Piyasa ortamındaki işletmeler yürüttükleri faaliyetlerin tüm mali sorumluluğunu üstlenirler. ekonomik politika gelirleri ve mülkleri. Bu hüküm ihtiyacı belirler Etkili yönetimİşletmenin kaynaklarının finansal yönetim çerçevesinde, etkin bir yönetim yapısıyla uygulanmasıdır.
Bir yönetim yapısı oluşturmak (oluşturmak), yönetimin işlevlerinden biridir, çünkü herhangi bir organize faaliyet iki temel ancak zıt gereksinimi öne sürer: ayrı görevlere iş bölümü ve bu görevleri tek bir faaliyette tamamlamak için eylemlerin koordinasyonu.
Organizasyonel süreç, yönetim faaliyetinin iki yönünden oluşur:
organizasyonu amaç ve hedeflere göre bölümlere ayırmak (bir yönetim yapısı oluşturmak);
Üst yönetimi alt yönetim kademelerine bağlayan güç ilişkileri kurmak.
Organizasyonel süreç, emek sürecinin önce bireysel iş görevlerine bölündüğü ve daha sonra bu görevleri çözmek için eylemlerin koordinasyonunun sağlandığı bir dizi yöntemin kullanılmasını içerir.
Organizasyonel süreçle ilişkili olarak yetki devri, yetki ve sorumluluk gibi kavramlar vardır.
Devir, hak ve yetkilerin, bunların uygulanmasından sorumlu olacak kişiye devredilmesidir. Bu, kontrol düzeyleri arasındaki iletişimin kurulduğu araçtır.
Yetki, bir kuruluşun kaynaklarını kullanma ve bazı çalışanlarının belirli görevleri yerine getirme çabalarını yönlendirme (örneğin, ödeme emirlerini imzalama, çalışanları belirli bir alana yönlendirme vb.) konusundaki sınırlı haktır. Yetkiler, çalışanın mevcut durumda bulunduğu pozisyona devredilir. Kural olarak yetki bir üst tarafından devredilir. Bunlar yazılı olarak ortaya konan veya sözlü olarak iletilen prosedürler, kurallar, iş tanımları ile belirlenir.
Sorumluluk, mevcut görevleri tamamlama ve bunların tatmin edici çözümlerinden sorumlu olma yükümlülüğüdür. Kişi, pozisyon kapsamında gerçekleştirdiği görevler karşılığında ücret alır.
Bir örgütün yapısını oluşturmak, birimlerin örgütsel boyutlarının, hak ve sorumluluklarının belirlenmesi anlamına gelir. Böyle bir yapının amacı, kuruluşun karşı karşıya olduğu hedeflere ulaşılmasını sağlamaktır. Yapı yukarıdan aşağıya doğru geliştirilmiştir. Öncelikle organizasyon geniş faaliyet alanlarına bölünür, ardından spesifik görevler belirlenir.
Bir yönetim yapısı oluşturulurken aşağıdaki eylem sırası belirlenir:
organizasyonu yatay olarak bölmek, yani. en önemli faaliyet alanlarında;
Çeşitli pozisyonların güç dengesinin kurulması. Burada daha küçük birimlere ek bölünme mümkündür;
tanım iş sorumlulukları bir dizi belirli görev ve işlev olarak ve bunların belirli kişilere atanması.
Yönetim yapısı şunları varsayar:
muhasebe merkezlerinin belirlenmesi - bir işletmenin finansal yönetimin nesneleri olan yapısal bölümleri veya faaliyet türleri;
yönetim düzenlemelerinin ve kontrol mekanizmalarının oluşturulması;
yönetim aygıtındaki işlevlerin dağılımı (işlevsel hizmetler ile çeşitli düzeylerdeki yapısal bölümler arasında);
bir iç sistemin oluşturulması düzenleyici belgeler(yönetmelikler, görev tanımları vb.);
bilgi altyapısının oluşturulması;
motivasyon sisteminin oluşturulması.
Kontrol sistemi şunları içerir:
nitelikli personel;
sorumluluk sistemi;
ilişkilerin düzenlenmesi;
departmanların görevleri.
Ölçek
konuyla ilgili: "Yönetim faaliyetlerinin yapısı"
giriiş
Yönetim teorisi ve pratiğindeki çeşitli sorunlar arasında, elbette asıl yer, yönetim faaliyetlerinin içeriği ve yöneticinin bireysel faaliyetleri ile ilgili bir dizi konuya aittir. Yöneticinin herhangi bir organizasyon sisteminde merkezi ve en önemli rolü oynaması gibi, bu faaliyetin incelenmesi de objektif olarak yönetim teorisinin temel sorunu olarak hareket eder. Diğer tüm yönetim sorunlarının çözümü ve "yönetim bilimi" hakkında yeterli bir genel fikrin oluşması büyük ölçüde yönetim faaliyetlerinin özünün ve içeriğinin doğru ve tam olarak anlaşılmasına bağlıdır.
Bu konunun doğru ve eksiksiz anlaşılması için temel zorlukların dikkate alınması gerekir. psikolojik çalışma yöneticinin faaliyetleri, operasyonel konuları genel organizasyonel sorunlardan ayırmanın zorluğu. Başlıcaları aşağıdaki gibidir.
İlk olarak, bir yöneticinin faaliyetleri, kuruluşun işleyişinin diğer tüm yönleriyle nesnel ve ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Sonuç olarak, yönetim faaliyeti sorunu aynı zamanda diğer tüm yönetim ve organizasyonel sorunlarla da organik olarak iç içe geçmiş durumdadır ve bunlar olmadan yeterince çözülemez.
İkincisi, yönetim faaliyeti sorunu disiplinlerarası bilimsel sorunlar kategorisine aittir, yani. birçok disiplinde araştırma konusudur.
Üçüncüsü, yönetimsel faaliyetin psikolojik çalışması bilimsel olarak en zor olanıdır, çünkü burada araştırmanın konusu zihinsel gerçeklik gibi anlaşılması zor, "somut olmayan" bir alandır. Bu nedenle, yönetim faaliyetinin iç içeriğinin değil, dışsal tezahürlerinin ondan çok daha büyük ölçüde ortaya çıkarılması ve incelenmesi doğaldır. Bununla birlikte, yönetim faaliyetlerinin dış resminin analizi, objektif olmasına rağmen gerekli adım ve bilgi durumu, derin ve kapsamlı bir şekilde açıklanması için hala yetersizdir. Buradan, yönetim faaliyeti bilgisinin temel ilkesi - dış - nesnelleştirilmiş içeriğinin - ve iç - örtülü içeriğinin analizini birleştirme gerekliliği - ortaya çıkar. Bu prensip faaliyet psikolojisinin temelidir; dolayısıyla bu eserin yapısının temelini oluşturmaktadır.
1. Yönetim faaliyetlerinin özü
Faaliyet kavramı genel bir bilimsel kategori statüsüne sahiptir. Birçok bilim dalında incelenir: sosyoloji, ekonomi, mühendislik disiplinleri, felsefe, fizyoloji, psikoloji vb.
Etkinlik, bilinçli olarak belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan ve sosyal açıdan önemli değerlerin yaratılması ve sosyal deneyimin geliştirilmesiyle ilişkili, konunun gerçeklikle aktif ilişkisinin bir biçimi olarak tanımlanır. Aktivitenin psikolojik çalışmasının konusu psikolojik bileşenler Konunun emek faaliyetini teşvik eden, yönlendiren ve düzenleyen ve bunu eylemleri gerçekleştirirken gerçekleştiren ve bu faaliyetin gerçekleştirildiği kişilik özellikleri. Faaliyetin temel psikolojik özellikleri aktivite, farkındalık, amaçlılık, nesnellik ve yapısının tutarlılığıdır. Bir faaliyet her zaman bir güdüye (veya birden fazla güdüye) dayanır.
Faaliyet iki ana karakterizasyon düzeyini içerir - dış (nesnel olarak aktif) ve iç (psikolojik). Faaliyetin dış özellikleri, emeğin konusu ve nesnesi, nesnesi, faaliyet araçları ve koşulları kavramları aracılığıyla gerçekleştirilir. Emek konusu, konunun çalışma sürecinde zihinsel veya pratik olarak faaliyet göstermesi gereken bir dizi şey, süreç ve olgudur. Emek araçları, bir kişinin emek konusunun özelliklerini tanıma ve onu etkileme yeteneğini geliştirebilecek bir dizi araçtır. Çalışma koşulları, faaliyetin sosyal, psikolojik ve sıhhi-hijyenik özelliklerinin bir sistemidir. İç özellikler faaliyet, zihinsel düzenleme süreçlerinin ve mekanizmalarının, yapısının ve içeriğinin ve uygulanmasının operasyonel araçlarının bir tanımını içerir.
Faaliyetin ana yapısal bileşenleri, amaç, motivasyon, bilgi temeli, karar verme, plan, program, konunun bireysel psikolojik özellikleri, zihinsel süreçler (bilişsel, duygusal, istemli) ve kontrol mekanizmaları gibi psikolojik oluşumlardır. düzeltme, gönüllü düzenleme vb. Faaliyetleri uygulamanın ana araçları eylem ve operasyonlardır. Eylem, bilinçli bir hedefe ulaşmayı amaçlayan gönüllü, kasıtlı bir faaliyet olan faaliyet yapısının temel birimidir. Operasyonlar, yürütme yöntemleri olarak hareket eden ve faaliyet koşulları tarafından belirlenen, otomatik ve bilinçsiz eylem unsurlarıdır. Bir faaliyette ana bileşenlerin ve faaliyeti uygulama araçlarının sabit, istikrarlı bir yapısının varlığı, onun en önemli psikolojik özelliği olarak kabul edilir ve değişmez bir faaliyet yapısı kavramı ile belirtilir. Bununla birlikte, faaliyetin tür ve biçimlerindeki farklılıklar, uygulama koşullarındaki farklılıklar ve bunun için dış gereksinimler nedeniyle oldukça önemli değişikliklere uğrayabilir. Bu nedenle psikolojide, kullanılan gerekçelere göre farklılık gösteren çok sayıda faaliyet sınıflandırması vardır.
Böylece, faaliyet türleri emeğin konusuna göre (işçilik meslekleri ve uzmanlıklarına göre) sınıflandırılır; içeriğin özelliklerine göre (entelektüel ve fiziksel); konunun özelliklerine göre (faaliyet konusunun bazı maddi nesneler olduğu "özne-nesne" türleri ve insanların emek etkilerinin konusu olduğu "özne-özne" türleri); uygulama koşullarına göre (normal ve normal faaliyetler aşırı koşullar); ona göre genel karakter(çalışma, ders çalışma, oyun) vb.
Yönetim faaliyetleri, içeriği itibarıyla belirli evrensel yönetim fonksiyonlarının (planlama, tahmin, motivasyon, karar verme, kontrol vb.) uygulanmasını temsil eder. Bu işlevlerin sistemi, belirli türüne bakılmaksızın herhangi bir yönetim faaliyetinin doğasında vardır, ancak bunların ifade dereceleri değişebilir. Bu nedenle, değişmez yönetim fonksiyonları sistemi ana özelliklerinden bir diğeridir.
Yönetim faaliyetlerinin amacı belirli bir organizasyon sisteminin etkin işleyişini sağlamaktır. İkincisi özel bir sistem türüne aittir - sosyoteknik. Bileşenlerinin bileşiminde niteliksel olarak heterojendirler ve bileşenleri olan “teknolojik” ve “insan” olmak üzere en az iki ana çeşidi içerirler. Bu nedenle, bir yöneticinin işi iki ana hususu içerir; teknolojik süreç ve kişilerarası etkileşimlerin organizasyonu ile ilişkilidir. İlk yön, enstrümantal kontrol devresi kavramıyla, ikincisi ise ifade devresi kavramıyla belirtilir. Bu konturlar her zaman birbiriyle uyumlu bir şekilde birleştirilmez ve ayrıca yöneticinin bunları yüksek kalitede uygulamasını gerektirir. Farklı yollar ve davranış biçimleri. Bu konuda bir artış var genel seviye faaliyetin karmaşıklığı.
