Cuvânt înainte ................................................. .................................................. ............... |
|
Partea I Cum creăm realitatea înconjurătoare și cum putem |
|
schimba-l ................................................ .................................................. .............. |
|
Capitolul 1. „Dă-mi un punct de sprijin – și voi întoarce lumea întreagă” ........................... |
|
Capitolul 2 Este organizația dumneavoastră incapabilă de a învăța? .......................................... ..... |
|
Capitolul 3 Prizonieri ai sistemului sau prizonieri ai propriei tale gândiri? ......................... |
|
Partea a II-a A cincea disciplină: fundamentul organizației de învățare ............................ |
|
Capitolul 4 Legile celei de-a cincea discipline ................................................ .. ............................ |
|
Capitolul 5 Schimbarea conștiinței ................................................ ........................................... |
|
Capitolul 6 Identificarea tiparelor de management al evenimentelor... |
|
Capitolul 7 Principiul pârghiei ............................................. .......................................... |
|
Capitolul 8 Arta de a vedea copacii și pădurile ............................................... ................. |
|
Partea a III-a Discipline cheie: construirea unei organizații de învățare ........ |
|
Capitolul 9 Progres personal ................................................. ................... |
|
Capitolul 10 Modele inteligente ............................. |
|
Capitolul 11 Un vis comun ................................................ . ................................................. |
|
Capitolul 12 Antrenamentul de grup ............................................. ................................. |
|
Partea a IV-a Prototipuri ............................................................ .................................................. ... |
|
Capitolul 13 Deschidere ............................................................. ............................................... |
|
Capitolul 14 Localizarea puterilor ............................................. ........................ |
|
Capitolul 15 Timpul managerului ............................................. ...................................... |
|
Capitolul 16 Sfârșitul războiului dintre familie și muncă ............................................. ... ........ |
|
Capitolul 17 Microlumi: Tehnologia organizației de învățare ............................... |
|
Capitolul 18 Nou loc de muncă lideri ................................................................. ............................ |
|
Partea a V-a Partea finală .................................................. ................................. |
|
Capitolul 19 A șasea disciplină? .................................................. ............................ |
|
Capitolul 20 Noua versiune ................................................. .............................................. |
|
Capitolul 21 Întregul indivizibil ............................................. ........................................... |
cuvânt înainte
Ideea întruchipată în cartea „A cincea disciplină” mi-a venit într-o dimineață devreme, la sfârșitul anului 1987. Meditam și dintr-o dată mi-am dat seama că „organizația de învățare” ar putea deveni bine o altă modă managerială. Ținând cont de modul în care tendințele de modă similare (cum ar fi „crearea unei viziuni comune”) au evoluat în trecut, mi-am dat seama că munca pe care eu și colegii mei de la MIT, Innovations Associates și alte organizații au oferit oportunități unice și acces la cunoștințe. care poate fi util pentru învățarea organizațională. În același timp, mi-am dat seama că pentru a introduce această modă este necesar să „îngrădim site-ul”, adică. pentru a clarifica posibilitățile de „promovare” a acestuia.
În calitate de gânditor de sisteme incorigibil, mi-am imaginat imediat o diagramă „model de comportament” care descrie ascensiunea și căderea inevitabile a unei alte mode. Mi-am dat seama că interesul pentru „organizațiile de învățare”, ca orice alt mod intelectual, se va dezvolta foarte repede. Apoi va exista o anumită stabilizare și apoi amortizare. De obicei, noul mod face tot posibilul pentru a întări perioada de creștere, în timp ce cel mai important lucru aici este să stăpânească faza de dezintegrare. Cât de repede va scădea interesul pentru această modă? Cum îl poți influența? Ce va rămâne când pasiunea se va termina? De obicei interes pentru idei la modă dispare foarte repede, iar totul dispare în uitare. Multe dintre ideile de „noul management” (cum ar fi „cercurile de calitate”), care erau atât de abundente în anii 1980, aveau un lucru în comun – au dispărut fără urmă.
Dar alte idei noi, chiar demodate, nu au dispărut. Mi-a trecut prin minte că singura modalitate de a asigura impactul de durată al ideii de „organizație de învățare” este să construiesc pe un set inspirator de idei și instrumente intelectuale. Am decis să „îngrădesc un site” în care gândirea sistemică, modelele intelectuale, îmbunătățirea personală, viziunea comună și învățarea și dialogul în grup să fie situate ca elemente indispensabile pentru crearea unei „organizații de învățare”. Dacă
v în acea dimineață am încercat să desenez un grafic, aș pune o săgeată chiar la începutul perioadei de creștere. Dacă doriți să scrieți o carte care să facă parte din ciclul mișcării modei, cel mai bine este să o publicați la începutul ciclului.
Mi-am imaginat toate acestea în doar câteva secunde, dar proiectul în sine a durat aproape doi ani și jumătate, al cărui rezultat este această carte.
