İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

http://www.allbest.ru/ adresinde yayınlandı

1 . Temel olarak planlamaana yönetim fonksiyonu

1.1 Yönetimin bir işlevi olarak planlamanın özü ve ilkelerifenomen

planlama yönetim modernizasyon kontrolü

Planlama, organizasyonların yönetim faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçasıdır. Planlama süreci sırasında şirketin karşı karşıya olduğu niceliksel hedefler formüle edilir, bunlara ulaşmanın en etkili yolları ve gerekli kaynaklar belirlenir.

Planlama, kuruluşun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetim işlevlerinden biridir. Planlama, tüm yönetim kararlarının temelini oluşturur; organizasyon, motivasyon ve kontrol işlevleri stratejik planların geliştirilmesine odaklanır. Planlama süreci, organizasyon üyelerinin yönetilmesi için temel sağlar.

Yönetimin temel işlevleri planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etmektir. Bu işlevler, yönetimin her düzeyinde (üst, orta ve alt düzeyler) ve kuruluşun her türlü faaliyetinde uygulanır. Bu işlevlerin içeriği ve her yönetim düzeyindeki yönetim faaliyetlerinin karmaşıklığı, belirli bir görev listesi, bunların özellikleri ve kapsamı ile belirlenir.

Planlama fonksiyonu, bir organizasyonun (işletme, şirket) yönetilmesi sürecinde ilk fonksiyondur. Kuruluşun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını ve araçlarını belirlemek yönetim birimleri tarafından gerçekleştirilir. Planlama fonksiyonu özünde geleceğe yönelik ilerlemeyi ve ayrıntılı hazırlığı temsil eder.

Planlama işlevi, yönetimin, tüm çalışanların çabalarının kuruluşun genel hedeflerine (hedeflerin formülasyonu dahil) ulaşmaya yönelik tek ve koordineli bir şekilde yönlendirilmesini sağlama şekli olarak tanımlanabilir.

Planlama, her üretim birimi ve bir bütün olarak kuruluş tarafından kaynakların en etkin şekilde kullanılmasına yönelik olasılıkları dikkate alarak, belirli performans sonuçlarına ulaşma sırasını belirleyen hedeflerin ve bir dizi faaliyetin geliştirilmesini içerir.

Planlama işlevinin gerçekleştirilmesi üç soruya gerekçeli bir yanıt oluşturulmasını içerir:

Şu anda neredeyiz?

Nereye gitmek istiyoruz?

Bunu nasıl yapacağız?

İlk sorunun cevabının özü, kuruluşun temel faaliyetleri alanındaki gerçek yeteneklerini, güçlü yönlerinin analizine dayanarak belirlemek ve zayıflıklarönemli fonksiyonel alanlarda: pazarlama, finans, üretim vb.

İkinci sorunun cevabını formüle ederken yapılan analize ek olarak organizasyonun başarısını belirleyen diğer faktörler de incelenir. Ekonomik koşullar, teknoloji düzeyi, sosyal ve kültürel değişimlerin yanı sıra çevresel faktörlerin kuruluşun faaliyetleri üzerindeki etkisi (müşteri talebi, rekabet, ekonominin genel durumu faktörleri, bilimsel ve teknolojik ilerleme, politik koşullar ve diğer çevresel faktörler). Cevap, gerçekçi organizasyonel hedeflerin makul bir şekilde belirlenmesinde ve bu hedeflerin gerçekleştirilmesine müdahale edebilecek tehditlerin belirlenmesinde ifade edilmektedir.

Üçüncü sorunun cevabı, belirtilen hedeflere ulaşmak için verilen görevleri çözerken kuruluşun departmanları ve çalışanları tarafından gerçekleştirilmesi gereken belirli faaliyetleri içermektedir.

Bu yaklaşımla planlama fonksiyonunun uygulanması, organizasyonun (işletme, şirket) faaliyetlerine ilişkin plan tanımının ötesine geçer. Bu durumda planlama, yönetimin, istenen sonucun ayrıntılı bir sunumu ve bunu başarmak için gerekli önlemlerin belirlenmesi yoluyla başarıya ulaşma çabalarının kuruluşun tüm üyelerinin birleşik bir şekilde yönlendirilmesini sağladığı bir yol olarak kabul edilir. işletmenin yetenekleri ve dış çevre.

Planlama süreci, belirli yönetim eylemlerinin birbirini takip eden birkaç aşamasını (aşamalarını) içerir.

Aşama 1. Hedef belirleme (hedeflerin formülasyonu). Siz (veya şirketiniz) tam olarak neyi başarmak istiyorsunuz? Bu en zor aşamadır. Resmileştirilemez. Bir yöneticinin kişiliği tam olarak belirlediği hedeflerde ortaya çıkar.

Aşama 2. Hedeflere ulaşma yollarının seçimi, analizi ve değerlendirilmesi. Genellikle ilerlemenin farklı yolları vardır. Hangisi en iyisi gibi görünüyor? Hangileri uygunsuz olduğu gerekçesiyle derhal atılabilir?

Aşama 3. Gerekli eylemlerin bir listesinin hazırlanması. Hedeflere ulaşmak için önceki aşamada seçilen seçeneği uygulamak için tam olarak ne yapılması gerekiyor?

Aşama 4. Bir çalışma programının hazırlanması (eylem planı). Birçoğunun birbiriyle bağlantılı olduğu göz önüne alındığında, önceki adımda özetlenen eylemleri hangi sırayla gerçekleştirmek en iyisidir?

Aşama 5. Kaynak analizi. Planın uygulanması için hangi maddi, mali, bilgi ve insan kaynaklarına ihtiyaç duyulacak? Tamamlanması ne kadar sürer?

Aşama 6. Planın geliştirilen versiyonunun analizi. Geliştirilen plan 1. aşamada belirlenen sorunları çözüyor mu? Kaynak maliyetleri kabul edilebilir mi? Aşama 2'den Aşama 5'e geçerken planı geliştirirken ortaya çıkan planın iyileştirilmesine yönelik herhangi bir husus var mı? 2. veya 3. adıma, hatta 1. adıma geri dönmeniz önerilebilir.

Aşama 7. Ayrıntılı bir eylem planının hazırlanması. Önceki aşamalarda geliştirilen planın detaylandırılması, bireysel çalışmaların tamamlanması için karşılıklı olarak mutabakata varılan son tarihlerin seçilmesi ve gerekli kaynakların hesaplanması gerekmektedir. Bireysel çalışma alanlarından kim sorumlu olacak?

Aşama 8. Planın uygulanmasının izlenmesi, gerekiyorsa gerekli değişikliklerin yapılması. Bu bölümün ilerleyen kısımlarından birinde kontrolü bir yönetim fonksiyonu olarak tartışacağız.

Bir planlama şeması seçerken bu sürecin altı ilkesinden her birinin versiyonunu düzenlemelisiniz.

Planlama bağımsız bir hedef değildir, bu nedenle belirli koşullarda planlama süreci için tercih edilen seçenek, yönetilen üretimin işleyişinin özelliklerine ve üretim için belirlenen görevlere göre belirlenir.

İşletmenin faaliyetlerinin etkin yönetimini sağlamak için, planlamanın eksiksizliğini ve maksimum güvenilirliğini, planların açıklığını ve belirsizliğini, planlama esnekliğini, tamamlanmış planları kontrol etme yeteneğini ve planlamanın sürekliliğini sağlamalıdır.

Planlamanın tamlığının ve güvenilirliğinin sağlanması, planların kuruluşun ve birimlerinin başarıya ulaşmak için gerekli olan ve ilgili özel amaç ve hedefler olarak tanımlanan tüm faaliyetlerini yansıtması gerektiği anlamına gelir. Planlama yaparken organizasyonun gelişimini etkileyebilecek tüm faktörler ve durumlar dikkate alınmalıdır. Bu durumda, tahminlerin güvenilirliğini artıran ve ilgili tüm kaynakların rasyonel kullanımını sağlayan modern yaklaşımların, yöntemlerin, araçların ve prosedürlerin kullanılması gerekir.

Planların netliği ve belirsizliği, amaç ve hedeflerin açıkça belirtilmesi ve tekrarlanabilir olması gerektiği anlamına gelir; böylece kuruluşun tüm üyeleri bunları açıkça anlayabilir. Ölçülebilir ve ölçülebilir olmaları gerekir.

Planlamanın sürekliliği, planlamanın tek seferlik bir eylem olmadığı, sürekli bir süreç olduğu gerçeğini yansıtmaktadır. Bu, uygulanmasının kendisi de çok aşamalı bir süreci temsil eden planlamanın döngüsel doğasında ifade edilir.

Planlama esnekliği, planları hızlı bir şekilde ayarlama yeteneği anlamına gelir.

1.2 Planlama türleri

Planlama üç türe ayrılabilir: kısa vadeli (operasyonel), taktiksel (orta vadeli) ve uzun vadeli (stratejik).

Temel ayırt edici özellikleri Farklı planlama seviyeleri tabloda gösterilmektedir.

Karşılaştırmalı özellik	Stratejik Planlama	Taktik planlama	Operasyonel planlama
Amaç	İşletmenin piyasada uzun vadeli varlığı ve ana amacın yerine getirilmesi	Stratejik planların uygulanması (öncelikle finansman, yatırım, satış, personel alanlarında)	Organizasyon faaliyetlerinin göreceli güvenilirliğini ve göreceli yapılanmasını sağlamak
	Daha yüksek yönetim seviyeleri	Daha yüksek ve orta düzey yönetim	Orta ve alt düzey yönetim
Planlama ufku	Uzun vadeli (yıl veya daha fazla)	Ortalama (çeyrek, yıl)	Kısa (ay)
Planlama alanlarının genişliği	Küresel planlama	Büyük blok planlaması	Detaylı planlama
Planlama aralığı	Geniş geliştirme ve çeşitlendirme seçenekleri	Seçilen seçenekteki alternatifler	Sınırlı sayıda seçenek
Bilgi kaynakları	Dış ortamdaki değişiklikler	Değiştirmek iç koşullar dış değişikliklerin etkisi altında	İç koşullar (kapasite, tedarik anlaşmaları vb.)

Genel olarak stratejik, taktik ve operasyonel planlama birbirine bağlıdır ve bir ekonomik varlığın tüm alanlarını ve faaliyet alanlarını kapsayan bir şirket içi planlama sistemini temsil eder.

Kısa vadeli planlama bir yıl, altı ay, bir ay vb. olabilir. Yılın kısa vadeli planı üretim hacmini, kar planlamasını ve daha fazlasını içeriyor. Kısa vadeli planlama, çeşitli ortakların ve tedarikçilerin planlarını yakından birbirine bağlar ve bu nedenle bu planlar ya koordine edilebilir ya da planın belirli yönleri imalat şirketi ve ortakları için ortaktır.

Kısa vadeli finansal plan işletme için özellikle önemlidir. Diğer tüm planları dikkate alarak likiditeyi analiz etmenize ve kontrol etmenize olanak tanır ve içerdiği rezervler, gerekli likit fonlar hakkında bilgi sağlar.

Kısa vadeli finansal planlama aşağıdaki planlardan oluşur:

1. Bir sonraki mali plan

1.1. ciro geliri

1.2. cari giderler (hammaddeler, ücretler)

1.3. mevcut faaliyetlerden elde edilen kazanç veya kayıplar

2. İşletmenin tarafsız faaliyet alanına ilişkin mali plan

2.1. gelir (eski ekipmanların satışı)

2.2. masraflar

2.3. tarafsız faaliyetlerden elde edilen kazançlar veya kayıplar

3. Kredi planı

4. Sermaye yatırım planı

5. Likidite planı. Önceki planların kazançlarını veya kayıplarını kapsar:

5.1. kazanç ve kayıpların toplamı

5.2. mevcut likit fonlar

5.3. likit rezervi

Ayrıca kısa vadeli plan şunları içeriyor:

ciro planı;

hammadde planı;

üretim planı;

çalışma planı;

mamul stoklarının hareketine ilişkin plan;

kar gerçekleştirme planı;

kredi planı;

sermaye yatırım planı ve daha fazlası.

Orta ve kısa vadeli planlamayı içeren uzun vadeli planlama, dünya pratiğinde yaygın olarak kullanılmaktadır.

Uzun vadeli bir plan genellikle üç veya beş yıllık dönemleri kapsar. Doğası gereği oldukça açıklayıcıdır ve bu kadar uzun bir süre için tüm olası hesaplamaları tahmin etmek zor olduğundan şirketin genel stratejisini belirler. Uzun vadeli bir plan şirket yönetimi tarafından geliştirilir ve işletmenin geleceğe yönelik ana stratejik hedeflerini içerir.

Ana nesneler Uzun vadeli planlamaşunlardır:

örgütsel yapı

üretim kapasitesi

Sermaye yatırımları

finansal ihtiyaçlar

Araştırma ve Geliştirme

Organizasyonel yönetim yapısını seçme sorunu özel bir yer tutar. Yönetim yapısı şirketten şirkete önemli ölçüde farklılık gösterebilir. Esas olarak iki tane var yapısal sistemler yönetim: merkezi ve merkezi olmayan. Merkezi yönetim sisteminde tüm servis yöneticileri bir araya getirilerek yönetimden sorumlu başkan yardımcısına rapor verirler. Böyle bir sistem tamamen entegre ve Işlevsel organizasyon. Merkezi olmayan bir yönetim sistemi, çeşitli bölümlerin yöneticilerinin faaliyetleriyle ilgili tüm işlevleri yerine getirmesine olanak tanır. Aynı zamanda her bölümün yöneticisi kendi bölümünün işleyişinden bu alandaki başkan yardımcısına karşı sorumludur.

İşletmenin organizasyon yapısı şunları sağlamalıdır:

optimal karlılık, yani mümkün olduğu kadar basit, açık ve kolay görünür olmalıdır;

mümkün olan minimum sayıda ara bağlantıyı kapsar. Komuta ve bilgi sistemi hantal olmamalıdır;

Gelecekteki yöneticilerin yetiştirilmesi için gerekli koşulları sağlamak.

Verimli üretim sağlamak için üretim kapasitesinin doğru planlanması gerekir. Uzun vadede üretim kapasitesinin planlanmasının özü, planlanan ürün hacmini üretmek için gereken optimum ekipman ünitesi sayısını belirlemektir.

Özellikle sermayenin yeniden üretimini amaçlayan fon harcamaları. Yatırımlar borç verme, doğrudan fon harcamaları ve menkul kıymet satın alma yoluyla yapılır.

Sermaye yatırımları genellikle şunları içerir:

ilave: mevcut ekipmanı değiştirmeden üretim kapasitesini artıran yeni sabit varlıklar;

Yenileme veya değiştirme: Yaklaşık olarak aynı kapasiteye sahip benzer sabit varlıkların değiştirilmesi için satın alınan ekipman;

İyileştirme veya Modernizasyon: Sabit bir varlığın fiilen değiştirilmesi veya değiştirilmesiyle sonuçlanan sermaye harcaması.

Biri en önemli parçalar finansal kaynaklar nakit planlaması, yani belirli bir süre boyunca tüm nakit giriş ve harcama kaynaklarının değerlendirilmesi sürecidir. Kötü nakit yönetimi bu Asıl sebep Mali ve ekonomik zorluklar: Nakit eksikliğinin iflasa yol açma olasılığı, kâr eksikliğinden daha fazladır. Buradaki asıl görev, nakdi envantere, ardından alacak hesaplarına ve son olarak tekrar nakde dönüştürmek için gereken minimum işletme sermayesi miktarını belirlemektir.

İşletme sermayesi genellikle mobil fonların (dönen varlıklar) yükümlülükler üzerindeki fazlası olarak kabul edilir.

Stabilizasyon faktörü olmalıdır özel rezervler ve hem karlardan hem de maliyetlerden finanse edilen fonlar. Deneyimler, işletmelerin vergi ödemek, borçları ödemek, ekipmanı değiştirmek, emekli maaşlarını ve sosyal yardımları ödemek gibi gelecekteki ihtiyaçlar için nakit biriktirmesi gerektiğini gösteriyor.

Araştırma ve geliştirme bir şirketin kârını etkiler. Yalnızca büyük pazar payına sahip işletmeler araştırma ve geliştirmeye yatırım yapabilir ve önemli getiriler elde edebilir. Hesaplamalar gösteriyor ki bir şirket cirosunun yüzde 3'ünden fazlasını Ar-Ge'ye harcıyorsa yüzde 26 civarında bir kârlılıkla faaliyet gösteriyor. Araştırma ve geliştirmenin karlılık üzerinde pazar payını artırmaktan daha büyük etkisi vardır. Küçük işletmelerin pahalı teknolojileri kullanması önerilmez çünkü bu, karların düşmesine neden olacaktır.

Yukarıdaki planlama türleri, doğru kullanıldığında en iyi etkiyi verir. Herhangi bir şirket hem uzun vadeli hem de kısa vadeli planlamayı kullanmalıdır. Örneğin, bir pazar stratejisinin en önemli unsurlarından biri olarak bir ürünün üretimini planlarken, bir ürünün üretimini planlamanın kendine özgü özellikleri olduğundan ve uzun vadeli ve operasyonel planlamanın birlikte kullanılması tavsiye edilir. hedefe, başarıya ulaşma zamanına, ürünün türüne vb. göre belirlenir.

1.3 Hedef seçimi birincil planlama görevidir

Planlamanın en önemli görevlerinden biri, herhangi bir işletmenin kurulduğu, faaliyet gösterdiği ve geliştiği bir hedefin belirlenmesidir. Genel olarak bir kuruluş için hedef belirlemek şu anlama gelir:

ortak hedeflerin geliştirilmesi;

belirli, nispeten kısa bir süre için (2, 5, 10 yıl) spesifik, ayrıntılı hedeflerin tanımlanması;

hedefe ulaşmanın yollarını ve araçlarını belirlemek;

Planlanan göstergeleri gerçek göstergelerle karşılaştırarak belirlenen hedeflere ulaşma üzerinde kontrol.

Planlamadaki ilk ve belki de en önemli karar kurumsal hedeflerin seçimi olacaktır. Boyutları nedeniyle çok seviyeli sistemlere ihtiyaç duyan işletmelerin, kuruluşun genel hedefleriyle ilgili daha spesifik hedeflerin yanı sıra, geniş anlamda tanımlanmış birkaç hedefe de ihtiyacı vardır.