Yönetsel faaliyet aynı zamanda konusunun (yöneticinin) örgütsel statüsü açısından da özeldir. Bu durum iki yönlüdür. Lider, tanımı gereği, aynı zamanda örgütün (grubun) bir üyesidir ve hiyerarşik olarak üstün konumu nedeniyle, olduğu gibi, onun dışında - üstünde - durur. Bu durum birçok pratik zorluğa yol açmaktadır. Araştırmalar, bir organizasyonun etkinliğinin, yöneticinin sadece resmi bir “patron” değil, aynı zamanda gayri resmi bir lider (yani organizasyonun gerçek bir üyesi) olması durumunda daha yüksek olduğunu göstermektedir. Ancak aynı zamanda hiyerarşik prensibi korumak (“mesafeyi korumak”) aynı zamanda Etkili araçlar Organizasyonların verimliliğinin sağlanması. Sonuç olarak, yönetim faaliyetinin bir başka özelliği, organizasyonunun iki temel ilkesinin - hiyerarşik (bağımlılık) ve kolektif (koordinasyon) ve bunların optimal koordinasyonuna duyulan ihtiyacın birleşimidir.
Son olarak, yönetim faaliyetleri oldukça spesifiktir. tipik koşullar. Dış ve iç olarak ayrılırlar. Dış koşullar arasında her şeyden önce katı zaman kısıtlamaları, kronik bilgi belirsizliği, nihai sonuçlar için yüksek sorumluluk, düzensiz çalışma, sürekli kaynak eksikliği ve aşırı stresli durumların sık sık ortaya çıkması yer alır. İLE iç koşullarözellikle aynı anda birçok eylemi gerçekleştirme ve birçok sorunu çözme ihtiyacını içerir; düzenleyici (yasama dahil) düzenlemelerin tutarsızlığı, belirsizlikleri ve çoğu zaman yokluğu; Performans etkinliğine ilişkin değerlendirme kriterlerinin açık ve net bir şekilde formüle edilmemesi ve bazen bunların bulunmaması; yöneticinin çeşitli üst makamlara birden fazla tabi kılınması ve bunların sonucunda ortaya çıkan çelişkili talepler.
Doğrudan yönetim faaliyetlerinin doğasında bulunan özelliklerin yanı sıra, yöneticinin örgütsel statüsü tarafından belirlenen özellikler de vardır. Bunlar "lider pozisyonunun özellikleri" kavramıyla belirlenir ve aşağıdakilerden oluşur: bir organizasyonun başkanı, içinde ikili bağlantısı olan tek kişidir. Örneğin, bir işletmenin yöneticisi, onun üyesi olarak aynı zamanda üst düzey bir yönetim organının (örneğin, yönetim kurulu) da üyesidir; bir kuruluşun başkanı, kuruluşun herhangi bir bölümünün çalışmasından değil, bir bütün olarak işleyişinden sorumlu olan tek kişidir; Liderlik pozisyonu ona, organizasyonu bir bütün olarak etkilemek için organizasyonun diğer tüm üyelerinden çok daha büyük fırsatlar sağlar.
Yönetim faaliyetinin tüm özellikleri ve işaretleri, bütünlükleri içinde ve birbirleriyle ilişki içinde, özel bir mesleki faaliyet türü olarak doğasında bulunan ve onu diğer türlerden ayıran belirli bir psikolojik özellikler semptom kompleksi oluşturur. Ancak bu semptom kompleksi, değişen şiddet derecelerinde kendini gösterebilir. Bu farklılıkları belirleyen temel parametre ise liderliğin düzeyi, yani liderin hiyerarşik statüsüdür. Ne kadar yüksek olursa, tüm bu işaretler o kadar belirgin olur ve bunun tersi de geçerlidir. Bu bağlamda, bir “kutupta” küçük grupların alt yönetim seviyeleri ve diğer tarafta büyük (ve en büyük) organizasyonların en yüksek yönetim seviyeleri tarafından oluşturulan bir yönetim faaliyetleri sürekliliği kavramı vardır. işletmeler ve firmalar. İçeriği, yönetim faaliyetinin ana özelliklerinin (özelliklerinin) ifade derecesine göre oldukça kesin bir şekilde farklılık gösteren üç ana yönetim pozisyonu kategorisini tanımlar. Bunlar alt, orta ve seviyelerdir. üst düzey yönetim.
Düşük seviyeli yöneticiler (eş anlamlılar: birinci basamak, alt düzey yöneticiler, operasyonel yöneticiler, "kıdemsiz patronlar") doğrudan çalışanların (astlar, yönetici olmayanlar) üzerindeki organizasyon düzeyine aittir. Tipik bir örnek, bir bölümün başkanı olan ustabaşıdır.
Orta düzey yöneticiler “alt düzey patronların” çalışmalarını koordine eder ve kontrol eder. Bu tür yönetici en çeşitli ve çok sayıdadır ve bu da onun iki alt gruba, iki alt seviyeye - orta yönetimin üst ve alt seviyelerine bölünmesine yol açmıştır. Orta düzey yöneticilere örnek olarak bir üniversitedeki dekan, bir şirketteki şube müdürü verilebilir.
Üst düzey yöneticiler, büyük endüstriyel, sosyal ve kamu kuruluşlarına başkanlık eden, hiyerarşilerinin en üstünde yer alan, faaliyetlerinden, stratejik kararların ve genel olarak politikaların geliştirilmesinden sorumlu olan kişilerdir. Bu seviyedeki yönetici sayısı önceki iki seviyeye göre çok daha azdır. Ancak bu düzeyin kuruluşlar üzerinde orantısız olarak daha büyük bir etkisi vardır. Kural olarak temsilcileri, örgütün bir bütün olarak görünümü üzerinde kişiliklerinin izini bırakır. Bu seviyelerin ve alt seviyelerin herhangi birinde, yönetim faaliyetinin tüm temel psikolojik belirtileri korunur; niteliksel özgüllüğü. Ancak bu niteliğin sürdürülebilmesi sınırları dahilinde, ifadelerinin ölçüsü önemli farklılıklara uğramaktadır. Niteliksel özgünlüğü korumanın, yönetim faaliyeti belirtilerinin ciddiyetindeki niceliksel farklılıklarla birleşimi, bunun bir başka, ancak zaten genelleyici özelliğidir.
2. Temel yönetim fonksiyonları sisteminin tanımı
Yönetim fonksiyonları sisteminin belirlenmesi en önemlilerinden biridir, ancak aynı zamanda karmaşık görevler yönetim teorisi. Yönetim faaliyetlerinin işlevsel doğasına ilişkin görüş genel olarak kabul edilse de, bütünsel ve genelleştirici bir yönetim işlevleri sistemi yoktur ve oluşturulması bir takım temel zorluklarla ilişkilidir. Öncelikle bu zorluklar çok Büyük bir sayı ve yönetim fonksiyonlarının aşırı çeşitliliği, bunların sistemleştirilmesini başlı başına zorlaştırmaktadır. İkincisi, kümelerinin kendisi açıkça tanımlanmamıştır. Bu nedenle, bazı durumlarda yalnızca en önemli işlevler vurgulanmaktadır - “idari okulda” zaten tanımlanmış olanlar; diğer durumlarda, çok sayıda başka işlev de ayırt edilir (örneğin, bir yöneticinin psikoterapötik, tahkim işlevleri). Üçüncüsü, yönetim fonksiyonlarının değişen derecelerde genellemeleri vardır ve daha genel olanı, çok sayıda daha spesifik olanı içerebilir (örneğin, fonksiyon). personel alımı eğitim içerir). Farklı genellik ölçülerinin dikkate alınmaması, genel listede açıkça farklı seviyelerdeki fonksiyonların yan yana yerleştirilmesine yol açar ve bu da kafa karışıklığı yaratır. Dördüncüsü, tüm işlevler birbiriyle yakından bağlantılıdır ve birbirlerine "iç içe geçmiş" gibi görünmektedir ve bu nedenle bunların açık bir şekilde tanımlanması genellikle çok zordur. Beşincisi, bir yöneticinin faaliyetlerinde nesnel olarak hem temel (“birincil”) işlevler hem de bunlardan türetilen ve bunların ortak uygulamasının ürünü olan (“ikincil”) işlevler vardır. Örneğin, bir organizasyonun bir dizi başka işlevi (planlama, karar verme, kontrol, motivasyon) bütünleştiren bir işlevi, böyle bir sentetik işlev olarak kabul edilir. Altıncı olarak, işlevler genel yönelimleri, “konuları” bakımından çok farklıdır. Bunun nedeni, herhangi bir organizasyon sisteminin sosyoteknik doğasından ve niteliksel olarak farklı bileşenlerin (insan ve teknoloji, üretimin kendisi) varlığından kaynaklanmaktadır. Son olarak, yedinci olarak, işlevler sistemi (bunların bileşimi ve ifade derecesi) belirli bir faaliyetin içeriğine ve özellikle yöneticinin "yönetim sürekliliği"ndeki hiyerarşik konumuna bağlıdır.
Yönetim fonksiyonları sisteminin inşası sadece bir kritere değil birden fazla kritere dayandırılırsa tüm bu zorlukların üstesinden gelinebilir. Bu kriterler yöneticinin faaliyetlerinin içeriğine göre belirlenir. Yönetsel işin ana boyutları kavramında sabittirler. Birincisi, bu, yönetimin doğrudan faaliyetlerinin organizasyonu ve düzenlenmesi ile ilişkili bir boyuttur ("klasik" okulun temsilcilerinin zaten anladığı gibi - idari, faaliyet boyutu). İkincisi, bu, yönetim faaliyetinin en önemli ve en spesifik bileşeni olan diğer insanlar, personel üzerindeki personel boyutunun etkisi ile ilgili bir boyuttur. Üçüncüsü, bu, yönetim faaliyetlerinin teknolojik sürecin kendisinin (geniş anlamda) organizasyonuna - üretim ve teknolojik boyuta odaklanmasıyla ilişkili bir boyuttur.
Her üç boyut da - faaliyet, personel ve üretim-teknolojik (sırasıyla "yönetim", "insanlarda", "işletmede" yönlendirilir), yönetim faaliyetinin üç ana vektörünü oluşturur ve genel "alanını" tanımlar. Yönetim fonksiyonlarının üç ana kategorisini tanımlamanın temelini oluştururlar. Ek olarak, yönetim fonksiyonlarının ilişkisini ve bunların faaliyetlerdeki karmaşık tezahürlerini dikkate almak, yalnızca ana - “birincil” değil, aynı zamanda türev (“ikincil”) fonksiyonların da tanımlanmasını gerektirir. Bunlar, bu kategorilerin üçünün de işlevlerinin bir entegrasyon biçimidir. Bu, aşağıdaki diyagramla gösterilebilir.
İlk grup - operasyonel ve idari işlevler: Hedef belirleme, tahmin etme, planlama, yürütmenin organizasyonu, motivasyon, karar verme, iletişim, kontrol, düzeltme.
İkinci grup - personel fonksiyonları: personel yönetimi, disiplin, eğitim, tahkim, psikoterapötik.
Üçüncü grup - üretim ve teknolojik fonksiyonlar: operasyonel yönetim, lojistik, inovasyon, pazarlama.
Dördüncü grup - türetilmiş (sentetik) işlevler: entegrasyon, stratejik, temsili, uzman danışmanlığı, stabilizasyon.
