Önsöz .................................................. .... .................................................... ........................ |
|
Bölüm I Etrafımızdaki gerçekliği nasıl yaratırız ve bunu nasıl yapabiliriz? |
|
değiştir................................................ ................................................................... ........................... |
|
1. Bölüm. “Bana bir destek noktası verin; tüm dünyayı altüst edeyim.”.................................. ..... |
|
Bölüm 2 Kuruluşunuz öğrenemiyor mu?.................................................. ........... .... |
|
3. Bölüm Sistemin mahkumları mı, yoksa kendi düşüncelerinin mahkumları mı? ...................... |
|
Bölüm II Beşinci Disiplin: Öğrenen Organizasyonun Temeli.................................................. |
|
Bölüm 4 Beşinci Disiplinin Kanunları.................................................. ......................................... |
|
Bölüm 5 Bilinci Değiştirmek.................................................................. ................. ................................................... |
|
Bölüm 6 Olayları Yönlendiren Kalıpların Belirlenmesi.................................................. ....... |
|
Bölüm 7 Kaldıraç ilkesi.................................................. ...................................................................... . |
|
Bölüm 8 Hem ağaçları hem de ormanı görme sanatı.................................. .... ......... |
|
Bölüm III Temel disiplinler: öğrenen bir organizasyon oluşturmak........ |
|
Bölüm 9 Kişisel Gelişim.................................................. ...... ................... |
|
Bölüm 10 Akıllı Modeller.................................................. ...................................... |
|
Bölüm 11 Ortak bir rüya.................................................. ....... ................................................... ................ |
|
Bölüm 12 Grup Eğitimi.................................................. ...... ................................... |
|
Bölüm IV Prototipler.................................................. .... .................................................... .......... . |
|
Bölüm 13 Açıklık.................................................. .... .................................................... . |
|
Bölüm 14 Yetkilerin yerelleştirilmesi.................................................. ....... ...................... |
|
Bölüm 15 Yöneticinin zamanı.................................................. ...... ................................................ |
|
Bölüm 16 Aile ve iş arasındaki savaşın sona ermesi.................................................. ....... ........ |
|
Bölüm 17 Mikrodünyalar: öğrenen bir organizasyonun teknolojisi................................................. |
|
Bölüm 18 Yeni iş liderler.................................................. ...................................................... |
|
Bölüm V Son bölüm................................................................. ...................................................... |
|
Bölüm 19 Altıncı Disiplin? .................................................. ...................................... |
|
Bölüm 20 Yeni versiyon................................................. ..... ................................................... ........... |
|
Bölüm 21 Bölünmez bütün.................................................. ...................................................... |
Önsöz
Beşinci Disiplin'in konusu haline gelen fikir, 1987'nin sonlarında bir sabah erken saatlerde aklıma geldi. Meditasyon yapıyordum ve aniden "öğrenen organizasyon"un bir sonraki yönetim modası olabileceğini fark ettim. Geçmişte benzer trendlerin ("ortak bir vizyon yaratmak gibi") nasıl geliştiğini göz önünde bulundurarak, benim ve meslektaşlarımın MIT, Innovations Associates ve diğer kuruluşlarda yaptığımız çalışmanın benzersiz bakış açıları ve geliştirilebilecek bilgiye erişim sunduğunu fark ettim. Organizasyonel öğrenme için faydalıdır. Aynı zamanda bu modayı uygulamak için “bölgeyi çitle çevirmek” gerektiğini de fark ettim. “tanıtımının” olanaklarını açıklığa kavuşturmak.
Düzelmez bir sistem düşünürü olarak, hemen bir sonraki modanın kaçınılmaz yükselişini ve düşüşünü gösteren bir "davranış modeli" diyagramı hayal ettim. Diğer entelektüel modalar gibi "öğrenen organizasyonlara" olan ilginin de çok hızlı gelişeceğini fark ettim. Daha sonra bir miktar istikrar ve ardından zayıflama olacak. Genellikle yeni bir modanın destekçileri büyüme dönemini güçlendirmek için mümkün olan her şeyi yaparlar, oysa burada en önemli şey çürüme aşamasına hakim olmaktır. Bu modaya olan ilgi hangi hızla azalacak? Onu nasıl etkileyebilirsin? Aşkın etkisi geçince geriye ne kalır? Genellikle ilgi moda fikirleriçok çabuk kayboluyor ve her şey unutulmaya yüz tutuyor. 1980'lerde çokça ortaya çıkan "yeni yönetim" ("kalite çemberleri" gibi) fikirlerinin çoğunun ortak bir yanı vardı: iz bırakmadan ortadan kayboldular.
Ancak modası geçmiş olsa bile diğer yeni fikirler ortadan kaybolmadı. Bana öyle geldi ki, "öğrenen organizasyon" fikrinin kalıcı etkisini sağlamanın tek yolu, onu ilham verici bir fikirler bütünü ve entelektüel araçlara dayandırmaktı. Sistem düşüncesinin, zihinsel modellerin, kişisel gelişimin, ortak vizyonun, grup öğreniminin ve diyaloğun öğrenen bir organizasyon yaratmanın temel unsurları olacağı bir plan oluşturmaya karar verdim. Eğer
V O sabah bir grafik çizmeye çalıştım, oku büyüme döneminin en başına koyardım. Bir moda hareketi döngüsünün parçası olacak bir kitap yazmak istiyorsanız, onu döngünün başında yayınlamak en iyisidir.
Bütün bunları kelimenin tam anlamıyla birkaç saniye içinde hayal ettim, ancak projenin uygulanması neredeyse iki buçuk yıl sürdü ve bunun sonucunda bu kitap ortaya çıktı.
Amerika'daki yeni yönetim fikirlerinin çoğunun her moda yasaya göre geliştiğini kabul ederek kendimize birkaç ciddi soru sormalıyız. Peki ya “yeni bir fikir”in yarattığı yeni olasılıkların anlaşılması, uygulanması ve nihayetinde içselleştirilmesi moda döngüsünün süresinden daha uzun sürüyorsa? Bir kuruluş yalnızca bir veya iki yıl (bazıları bir veya iki ay diyebilir) "odaklanabiliyorsa", beş veya on yıllık dikkat gerektiren şeyleri yapmayı öğrenebilir mi? Bunu nasıl garanti edebilirim? Ilk aşamalar Kaçınılmaz olarak başarı ve başarısızlıkların eşlik ettiği örgütsel öğrenmeye hakim olma ve deneme süreci, kuruluşun yeteneklerini sürekli genişleten aşağıdan yukarıya bir öğrenme sürecine mi dönüştü?
Geçtiğimiz günlerde beş günlük bir süreçte Giriş dersi Ford'un mühendislik departmanındaki bir kadın yönetici, MIT Eğitim Merkezi tarafından yürütülen eğitimini kısa ve öz bir şekilde özetledi: "Birkaç gün sonra" dedi, "tüm bu sistem düşüncesi ve akıllı modeller meselesinin neyle ilgili olduğunu anlamaya başlıyorum. Bu bana yüksek matematikle yeni tanışmaya başladığım zamanları hatırlatıyor. İlk başta tamamen kaybolmuş hissettim. Bütün bunlar bana tamamen yabancıydı. Ama sonra özü “anlamaya” başladım. Bir yıl sonra, bu işin temellerine zaten tamamen hakim oldum. Beş yıl sonra bu benim mesleğimin temeli oldu.” Sonra ekledi: "Eğer bugün yüksek matematik icat edilmiş olsaydı, hiçbir şirketimiz bu konuda uzmanlaşamazdı. Herkesi üç günlük kurslara gönderirdik. O zaman herkese "tüm bunların işe yarayıp yaramadığını" görmek için üç ay verilecek. İşe yaramadığı ortaya çıktığında ise başka bir şey denemeye başlardık."