İşletmenin temel genel amacı, açıkça ifade edilen varlık nedeni, misyonu olarak belirlenmiştir. Bu misyona ulaşmak için hedefler geliştirilir.

Misyon, işletmenin durumunu detaylandırır ve çeşitli organizasyonel düzeylerde hedef ve stratejilerin tanımlanması için yön ve rehberlik sağlar. İşletmenin misyon beyanı aşağıdakileri içermelidir:

Temel hizmetler veya ürünler, çekirdek pazarlar ve temel teknolojiler açısından işletmenin misyonu

İşletmenin çalışma prensiplerini belirleyen, şirketle ilgili dış çevre

Organizasyon kültürü.

Bazı liderler kuruluşlarının misyonunu seçme ve ifade etme zahmetine asla girmezler. Çoğu zaman bu görev onlara açık görünür. Tipik bir küçük işletme sahibine misyonunun ne olduğunu sorarsanız muhtemelen cevap şu olacaktır: "Elbette kâr etmek." Ancak bu konu üzerinde dikkatle düşünülürse, şüphesiz temel bir amaç olmasına rağmen genel misyon olarak kârı seçmenin yetersizliği ortaya çıkar.

Kâr tamamen temsil eder iç sorun işletmeler. Bir organizasyon açık bir sistem olduğundan, sonuçta ancak kendi dışındaki bazı ihtiyaçları karşıladığı takdirde hayatta kalabilir. Hayatta kalmak için ihtiyaç duyduğu karı elde etmek için bir firmanın faaliyet gösterdiği çevreyi izlemesi gerekir. Bu nedenle, içinde çevre Yönetim, organizasyon için ortak bir amaç arar. Görev seçiminin gerekliliği, önde gelen liderler tarafından sistem teorisinin geliştirilmesinden çok önce fark edilmişti. Kârın önemini anlayan bir lider olan Henry Ford, Ford'un misyonunu insanlara düşük maliyetli ulaşım sağlamak olarak tanımladı.

Bir kuruluşun misyonunun kâr kadar dar seçilmesi, yönetimin karar verirken kabul edilebilir alternatifleri keşfetme yeteneğini sınırlar. Sonuç olarak, temel faktörler dikkate alınmayabilir ve sonraki kararlar düşük düzeyde organizasyonel performansa yol açabilir.

Genel olarak şirketin hedefleri şunlar olabilir:

1. Bir bütün olarak şirket için geliştirilen genel (küresel) hedefler, şirketin konseptini yansıtmalıdır; uzun vadeli olarak tasarlanmalıdır; şirketin gelişim programlarının ana yönlerini belirlemek; açıkça ifade edilmeli ve kaynaklarla bağlantılı olmalıdır; önceliğe göre sıralanmalıdır.

2. Şirketin her üretim bölümündeki ana faaliyetler için niceliksel ve niteliksel göstergelerle (karlılık, getiri oranı) ifade edilen genel hedefler çerçevesinde geliştirilen özel hedefler.

3. Diğer spesifik hedefler (alt hedefler):

3.1. pazarlama (satış seviyesi, çeşitlendirme, dağıtım sistemi, satış hacmi);

3.2. bilimsel araştırma ve geliştirme (yeni ürünler, ürün kalitesi, teknolojik düzey);

3.3. üretim (maliyetler, kalite, malzeme kaynaklarından tasarruf, yeni ve geliştirilmiş ürünler);

3.4. finans (finansmanın yapısı ve kaynakları, kar dağıtım yöntemleri, verginin en aza indirilmesi);

Hedefler şöyle olmalıdır:

spesifik ve ölçülebilir;

zaman odaklı (uzun vadeli, orta vadeli, kısa vadeli);

başarılabilir;

karşılıklı olarak destekleyici (tutarlı).

Bir hedef seçmenin hedefleri, her şirket tarafından, içinde bulunduğu faaliyetlere bağlı olarak bağımsız olarak belirlenir. Genel olarak herhangi bir şirketin hedefleri aşağıdaki gibidir:

Kontrollü pazar payının arttırılması.

Tüketici gereksinimlerini tahmin etmek.

Daha kaliteli ürünlerin üretimi.

Kararlaştırılan teslimat sürelerinin sağlanması.

Rekabet koşullarını dikkate alarak fiyat düzeyini belirlemek.

Şirketin tüketiciler nezdindeki itibarını korumak.

1.4 Planın uygulanmasının yönetimi ve uygulanmasının kontrolü

Planlama ancak planlar uygulandığında anlamlı hale gelir. Makul hedefler, etkili planlamanın kritik bir bileşenidir ancak karar verme ve davranış için tam anlamıyla yeterli rehberlik sağlamazlar. Hedeflere ulaşmaktan sorumlu çalışanlar, en iyi niyetlerle bile olsa, eylem planlarını kolayca seçebilir veya gerçekte hedeflere ulaşmayan şekillerde davranabilirler. Bu tür kafa karışıklığını ve yanlış yorumlamayı önlemek için yönetim, hedeflere ulaşmak için ek planlar ve özel talimatlar geliştirmeli ve stratejik planın uygulanmasına yönelik bir süreç oluşturmalıdır.

Bu direktiflerin temel amacı, gelecekteki kararları ve davranışları, yönetimin görüşüne göre genel hedefe ulaşma açısından olumlu olacak alternatiflerin uygulanmasına yönlendirmektir. Ana fikir, bir tür entelektüel deli gömleği uygulamak yerine, eylemleri daha yakından birbirine bağlamaktır. Resmi planlamanın ana bileşenleri taktikler, politikalar, prosedürler ve kurallar olacaktır.

Yönetim, uzun vadeli hedeflerle tutarlı olan ve bu hedeflere ulaşılmasını kolaylaştıran kısa vadeli hedefler geliştirdiği gibi, genellikle uzun vadeli planlarıyla tutarlı kısa vadeli planlar da geliştirmelidir. Bu tür kısa vadeli stratejilere taktik denir.

Uzun vadeli ve taktik planlar hazırlandıktan sonra yönetim, bu planların karışıklığını ve yanlış yorumlanmasını önlemek için ek yönergeler geliştirmeye başlamalıdır. Uygulama sürecinin bir adımı politika geliştirmedir.

Politika, hedeflere ulaşılmasını kolaylaştıran eylem ve karar alma için genel bir rehberdir. Politikalar genellikle üst düzey yöneticiler tarafından uzun bir süre boyunca formüle edilir. Politika, bir hedefe ulaşmak veya bir görevi gerçekleştirmek için eylemi yönlendirir. İzlenecek kilometre taşlarını belirleyerek hedeflere nasıl ulaşılacağını açıklar. Hedeflerde tutarlılığı sürdürmek ve anın gereklerine göre kısa vadeli kararlar vermekten kaçınmak için tasarlanmıştır.

Rehberlik için yönetim eylemleri Politikalar tek başına çoğu zaman yeterli değildir. Bu durumda yönetim prosedürler geliştirir. İnsanlar gibi kuruluşlar da gelecekteki kararları bildirmek için geçmiş deneyimlerden faydalanabilir. Geçmişte olanları kendinize hatırlatmak, bir hatayı önlemeye yardımcı olabilir. Tatmin edici bir çözümle sonuçlanan analizi tekrarlamaya gerek olmaması da aynı derecede önemlidir; Bu, zamandan tasarruf sağlar ve hataları önler. Bu nedenle, bir karar durumu sık sık tekrarlanma eğilimi gösterdiğinde, yönetim sıklıkla zaman içinde test edilmiş eylem planının yeniden uygulanmasının uygun olduğunu düşünür ve standartlaştırılmış talimatlar geliştirir. Resmi olarak ifade edilen bu talimatlara “prosedür” denir.

Prosedür, aşağıdaki durumlarda gerçekleştirilecek eylemleri açıklamaktadır: özel durum. Esasen prosedür, "tekerleği yeniden icat etme" ihtiyacını ortadan kaldıran programlanmış bir çözümdür. Prosedürler genellikle belirli bir durumda gerçekleştirilecek eylemlerin sırasını tanımlar. Genel olarak, bir prosedüre göre hareket eden bir bireyin hareket özgürlüğü çok azdır ve alternatifleri de azdır.

Planların başarılı bir şekilde uygulanması, bir görevin doğru bir şekilde yerine getirilmesine bağlı olduğunda, yönetim tüm seçim özgürlüğünü tamamen ortadan kaldırmayı gerekli görebilir. Bir kural, belirli bir tek durumda tam olarak ne yapılması gerektiğini belirtir. Kurallar, belirli ve sınırlı bir konu için tasarlanmış olmaları bakımından prosedürlerden farklılık gösterir. Prosedürler, birbirine bağlı birçok eylem dizisinin gerçekleştiği durumlar için tasarlanmıştır.

Planların uygulanabilmesi için, kuruluşun hedeflerinden kaynaklanan görevlerin her birinin bir kişinin fiilen yerine getirilmesi gerektiği açıktır. Bunu yapmak için yönetimin bulması gerekir. etkili yöntem Görevleri ve insanları karakterize eden temel değişkenlerin kombinasyonları. Hedeflerin belirlenmesi ve bunların politika, strateji, prosedür ve kurallarla desteklenmesi bu hedefe ulaşılmasına yardımcı olur. Motivasyon ve kontrol de görev performansının sağlanmasında önemli bir rol oynamaktadır. Bununla birlikte, bir süreç olarak organizasyon, birçok görevin sistematik koordinasyonu ve buna bağlı olarak bunları yerine getiren kişilerin resmi ilişkileri ile en açık ve doğrudan ilişkili olan işlevdir.

Planın sonuçlarının izlenmesi, planlanan göstergelerin belirli bir süre içindeki fiili başarılarla karşılaştırılmasını içerir. Bunu yapmak için bütçeleri, zaman çizelgelerini, satış verilerini ve maliyet analizini kullanabilirsiniz.

Planlamanın ana hedeflerinden biri muhtemelen kaynakları daha verimli bir şekilde tahsis etmektir. Planlar, kaynakların kullanımına ilişkin faaliyetlerin, yönetimin hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunacağına inandığı alanlara tahsis edilmesine yardımcı olur. Ancak planlar genellikle çözülmemiş temel sorular bırakır: Hangi kaynakların mevcut olduğu ve hedeflere ulaşmak için bunların tam olarak nasıl kullanılması gerektiği. Planlama aynı zamanda ana soruyu da yanıtlamaz; mevcut kaynaklarla hangi hedeflere makul bir şekilde ulaşılabilir? Yöneticiler hangi kaynakların mevcut olduğuna karar vermek için “hedefler-stratejiler-kurallar” dizisine uymayan ancak onunla yakından ilişkili bir planlama aracı olan bütçeleri kullanırlar.

Bütçe, niceliksel bir hedefe ulaşmak için niceliksel kaynakların tahsis edilmesi yöntemidir.

Bütçeler resmi planlamanın açık ara en yaygın kullanılan bileşenidir. Her ne kadar birçok kuruluş hiçbir zaman resmi bir temelde olmasa da, ör. yazılı olarak hedef ve stratejiler oluşturmazlar, çoğu bütçeleri ayrı belgeler halinde hazırlar.

Tanımda da belirtildiği gibi bütçelemenin ilk adımı, kaynakları ve belirtilen hedefleri ölçmektir. Ne kadar zor olursa olsun, tüm kaynaklara ve hedeflere sayısal bir değer atamak organizasyonlarda planlamanın değerli ve genellikle çok önemli bir yönüdür. Niceliksel göstergeler yöneticinin görmesine, karşılaştırmasına ve birleştirmesine olanak tanır çeşitli unsurlar Organizasyonda kullanılanlar.

Fiili performansın planların gerisinde kalması durumunda, sorunların ortaya çıktığı alanlar tespit edildikten sonra uygun önlemlerin alınması gerekmektedir.

Bazı durumlarda kontrol edilemeyen değişkenlerin satışlara ve maliyetlere etkisi nedeniyle planların revize edilmesi gerekebilir. İleriyi düşünen bazı şirketler, olumsuz koşullar oluşması durumunda ne yapılması gerektiğini önceden özetleyen planlar geliştiriyor.

Planlarının başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için büyük kuruluşların bünyelerinde bağımsız iş birimleri (SEU) bulunur.

SHP, bir ürün grubundan sorumlu bağımsız departmanlar veya bölümlerdir veya belirli bir pazara yoğunlaşan ve tüm fonksiyonları bir stratejide birleştirme konusunda tam sorumluluğa sahip bir yöneticiye sahip bir kuruluş içindeki herhangi bir ürün departmanıdır. SHP, stratejik bir pazarlama planı oluşturmanın ana unsurlarıdır. Her biri aşağıdaki genel özelliklere sahiptir:

spesifik yönelim;

kesin hedef pazar;

şirketin başındaki pazarlama yöneticilerinden biri;

kaynaklarınız üzerinde kontrol;

kendi stratejisi;

açıkça tanımlanmış rakipler;

açıkça farklılaşan avantaj.

Şirketin böyle bir bölünmesi, üretimle ilgili bölümlerin bağımsızlığını sağlar. çeşitli türler Belirli ürün türlerine yönelik talep değişikliği durumunda geniş manevra alanı yaratan ürünler.

2 . KontrolDevlet Üniter Teşebbüsü RMESanAtoryum "Sosnovy Bor" ve rezeverimliliğini artırmak için hendekler

2.1 Genel özelliklerDevlet Üniter Teşebbüsü RMESanAtoryum "Sosnovy Bor"ve temel tekno-ekonçalışmasının ohmik göstergeleri

Mari El Cumhuriyeti Devlet Üniter Teşebbüsü "Sanatoryum "Sosnovy Bor", Mari El Cumhuriyeti Adalet Bakanlığı Devlet Kayıt Odası tarafından 26 Ağustos 1998 tarihinde 1811 kayıt numarasıyla tescil edilmiştir ve Sanatoryum'un yasal halefidir. - Preventorium "Sosnovy Bor", Yoshkar-Ola, köy. Havuz balığı.

Devlet Üniter Teşebbüsü RME “Sanatoryum “Sosnovy Bor”, Yoshkar-Ola şehri Mari El Cumhuriyeti'nin başkentine 28 km uzaklıkta, “Karas” Gölü kıyısında pitoresk bir çam ormanında yer almaktadır. 230 mekan için tasarlanan sağlık tesisinde her şey mevcut gerekli koşullar Tam tedavi ve rahatlama için. 3 katlı bina birbiriyle bağlantılı 2 yatak odası, çamur banyosu, yemek odası ve konser salonundan oluşmaktadır. Tatilciler tek veya çift kişilik odalarda konaklamakta olup Junior Suite, Suite ve Super Suite tiplerinde odalar bulunmaktadır.

Sanatoryum 1975 yılında inşa edildi. son kez 1999 yılında yeniden inşa edilmiştir. Aşağıdaki mühendislik ekipmanlarıyla donatılmıştır: su temini, ısıtma, kanalizasyon, ısı suyu temini.

Konukların hizmetinde: yüzme havuzlu sauna, Rus hamamı, sinema salonu, ziyafet salonu, bilardo, masa tenisi, açık tenis kortu, basketbol ve voleybol sahaları, satranç ve dama çardağı, açık ve kapalı dans pistleri , çocuk oyun alanı masal karakterleri, kültürel, spor ve turistik eşyalar için bir kiralama noktası, çeşitli kültür ve eğlence programları (dans akşamları, diskolar, geziler, konser, tiyatro, müze ziyaretleri, tekne gezintisi ve katamaran gezileri), yaz pavyonu, kuaför, kütüphane, bar-kafeterya, ankesörlü telefon, değerli eşya depolama alanı, güvenlikli otopark. Karas Gölü kıyısında bir plaj bulunmaktadır.

Devlet Üniter Teşebbüsü RME "Sanatoryum "Sosnovy Bor", solunum sistemi, kas-iskelet sistemi ve bağ dokusu hastalıkları için profillenmiştir, gergin sistem ve sindirim organları. Mevcut ekipman ve aparatların yanı sıra uygulanan terapötik ve rekreasyonel önlemlerin cephaneliği, dolaşım hastalıkları ve kadın genital organlarının hastalıkları olan hastaların yüksek etkili bir şekilde tedavi edilmesini de mümkün kılmaktadır.

9 banyo ve 8 kanepeden oluşan tipik bir çamur banyosuna sahip nispeten yeni (4 Nisan 1990'dan beri faaliyet gösteren) iki katlı bir tedavi merkezi, yatakhane binasına sıcak geçişlerle bağlanmaktadır, bu da hastaların soğuk etkenlere maruz kalmasını önlemektedir (özellikle tedaviden sonra). ısı-nem prosedürleri). Merkezin kapasitesi yüksektir (vardiya başına 300 kişiye kadar).

Tedavide 70'in üzerinde teknik kullanılmaktadır. Hemşireler günün her saatinde görev başındadır. Doğanın bu köşesi özellikle iyileştirici faktörler açısından zengindir. Güneş, hava ve su ustaca kullanılıyor. 3. katta bir aerosol akvaryumu, bakımlı bir plaj ve orta derecede engebeli arazide bir yol bulunmaktadır. Güneş ve hava banyosu, yürüyüşler, doğa yürüyüş turları, ginseng plantasyonu, gölde banyo, tekne ve katamaran gezintisi, balık tutma, oyunlar vb. düzenlenmektedir.

Sosnovy Bor sanatoryumunun ana manzaraları kum tepelik ve hafif dalgalı ovalardır. Çam ormanının aroma dolu havası oksijen, ozon ve fitokitler açısından zengindir. Doğal güzellikler bütününü, kumullar arası karstik kökenli, berrak suyuyla Karas Gölü tamamlıyor. Sanatoryum topraklarında hidrojen sülfit silt çamuru, yüksek konsantrasyonlu deniz tuzlu suyu ve maden suyu Düşük mineralizasyon. Bütün bunlar özel olarak yaratır uygun koşullar Yılın herhangi bir zamanında sağlık merkezinde tedavi ve dinlenme için.

Sanatoryum hizmetlerinin tüketicileri, ticari ve bütçe esasına göre kupon satın alanlara bölünmüştür. Bütçeden ve bütçe dışı fonlardan geri ödenen benzer hizmetlerin maliyeti, Market fiyatı ticari müşteriler tarafından ödenir.