Sonuç olarak şu açıklamayı yapmak gerekiyor. Karmaşıklığı nedeniyle bu işlevlerden herhangi biri iki ana uygulama planı içerir. Birincisi, liderin bunların uygulanmasındaki bireysel faaliyetidir. İkincisi organizasyoneldir: Fonksiyonlardan herhangi biri, tam da karmaşıklığı nedeniyle, yalnızca yöneticinin faaliyetleriyle sağlanamaz, aynı zamanda yönetilen organizasyonun diğer birçok yapısının katılımını gerektirir. Örneğin, planlama fonksiyonu, sonuçta yöneticinin ayrıcalığı olarak kalsa da, aslında o kadar karmaşıktır ki, organizasyona dahil olan diğer birçok kişi, planların geliştirilmesine dahil olur. Ayrıca, kural olarak, bu işlevin uygulanmasını amaçlayan uzmanlaşmış birimleri de içerir. Bu nedenle her bir fonksiyonun değerlendirilmesi oldukça genel olmalı ve hem bireysel hem de organizasyonel yönlerini içermelidir.
3. Organizasyonun özü
Organizasyon kavramının iki temel anlamı vardır. Birincisi, belirli grup hedeflerine ulaşma açısından çeşitli bireysel etkinliklerin koordine edilmesi sürecidir; bizzat yönetimin faaliyetidir. İkincisi, bir organizasyon aynı zamanda bir dizi temel bileşenden ve bunlar arasındaki istikrarlı, istikrarlı bağlantılardan oluşan belirli bir yapı, bir "çerçevedir". Bu bakımdan hem yönetim faaliyetlerinin sonucudur, hem de uygulanmasının temelidir.
Herhangi bir organizasyon oluşturmanın temeli, iki temel prensibin birleşimidir: hiyerarşik (bağımlılık, "dikey") ve koordinasyon (eşitlik, "yatay"). Yönetim faaliyetleriyle ilgili olarak ilki, en alt düzeylerden (birincil yöneticiler) başlayıp en yüksek yönetim düzeyine kadar tüm yönetim dikeyini temsil eden "liderlik sürekliliği" kavramına yansır. Yönetim faaliyetlerinin içeriği bu süreklilik boyunca büyük ölçüde değişiklik gösterir ve yöneticinin belirli hiyerarşik düzeyine bağlıdır. Bu, yöneticinin görevlerindeki öncelikler, faaliyetlerindeki belirli işlevlerin ifade derecesi ve kuruluşların departmanlarıyla etkileşim biçimleri için geçerlidir. Bu bağlamda, bir yöneticinin faaliyetlerinin psikolojik analizinin, bu süreklilik içindeki konumunu, yönetim düzeyinin, faaliyetlerinin içeriği üzerindeki spesifik etkisini dikkate alması gerektiğine göre bir özgüllük ilkesi vardır. İkinci prensip - koordinasyon - ortak faaliyetin bir başka önemli özelliğinin - işlevsel iş bölümünün somutlaşmış halidir; işlevsel bölüm, yöneticinin iş sorumlulukları sisteminde sabitlenmiştir. Muhasebesi aynı zamanda yöneticinin faaliyetlerinin içeriğini (neyi, nasıl, neden ve niçin yaptığını) ve diğer departmanlarla ve onların liderleriyle olan etkileşimlerini karakterize etmek için de gereklidir. Bu “yatay bileşen” büyük ölçüde kuruluşun genel iletişim alanını belirler. Bu olmadan, bir liderin iletişimsel işlevini, faaliyetlerinin "bağlantı süreci" olarak anlamak neredeyse imkansızdır. Aynı zamanda bir kuruluştaki kişilerarası etkileşimlerin çoğunun (hem resmi hem de gayri resmi) temelini oluşturur.
Son olarak, belirli bir yapının seçimi ve içeriği doğrudan yöneticinin faaliyetinin ana görevlerinden biridir. Özel bir organizasyonel fonksiyonun temelini oluşturur. Bu konuda belirtildiği gibi: “Yöneticilerin görevi, organizasyonun amaç ve hedeflerini ve onu etkileyen iç ve dış faktörleri en iyi karşılayan yapıyı seçmektir.” Bir organizasyon kurmanın işlevi (yapısının tipinin seçilmesi dahil) yerelleştirilmiştir. genel süreç Yönetim aşamayı takip ediyor stratejik Planlama. Yapı, planlama sonuçlarına göre seçilir ve/veya oluşturulur. Bu bağlamda, yönetim teorisinde A. Chandler, bugün aksiyomu haline gelen tezi formüle etti: "Strateji yapıyı belirler."
Örgüt teorisinin modern haliyle gelişimi, bu yüzyılın başında Alman sosyolog M. Weber tarafından formüle edilen “ideal bürokrasi” kavramından büyük ölçüde etkilenmiştir. Henüz belirli organizasyonel yapı türlerinin bir tanımını içermiyordu, ancak bir takım temel ilkelere dayalı olarak organizasyonların inşası için bir ideal olan belirli bir normatif model belirledi:
– açık bir işbölümü ve bunun sonucunda her alanda yüksek vasıflı uzmanların ortaya çıkması;
– her alt seviyenin bir üst seviye tarafından kontrol edildiği ve ona bağlı olduğu yönetim seviyeleri hiyerarşisi;
- kuruluş üyelerinin resmi görevlerini yerine getirmelerine yönelik koordineli, standartlaştırılmış ve resmileştirilmiş kurallar ve standartlardan oluşan bir sistemin varlığı;
– görevlerin kişisel olmayan bir şekilde yerine getirilmesi: bir organizasyon, bir kişiler birliği değil, bir pozisyonlar sistemidir;
– icracıların yalnızca iş sorumluluklarından kaynaklanan nitelik gereklilikleri temelinde seçilmesi.
Bürokrasi her şeyden önce düzendir. Bu kelimenin olumsuz bir anlam kazanması, özünden değil, tutarlı bir şekilde uygulanmasındaki eksikliklerden kaynaklanmaktadır. Weber'e göre o en iyi yolİnsanların belirli pozisyonları doldurma fırsatlarını eşitlediği için (kişiliksizlik ilkesi) aynı zamanda “toplumsal eşitlik” kavramını da uygular. Ancak bürokrasi kavramında en önemli şey yine hiyerarşi ilkesi yani örgütlerin düzey yapısıdır. Ancak diğer sistemler gibi bu sistemin de bazı dezavantajları vardır:
1. Standart olanların öneminin aşırı artması yerleşik standartlar, kurallar, prosedürler.
2. Ortaya çıkan sorunları üretken analizlere dayanarak değil, geçmişteki emsallere dayanarak çözme eğilimi.
3. Karar vermede ve planları koordine etmede hantallık ve atalet.
4. Dış ve iç değişikliklere yanıt vermede esneklik eksikliği.
5. Yeniliğe karşı bağışıklık.
6. Kendini geliştirme ve kendini geliştirme yeteneğinin zayıf olması.
Çözüm
Yönetim faaliyeti işleyişin ayrılmaz ve en önemli bileşenidir sosyal kuruluşlar. Özel bir profesyonel çalışma türü olarak yönetim, organizasyonların evrimi ile birlikte ortaya çıktı ve gelişti; bağımsız tip.
Yönetim yasaları, organizasyonlardaki insan davranışının psikolojik özellikleri hakkında bilgi, bugün, özünde, herhangi bir profildeki uzmanın bireyin genel kültürünün ayrılmaz bir bileşeni olarak kabul edilmektedir. Bu özellikle kendi alanına dayatılan gereksinimler için geçerlidir. profesyonel yeterlilik. Geleceğin uzmanı nerede çalışırsa çalışsın ve ne yaparsa yapsın, her zaman “organizasyonlar dünyasına”, yönetim sistemine dahil edilir ve içinde belirli bir yer işgal eder (genellikle liderdir). Etkili çalışmasının ve sonuçta yaşamdaki başarısının koşulu, organizasyonel ve yönetimsel yasaların bilgisidir.
Dolayısıyla yönetim faaliyetlerinin ana yapısal bileşenleri, amaç, motivasyon, bilgi temeli, karar verme, plan, program, konunun bireysel psikolojik özellikleri, zihinsel süreçler (bilişsel, duygusal, istemli), ayrıca kontrol ve kontrol gibi psikolojik oluşumlardır. düzeltme mekanizmaları, keyfi düzenleme vb.
Kullanılan kaynakların listesi
1. Braddick, W. Organizasyonda yönetim./U. Braddick. M., 1997
2. Diesel, P., McKinsey, W., Renan, D. Organizasyonlarda insan davranışı. / P. Diesel, W. McKinsey, D. Renan. M., 1993
3. Zharikov, E.S. Yönetim psikolojisi. Yöneticiler ve İK yöneticileri için bir kitap / E.S. Zharikov. - M.: MCFR, 2002. - s. 318–325.
4. Karpov, A.V. Yönetim Psikolojisi: Proc. Fayda./ A.V. Karpov. – M.: Gardariki, 2005. – 584 s.
5. Lebedev, V.I. Psikoloji ve yönetim./V.I. Lebedev. – M., 1990
6. Meshcheryakova, E.V. Yönetim psikolojisi: ders kitabı / E.V. Meshcheryakova. – Mn.: Daha yüksek. okul, 2005. - s. 19–24.
7. Tvorogova, N.D. Yönetim psikolojisi. Dersler./N.D. Tvorogova. – M.: GEOTAR-MED, 2001. – (XXI. yüzyıl).-s. 346–347.
8. Kabachenko, T.S. Yönetim psikolojisi: Ders Kitabı/T.S. Kobachenko – M.: Rusya Pedagoji Derneği, 2000. – 384 s.
özel ders
Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?
Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.
Yönetim faaliyeti, diğer faaliyet türlerinden temelde farklı olan bir iştir. Temel psikolojik özellikler Yönetim faaliyetleri şu şekilde özetlenebilir:
*çok çeşitli aktiviteler farklı seviyeler yönetim hiyerarşisi;
* bilgi eksikliğiyle ve sıklıkla değişen, çoğunlukla çelişkili bir ortamda gerçekleştirilen faaliyetin algoritmik olmayan, yaratıcı doğası;
* çözülmekte olan yönetim görevlerinin belirgin öngörücü doğası;
* iletişimsel işlevin önemli rolü;
* Alınan kararlara ilişkin büyük sorumluluğun neden olduğu yüksek zihinsel gerginlik.
Yönetim faaliyetleri, yöneticilerin çeşitli farklı yönetim işlerini yürütmesini (gerçekleştirmesini, yürütmesini) gerektirir. Bu işlerin uzmanlaşmış türlerine yönetim işlevleri denir. Yönetim sürecinin tüm içeriği, esas olarak belirli iş türlerini belirli icracılara atamak ve böylece yönetim sürecine düzen vermek ve yönetim işinin performansında yüksek profesyonellik sağlamak amacıyla uzmanlaşmış işlevlere bölünmüştür.
Fonksiyonlar, yönetim faaliyetlerinin ilkelerini, yöntemlerini ve içeriğini birleştirdikleri için yönetimin ana kategorisidir. Genel veya evrensel işlevler, herhangi bir alanın, herhangi bir faaliyetin yönetiminin doğasında vardır. Belirli bir sonuç elde etmek için yönetim faaliyetlerinin içeriğini zaman içindeki uygulama sırasına göre sınıflandırılan bir dizi aşamaya veya iş türüne bölerler.
Buna genel işlevler hedef belirleme, planlama, organizasyon, koordinasyon (veya düzenleme), teşvik ve kontrolü içerir. Hedef belirlemenin işlevi, temel, güncel ve uzun vadeli faaliyet hedeflerini geliştirmektir. Hayat durmaz, bu nedenle lider, faaliyetlerini her an toplumda, kuruluşun departmanlarında, "komşular" arasında gelişen gerçek durumla ve üst düzey yöneticilerin kararlarıyla karşılaştırmalıdır. Ancak denetleme yeterli değildir. Mevcut eylemleri ve stratejiyi ayarlayabilmeniz, yani hedefleri gözden geçirebilmeniz, hedefler sistemindeki konumlarını değiştirebilmeniz gerekir. Planlamanın işlevi, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için yönler, yollar, araçlar ve önlemler geliştirmektir. Bu işlevin önemi şu sözlerle anlatılmaktadır: "İyi planlanmış işin yarısı yapılır." Özel bir yönetim faaliyeti türü olarak planlamanın ön koşulu, tahmin etmektir - nesnel (gerçek) eğilimleri, kuruluşun gelecekteki gelişim durumlarını belirlemek ve öngörmektir.