ABD'de modanın “Toplam Kalite Yönetimi” üzerindeki etkisinin sonuçlarını hatırlayalım. Kalite yönetimi ilke ve uygulamalarının Japonya ve diğer ülkelerde üretimde devrim yarattığı açıktır, ancak
V ABD yalnızca bir avuç şirket tarafından derinlemesine içselleştirildi. 1992 yılında Arthur D.
Little, kalite yönetimi programlarını inceledi ve beş yüz Amerikalı yöneticinin yalnızca üçte birinin bu programların önemli sonuçlar verdiğine inandığını buldu. McKinsey'nin Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri'nde yaptığı bir araştırma, kalite yönetimi programlarının üçte ikisinin "anlamlı sonuçlar vaat etmediği için terk edildiğini" ortaya çıkardı.1 Bazı Amerikan endüstrilerinde kalite durumu iyileşti. Ve bunu yönetmek için istatistiksel süreç analizi gibi temel araçlar, sayısız eğitim programı sayesinde genel olarak kabul edildi. Daha sonra, belki de dünyanın önde gelen kalite yönetimi uzmanı ve profesyonel istatistikçisi olan W. Edward Deming, muhasebenin "tüm hikayenin yalnızca yüzde 1'ini kapsadığını" sık sık savundu. Deming'e göre geri kalan %98, ödül sistemleri ve yönetimdeki değişiklikleri içeriyordu - hedeflerin belirlenmesi ve başarıların teşvik edilmesinden, kuruluşların faaliyetlerini belirleyen "sistemlerin" sürekli iyileştirilmesine kadar. Görünüşe göre Amerika Birleşik Devletleri'nde yalnızca bir avuç firma bu gerekli değişiklikleri yapmış ve yalnızca onlar gerekli becerilere, yeteneklere ve kararlılığa sahipler. Kalite yönetim sistemleri modası gelip geçti ama bazı şeyler hala mevcut.
GELİŞEN BİR İLGİ VE AÇIKLIK DALGASI
Geriye dönüp baktığımda olayların ne boyutta olduğuna hayret ediyorum. son yıllar Beni Beşinci Disiplin'i yazmaya iten orijinal sezgiyi takip ettim. Yönetim literatürüne, konferans sayısına ve American Management Association gibi prestijli kuruluşların ilgisine bakılırsa “öğrenen organizasyon” 1990'lı yılların ilk yarısının moda konularından biri haline geldi.
Daha da önemlisi hayalim gerçekleşmeye başladı. Diana McGinty Weston, SRI International için 1994 yılında hazırladığı bir raporda, Don Mikael'in 1973 tarihli kitabından bu yana öğrenen organizasyonlara olan ilginin gelişiminin izini sürüyor.
"Planlamayı Öğrenmek ve Öğrenmeyi Planlamak Üzerine"3. Anket sonuçlarına göre
1 "Kalitedeki Çatlaklar", The Economist, 18 Nisan 1992
2 Örneğin, J. Byrne, “Management's New Gurus”, Business Week, 31 Ağustos 1992, s.44; ve
Ayrıca American Management Association dergisinin Organizasyonel Dinamikleri, Sonbahar 1993'ün "öğrenen organizasyonlar" hakkındaki özel sayısına bakınız.
3 D. M. Weston, Strateji Olarak Örgütsel Öğrenme, Menlo Park, Ca.: SRI International, 1993 (İş Zekası Programı, 333 Ravenswood Avenue, Menlo Park, CA 94025-3476, Yayın R827). Ayrıca bkz. Uygulamada Örgütsel Öğrenme, Menlo Park, Ca.: SRI International, 1993 (Yayın)
Eğitim faaliyetleriyle tanınan on dört şirketin yöneticilerinin baykuşları
3M, Hewlett Packard, Corning, Procter & Gamble ve Shell International gibi şirketlerde Weston, öğrenen bir organizasyon yaratma çabalarında “anlam yaratmak ve perspektif oluşturmak” olarak tanımladığı “bağlam”ın üç unsurunu tanımlıyor:
1) vizyon, değerler ve dürüstlük;
2) diyalog;
3) sistem düşüncesi.
Ayrıca öğrenmeyi öğrenmeyle bağlantılandırmaya yönelik üç temel “yöntemi” tanımlıyor: günlük aktiviteler Bunlardan ilki "akıllı simülasyon" (diğer ikisi "yaparak öğrenme" ve "öğrenmeyi pekiştirme"). Yani “çitlerle çevrili alanın” bitkilendirildiğini düşünebiliriz.
Kişisel olarak, bu fikirlerin uygulamaya konulmasına yönelik gerçek ilgi ve samimi çabalardan çok etkilendim. Ve sadece iş hayatında değil. Okulların gösterdiği ilgi beni çok şaşırttı. Hatırladığım kadarıyla Beşinci Disiplin'de "eğitim sistemi" ile ilgili tek kelime yazmıyor. Ancak benim anladığım kadarıyla okullar da neredeyse ticari kuruluşların satın aldığı kadar kitap satın aldı. Kitabın sağlık sektörünün ilgisini çekeceğini hayal bile edemiyordum. devlet kurumları, kar amacı gütmeyen kuruluşlar ve belediye kuruluşlarının yanı sıra aile işletmelerinde. Bugün insanların belirli disiplinleri uygulamaya çalıştığı yüzlerce, hatta binlerce grup var. Hatta din adamlarından, yazarlarının kitabı "ruhani çalışmalarında" kullandığını söyleyen mektuplar bile aldım. Tahmin edebileceğiniz gibi, bu tür incelemeler alçakgönüllülükle doludur.
Küçük kitabımın güçlü güçlerin pençesinde olduğuna ve dünyanın yeni fikirlere ve değişimlere açıldığına dair güçlü bir his vardı içimde. Geleneksel yöntemler yönetim toza dönüşür. General Motors ve IBM'in düşük performansının, Amerika'daki orta öğretimdeki kriz ve Washington'daki çalkantı ile ortak bir yanı var; bu bir uyandırma çağrısıdır, kuruluşlarımızın kötü hazırlanmış olduğu bir zorluktur.
katyon D94-1817, SRI veya Weston Consulting, 325 Tuolumne Drive, Fremont, Ca 94539'dan temin edilebilir). Weston, D. N. Michael'ın, On Learning to Plan - and Planning to Learning, San Francisco: Jossey-Bass, 1973'ten alıntı yapıyor.
Bu yeni açıklık diyalog çalışmalarında açıkça ortaya çıkıyor. basit element Son iki yılda MIT1'de grup eğitimi gerçekleştirildi. Çalışma, belirli yönetim durumlarında konuşma yeteneğini geliştirmeye yönelik radikal bir yaklaşımın araştırılması olarak başladı. Çalışma, "diyalog" kelimesinin anlamının (Yunanca diyaloglardan gelen anlam akışı) aniden anlaşılmasından ve teorik fizikçi David Bohm'un öncü çalışmalarından ilham aldı ve birkaç "diyalog" grubunun yaratılmasıyla başladı. Bu yön hızla gelişmeye başladı. Bu tür gruplar çok çeşitli kamu ve özel sektör kuruluşlarında ortaya çıkmaya başladı. Ancak en dikkat çekici olan bu çalışmanın insanlar üzerindeki etkisi oldu. Birbirimizle nasıl konuşacağımızı yeniden öğrenmemiz gerektiğini fark ettik.
