja hallintoprosessia;

· Ihminen ihmisenä, jolla on tarpeita, motiiveja, arvoja - johtamisen pääkohde.

Toinen osa tutkijoista tarkastelee henkilöstöä osajärjestelmien teorian näkökulmasta, jossa työntekijät toimivat tärkeimpänä osajärjestelmänä. Selkeimmin voidaan erottaa kaksi järjestelmäryhmää:

· Taloudellinen, jossa aineellisten hyödykkeiden tuotannon, vaihdon, jakelun ja kulutuksen ongelmat hallitsevat, ja tämän perusteella henkilöstöä pidetään työvoimaresurssina tai ihmisten organisaationa (kollektiivi);

· Sosiaalinen, jossa hallitsevat ihmissuhteet, sosiaaliset ryhmät, henkiset arvot ja yksilön monipuolisen kehityksen näkökohdat, ja henkilöstöä pidetään pääjärjestelmänä, joka koostuu ainutlaatuisista persoonallisuuksista.

PÄÄTELMÄ.

Johtamisen ihmissuhteiden ja käyttäytymistieteen koulujen päätavoitteena oli syrjäyttää tuotannossa jäykästi formalisoidut, depersonalisoidut suhteet, jotka olivat tuolloin täysin paljastaneet tehottomuutensa. V tämä tunne teollisten organisaatioiden tulkinta yhtenäisiksi järjestelmiksi on osoittanut yhteiskunnallisten tekijöiden voiman tuotantoprosessissa. Ensimmäistä kertaa tunnustettiin organisaation henkilökohtainen tekijä, ja huomiota kiinnitettiin myös epävirallisten suhteiden epäsuoraan vaikutukseen yritysten ja yritysten taloudelliseen suorituskykyyn. Tämän ohella näille teorioille oli ominaista joitain puutteita. Siten he keskittivät huomionsa yhteistyön ongelmiin, ohittamiseen vaikeita kysymyksiä sosiaalisia konflikteja. He yliarvioivat selvästi tason, jolle työntekijöitä voidaan manipuloida sosiopsykologisilla menetelmillä. Työntekijän tunnustaminen itsenäisesti vaikuttavana "tekijänä". valmistusprosessi Tietysti askel eteenpäin, mutta se ei riittänyt tunnistamaan tuotannon itseorganisoitumisen ja työntekijöiden itsejohtamisen tarvetta. Vaikka kysymys työntekijöiden "osallisuudesta" päätöksentekoprosesseihin nousi esiin, se ei löytänyt myönteistä ratkaisua.

Tapa tehokas hallinta perustuu ihmisen motivaation ymmärtämiseen. Vain tietäen, mikä motivoi henkilöä, mikä saa hänet toimintaan, mitkä motiivit ovat hänen toimintansa perustana, voidaan yrittää kehittää tehokas muoto- ja menetelmäjärjestelmä ihmisen hallintaan. Tätä varten on tiedettävä, miten tietyt motiivit syntyvät tai aiheuttavat, miten ja millä tavoin motiiveja voidaan saada toimimaan, miten ihmisiä motivoidaan.

BIBLIOGRAFINEN LUETTELO

1. V.I. Knorring "johtamisen teoria, käytäntö ja taide". Oppikirja yliopistoille erikoisalalla "Management". M-1999, NORMA-INFRA.

2. A.P. Egorshin "Personnel Management", toim. Nižni Novgorod - NIMB, 1999

3. A. Bolshakov "Johto". Opetusohjelma. SPb, toim. JSC "Piter", 2000-sarjan lyhytkurssi.

4. A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov "Henkilöstönhallinnan järjestäminen yrityksessä" - M. GAU, 1994

5. Egorshin AP henkilöstöjohtaminen. N. Novgorod: NIMB, 1997. 607 s.

6. Maslov EV Yrityksen henkilöstöjohtaminen: oppikirja / Toim. Shemetova P. V. M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1998.312 s.

7. Yrityksen johtajan hakemisto / Toim. Lapusty M.G. 4. painos, tarkistettu, muutettu. ja lisää. Moskova: INFRA-M, 2000.784 s.

8. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja yliopistoille / Toim. Bazarova T. Yu., Eremina B.L., Moskova: Pankit ja pörssi, UNITI, 1998.423 s.

9. Organisaation henkilöstöjohtaminen: Oppikirja / Toim. A. Ya. Kibanova. Moskova: INFRA-M, 2000.512 s.

10. Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedowry "Johtamisen perusteet". Per. englannista - M .: "Delo LTD", 1995.

11. Yu.A. Tsypkin, A.N. Lyukshinov, N.D. Eriashvili "Management" UNITI Moskova, 2001.

De… (latinaksi de…) - etuliite, joka ilmaisee erottamisen, poiston, peruutuksen, esim.: depersonalisoitu - persoonaton, vastustettu. - henkilökohtainen (person (latinaksi persona) - henkilö, persoonallisuus).

Eettinen - moraalinen, etiikkaan liittyvä (etiikka (latinaksi ethika, gr. Ethos) on ihmisen, minkä tahansa luokan, sosiaalisen tai ammatillisen ryhmän moraalisen käyttäytymisen normien järjestelmä); noudattaa eettisiä vaatimuksia.

Konteksti (latinaksi kontekstus-läheinen yhteys, yhteys) on kirjoitetun tai suullisen puheen semanttisesti täydellinen fragmentti, joka on tarpeen erikseen sisällytetyn sanan tai lauseen merkityksen määrittämiseksi.

Eliminoi - sulje pois, poista.

Sentimentti (ranskalainen sentiment - tunne) - liiallinen herkkyys, joka ilmenee sanoissa, teoissa.

Käsite (latinalainen käsite) - 1) näkemysjärjestelmä, jokin ilmiöiden, prosessien ymmärrys; 2) yksittäinen määrittävä käsite, minkä tahansa työn, tieteellisen työn jne. johtava ajatus.

Empiirinen (gr. Empeiria - kokemus) - perustuu kokemukseen.

Behaviorismi (behavior-behaviour) - tutkii työntekijöiden käyttäytymisen psykologisia näkökohtia, tunnistaa heidän motivaationsa ja mieltymyksensä.

Diskreetti (lat. Discretu) - katkonainen, koostuu erillisistä osista; diskreetti määrä- sellainen arvo, jonka arvojen välillä on vain rajallinen määrä sen muita arvoja; opp on jatkuva arvo.