Nasıl yapılacağını bilenler çalışır, bilmeyenler başkalarına öğretir, öğretemeyenler yönetir, yönetmeyi bilmeyenler yönetir.
Hukuk H.L. Mencken
Doğru yönergeleri seçme yeteneği liderliktir.
Paul A. Strassman
Kuruluşun işlevi hakkında birkaç söz. "Organizasyon" kavramı genellikle iki anlamda kullanılmaktadır. İlk olarak organizasyon, insanların, fikirlerin ve süreçlerin etkileşimini kolaylaştırmayı amaçlayan bir süreç, bir faaliyet olarak anlaşılmaktadır. İkincisi, organizasyon ortak faaliyetin bir tezahürü biçimi olarak anlaşılmaktadır.
Bir organizasyonun işlevi hakkında konuştuğumuzda, bize göre bu, her şeyden önce unsurları veya parçaları (insanlar, fikirler, süreçler vb.) Sistemik bir bütün halinde birleştirerek uygulanabilir bir oluşumun oluşmasından oluşur. , etkili ve sürdürülebilir bir sistem. Başka bir deyişle, belirli koşullar altında ve belirli bir zaman çerçevesinde belirlenen hedeflere ulaşmak için bir sistem olarak bütünün parçalarının amaçlı etkileşimi sürecidir.
Kuruluşun üyeleri arasındaki etkileşimin organizasyonu esnek, verimli, güvenilir, ekonomik ve kendi kendini düzelten olmalıdır. Bir kuruluşun işlevinin uygulanma sırası genellikle aşağıdaki gibidir:
* kuruluş üyelerinin ortak faaliyetlerinin amaç, hedef ve özelliklerinin belirlenmesi;
*Hedeflere ulaşmak için kaynak ihtiyacının belirlenmesi ve bu kaynakların kesintisiz temininin sağlanması. Bu nedenle bazen organize etmenin önce olasılıkları değerlendirmek ve ancak ondan sonra görevi belirlemek anlamına geldiğini söylerler;
* icracıların eylem sırasını, bunların uygulanması için süreyi ve hedef tarihleri belirlemek;
* Hedeflere ulaşmak için insanların gerekli eylemlerini ve etkileşimlerini gerçekleştirmenin yollarını seçmek;
* Kuruluşun üyeleri arasında gerekli örgütsel ilişkilerin kurulması (ast, koordinasyon vb.);
*Üyeler arasında uygun motivasyonun yaratılması
hedeflerine ulaşmada organizasyondur.
Bu işlevin uygulanmasındaki kilit nokta, astlar arasındaki etkileşimi organize etme sürecidir. Etkin etkileşim organizasyonunun ilkeleri arasında şunlar yer almaktadır:
* sanatçıların uzmanlaşması;
* sistemi oluşturan parçaların niceliksel ve niteliksel orantılılığı;
* eylemlerin paralelliği;
* faaliyetin ritmi.
Organizasyonun işlevlerini yerine getirdikten sonra, hedeflere ulaşmaya yönelik oluşturulan sistem veya mekanizmanın tüm unsurları arasında bazı tutarsızlıklar ortaya çıkabilir. Bu durumlarda öncelikle icracıların eylemlerinin niteliğini açıklığa kavuşturmak, bunları daha koordineli, uyumlu ve etkili hale getirmek ve ikinci olarak kuruluş tarafından belirlenen sistemin işleyiş tarzından sapmaları ortadan kaldırmak gerekir. . Sistemin bu "ince ayarına" ortak faaliyetleri koordine etme ve düzenleme işlevi denir.
Teşvik işlevi, teşviklerin geliştirilmesini ve kullanılmasını içerir. etkili etkileşim ortak faaliyetlerin konuları ve bunların üretken faaliyetleri. Bu işlevi yerine getirirken yöneticinin bir takım ilkelere uyması gerekir:
* teşvikin büyüklüğünün astın ortak amaca özel katkısına bağımlılığı;
* Teşviklerin kuruluşun hedefleriyle bağlantısı;
* astın, örgütün ve bir bütün olarak toplumun çıkarlarının birliği;
* manevi ve maddi teşviklerin makul kombinasyonu;
* Teşviklerin ceza ve zorlama tedbirleriyle birleşimi.
Kontrol, bir yöneticinin çalışanlarına sağlaması gereken profesyonel bir hizmettir.
W. Siegert, L. Lang, Alman uzmanlar
Yönetimin temel fonksiyonları arasında kontrol, muhasebe ve faaliyetlerin analizi fonksiyonları önemli bir rol oynar. Bu işlevin içeriği kapsamlı bir faaliyet çalışmasını içerir ve şunları varsayar:
* yönetilen sistemdeki süreçlerin ilerlemesini, dinamiklerini ve gelişim modellerini izlemek, verileri ölçmek, kaydetmek ve gruplandırmak;
* parametrelerinin belirli bir işletim programıyla karşılaştırılması;
* performans verimliliğinin niceliksel ve niteliksel değerlendirmesi;
* Sistemin geliştirilmesindeki sapmaların ve darboğazların belirlenmesi;
* mevcut durumun nedenlerini belirlemek;
* Sistem işlevselliğini geri yüklemenin en uygun yollarının belirlenmesi.
İlerlemek huzurunu kaybetmek, yerinde kalmak ise kendini kaybetmek demektir.
S. Kierkegaard
Önemli psikolojik sorun Bir yöneticinin yerine getirmesi gereken işlevler ile gerçekte gerçekleştirdiği işlevler arasındaki tutarsızlık sorunudur. Uygulamada ilk işlevler, liderin kendisini içinde bulduğu fiili durum, belirli bir liderin kişiliği, yönetilen örgütün durumu, üst düzey yönetimle ilişkilerin özellikleri, vesaire.
Kural olarak, bu işlevlerin hacmi, bazı işlevlerin diğerlerine göre belirli bir seçicilik ve tercihin gözlendiği, fiilen gerçekleştirilenlerin hacmini aşıyor. Yöneticinin faaliyet tarzı veya tarzı, gerçekleştirilen fiili işlevlerde ortaya çıkar.
Liderin çeşitli işlevsel sorunları çözmeye odaklanmasına göre A.L. Zhuravlev, V.F. Rubakhin, V.G. Shorin (1976) aşağıdaki stilleri birbirinden ayırmaktadır:
* esas olarak üretim sorunlarını çözmeye odaklanmış;
* ağırlıklı olarak sosyo-psikolojik ve sosyal sorunların çözümüne odaklanmış;
* odaklanmak en uygun çözüm Organizasyonun ve liderin karşı karşıya olduğu görevler.
GİRİŞ modern dünyaİşletmedeki yönetim faaliyetleriyle ilgili olarak okuma yazma bilmeme sorunu çok şiddetli hale geldi. Birçok işletme yöneticisi başarısızlıklarını mevcut koşullara bağlamaktadır. kriz durumu Piyasada. Ancak onların asıl sorunu, işe alınan liderin (yöneticinin), yönettiği işletmenin krizde olup olmadığına bakılmaksızın, işletmenin menfaati için değil, kendi menfaati için kâr elde etmeye çalışmasıdır. Kriz durumundaki bir işletmeyi yöneten yönetici, hayatta kalma şansı bırakmadan onu yok edecektir.
Bu nedenle, bir işletmedeki yönetim faaliyetleri konusu önemlidir, çünkü her modern kuruluşta veya şirkette bununla ilgili sorunlar vardır. Örgütsel meseleler yönetim, hem bir işletme hem de organizasyonun yapısını oluşturan daha küçük birimler.Yönetim teorisi ve pratiğindeki çeşitli sorunlar arasında, elbette önemli bir yer, yönetim faaliyetlerinin rolü ile ilgili bir dizi konuya aittir. . Diğer tüm yönetim sorunlarının çözümü ve genel bir “yönetim bilimi” fikrinin oluşması büyük ölçüde yönetim faaliyetlerinin özünün, içeriğinin ve rolünün doğru, tam olarak anlaşılmasına bağlıdır. Dolayısıyla bu çalışmanın temel amacı, modern ekonomik faaliyette işletme yönetiminin rolünün ne kadar önemli olduğunu göstermektir.
Bunu yapmak için, hangi yönetim faaliyetlerinin hedeflendiğine, neye yönelik olduklarına, hangi görevleri çözmek için tasarlandıklarına ve işletmede hangi işlevleri yerine getirdiklerine bakacağız.
Onun özelliklerini, bu koşullardan farklı koşullar altında ele alalım. günlük aktiviteler işletmeler, yani zorluk ve kriz koşullarında. Yönetim faaliyetlerinin rolünü belirlemek için bu faaliyetin yapısının, tüm özelliklerinin ve sorunlarının tam olarak bilinmesi gerekir. Bu yapıyı belirlemek makalemin görevidir Çalışmamın ikinci görevi, şirketin kar elde etmek için kendisi için belirlediği görevleri ve organizasyonun bu görevlerinin çözüleceği işlevleri bulmak ve tanımlamaktır. .
Ayrıca krizdeki bir işletmenin yetkin bir şekilde yönetilmesi için krizin ne olduğunu, onunla nasıl başa çıkılacağını ve işletmenin kriz durumunda olup olmadığını bilmeniz gerekir.Bütün bunlar için yönetim faaliyetlerinde, krize yol açacak özel teknikler ve yöntemler vardır. Kriz durumundaki bir şirkete istikrar kazandırmaya yardımcı olun. Bu yöntemlerden bahsetmek, çalışma prensiplerini anlatmak yazımın son görevidir. 1. İŞLETMEDE YÖNETİM FAALİYETLERİNİN AMACI Yönetimin tam olarak anlaşılması için aktivitenin genel olarak ne olduğunu düşünmek gerekir.
Faaliyet, bilinçli olarak belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan ve sosyal açıdan önemli değerlerin yaratılması ve toplum tarafından biriken deneyimin geliştirilmesiyle ilişkili bir kişinin gerçeklikle aktif ilişkisinin bir biçimi olarak tanımlanır. Faaliyeti uygulamanın ana araçları eylemler ve operasyonlardır. .
Eylemler, bilinçli bir hedefe ulaşmayı amaçlayan gönüllü faaliyetlerdir ve operasyonlar, ikincisini gerçekleştirmenin yolları olan eylemlerin bilinçsiz unsurlarıdır. İncelememizin konusu yönetim faaliyetidir.Bu, çeşitli ilkelerin, işlevlerin ve yönetim yöntemlerinin uygulanmasına dayalı olarak piyasa koşullarında faaliyet gösteren işletmelerin en uygun ekonomik sonuçlara ulaşmasını amaçlayan özel bir mesleki faaliyet türüdür.
Yönetim faaliyetleri, bireysel ve ortak olmak üzere iki ana faaliyet türünü birleştirir. Yönetim faaliyetinin özelliği insanları, bireyleri etkilemesidir.Yönetim faaliyetinin özü dolayısıyla diğer insanların faaliyetlerinin organizasyonudur, yani. “Etkinlik düzenleme faaliyeti.” Yönetim faaliyeti, eğitimli uzmanların hedefleri belirleyerek ve bu hedeflere ulaşmak için yöntemler geliştirerek organizasyonları oluşturduğu ve yönettiği bir entegrasyon sürecidir.
W. Rice-Johnson şunları kaydetti: "Size bir hedef verildiğinde, görevi tamamlamanın ve bu hedefe başarılı bir şekilde ulaşmanın tüm sorumluluğunu üstlenirsiniz." Yönetim faaliyeti, hızla değişen dünyadaki yeni zorluklara uygun olarak tamamen yeni biçim ve yönlere dönüşen esnek ve yaratıcı bir süreçtir.Ekonomideki ana bağlantılardan biri, faaliyetleri çeşitli ihtiyaçları karşılamayı amaçlayan işletmelerdir. insanların.