İÇİNDE Ortabatı'da bir çelik şirketi bütün yıl bir diyalog yaşandı. Sendika örgütünün ve şirketin liderleri buna katıldı ve sendika başkanı şunu itiraf etti: “Ben ters yüz oldum. Yirmi beş yıldır ilk kez düşünmeye başladım.” Colorado'nun küçük bir kasabasında sağlık sistemindeki kilit oyuncular arasında iki yıldır devam eden diyalog, yerel bir yöneticinin şu derin gözlemi yapmasına yol açtı: “Her zaman yalnızca doktorların tanrı gibi yaşadığına inandık. Artık bizim sistemimizde onların da zor zamanlar geçirdiğini anlamaya başlıyorum. Eğer Birisinin sevdiği biri öldüğünde sorumluluk kelimenin tam anlamıyla doktorlara yüklendi.” Bu şehirdeki hastanelerden birinin başkanı birleşme teklifinde bulundu
İle geleneksel olarak rekabet ettikleri başka bir hastane - "nüfusun çıkarları adına."
İÇİNDE Diyalog araştırmaları sonucunda çok eski ve tarihimiz için çok önemli olan bazı şeyleri anlamaya başladık. David Bohm, diyaloğun antik Yunanistan'ın oluşumunda önemli bir rol oynadığını düşünüyordu. Bir Amerikalı olarak, birbirlerinden bu kadar farklı olan, birçok yönden birbirleriyle aynı fikirde olmayan ve bağımsız düşünen insanların nasıl olduklarıyla uzun zamandır ilgileniyorum."Kurucu Babalar", "bunun apaçık bir gerçek olduğunu düşünüyoruz" şeklinde ortak bir açıklamaya varabildiler.
1 W. Isaacs, “Uçuşa Çıkmak: Kolektif Düşünme ve Örgütsel Öğrenme,” Organizasyonel Dinamikler, Sonbahar 1993, s. 24.
“Bu Bildirgeyi hayatınız, servetiniz ve kusursuz onurunuzla destekleme” kararına dikkat edin?1.
Modern zamanlarda Amerika Birleşik Devletleri'nin büyük bir hayal uğruna kurulan ilk devlet olduğu yaygın olarak söylenir. Bu hayalin, bu vizyonun diyalog yeteneğimizden kaynaklandığı söylenebilir mi?
Haziran 1993'te ABD Başkan Yardımcısı Al Gore'un girişimiyle düzenlenen "Ulusun Yeni Birliği Toplantısı"na katılmam sonucunda bu sorular yeniden aklıma geldi. Toplantı Philadelphia'daki Kongre Salonu'nda yapıldı. Bir zamanlar Anayasa Konvansiyonu'nun toplandığı2 ve ABD Kongresi'nin, hükümetin 1800'de Washington'a taşınana kadar on yıl boyunca çalıştığı yer. Heyecan verici bir gündü. Kongre Salonu tam anlamıyla iletişim için yaratılmıştır. Akustik mükemmel. Yüz elli kişi sanki bir oturma odasında oturuyormuş gibi rahatlıkla konuşabiliyor. O zaman yapmadılar cam tavanlar ama salon ışıkla dolu. Büyük pencereler yüksekte bulunur; dikkat dağıtmadan aydınlatma sağlarlar. İçerideki insanlar dünyaya bağlı olduklarını hissediyorlar ama hiçbir şey onları birbirlerinden uzaklaştırmıyor. Sandalyeler herkesin birbirini görebilmesi için yarım daire şeklinde düzenlenmiştir. Mimarın özyönetim ile iletişim arasındaki içsel ilişkiyi anladığı açıktır. Birbirimizle konuşma yeteneğimizi kaybedersek, kendimizi yönetme yeteneğimizi de kaybederiz.
Kapanışta ABD Başkan Yardımcısı şunları söyledi: “Harika bir fikir alışverişiydi. Peter Senge bugün bize tartışma ile diyalog arasındaki farkı anlattı ve diyalogu bir anlam alışverişi süreci olarak tanımladı. Bugünkü toplantımızın tamamen bu tanımın kapsamına girdiğinden eminim.” O zaman başlayan anlam alışverişinin devam edip etmeyeceğini, hükümetimizde köklü değişikliklere yol açıp açmayacağını zaman gösterecek. Ancak bu tür değişikliklerin diyalog olmadan mümkün olabileceğini hayal etmek zor.
Genel olarak, durum tamamen açık olmaktan uzak olsa da, öğrenen organizasyona yönelik bu ilk yıllardaki yaygın ilgiyi cesaret verici olarak nitelendiriyorum. Birçokları için açıkça anlaşıldı ki geleneksel yöntemler yönetim ihtiyaçları
1 Amerika Birleşik Devletleri'nin ilk liderleri olarak anılan Amerika Birleşik Devletleri'nin “kurucu babalarından” bahsediyoruz. Bağımsızlık Bildirgesi'nden (4 Temmuz 1776) alıntılara da burada yer verilmiştir. - Not. ed.
2 Philadelphia'daki eyalet temsilcilerinin kongresi (toplantısı)(Mayıs-Eylül 1787) bir federal Anayasa taslağı geliştirdi. - Not. ed.
güncelleme. İş dünyasında artan belirsizlik, ekonomik ve politik çalkantılar ve küresel pazarlar ile küresel şirketlerin artan karşılıklı bağımlılığı, radikal değişim çağrılarına yol açtı. Toplumun tamamında artan tüketim ve çevre kirliliği, artan parçalanma ve yönetilemezlik yönündeki mevcut eğilimlerin geleceğe yönelik benzeri görülmemiş bir tehdit oluşturduğuna dair artan bir anlayış var. Bugün pek çok kişi, geleneksel otoriter-hiyerarşik organizasyonların sağlayabileceğinden çok daha büyük bir öğrenme kapasitesine ihtiyacımız olduğunu kabul ediyor.
Bana öyle geliyor ki kendimizi değiştirmek organizasyonlarımızı değiştirmekten daha az önemli değil. Bunu henüz çok az kişi paylaşıyor. “Beşinci Disiplin”in ana fikri, “örgütlerin radikal bir şekilde yeniden yapılandırılması” çağrısından çok daha radikaldir. Kitapta, örgütlerimizin yalnızca biz çalıştığımız ve daha iyi düşünmediğimiz için bu şekilde çalıştığını savunuyorum. Hükümetin politikalarını ve uygulamalarını ancak düşünme şeklimizi ve diğer insanlarla etkileşim şeklimizi değiştirerek değiştirebiliriz. Eylemlerimizi koordine etme konusunda yeni bir yeteneğe ve yeni bir karşılıklı anlayışa ancak birbirimizle iletişim şeklimizi değiştirerek ulaşabiliriz. Çoğu kişi için bu fikir tamamen yeni ve beklenmedik. Kendimizin değil, yalnızca dış dünyanın değişebileceğine inanma eğilimindeyiz. Organizasyonlarımızda radikal bir revizyona girerken, aynı zamanda içsel “zihinsel modellerimizde” de radikal bir değişime girişmemiz gerektiğini kabul etmek kolay değil. Ancak bu olmadan değişimi başaramayız. Michael Hammer, "dikey hiyerarşiyi terk eden" şirketlerin sıklıkla "yeni 'yatay' durumda nasıl faaliyet göstereceklerini bilmediklerini" gördüklerini söylüyor... İşin organizasyonundaki radikal değişim, kaçınılmaz olarak yeniden tanımlamaya yol açıyor iş tanımları ve işçilerin işçilik ve becerilerine yönelik yeni gereksinimlere ve bunun için yeni tip insanlara ihtiyacımız var”1.