Yhteistyö (latinaksi yhteistyö - yhteistyö) on työjärjestyksen muoto, jossa suuri joukko ihmisiä osallistuu yhdessä samoihin tai erilaisiin, mutta toisiinsa liittyviin työprosesseihin.

Vaihtoehto (ranskalainen vaihtoehto, latinalainen Alter - yksi kahdesta) - 1) tarve valita toisensa poissulkevien mahdollisuuksien välillä; 2) jokainen toisensa poissulkevista mahdollisuuksista.

Dikotomia (gr. Dichotomia, Dicha - kahteen osaan ja tome - osa) - kokonaisuuden peräkkäinen jakaminen kahteen osaan, sitten jokainen osa jälleen kahteen jne.

Stimulus (lat. Stimulus - kirjaimellisesti. Teräväkärkinen keppi, jolla ajettiin eläimiä, hirvi) - kannustin toimintaan, kannustin.

Lähetä aiheeseen liittyvä hakemus heti, niin saat selville mahdollisuudesta päästä neuvolaan.

Klassisen (hallinnollisen) koulun edustajat ovat kehittäneet periaatteet, suositukset ja säännöt organisaation johtamiseen ottamatta huomioon työntekijöiden yksilöllisiä ominaisuuksia. Sellainen tulkinta ihmisen paikasta tuotannossa ei voinut johtaa yrittäjien ja työntekijöiden etujen yhtenäisyyteen. Ihmissuhdeteoria pyrkii lisäämään keskittymistä ihmisiin. Se tarjoaa tietoa siitä, kuinka ihmiset ovat vuorovaikutuksessa ja reagoivat erilaisiin tilanteisiin pyrkiessään tyydyttämään tarpeitaan. Toisin kuin klassinen koulukunta, joka rakensi malleja organisaatiosta, tämä koulu yritti rakentaa malleja työntekijöiden käyttäytymisestä.

Koulun merkittävimmät edustajat: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Jos F. Taylor lupasi johtajille työn tuottavuuden kasvua, niin E. Mayo - organisaation arvovallan ja työntekijöiden uskollisuuden kasvua.

Ihmissuhteiden teoria syntyi 13 vuotta (1927-1939) kestäneiden Western Electricin Hotthornin tehtaiden työläisryhmien kokeiden tulosten yleistämisestä.

Hotthorn-kokeet alkoivat:

• lukuisia tutkimuksia suhteista organisaatioissa;
• psykologisten ilmiöiden huomioon ottaminen ryhmissä;
• työmotivaation tunnistaminen ihmissuhteissa;
• tietyn henkilön ja pienen ryhmän roolin tutkiminen organisaatiossa;
• määritetään tapoja tarjota psykologinen vaikutus työntekijään.

Psykologia, sosiologia ja ns. käyttäytymistieteet toimivat ihmissuhteiden koulun tieteellisenä perustana.

E. Mayo väitti, että työntekijöiden tuottavuus ei riipu vain työoloista, aineellisista kannustimista ja hallinnon toimista, vaan myös työntekijöiden psykologisesta ilmapiiristä.

Tämän koulun edustajat kyseenalaistivat useita hallintokoulun määräyksiä. Esimerkiksi maksimaalinen työnjako, joka käytännössä johti työn sisällön köyhtymiseen, sekä koordinointi hierarkian kautta. He uskoivat, että vallan ohjaaminen ylhäältä alas yksin ei ollut tehokasta. Tältä osin ehdotettiin koordinointia valiokuntien kautta. He lähestyivät vallan delegoinnin periaatetta uudella tavalla. He pitivät sitä kaksisuuntaisena prosessina. Organisaation alempien tasojen tulee delegoida ylöspäin hallinto- ja toiminnan koordinointitehtävät ja ylempien tasojen - alaspäin oikeus tehdä päätöksiä tuotantotehtävissään.

Ihmissuhteiden koulun pääsäännöt:

• ihmiset ovat pääasiassa motivoituneita sosiaalisista tarpeista ja tuntevat oman yksilöllisyytensä suhteissaan muihin ihmisiin;
• teollisen vallankumouksen seurauksena työ on menettänyt vetovoimansa, joten ihmisen on etsittävä tyydytystä sosiaalisista suhteista;
• ihmiset reagoivat paremmin vertaisryhmän sosiaaliseen vaikutukseen kuin johtajuuden kannustimiin ja ohjauksiin;
• työntekijä vastaa esimiehen käskyihin, jos johtaja pystyy vastaamaan alaistensa sosiaalisiin tarpeisiin.

E. Mayon tärkein teoreettinen johtopäätös: yritys on sosiaalinen järjestelmä, joka koostuu epävirallisista ryhmistä, jotka säätelevät ihmisten käyttäytymistä.

Human Relations School on tehnyt seuraavat muutokset aikaisempiin johtamiskonsepteihin:

• lisääntynyt huomio henkilön sosiaalisiin tarpeisiin;
• työpaikkojen parantaminen vähentämällä ylierikoistumisen kielteisiä vaikutuksia;
• valtahierarkian korostamisesta luopuminen ja työntekijöiden osallistuminen johtamiseen;
• epävirallisten suhteiden hyväksynnän lisääminen.

Human Relations School keskittyi tiimiin. Siksi 50-luvun alussa. XX vuosisadalla sen lisäksi muodostui käyttäytymiskäsitteitä, joiden tarkoituksena oli tutkia ja kehittää yksittäisten työntekijöiden yksilöllisiä kykyjä ja kykyjä.

Käyttäytymistieteet psykologia ja sosiologia ovat tehneet ihmisten käyttäytymisen tutkimisesta työpaikalla tiukasti tieteellistä.

Tämän suunnan edustajat: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Käyttäytymistieteiden korkeakoulu on siirtynyt merkittävästi ihmissuhteiden korkeakoulusta ja keskittyy ensisijaisesti ihmissuhteiden luomisen menetelmiin, motivaatioon, johtamiseen, viestintään organisaatiossa, opiskeluun ja edellytysten luomiseen jokaisen kykyjen ja potentiaalin täysimääräiselle toteuttamiselle. työntekijä.

Tämän koulukunnan puitteissa kiinnostavat MacGregorin teoriat X ja Y, joissa hän esitteli kaksi pääasiallista lähestymistapaa johtamisen organisointiin.