Sanatoryumun yönetim işlevlerini yerine getirmek için bir yönetim sistemi oluşturulur - bir yönetim aparatı. Organizasyonel yönetim yapıları, hastaların sağlığı için koşullar yaratmak ve tatilciler için iyi bir dinlenme gibi görevlerin yerine getirilmesine odaklanmıştır.

Devlet Üniter Teşebbüsü RME “Sanatorium “Sosnovy Bor”un tedarikçilerini karakterize ederek, ana tedarikçilerin her ikisinin de tekelci olduğunu, örneğin OJSC Marienergo, OJSC Volgotelecom ve diğer kuruluşlar olduğunu belirtiyoruz.

Tablo 1. Mali ve ekonomik aktivitenin ana göstergeleri.

Göstergelerin adı	Hesaplama formu	Göstergelerin yıllara göre değeri
1. Malların, ürünlerin, işlerin, hizmetlerin satışından elde edilen gelir, bin ruble.	Form No.2 satır 010
2. Satılan ürünlerin maliyeti	Form No.5 satır 760
içermek:
malzeme maliyetleri	Form No.5 satır 710
işçilik maliyetleri	Form No.5 satır 720
telif hakları ücretler	Form No.5 satır 730
amortisman	Form No.5 satır 740
diğer giderler	Form No.5 satır 750
3. satılan ürünlerden (işler, hizmetler) elde edilen kar	Form No.2 satır 050
4. Ortalama çalışan sayısı
5. Tüm işletmenin çalışanlarının ortalama ücretleri	Form No.5 satır 720 ZPsr.= Chsr.
6. Alacak hesapları	Form No.1 230+240 hattı
7. Borç hesapları	Form No.5 640+650 hattı

Finansal ve ekonomik faaliyete ilişkin temel göstergeler, satış gelirleri ve diğer gelirlerdeki 16.492 bin rublelik artıştan toplam kârın olumlu etkilendiğini gösteriyor. Aynı zamanda maliyet artışı da 16.564 bin ruble arttı. Analiz edilen dönemde ortalama çalışan sayısında 116 kişiden artış yaşandı. 141'e kadar.

2.2 Mevcut organizasyonel yönetim yapısının modernizasyonu (rasyonelleştirilmesi)Devlet Üniter Teşebbüsü RMESanAtoryum "Sosnovy Bor"

Planların uygulanabilmesi için yönetimin planları birleştirmenin etkili bir yolunu bulması gerekir; Optimum sonuçlarla.

Bir süreç olarak organizasyon, birçok görevin koordine edilmesinden oluşan bir fonksiyondur; bu sürecin başarılı olabilmesi için amaç ve hedeflere uygun, iyi yapılandırılmış bir organizasyon yapısı gereklidir.

Müdür, ekonomik işlerden sorumlu müdür yardımcısına bağlıdır. Ekonomik işlerden sorumlu müdür yardımcısı aynı zamanda sanatoryumun güvenlik hizmetiyle de ilgileniyor ve şu kişilerin çalışmalarını izliyor: ekonomist, yönetici, ev eşyaları deposu yöneticisi, yönetici - vekil aşırı yüklendiğinden bu pek iyi değil iş ile bunu ortadan kaldırmak için güvenlik hizmetinin genel müdüre devredilmesi daha doğru olacaktır.

Yönetici, hostesin, hizmetçilerin ve servis personelinin çalışmalarını izler.

Tıbbi işlerden sorumlu başhekim yardımcısı, kardiyoloji ve nöroloji bölüm başkanlarına rapor verir. Bu bölümler arasında işlevsel bağlantılar vardır (bölüm çalışanları arasında bilgi alışverişi yapılır, belgesel raporlar derlenir ve bölüm uzmanlarına iletilir). Ayrıca tıbbi tedaviden sorumlu başhekim yardımcısı, sanatoryumdaki işi denetleyen kıdemli hemşireye bağlıdır. sağlık personeli ve hemşireler.

Sosnovy Bor Sanatoryumu Devlet Üniter Teşebbüsü RME'nin çalışanlarının işlevlerini analiz ederek, işlevsel iş bölümünün bu sanatçıların iş sorumluluklarına karşılık geldiği sonucuna varabiliriz.

Personel yönetimi konuları, İK departmanı başkanının başkanlığını yaptığı İK departmanı tarafından ele alınmaktadır, ancak bu organizasyon yapısında ayrı bir departman gibi görünmemektedir. Gibi özellikler mesleki Eğitim, mesleki ve nitelik terfisi, personel değişiminin nedenlerinin incelenmesi, mesleki analiz, yaş, personelin eğitim kompozisyonu vb. şüphesiz işinin ekonomik verimliliğini etkileyen işletmede satılmamaktadır.

Baş muhasebeci başkanlığındaki muhasebe departmanı, mevcut mali planların hazırlanması da dahil olmak üzere işletmenin mali sorunlarıyla ilgilenir.

Bu nedenle, Devlet Üniter Teşebbüsü RME Sanatoryum “Sosnovy Bor”un organizasyon yapısı, prensip olarak, sanatoryumun organizasyon açısından yönetiminin etkinliğini gösteren, ancak diğer doğrusal-işlevsel gibi, amaç ve hedeflerine karşılık gelir. sistemin birçok dezavantajı vardır:

§ Organizasyonun esnek olmayan yapısı;

§ Tüm yapısal birimler için açıkça tanımlanmış görevler;

§ Güç, bir organizasyondaki hiyerarşik düzeylerden kaynaklanır;

§ Hiyerarşik kontrol sistemi;

§ Yukarıdan aşağıya doğru giden ekip tipi iletişim;

§ İletişimin içeriği kuruluş yönetimi tarafından verilen emirler, talimatlar ve kararlardır.

Örneğin personel yönetimi alanında bazı fonksiyonların performansının arzulanan çok şey bıraktığına dikkat edilmelidir.

Daha sonra, Sosnovy Bor Sanatoryumu'nun Devlet Üniter Teşebbüsü RME'nin yönetimi için yeni bir organizasyon yapısı geliştirildi.

Devlet Üniter Teşebbüsü RME Sanatorium “Sosnovy Bor”un yönetim kadrosunun uzmanlarının eğitim düzeyine göre yapısı.

2.3 Sayfa analiziyönetim ilişkilerinin yapıları

Yönetim yapısını incelemek için hızlı bir anket yapıldı.

Alt yönetim uzmanlarına 6 soru soruldu ve cevapları on puanlık bir ölçekte değerlendirildi:

1) Kuruluşunuzun (bölümünüzün) çalışanları liderin iradesine ne kadar bağlı?

2) Çalışanlarınız ne kadar sıkı bir şekilde üretim sürecine tabi tutuluyor ve sadece görev fonksiyonlarını yerine getirmeleri açısından değerlendiriliyor?

3) Olumlu sonuçlar doğurmasa bile çalışanlarınız organizasyon düzenine ne kadar uyuyor?

4) Yöneticiniz üretim sorunlarını çözerken her zaman ekibin (çalışanların) görüşlerini dikkate alıyor mu?

5) Yöneticiniz astlarına her zaman insanca, onların insanlık onuruna saygı göstererek davranıyor mu?

6) Yöneticiniz, yeniliklerin uygulanmasını organize ederken ast çalışanlara yaratıcılık özgürlüğünü ne kadar yaygın bir şekilde temsil ediyor?

2.4 İşletmenin misyon ve hedeflerinin tanımlanması

Misyon- bu, geliştirilmesi işletmenin yönünü belirlemek anlamına gelen küresel, ortak bir hedeftir.

Kuruluşun misyonu, dış çevrenin konularına kuruluşun ne olduğu, ne için çabaladığı, faaliyetlerinde hangi araçları kullandığı, felsefesinin ne olduğu hakkında genel bir fikir verir. Aynı zamanda kurumun imajının oluşmasına da katkı sağlar.

İyi formüle edilmiş bir misyon, öncelikle işletmenin ne olduğunu ve ne olmaya çalıştığını açıklamalı, ikinci olarak da işletme ile ona benzeyen diğerleri arasındaki farkı göstermelidir.

Devlet Üniter Teşebbüsü RME Sanatorium "Sosnovy Bor", öncelikli hedefi, her müşterinin her çalışan için benzersiz ve yeri doldurulamaz hissetmesi için uygun tedavi ve rahatlama için gerekli tüm koşulları yaratmak olan bir kuruluştur.

2.5 Personel performansının değerlendirilmesi

Devlet Üniter Teşebbüsü RME Sanatorium "Sosnovy Bor"daki yönetim personelinin faaliyetlerini değerlendirmek ve etkili olup olmadığını öğrenmek için personel için bir değerlendirme formu önerildi:

Personel Değerlendirme Formu

Değerlendirme kriterleri	1'den 10'a kadar puan	Kriter anlamlılık katsayısı	Ortaya çıkan puan
1. işin kalitesi (başkalarıyla rekabet edebilme yeteneği, organizasyon, azim, planlama yeteneği)
2. işgücü verimliliği (işin zamanında tamamlanması, iş hedeflerine ulaşılması)
3. kişisel nitelikler (başkalarıyla işbirliği yapma yeteneği, duyarlılık, yapılan işi rasyonel olarak organize etme yeteneği)
4. yaratıcı yetenekler (teknik ve teknolojik gelişmeleri sunma yeteneği, yeni fikirlerin algılanması)
		Toplam puan

Bu nedenle, işgücü verimliliğinin değerlendirme formu, bu işletmenin çalışanlarının işlerini zamanında yaptıklarını ve iş hedeflerine ulaştıklarını ve ayrıca başkalarıyla ustaca işbirliği yaptıklarını, anlayışlı olduklarını ve yapılan işi rasyonel bir şekilde organize etme yeteneğine sahip olduklarını, ancak teknik iyileştirmeler getirme veya yeni fikirleri kabul etme ve diğer işletmelerle rekabet etme konusunda istekli değildir.

Daha sonra aşağıdaki göstergeler kullanılarak hesaplamalar yapıldı:

Devlet Üniter Teşebbüsü RME “Sanatorium “Sosnovy Bor”daki yönetim aygıtının etkinliğinin değerlendirilmesi

Gösterge adı	Hesaplama formu	Göstergelerin yıllara göre değeri
1. Bakiye oranı(Kb)	Kb = Pb / Chow	KB = 426/8 = 53,25	KB = 703/8 =87,8
2. Net kâr oranı (NPR)	Kchp = Pchp / Chau		Kchp=183/8=22,8
3. Kârlılık oranı (Kr)	Kr=Pb/FOsg OSsg+Fzp
4. Doygunluk katsayısı (Kfo)	Kfo=Chau/FOsg	Kfo=8/33833=	Kfo=8/32547=
5. Çalışan sayısı oranı (Kh)	Kch=Chau/Chpp

Böylece yapılan hesaplamalar ve grafik, işletmenin performans göstergelerindeki değişiklikleri açıkça yansıtmaktadır: 2008 yılında bilanço oranı %34,55, net kâr oranı ise %6,8 arttı ancak kârlılık oranı, doygunluk oranı ve personel oranı arttı. daha iyisini istediği seviyede kaldı.

Çözüm

Yapılan çalışmalarda aşağıdaki işlevler vurgulanmıştır:

Kuruluşun hedeflerinin, bunlara ulaşma araçlarının, son teslim tarihlerinin ve uygulama aşamalarının spesifik bir formülasyonunu sağlayan planlama. Amaç ve hedeflerin zamanında ayarlanmasını mümkün kılan kurumsal strateji ve ortaya çıkan sorunlara ilişkin net bir vizyon sağlar.

Söz konusu işletmede, finansal ve ekonomik faaliyetin ana göstergeleri, satış gelirlerindeki ve diğer gelirlerdeki 16.492 bin ruble artıştan toplam kâr miktarının olumlu etkilendiğini gösteriyor. Aynı zamanda maliyet artışı da 16.564 bin ruble arttı. Analiz edilen dönemde ortalama çalışan sayısında 116 kişiden artış yaşandı. 141'e kadar.

Organizasyon, işletmenin düzgün işleyişine katkıda bulunan, aynı derecede önemli bir yönetim işlevidir. Doğru seçilmiş bir organizasyon yapısı zamandan tasarruf sağlayabilir ve peşin organizasyon, ticari faaliyetlerin rasyonel yürütülmesine katkıda bulunur.

Organizasyonun işlevine gelince, Devlet Üniter Teşebbüsü RME “Sanatorium “Sosnovy Bor”un organizasyon yapısı, amaç ve hedeflerine oldukça doğru bir şekilde karşılık gelmektedir, ancak aynı zamanda doğrusal işlevsel olduğundan, bunun tüm dezavantajlarına sahiptir. bürokratik yapı türüdür.

Ayrıca, işlevleri kısmen tüm yönetim çalışanlarına ve büyük ölçüde halihazırda bir görevi olan ekonomik işlerden sorumlu müdür yardımcısına tahsis edilen bir personel departmanının bulunmaması açısından organizasyonun eksikliklerine de dikkat çekmek isterim. oldukça geniş bir yelpazede iş sorumlulukları vardır.

Üst düzey yöneticilerin standart kontrolünün analizinden, bu işletmede yüksek ve orta uzmanlık eğitimi oranının standartlara karşılık gelen 1: 3 dahilinde olduğu sonucuna varılmıştır. Yönetim aygıtında uzman pozisyonlarında az sayıda uygulayıcı bulunmaktadır.

Yönetsel ilişkilerin yapısının analizi, bu işletmede otokratik bir liderlik tarzının hakim olduğunu, ancak bu tarzda yöneticinin astlarla ilişkilerin resmi doğasına bağlı olduğunu gösterdi.

Devlet Üniter Teşebbüsü RME Sanatoryumu "Sosnovy Bor"daki yönetim aygıtının faaliyetlerini değerlendirmek amacıyla, personel için bu işletmenin çalışanlarının işlerini zamanında gerçekleştirdiğini ve hedeflerine ulaştığını gösteren bir değerlendirme formu önerildi. işleri ve aynı zamanda başkalarıyla ustaca işbirliği yapmaları, anlayışlı olmaları ve yapılan işi rasyonel bir şekilde organize etme yeteneğine sahip olmaları, ancak teknik iyileştirmeler sunma, yeni fikirleri kabul etme ve diğer işletmelerle rekabet etme konusunda istekli olmalarıdır.

Kaynakça

1. Vesnin V.R. Yönetim: ders kitabı - 2. baskı, rev. ve ek - M .: TK Welby, Prospect Yayınevi, 2004.

2. Lafta J.K. Yönetim: akademik Fayda. - 2. baskı. -M: TK Velby, 2004.

3. Yönetim: Ders Kitabı / ed. F.M. Rusinova - E: 1999.

4. Yönetim: üniversiteler için ders kitabı / ed. Yu.V. Kuznetsova - St. Petersburg: "Business Press" Yayınevi, 2001.

5. Yönetim. Öğretici. / Düzenleyen: V.V. Tomilova - M.: Yurayt, 2003.

6. Yönetim: ah. ödenek / altında. ed. V.V. Lukashevich, N.I. Astakhova - M: Birlik-Dana, 2007.

7. Yönetim: ders kitabı / sayım. yazarlar; altında. ed. M.P. Razu - M: KNORUS, 2008.

8. Shemetov P.V. Yönetim: organizasyonel sistemlerin yönetimi: çalışma. köy / P.V. Shemetov, L.E. Cherednikova, S.V. Petukhova - Moskova: Omega-L Yayınevi, 2007.

9. Savitskaya G.V.” İşletmenin ekonomik faaliyetinin analizi", Minsk, 2002.

10. Bakshtansky V.L., O.I. Zhdanov “Hayatta 10.000 gün yönetim” “PERSE”, Moskova 2001.

11. Glukhov V.V. “Yönetim”, “Spetslit” St. Petersburg, 2000

12. Kotler F. “Pazarlama. Yönetim" "Peter", St. Petersburg 2001.

13. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Yönetimin temelleri: İngilizceden çevrilmiştir. - M., 2002.

14.I.N. Gerchikova. Yönetim: Ders Kitabı. - 2. baskı, revize edildi. ve ek - M.: BİRLİK, 2001.

Allbest.ru'da yayınlandı

Benzer belgeler

Planlama türleri. Bir hedef seçmek birincil planlama görevidir. Planlamada bilginin rolü. Bilgi analizi ve tahmin. Gayri resmi tahmin yöntemleri. Planın uygulanmasının yönetimi ve uygulanmasının kontrolü.

özet, 03/11/2003 eklendi


Yönetimde planlamanın özü, içeriği ve amacı. Planlamanın ilkeleri, türleri ve aşamaları. Stratejik planlama sistemi: Bir spor ve eğlence kulübü için iş planı. Projenin kısa açıklaması. Bir dizi pazarlama faaliyeti.

kurs çalışması, eklendi 12/09/2009


Birincil planlama görevi olarak hedef seçimi. Planlamada bilginin rolü. Bilgi analizi ve tahmin. Planın uygulanmasının yönetimi ve uygulanmasının kontrolü. Gayri resmi, niceliksel ve niteliksel tahmin yöntemleri.

özet, 20.05.2011 eklendi


Planlamanın özü ve içeriği. Bir işletmede planlamanın aşamaları. Planlama türleri ve aşamaları. İşletmenin gelişimi için beklenen tehlikeler veya beklenen fırsatlar sisteminin belirlenmesi. Geliştirilen planların uygulanması ve uygulanmasının izlenmesi.

kurs çalışması, eklendi 27.08.2014


Bir yönetim fonksiyonu olarak planlama. İşletme yönetiminin organizasyon yapısının analizi. Planlama, motivasyon ve kontrol fonksiyonlarının analizi, bunların iyileştirilmesine yönelik öneriler. Bir mağazada mal alma süreci ve envanter yapma prosedürü.

tez, 09.09.2012 eklendi


Yönetim düzeyleri ve işlevleri. Şirketin organizasyon yapısı. Kontrol aparatlarının seviyeleri. Büyük şirketlerde stratejik planlamanın temelleri. Stratejik planlamanın amaçları. Stratejik planın uygulanmasını yönetmek.

tez, 11/16/2002 eklendi


Planlama işlevi: kavramlar ve türleri. Stratejik planlamanın içeriği. Yönetim kararları: öz, sınıflandırma, gereksinimler. Çatışmalar: türleri, nedenleri, yönetim yöntemleri. İç çalışma düzenlemelerinin ihlallerinin yönetimi.

test, 16.10.2010 eklendi


Ücret fonunu planlama metodolojisi. Üretim planlama ve kontrol sistemi: özü, yapısı, özellikleri. Bir işletmenin satış ve operasyonlarını planlama stratejisi. Bir üretim planı ve kalite yönetim süreci geliştirme prosedürü.

kurs çalışması, eklendi 30.03.2012


Planlamanın özü, işlevleri, ana aşamaları ve yönleri işletme yönetiminin en önemli işlevleridir. Formlar ve plan türleri. Organizasyonun etkin işleyişinin ayrılmaz bir unsuru olarak kontrolün içeriği, temel unsurları, türleri ve işlevleri.

ders çalışması, eklendi 05/03/2014


Stratejik planlama süreci, şirketin faaliyetlerindeki rolü. Başarılı planlama için kuruluşun amacını, misyonunu ve stratejisini vurgulama ihtiyacı. Yönetimde motivasyonun işlevi, temel teorilerin içeriği. Kontrol süreci, aşamaları.