Ancak "akıllı modellerin yeniden inşa edilmesi", takım tezgahlarının ve makinelerin güncellenmesiyle kesinlikle aynı şey değildir. Zihinsel modellerimize "sahip değiliz". Biz entelektüel modellerimiziz. Onlar dünyayla etkileşime girdiğimiz araçlardır. Bunlar her bireyin kişisel geçmişinden, kendilik anlayışından ve benlik duygusundan ayrılamazlar.
1 M. Hammer, “Yeniden Yapılanma: Hatalar ve Yanlış Anlamalar,” World Link, Ocak-Şubat 1994 (Dünya Ekonomik Forumu, Davos, İsviçre).
Beşinci disiplin, P. Senge (1990) tarafından oluşturulan ve bir “öğrenen organizasyon” oluşturmak için gerekli olan beş disiplini tanımlayan bir modeldir: kişisel gelişim, entelektüel modeller, paylaşılan vizyon, takım halinde öğrenme ve sistem düşüncesi.
Listelenen bileşenlerin sonuncusu olan sistem düşüncesi bütünleştiricidir, yani tüm disiplinleri birleştirir. Disiplin altında bu durumda daha sonra pratikte kullandığımız, üzerinde çalışılmış bir dizi ilke ve teknik olarak anlaşılmaktadır. Beş disiplinin tümü üç farklı düzeyde değerlendirilmelidir:
- teknikler - ne yapıyorsunuz;
- ilkeler - yol gösterici fikir ve fikirler;
- öz - sahip olanlara ait en yüksek seviye Bu disiplinde ustalık.
Her disiplin, şirketin keşfetmesi gereken önemli bir odak noktası görevi görür.
Model ne zaman kullanılmalı?
Beşinci disiplin, “öğrenen bir organizasyon”, yani insanların profesyonelliklerini sürekli geliştirdikleri ve bu sayede gerçekten ulaşmak istedikleri daha iyi ve daha iyi sonuçlara ulaştıkları bir model oluşturmak için kullanılabilecek bir modeldir; yeni ve giderek daha geniş düşünme biçimlerinin teşvik edildiği yer; kolektif özlemlerin katı sınırlara sürüklenmediği ve insanların etraflarındaki dünyayı bütünsel olarak görmeyi sürekli öğrendikleri bir yer.
Model nasıl kullanılır?
İşte bir "öğrenen organizasyon" yaratmak için gereken beş disiplin:
- Sistem düşüncesi. Böyle bir organizasyon yaratmanın temel taşı sistem düşüncesidir. Diğer disiplinleri bütünleştirerek “öğrenen organizasyon”u doğuran da budur ve diğer disiplinlerin hem teorik hem de pratik olarak birbirleriyle tutarlı olmaları konusunda rehberlik eden de bu organizasyondur.
- Kişisel gelişim. Organizasyonlar, içinde çalışan insanlar öğrendiğinde öğrenirler. Bireysel öğrenme henüz örgütsel öğrenmeyi garanti etmese de, ikincisi birinci olmadan var olamaz. Kişisel gelişim, kişisel vizyonumuzu sürekli olarak iyileştirme ve derinleştirme, enerjimizi odaklama, sabrımızı geliştirme ve nesnel bir gerçeklik algısı için çabalama disiplinini ifade eder.
- Akıllı modeller. Bunlar, çevremizdeki dünyayı nasıl anladığımızı ve onun içinde nasıl davrandığımızı etkileyen, derinlemesine kökleşmiş varsayımlar, genellemeler ve hatta resimler ve görüntülerdir. Entelektüel modeller disiplini, analizin "aynasını" içe çevirmemizle, dünyaya dair içsel anlayışımızı yüzeye çıkarmayı öğrenmemizle ve onu sıkı testlere tabi tutmamızla başlar. Aynı zamanda katılımcıların düşüncelerini ifade edebilecekleri ve sundukları fikirlerin diğer katılımcıları etkileyebileceği “tamamen öğretilebilir” konuşmalar yapma yeteneğini de içerir.
- Paylaşılan vizyon. Senge, ortak bir vizyona sahip olmanın insanları öğrenmeye teşvik etmesi nedeniyle, liderlerin gelecekteki durumlara ilişkin açık ve ortak bir vizyon geliştirebilmelerinin önemli olduğunu savunuyor. Bu vizyon insanlara deneme ve yenilik yapma konusunda ilham verebilir. Aynı zamanda beşinci disiplinin temel niteliği olan çözülmekte olan sorunlara uzun vadeli yaklaşımı güçlendirmek için de çalışır.
- Grup eğitimi. Takım halinde öğrenme, “bir takımın, üyelerinin gerçekten istediği sonuçları elde etme yeteneğini geliştirme süreci” anlamına gelmektedir (Senge, 1990). Kişisel gelişime ve ortak vizyona dayanır ancak bunların tek başına olması yeterli değildir. İnsanların bir arada ve uyum içinde hareket edebilmesi gerekiyor. Ekip üyeleri birlikte öğrendiğinde Senge, bunun yalnızca güçlü kurumsal performansa yol açmakla kalmayıp, aynı zamanda insanların diğer bilgi edinme yollarından daha hızlı öğrenmesine de yol açtığına inanıyor.
sonuçlar
Senge, Beşinci Disiplin'i bir yandan yöneticilere ve liderlere ilham vermek, diğer yandan bir organizasyonu "öğrenen" kılmak için hangi müdahalelere başvurulması gerektiğini bulmak ve bunun nasıl yapılabileceğine karar vermek için yazdı. . Senge bu konuyla özellikle organizasyondaki eylem yeri ve açıklık sorunlarıyla ilgilenmektedir.
Bütün bunlar bir soruyu gündeme getiriyor: Senge'nin “öğrenen organizasyon” ve ilgili disiplinlere ilişkin vizyonu, organizasyonel hayata ilişkin eylemlerin daha bilinçli ve amaçlı bir şekilde uygulanmasına katkıda bulunuyor mu?
Bu konuda şunu söyleyebiliriz. Senge'nin modelini kavramsallaştırmada bireysel sorunlar olsa da genel olarak modeli insanlara fayda sağlıyor. Ortak vizyon oluşturmaya, grup halinde öğrenmeye, kişisel gelişime ve daha karmaşık zihinsel modellerin yaratılmasına verdiği önem ve bu konuların tartışılmasını teşvik etmesi, insanların yaratıcılıklarını daha kolay ifade edebilecekleri daha konforlu çalışma ortamları yaratıyor. Beşinci disiplinin diğer bileşenlerini entegre etmek için sistem düşüncesini kullanmak, kuruluşun yaşamında olup bitenlere ilişkin daha bütünsel, bütünsel bir anlayışa ulaşmaya yardımcı olur.