Teorialle X on ominaista seuraava näkemys ihmisestä:

• keskivertoihminen on luonnostaan ​​laiska, hän yrittää välttää työtä;
• häneltä puuttuu kunnianhimo, hän ei pidä vastuusta;
• hän on välinpitämätön organisaation ongelmille;
• luonteeltaan hän vastustaa muutosta;
• tarkoituksena on saada aineellista hyötyä;
• hän on luottavainen, ei liian älykäs, vailla aloitteellisuutta, haluaa olla ohjattu.

Tämä näkemys ihmisestä heijastuu porkkana ja tikku -politiikassa, valvontataktiikoissa, menettelyissä ja menetelmissä, joiden avulla ihmiset voivat sanella, mitä heidän tulee tehdä, päättää, tekevätkö he niin ja soveltavat palkkioita ja rangaistuksia.

McGregorin mukaan ihmiset eivät ole luonteeltaan lainkaan sellaisia, ja heillä on päinvastaisia ​​ominaisuuksia. Siksi johtajia on ohjattava toisella teorialla, jota hän kutsui teoriaksi Y. Teorian Y pääsäännöt:

• ihmiset eivät ole luonnostaan ​​passiivisia eivätkä vastusta organisaation tavoitteita. Heistä tulee sellaisia, kun he työskentelevät organisaatiossa;
• ihmiset pyrkivät tuloksiin, osaavat synnyttää ideoita, ottaa vastuuta ja ohjata käyttäytymistään organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi;
• johdon tehtävänä on auttaa ihmisiä ymmärtämään ja kehittämään näitä inhimillisiä ominaisuuksia.

Teoria Y keskittyy enemmän ihmissuhteiden luonteeseen, luoden suotuisan ympäristön lojaalisuuden syntymiselle organisaatiota, sen tavoitteita kohtaan, mikä antaa mahdollisuuden aloitteellisuuteen, kekseliäisyyteen ja itsenäisyyteen niiden saavuttamisessa. Samanaikaisesti painopiste ei ole ulkoisessa ohjauksessa, vaan itsehallinnassa, joka syntyy, kun työntekijä näkee yrityksen tavoitteet omillaan.

Human Relations Schoolin ja School of Behavioral Sciencen panokset johtamisteoriaan:

• 1. Ihmissuhteiden hallintamenetelmien soveltaminen työntekijöiden tuottavuuden lisäämiseen.
• 2. Ihmiskäyttäytymistieteiden soveltaminen organisaation johtamiseen ja muotoiluun siten, että jokainen työntekijä voidaan hyödyntää täysimääräisesti potentiaalinsa mukaisesti.
• 3. Työntekijöiden motivaation teoria. Työn ja pääoman intressien yhteensovittaminen motivaation kautta.
• 4. Johtamisen ja johtamisen tyylien käsite.

Kuten aikaisemmissa teorioissa, näiden koulujen edustajat kannattivat "yksittäistä parasta tapaa" ratkaista johtamisongelmia. Hänen pääperiaatteensa oli, että ihmisen käyttäytymistieteen oikea soveltaminen lisää aina sekä yksittäisen työntekijän että koko organisaation tehokkuutta. Kuitenkin, kuten myöhemmin kävi ilmi, sellaiset tekniikat kuin työn sisällön muuttaminen ja työntekijöiden osallistuminen yrityksen johtamiseen ovat tehokkaita vain tietyissä tilanteissa. Huolimatta monista tärkeistä myönteisistä tuloksista tämä lähestymistapa epäonnistui joskus tilanteissa, jotka poikkesivat sen perustajien tutkimista tilanteista.

Ihmissuhteiden koulu syntyi 20-30-luvun vaihteessa. Se perustui psykologian ja sosiologian saavutuksiin, minkä vuoksi työn tuottavuuden lisäämisen ongelma ratkaistiin tutkimalla ihmisen käyttäytymistä työprosessissa. Tiedemiehet ymmärsivät, että keskittämällä huomionsa henkilöön he voisivat ehdottaa menetelmiä synnytyksen tehokkaaseen stimulointiin.

R. Owen kiinnitti ensimmäisenä huomion ihmisiin. Hän väitti, että yritys käyttää paljon aikaa laitteiden huoltoon (voitelu, korjaukset jne.) ja välittää vähän ihmisistä. Siksi on melko järkevää viettää sama aika ihmisten "hoitoon" ("elävä kone"), niin todennäköisesti ei ole tarvetta "korjata" ihmisiä.

E. Mayoa pidetään ihmissuhteiden koulun perustajana. Hän uskoi, että vanhoilla johtamismenetelmillä pyrittiin kokonaan materiaalitehokkuuteen, ei yhteistyön luomiseen, kun taas pelkkä huomion osoittaminen ihmisiin vaikuttaa työn tuottavuuteen erittäin paljon.

Muiden tämänsuuntaisten tutkijoiden joukossa voidaan mainita M.P. Folett, joka antoi valtavan panoksen johtajuuden teoriaan.

Ihmissuhteiden koulun edustajat pyrkivät pitämään jokaista organisaatiota tiettynä "sosiaalisena järjestelmänä", mikä oli uusi askel johtamisteorian kehityksessä.

Ihmissuhteiden teorian lähtökohtia ovat:

· Ihmisiä motivoivat pääasiassa sosiaaliset tarpeet ja he tuntevat yksilöllisyytensä suhteidensa kautta muihin ihmisiin;

· Teollisen vallankumouksen ja prosessin järkeistämisen seurauksena itse teos on suurelta osin menettänyt vetovoimansa, joten ihminen hakee tyydytystä suhteistaan ​​muihin ihmisiin;

· Ihmiset reagoivat paremmin samanlaisen ihmisryhmän sosiaaliseen vaikutukseen kuin johtajilta tulevan ohjauksen motivaatioon;

· Työntekijä reagoi esimiehen motivaatioon, jos työntekijä näkee johtajan keinona tyydyttää tarpeitaan.

Johdon tehtävänä oli tässä vaiheessa kehittää hedelmällisiä epävirallisia kontakteja muodollisten suhteiden (tilaus-antaminen) lisäksi ryhmien (kollektiivien) jäsenten välillä. Epäviralliset suhteet yhteisen työn prosessissa tunnustettiin merkittäväksi organisaation voimaksi, joka edistää/estää yrityksen tavoitteiden toteutumista. Siksi epävirallisia suhteita tulee hoitaa. Jos johto osoittaa huolta työntekijöistään, tyytyväisyyden tason pitäisi nousta, mikä johtaa työn tuottavuuden kasvuun.