Planlama- Bu, bir işletmenin yönetimi tarafından, hem mevcut dönemde hem de gelecekte bu işletmenin gelişiminin hızını, oranlarını ve eğilimlerini belirleyen, gelişiminin niceliksel ve niteliksel göstergelerinden oluşan bir sistemin geliştirilmesi ve kurulmasıdır.

Planlama, üretimi yönetmek ve düzenlemek için ekonomik mekanizmanın merkezi bağlantısıdır. Yabancı uygulamada bir işletmenin faaliyetleri üzerinde planlama, idari yönetim ve kontrol tek bir kavramla tanımlanır « ». Planlama ve yönetim arasındaki ilişki bir diyagram şeklinde sunulabilir (Şekil 1).

Çeşitli planlama yöntemleri vardır: bilanço, hesaplama-analitik, ekonomik-matematiksel, grafik-analitik ve program hedefli (Şekil 2). Bilanço yöntemi Planlama, kaynak ihtiyaçları ile bunların kapsandığı kaynaklar arasında ve ayrıca planın bölümleri arasında bağlantıların kurulmasını sağlar. Örneğin denge yöntemi, üretim programını işletmenin üretim kapasitesiyle, üretim programının emek yoğunluğunu çalışan sayısıyla ilişkilendirir. İşletme üretim kapasitesi, çalışma süresi, malzeme, enerji, finansal vb. dengeleri kurar.

Hesaplama ve analitik yöntem Plan göstergelerini hesaplamak, dinamiklerini ve gerekli niceliksel seviyeyi sağlayan faktörleri analiz etmek için kullanılır. Bu yöntem çerçevesinde, ana faktörlerin niceliksel etkisine bağlı olarak planın ana göstergelerinin temel düzeyi ve planlama dönemindeki değişimleri belirlenmekte ve planlanan göstergelerde temel düzeye göre değişim endeksleri oluşturulmaktadır. hesaplandı.

Ekonomik ve matematiksel yöntemler gelişmemize izin ver ekonomik modeller Ana faktörlere kıyasla niceliksel parametrelerindeki değişiklikleri belirlemeye dayalı göstergelerin bağımlılıkları, çeşitli plan seçenekleri hazırlayın ve en uygun olanı seçin.

Pirinç. 1. Bir işletmenin üretim faaliyetlerinin planlanması ve yönetimi arasındaki ilişki

Pirinç. 2. Planlama yöntemleri

Grafik-analitik yöntem sonuçların sunulmasını mümkün kılar ekonomik analiz grafik anlamına gelir. Grafikler kullanılarak, ilgili göstergeler arasında, örneğin sermaye verimliliğindeki değişim oranı, sermaye-emek oranı ve işgücü verimliliği arasında niceliksel bir ilişki ortaya çıkar. Ağ yöntemi bir tür grafik-analitiktir. Ağ diyagramları kullanılarak, karmaşık nesneler üzerinde çalışmanın uzay ve zamanda paralel yürütülmesi modellenir (örneğin, bir atölyenin yeniden inşası, geliştirme ve geliştirme) yeni teknoloji ve benzeri.).

Program hedefli yöntemler bir program şeklinde bir plan hazırlamanıza izin verir, yani tek bir hedefle birleştirilmiş ve belirli tarihler için zamanlanmış bir dizi görev ve faaliyet. karakteristik program - nihai sonuçların elde edilmesine odaklanılması. Programın özü, bir dizi alt amaç ve hedefte belirtilen genel amaçtır. Hedeflere, gerekli kaynaklarla donatılmış belirli sanatçılar tarafından ulaşılır. Hedeflerin sıralamasına (genel hedef - stratejik ve taktik hedefler - çalışma programları) dayanarak, "hedef ağacı" türünde bir grafik derlenir - program için bir göstergeler sisteminin oluşturulmasının ve organizasyon yapısının ilk temeli onu yönetmek.

Aşağıdaki planlama türleri zamanlamaya göre ayırt edilir: uzun vadeli, mevcut ve operasyonel üretim (Şekil 3). İleriye dönük planlama Temeline dayanmaktadır. Onun yardımıyla, yeni ürün türlerine uzun vadeli ihtiyaç, işletmenin çeşitli satış pazarları için ürün ve satış stratejisi vb. tahmin edilir.Uzun vadeli planlama geleneksel olarak uzun vadeli (10-15 yıl) olarak ayrılır. ve orta vadeli (3-5 yıl) planlama.

Uzun vadeli plan program hedefi niteliğine sahiptir. Mevcut satış pazarlarının sınırlarının genişletilmesini ve yenilerinin geliştirilmesini dikkate alarak işletmenin ekonomik stratejisini uzun süre formüle eder. Plandaki göstergelerin sayısı sınırlıdır. Uzun vadeli uzun vadeli planın amaç ve hedefleri, orta vadeli. Orta vadeli planlamanın nesneleri organizasyon yapısı, üretim kapasitesi, sermaye yatırımları, mali gereksinimler, araştırma ve geliştirme, pazar payı vb.'dir. Şu anda planların uygulanması (geliştirilmesi) için son tarihler zorunlu değildir ve bir dizi İşletmeler 5 yıllık uzun vadeli, 2-3 yıllık orta vadeli planlar geliştiriyorlar.

Pirinç. 3. Bir işletmede (şirkette) planlama türleri

Orta vadeli plan kapsamında geliştirilir ve göstergelerini netleştirir. Yıllık planlamanın yapısı ve göstergeleri nesneye göre değişir ve fabrika, atölye ve tugay olarak ayrılır. Yıllık planın ana bölümleri ve göstergeleri tabloda sunulmaktadır. 1.

Tablo 1 Yıllık planın ana bölümleri ve göstergeleri

Mevcut yıllık planın görevlerini daha kısa süreler (ay, on yıl, vardiya, saat) ve bireysel üretim birimleri (mağaza, bölüm, ekip, iş yeri). Böyle bir plan, işletmenin ritmik üretimini ve düzgün çalışmasını sağlamanın bir aracı olarak hizmet eder ve planlanan görevleri doğrudan uygulayıcılara (işçilere) iletir. Operasyonel üretim planlaması atölyeler arası, mağaza içi ve sevkiyata bölünmüştür. Fabrika operasyonel ve üretim planlamasının son aşaması günlük vardiya planlamasıdır.

Genel olarak uzun vadeli, güncel ve operasyonel üretim planlaması birbiriyle bağlantılıdır ve tek bir sistem oluşturur. Kapsamlı bir firma planı geliştirmeye yönelik basitleştirilmiş bir prosedür aşağıdaki ana unsurları içerir (Şekil 4).

Pirinç. 4. Bir işletme (şirket) için kapsamlı bir plan geliştirme prosedürü

Planlamanın türlerine, zamanlamasına, biçimlerine ve diğer özelliklerine göre sınıflandırıldığına dair çeşitli işaretler vardır. Planlanan görevlerin zorunlu kabulü ve uygulanması açısından yönlendirici ve gösterge niteliğinde planlamaya ayrılmıştır. Direktif planlama alt kuruluşları için daha yüksek bir kuruluş tarafından belirlenen planlı hedeflerin zorunlu olarak kabul edilmesi ve uygulanması ile karakterize edilir. Direktif planlama, sosyalist merkezi planlama sisteminin tüm düzeylerine (işletmeler, endüstriler, bölgeler, bir bütün olarak ekonomi) nüfuz etti ve işletmelerin inisiyatifini köstekledi. Piyasa ekonomisinde, işletme düzeyinde mevcut planların geliştirilmesinde yönlendirici planlama kullanılır.

Göstergesel planlama - Bu, fiyatların ve tarifelerin, vergi oranlarının, krediler için banka faiz oranlarının, asgari ücretlerin ve diğer göstergelerin düzenlenmesi yoluyla üretimin bir tür devlet düzenlemesidir. Gösterge planının görevlerine göstergeler denir. Göstergeler - bunlar, hükümet organları tarafından geliştirilen, ekonominin durumunu ve gelişme yönlerini karakterize eden parametrelerdir. Gösterge planı zorunlu görevleri de içerebilir, ancak bunların sayısı çok sınırlıdır. Bu nedenle plan genel olarak yol gösterici, tavsiye niteliğindedir. İşletmelerle (kuruluşlarla) ilgili olarak, uzun vadeli planlar geliştirilirken gösterge niteliğinde planlama daha sık kullanılır.

Birbiriyle bağlantılı, tek bir sistem oluşturan ve aynı zamanda farklı işlevleri yerine getiren ve bağımsız olarak kullanılabilen uzun vadeli planlama, tahmin, stratejik planlama, taktik planlama ve iş planlamayı birbirinden ayırmak gerekir. Yukarıda not edildiği gibi, ileriye dönük planlama tahmine dayanmaktadır. Tahmin uzun vadeli planlamanın temelidir ve bunun tersine, öngörüye dayanır, ekonomik-matematiksel, olasılıksal ve aynı zamanda öngörülebilir gelecekte bir işletmenin gelişimi için beklentilerin bilimsel temelli analizine dayanır.

Stratejik Planlama uzun vadeli hedefler belirler ve bunlara ulaşmak için araçlar geliştirir, işletmenin (organizasyonun) ana gelişim yönlerini belirler ve en önemlisi, işletmenin genel hedefini gerçekleştirmeye yönelik misyonunu oluşturur. Misyon, işletmenin (organizasyonun) durumunu detaylandırır ve çeşitli gelişim düzeylerinde hedef ve stratejilerin belirlenmesi için talimatlar ve yönergeler sağlar. Taktik planlama uzun vadeli ve stratejik planlamanın aksine kısa ve orta vadeli dönemleri kapsamakta ve işletmenin sosyo-ekonomik gelişimine yönelik kapsamlı planlarda belirtilen bu planların uygulanmasını amaçlamaktadır.

Isırık madenciliği bir tür teknik ve ekonomik planlamadır, ancak piyasa ekonomisinde işlevleri önemli ölçüde genişlemiş ve bağımsız bir tür planlama. Planlama biçimlerinin ve türlerinin başka sınıflandırmaları da vardır. Yani, R.L.'nin sınıflandırmasına göre. Yabancı bilim ve uygulamalarda yaygın olarak kullanılan Ackoff planlama:

• reaktif - aşağıdan yukarıya doğru geçmiş deneyimlerin analizine ve tahmin edilmesine dayanır;
• etkin değil - işletmenin hayatta kalması ve istikrarı için işletmenin mevcut durumuna odaklanır;
• proaktif (öngörücü) - gelecekteki değişiklikleri dikkate alan tahminlere dayalı ve işletmelerde tepeden tırnağa optimizasyon kararları ile gerçekleştirilen;
• etkileşimli - kurumsal gelişimin verimliliğini ve insanların yaşam kalitesini arttırmayı hedefleyerek, geçmiş, bugün ve geleceğin etkileşimini dikkate alarak geleceği tasarlamaktır.

Bir işletmede (firmada) planlamanın en önemli unsur Piyasa sistemi, temeli ve düzenleyicisi.

Uzun vadeli, güncel ve operasyonel planlama

Zamanlamaya bağlı olarak aşağıdaki planlama türleri ayırt edilir: uzun vadeli, mevcut ve operasyonel üretim.

İleriye dönük planlama tahmine dayalıdır, aksi halde buna stratejik planlama denir. Yardımı ile gelecekteki yeni ürün türlerine olan ihtiyaç, işletmenin çeşitli pazarlardaki ürün ve satış stratejisi vb. tahmin edilmektedir. Uzun vadeli planlama geleneksel olarak uzun vadeli (10-15 yıl) ve orta vadeli (5 yıl) veya beş yıllık planlamaya ayrılır.

Pirinç. 6. Orta vadeli planlama ile mevcut planlama arasındaki ilişki

Uzun vadeli plan 10-15 yıldır sorun odaklı bir yapıya sahiptir. Mevcut satış pazarlarının sınırlarının genişletilmesini ve yenilerinin geliştirilmesini dikkate alarak işletmenin ekonomik stratejisini uzun süre formüle eder. Plandaki göstergelerin sayısı sınırlıdır. Uzun vadeli uzun vadeli planın amaç ve hedefleri, orta vadeli(beş yıllık) plan. Orta vadeli planlamanın nesneleri organizasyon yapısı, üretim kapasitesi, sermaye yatırımları, mali gereksinimler, araştırma ve geliştirme, pazar payı vb.'dir.

Şu anda planların uygulanması (geliştirilmesi) için son tarihler zorunlu değildir ve bazı işletmeler 5 yıllık uzun vadeli, 2-3 yıllık orta vadeli planlar geliştirmektedir.

Mevcut (yıllık) planlama beş yıllık bir plan kapsamında geliştirilmekte ve göstergeleri açıklığa kavuşturulmaktadır. Yıllık planlamanın yapısı ve göstergeleri hedefe göre değişir ve aşağıdakilere ayrılır: fabrika, atölye, tugay.

Orta vadeli planlama ile mevcut planlama arasındaki ilişki Şekil 1'de sunulmaktadır. 6.

Operasyonel ve üretim planlama mevcut yıllık planın görevlerini daha kısa süreler (ay, on yıl, vardiya, saat) ve bireysel üretim birimleri için (atölye-şantiye-mürettebat-işyeri) netleştiriyor. Böyle bir plan, işletmenin ritmik çıktısını ve tek tip işleyişini sağlamanın bir aracı olarak hizmet eder ve planlanan görevi doğrudan uygulayıcılara, yani işçilere getirir. Operasyonel ve üretim planlaması ikiye ayrılır mağaza içi, mağaza içi Ve gönderiyorum. Fabrika operasyonel üretim planlamasının son aşaması vardiya-günlük planlama.

Genel olarak uzun vadeli, güncel ve operasyonel üretim planlaması birbiriyle bağlantılıdır ve tek bir sistem oluşturur.

1. Planlama - Kuruluşun hedeflerinin, gerekli araçların ve bu hedeflere ulaşmak için en etkili yöntemlerin belirlendiği bir yönetim fonksiyonu. Planlamanın ilk unsuru, çevresiyle yakın etkileşim içinde düşünülen nesnenin gelecekteki gelişiminin olası yönlerini gösteren tahminlerin hazırlanmasıdır.

Bir kuruluş genellikle faaliyetlerini yönetmek için tek bir plan oluşturur ancak bu plan çerçevesinde belirli hedeflere ulaşmak için farklı yöntemler kullanılır. Mecazi anlamda, kuruluşun belirli bir süre içinde hedefine doğru ilerlemesi gereken yolun bir haritası çizilir.

Planlama türü ve buna karşılık gelen plan türü, gerçekleştirildikleri organizasyonel hiyerarşinin düzeyine bağlıdır.

Bu yüzden, stratejik planlama Uygulanması uzun vadede pazar nişinde etkin işleyişini sağlayacak olan kuruluşun gelişim stratejisinde bu tür hedeflerin ortaya konulmasını içerir. Stratejik planlama, yönetim hiyerarşisinin en üst düzeyinde gerçekleştirilir.

Orta düzey yönetimde gerçekleştirilir taktik plani fitil , onlar. Stratejik amaç ve hedeflere ulaşma yolunda ara hedefler belirlenir. Taktik planlama, stratejik planlama sırasında geliştirilen fikirlere dayanır.

Organizasyonel hiyerarşinin alt seviyesinde gerçekleştirilir afiyet olsun akılcı planlama. Operasyonel - kısa süreler için mevcut üretim, finans ve uygulama planlaması, daha önce planlanmış planlar ve çalışma programlarında tamamlama, detaylandırma ve ayarlamalar yapmaya odaklanmıştır.

Her üç plan türü de (stratejik, taktik ve operasyonel planlar) ortak sistem genel veya genel plan olarak adlandırılan veya iş planı kuruluşlar.

Planlama fonksiyonu sayesinde organizasyondaki belirsizlik sorunu bir ölçüde çözülmektedir. Planlama, yöneticilerin belirsizlikle daha iyi başa çıkmalarına yardımcı olur boo gelecek ve daha etkili bir şekilde yanıt vermek

Bir iş planının bileşimi ve yapısı

İş planlaması veiş planı

Genel özellikler ve yapıiş planı

1. İş planlaması - bir olaylar sistemi geliştirme süreci! bir işin uygulanması, yatırım projesi, belirli bir süre için bir organizasyonun geliştirilmesi için, resmileştirilmiş V bir iş planı şeklinde

İş planı - Hem organizasyon içi hem de organizasyon içi değişikliklere ilişkin değişiklik ve eklemelerin yapıldığı kalıcı bir belgedir. Ve içinde dış ortam. Şöyle bir plan tabaka görsel belge aşağıdaki sorunları çözer: kuruluşun gelişim yönlerinin ekonomik fizibilitesini kanıtlar; faaliyetlerin beklenen finansal sonuçlarının (satış hacmi, kar vb.) hesaplanmasını sağlar; seçilen stratejinin uygulanması için finansman kaynaklarını belirler; Planlanan faaliyetleri uygulayabilecek çalışanların kompozisyonunu ana hatlarıyla belirtir.