Peter Senge'nin konsepti çerçevesinde oluşturulan öğrenen organizasyonun beş bileşeninden oluşan model Şekil 2.19'da sunulmaktadır.
Bu tür örgütlerde kolektif talep özgürlüğünün temeli, gerçeği anlamak, ulaşmak istedikleri hedefleri oluşturmak ve gerçekleştirmek için birlikte öğrenme anlayışıdır. Senge, öğrenen bir organizasyonu oluşturan beş bileşeni belirledi: kişisel mükemmellik, zihinsel modeller, paylaşılan vizyon, takım halinde öğrenme ve sistem düşüncesi.
Kişisel gelişimin ustalığı, kişisel gelişim ve öğrenme konusunda kişinin kendine karşı sorumluluğunda, kişinin kendi hayatını yaratıcı bir çalışma olarak ele almasında yatmaktadır. Entelektüel modeller, kuruluş çalışanlarının kararlarını ve eylem yöntemlerini belirleyen bireysel gerçeklik modelleridir. Dolayısıyla stratejinin oluşumu ve uygulanması, karar vericiler arasında hakim olan entelektüel modeller tarafından belirlenmektedir.
Bu modellere dayanarak organizasyonda ortak bir vizyon oluşturulur. Ancak bu, entelektüel modellerin basit bir birleşimi değil, işçilerin entelektüel modellerine ve kendilerini geliştirme konusundaki ustalıklarına dayalı olarak daha önce gerçekleşmemiş bir şeyin (bir rüyanın) yansımasıdır.
Pirinç. 2.19. Organizasyonel kendi kendine öğrenmeyi şekillendiren beş bileşen
Bu yaklaşım, organizasyondaki insanları yüksek hedeflere ulaşmak için çabalamaya motive eden ve hayalleri gerçekleştirmek için gerekli duygusal ve entelektüel enerjiyi yaratan yaratıcı bir gerilim yaratır.
Grup vizyonu, kişisel gelişimi hızlandıran ve önemli bir şeye ait olma duygusu yaratan etkileşim ve grup öğrenme sürecinde sinerji yasasının bir tezahürü olarak oluşur. Bu süreçte, ekip üyeleri arasında uygulama sorumluluğunu alma becerisini geliştiren ekip oluşturma meydana gelir. alınan kararlar.
Karar ağacı
Sistem düşüncesinin bir unsuru olarak karar ağacı modeli, gelecekteki olası olayları ve kararların sonuçlarını mantıksal bir sırayla yansıtır (bkz. Şekil 2.20).
|
Böyle bir modelin grafiksel yorumu, kökünde organizasyonun başlangıç durumu olan, düğümlerin eylemler için seçenekler içerdiği ve yayların bu tür eylemler arasındaki bağlantıları gösterdiği bir grafiktir. Belirli kararları seçme olasılığının dijital değerlerini yaylara yerleştirerek, belirsizlik durumunda dengeli bir kararın seçimine dair fikir ediniriz.
Sunulan grafik model, sekiz senaryonun tamamında geliri belirlemenize olanak tanır. Dolayısıyla, yatırım yapmaya karar verirken, yatırım yapmamaya (%8) kıyasla daha yüksek bir sermaye getirisi (%22) bekleniyor. Bu durum, eğer üretici kendi işine ilk yatırım yapıyorsa, büyük olasılıkla rakibin de yatırım yapmayı reddedeceği gerçeğiyle açıklanabilir.
Diğer hiyerarşik modeller yedi “S” modelini içerir.
McKinsey Modeli 7S
McKinsey modeli, bir organizasyonun geliştirilmesi veya yeniden yapılandırılmasıyla ilgili sorunlar hakkında düşünmenin bir yoludur. Adı yedi faktörden gelir (ile başlayan yedi kelime). ingilizce dili McKinsey uzmanlarına göre bir organizasyonun gelişimi için önemli olan “S” harfli değerler: strateji, beceriler, paylaşılan değerler, yapı, sistemler, personel (personel) ve tarz (stil).
Yedi S iyi bir şekilde hizalandığında ve birbirini güçlendirdiğinde organizasyon güvenle ilerler. Yedi S birbiriyle çelişiyorsa organizasyon tutarlılıktan ve amaçtan yoksun demektir. Bununla birlikte, yedi faktörün iyi sıralandığı bir organizasyonun stratejik değişimi başarmasının daha zor olduğu unutulmamalıdır.
Genellikle bir şirket organizasyonunu değiştireceği zaman, yedi bileşen yukarıda verilenle tamamen aynı sırayla değişir ve aralarındaki ilişki Şekil 2'de gösterilmektedir. 2.21.
İlk adım, şirketin çabalarını ve bilgisini nereye odaklaması gerektiğini ve önemli rekabet avantajları elde etmek için hangi uyumlu eylemlerin gerçekleştirilmesi gerektiğini açıklayan bir strateji tanımlamaktır.
İkinci aşamada değerlendiriyoruz güçlü organizasyon ve stratejinin gerçeğe dönüşmesi için geliştirilmesi veya edinilmesi gereken beceriler. Başarıyı garantilemek için becerilerin geliştirilmesi gerekir ve bu, bir kuruluşa en fazla üç beceriyi geliştirebilecek kadar katı talepler getirir. Bu beceriler formda yeni görünüşŞirketler ve diğer faktörlerdeki değişiklikleri belirler.
Üçüncü aşamada tüm değişikliklerin olumlu sonuç vermesi için kalan beş faktörde nelerin değişmesi gerektiğini bulmalısınız. Aynı zamanda McKinsey modelinde şu anlaşılmaktadır:
yapılar altında - şirketin çeşitli iş alanları, departmanları ve bölümleri arasında gelişen ilişkiler;
sistemler altında - rutin, süreçler, yürütme çeşitli türlerİşler;
Pirinç. 2.21. Bir organizasyonun gelişimini ve ilişkilerini etkileyen yedi ana faktör
personel altında - belirli yetenek ve niteliklere sahip kişiler;
stil altında - eylemleri gerçekleştirirken yöneticilerin ve sanatçıların kişisel sinyal sistemi;
genel kabul görmüş değerler altında - üretim ölçeğinin arttırılması da dahil olmak üzere, kuruluşun başarısı için genel olarak çok önemli olarak kabul edilen ana koşullar.
Başlangıçta Donald Schon tarafından önerilen, öğrenen organizasyon teorisinin popülerleştiricisi olan Peter Senge, organizasyonların giderek daha karmaşık ve hızla değişen bir dünyaya uyum sağlama yeteneklerini nasıl geliştirdikleri çalışmalarına büyük önem verdi.
Ve bunun üst kısmı araştırma faaliyetleri“Beşinci Disiplin: Kendi Kendine Öğrenen Organizasyonun Sanatı ve Uygulaması” kitabının yayınlanmasıydı.
Bugün, Peter Senge Organizasyonel Öğrenme Merkezi'nin yöneticisidir - kar amacı gütmeyen kuruluş, Massachusetts Teknoloji Enstitüsü'ndeki Sloan Yönetim Okulu'nda bulunmaktadır.
Stanford Üniversitesi'nden havacılık ve uzay mühendisliği alanında lisans derecesi aldı. Peter Senge, Stanford'da okurken felsefe de okudu.