Myöhemmin (XX vuosisadan 40-60-luvuilla) ihmissuhteiden koulukunnan ideat muodostivat perustan käyttäytymistieteelliselle koulukunnalle, jonka edustajia olivat A. Maslow, McGregor, Herzberg ym. Tutkimusmenetelmien parantaminen alalla sosiologia ja psykologia mahdollistivat ihmisen käyttäytymisen tutkimisen työprosessin aikana tieteellisen perustan luomiseksi. Johtamisen käyttäytymis- (käyttäytymis-) lähestymistavan perustana ovat sosiaalisen vuorovaikutuksen eri näkökohdat, jotka johtivat teorian ja menetelmien kehittämiseen tiimin muodostamisesta erityiseksi sosiaaliseksi yhteisöksi ja ihmissuhteisiin organisaation sisällä. Erityisesti painotetaan johtamistyyliä ja sen vaikutusta työntekijöiden tuottavuuteen ja työtyytyväisyyteen.

Tämän koulun perustajat näkevät johtamisen päätehtävänä henkilöstöjohtamisen organisoinnissa, hyödyntäen viestintätekijöitä, motivaatiota, johtamista sekä asenteen ylläpitoa henkilöstöä kohtaan aktiivisena henkilöstöresurssina. Toisin sanoen he pyrkivät parantamaan yrityksen tehokkuutta lisäämällä henkilöstöresurssien tehokkuutta.

Tieteellisen johtamisen ja hallinnollisen johtamisen (toiminnallisen) johtamisen koulut muodostettiin ottamatta huomioon ihmissuhteiden vaikutusta tuotannon ja johtamisen toiminnan tehokkuuteen. Inhimillisen tekijän merkitys johtamisessa rajoittui sellaisiin näkökohtiin kuin oikeudenmukaiset palkat, taloudelliset kannustimet ja muodollisten toiminnallisten suhteiden luominen johtohenkilöiden välille. Kokemus on osoittanut, että johtamisprosessin jakaminen useisiin toimintoihin, jotka yhdessä suuntautuivat johtamistavoitteen saavuttamiseen, toimintojen jakaminen asianomaisille osastoille ja yksittäisille työntekijöille ei sinänsä johtanut työn tuottavuuden kasvuun eikä takaanut sen saavuttamista. yrityksen tavoitteista.

Sosiologien ja johtajien huomion herätti henkilön rooli organisaatiossa, hänen kykynsä organisoida itseään, lisätä työn tehokkuutta tuomalla häneen luovuutta tai organisaation psykologisen ilmaston parantamisen seurauksena. Tätä ongelmaa on tutkittu vakavasti 1930-luvun alusta lähtien. Tutkimuksen ja organisaation käytännön tutkimuksen, kokeiden kohteena oli ihmisen käyttäytyminen organisaatiossa, "ihmissuhteet". Amerikkalaisten tiedemiesten ja sosiologien M.P. Follettin ja E. Mayon nimet liittyvät tähän suuntaukseen.

Todettiin, että ihmisten väliset suhteet työyhteisöissä vaikuttivat usein enemmän työn tehokkuuden kasvuun kuin selkeä organisaatio työvoima- ja aineelliset kannustimet. Tehokkaan työn motiivina ei ole niinkään taloudelliset intressit, kuten aikaisempien johtamiskoulujen edustajat uskoivat, vaan työntekijöiden tyytyväisyys työhönsä, joka perustuu tiimin sosiopsykologiseen ilmapiiriin.

M. Follettin teoksissa pohdittiin ensimmäistä kertaa sellaisia ​​kysymyksiä kuin valta ja auktoriteetti, niiden eriyttäminen ja epävirallinen käsitys, vastuu ja vastuun delegointi, työntekijöiden osallistuminen johtamiseen. Hän tutki ryhmässä esiintyvien konfliktien ongelmaa ja luokitteli ne dominanssiin, kompromisseihin ja integraatioon ja kehitti asianmukaisia ​​suosituksia. M. Follett määritteli alun perin johtamisen varmistamaan, että työ tehdään muiden avulla.

50-luvulta lähtien se on kasvanut käyttäytymistieteiden kouluksi, joka kehittyy edelleen. Tähän suuntaan liittyvät A. Maslow, joka ehdotti pyramidia motiiveista ihmisen käyttäytymiseen organisaatiossa, R. Likert, D. McGregor, F. Gretzberg, K. Ardzhiris. Niin kutsutun behavioristisen (käyttäytymis-) suunnan kannattajat, mukaan lukien nimetyt kirjoittajat ja muut, ehdottivat lähestymistapaansa motiivien määrittämiseen ja vastaavaa kannustinsarjaa Sosiologian ja psykologian kehitys mahdollisti tieteellisen perustan luomisen tutkimukselle. ihmisten käyttäytyminen työyhteisöissä.

Kuten K. Arjiris osoitti, johtajien lisääntynyt paine ja valvonta alaistensa tuottavuuden lisäämiseksi synnyttää ristiriidan johtamisjärjestelmässä ja työntekijöissä, eikä se auta estämään alhaista työn tuottavuutta, poissaoloja, henkilöstön vaihtuvuutta ja kiinnostuksen menetystä. työ. Päinvastoin, R. Likertin mukaan konfliktien ratkaisemista helpottavat rakentavat suhteet tiimin jäsenten välillä, kokemus ja taidot suhteiden säätelyssä tiimissä sekä korkea keskinäinen luottamus tiimiin. Keskinäinen luottamus, kunnioitus, suotuisat ihmissuhteet tiimissä luovat hyvän moraalisen ja psykologisen ilmapiirin, millä on merkittävä vaikutus työntekijöiden motivaatioon erittäin tehokkaaseen työhön.

Käyttäytymistieteiden korkeakoulu on keskittynyt ensisijaisesti menetelmiin ihmissuhteiden rakentamiseen työryhmissä. Sen päätavoitteena oli lisätä organisaatioiden tehokkuutta tehostamalla henkilöstöresurssien käyttöä. Pääpostulaatti oli, että käyttäytymistieteen soveltaminen lisää aina sekä yksittäisen työntekijän että koko organisaation tuottavuutta. Tieteellisen johtamisen kouluna ja hallintojohtamisen kouluna käyttäytymiskoulu on puolustanut polkuaan ainoana ja parhaana. Kuitenkin, kuten johtamisen tiede ja käytäntö myöhemmin ovat osoittaneet, työn sisällön muutoksilla ja työntekijöiden osallistumisella yrityksen johtamiseen on myönteinen vaikutus vain joissakin tuotantotilanteissa, ei kaikkiin työntekijöihin.