İşletme ekonomik bağımsızlığa sahiptir ve ekonomik faaliyetlerinin sonuçlarından tamamen sorumludur. Piyasa ekonomisinde bir işletme kendi kararlarını verir, amaç ve hedeflerini bağımsız olarak formüle eder, gelişimi için bir strateji ve politika geliştirir ve gerekli fonlar, işçileri işe alır, ekipman satın alır ve yaşamın birçok iç sorununu çözer, yani işletmenin faaliyetleri organize edilmelidir.
Bir işletmede organizasyon, yönetim alanının temellerinden biridir.Bu nedenle işletme, belirli sonuçlara ulaşmak için belirli bir şekilde organize edilmiş, malzeme ve insan kaynaklarından oluşan bir üretim ve ekonomik birimdir. Bir işletmedeki yönetim faaliyetlerinin etkinliği, kuruluş kültürünün etkinliği, yani kuruluş üyeleri tarafından kabul edilen ve kuruluş tarafından belirtilen değerlerde ifade edilen ve insanlara değer veren en önemli hükümler dizisi ile belirlenir. davranış ve eylemlerine ilişkin yönergeler.
Belirli bir grup insanın örgüt sayılabilmesi için birtakım zorunlulukları taşıması, kendisini grubun parçası olarak gören ikiden fazla kişiden oluşması, herkes tarafından ortak olarak algılanacak tek bir amacının olması, ortak bir hedefe sahip olması, Bu hedeflere ulaşmak için birlikte çalışma arzusu. W. Rice-Johnson şunları kaydetti: “Kuruluşun her üyesi - sıradan bir çalışan, bir yönetici, bir yönetici ve bir yönetici - işinin neyi hedeflediğini ve bunun uzun vadeli ve kısa vadeli olarak nasıl ilişkili olduğunu açıkça anlamalıdır. Kuruluşun dönem hedefleri.” Bir organizasyon, ortak hedeflere ulaşmak için faaliyetleri bilinçli olarak koordine edilen bir grup insandır.
Herhangi bir kuruluşun hedefleri, sonuçlara ulaşmak için çeşitli kaynakları (insan, teknik, bilgi, doğal vb.) Dönüştürmeyi amaçlamaktadır.Kuruluş, dış çevre (ekonomik faaliyet koşulları, mevcut düzenleyici çerçeve, rakipler, ekipman ve teknolojiler) ile etkileşime girer. vb. vb.), hem kaynaklarıyla hem de işletmenin çalışmalarının sonuçlarının tüketicileri-kullanıcıları ile ilgili olarak tamamen çevredeki dünyaya bağımlıdır. Bir organizasyon, kural olarak, yatay bir iş bölümü, yani başarıyla tamamlanması gereken ana faaliyetlere (üretim, pazarlama, finans) bölünme ile karakterize edilir.
Bir işletmenin faaliyetlerinde birbiriyle ilişkili ve birbirine bağlı hedeflerin bulunması nedeniyle karmaşık bir organizasyona sahip olması gerekir.
Yönetim faaliyeti bu nedenle yönetimdir karmaşık organizasyonlar. Bir işletmedeki yönetim faaliyetinin ilk amaçlarından biri, iç organizasyon(sözde şirket içi yönetim). Herhangi bir işletmenin veya kuruluşun verimliliği, işletmede faaliyet gösteren yönetim sisteminden etkilenir ve etkinliği, yönetim sisteminin tüm parçalarının ne kadar net tanımlanmış, dengeli ve birbirine bağlı olduğuna bağlıdır.
Oluşumunun temeli, potansiyel yeteneklere dayalı olarak uzun vadeli (stratejik) ve orta vadeli ve kısa vadeli (operasyonel) kalkınma hedeflerinin belirlenmesidir. Genel anlamda işletme geliştirme stratejisi, işletmenin bağımsızlığının korunmasını, sürekli büyümesini ve mali dengesinin korunmasını, işletmenin uzun vadeli sigortalanmasını ve elde edilen kârın güvence altına alınmasını amaçlamaktadır.
Bu hedefler çerçevesinde görevler belirlenir ve fonksiyonlar tanımlanır. Geliştirme stratejisine, görevlerine ve işlevlerine dayanarak, yönetim aparatı ve yönetim aparatının bölümleri ile yönetim seviyeleri oluşturulur. Daha sonra iç ilişkiler kurulur ve bir bütün olarak yönetim sistemi belirlenir. İşletmedeki yönetim faaliyetleri, ikinci olarak, tüketicilerin ihtiyaçlarına uygun olarak mal ve hizmet üretiminin etkin bir şekilde organize edilmesini amaçlamaktadır.Bu blokta yönetim faaliyetleri, bilimsel ve teknik politika geliştirmeyi, araştırma yapmayı ve araştırma yapmayı amaçlamalıdır. Geliştirme işi.
Sonuç, üretim için teknolojik destek, verimliliğin arttırılması, geliştirilmesi ve yeni rekabetçi ürünlerin piyasaya sürülmesi olmalıdır. Yönetim çabalarının uygulanmasındaki bir diğer önemli blok ise insan kaynaklarıyla yani personel veya personelle çalışmaktır.Buradaki asıl yönetim görevi, çalışanların yeteneklerinin işletmenin hedefleri doğrultusunda en etkin şekilde kullanılmasıdır.
Aynı zamanda çalışanların sağlığı sağlanmalı ve ekip üyeleri arasında işbirlikçi ilişkiler kurulmalıdır. Personelin verimli çalışması için, ekibin her üyesinin yeteneklerinin tam olarak gerçekleştirilmesiyle ilgilendiği yapıcı bir işbirliği atmosferi yaratmak gerekir.Gerekli sosyo-psikolojik atmosferi yaratmak, en zor yönetim görevlerinden biridir. bu blokta.
Yönetim faaliyetleri, şirketin stratejisine dayalı olarak işletmenin belirli personel için ihtiyaçlarının belirlenmesi, işgücü piyasasının analiz edilmesi, Personel seçimi ve adaptasyonu, çalışanların kariyer planlaması, işgücü verimliliği gibi bir dizi iç ve dış meseleyi çözmeyi amaçlamaktadır. yönetim, etkili motivasyon faaliyetlerinin geliştirilmesi, işgücü maliyetleri ve sonuçlarının analizi, yeniden eğitim ve yeniden eğitim, liderlik tarzının geliştirilmesi.
Ekiplerin oluşturulması ve insan kaynaklarının sağlanması, üretim verimliliği ve ürün rekabetçiliğinde belirleyici faktörlerdir.Bu nedenle yönetim faaliyetlerinin amacı, işletmenin ve şirket içi organizasyonun stratejisini belirlemek, yönetimi de dahil olmak üzere üretimin rasyonel organizasyonunu ve geliştirilmesini sağlamaktır. Bilimsel ve teknolojik temelin yanı sıra insan potansiyelinin etkin kullanımı, yaratıcı faaliyetini ve sadakatini teşvik eder.
Temel amaç, belirli bir işletmenin maksimum karlılığını sağlamak, bu işletme tarafından en uygun ekonomik sonuçlara ulaşmak, müşteri çemberini genişletmek, işletmenin daha fazla varlığının temelini oluşturmaktır. 2. İŞLETMEDE YÖNETİM FAALİYETİNİN GÖREVLERİ VE FONKSİYONLARI Yönetim faaliyetlerinin amacına dayanarak, her işletmenin kendisi için belirlediği hedef türetilebilir.Bu, şu veya bu türden bir işletmenin maksimum karlılığına ulaşmak, yüksek göstergeler geliştirmek olarak tanımlanır. bu işletmenin ekonomik faaliyetinin, ortakların ve müşterilerin çemberinin genişletilmesi.
Hedefe göre işletme görevleri belirler, yönleri ve bunları çözmenin yollarını belirler. İşletmenin maksimum karlılığa ulaşabilmesi için üretim sisteminin pazarın gereksinimlerine ve talebine uygun hale getirilmesi gerekmektedir. Bu, bir işletmedeki yönetim faaliyetlerinin görevlerinden biridir ve bu görev, pazarlama fonksiyonu aracılığıyla gerçekleştirilir.
Pazarlama fonksiyonunun amacı, pazar talebinin, belirli tüketicilerin ürüne yönelik ihtiyaç ve gereksinimlerinin kapsamlı, derinlemesine bir incelemesine ve dikkatli bir şekilde değerlendirilmesine dayalı olarak işletmenin faaliyetlerini sağlamak, böylece istenen ürünü elde etmenin gerçekçi bir şekilde mümkün olmasını sağlamaktır. en yüksek spesifik sonuçlar, yani maksimum ve sürdürülebilir kar.Bu fonksiyon yönetimi faaliyetinin özü, üretimi, pazarın belirlediği gereksinimleri yansıtan bu tür ürünlerin yaratılmasına yönlendirmeyi amaçlamasıdır.
Piyasa talebi incelenir ve oluşturulan ürünün satılacağı ve bir kişinin bir şeye olan ihtiyacını karşılayabileceği beklentisiyle işletmenin faaliyetleri için temel alınır. Bu yönetim fonksiyonunun özünün daha eksiksiz ve derinlemesine anlaşılması için, pazarlamanın en önemli ayrılmaz özelliğinin belirli bir düşünme biçimi, tasarım, üretim ve satış kararlarını bakış açısından alma yaklaşımı olduğunu vurgulamak gerekir. Tüketici gereksinimlerinin ve pazar talebinin en eksiksiz şekilde karşılanması.
Dolayısıyla pazarlama sadece bir işletmenin kullandığı bir fonksiyon, bir yöntem değil aynı zamanda zorunlu bir pazarlama düşüncesidir. Bu olmadan başarıya ulaşmak mümkün değildir Yüksek kalite, ürünlerin rekabet gücü, pazarlardaki konumların sağlamlaştırılması Yönetim faaliyetinin bir sonraki görevi, desteğinin kökenlerini dikkate alarak, malzeme üretiminin gelişiminin ana yönlerini ve oranlarını makul bir şekilde belirlemektir.
Bu sorunun, mekanizması belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlayacak etki araçları oluşturmak olan planlama fonksiyonu tarafından çözülmesi amaçlanmaktadır. Planlama, şirketin gelecekteki gelişimini belirleyen önemli kararlara uygulanır. Alman profesör D. Hahn'ın konseptine göre planlama, geleceğe yönelik sistematik bir karar verme sürecidir.Planlamanın özü, şirketin ve her bölümün belirli bir süre için ayrı ayrı gelişim hedeflerinin belirlenmesinde ortaya çıkar: işin tanımlanması hedefler, bunlara ulaşmanın araçları, uygulama zamanlaması ve sırası, verilen görevleri çözmek için maddi emek ve mali kaynakların belirlenmesi.
VE. Arbuzov, planlama sürecinin, size emanet edilen işletmenin stratejisi hakkında bilgi gerektiren çok özenli bir süreç olduğunu belirtti: “Belgelerin ve verilerin yönetimi, planlama sırasında bunların kaydedilmesi, belirlenmiş prosedürlere göre gerçekleştirilir (verilerin kalitesine ilişkin kayıt). yönetim, bilgi vb.), işletmenin, temeli stratejik bir iş planı olan, işletmenin iş fikirlerinin ve stratejisinin varlığının belgelenmiş bir teyidi olan birbirine bağlı bir planlar sistemi vardır." Planlama, iç ve dış faktörlerin önceden dikkate alınmasını mümkün kılar. uygun koşullarİçin normal işleyiş ve bir şirketin, işletmenin veya diğer yapısal birimin geliştirilmesi.
Amaç ve hedeflerin içeriğine bağlı olarak, aşağıdaki planlama biçimleri ve plan türleri ayırt edilebilir: planlama biçimleri: uzun vadeli, orta vadeli, güncel (bütçesel, operasyonel). Herhangi bir işletme, ekonomik faaliyetin kararlarını ve planlanan göstergelerini uygulamak için çeşitli departmanlar arasında örgütsel ilişkiler kurma görevini kendisine koyar. Organizasyonel ilişkileri olabildiğince etkili bir şekilde kurmak için yönetim faaliyetlerinin organizasyonel fonksiyonu kullanılır.