1972 yılında yüksek lisans derecesini aldı. sosyal sistemler MIT'de simülasyon alanında, ardından doktora derecesini aldı. Birkaç yıldır Peter Senge, şirketlerin ve kuruluşların dünyamıza uyum sağlama yeteneklerini nasıl geliştirebileceklerini araştırıyor ve Beşinci Disiplin adlı kitabı, "öğrenen organizasyon" kavramının güçlü bir şekilde yaygınlaştırılmasını sağladı.
1990'da basılan bu çalışma, tüm iş dünyasının dikkatini hemen yazarına çekti; mütevazı bir adam, birdenbire, bir ortaçağ haçlı seferinin modern eşdeğeri haline geldiğini keşfeden, kurumsal Amerika'da büyük değişiklikler için neredeyse tek başına savaşan ve aslında ve barış - herkese ve her şeye rağmen.
Peter Senge'nin fikri çok basitti: Öğrenen bir organizasyon, rekabet avantajının öncelikle hem bireysel hem de kolektif olarak sürekli öğrenmeden geldiğine inanır. Çağın yeni zorlukları Bilişim Teknolojileri sadece ticari şirketlerde değil, aynı zamanda Eğitim Kurumları ve devlet kurumları.
Peter Senge kendisini "pragmatist-idealist" olarak adlandırıyor ve liderlerle aktif olarak işbirliği yapıyor farklı şirketler, üniversiteler ve devlet kurumları, öğrenen organizasyonlar yaratmaya çok fazla zaman ve dikkat ayırıyor.
"Beşinci Disiplin"Ünlü kitabı Beşinci Disiplin'de Peter Senge, öğrenen bir organizasyonun beş temel bileşenini anlatıyor.
Sistem düşüncesi. Senge'nin organizasyon kavramına yaklaşımı büyük ölçüde bir "sistem" yaklaşımıdır. İnsanların karmaşık sistemlerdeki kalıpları ayırt etmesine olanak tanıyan bir dizi araç olan temel bir bilgi eksenidir.
Yöneticilerin, yinelenen sorunlara yol açan veya organizasyonel büyümeyi sınırlayan yinelenen kalıpları tanımlamasını kolaylaştırmak için Peter Senge, "sistem arketipleri" fikrini önerdi.
Kişisel uzmanlık. Bireysel çalışanların beceri ve yeterliliklerini geliştirmenin önemi her modern yönetici tarafından anlaşılmakta ve kabul edilmektedir, ancak Peter Senge, öğrenen organizasyonlarda ruhsal gelişimin önemini vurgulayarak bu kavramı daha da ileri götürmektedir.
Gerçek ruhsal gelişim, gerçekliğin daha derin bir anlayışını kazanmamızı sağlar; bize işlerin şu anki gidişatını yani mevcut durumu sürekli olarak yeniden değerlendirmeyi öğretir ve vizyon ile mevcut gerçeklik arasındaki farkı vurgulayarak etkili ve başarılı öğrenmenin temeli haline gelen yaratıcı bir gerilim yaratır.
Peter Senge'ye göre bu gerilimin yaratılması özel bir enerji yaratıyor ve bu enerji bizi kişisel gelişime motive ediyor. Senge, öğrenen organizasyonu “insanların gerçekte istedikleri sonuçlara ulaşmak için yeteneklerini sürekli olarak geliştirdikleri; yeni ve kapsamlı bir düşünme biçiminin doğup olgunlaştığı ve insanların sürekli olarak birlikte yeni bir şeyler öğrenmeyi öğrendiği yer.”
Akıllı modeller. Konseptin geliştirilmesi sistematik yaklaşım Ayrıca Peter Senge okuyucunun dikkatini entelektüel modellere odaklıyor. Modern yöneticiler akıllı modeller yaratabilmelidir itici güçler kuruluşlarının değerlerini ve ilkelerini tanımlar.
Peter Senge, çeşitli gizli inançların düşüncemizi aktif olarak etkilediği, bunların çok güçlü olduğu ve maalesef sürekli öğrenmeyi engelleyebileceği konusunda bizi uyarıyor.
Paylaşılan vizyon. Peter Senge'ye göre gerçek yaratıcılık ve yenilikçilik, grup yaratıcılığına dayanır ve bir grubun başarısının büyük ölçüde bağlı olduğu ortak, kolektif vizyon, yalnızca grup üyelerinin bireysel vizyonu üzerine inşa edilebilir.
Paylaşılan bir vizyon ancak ekip üyeleri bu vizyonu kendilerinden ayrı bir şeymiş gibi ele almayı bıraktıklarında ortaya çıkar.
Takım antrenmanı. Etkili takım halinde öğrenme, diyalog ve tartışma için alternatif süreçlerin tanıtılmasını içerir. Diyalog açıklayıcıdır ve olasılıkları genişletir; tartışma ise olası seçenekleri daraltır ve gelecekteki kararlar için en iyi alternatifleri belirler. Her ne kadar bu iki süreç birbirini tamamlasa da birbirinden açıkça ayrılmalıdır.
Aslında Peter Senge'nin teorisinin temel önermesi çok basit bir şekilde ifade edilebilir: İnsanlar eski düşünme biçimlerini (entelektüel modelleri) terk etmeli; başkalarına karşı daha açık olmayı öğrenin (kişisel ustalık); şirketin gerçekte nasıl çalıştığını anlamak (sistem düşüncesi); Herkesin üzerinde anlaşabileceği bir plan geliştirin (paylaşılan vizyon) ve bu vizyonu gerçeğe dönüştürmek için birlikte çalışın (ekip öğrenmesi).
Pratik araçlar. Beşinci Disiplin'de önerilen fikirlerin uygulamadaki yöneticiler için daha erişilebilir hale getirilmesi gerektiğinin farkına varan Senge ve meslektaşları, pratik rehber- “Beşinci Disiplin Saha Kitabı”.
Yazarlar, öğrenen bir organizasyonun üyesi olmak isteyen herkesin bir dizi bireysel değişimden geçmeye hazırlıklı olması gerektiğini defalarca vurguluyorlar. Bu süreci kolaylaştırmak için Senge ve ortak yazarları, gerekli nitelikleri geliştirebileceğiniz bir dizi alıştırma hazırladılar.
Senge'nin düşünceleri fazlasıyla genel görünse de mutlaka faydalı bilgiler ve ilginç kavramlar bulacaksınız. İşte bunlardan sadece birkaçı.
Sistemik arketipler ve sistematik olmayan döngüler. Bu uygulama kılavuzunun büyük bir kısmı kuruluşlardaki süreçlerin haritalandırılmasına odaklanmaktadır; döngüleri analiz eder geri bildirim ve tipik organizasyonel problemler (sistem arketipleri) tanımlanır.
Bu "süreç haritalama" aracı, yöneticilerin karmaşık sistemlerin nasıl etkileşimde bulunduğunu anlamalarına olanak tanır ve kuruluşlarında faaliyet gösteren "akıllı kalıpları" tanımlamaya yardımcı olur. Beşinci Disiplin'de anlatılan "bira oyunu" da bu modellere dayanan bir simülasyon oyunudur.