Ihmissuhteiden ja käyttäytymistieteiden laitos

Ihmissuhteiden koulun piirteet... Ihmissuhteiden liike syntyi vastauksena siihen, että tieteellisen johtamisen ja klassisen koulukunnan edustajat eivät täysin ymmärtäneet inhimillistä tekijää tehokkaan organisaation päätekijänä. Suurimman panoksen ihmissuhteiden koulun (1930-1950) kehittämiseen antoi kaksi tiedemiestä - Mary Parker Follett ja Elton Mayo. E. Mayon kokeet avasivat uuden suunnan ohjausteoriassa. Hän sai selville, että tarkasti määritellyt työvaiheet ja hyvät palkat eivät aina johtaneet tuottavuuden parantumiseen... Ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa esiin tulleet voimat ylittivät usein johtajien ponnistelut.

Abraham Maslowin ja muiden psykologien tuoreempi tutkimus on auttanut ymmärtämään tämän ilmiön syitä. Maslow'n mukaan ihmisten toiminnan motiivit eivät ole pääasiassa taloudellisia voimia, vaan erilaisia tarpeisiin , joka voidaan tyydyttää vain osittain ja välillisesti rahan avulla. Näiden havaintojen perusteella tutkijat uskoivat, että jos johto pitää enemmän huolta työntekijöistään, tyytyväisyyden tason pitäisi nousta ja tämä johtaa tuottavuuden kasvuun. He suosittelivat käyttää ihmissuhteiden hallintatekniikoita, joihin kuuluu parempi johtaminen, työntekijöiden kuuleminen ja paremmat mahdollisuudet kommunikointiin työssä .

Käyttäytymissuhteiden kehittäminen. Käyttäytymissuunnan myöhemmän ajanjakson (vuodesta 1950 nykypäivään) suurimpia hahmoja ovat muun muassa K. Ardzhiris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg. Nämä ja muut tutkijat tutkivat sosiaalisen vuorovaikutuksen, motivaation, vallan ja auktoriteetin luonnetta, johtajuutta, organisaatiorakenne, viestintä organisaatioissa, muutokset työn sisällössä ja työelämän laadussa.

Uudella lähestymistavalla pyrittiin auttamaan työntekijää entistä enemmän omien kykyjensä toteuttamisessa perustuen käyttäytymistieteiden käsitteiden soveltamiseen organisaatioiden rakentamiseen ja johtamiseen. Koulun päätavoitteena oli parantaa organisaation tehokkuutta tehostamalla sen henkilöstöresursseja. Pääpostulaatti oli, että käyttäytymistieteen oikea soveltaminen parantaa aina sekä työntekijän että organisaation tehokkuutta. Joissakin tilanteissa tämä lähestymistapa osoittautui kuitenkin kestämättömäksi.

Tämä koulu keskittyi ihmiseen: siihen, kuinka hän on vuorovaikutuksessa muiden kanssa, kuinka hän reagoi erilaisiin tilanteisiin, haluten tyydyttää tarpeitaan. "Ihmissuhteiden" koulu pyrki rakentamaan malleja ihmisten käyttäytymisestä, kuinka se eroaa klassisesta, joka käsitteli organisaatiomalleja.

Tämä tieteellinen suunta johtamisteoriassa syntyi sen jälkeen, kun havaittiin, että työn sääntely ja korkeat palkat eivät välttämättä johda työn tuottavuuden kasvuun, kuten tieteellisen johtamisen koulukunnan edustajat uskoivat.

Merkittävä panos "ihmissuhteiden" koulun kehittämiseen annettiin 1940-1960-luvuilla. käyttäytymistieteilijät (englannin kielestä käyttäytyminen - käyttäytyminen), jotka kehittivät motivaatioteorioita, erityisesti hierarkkisen tarpeiden teorian (A. Maslow) ja motivaatioteorian riippuen tyytyväisyydestä tai tyytymättömyydestä työhön (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), "ihmissuhteiden koulun" perustaja, suoritti "Hotthorn-kokeen", joka osoitti, että henkilön käyttäytyminen organisaatiossa ja hänen työnsä tulokset riippuvat täysin sosiaalisista olosuhteista, joissa tämä henkilö on. organisaatiossa sekä työntekijöiden ja työntekijöiden ja johtajien välisiin suhteisiin.

Hotthornin koe johti seuraaviin johtopäätöksiin:

• sosiaaliset käyttäytymisnormit vaikuttavat työn tuottavuuteen;
• sosiaalisilla kannustimilla on merkittävä vaikutus organisaation jäsenten käyttäytymiseen; joten kokeen aikana kirjattiin tapauksia, joissa sosiaaliset kannustimet estivät kokonaan taloudellisten kannustimien vaikutuksen;
• ryhmäkäyttäytymistekijät hallitsevat henkilökohtaisia;
• epävirallinen johtaminen on tärkeää koko ryhmälle.

Siinä havaittiin, että toisinaan työntekijät reagoivat paljon voimakkaammin työryhmän työtovereiden paineeseen kuin johdon toiveisiin tai rahallisiin kannustimiin. Heidän motivaationsa ei perustunut pelkästään taloudellisiin tekijöihin, vaan myös erilaisiin tarpeisiin, jotka rahalla voidaan tyydyttää vain osittain ja välillisesti. Tämä tarkoittaa, että jos johtaja huolehtii alaisistaan, heidän tyytyväisyytensä lisääntyy, mikä johtaa työn tuottavuuden kasvuun.

"Ihmissuhteiden koulu" määrittelee johtamisen varmistavaksi työn suorittamisen muiden ihmisten avulla ja suosittelee tehokkaita menetelmiä suorien esimiesten työ, neuvottelut työntekijöiden kanssa ja mahdollisuus kommunikoida työssä.

Mayo päätteli, että organisaation tuottavuus ei riipu pelkästään työoloista, kannustimista ja johtamisesta, vaan myös sosiaalisesta ja psykologisesta ilmapiiristä työympäristössä. Human Relations Schoolin perustajat suosittelivat, että johtajat tunnistavat pienissä epävirallisissa ryhmissä syntyneet ihmissuhteet, tunnistavat johtajansa ja käyttävät sitten tällaisten ryhmien ominaisuuksia (psykologisia ja sosiaalisia) ihmissuhteiden luomiseen ja työntekijöiden tyytyväisyyden lisäämiseen työssään. .