Bu işlev, şirketin tüm bölümleri arasında kalıcı ve geçici ilişkiler kurmak, şirketlerin işleyişinin düzenini ve koşullarını belirlemek olarak ifade edilir. Bir süreç olarak organizasyon, birçok görevi koordine etmenin bir fonksiyonudur.
Organizasyonun işlevi iki şekilde gerçekleştirilir: idari ve organizasyonel yönetim ve operasyonel yönetim yoluyla.İdari ve organizasyonel yönetim, şirketin yapısının belirlenmesini, ilişkilerin kurulmasını ve tüm bölümler arasında fonksiyonların dağıtılmasını, çalışanlar arasında haklar verilmesini ve sorumlulukların belirlenmesini içerir. yönetim aparatı.
Operasyonel yönetim, şirketin onaylanmış plana uygun olarak işleyişini sağlar. Elde edilen gerçek sonuçların plan tarafından planlanan sonuçlarla periyodik veya sürekli olarak karşılaştırılmasından ve bunların daha sonra ayarlanmasından oluşur. Operasyonel yönetim, devam eden planlama ile yakından ilişkilidir.Organizasyonel fonksiyonu hayata geçirirken, organizasyonun hedef ve stratejilere göre bölümlere ayrılmasında ve yetki devrinin gerçekleşmesinde iki temel husus dikkate alınmalıdır.
Yönetim teorisinde kullanılan bir terim olarak yetki devri, görevlerin ve yetkilerin uygulanmasının sorumluluğunu alan bir kişiye devredilmesi anlamına gelir.Herhangi bir işletme, ekonomik faaliyetin kararlarını ve planlanan göstergelerini uygulamak için çeşitli departmanlar arasında örgütsel ilişkiler kurma görevini kendisine koyar.
Organizasyonel ilişkileri olabildiğince etkin bir şekilde kurmak için yönetim faaliyetlerinin organizasyonel fonksiyonu kullanılır.Bu fonksiyon, şirketin tüm bölümleri arasında kalıcı ve geçici ilişkiler kurma, şirketlerin işleyişine ilişkin düzen ve koşulları belirlemede ifade edilir. V.I.'nin belirttiği gibi. Arbuzov motivasyonu: “İşletmedeki mevcut motivasyon sistemi çalışanların hazır olma durumunu arttırmayı amaçlıyor üretim emeği ve sürekli kalite iyileştirme." İşyerindeki insan davranışının incelenmesi, motivasyona ilişkin bazı genel açıklamalar sağlar ve işyerinde çalışan motivasyonunun pragmatik modellerinin oluşturulmasına olanak tanır. Güdü bir teşviktir, eylem nedenidir.
Fikirleri, iradeyi, bilgiyi zenginleştirerek, ücret miktarını belirleyerek, bunu faaliyetin sonucuyla ilişkilendirerek ve ayrıca bir kişinin değer sistemini belirleyerek, kişinin yeteneğine bağlı olarak güç ihtiyacını karşılayarak eylemi teşvik edebilirsiniz. diğer insanları etkilemek.
Bir işletmedeki en önemli görev, faaliyetlerin uygulanmasını kontrol etmek ve amaçlanan hedefleri gelişim yönleriyle karşılaştırmaktır. Kontrol fonksiyonu, tüm kurumsal yönetim sisteminin sorunsuz çalışmasını sağlar. Kontrol, bilgileri kullanarak kontrol edilen nesneye geri bildirim sağlayarak planların, görevlerin ve ekonomik faaliyet sonuçlarının uygulanmasının sistematik bir şekilde izlenmesidir. Arbuzov şunları kaydetti: "İzleme sonuçlarına göre fonksiyonel planlar ve proje planları ayarlanıyor." Bir işletmede planlama, finans, üretim ve çalışma disiplinlerini yönetmek için muhasebe ve kontrol gereklidir.
Yönetimin ana işlevi olarak kontrol, yönetim nesnesinin durumu ve işleyişi (muhasebe) hakkında bilgi üretilmesi, faaliyetlerin süreçleri ve sonuçları (analiz) hakkındaki bilgilerin incelenmesi, teşhis ve teşhis çalışmaları ile ilgili her türlü yönetim faaliyetini birleştirir. Geliştirme süreçlerini değerlendirmek ve belirlenen hedeflere ulaşmak.
Kontrol süreci, standartların belirlenmesi, elde edilen gerçek sonuçların değiştirilmesi ve elde edilen sonuçların belirlenen standartlardan önemli ölçüde farklı olması durumunda düzeltmeler yapılmasından oluşur. Kontrol yardımıyla sorunlar ve bunların ortaya çıkma nedenleri tespit edilir ve hedef ve faaliyet planından sapmaları düzeltmek için aktif önlemler alınır. Üç ana kontrol türü vardır: Bunlar ön kontrol, mevcut ve son kontroldür.
Ön kontroller genellikle spesifik politikalar, prosedürler ve düzenlemeler şeklinde uygulanır. Her şeyden önce emek, malzeme ve finansal kaynaklar için geçerlidir. Mevcut kontrol, iş halihazırda devam ederken gerçekleştirilir ve genellikle bir astın çalışmasının bir üst amiri tarafından izlenmesi şeklinde gerçekleştirilir. Son kontrol iş tamamlandıktan veya ayrılan süre dolduktan sonra gerçekleştirilir.Mevcut ve son kontrol geri bildirime dayalıdır. Dolayısıyla yönetimin beş işlevi (pazarlama, planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme) iki ortak özelliğe sahiptir.
Hepsi karar almayı gerektirir ve hepsi iletişim, bilgi alışverişi gerektirir; günlük ve sürekli araştırma faaliyetleri kabul için bilgi almak doğru karar ve bu kararı kuruluşun diğer üyeleri için anlaşılır hale getirin.Bundan dolayı ve ayrıca bu iki özellik, beş yönetim fonksiyonunun tümünü birbirine bağlayarak bunların karşılıklı bağımlılığını, iletişimini ve karar verme sürecini birbirine bağlama süreçleri olarak adlandırılır.
Karar verme, neyin ve nasıl planlanacağının, organize edileceğinin, motive edileceğinin ve kontrol edileceğinin seçimidir. En genel anlamda, bir yöneticinin faaliyetinin ana içeriği budur.Etkili ve objektif bir karar vermenin, hatta sorunun gerçek boyutunu anlamanın temel şartı, yeterli ve doğru bilginin varlığıdır. Bu tür bilgileri elde etmenin tek yolu iletişimdir, yani iki veya daha fazla kişi arasında bilgi ve anlamsal anlamının alışverişi sürecidir. 3. KRİZ YÖNETİMİ DURUMLARINDA YÖNETİM FAALİYETLERİNİN ÖZELLİĞİ Kriz yönetimi koşullarında ne ve nasıl yapılacağının daha iyi anlaşılması için işletmenin kriz durumu kavramının ve bununla mücadelenin hangi durumlarda yapılacağının tanımlanması gerekir. en etkili olmak. Bir kuruluşun kriz durumu, temel parametrelerin (ödemeler dengesi, üretim ve satış hacimleri, personel istihdamı) nispeten küçük iç veya dış etkilerle ortadan kaldırılabileceği istikrarsız bir durumda olduğu, bunun sonucunda da istikrarsızlığa yol açan bir durumdur. başka bir kaliteye geçiş.
Kriz yönetimi ortamında bir işletmenin başarılı yönetimine katkıda bulunan karmaşık yönetim sorunlarını çözmenin çok sayıda farklı yolu vardır. Mülkiyetin elden çıkarılması hakkına dayanan kararlar, işletmenin tamamen veya kısmen satılabilmesidir.
Ancak işletmenin bir bütün olarak satışı, kriz karşıtı bir eylem olarak ancak yeni sahibinin mülkü daha iyi kullanabilmesi durumunda anlamlıdır.
Kriz yönetimindeki birçok işletme yöneticisi, bu durumu tamamen niceliksel olarak ele alarak, yani yönetim faaliyetlerinde niteliksel bir değişiklik varsaymadan, talepteki düşüşten ve buna bağlı olarak üretimin azalmasından şikayetçidir.
Dolayısıyla talebin yani üretimin artması veya azalması, niteliksel dönüşüm olmadan niceliksel değişikliklere yol açar.Üretim sıkıntısı, maliyetlerin düşürülmesiyle giderilebilir. Maliyetleri düşürmeye yönelik geleneksel yöntemlere başvurarak (örneğin, personeli azaltarak, fazla alanı kiralayarak vb.), başabaş noktasını belirli bir dereceye kadar daha düşük satış hacimlerine doğru kaydırmak mümkündür.
Bu gibi durumlarda, niteliksel değişiklikler olmadan işletmeyi daha karlı hale getirin: faaliyetleri yeniden amaçlandırma, satış yöntemlerini değiştirme vb. Dolayısıyla, tamamen niceliksel değişikliklerin yolu koşulsuz olarak reddedilemez. Bazı durumlarda getirebilecekleri etki, kabul edilebilir bir süre içinde işletmenin mali durumunu, faaliyetlerdeki niteliksel değişikliklerin acil bir durumda değil, planlı bir şekilde başlatılmasını mümkün kılacak bir seviyeye getirebilir. Kriz yönetimi koşullarında işletme daha karlı davranabilir, ancak ortaya çıkan engeller mevcut işleyişi bozabilir ve kayıplara yol açabilir.
Böyle bir durumun önlenmesi için ortaya çıkan veya mevcut engellerin ortadan kaldırılması gerekmektedir. geleneksel yöntem"Düzeltme delikleri" olarak da adlandırılan ekonomik düzenleme, işletmenin karlılığını bir süreliğine yeniden sağlama kapasitesine sahiptir. Ayrıca kriz yönetimi, işletmede üretilen değişiklikler olarak adlandırılan belirli niteliksel değişikliklere katkıda bulunabilir.
Aynı zamanda enerjik yönetim müdahalesi yoluyla yeni yapılar yaratılır, faaliyetler yeniden amaçlanır ve yenileri oluşturulur. düzenleyici yapı ve yeni stereotipler (özellikle personel eğitimi yoluyla) - böylece yeni süreç tasarlandığı ve çalıştırıldığı koşullar altında ve bu koşullar devam ettiği sürece etkili olacaktır. W. Rice-Johnson şunları kaydetti: "...ortaya çıkan ihtiyaçları daha iyi karşılamak için işlevsel alanın iyileştirilmesi gerekiyor, yapıların da yeni işlevlere uygun olacak şekilde değiştirilmesi gerekecek." Koşullardaki değişikliklerden sonra yeni değişiklikler üretmek gerekir; faaliyetlerin yeniden tasarlanması, personelin yeniden eğitilmesi ve başka bir istikrar dönemi için yeni operasyonların başlatılması.
Kriz yönetimi ortamında yönetim faaliyetleri sonucunda değişime yönelik iki ana seçenek, mevcut teknolojik potansiyelin korunacağının varsayılması bakımından farklılık göstermektedir.
Ürünlerin doğası çok çeşitli olabilir. Yeniden kullanım optimizasyonu, büyük ölçekli pazarlama araştırmalarıyla ilişkilidir. Bu seçenek, organizasyon yapısının iyileştirilmesini, organizasyon ve yönetim potansiyelinin arttırılmasını gerektirir.Kurumun yönetim yapısında, teknolojik departmanlarla yakın bağlantı içinde çalışan ve ürün yelpazesi üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilecek, profesyonel olarak güçlü ve etkili bir pazarlama hizmeti oluşturmak gerekir. ürünler, özellikleri ve pazarda ürün tanıtımının etkinliği.