Sol ve sağ hoparlörler. Bir iş toplantısına katılırsanız ve sol sütuna gerçek düşüncelerinizi, sağ sütuna da tartışma sırasında söylediklerinizi yazarsanız, bu bilgiyi analiz edebilir ve etkili çalışmayı engelleyen kişisel önyargılarınızı belirleyebilirsiniz.
Çıkarımlar merdiveni. Bu alıştırma kişisel değerleri, inançları ve eylemleri incelemek için adım adım bir model sağlar. Bu “merdivenin” basamaklarından yavaş yavaş inerek hatalı ve tehlikeli sonuçlardan ve sonuçlardan kaçınabilirsiniz.
Çıkarım merdiveni aşağıdaki adımlardan oluşur:
- EYLEMLERİMİ inançlarıma dayandırıyorum.
- İNANÇLARIMI dünya görüşü alanına uyarlıyorum.
- VARSAYIMLARI zihinsel modellerimi besleyen verilere dayanarak yapıyorum.
- ANLAMLARI (kültürel ve kişisel) bütünleştiriyorum.
- Gerçekte gözlemlediklerimden VERİ seçiyorum.
- Verileri ve olayları İZLİYORUM.
Konteyner.İşe yaradığı kanıtlanmış bir konuşma aracıdır (bazı durumlarda inanılmaz derecede iyi). Toplantılarda insanlardan, etkinliğe katılan diğer katılımcıların düşmanca düşüncelerini ve duygularını içeren bir kap hayal etmeleri istenir.
Her bir kişi korkularını, önyargılarını ve istenmeyenlerini masaya koyarak konuştuğunda, farklı gruplar arasındaki düşmanlıklar etkisiz hale getirilir, çünkü tüm olumsuz duygular kimseye zarar veremeyecekleri zaman açığa çıkar ve dikkatli ve tam olarak tartışılır.
Eğitim laboratuvarları ve uçuş simülatörleri. Field Notebook, eğitim seminerleri ve eğitim oturumları için etkili simülasyonlar geliştirmek isteyenler için bir dizi yararlı bilgi içerir.
Peter Senge'nin fikirleri: Modern bir bakış. Peter Senge'nin Beşinci Disiplin adlı kitabı yayınlandıktan hemen sonra çok satanlar listesine girdi. Öğrenen organizasyon teorisinin başarısı, çağımızın taleplerini açıkça yansıtmaktadır.
Kitapta sunulan kavramların hiçbiri tamamen yeni değildi ama Senge bunları tek bir sistemde birleştirmeyi ve basit ama çok güçlü bir teori biçiminde sunmayı başardı.
Peter Senge kendi zamanının tipik bir ürünüdür; Görünen o ki, 1960'larda ortaya çıkan ABD kültürünün, onun bir bilim adamı olarak oluşumunda belirleyici bir etkisi oldu. Örgütü, kendi davranış kalıpları ve kalıplarıyla bir "süper organizma" olarak görüyor; ancak bunlar yine de büyük ölçüde etkileniyor. Kişisel özellikler kendi parçalarını - örgütün üyelerini - oluşturuyorlar.
Peter Senge'nin, bir nesil sosyolog, biyolog ve çevre bilimcinin genel kabul görmüş inanç ve fikirlerini iş dünyasına taşıyan ilk yönetim gurusu olması talihsiz bir durumdur.
Peter Senge'nin kendi sözleriyle: “Hepimiz birbirimizden, doğadan, Evrenden, her şeyden ayrı olarak var olduğumuza dair güçlü bir yanılsamayla yaşıyoruz. Toprağı tüketiyoruz ve kendi ruhumuzu parçalara ayırıyoruz. Bunun belirtileri arasında kirlilik, öfke ve korku yer alır. Kültürümüzdeki her şey, fiziksel uygunluktan giyim tarzına kadar izlenimleri yönetme tutkumuza ve dışsal belirtilere bağlıdır. Ancak başka bir açıdan bakıldığında bunların tamamen saçmalık olduğunu çok iyi biliyoruz."
Şimdi bile, yeni milenyuma girerken, tutum ve tutumlarımızı değiştirdiğimize ya da Peter Senge'nin ideallerini gerçekleştirmek için gerekli değişiklikleri yaptığımıza dair çok az kanıt var.
Peter Senge'nin çalışmalarının genellikle eleştirildiği temel nokta, önerdiği modellerin pratikte uygulanmasının zor olmasıdır. Bildiğiniz gibi Senge’nin ilk eğitimi mühendisti ve bir süre sonra sosyal araştırmalara yöneldi. Her iki faaliyet alanı da sistematik bir yaklaşım gerektiriyor ancak bunu uygulamak kolay değil.
Aslında sistem düşüncesine ulaşmak üç günde beyin ameliyatı yapmayı öğrenmekten daha kolay değil. Buna ek olarak çoğu kuruluş, üst yönetimin öğrenme süreçlerinin çok uzun süre temellerini sarsmasına ve statükoyu bozmasına izin veremez.
Eski, yerleşmiş kurumsal alışkanlıkları kırmak son derece zordur ve bir şirketi öğrenen bir organizasyona dönüştürmek oldukça zordur. Herkül'ün görevi, bu cesareti zayıf olanlara göre değil.
Açıklaması çok basit: Yeni bir işbirlikçi öğrenme modeline geçmek için yöneticilerin her zamanki güç ve kontrol alanlarından vazgeçmeleri gerekiyor. Yetkinizin önemli bir kısmını öğrenenlere devretmeniz ve onlara hata yapma hakkı vermeniz gerekiyor.
Suçlamaya ve eleştiriye odaklı bir kültürde bu tür tutum değişikliği ciddi bir sorundu ve olmaya da devam ediyor.
Ancak, içinde sunulan fikirlerin geçiciliğine ve karmaşıklığına rağmen, Peter Senge'nin kitabının modern iş dünyası üzerinde büyük bir etkisi oldu. Burada açıklanan kavramlar aktif bir tartışma yarattı ve yöneticilerin kendi kendini yönlendiren gelişim, yetkilendirme ve yaratıcılık gibi önemli fikirleri anlamasına ve kabul etmesine yol açtı.
İLE pratik nokta Bizim görüşümüze göre, bu etki en açık şekilde modern işgücü yönetimi stratejilerinde, ekip çalışması ilkelerinde ve kalite modellerinde kendini göstermektedir. Ancak belki de hayatımızdaki en önemli ve anlamlı gerçeklerin yanıltıcı derecede basit olduğunu anlamak bizim için daha da önemlidir; bunları pratikte uygulamanın son derece zor ve çoğu zaman imkansız olduğu.
Başka bir deyişle zorluk pratik uygulama Peter Senge'nin fikirleri onların önemini azaltmaz; sadece 21. yüzyılın organizasyonları için önemini teyit eder.
Peter Michael Senge Amerikalı bir akademisyen ve Massachusetts Teknoloji Enstitüsü Yönetim Okulu'ndaki Organizasyonel Öğrenme Merkezi'nin yöneticisidir. 1990'dan bu yana Beşinci Disiplin: Öğrenen Organizasyonun Sanatı ve Uygulaması kitabının yazarı olarak tanınmaktadır ( yeni baskı 2007). Ayrıca MIT School of Management'ta sistem dinamiği grubunda yardımcı doçent olarak ders vermeye devam etmektedir. Peter Michael Senge 1947'de doğdu. Stanford Üniversitesi'nden havacılık ve uzay mühendisliği alanında lisans derecesi aldı. Stanford'dayken aynı zamanda felsefe okudu.