"Ihmissuhteiden" koulun päämääräykset ovat seuraavat:

• työyhteisö on erityinen sosiaalinen ryhmä;
• ihmissuhteet ovat tekijä kunkin työntekijän tehokkuuden ja potentiaalin kasvussa;
• jäykkä alisteisuushierarkia on ristiriidassa ihmisen luonteen ja hänen vapautensa kanssa;
• johtajien tulisi olla enemmän ihmiskeskeisiä kuin organisaatioiden tuottamia.

Pääkirjassaan The Social Issues of Industrial Culture Mayo väitti, että hänen teoriansa toteuttamisen tulos lisäisi hänen alaistensa arvovaltaa ja uskollisuutta. Hänen mielestään organisaatiossa on täysin mahdollista saavuttaa tarvittavat tavoitteet juuri täyttämällä työntekijöiden tarpeet. Siksi viestinnän taiteen pitäisi tulla tärkein kriteeri järjestelmänvalvojien valinta alkaen liikkeen esimiehestä.

"Ihmissuhteiden" koulun edustajat ilmaisivat eri mieltä joidenkin klassisen koulukunnan lausuntojen kanssa. Siten täydellinen työnjako johtaa itse työn sisällön köyhtymiseen; vallan hierarkia vain "ylhäältä alas" ei ole tehokas. Siksi Mayo ja hänen kollegansa ehdottivat komission muodostamista tuotannon hallintaan, joka varmistaa tehokkaamman viestinnän organisaatiossa ja ideoiden ymmärtämisen, ymmärtää paremmin organisaation yleisen politiikan ja toteuttaa sitä tehokkaammin.

Vastuun "inhimillistä" delegointia pidettiin kaksisuuntaisena prosessina: alhaalta delegoidaan hallinto- ja toiminnan koordinointitehtävät ja ylhäältä - oikeus tehdä päätöksiä tuotantotehtäviensä puitteissa.

Mayo ja hänen kannattajansa käyttivät työssään psykologian ja sosiologian menetelmiä; niin he olivat ensimmäisiä, jotka käyttivät testejä ja erityisiä haastattelumuotoja palkattaessaan henkilöstöä. "Ihmissuhteiden" johtamiskoulu on rikastanut psykologiaa tiedolla ihmisen psyyken ja hänen työtoimintansa välisestä suhteesta.

Ihmissuhteiden koulun perusperiaatteet ja määräykset

(Hallinnollisen) koulun edustajat ovat kehittäneet periaatteet, suositukset ja säännöt organisaation johtamiseen ottamatta huomioon työntekijöiden yksilöllisiä ominaisuuksia. Sellainen tulkinta ihmisen paikasta tuotannossa ei voinut johtaa yrittäjien ja työntekijöiden etujen yhtenäisyyteen. Ihmissuhdeteoria pyrkii lisäämään keskittymistä ihmisiin. Se tarjoaa tietoa siitä, kuinka ihmiset ovat vuorovaikutuksessa ja reagoivat erilaisiin tilanteisiin pyrkiessään tyydyttämään tarpeitaan. Toisin kuin klassinen koulukunta, joka rakensi malleja organisaatiosta, tämä koulu yritti rakentaa malleja työntekijöiden käyttäytymisestä.

Koulun merkittävimmät edustajat: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Ihmissuhteiden teoria syntyi 13 vuotta (1927-1939) kestäneiden Western Electricin Hotthornen tehtaiden työläisryhmien kanssa tehtyjen kokeiden tulosten yleistämisestä.

Hotthorn-kokeet alkoivat:

• lukuisia tutkimuksia suhteista organisaatioissa;
• psykologisten ilmiöiden huomioon ottaminen ryhmissä;
• työmotivaation tunnistaminen ihmissuhteissa;
• tietyn henkilön ja pienen ryhmän roolin tutkiminen organisaatiossa;
• määritetään tapoja tarjota psykologinen vaikutus työntekijään.

Ihmissuhteiden koulun tieteellisenä perustana olivat psykologia, sosiologia ja ns. käyttäytymistieteet.

Mayo väitti, että työntekijöiden tuottavuus ei riipu vain työoloista, aineellisista kannustimista ja hallinnon toimista, vaan myös työntekijöiden psykologisesta ilmapiiristä.

Tämän koulun edustajat kyseenalaistivat useita hallintokoulun määräyksiä. Esimerkiksi maksimaalinen työnjako, joka käytännössä johti työn sisällön köyhtymiseen, sekä koordinointi hierarkian kautta. He uskoivat, että vallan ohjaaminen ylhäältä alas yksin ei ollut tehokasta. Tältä osin ehdotettiin koordinointia valiokuntien kautta. He lähestyivät vallan delegoinnin periaatetta uudella tavalla. He pitivät sitä kaksisuuntaisena prosessina. Organisaation alempien tasojen tulee delegoida ylöspäin hallinto- ja toiminnan koordinointitehtävät ja ylempien tasojen - alaspäin oikeus tehdä päätöksiä tuotantotehtävissään.

Ihmissuhteiden koulun pääsäännöt:

• ihmiset ovat pääasiassa motivoituneita sosiaalisista tarpeista ja tuntevat oman yksilöllisyytensä suhteissaan muihin ihmisiin;
• teollisen vallankumouksen seurauksena työ on menettänyt vetovoimansa, joten ihmisen on etsittävä tyydytystä sosiaalisista suhteista;
• ihmiset reagoivat paremmin vertaisryhmän sosiaaliseen vaikutukseen kuin johtajuuden kannustimiin ja ohjauksiin;
• työntekijä vastaa esimiehen käskyihin, jos johtaja pystyy vastaamaan alaistensa sosiaalisiin tarpeisiin.

Human Relations School on tehnyt seuraavat muutokset aikaisempiin johtamiskonsepteihin:

• lisääntynyt huomio henkilön sosiaalisiin tarpeisiin;
• työpaikkojen parantaminen vähentämällä ylierikoistumisen kielteisiä vaikutuksia;
• valtahierarkian korostamisesta luopuminen ja työntekijöiden osallistuminen johtamiseen;
• epävirallisten suhteiden hyväksynnän lisääminen.

Human Relations School keskittyi tiimiin. Siksi 1950-luvun alussa. sen lisäksi muotoiltiin käyttäytymiskäsitteitä, joiden tarkoituksena oli tutkia ja kehittää yksittäisten työntekijöiden yksilöllisiä kykyjä ja kykyjä.