Genel olarak bu seçenek, kuruluşun üretim yöneliminin teknolojide önemli değişiklikler olmaksızın pazara doğru değişmesi olarak nitelendirilebilir. İkinci seçenek, üretim aparatının tamamen değiştirilmesiyle işletmenin önemli bir şekilde yeniden tasarlanmasını temsil eder.Bu seçenek, büyük ölçekli yatırımlar, radikal organizasyon ve yönetim kararları ve çıkarları önemli ölçüde olan işletme çalışanlarının önemli bir kısmının siyasi muhalefetine hazır olmayı gerektirir. gerçekleştirilen değişikliklerden etkilenir.
Değişikliklerin etkililiğini değerlendirmek için şunları dikkate almak gerekir: farklı varyantlarçok farklı göstergelere sahip olabilecek projeler Her projeyle ilgili olarak en önemli özelliklerden biri, geliştirme süreci tarafından belirlenen fizibilite değerlendirmesidir.
Değişimi başlatan “çekirdek”, gelişen bir organizasyon içerisinde gönüllülük esasına dayalı olarak oluşturulduğunda ve yöneticilerden (sadece yöneticiler değil, en geniş anlamda yöneticiler) oluştuğunda, organizasyondaki durumu herhangi bir şekilde etkilemek isteyen ve bu fırsata sahip olan kişilerden oluşur. Bu "çekirdek", durumların analizine, organizasyonda mevcut faaliyet stereotiplerine, malzeme, personel, entelektüel, finansal, enerji ve bilgi kaynaklarının mevcudiyetine, değişikliklere karşı olası dirence dayanarak devam eden süreçler üzerindeki etkileri geliştirir ve uygular. belirli kişi veya grupların parçası, devam eden faaliyetlerin olası yan (planlanmamış) etkileri ve alınan kararların uygulanabilirliğini etkileyen diğer faktörler.
W. Rice-Johnson şunları kaydetti: “işçiler ve buna bağlı olarak sendikalar, en çok rasyonel teknikler ve zaman standartları bilimsel olarak geliştirildikleri için." Geliştirme süreçlerini organize etmek en zor yoldur; yönetim sistemindeki resmi ve resmi olmayan yapıların özel bir kombinasyonunu ve özel türde danışmanların (sözde süreç danışmanları) katılımını gerektirir, ancak süreç danışmanları olarak adlandırılan bir organizasyonun yaratılmasına yol açar. yatırımlar da dahil olmak üzere kaynak kullanımında en dinamik, değişen koşullara uyum sağlayabilen ve ekonomik olandır. Ekonomik açıdan gelişmiş ülkelerde, dinamik, gelişen işletmelerin yaratılmasının, yatırımların etkin kullanılmasıyla işletme maliyetlerinin karşılanmasını mümkün kıldığı iyi bilinmektedir.
Bununla birlikte, bu seçenekte işletme, geliştirme konularında yüksek derecede özerklik elde ettiğinden ve kendi faaliyetleri sürecinde organizasyonu yeniden kullanma, değiştirme vb. yollarını seçtiğinden, verimliliği önceden hesaplayın. bu seçenek tamamen ekonomik açıdan imkansızdır. İşletmeye gelişmekte olan bir organizasyonun özelliklerini kazandırmak için ancak öncelikle insan kaynakları olmak üzere potansiyel yaratma olasılığı değerlendirilebilir.
Gelişmekte olan bir işletmede değişiklikleri başlatan ve hayata geçiren yönetim çekirdeğinin oluşturulduğu geliştirme süreci, özel organizasyon ve personel seçimi gerektirir.
Böyle bir grubun özelliği, düzenli bir oluşum olmaması, organizasyon yapısının bir parçası olmaması, ancak işletmenin durumunu önemseyen ve yönetimsel gelişmeleri fiilen yürütebilen çalışanları gönüllü olarak birleştirmesi ve bunların uygulanmasını organize etmek Kalkınma grubu tüm resmi seviyelerden temsilciler içerebilir.
Grubun çalışması, grup üyeleri tarafından dile getirilen konuların özgürce tartışıldığı kulüp modunda gerçekleştirilir. Pozisyon, yaş ve diğer özelliklere bakılmaksızın tüm üyelerin eşitliği ilkeleri gözetilir.İlk lider, liderlik için değil, pozisyonunu zorlamak için değil, grubun biriktirdiği değerli her şeyi resmi yapılar aracılığıyla uygulamak için grubun bir parçası olmalıdır. Grubun sıradan bir üyesidir.
Grup, mesleki odak noktalarıyla örtüşmeyen özel roller üstlenen kişileri içermelidir: fikir üreteci, yaratıcı tarafından ortaya atılan fikirlerin geliştiricisi, yöntem uzmanı, analist, eleştirmen vb. Profesyonel kompozisyona gelince, Pazarlama, ekonomi konularında uzmanların olması arzu edilir. finansal Yönetim, üretim teknolojileri. Gerekli profesyonel uzmanlar: finansörler, pazarlamacılar vb. - işletmenin ilgili uzmanları grupta yer almıyorsa dışarıdan davet edilir.
Geliştirme sürecinin tüm organizasyonu kapsaması, çekirdeği dönüştürmesi ve değiştirmesi nedeniyle özel bir risk yaratılır ve çekirdeğin yönetimsel profesyonelliğinin yetersiz olması durumunda bu süreç kendi kendini yok edebilir. Bu nedenle çekirdek üyelerin yönetim teknolojileri konusunda eğitilmesi gerekmektedir. Finans, pazarlama, teknoloji ve diğer özel alanlarda durum ve tasarımın araştırılması uzmanlar tarafından yapılıyorsa, sorunların oluşumu, çözüm arayışları, kriterlerin belirlenmesi, stratejik yönergeler vb. prosedürler uygulanır. grup üyeleri bağımsız olarak performans gösterirler ve bunun için yüksek yönetim niteliklerine ihtiyaç duyarlar.
Yönetim bilgi ve becerilerinden daha da önemli olan, grup üyelerinin entelektüel yeteneklerinin düzeyidir. Bu nedenle, saydığım tüm önlemler (üretim maliyetlerinin azaltılması, yönetimin değiştirilmesi, engellerin ortadan kaldırılması, değişiklik yapılması, üretimin yeniden profillenmesi, yeniden profillendirmenin optimize edilmesi, bir geliştirme grubu oluşturulması), yönetim faaliyetlerinin basitleştirilmesine, iyileştirilmesine ve istikrara kavuşturulmasına, aşağıdakiler tarafından koordine edilerek ve geliştirilerek katkıda bulunur: “Çekirdek” grubun yönetimi, tüm yönetim olayları daha düşük bir seviyede.
SONUÇ Önerilen konuyu inceledikten sonra, uygulanması hem personelin psikolojisi hem de işletmede bir kriz durumu durumunda eylemlerin özellikleri hakkında bilgi gerektiren yönetim faaliyetlerinin işletme yönetiminde önemli bir rol oynadığı unutulmamalıdır.
Bu nedenle, işletmenin ana hedeflerine ulaşmak için, belirlenen hedeflerden türetilen ana görevleri çözmek gerekir. Her işletmenin görevleri farklıdır, özleri işletmenin türüne (firma), işletmenin büyüklüğüne, iç yapı yönetim aparatı ve diğer birçok faktör Her sorunu çözmek için işletmenin yönetildiği kendi işlevi vardır.
Kriz yönetimi koşullarında işletmenin amaç ve hedefleri değişmemekte, ancak kriz durumunun etkisiyle bu hedeflere ulaşma yöntemleri değişmektedir. Üretim hacmini artırmak, pazar konumunu güçlendirmek ve daha fazla kar elde etmek için aşağıdaki eylemler mümkündür: üretim maliyetlerini azaltmak, yönetimi değiştirmek, engelleri ortadan kaldırmak, üretimi yeniden amaçlandırmak, yeniden profil oluşturmayı optimize etmek, bir geliştirme grubu oluşturmak.U. Rice-Johnson şunu kaydetti: “...çünkü hedeflere belirlenen süreler içerisinde nadiren ulaşılır, bir şeylerin değişmesi gerektiğini bilirsiniz.
Kendi açık tarzınızla liderlik etmeye devam edebilirsiniz, ancak görevlerinizin yerine getirilip getirilmediğini daha sık kontrol ederseniz ve yapılan işin ötesine geçmemek için daha sık size rapor verilmesini gerektirirseniz, iş verimliliğinizi artırmanız oldukça mümkündür. Onaylanan program." Bu tür eylemler hem kriz anında işletmeye istikrar sağlayabilir hem de onu hedeflerine ulaşmaya yaklaştırabilir.
Bu nedenle, modern dünyada yetkin işletme yönetimi, en önemli koşullar KAYNAKLAR 1.B.V. Salikhov: Ekonomik teori[metin]: ders kitabı / Salikhov B.V. M .: Dashkova ve K, 2008. 2.V.V. Travin: İnsan kaynakları yönetimi [metin]/ Travin V.V. Magura M.I. Kurbashova M.B.M.: “İşletme”, 2005. 3.V.I. Arbuzov: Bir makine imalat işletmesinin kalite yönetim sisteminin temelleri (ISO 9001, VDA 6.1, NPO Phoenix'te QS 9000) [metin] / Arbuzov V.I. Mrochek Zh.A Panov A.N Harton V.L, Mrachek Zh.A Minsk tarafından düzenlenmiştir.: 2004 4.I.N. Gerchikova: Yönetim [metin]: ders kitabı 4. baskı / Gerchikova I.N.M .: Unity, 2008. 5.N.D. Fasolyak: Envanter yönetimi [metin]/ Fasolyak N.D – M.: Economics, 2004. 6.Ü. Rice - Johnson: Taktik yönetim.
Değişen dünyada yönetim yöntemleri [metin] / W. Rice - Johnson. – St. Petersburg: “Peter”, 2005. 7.R.A. Popov: Kriz yönetimi[metin]: ders kitabı / Popov R.A.M .: “ Yüksek Lisans", 2008. 8.E.M. Korotkova: Krizle mücadele yönetimi [metin]: ders kitabı 2. baskı, genişletilmiş ve gözden geçirilmiş / Korotkova E.M. Korotkova E.I.M. tarafından düzenlenmiştir: INFRA-M, 2006. sabah 9.00 Zobov: Yöneticiler için modüler program. Kriz karşıtı yönetim [metin]: ders kitabı / Zobov A.M. Smirnov V.G. Rumyantseva Z.P. Popov S.A. Kremnev G.R. Kondratyev V.V. Gunin V.N. Razu M.L. - M.: INFRA - M, 2007 10.N.V. Volodaytsev: Yeniliğe dayalı kriz karşıtı yönetim [metin]: ders kitabı / Volodaytsev S.V. M .: “Prospect”, 2005. 11.V.I. Orekhov: Kriz karşıtı yönetim [metin]: ders kitabı / Orekhov V.I. Baldin V.V. Galonenko N.P. M .: INFRA-M, 2006.
Alınan materyalle ne yapacağız:
Bu materyal sizin için yararlı olduysa, onu sosyal ağlardaki sayfanıza kaydedebilirsiniz:
Yönetim faaliyeti, özellikleri ana ve çoğu tarafından belirlenen bir tür mesleki faaliyettir. ortak görev– Hiyerarşi ilkesine güvenmenin yanı sıra ortak hedeflere ulaşma yönünde diğer insanların faaliyetlerini birlikte organize etme ihtiyacı (BU TANIM YERİNE NOTLARDAN TANIMI YAZIN).
Yönetim faaliyeti bir dizi yönetim sürecidir. Yönetim süreçleri, yöneticiler tarafından belirli bir sıra ve kombinasyon halinde gerçekleştirilen amaca yönelik kararlar ve eylemlerdir. Bir organizasyonda tüm yöneticilerin aynı rolü oynamadığını belirtmekte fayda var. Bir organizasyonda bir hiyerarşi vardır, yöneticiler farklı işlevleri yerine getirir ve ayrıca farklı türde yönetim faaliyetleri vardır.