1972'de Massachusetts Teknoloji Enstitüsü'nden sosyal sistem modelleme alanında yüksek lisans derecesi aldı.
Doktora derecesini 1978'de MIT'den aldı. MIT İşletme Okulu'nda Organizasyonel Öğrenme Merkezi'nin direktörlüğünü yaptı ve şu anda orada çalışıyor.
Örgütsel Öğrenme Derneği'nin (SoL) kurucu başkanıdır. 1996'dan beri bir Zen Budist manastırını ziyaret ettikten sonra düzenli olarak meditasyon yapmaya başladı.
Senge konsepti. 1990'lı yıllarda Avrupa ve ABD'de yaygınlaşmaya başlayan "öğrenen şirketler" terimi, son dönemde Rusya'da da tanınmaya başlandı. Öğrenen organizasyona ilişkin bilinen kavramlardan biri Amerikalı P. Senge'ye aittir. Diğeri, “Avrupalı”, birkaç yazar tarafından geliştirilmiştir: T. Boydel, N. Dixon ve P. Senge.
Öğrenen organizasyon değildir yeni model bir şirket kurmak ve geliştirmekten ziyade gelişmiş yönetim araçlarının bir araya getirilmesidir.
P. Senge'nin konsepti beş "organizasyon becerisine" dayanmaktadır:
· İlk “beceri” kişilik gelişiminde ustalıktır. Enerjik insanlar iş hayatına atılsa da, çok azı yeterince uzun süre "yükselişte" kalıyor. Çoğu insan enerjilerini korumaya başlar ve 30 yaşına geldiklerinde işlerine olan bağlılıklarını, kişisel önem ve ilham duygularını kaybederler. Ancak çok az şirket çalışanlarını ilerlemeye teşvik ediyor; geri kalanlar ise kullanılmayan, israf edilen kaynaklarla sonuçlanıyor.
· İkinci “beceri” entelektüel modellerdir. Çeşitli yönetim durumlarıyla ilgili stereotipler olarak modeller, tamamen gündelik olanlar kadar içimizde yerleşmiştir. Pek çok iyi yönetim fikrinin uygulanmadan kalmasının nedeni budur.
· Üçüncü “beceri” paylaşılan vizyondur. Birçok yönetici, kurumun gelişimine yönelik kişisel vizyonunun tüm çalışanlar tarafından anlaşılmamasına ve paylaşılmamasına önem vermemektedir. P. Senge'ye göre, ortak bir vizyon sayesinde insanlar kendilerine söylendiği için değil, istedikleri için öğrenirler.
· Dördüncü “beceri” grup halinde öğrenmedir. Ancak bu durumda Hakkında konuşuyoruz sadece eğitimler veya seminerler hakkında değil, aynı zamanda gruplar halinde özgür fikir alışverişi - diyalog hakkında da. P. Senge, her bireyin tamamen erişemeyeceği bu tür içgörülere yol açan şeyin, çalışanlar arasındaki diyalog olduğuna inanıyor.
· Beşinci “beceri” sistem düşüncesidir. Bu disiplin olmadan, diğer tüm beceriler, yönetim biliminde moda bir yenilik olan izole teknikler olarak kalır. Aynı zamanda beş “becerinin” de bireysel olarak değil sistematik olarak geliştirilmesi hayati önem taşıyor.
Öğrenen bir organizasyon, öğrenmenin sadece bilgi birikimi değil, aynı zamanda onu kullanma yeteneğinin anlamlı gelişimi olduğunu varsayar. Bir organizasyonun “öğrenen” organizasyon olarak kabul edilebilmesi için sahip olması gereken niteliklere ilişkin pek çok görüş bulunmaktadır. “Avrupa” kavramının yazarları öğrenen bir organizasyonun 11 özelliğini vermektedir.
1. Strateji geliştirmede “öğrenme” yaklaşımı. Şirketin stratejisi ve politikası sürekli devam eden süreçler olarak değerlendirilmektedir. İş planları sürekli olarak değişmekte ve ortaya çıkan faktörler dikkate alınarak geliştirilmektedir.
2. “Katılımcı” yönetim politikası. Kuruluşun çalışanları şirketin stratejisinin ve politikasının geliştirilmesinde rol alır. Kuruluşun politikaları yalnızca üst yönetimin değil tüm ekibin değerlerini yansıtır.
3. Bilgi açıklığı. Bilgi, karar vermek amacıyla olup biteni anlamak için daha büyük ölçüde kullanılır. doğru kararlarödül veya cezanın temeli olmaktan ziyade.
4. Kuruluşun faaliyetlerinin muhasebeleştirilmesi ve kontrolü. Muhasebe, bütçeleme ve analiz sistemleri, insanları öğrenme ve geliştirme sürecinde faydalı olacak şekilde kurgulanmıştır. Finansal sistemler, her çalışanın elindeki kaynaklardan kendini sorumlu hissedeceği şekilde inşa edilmiştir.
5. Dahili hizmet alışverişi. Her birim hizmetleri hem sağlar hem de tüketir. Bölümler, departmanlar, bölümler kendi takdirlerine göre hareket etme konusunda gerçek fırsatlara sahiptir.
6. Esnek ödül mekanizmaları. “Ücret” kavramı ücretten daha geniş kabul edilmektedir. Tüm çalışanlar belirleme sürecine dahil oluyor optimal formlarödüller. Ana prensipücretin belirlenmesi - çalışanın kuruluşun faaliyetlerinin genel sonuçlarına katkısı.
7. Çalışanlara fırsatlar sunan bir yapı. Organizasyonel unsurların bölümleri ve diğer “sınırları” daha çok gerektiğinde değiştirilebilecek geçici bir yapı olarak görülüyor. Organizasyondaki pozisyonlar ve roller, deneme ve büyüme koşulları yaratılacak şekilde dağıtılmıştır. Kuruluşun bir dizi yönetmelik ve prosedürü vardır, ancak bunlar belirleyici değildir ve uygun tartışma sonrasında her zaman değiştirilebilir.
8. Ortamın sürekli "taranması". Kuruluşun dışında olup bitenler hakkında bilgi toplamak her çalışanın sorumluluğundadır. Her çalışan toplantısında iş ortamında meydana gelen olaylar gözden geçirilir.
9. Kuruluşun ve ilgili grupların ortak projeleri. Kuruluş, hizmet sağlayıcılar ve tüketicilerle ortaklıklar kurar. Kuruluş, ortak öğrenme fırsatını kaçırmadan tüketiciler ve tedarikçilerle ortak projelerin uygulanmasını başlatır.
10. Öğrenmeye elverişli bir ortam. Kuruluşun her çalışanı için temel çalışma prensibi, yaptığınız işi her zaman incelemeye ve geliştirmeye çalışmaktır. Her çalışanın hata yapma hakkı vardır. İşçilerin uygulamaları tartışmak, analiz etmek ve kendi deneyimlerinden öğrenmek için zamanları vardır.
11. Her çalışanın sürekli kendini geliştirmesi. Her çalışana kendini geliştirmesi için belirli bir bütçe ayrılır; ihtiyaç duyduğu konuları bağımsız olarak seçer. Organizasyon sorumluluk alma yeteneğini teşvik eder. Her çalışanın bireysel eğitim ihtiyaçları, kariyer planlamasının merkezi unsurudur.