Käyttäytymistieteet psykologia ja sosiologia ovat tehneet ihmisten käyttäytymisen tutkimisesta työpaikalla tiukasti tieteellistä.

Tämän suunnan edustajat: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Käyttäytymistieteiden korkeakoulu on siirtynyt merkittävästi pois ihmissuhteiden koulusta keskittyen ensisijaisesti ihmissuhteiden solmimismenetelmiin, motivaatioon, johtajuuteen, viestintään organisaatiossa, opiskeluun ja edellytysten luomiseen jokaisen kykyjen ja potentiaalin täysimääräiselle toteuttamiselle. työntekijä.

Tämän koulun puitteissa kiinnostavat Hee KMacGregorin teoriat, joissa hän esitteli kaksi pääasiallista lähestymistapaa johtamisen organisointiin.

Teorialle X on ominaista seuraava näkemys ihmisestä. Keskiverto ihminen:

• luonnostaan ​​laiska, hän yrittää välttää työtä;
• kunnianhimoton, ei pidä vastuusta;
• välinpitämätön organisaation ongelmille;
• vastustaa muutoksia luonnostaan;
• tarkoituksena on saada aineellista hyötyä;
• luottavainen, ei liian älykäs, vailla oma-aloitteisuutta, haluaa olla ohjattu.

Tämä näkemys ihmisestä heijastuu porkkana ja tikku -politiikassa, valvontataktiikoissa, menettelyissä ja menetelmissä, joiden avulla ihmiset voivat sanella, mitä heidän tulee tehdä, päättää, tekevätkö he niin ja soveltavat palkkioita ja rangaistuksia.

McGregorin mukaan ihmiset eivät ole luonteeltaan sellaisia, ja heillä on päinvastaisia ​​ominaisuuksia. Siksi johtajia on ohjattava toisella teorialla, jota hän kutsui teoriaksi Y.

Teorian Y pääsäännöt:

• ihmiset eivät ole luonnostaan ​​passiivisia eivätkä vastusta organisaation tavoitteita. Heistä tulee sellaisia, kun he työskentelevät organisaatiossa;
• ihmiset pyrkivät tuloksiin, osaavat synnyttää ideoita, ottaa vastuuta ja ohjata käyttäytymistään organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi;
• johdon tehtävänä on auttaa ihmisiä ymmärtämään ja kehittämään näitä inhimillisiä ominaisuuksia.

Teoriassa Y paljon huomiota kiinnitetään suhteiden luonteeseen, sellaisen ympäristön luomiseen, joka edistää aloitteellisuuden ja kekseliäisyyden maksimaalista ilmenemistä. Samanaikaisesti painopiste ei ole ulkoisessa ohjauksessa, vaan itsehallinnassa, joka syntyy, kun työntekijä näkee yrityksen tavoitteet omillaan.

Human Relations Schoolin ja Behavioral Sciencen korkeakoulun panos johtamisteoriaan.

• Ihmissuhteiden hallintatekniikoiden käyttö työntekijöiden tuottavuuden lisäämiseksi.
• Ihmisen käyttäytymisen tieteiden soveltaminen organisaation johtamiseen ja muotoiluun siten, että jokainen työntekijä voidaan hyödyntää täysin potentiaalinsa mukaisesti.
• Teoria työntekijöiden motivaatiosta. Työn ja pääoman intressien yhteensovittaminen motivaation kautta.
• Johtamis- ja johtamistyylikonsepti.

Kuten aikaisemmissa teorioissa, näiden koulujen edustajat kannattivat "yksittäistä parasta tapaa" ratkaista johtamisongelmia. Hänen pääperiaatteensa oli, että ihmisen käyttäytymistieteen oikea soveltaminen lisää aina sekä yksittäisen työntekijän että koko organisaation tehokkuutta. Kuitenkin, kuten myöhemmin kävi ilmi, sellaiset tekniikat kuin työn sisällön muuttaminen ja työntekijöiden osallistuminen yrityksen johtamiseen ovat tehokkaita vain tietyissä tilanteissa. Huolimatta monista tärkeistä myönteisistä tuloksista tämä lähestymistapa epäonnistui joskus tilanteissa, jotka poikkesivat sen perustajien tutkimista tilanteista.

Ihmissuhteiden koulu syntyi 20-30-luvun vaihteessa. Se perustui psykologian ja sosiologian saavutuksiin, minkä vuoksi työn tuottavuuden lisäämisen ongelma ratkaistiin tutkimalla ihmisen käyttäytymistä työprosessissa.

Ihmissuhteiden teorian lähtökohtia ovat:

• ihmiset ovat pääasiassa motivoituneita sosiaalisista tarpeista ja tuntevat yksilöllisyytensä suhteidensa kautta muihin ihmisiin;
• teollisen vallankumouksen ja prosessin rationalisoinnin seurauksena itse teos on suurelta osin menettänyt houkuttelevuutensa, joten ihminen etsii tyydytystä suhteista muihin ihmisiin;
• ihmiset reagoivat paremmin vertaisryhmän sosiaaliseen vaikutukseen kuin johtajuuden hallinnassa olevaan motivaatioon;
• työntekijä reagoi esimiehen motivaatioon, jos työntekijä näkee johtajan keinona tyydyttää tarpeitaan.

Ihmissuhteiden koulun perustaja oli amerikkalainen psykologi ja sosiologi, teollisten organisaatioiden organisaatiokäyttäytymisongelmien tutkija. Elton George Mayo(26.12.1880-01.09.1949).

Mayon johdolla" Hawthornen kokeilu", joka koostuu kahdesta tutkimuslinjasta.

Ensimmäinen vaihe toteutettiin vuosina 1924-1927. ja sen nimi oli "valokokeet". Sen ydin oli, että työntekijät jaettiin kahteen ryhmään: työskenteleviin ja kokeellisiin.

Työryhmä teki työnsä vakaissa olosuhteissa. Koeryhmässä tehtiin muutoksia työoloissa, eli valaistus muuttui.

Toinen vaihe toteutettiin vuosina 1927-1932. ja sen nimi oli "Assembly Test Site Experiment". Se koostui siitä, että kuusi parasta työntekijää erityisessä huoneessa kokosi puhelinreleet. Heidän työolonsa muuttuivat jatkuvasti, ja heidän ruumiinsa reaktioita näihin muutoksiin (kehon lämpötila, verenpaine) tutkittiin.