Herhangi bir yönetim faaliyeti aşağıdaki aşamalardan oluşur:
1. planlama;
2. organizasyon;
3. motivasyon;
4. koordinasyon;
5. kontrol ve değerlendirme;
6. Ayarlama (muhtemelen).
Planlama aşamasında geleceğe yönelik stratejinin belirlenmesindeki sorunlar ele alınır. Planlama fonksiyonunun özünde üç soruyu yanıtlaması gerekir: Kuruluş belirlenen hedefe ulaşmaya ne kadar yakındır; kuruluşun hangi yönde gelişmesi gerektiği; amacına hangi yollarla ulaşmayı planladığı.
Organizasyon aşamasında işletmenin yapısı oluşturulur, çalışma modları geliştirilir ve gerekli tüm kaynakların kullanılabilirliği sağlanır.
Motivasyon aşamasında, çalışanların kuruluşun hedeflerine ulaşması konusunda kişisel olarak ilgilerini çekmek gerekir. Çalışanların başarılı faaliyetlerinin nasıl teşvik edileceğinin yanı sıra, vicdansız faaliyetlerin nasıl cezalandırılacağına da karar verilmesi gerekiyor.
Koordinasyon aşamasında kontrol sisteminin düzenlenmesi ve sürekli teşhisi son derece önemlidir. Koordinasyon, süreci denetleyen bir yöneticinin faaliyetini içerebilir. Sürecin mümkün olduğu kadar verimli olmasını sağlamak için aktivitede ayarlanması gereken bir şey olabilir. Koordinasyon biçimlerinden birinin toplantı olabileceğini de belirtmekte fayda var.
İzleme ve değerlendirme bir geri bildirim şeklidir. Faaliyetlerin kalitesini her aşamada zamanında kontrol etmek gerekir. Ayrıca optimum aktivite hızını korumaya değer. İzleme ve değerlendirme sistemi iyi kurulursa kurumun verimliliği artar.
Uyum aşaması - belki kuruluşun faaliyetlerinde bir şeyler yolunda gitmiyor, belki bazı önlemlerin alınması gerekiyor, belki yapı yetersiz veya motivasyon sistemi çalışmıyor.
Bu süreçler organizasyonla birlikte gelişir ve gelişir.
Yönetim faaliyetlerinin uygulanmasının yanı sıra düzenliliğinin de yöneticinin geniş bir bilgi birikimine ve belirli yönetim becerilerine sahip olmasını gerektirdiği sonucuna varabiliriz. Bu bileşenler önemli bir rol oynar Hakkında konuşuyoruz Modern bir yöneticinin mesleki eğitimi üzerine.
Yönetici çalışanlar yönetim faaliyetlerinde önemli bir rol oynamaktadır. Bunların sayısı kuruluşun büyüklüğüne, faaliyet türüne, karşı karşıya olduğu görevlerin özelliklerine, mali durumuna, gelişim aşamasına bağlıdır. Yönetici çalışanlar üç kategoriye ayrılabilir:
· yöneticiler – onların işleri yönetimin en üst seviyesidir, kuruluşun faaliyetleriyle ilgili ana konular hakkında kararlar alırlar ve ayrıca daha alt seviyelerin çalışmalarını yönlendirir ve koordine ederler;
· uzmanlar - yönetim kararlarının hazırlanması ve uygulanmasıyla ilgili işlevleri yerine getirirler, faaliyetleri yönetim ve yürütme işlevlerini birleştirir;
· destek personeli – yönetim aparatına (örneğin sekreterler, kasiyerler) bilgi hizmetleri sağlarlar.
Yönetim faaliyetlerinde bulunan kişiler başka kriterlere göre de sınıflandırılabilir. Örneğin liderlik ettikleri ekiplerin kompozisyonu ve profili, yönetim sistemindeki düzeyi ve yeri gibi. Bu özelliği dikkate alırsak en üst, orta ve alt kademedeki yöneticileri ayırt edebiliriz.
Yönetim faaliyetlerinin özellikleri olarak birkaç önemli ilke tanımlanabilir:
1. bilimsel prensip (amaç ile sonuç arasındaki tutarsızlığın nedenlerini tespit etmek ve anlamak, teorik faaliyetler ile pratik faaliyetler arasındaki farkları görmek, özelliklerini bilmek gerekir) büyük sistemler ve bunlarda çalışma yolları);
2. Tutarlılık ve karmaşıklık ilkesi (bu ilke, kuruluşta yer alan birbirine bağlı ve birbirine bağımlı alt sistemlerin en önemli kompleksini görme yeteneğini varsayar). Çalışma ilişkilerinde kapsamlı bir sistemin uygulanmasının çarpıcı bir örneği, Japon şirketlerinin deneyimidir. Birçok bakımdan, endüstriyel kalkınmada büyük bir atılım ve Japonya'nın dünyanın en gelişmiş ülkeleri arasına girmesiyle "Japon mucizesi" denilen şey bu temelde inşa edilmiştir. Komple sistem çalışma ilişkileri Japonya'da beş bileşen üzerine inşa edilmiştir:
· ömür boyu istihdam sistemi;
· bir çalışanın organizasyonda ne kadar süre çalıştığına ve sahip olduğu niteliklere bağlı olarak bir ücretlendirme sistemi;
· personel rotasyonu sistemi, bir çalışanın her 2-3 yılda bir pozisyon değiştirmesi, yatay ve dikey hareket etmesi, böylece deneyim kazanması ve yeni beceriler geliştirmesidir;
· itibar sistemi, her çalışanın kendine ait olmasıdır yazılı referans tüm avantaj ve dezavantajlarını kayıt altına alan, çalışanın kendisini daha objektif değerlendirmesine olanak tanıyan ve kariyer basamaklarında hızlı yükselmeyi kolaylaştıran;
· iş başında eğitim sistemi – mesleki eğitim buna dayanmaktadır.
3. kararların geliştirilmesinde komuta birliği ve meslektaşlık ilkesi (toplu olarak alınan bir kararın uygulanmasından örgütün başkanı sorumludur);
4. demokratik merkeziyetçilik ilkesi (yönetimde merkezi (üst yönetim yetkilerin çoğunu saklı tutar) ve merkezi olmayan (güçlerin yönetimin alt düzeyleri arasında dağıtılması) ilkelerinin rasyonel bir kombinasyonu, lider ile ekip arasındaki hak ve sorumlulukların yazışması) ;
5. güç dengesi ilkesi (temel yasa, yönetimin astlar üzerindeki etki düzeyinin, astların yönetime bağımlılık derecesine eşit olmasıdır);
6. sektörel (kuruluşların çıkarları) ve bölgesel çıkarların (ekoloji, istihdam, sosyal problemler, ayrıca çok daha fazlası);
7. iş aşamalarının önemi dikkate alınarak eylemlerin önceliği (sıralaması) ilkesi;
8. Kuruluşun faaliyetlerindeki pozitif sinerjinin (iş sonuçlarında ortak çıkarlardan oluşur) ve katılımcıları arasındaki rasyonel rekabetin (rekabetin) optimal bir kombinasyonu ilkesi;
9. Çalışanların psikolojik, yaş, cinsiyet ve kültürel-etnik özelliklerinin ve motivasyonlarının sürekli dikkate alınması.
Ayrıca bu bölümde, yönetim faaliyetlerinin psikolojik özellikleri gibi bir konuyu dikkate almak gerekir, çünkü yönetim, nesnenin özelliklerinin maksimum düzeyde dikkate alınmasını, yeteneklerinin bütünlüğünün anlaşılmasını gerektirir.
Liderlik pozisyonları için adayları değerlendirme ve seçme yöntemlerinden bahsedersek, aşağıdakileri vurgulayabiliriz:
· Mülakat – özellikle liderlik pozisyonu söz konusu olduğunda, işveren ile başvuranın birbirlerine ne kadar uygun olduklarını anlamak gerekir;
· biyografik bilgilerin incelenmesi – bu, muhtemelen biyografik bilgiler aracılığıyla kişisel nitelikleri dikkate alarak, başvuranın faaliyetleri hakkında bilgi edinilmesine yardımcı olur.
Bir kuruluşun faaliyetlerinin herhangi bir alanındaki başarısı, büyük ölçüde yöneticinin, çalışanların enerjisini ve yeteneklerini rasyonel bir şekilde kullanma becerisine bağlıdır. Yönetim faaliyetleri insanların etkileşimi yoluyla gerçekleştirilir, bu nedenle yöneticinin süreçleri belirleyen aşağıdaki psikolojik özellikleri dikkate alması gerekir. kişilerarası ilişkiler, Ve grup davranışı:
1. astlar algılar dış etkiler psikolojik yapılarındaki farklılıklara bağlı olarak yani farklı insanlar aynı etkilere farklı tepkiler verir;
2. Bir kişi başka bir kişiyi tamamen, tamamen güvenilir bir şekilde anlayamaz çünkü kişi süper karmaşık bir sistemdir. Sosyal ilişkilerin hiyerarşisine, onların ifadesi ve yansıması olarak dahil edilir;
3. İnsanın benlik saygısı her zaman öznel bir süreçtir. Bir kişi kendini değerlendirmeye çalıştığında, diğer insanları analiz ederken olduğu gibi aynı sınırlamalarla engellenir;
4. Yönetim bilgilerinin içeriği (bu, düzenlemeler, emirler, emirler, talimatlar olabilir) genellikle hareketi sürecinde anlamını değiştirir. Bilginin içeriğindeki değişikliklerin doğrudan bu bilgilerin aktarıldığı kişi sayısına bağlı olduğunu belirtmekte fayda var: çalışanlar yönetim bilgilerine ne kadar aşina olursa ve bunu diğer insanlara aktarırsa, orijinalinden farklı olma olasılığı da o kadar büyük olur ;
5. Kişisel statünün korunması, kişisel yaşayabilirlik, özgüven Ekip üyelerinin sosyal davranışlarının önde gelen nedeni insandır;
6. Telafi edici bir mekanizmanın uygulanması - belirli bir faaliyetin başarılı bir şekilde uygulanması için herhangi bir yeteneğin yetersiz miktarı, diğer yetenekler veya beceriler ve çalışma yeteneği ile telafi edilebilir. Bu mekanizma bilinçsizce çalışabilmektedir ve kişi gerekli deneyimi kazanmaktadır. Burada şunu belirtmekte fayda var ki kişi bu mekanizmayı bilinçli olarak kullanabilir, bu da uygulamanın etkisini artıracaktır.
Bir yöneticinin zihinsel çalışması üç ana faaliyetten oluşur:
1. organizasyonel, idari ve eğitimsel;
2. Analitik, yapıcı ve yaratıcı;
3. operatör, yani bilgi ve teknik.
Yönetici, diğer işçilerin emeğinin yardımıyla maddi malların yaratılmasında ve hizmetlerin sağlanmasında dolaylı olarak yer alır. Emeğin konusu bilgi, emeğin aracı ise organizasyon ve bilgisayar teknolojisidir.
Ayrıca yönetim faaliyetlerinin sonuçlarının da dikkate değer olduğunu belirtmekte fayda var. yönetim kararları. Daha fazla tartışılacak olan yönetim kararlarıdır.
1. Yönetim faaliyeti, özellikleri ana ve en genel göreviyle belirlenen bir tür mesleki faaliyettir - diğer insanların faaliyetlerini ortak hedeflere ulaşma yönünde birlikte organize etme ihtiyacı ve aynı zamanda hiyerarşi ilkesi (BU TANIM YERİNE NOTLARDAN TANIMI YAZINIZ).
2. Yönetim faaliyetlerinin özellikleri şunları içerir:
Üç ana faaliyet türünden oluşan bir yöneticinin zihinsel çalışması: organizasyonel, idari ve eğitimsel; analitik, yapıcı ve yaratıcı; operatör, yani bilgi ve teknik.
Yönetici, diğer işçilerin emeğinin yardımıyla maddi malların yaratılmasında ve hizmetlerin sağlanmasında dolaylı olarak yer alır.
Emeğin konusu bilgi, emeğin aracı ise organizasyon ve bilgisayar teknolojisidir.
Yönetim faaliyetlerinin sonucu yönetim kararlarıdır.