Stratejik iş planı dahili bir belgedir. Kendi sermayesine veya teknolojisine yatırım yapabilecek yatırımcılar, borç verenler ve potansiyel ortaklar için kısa ve öz bir biçimde (özet) bir iş planı hazırlanır, ancak bu projenin uygulanmasının gerçekliğini ve karlılığını görmeleri sağlanır. Modern piyasa ekonomisinde yaygın olarak kullanılan özel bir yönetim aracı olan bu belgedir. İçin yenilik faaliyeti, ve buna iş planı denir.

2. İş planı girişimciliğin temelidir. İş Yapısı plan potansiyel yatırımcılar için kolay anlaşılır olmalı, bölümlerin içerikleri başlıklarına uygun olmalı ve içindekiler tablosu bulunmalıdır. Kural olarak, kalkınma tahmini 3-5 yıl boyunca yapılır ve ilk yılda tüm göstergelerin sorumluları belirtilerek ayrıntılı olarak (aylık, üç aylık) bir dökümü verilir, ikinci yılda - altı aylık aralıklarla, kalan dönemler için - yılın sonuçlarına göre. İş planı, herhangi bir yeni işin geliştirilmesinde kaçınılmaz olan ve maddi ve parasal kaynaklarda ayarlamalar gerektirebilecek yanlışlıkların, sorunların ve risklerin olası nedenlerini gösterir.

Tipik olarak bir iş planı aşağıdaki bölümlerden oluşur: 1. Giriş; 2. Organizasyonun özellikleri; 3. Ürünlerin tanımı (işler, hizmetler); 4. Pazarın ve rakiplerin analizi; 5. Pazarlama planı; 6. Üretim planı; 7. Organizasyon planı; 8. Mali plan; 9. Yatırım planı; 10. Uygulamalar.

Bir iş planının hacmi, küçük yatırımlar elde etmek için 20-25 sayfa, büyük yatırım sermayesi çekmek için ise 50-80 sayfalık daktilo metnidir.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

http://www.allbest.ru/ adresinde yayınlandı

DERS ÇALIŞMASI

"Kuruluşun yönetim sisteminin planlanması"

giriiş

Bir kuruluşta planlama, kuruluşun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetim işlevlerinden biridir. Planlama, mülkiyet şekline bakılmaksızın tüm işletmelerin doğasında vardır. Planlama mekanizması şunları içerir: ilkeler, öncelikli hedeflerin belirlenmesi, göstergeler arasındaki ilişkinin sağlanması, faktörlerin ve piyasanın gelişim koşullarının dikkate alınması, planların uygulanmasının izlenmesi. Planlama süreci, nesnel ekonomik yasaların, meta üretimi yasalarının (değer yasası) ve piyasa ekonomisi yasalarının bilgisine ve kullanımına dayanır.

Bir organizasyondaki planlama süreci, bunu başarmak için ne yapılması gerektiğinin net bir şekilde anlaşılmasıyla başlar. etkili gelişme ve çalışıyor. Herhangi bir planın başarısı şunlara bağlıdır:

Kuruluşun gelişiminin geçmişini, bugününü ve geleceğini gözden geçirmeye ve çevredeki değişikliklere yanıt vermenin başarısına dayalı olarak kuruluşun gelişiminin ana kilit konularındaki hedeflerin kalitesi;

Kuruluşun kendi faaliyetlerinin ve fiyatlandırma politikasının, pazarının, rakiplerinin, ürün dağıtımının vb. ön analizinin kalitesi;

Kuruluşun rekabet gücünün doğru değerlendirilmesi;

Kuruluşun rekabet gücünü artıracak bir gelişim stratejisinin seçilmesi ve uygulanması.

Bir kuruluşun faaliyetlerinin planlanması, her departmanın ve bir bütün olarak tüm organizasyonun kaynaklarının en etkin şekilde kullanılmasına yönelik olasılıkları dikkate alarak, belirli hedeflere ulaşma sırasını belirleyen bir dizi önlemin geliştirilmesini içerir.

Bu çalışmanın alaka düzeyi şu gerçeğiyle belirlenir: modern işletmeler istikrarsız çevre koşullarında gelişmek gereklidir ön analiz kuruluşun kendisinin faaliyetleri ve dış ortamdaki değişiklikleri öngörme yeteneği, çünkü bu, hedeflerin belirlenmesi ve bunların uygulanmasına yönelik bir dizi eylemin daha da geliştirilmesi için vazgeçilmez bir koşuldur.

Çalışmanın amacı: organizasyondaki planlama sistemi.

Araştırma konusu: gaz demiryolu süreci

Çalışmanın amacı: Sivil Demiryolları örneğini kullanarak kuruluşun faaliyetlerinin planlama sürecinin kapsamlı bir analizini yapmak ve planlama sisteminin iyileştirilmesine yönelik öneriler geliştirmek

İşin hedefleri:

özü, hedefleri, sınıflandırmayı, temel ilkeleri, aşamaları, planlama yöntemlerini dikkate alır;

plan türlerini vurgulamak;

iç ve dış çevresel faktörlerin analizi de dahil olmak üzere sivil demiryolu planlama sisteminin analiz edilmesi, SWOT analizinin yapılması;

Sivil Demiryollarında planlama sistemini iyileştirmek için bir dizi önlem geliştirmek

Bu çalışmayı yazmanın teorik ve metodolojik temeli şunlardı: öğretim ve metodolojik materyaller, genel ekonomik, süreli ve özel literatür, iç ve dış raporlama vb.

Araştırma yöntemleri: analiz yöntemi, SWOT analizi yöntemi, faktör analizi.

1. Bir kuruluşun yönetim sisteminde planlamanın teorik yönleri

1.1 Planlamanın doğası ve hedefleri

Planlama, kuruluşun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetim işlevlerinden biridir. Bir kuruluşun liderliğinin, tüm üyeleri için amaç birliğini sağlayacak çabalar ve karar alma için yönergeler oluşturmayı planlaması, planlama yoluyla olur. Yönetimde, organizasyonun hedeflerini gerçekleştirme sürecinin tüm sürecinin organizasyon ilkesini somutlaştıran planlama ana yeri işgal eder.

Planlama, hedeflerin oluşturulması, bunlara ulaşmak için önceliklerin, araçların ve yöntemlerin belirlenmesi sürecidir.

Özünde ve içeriğinde planlama fonksiyonu aşağıdaki üç soruyu yanıtlamalıdır:

1. Kuruluşun mevcut durumu nedir?

2. Kuruluş hangi yönde ilerlemek istiyor?

3. Kuruluş bunu nasıl yapacak?

Planlamanın özü, bir dizi görev ve çalışmayı tanımlamanın yanı sıra tanımlamaya dayalı olarak hedefleri ve bunlara ulaşmanın yollarını haklı çıkarmaktır. etkili yöntemler ve yöntemler, bu görevleri gerçekleştirmek ve etkileşimlerini kurmak için gerekli her türlü kaynak.

Planlama, işletmenin yeteneklerinin en iyi şekilde kullanılmasını ve işletmenin verimliliğinin azalmasına ve müşteri kaybına yol açabilecek hatalı eylemlerin önlenmesini amaçlamaktadır.

Planlamanın temel amacı, bir dizi görevi çözmek ve nihai sonuçlara etkili bir şekilde ulaşılmasını sağlayan çalışmaları gerçekleştirmek için kuruluşun tüm üyelerinin entegrasyonudur.

Planlamanın özü, tüm organizasyonun ve her bir bölümünün gelişim hedeflerinin belirli bir süre için ayrı ayrı belirlenmesinde, verilen görevleri çözmek için gerekli finansal kaynakların belirlenmesinde ortaya çıkar.

Bu nedenle planlamanın amacı, eğer mümkünse, uygun koşulları sağlayan tüm iç ve dış faktörleri önceden hesaba katmaya çalışmaktır. normal işleyiş ve tüm organizasyonun bir bütün olarak geliştirilmesi.

1.2 Planlama sınıflandırması

Planlama çeşitli alanlarda sınıflandırılabilir:

1. Faaliyet alanlarının kapsamına göre:

genel planlama, yani işletmenin tüm alanlarının planlanması;

özel planlama, yani belirli faaliyet alanlarının planlanması.

stratejik - yeni fırsatlar aramak, belirli önkoşullar yaratmak;

operasyonel - fırsatların farkına varılması ve üretimin mevcut ilerlemesinin izlenmesi.

mevcut - işletmenin tüm faaliyet alanlarını ve tüm yapısal bölümlerinin gelecek mali yıl için çalışmalarını birbirine bağlayan planlama.

Operasyon nesnelerine göre:

üretim planlaması;

satış planlaması;

finansal planlama;

personel planlaması.

4. Dönemlere göre (belirli bir süreyi kapsayan):

kısa vadeli, işletmenin bir aydan 1 yıla kadar olan bir süreyi kapsayan;

1 yıldan 5 yıla kadar olan süreyi kapsayan orta vadeli

5 yıldan fazla bir süreyi kapsayan uzun vadeli planlama.

5. Değişiklik mümkünse:

katı - değişiklik yapmayı gerektirmez;

esnek - böyle bir planlamayla değişiklikler mümkündür.

Planlamanın etkinliğini değerlendirmek için çeşitli kriterler kullanılır:

planlamanın bütünlüğü, yani. işletmenin tüm bölümlerinin planlama kapsamı derecesi;

planlamanın sürekliliği;

planlama esnekliği, yani planları hızlı bir şekilde ayarlama yeteneği;

planın uygulanmasını izleme yeteneği;

planlamanın maliyet etkinliği;

planlama doğruluğu.

Bir ekonomik organizasyondaki planlama sürecinin tamamı üç ana aşamaya ayrılabilir: stratejik planlama süreci, operasyonel planlama süreci ve mevcut planlama süreci.

Stratejik planlama, bir işletmenin önümüzdeki dönemde karşılaşabileceği sorunların kapsamlı bir şekilde bilimsel olarak kanıtlanmasını sağlamayı ve bu temelde işletmenin planlama dönemi için gelişimine yönelik göstergeler geliştirmeyi amaçlamaktadır. Stratejik planlama, bir kuruluşun faaliyetlerine yön verir ve pazarlama araştırmasının yapısını, tüketici araştırması süreçlerini, ürün planlamayı, promosyonu ve satışları ve fiyat planlamayı daha iyi anlamasını sağlar.

Üretim aparatını, ürün ve hizmet yelpazesini güncellemek için en uygun olanı olduğundan operasyonel planlama çoğunlukla beş yıllık bir dönemi kapsar. Belirli bir süre için ana hedefleri, örneğin işletmenin bir bütün olarak ve her bölümün üretim stratejisini formüle ederler; hizmet satış stratejisi; mali strateji personel politikası; gerekli kaynakların hacminin ve yapısının ve malzeme ve teknik tedarik biçimlerinin belirlenmesi. Böyle bir planlama, uzun vadeli kalkınma programında belirtilen hedeflere ulaşmayı amaçlayan belirli bir dizi faaliyetin geliştirilmesini içerir.

Mevcut planlama, bir bütün olarak şirketin ve bireysel bölümlerinin, özellikle pazarlama programlarının, bilimsel araştırma planlarının, üretim ve lojistik planlarının ayrıntılı operasyonel planlarının geliştirilmesi yoluyla gerçekleştirilir. Mevcut üretim planının ana bağlantıları, uzun vadeli ve orta vadeli planlar tarafından belirlenen amaç ve hedeflerin ayrıntılı bir spesifikasyonunu temsil eden takvim planlarıdır (aylık, üç aylık, altı yıllık). Takvim planları, mevcut tesislerin yeniden inşası, ekipmanların değiştirilmesi, yeni işletmelerin inşası ve servis personelinin eğitimi ile ilgili masrafları öngörmektedir.

1.3 Temel planlama ilkeleri ve planlama aşamaları

Bir işletme kendi planlama ilkelerini seçebilir. Planlamanın temel ilkeleri aşağıdakileri içerir:

Esneklik (uyarlanabilirlik), koşulların değişkenliğine verilen bir tepkidir; bu, bir ekonomik varlığın işleyişinin verimliliğindeki olası veya fiili bir düşüşe karşı koymak için planlara yön değiştirme yeteneği verilmesinde kendini gösterir - bu, işletmenin Belli bir güvenlik marjına, bir miktar rezerve (parasal, üretim kapasitesi, alan) sahip olması gerekir.

Süreklilik, planlamanın belirli bir döngü içerisinde sürekli olarak yürütülmesi gerektiğini ima eder; Böyle bir planlama, kurumsal çalışanları plan geliştirme sürecine dahil etmenize olanak tanır.

Bütünlük - iki yönü birleştirir: koordinasyon ve entegrasyon. Koordinasyon ilkesi, örgütün herhangi bir bölümünün faaliyetlerinin, belirli bir düzeydeki diğer birimlerden bağımsız olarak yapılması durumunda etkin bir şekilde planlanamayacağını ortaya koymaktadır. Entegrasyon ilkesi, bir kuruluşta, kendi özel planlarına sahip, nispeten ayrı çeşitli bölümlerin bulunduğunu, ancak alt sistemlerin her birinin, işletmenin genel gelişim stratejileri temelinde hareket etmesi ve planının, daha yüksek bir kuruluşun planının parçası olması gerektiğini varsayar. -seviye bölümü. Dolayısıyla bütünlük ilkesine göre sistemde ne kadar çok öğe ve seviye olursa, eş zamanlı ve karşılıklı bağımlılık içinde planlama yapmak o kadar karlı olur.

Optimallik, alternatif geliştirme seçenekleri arasından yapılan seçimdir. maksimum verimlilik işletmenin işleyişi.

Karmaşıklık, planlama sisteminin tüm unsurlarının birbirine bağlılığı ve birbirine bağımlılığıdır.

Hedef yönelimi - amaçlanan hedeflere ulaşmak için planlar geliştirmek.

Doğruluk, planların başarılı bir şekilde uygulanması için gerekli olduğu ölçüde ve iç yeteneklerin izin verdiği ölçüde belirtilmesi ve detaylandırılması gerektiği anlamına gelir.

Planlama faaliyetleri birkaç ana aşamaya ayrılabilir:

1. Plan hazırlama süreci veya doğrudan planlama süreci, yani kuruluşun gelecekteki hedefleri ve bunlara nasıl ulaşılacağı hakkında kararlar alınması. Planlama sürecinin sonucu bir planlar sistemidir.

2. Planlanan kararların uygulanmasına yönelik faaliyetler. Bu faaliyetin sonuçları kuruluşun gerçek performans göstergeleridir.

3. Sonuçların izlenmesi. Bu aşamada bir karşılaştırma yapılır. gerçek sonuçlar Planlanan göstergelerle ve kuruluşun eylemlerini doğru yönde ayarlamak için önkoşullar oluşturmak.

Bu nedenle planlama süreci ilk aşamadır genel aktivitelerşirketler. Planlama süreci birbirini takip eden birkaç aşamadan oluşur:

Şirket, kuruluşun dış ve iç ortamına ilişkin araştırmalar yürütür. Organizasyonel ortamın ana bileşenlerini belirler, organizasyon için gerçekten önemli olanları tanımlar, bu bileşenler hakkında bilgi toplar ve izler, çevrenin gelecekteki durumu hakkında tahminlerde bulunur ve şirketin gerçek konumunu değerlendirir.

Şirket, faaliyetleri için istenen yönleri ve yönergeleri belirler: vizyon, misyon, hedefler dizisi. Bazen hedef belirleme aşaması çevresel analizden önce gelir.

Stratejik Analiz. Şirket, hedefleri (istenen göstergeler) ve dış ve iç çevresel faktörlere (istenen göstergelerin başarısını sınırlayan) ilişkin çalışmaların sonuçlarını karşılaştırır ve aralarındaki boşluğu belirler. Stratejik analiz yöntemleri yardımıyla, Çeşitli seçenekler stratejiler.

Alternatif stratejilerden biri seçilir ve geliştirilir.

Son stratejik planŞirketin faaliyetleri.

Orta vadeli planlama. Orta vadeli plan ve programlar hazırlanıyor.

Stratejik plan ve orta vadeli planlamanın sonuçlarına dayanarak firma yıllık operasyonel plan ve projeler geliştirir.

Planın uygulanma süreci.

Planın uygulanmasının izlenmesi.

Genel olarak planlama süreci, doğrudan (bir strateji geliştirmekten operasyonel planların tanımlanmasına, uygulama ve kontrole kadar) ve ters (uygulama sonuçlarının dikkate alınmasından planın yeniden formüle edilmesine kadar) bağlantılı kapalı bir döngüdür.

Kuruluşun misyon ve hedeflerini seçmek planlama sırasında ilk ve en sorumlu karardır. Bir şirketin misyonunu formüle etmek, kurucuları ve üst düzey yöneticileri için en önemli karardır. Misyon şirketin özüdür, organizmasının en istikrarlı parçasıdır, organizasyonun var olduğu ve planlandığı gibi yerine getirilmesi gereken amaçtır.

Geniş bir anlayış durumunda misyon, örgütün felsefesinin ve anlamının bir ifadesi olarak görülür. Bir kuruluşun felsefesi, kuruluşun faaliyetlerini gerçekleştirmeyi amaçladığı değerleri, inançları ve ilkeleri tanımlar.

Misyon konusunda dar bir anlayış olması durumunda, örgütün neden veya hangi amaçla var olduğuna ilişkin formüle edilmiş bir ifade olarak kabul edilir. Misyon, bir örgütün varlığının anlamını ortaya koyan bir ifade olarak anlaşılır. bu organizasyonun benzerlerinden farkı ortaya çıkıyor.

kuruluş tarafından sunulan ürün ve/veya hizmetlerin açıklaması;

pazar özellikleri - kuruluş ana tüketicilerini, müşterilerini, kullanıcılarını belirler;

kuruluşun hayatta kalma, kârlılığın artması açısından ifade edilen hedefleri;

teknoloji: ekipmanın özellikleri, teknolojik süreçler, teknoloji alanındaki yenilikler;

felsefe: burada bir motivasyon sistemi oluşturmanın temelini oluşturan kuruluşun temel görüş ve değerleri ifade edilmelidir;

Bir kuruluşun, güç kaynaklarını, temel zayıflıklarını, rekabet edebilirlik derecesini, hayatta kalma faktörünü gösteren, kendisi hakkında kendi izlenimini tanımladığı iç kavram;

Şirketin dış imajı, imajı.

Bir kuruluş, misyonunu dış çevrede aramalıdır, çünkü yalnızca sosyal önemin sürekli olarak sürdürülmesi, gelecekte hayatta kalmasını ve sürdürülebilir işleyişini sağlar m.