Tutkimuksen aikana tehdyt johtopäätökset osoittautuivat erittäin mielenkiintoisiksi.

Ensimmäisen kokeen tuloksena oli mahdollista todeta, että valaistus ei vaikuta millään tavalla esitys työntekijöiden työ, ja toisen kokeen tulokset mahdollistivat sen, että ulkoisten tekijöiden muutoksilla on vain vähän vaikutusta kehoon. esitys työvoima nousee jyrkästi siitä tosiasiasta, että henkilöä kunnioitetaan, häntä kuullaan, hän on rikoskumppani tieteellisessä kokeessa.

Hawthorne-tutkimuksen päätteeksi Mayo muotoili 8 periaatetta:

1. Työ on ryhmän toimintaa.
2. Ihmisen sosiaalinen maailma määräytyy pääosin työtoiminnalla.
3. Tunnustuksen, turvallisuuden ja yhteenkuuluvuuden tarve työntekijän moraalin ja tuottavuuden määrittelyssä on tärkeämpää kuin työn fyysiset olosuhteet.
4. Kantelu ei välttämättä ole objektiivista tosiasioiden luetteloa; se on yleensä oire, joka tarkoittaa häiriöitä yksilön sosiaaliseen asemaan.
5. Työntekijä on henkilö, jonka mielipiteen ja tehokkuuden määräävät ulkoiset ja sisäiset sosiaaliset tekijät.
6. Epävirallisilla ryhmillä on vahva sosiaalinen kontrolli työntekijöiden tottumuksista ja mielipiteistä.
7. Siirtyminen alun perin vakiintuneesta yhteiskunnasta mukautuvaan yhteiskuntaan pyrkii tuhoamaan sosiaalinen organisaatio yrityksen ja koko toimialan työstä kokonaisuudessaan.
8. Yhteistyö ryhmässä ei synny yhdessä yössä.

Sosiologi, psykologi ja johtamisteoreetikko Mary Parker Follett(03.9.1868 - 18.12.1933) oli ensisijaisesti valtiotieteilijä, joka kannatti ajatusta sukulaisryhmien luomisesta, joita hän piti itsehallinnon pääyksikkönä ja eniten. tehokas menetelmä oikeudenmukaisen kansalaisyhteiskunnan saavuttaminen, jolle on ominaista korkeampi työn tuottavuus.

Johtamisen ongelmaa tutkiessaan Follett painottaa suuresti tilanteen vaikutusta ihmisten suhteeseen.

Follettin teoria väittää, että johtajuutta ei ole olemassa itsestään, ja vielä enemmän se ei ole staattinen prosessi, jossa on mukana yksi henkilö. Johtajat ja seuraajat ovat jonkinlaisessa suhteessa, joten se on dynaaminen voima ihmisten välillä. Johtajan rooli syntyy silloin ja siellä missä sitä tarvitaan. Kun ongelma on ratkaistu ja johtajaa ei enää tarvita, johtajuus katoaa.

Follett erottaa kolme konfliktinratkaisumuotoa:

1. Dominanssi on toisen osapuolen voittoa toisesta.
2. Kompromissi on sopimus, joka saavutetaan molemminpuolisten myönnytysten kautta.
3. Integraatio on rakentavin sovinto, kun kumpikaan osapuoli ei uhraa ja molemmat voittaa.

Saksalainen ja amerikkalainen psykologi Hugo Münsterberg(01.07.1863-16.12.1916) ehdotti kahta periaatetta johtajien valinnassa:

Ensimmäinen periaate koostui vastauksesta kysymykseen: millaisissa psykologisissa olosuhteissa jokaisen työntekijän työstä voidaan saada suurin ja tyydyttävin tulos?

Toinen periaate on vastata kysymykseen: kuinka yritys voi vaikuttaa työntekijöihin saadakseen heistä mahdollisimman hyvän tuloksen?

Johtamisen käyttäytymiskoulu

Syntyminen käyttäytymiskoulu hallinta määrättiin ennalta seuraavilla määräyksillä:

1. Johtamisjärjestelmän henkilöstömäärän voimakas kasvu.
2. Kasvava huomio johtamisjärjestelmän työntekijän persoonallisuuksiin johtuu työntekijöiden syvästä eriytymisestä johdossa.
3. Yrityksen työntekijöiden määrän kasvu ammattijohtajien ilmaantumisen myötä.
4. Työntekijän asemaan johtamisjärjestelmässä vaikuttivat itse johdossa tapahtuneet muutokset.

Käyttäytymisjohtamiskoulun puitteissa erotetaan kaksi tutkimusaluetta:

1. Tutkimus keskittyi ihmissuhteisiin ja persoonallisuuspsykologiaan.
2. Sosiologinen tutkimus - Tutkimus ryhmäkäyttäytymisestä.

Johtamisen käyttäytymiskoulun perustaja oli amerikkalainen liikemies Chester Irving Bernard(07.11.1886-07.06.1961).

Valta, kuten Bernard sen ymmärsi, päinvastoin kuin yleinen käsitys, siirtyy alhaalta ylöspäin organisaatiorakenteen korkeimmalle tasolle. Se, missä määrin alaiset näkevät tämän vallan, riippuu seuraavista ehdoista:

1. Kuinka paljon alainen ymmärtää johtajalta tulevan viestin merkityksen. Usein esimiehen on tulkittava tiimiään, jotta henkilökunta ymmärtäisi häntä paremmin.
2. Missä määrin tilaus vastaa organisaation tarkoitusta.
3. Missä määrin viesti vastaa alaisten henkilökohtaisia ​​tarpeita ja henkilöstön etuja.
4. Mitkä ovat alaisen henkiset ja fyysiset kyvyt.

Määrällinen johtamiskoulu

Johtamistieteen (kvantitatiivinen koulu) keskeinen ominaisuus on verbaalisen päättelyn ja kuvailevan analyysin korvaaminen malleilla, symboleilla ja kvantitatiivisilla merkityksillä. Sen edustajat pitävät johtamista loogisena prosessina, joka voidaan kuvata matemaattisella kielellä.

Johdon tehtävien virallistaminen, työvoiman, ihmisen ja tietokoneiden integrointi vaati organisaation rakenneosien (kirjanpitopalvelut, suunnittelu, markkinointi jne.) tarkistamista. Mallinnusmenetelmät, analyysit epävarmuuden olosuhteissa, ohjelmisto monikäyttöinen arviointi johdon päätöksiä muodosti ennustustoiminnon perustan.