Kuruluşun misyonu, herhangi bir şirketin gelişim planlamasının en önemli bileşenidir. Şirketin ana amacını tanımlar. Bir şirket genellikle faaliyetlerine üst yönetimin belirlediği net bir misyonla başlar.

Şirketin misyon beyanı şirketin gelecek on ila yirmi yıldaki vizyonunu ve yönünü yansıtmalıdır. Şirketler, pazar ortamındaki en ufak değişikliklere yanıt olarak misyonlarını birkaç yılda bir revize etmemelidir. Ancak bir şirket, tüketicinin güvenini ya da çatışmasını tetiklemiyorsa misyonunu yeniden tanımlamalıdır. en uygun yolşirket gelişimi. İşletmenin misyon beyanı aşağıdakileri içermelidir:

1. İşletmenin ana hizmet veya ürünleri, ana pazarları ve ana teknolojileri açısından misyonu;

2. İşletmenin çalışma ilkelerini belirleyen, şirketle ilgili dış çevre;

3. Organizasyon kültürü.

Misyon beyanı, şirketin ana hedefinin, yani en geniş anlamda neyi başarmak istediğinin beyanıdır.

Şirket hedeflerinin oluşturulması, şirketin potansiyel yeteneklerinin değerlendirilmesi ve uygun kaynaklarla sağlanmasından gelir. Yönetim teorisinde, bir kuruluşun hedefleri, bir bütün olarak şirket için geliştirilen genel hedeflere ve şirketin bölümlerinin ana faaliyetleri için geliştirilen belirli hedeflere ayrılır. Genel strateji.

1. Genel (küresel) hedefler şirketin konseptini yansıtmalıdır; uzun vadeli olarak tasarlanmalıdır; şirketin gelişim programlarının ana yönlerini belirlemek; açıkça ifade edilmeli ve kaynaklarla bağlantılı olmalıdır; önceliğe göre sıralanmalıdır.

2. Belirli hedefler niceliksel ve niteliksel göstergelerle (kârlılık, getiri oranı) ifade edilir.

3. Diğer spesifik hedefler (alt hedefler):

pazarlama (satış seviyesi, çeşitlendirme, dağıtım sistemi, satış hacmi);

bilimsel araştırma ve geliştirme (yeni ürünler, ürün kalitesi, teknolojik düzey);

üretim (maliyetler, kalite, malzeme kaynaklarından tasarruf, yeni ve geliştirilmiş ürünler);

finans (finansmanın yapısı ve kaynakları, kar dağıtım yöntemleri, verginin en aza indirilmesi);

Hedefler şöyle olmalıdır:

1. Spesifik ve ölçülebilir;

2. zaman odaklı (uzun vadeli, orta vadeli, kısa vadeli);

3. ulaşılabilir;

4. uyumlu.

Bir hedef seçmenin hedefleri, her şirket tarafından, içinde bulunduğu faaliyete bağlı olarak bağımsız olarak belirlenir. Genel olarak herhangi bir şirketin hedefleri aşağıdaki gibidir:

1. Kontrollü pazar payının arttırılması;

2. Tüketici gereksinimlerinin öngörülmesi;

3. Daha kaliteli ürünlerin üretimi;

4. Kararlaştırılan teslimat sürelerinin sağlanması;

5. Fiyat düzeyinin rekabet koşulları dikkate alınarak belirlenmesi;

6. Şirketin tüketiciler nezdindeki itibarını korumak;

Sonuç olarak şunu belirtmek gerekir ki, bir şirketin hedeflerine ulaşabilmesi için, organizasyon içerisinde genel strateji, yapı ve yönetim tarzını belirleyecek güçlü bağlantılara sahip olunması gerekmektedir.

1.5 Plan kavramı ve türleri

Planlama sürecinin sonucu bir planlar sistemidir. Plan, planlama döneminin sonuna kadar ulaşılması gereken temel performans göstergelerini içerir. Temel olarak plan, yöneticilere yönelik, firmanın hedeflerine ulaşma sürecinde organizasyonun her bir bölümünün hangi rolü oynaması gerektiğini açıklayan bir dizi talimattır.

Planlama süreci karmaşık ve çeşitlidir. Bu, aşağıdaki unsurlara bölünebilecek plan sisteminin karmaşık doğasını belirler:

1. Şirketin ana planı olarak da adlandırılan stratejik plan (genellikle 5 yıl önceden hazırlanır) ve stratejik planın devamı olarak hazırlanan şirket çapındaki planlar.

2. Firmayı oluşturan bireysel iş birimleri için stratejik planlar.

3. Organizasyonel operasyonel planlar:

“Ekonomi planları” veya “kar planları” olarak adlandırılan mevcut faaliyetlere ilişkin şirket çapındaki planlar bir yıl için hesaplanır. İşletme planları yardımıyla mal ve hizmetler üretilip piyasaya sunulur;

Bütçe planları da dahil olmak üzere bölümlerin mevcut planları, mevcut faaliyetlere ilişkin şirket çapındaki planları tamamlar.

Planların yanı sıra planlama sürecinin sonuçları programlar (veya planlar-programlar) ve projelerdir.

Stratejik plan, vizyon ve misyonu, kuruluşun gelecekteki yerini belirleyen genel hedefleri ve seçilen eylem stratejilerini içerir. Ayrılmaz bir parça Stratejik plan örgütün politikasıdır. Stratejik plan kuruluşun küresel programlarını içerir. Stratejik plan daha alt düzeylerde karar almaya rehberlik eder; Stratejik planda tanımlanan kuruluşun genel hedefleri, hedefler adı verilen mevcut faaliyetlerin hedeflerinde belirtilir.

Ayrıca stratejik plan, operasyonel planlama problemlerini çözmek için gereken kaynak sayısını sınırladığından, daha düşük seviyelerdeki planlar için sınırlayıcıdır.

Herhangi bir organizasyonun eylem planları saldırgan veya savunmacı olarak nitelendirilebilir. Saldırgan planlar organizasyonun gelişimini içerir: yeni mal ve hizmetlerin üretimi, yeni pazarlara girme, rekabet avantajı kazanma. Saldırı planları genellikle ekonomik potansiyeli yüksek olan büyük firmalar tarafından oluşturulur.

Orta ve küçük ölçekli firmalar çoğu durumda pazardaki konumlarını korumayı ve şirketin iflas etmesini engellemeyi amaçlayan savunma planlarıyla yetiniyor.

Saldırı planlarının bir ifadesi olan kuruluşun kalkınma planı, şirketin yeni faaliyet alanları yaratmak için gerekli bir dizi önlemi içerir. Kalkınma planı yeni pozisyonlara girmenin yollarını belirlemelidir.

Bireysel bir iş biriminin geliştirme planı, bir iş planı biçiminde resmileştirilir. Savunma planlarının bir çeşidi tasfiye planıdır. Tasfiye planı, organizasyonun gereksiz unsurlarından, yani gelişiminin önünde engel oluşturan unsurlardan kurtulmaya yönelik öneriler içerir. Bunlar, kârlı olmayan veya düşük kârlı mal ve hizmetlerin belirli türleri, verimsiz işleyen mülkler veya bireysel kuruluş birimleri olabilir.

Ekonomik organizasyonun özelliği programların ve projelerin geliştirilmesidir. Programlar genellikle bir ekonomik organizasyonun yaşamının önemli yönlerinden birinin gelişimini belirler. Bu, teknoloji geliştirme programlarını, kalite kontrol programlarını, envanter akışı muhasebe programlarını ve diğerlerini içerebilir.

Projeler, bir kuruluşun yaşamının ve gelişiminin belirli bir yönüne odaklanarak, belirli bir maliyete, uygulama programına sahip olmaları, teknik ve finansal parametreleri içermeleri, yani farklı olmaları açısından programlardan farklıdır. yüksek seviyeözel detaylandırma. Tipik olarak projeler, şirketin yeni ürün ve hizmetlerinin pazara yaratılması ve tanıtılmasıyla ilişkilidir. Projelerin yetenekleri belirlenirken abartılmamalıdır. Kesin tarihler infaz ve spesifik özellikler yeni ürün. Bir iş planı genellikle bir proje şeklinde hazırlanır.

Kuruluş, bu tür planlama belgelerine ek olarak, işletmelerde planlamanın daha iyi organize edilmesi için ihtiyaç duyulan yardımcı planları da oluşturmalıdır: planlama organizasyon planı, acil durum planları, geri bildirim programları, plan değerlendirme programları.

1.6 Planlama yöntemleri

Planlama yöntemleri, planlanan bir nesnenin gelişiminin hızını ve optimal oranlarını ve ayrıca kaynakları en verimli şekilde kullanmanın yollarını belirlemek için ekonomik bilgiyi dönüştürmenin yollarıdır. Planlama yöntemleri, kuruluşun ekonomik performans göstergelerinin gerekçelendirilmesini ve doğrudan hesaplanmasını içerir.

Ana planlama yöntemleri bilanço, normatif, endeks, hesaplama ve analitik (ekonomik ve istatistiksel), ekonomik ve matematiksel modellemedir.

Denge yönteminin özü, uygun dengeler kurarak mevcut kaynaklar (madde, emek, finansal) ve gerçek ihtiyaçlar arasında karşılıklı olarak bağlantı kurulmasına izin vermesidir. Çeşitli dengelerin kurulması, planlama döneminde ekonomik faaliyetin olası nihai sonuçlarını, kaynak kaynaklarının en etkin yapısını belirlememize ve kaynak kullanımını iyileştirmeye yönelik rezervleri ortaya çıkarmamıza olanak tanır. Her bilanço, bir yandan bireysel kaynak türlerinin büyüklüğünü, diğer yandan bu kaynaklara olan ihtiyaçları gösteren ayrı kalemlerden oluşur. Bu öğelerin göstergelerinin ekonomik gerekçesi, planlamanın karmaşık ve bağımsız bir aşamasıdır. çeşitli metodlar. Finansal plan EP, nakit gelir kaynakları ile gider alanlarını birbirine bağlayan bir bilanço biçimine sahiptir.

Restoran endüstrisinin faaliyetlerini planlarken denge yönteminin kullanılması, üretim çıktısını ve ticaret ciro hacmini gıda kaynaklarıyla doğrudan ilişkilendirmeyi mümkün kılar. Ürün dengesi formülünü bilerek, unsurları arasındaki ilişki, hammadde ve mal tedariki şu şekilde belirlenebilir:

P = P + E + Zk - Zn (1),

planlama istasyonu departmanı

burada P, hammadde ve malların alınmasıdır;

R - hammadde ve mal tüketimi;

E - normal sınırlar dahilinde doğal kayıp;

Zk - dönem sonundaki hammadde ve mal stokları;

Zn - Dönem başındaki hammadde ve mal stokları.

Planlamada, plan göstergelerini hesaplarken teknik ve ekonomik standartların kullanılmasını içeren ve bu göstergelerin değerini haklı çıkarmayı mümkün kılan normatif bir yöntem de kullanılır. Teknik ve ekonomik göstergeler malzeme, emek ve finansal kaynakların rasyonel kullanımını karakterize eder. Bunlar, birim hizmet hacmi veya üretim birimi başına belirli kaynak türlerinin harcanmasına ilişkin ilerici bilimsel temelli norm ve standartların kullanımına dayanmaktadır. Planlamada kullanılan normlar ve standartlar sabit değildir. Bu yöntem bir kuruluşun maliyetlerini planlarken kullanılır. Bu durumda enerji tüketim standartları, amortisman oranları, MBP tedarik standartları vb. kullanılır. Çalışan sayısının planlanması hizmet standartları ve üretim standartlarına göre yapılır.

Planlama sırasında, kullanıma dayalı belirli hesaplama işlemlerini temsil eden çeşitli endeks yapıları kullanılır. mevcut bağımlılıklar bazı indeksler arasında. Tipik olarak endeks yapıları üç endeks arasındaki ilişkiyi yansıtır. Bu ilişkinin niteliği bilindiğinden üçüncüsü iki endeks kullanılarak bulunabilir. Planlama uygulamasında, bir plan geliştirirken ekonomik olayların ve süreçlerin tek tek parçalarının analiz edilerek incelenmesinden oluşan hesaplama ve analitik yöntem yaygın olarak kullanılmaktadır. Analiz, mevcut kaynaklara uygun olarak göstergeler ve ana hat değişiklikleri arasındaki ilişkiyi kurmanıza olanak tanır.

Ekonomik-matematiksel bir model, incelenen süreçte neyin gerekli olduğunun matematiksel biçimde (denklemler, eşitsizlikler, bunların sistemleri biçiminde) bir ifadesidir. Model ana şeyi - kalıpları ve temel ilişkileri, belirleyici faktörleri ve koşulları - ifade etmelidir.

İlk bölümün sonuçlarını özetlersek, planlamanın, kuruluşun hedeflerini gerçekleştirme sürecinin tüm sürecinin örgütlenme ilkesini bünyesinde barındıran, yönetimde ana yeri işgal ettiğine dikkat edilmelidir. Bir organizasyondaki planlama süreci dokuz ana aşamaya ayrılmıştır. Planlama yaparken ilk ve en sorumlu karar, kuruluşun misyonunun ve hedeflerinin seçimidir. Misyon, bir örgütün varlığının anlamını ortaya koyan, bu örgütün benzerlerinden farkının ortaya konduğu bir ifade olarak anlaşılmaktadır. Şirketin ana amacını tanımlar. Şirket hedeflerinin oluşturulması, şirketin potansiyel yeteneklerinin değerlendirilmesi ve uygun kaynaklarla sağlanmasından gelir. Planlama sürecinin sonucu bir planlar sistemidir. Plan, planlama döneminin sonuna kadar ulaşılması gereken temel performans göstergelerini içerir.

2. Kirov şubesinin Lyangasovo istasyonunun organizasyonel ve ekonomik özellikleriGZD

2.1 Gelişimin tarihsel arka planıDevlet Demiryolları Kirov şubesinin Lyangasovo istasyonu

1902 Lyangasovo geçişi

1906 - Lyangasovo istasyonunun kuruluş tarihi

1932 - bir yönlendirme istasyonu kuruldu

1952-1955 - bir sınıflandırma parkının inşası

1955-1956 - ticari bir denetim noktasının organizasyonu

1962 - tümseğin mekanizasyonu tamamlandı

1963 - manevra sevk memuru altında bir teknik ofisin organizasyonu

1964 - “B” kabul ve kalkış deposu işletmeye açıldı - 6 hat

1965 - Yönlendirme buharlı lokomotiflerin yerini dizel lokomotifler aldı, anahtarların elektrikli merkezileştirilmesi, 2 yönlü park iletişimi ve belge göndermek için pnömatik posta devreye alındı

1966 - “B” parkının 7,8 pisti ve “G” parkının 6,7 pisti inşa edildi, arabaların tebeşirle işaretlenmesi iptal edildi

1967 - 5 projektör takıldı 1968 derleme ekipleri için bir oda inşa edildi, "G" parkının 8. pisti inşa edildi 1069 - 4 saatlik dönemler için operasyonel planlama teknolojisi tanıtıldı

1968 - idari bina inşa edildi

1971 - Trenlerin silinmesi için 2 teletip postası açıldı

1972 - derleme ekiplerinin çalışmaları "tek" kişi halinde organize edildi. "Nairi-K" bilgisayarlarını kullanarak istasyonda trenleri dağıtma teknolojisini geliştiren ve üretime sokan karayolu ağında ilk kişi

1974 hane inşa edildi. "A" parkının 2. yolu

1975 2,5 km uzunluğundaki “A” parkından ikinci çıkış, kendinden tahrikli olarak inşa edildi.

1976 - Trostinka istasyonu Lyangasovo istasyonuna katıldı, transit park işletmeye açıldı

1980 - Tasnif parkının 3 pisti (21,22,23) inşa edildi

1981 - tek ana çıkışın inşası - III A yolu

1986'da 5D pistin inşaatı

1988 - “A” parkındaki 1,3,4 numaralı rayların uzatılması

1989 - Transit park yollarının genişletilmesi (4,5,6)

1990 - Araç hız kontrol cihazlarını ısıtmak için 5 kabin inşa edildi

1991 ETs-1 karakolunda uzaktan kumanda değiştirildi

1992 - “A” filosunun trenlerinin resepsiyonistleri için yeni bir bina inşa edildi

1995 - Post 20'nin yeni binaları inşa edildi

1999 - Trostinka istasyonu kapatıldı

2001 - “A” parkındaki rayların uzatılması (1,3,4,5)

2003 - yan kapıların montajı

10/01/2003 istasyonun yeniden adlandırılması: Gorki'nin Kirov şubesinin Lyangasovo tren istasyonu demiryolu- JSC Rus Demiryolları şubesi

2004 - toplu taşıma parkındaki rayların genişletilmesi

2006 - Tanzit parkındaki tek (Kirov) boyundaki rayların uzatılması, “B” parkının tek (Vologda) boynunun yeniden inşası, tek trenler için yük ve yolcu raylarının ayrılması, 316 numaralı şalterin aktarılması, ray döşenmesi yeni yolcu yolu boyunca şeritler (5D,: 6 D). İstasyonun yeniden inşası sonucunda uzun trenlerin alınmasına ilişkin küresel sorun çözüldü; artık 120 vagon uzunluğundaki “A” parkına yük trenlerini almak ve aynı anda tek yük ve yolcu trenlerini geçmek mümkün.

2006 yılında istasyon yönetimi yeni bir OPUS'a taşındı.

2007 yılında tüm orta düzey komuta personeli ve STC çalışanlarının istasyonun operasyonel yönetimi için yeni OPUS binasına taşınması planlanıyor.

İstasyon çalışanları için onlarca yıldır var olan sıhhi ve yaşam koşulları sorununu çözecek olan istasyon çalışanları için duşlar ve soyunma odaları oluşturmak mümkün olacak.

10/01/2009 istasyonun yeniden adlandırılması: Gorki Demiryolu Trafik Kontrol Müdürlüğü Lyangasovo tren istasyonu - JSC Rus Demiryolları'nın bir şubesi

01.11.2010 istasyonun yeniden adlandırılması: Lyangasovo tren istasyonu, Gorki Trafik Kontrol Müdürlüğü'nün yapısal bir birimi, Merkezi Trafik Kontrol Müdürlüğü'nün yapısal birimi - JSC Rus Demiryolları'nın bir şubesi

2.2 Devlet Demiryolları Kirov şubesinin Lyangasovo istasyonunun ekonomik göstergeleri

Lyangasovo istasyonu müfredat dışı tek yönlü bir yönlendirme istasyonudur.

İstasyonun ana görevleri şunlardır:

1 Ekim 2009'a kadar Lyangasovo tren istasyonu, Rus Demiryolları OJSC'nin bir kolu olan Gorki Demiryolunun Kirov şubesinin yapısal bir alt bölümüydü. Rusya Demiryolları JSC'nin 09/07/200 tarih ve 181 sayılı “Trafik kontrol müdürlüğünün oluşturulması - demiryollarının yapısal bölümleri” emri uyarınca, 10/01/2009 tarihinden itibaren, yapısal bir birim olarak demiryolu istasyonu bir parçası haline geldi. Trafik Kontrol Müdürlüğü - Gorki Demiryolu yollarının yapısal bir bölümü.

JSC Rus Demiryolları yönetim kurulunun kararı uyarınca, dikey olarak entegre bir yapı oluşturmak amacıyla, 1 Ekim 2010'dan itibaren Lyangasovo tren istasyonu, Merkezi Trafik'in yapısal bir alt bölümü olan Gorki Trafik Kontrol Müdürlüğü'nün yapısal bir alt bölümüdür. Rus Demiryolları JSC Kontrol Müdürlüğü.

İstasyonun, istasyonun çalışmalarının ana görev ve işlevlerini, hak ve yükümlülüklerini ve organizasyonunu gösteren yapısal birim hakkında kendi Yönetmelikleri vardır.

İstasyon, Rusya Demiryolları JSC'nin banka kurumlarındaki banka hesabını, Rusya Federasyonu'nun yürürlükteki mevzuatı, Rusya Demiryolları JSC'nin iç belgeleri tarafından belirlenen şekilde, kendisine verilen vekaletname esas alınarak verilen yetkiler dahilinde kullanır. istasyonun başı.

Lyangasovo istasyonunun 2009-2011 dönemine ilişkin ana üretim ve ekonomik göstergeleri Tablo 1'de sunulmaktadır.

Tablo 1. Lyangasovo istasyonunun 2009-2011 yılı ana üretim ve ekonomik göstergeleri

Göstergeler		Büyüme oranları
1. Mal satışlarının maliyeti
2. Ticari ürünlerin maliyeti
3. Yıl başındaki sabit varlıkların maliyeti
4. İşletme sermayesi maliyeti
5. Ortalama çalışan sayısı
6. Üretim
7. Emek yoğunluğu
8. Varlıkların getirisi
9. Sermaye yoğunluğu
10. Sermaye-emek oranı
11. Fon iadesi
12. Ciro oranı
13. Bir devrimin süresi
14İşletme sermayesi konsolidasyon oranı
15. Satışlardan elde edilen kar

1 numaralı tabloya göre şu sonuçlar çıkarılabilir: 2009'dan 2011'e kadar olan dönemde mal satışlarının maliyeti% 41,5 arttı, ticari ürünlerin maliyeti% 50,5 arttı, bunun sonucunda satışlardan elde edilen kar %0,1 artış, üretilen malların %41,5 oranında artması nedeniyle üretim %21,9 arttı (kişi sayısının %36,1 oranında artması nedeniyle).

Sonuç olarak, emek yoğunluğu %18,6 daha düşüktür (çünkü bu göstergeler karşılıklıdır).

Mal satış maliyetinin %41,4 oranında artması nedeniyle sermaye verimliliği %154 arttı

Sabit varlıkların değerinde ise %50,5 oranında artış; bunun sonucunda sermaye yoğunluğu %14,3 oranında azalacaktır (çünkü bu göstergeler karşılıklıdır).

Sermaye-işgücü oranı, sabit kıymetlerdeki %50,5 oranındaki artış ve ortalama personel sayısının %36,1 oranında artması nedeniyle %4,5 oranında artış gösterdi. İşletme sermayesi maliyetindeki %29,4 oranındaki artış ve mal satış maliyetindeki %41,5 oranındaki artış nedeniyle ciro oranı %49,3 oranında artmış, bunun sonucunda işletme sermayesi sabitleme katsayısı bir önceki yıla göre azalmıştır. %4,5. Devir oranı %9,3 arttığından bir devrimin süresi %8,5 azaldı.

3 . Devlet Demiryolları Kirov şubesinin Lyangasovo istasyonu için planlama sisteminin analizi

3.1 Devlet Demiryolunun Kirov şubesinin Lyangasovo istasyonu için planlama sisteminin özellikleri

İstasyonun ana amaçları şunlardır:

Demiryolu taşımacılığı altyapısının kullanımında, demiryolu taşımacılığında ve ilgili iş ve hizmetlerde devletin, tüzel kişilerin ve bireylerin ihtiyaçlarının, JSC Rus Demiryolları'nın diğer bölümleri ve diğer demiryolu taşımacılığı kuruluşlarıyla etkileşim halinde zamanında ve yüksek kalitede sağlanması

Yolcu, kargo, tren çalışmalarının, belirlenen plan ve göreve uygun olarak, belirlenen kargo ve bagaj taşımacılığı hacminin tren trafik güvenliği, teknik ve çevre güvenliği gerekliliklerine uygun olarak yerine getirilmesinin zorunlu olarak sağlanmasıyla organizasyonu ve uygulanması.

İstasyon, kendisine verilen görevlere uygun olarak aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

Kargonun nakliye, tartım, depolama, alıcılara teslimi ve nakliye belgelerinin hazırlanması için kabul;

Yolcu trenlerinin kabulü ve kalkışı da dahil olmak üzere, araba ve trenlerin kabulü, kalkışı, oluşumu, tasnif edilmesi, dağıtılması ve ticari denetimi;

Göndericileri ve alıcıları, alıcının adresine ulaşan, boşaltma için yük vagonlarının gelişi ve teslimi konusunda bilgilendirir;

Kuruluşların ve diğer sahiplerin erişim yolları da dahil olmak üzere yükleme ve boşaltma alanlarına araba temini ve temizliği için manevra çalışmalarını organize eder ve yürütür;

JSC Rus Demiryolları'nın sahip olduğu altyapının nakliyatçılarının, alıcılarının ve diğer kullanıcılarının Demiryollarının Teknik İşletme Kurallarına, Kargo Taşımacılığı Kurallarına, Kargo Yükleme ve Güvenliğine İlişkin Teknik Koşullara ve trafik güvenliği standartlarına uymasını sağlamak için çalışmalar düzenler;

İstasyonun işletilmesi için teknolojik bir süreç, istasyonun teknik ve idari bir işlemi geliştirir, İstasyonun çalışmalarının Demiryollarının Teknik İşleyiş Kurallarının koşulsuz uygulanmasıyla organize edilmesini sağlar;

yönelik faaliyetler geliştirir ve uygular. verimli kullanım sabit varlıklar, malzeme, yakıt, enerji ve diğer kaynakların maliyetlerinin azaltılması;

İstasyon çalışanlarına ücret ve diğer ödemelerin yasalara uygun olarak zamanında ve eksiksiz ödenmesini organize eder Rusya Federasyonu ve demiryolunun toplu sözleşmesi;

İstasyon çalışanlarının teknik eğitimi, eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri eğitimi ile ilgili çalışmaları organize eder;

Rusya Federasyonu'nun çevre güvenliği mevzuatının gerekliliklerine, çevreyi korumaya yönelik önlemlere uymak için önlemler alır doğal çevre doğal kaynakların rasyonel kullanımı, raydan çıkma, kaza, çarpışma ve demiryolu araçlarının raydan çıkması, yangın ve felaketlerin sonuçlarının ve bunların çevre üzerindeki etkilerinin ortadan kaldırılması;

İlerici ücret standartlarının, işçiler için maddi teşvik sistemlerinin uygulanmasını ve JSC Rus Demiryolları tarafından izlenen birleşik bir politika temelinde işçi ücretlerini düzenlemeyi ve İstasyon çalışanlarının sosyal korumasını artırmayı amaçlayan önlemlerin uygulanmasını organize eder. devlet emeklilik hükmü;

İstasyon çalışanları için güvenli koşullar ve işgücü koruması sağlar, yaralanmaları önlemek için organizasyonel ve teknik önlemler, işgücünün korunmasına ilişkin kural ve düzenlemelere uyum, güvenlik önlemleri ve endüstriyel sanitasyon geliştirir ve uygular;

Sivil savunmaya yönelik seferberlik hazırlıklarını ve sağlanmasına yönelik diğer tedbirleri yürütür. kesintisiz çalışma acil durumda demiryolu taşımacılığı;

Tesisleri, işçileri ve yolcuları korumak için terörle mücadele tedbirlerinin uygulanmasını organize eder;

Doğal ve insan kaynaklı acil durumların sonuçlarını önlemek ve ortadan kaldırmak için çalışmalar yapmak;

İstasyonun mülkünün güvenliğini, bakımını ve restorasyonunu sağlamak, onu yalnızca bu Yönetmelik ve Rus Demiryolları JSC'nin düzenleyici belgeleri tarafından öngörülen sorunları çözmek için kullanmak;

Yerleşik gizlilik rejiminin sağlanması, devlet ve ticari sır niteliğindeki bilgilerle her türlü çalışma için bilgilerin teknik olarak korunmasına yönelik önlemlerin alınması;

Demiryolu ile Gorki Bölgesel Genel Hizmet Merkezi'nin etkileşimi için onaylanmış Yönetmeliklere uygun olarak muhasebe ve vergi muhasebesinin oluşturulması ve raporlanması için birincil belgelerin yürütülmesinin doğruluğunun ve bunlarda bulunan verilerin güvenilirliğinin sağlanması - yapısal bir Kurumsal Muhasebe ve Raporlama Merkezi'nin birimi "Zheldoruchet" - JSC Rus Demiryolları'nın bir şubesi;

JSC Rus Demiryolları ve demiryolu tarafından belirlenen şekilde ofis işlerini yürütmek ve belgeleri saklamak.

3.2 SWOT-AStratejik planlamanın temeli olarak analiz

SWOT analizi, bir işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra dış ortamdan kaynaklanan fırsat ve tehditlerin analizidir. Stratejik planlama sürecinin bu aşamasında yöneticiler, dış analizin sonuçlarını işletmenin profiliyle karşılaştırarak işletmenin hangi güçlü ve zayıf yanlara sahip olduğunu, işletmeye yönelik birbiriyle ilişkili fırsatların ve tehditlerin neler olduğunu görürler.

Matris - SWOT.

Karayolu ve hava taşımacılığına kıyasla GJ'nin artıları ve eksileri.

Açıkçası, çeşitli ulaşım yöntemlerinin avantaj ve dezavantajları listesine su taşımacılığı da dahil edilmelidir, ancak bunu liderin açık avantajı nedeniyle yapmayacağız - karayolu taşımacılığı.

Karayolu taşımacılığının faydaları nelerdir? Verimlidirler. Kargo taşıma planında istediğiniz zaman, hatta görevinizi tamamlama sürecinde bile değişiklik yapabilirsiniz - sürücüler gereksiz öfke duymadan tepki verecek ve havacılar ve demiryolu çalışanları yalnızca hizmetlerini kategorik olarak reddetmenizi kabul edecek ve o zaman bile - ile büyük bir finansal gıcırtı...

Karayolu taşımacılığı çok işlevlidir. Yükünüzün özelliğine uygun taşıma türü ve yeterli sayıda refakatçi personel tarafınıza teklif edilecektir. Bir havayolu şirketinde kaprisli olmayı deneyin ve jet Yak ile pervaneli Anna'yı taşımanın karşılaştırmalı maliyeti hakkındaki bilginizi gösterin.

Uçuş planında Boeing belirtiliyorsa, parayı öderseniz kargonuz Boeing ile uçacaktır!

Demiryolu ile hiçbir anlaşmazlık yok - planlanmamış her eyleminiz ve eylemsizlik nedeniyle para cezası kesiliyor. Ve demiryolu araçlarının seçimi sizin değil, istasyonun teknik personelinin ayrıcalığıdır ve altmış ton deoksidatör için bir platform isteseydiniz ve size bir gondol arabası verselerdi - ne, ne önemi var? - umarım istasyonlarda ve duraklarda hiçbir gayretli patron arabanızı boş görmez, çünkü açık ocak fırınlarınız için değerli olan malzeme yoğun ve çirkindir ve bu nedenle çok az yer kaplar ve ihmale neden olur...

Hedeflenen teslimat, çoğunlukla karayolu taşımacılığının doğasında olan bir kalitedir; daha az ölçüde - demiryolu ile ulaşım; ve tarımsal havacılık yoluyla tarlalara zehir ve gübre dağıtımı hariç, hava taşımacılığı için temelde imkansızdır.

Demiryolu yetkililerinin, et işleme tesisiniz için tahsis edilmiş bir vagonu boşaltmak üzere size dost bir balık buzdolabının bölgesine yerleştirmeyi kabul edeceğini düşünmek saçmadır ve vagon ile deponuz arasında yalnızca bir balık buzdolabının bulunacağına dair kimseye güvence veremezsiniz. Kapılar açık olsun ve üç metre asfalt olsun, kendi erişim yollarınız olsun, bina yok...

Talleyrand ve Macchiaveli'nin yeteneklerine sahipseniz elbette herkesle pazarlık yapmayı deneyebilirsiniz, ancak araç operatörüyle iletişime geçmek daha kolaydır. Taşıma hızı aynı zamanda motorlu taşımacılığın bir artısıdır. Hayır, Irkutsk'a, Londra'ya veya Roma'ya kargo teslimi söz konusu olduğunda uçak elbette daha hızlıdır. Ek olarak, banal arazi koşulları kadar mesafeleri aşmaktan da sık sık bahsetmek zorundayız. Burada herhangi bir araç güçsüzdür; yollar sadece arzu edilir değil, aynı zamanda gereklidir ve bu konuda iyidir. Demiryolu hattı bazen arabaların henüz ulaşmadığı yerlere de ulaşabiliyor, ancak dizel lokomotifler hala kargoyu yerel olarak teslim edemiyor.

Karayolu ulaşımının dezavantajları da var... Çok azı var. En büyüğü insan faktörüdür. Bir sürücünün özellikle uzun bir yolculuktaki disiplinsizliğinin (veya hastalığının) üstesinden gelmek, bir hava mürettebatının veya demiryolu mürettebatının personelindeki sorunların üstesinden gelmekten daha zordur. Aracın teknik durumu, lokomotif depolarında veya uçak hangarlarında olduğundan temel olarak farklı bir şekilde izleniyor ve bakımı yapılıyor. Dizel lokomotiflerin ve uçakların bileşenleri ve düzenekleri, tam olarak geçici ömürleri boyunca çalışır ve sonrasında değiştirilirler.

Arabalar, birçok kişinin elinde, başarısız olma tehlikesiyle karşı karşıya kalana kadar çalışır. Bu da elbette karayolu taşımacılığının kalitesini etkiliyor. Motorlu taşıtların ortalama kaza oranı demiryolunda veya gökyüzünde olduğundan daha yüksektir, ancak eğer ("eğer" değil, "ne zaman" demek daha doğru olur), öyleyse: ancak yollarımız demiryolu raylarından daha pürüzsüz hale geldiğinde , sürücüler birbirleriyle övünmeyi bırakırlar, kim sürekli ve kaç gün yolculuk yapabilir (nereye efendim? Tesadüf eseri onlara tamamlanması zor görevler veren bizim irademiz değil mi?)

Akaryakıt fiyatlarındaki sıçramalar karayolu taşımacılığının maliyeti üzerinde en büyük etkiye sahiptir, ancak sonuçta her türlü taşımacılığın maliyetinde artışa yol açmaktadır.

Kış aylarında ise karayolu trafiğinin yoğunluğu büyük ölçüde hava durumuna bağlıdır. Ancak kötü hava sadece seyahat için değil uçuşlar için de bir kontrendikasyondur. Yoğun kar yağışı trenler, arabalar ve kalkış ve inişler için aynı derecede kötüdür. Genel olarak nakliye taşımacılığı çoğunlukla araçların çelik omuzlarına dayanıyor ve bu adil. Henüz onlardan daha uygun bir şey yok. Ve yakında hiç olmayacak.

Sivil Demiryolları örneğini kullanarak bir kuruluşun faaliyetlerini planlama konusunun teorik ve pratik yönlerinin analizi, çalışmanın sonuçlarına dayanarak aşağıdaki teorik sonuçları çıkarmamızı sağladı:

1. Planlamanın özü, bir dizi görev ve çalışmayı tanımlamanın yanı sıra, etkili yöntem ve yöntemleri, bu görevleri tamamlamak ve bunların etkileşimini kurmak için gerekli her türlü kaynağı belirlemeye dayalı olarak hedefleri ve bunlara ulaşmanın yollarını haklı çıkarmaktır. Planlama süreci bir dizi eylemin geliştirilmesinden, planların uygulanması için eylemlerin organize edilmesinden ve nihai sonuçların izlenmesinden oluşur. Yönetim konusunun özünü birlikte belirleyen bu en önemli işlevler ne kadar iyi gelişirse ve birbirine ne kadar sıkı bağlanırsa yönetim o kadar etkili olur.

2. Bir kuruluştaki planlama süreci, her birinde belirli amaç ve hedeflerin yerine getirildiği 9 ardışık aşamadan oluşur. Herhangi bir şirket için gelişim planlamasının en önemli bileşeni bir misyonun formüle edilmesidir. Bir şirket genellikle faaliyetlerine üst yönetimin belirlediği net bir misyonla başlar. Misyon şirketin asıl amacını tanımlar.

3. Planlama sürecinin sonucu bir planlar sistemidir. Plan, planlama döneminin sonuna kadar ulaşılması gereken temel performans göstergelerini içerir. Planın uygulanması sürecinde uygulanmasının izlenmesi gerekir.

4. Sivil Demiryolları için daha fazla gelişme için her türlü şansı sağlayan bir dizi fırsat bulunmaktadır.

5. Sivil Demiryolu organizasyonunun tüm güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra ortaya çıkan fırsatları inceledikten sonra, maliyetleri düşürmeyi ve diğer tüm faktörlerin büyümesini ve gelişmesini amaçlayan birleşik bir strateji oluşturuldu. Kâr getirmeyen hizmetlerin ortadan kaldırılmasıyla şirketin giderlerinin azaltılması bekleniyor. Ancak Sivil Demiryolunun başarılı bir şekilde gelişebilmesi için pazarlamanın, personelin profesyonellik düzeyinin, bölgesel kapsamın ve yabancı yatırımın artması gerekiyor.

7. Devlet Demiryollarının hayata geçmesi için en iyi sonuçlar, bazı değişiklikler yapmak gerekiyor: hizmetlerin aktif tanıtımı, kuruluş çalışanlarının bilgi düzeyinin artırılması, tüzel kişilerle hizmet sözleşmelerinin yapılması.

Böylece, kuruluşun faaliyetlerinin planlama sürecinin kapsamlı bir analizini yapmak ve Sivil Demiryolu örneğini kullanarak planlama sisteminin iyileştirilmesine yönelik öneriler geliştirmek olan çalışmanın amacına yönelik görevler tamamlandı.

3.3 Sivil demiryolu planlama sisteminin iyileştirilmesi

Aşama 1. Sorunların açıklığa kavuşturulması

Organizasyonun stratejisi şirketin yeteneklerinin, zayıf yönlerinin ve zayıf yönlerinin analizine dayanarak belirlendiğinden güçlü Dış çevreden gelen tehditlerin analizinin yanı sıra, şirketin daha da gelişmesini engelleyen organizasyondaki zayıf noktalardan nihayet kurtulmamıza olanak sağlayacak değişiklikler yapmanızı öneririm. Bunu yapmak için örgütün iç ortamında var olan temel sorunları ele almalıyız: Bu kadar büyük bir egemen devlet kuruluşunu yan kuruluşlara bölmenin büyük bir hata olduğunu düşünüyorum. Ve bu kadar büyük bir şirketin kurumsallaşması için devlet yetkililerinden izin alınması. Demiryolu, lokomotiflerin, vagonların ve demiryolu raylarının tek bir organizasyonudur ve birleşik yönetim olmadan işleyişi imkansızdır. Demiryolu araçlarının demiryolu hattı boyunca güvenli geçişi için tüm kuruluşların birbiriyle bağlantılı olması gerekir. Bu kadar büyük bir organizasyonun bölünmesi, yapısal birimlerin çatışmasına yol açmaktadır. Bu nedenle demiryolunun daha iyi işlevsel kullanımı ve yapısal bölümlerin düzenli işleyişi için demiryolu taşımacılığının devlet mülkiyetinde olması, devlet tarafından kontrol edilmesi ve kuruluşlar arasındaki ilişkilerin tek bir örgütsel nitelikte olması gerekmektedir.

Dolayısıyla bugün, demiryolu taşımacılığı yönetimi politikasını, daha modern demiryolu taşıtlarının satın alınması ve işletilmesini, ülkenin daha uzak bölgelerine demiryolu raylarının inşasını ve nüfusun tüm kesimlerine yönelik hizmetlerin kullanılabilirliğini yeniden gözden geçirmek gerekiyor.

Aşama 2. Uzun vadeli strateji.

Göstergelerin tahmin değerleri ile şirketin iddia ettiği değerler arasındaki boşlukları ortadan kaldırmak için yeni ürün pazarı stratejileri geliştirilmekte, örneğin yeni üretim tesisleri geliştirme, dikey entegrasyon, yabancı şubeler oluşturma ve ortak girişim olanakları geliştirilmektedir. araştırılıyor. Üretimi genişletme ve maliyetleri düşürme seçenekleri araştırılıyor ("büyüme pazar payı" matrisi burada kullanılabilir). Yukarıdaki iki stratejiden birinin veya diğerinin kullanılmasının sonuçları tahmin edilir ve boşlukların kapatılıp kapatılmayacağı belirlenir. Uzun vadeli bir strateji üç unsurdan oluşur: uzun vadeli stratejilerle desteklenen uzun vadeli hedefler; uzun vadeli stratejik projeler; Kilit alanlarda uzun vadeli politikalar.

Aşama 4. Orta vadeli planlar.

Uzun vadeli stratejiye ilişkin alınan karara göre orta vadeli görev ve yönlendirmeler belirlenerek orta vadeli planlar hazırlanır. İkincisi ayrıca üç bölümden oluşur. Öncelikle orta vadeli projelerin ana hatları çizilir ve kronolojik olarak ilişkilendirilir, kaynaklar tahsis edilir; ikinci olarak, her bir hizmet grubu için kapsamdaki değişikliklere ve rekabet stratejisine dayalı olarak daha geniş bir hizmet yelpazesi için planlar hazırlanır. Bu çalışmalar kurumun ilgili departmanları tarafından yürütülür. Üçüncü unsur, organizasyonun işlevsel bölümleri ve bağlı kuruluşları tarafından derlenen işlevsel planlarıdır. Buna emek ve kâr planları da dahildir. Dolayısıyla piyasa koşullarında kuruluşların sosyo-ekonomik gelişimleri için sadece kısa vadeli değil, aynı zamanda uzun vadeli, stratejik ve taktiksel planlara da ihtiyaçları vardır.

Benzer belgeler

Planlamanın özü ve türleri: stratejik, güncel, operasyonel; Yabancı deneyim. Victoria-Z LLC işletmesindeki faaliyet planlama sisteminin analizi: organizasyonel ve ekonomik özellikler, mali durum; yönetim yapısı.

kurs çalışması, eklendi 27.04.2014


Yönetimin ana işlevi olarak planlama. Yönetimde kontrolün özü, amaçları ve türleri. LLC "Zdorovye" nin organizasyonel ve ekonomik özellikleri. LLC "Zdorovye" planlama mekanizması ve kontrol sisteminin değerlendirilmesi, bunların iyileştirilmesine yönelik öneriler.

kurs çalışması, eklendi 24.11.2016


Yönetim döngüsü ve fonksiyonları. Yönetim fonksiyonları sisteminde planlamanın yeri. Plan türleri ve bunların hazırlanması için gereksinimler. İş planının amaçları. En önemli yönetim fonksiyonu olarak planlama süreci. Yönetim sisteminde planlamanın önemi.

kurs çalışması, eklendi 12/02/2014


Stratejik planlamanın özü ve önemi, işletmede geliştirme ve uygulama aşamaları. Genel organizasyonel ve ekonomik özellikler, yönetim karar alma şeması ve yönetimin iyileştirilmesine yönelik önerilerin geliştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 01/07/2012


Yönetimde planlama kavramı ve özü, teknoloji ve uygulamasının ana aşamaları. KamAZ OJSC işletmesinde yönetim fonksiyonu olarak planlama sistemi. Bir işletmede planlama teknolojisinin uygulanmasının iyileştirilmesine yönelik öneriler.

kurs çalışması, eklendi 25.06.2015


Planlama türlerinin sınıflandırılması, temel ilkeleri ve işlevleri. Planlamanın metodolojik temelleri: süreç, yöntemler, araçlar. JSC Elektrovypryamitel örneğini kullanarak bir işletmedeki planlama sorunlarının analizi, bunları çözmek için önerilerin özellikleri.

kurs çalışması, eklendi 11/17/2014


Bir işletmede personel planlamasının özü, amaçları ve hedefleri, bu sürecin uygulanmasına yönelik yöntem ve ilkeler, gereklilikleri ve önemi. Kompozisyon analizi, gelecekteki ihtiyaçların değerlendirilmesi. Personel ihtiyaçlarının planlanması, temini ve serbest bırakılması.

kurs çalışması, eklendi 27.09.2013


Planlama kavramı, özü ve özellikleri, amaçları ve hedefleri, modern bir organizasyonda önemi. Planlamanın genel anlamı ve uygulama yolları. Stratejik planlamanın özü, ana unsurları ve özellikleri, amaçları ve yöntemleri.

kurs çalışması, eklendi 02/17/2009


Bir işletmede planlama yöntemleri, ilkeleri ve türleri. Konprok OJSC'nin organizasyonel ve ekonomik özellikleri, planlama ve ekonomik analiz departmanının yapısı. Bir işletmenin planlama ve ekonomik faaliyetlerinin verimliliğini artırmaya yönelik talimatlar.

kurs çalışması, eklendi 12/18/2011


Şirket içi planlama sisteminin özü ve yapısı. İşletme planlamasının temel ilkeleri ve yöntemleri. Ticari bir projeyi yönetmenin temeli olarak iş planı. Ürün ve hizmetlerin üretim ve satışını (satışlarını) planlamak için sistemin analizi.

Önceki konuları inceleyerek, birbiriyle ilişkili işlevler süreci olarak yönetim kavramının, çeşitli ekollerin yaklaşımlarının tek bir modelde sentezlenmesine yardımcı olduğunu öğrendiniz. Yönetimin değiştirilmiş ve geliştirilmiş süreç görüşü, yaygın olarak kabul edilen bir yönetim modelidir. Bu nedenle, aşağıdaki yönetim fonksiyonlarının daha derinlemesine anlaşılması gereklidir: planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme.

Bu konu, tüm yönetim kararlarının temelini oluşturan stratejik planlamayı da içeren planlamayı incelemektedir.

4.1 Konunun temel teorik ilkeleri

Planlama fonksiyonu, yönetim kararlarının alınmasına temel teşkil eder ve üretim yönetimi için amaç ve hedeflerin geliştirilmesinin yanı sıra hedeflere ulaşmanın yollarının belirlenmesini içeren bir yönetim faaliyetidir.

Bir yönetim süreci olarak planlama belirli özelliklerle karakterize edilir:

– planlamanın iki tarafı vardır: sosyo-ekonomik (toplumun sosyo-ekonomik koşulları tarafından belirlenir) ve organizasyonel ve teknik (emek işbirliğiyle belirlenir ve planlama araç ve yöntemlerinin gelişim düzeyine bağlıdır);

– bir kontrol unsuru olarak planlama doğası gereği bilgilendiricidir;

– Bir işletmede planlama, üretimin yoğunlaştırılmasında en önemli organizasyonel faktörlerden biri olarak hareket eder.

Planlanan görevlerin zorunlu niteliği açısından bakıldığında, Yönlendirici ve gösterge niteliğinde planlama. Planın hazırlandığı döneme ve planlanan hesaplamaların ayrıntı derecesine bağlı olarak, uzun vadeli (10, 15 ve 20 yıl), orta vadeli (1 ila 5 yıl arası) ve orta vadeli (1 ila 5 yıl arası) ve kısa vadeli (1 yıla kadar) planlama. Planlama kararlarının içeriğine göre stratejik, taktiksel ve operasyonel program planlamasına ayrılırlar.

Stratejik planlama, kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için tasarlanmış belirli stratejilerin geliştirilmesine yol açan, yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karardır.

Stratejik planlama süreci çerçevesinde dört tür yönetim faaliyeti ayırt edilebilir:

– kaynakların dağıtımı (maddi, mali, işgücü, bilgi vb.);

– dış çevreye uyum;

– iç koordinasyon ve düzenleme;

- organizasyonel değişiklikler.

Stratejik planlama uygulandığında anlamlı hale gelir. Bu amaçlar doğrultusunda uzun vadeli planlarla tutarlı kısa vadeli planlar geliştirilir. Kısa vadeli strateji de planlanan bir tür taktiktir.

Taktik planların bir takım ayırt edici özellikleri vardır. İlk olarak, taktik planların hazırlanması bölüm ve bölüm başkanlarının (fonksiyonel yöneticiler) münhasır görevidir. İkincisi, devam eden planların geliştirilmesi, stratejik planlama sürecinin uygulama aşamasının ilk adımıdır. Üçüncüsü, mevcut planların şirketin tüm bilanço performans göstergelerine uygun olması gerekir. İşlevsel, tek seferlik ve istikrarlı taktik planlar var.

Planların eylemlere dönüştürüldüğü en önemli yönetim fonksiyonları bir diyagram şeklinde gösterilebilir (Şekil 1).

Bir kuruluşun temel genel amacına misyonu denir.

Geniş anlamda misyon, bir örgütün felsefesi ve amacıdır. Bu yaklaşımla misyonun içeriği, kuruluşun faaliyetlerinin altında yatan değerler, inançlar, ilkeler ve gerçekleştirmeyi amaçladığı eylemler aracılığıyla ortaya çıkarılır. Dar anlamda Misyon, örgütün varlığının anlamını ortaya koyan, bu örgütün benzerlerinden farkının ortaya çıktığı bir ifade olarak değerlendirilmektedir.

Şekil 1 – Stratejik planlama süreci

Kuruluşun hedefleri genel misyon temelinde oluşturulur. Stratejik planlamada hedefler, strateji planlamanın başlangıç ​​noktası olması nedeniyle en önemli ve temel bileşendir; işletmenin organizasyonunun temelini oluşturur; işletmenin motivasyon sistemi hedeflere dayanmaktadır; Hedefler, üretim ve ekonomik faaliyetlerin izlenmesi ve analiz edilmesinin temelini oluşturur.

Hedefler genel, uzun vadeli veya spesifik olabilir. Genel uzun vadeli hedefler, işletmenin işletmede belirli bir yeri işgal etme konusundaki stratejik niyetini belirler. İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin, rekabet avantajlarının belirlenmesi ve başarılı bir iş için belirleyici olan alanlarda gerçekçi olarak ulaşılabilir somut sonuçların ifade edilmesi temelinde özel hedefler belirlenir.

Dış analizin temel amacı, işletme için bugün ve gelecekte ortaya çıkabilecek fırsat ve tehditlerin belirlenmesi, anlaşılması ve stratejik alternatiflerin belirlenmesidir.

Stratejik planlama, dış çevreyi iki parçanın birleşimi olarak ele alır: makro çevre (uzak çevre) ve mikro çevre (endüstri veya yakın çevre).

Makro çevrenin stratejik faktörleri dikkate alınır: ekonomik, politik, pazar, teknolojik, uluslararası, rekabetçi faktörler, sosyal davranış faktörleri. Makro ortamın olası faktörlerinin sayısı oldukça fazla olduğundan, analizi adı verilen dört temel alanı dikkate almak gelenekseldir. PEST analizi(İngilizce kelimelerin kısaltması): P - Siyasi ve hukuki faktörler, E- ekonomik güçler, S - sosyokültürel faktörler, T - teknolojik faktörler.

Mikro çevre, işletmenin temel faaliyetlerini doğrudan etkileyen veya bunlardan doğrudan etkilenen tüm çıkar gruplarını (hissedarlar, tedarikçiler, yerel kuruluşlar, rakipler, müşteriler, alacaklılar, sendikalar, ticaret ve diğer kuruluşlar) içerir. Bu grupların her biri işletmenin işleyişini değerlendirmek için kendi kriterlerini kullanır ve faaliyetlerini kendi çıkarları açısından değerlendirir.

Bir işletme stratejisi geliştirirken yöneticilerin yalnızca dış çevreyi değil aynı zamanda işletme içindeki durumu da incelemesi gerekir. Bu amaçla işletmenin faaliyetlerine ilişkin bir yönetim araştırması yapılır. Yönetim anketi işletmenin mevcut durumunu, güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmeyi ve stratejik sorunları belirlemeyi amaçlayan bir işletmenin iç kaynaklarını ve yeteneklerini analiz etme sürecidir. Son gol Yönetim analizi, yöneticilere ve diğer ilgili taraflara, yeterli kararlar almaları ve işletmenin geleceği ile en tutarlı stratejiyi seçmeleri için bilgi sağlanmasıdır.

Kuruluşun faaliyetlerinin tüm alanlarında güçlü ve zayıf yönlere ilişkin bir yönetim araştırması yapılmalıdır: pazarlama, finans, üretim operasyonları, insan kaynakları, kalitesi, profesyonellik, faaliyetlerinin motivasyonu, kuruluşun kültürü ve imajı.

Yönetim analizi ve rakiplerin faaliyetlerinin analizinin bir sonucu olarak, işletme, analiz amacıyla maddi (maddi) ve maddi olmayan olarak ayrılan, işletmenin kaynaklarına dayalı olabilecek ana avantajlarını veya rekabet avantajlarını belirlemelidir. (maddi olmayan) kaynaklar.

Tipik olarak bir kuruluş dört ana stratejik alternatifle karşı karşıyadır:

– konsantre (sınırlı) büyüme;

– entegre büyüme;

– azaltma stratejisi;

– yukarıdaki üç stratejinin bir kombinasyonu.

Yönetim mevcut stratejik alternatifleri değerlendirdikten sonra kuruluşun uzun vadeli performansını en üst düzeye çıkarabilecek özel bir strateji seçer. Ancak stratejik seçimler yapabilmek için üst düzey liderlerin kuruluş ve geleceği hakkında açık ve ortak bir vizyona sahip olmaları gerekir.

Genel strateji seçildikten sonra uygulamaya konulmalıdır. Bu amaçlar doğrultusunda yine planlı ve uzun vadeli stratejiyle tutarlı olan kısa vadeli bir strateji (taktik) geliştirilir.

Planların uygulanması sürecindeki bir sonraki adım, hedeflere ulaşılmasını kolaylaştıracak eylem ve kararlara genel rehberlik sağlayan politikaların geliştirilmesidir. Politikalar üst düzey yönetim tarafından uzun bir süre boyunca oluşturulur. Yukarıdakilere dayanarak, planlamanın ana bileşenlerinin taktikler ve politikaların yanı sıra prosedürler ve kurallar olduğu belirtilebilir.

Bu konuyu inceledikten sonra aşağıdaki terimleri ve kavramları anlamalısınız: stratejik planlama, yönetim araştırması, strateji, sınırlı büyüme stratejisi, misyon, dış çevre analizi, hedefler, dış tehditler ve fırsatlar listesi, büyüme stratejisi, azaltma stratejisi.

Konuyla ilgili güvenlik soruları

Planlama işlevi nedir?

Bir kuruluşun misyonu neden varlığının temelidir?

Bir kuruluş misyonunu nasıl seçer?

Etkili hedeflerin özellikleri nelerdir?

Yönetim anketi sürecini kısaca gözden geçirin.

Organizasyon için hangi stratejik alternatifler mevcut?

Taktikler, politikalar, prosedürler ve kurallar stratejinin uygulanmasına nasıl yardımcı olur?