Recunoscând că majoritatea ideilor noi de management din America urmează orice mod, trebuie să ne punem câteva întrebări sobre. Dar ce se întâmplă dacă durează mai mult decât durata ciclului modei pentru a înțelege, aplica și, în sfârșit, absorbi noile posibilități create de „noua idee”? Dacă o organizație se poate „concentra” doar pentru un an sau doi (unii ar spune o lună sau două), poate ea să învețe despre lucruri care necesită cinci sau zece ani de atenție? Cum se realizează etapele inițialeînvățarea și experimentarea învățării organizaționale, însoțite inevitabil de succes și eșec, a evoluat într-un proces de învățare de jos în sus care dă putere organizației în mod continuu?
Recent, pe parcursul a cinci zile curs introductiv găzduită de Centrul de Învățare MIT, o femeie manager de la departamentul de inginerie al Ford a rezumat-o succint: „După câteva zile”, a spus ea, „încep să înțeleg despre ce este vorba toată această poveste a gândirii sistemelor și a modelelor inteligente. Îmi amintește de vremea când tocmai am început să mă familiarizez cu matematica superioară. La început m-am simțit complet pierdut. Toate acestea mi-au fost complet străine. Dar apoi am început să „prind” esența. Un an mai târziu, știam deja elementele de bază ale acestei afaceri. În cinci ani a devenit fundamentul profesiei mele.” Apoi ea a adăugat: „Dacă matematica superioară ar fi inventată astăzi, niciuna dintre corporațiile noastre nu ar fi capabilă să o stăpânească. I-am trimite pe toți la un curs de trei zile. Apoi toată lumea avea trei luni să vadă dacă „toate aceste lucruri” funcționau. Și când s-a dovedit că nu au funcționat, am începe să încercăm altceva.”
Luați în considerare impactul modei asupra managementului calității totale în Statele Unite. Este clar că principiile și practicile managementului calității au revoluționat producția în Japonia și în alte părți, dar
v SUA au fost profund interiorizate doar de câteva corporații. În 1992, Arthur D.
Puțin cercetarea programelor de management al calității și a constatat că doar o treime din cinci sute de manageri americani credeau că aceste programe au rezultate semnificative. Cercetările lui McKinsey în Europa și Statele Unite au descoperit că două treimi din programele de management al calității „au fost oprite pentru că nu ofereau nicio speranță de rezultate semnificative”. În unele sectoare ale industriei americane, situația calității s-a îmbunătățit. Instrumentele primare de management, cum ar fi analiza proceselor statistice, au devenit curente prin nenumărate programe de formare. Mai târziu, W. Edward Deming – poate cel mai mare specialist în managementul calității și statistician profesionist din lume – a susținut adesea că contabilitatea „acoperă doar 1% din întregul caz”. Restul de 98%, potrivit lui Deming, au implicat schimbări în sistemele de remunerare și în management - de la stabilirea obiectivelor și stimularea acestora pentru a le atinge până la îmbunătățirea continuă a „sistemelor” care guvernează organizațiile. Se pare că în Statele Unite, doar o mână de firme au făcut aceste schimbări necesare și că numai ele au abilitățile, abilitățile și dăruirea necesare. Moda sistemelor de management al calității a venit și a dispărut, dar lucrurile sunt încă acolo.
VALUL ÎN CREȘTERE DE INTERES ȘI DESCHIDERE
Privind în urmă, sunt uimit de măsura în care evenimentele anii recenti a urmat intuiția inițială care m-a determinat să scriu A cincea disciplină. Pe baza literaturii de management, a numărului de conferințe și a atenției organizațiilor prestigioase precum Asociația Americană a Managerilor, „organizația de învățare” a devenit unul dintre subiectele fierbinți din prima jumătate a anilor 19902.
Mai important, visul meu a început să devină realitate. Într-un raport din 1994 pentru SRI International, Diane McGinty Weston urmărește evoluția interesului pentru organizațiile de învățare, începând cu cartea lui Don Mikael din 1973.
„Despre a învăța să planificați – și să planificați să învățați” 3. Pe baza rezultatelor sondajului
1 „The Cracks in Quality”, The Economist, 18 aprilie 1992
2 De exemplu, J. Byrne, „Management" s New Gurus, Business Week, 31 august 1992, p. 44; a
Vezi, de asemenea, un număr special despre „Organizațiile de învățare” în Dinamica organizațională a Asociației Managerilor Americani, toamna 1993.
3 D. M. Weston, Organizational Learning as Strategy, Menlo Park, Ca .: SRI International, 1993 (Business Intelligence Program, 333 Ravenswood Avenue, Menlo Park, CA 94025-3476, Publicația R827). Vezi, de asemenea, Organizational Learning in Practice, Menlo Park, Ca.: SRI International, 1993 (Publi-
co-manageri ai paisprezece companii cunoscute pentru activitățile lor de formare
precum ZM, Hewlett Packard, Corning, Procter & Gamble și Shell International, Weston identifică trei elemente de „context” pe care ea le definește drept „crearea sensului și stabilirea de perspective” în eforturile de a crea o organizație de învățare:
1) viziune, valori și integritate;
2) dialog;
3) gândirea sistemică.
Ea identifică, de asemenea, trei „metode de bază de conectare a învățării cu activitati zilnice”, Primul dintre acestea este „modelare inteligentă” (celelalte două sunt „învățare în timp ce lucrați” și „întărirea învățării”). Deci putem presupune că „zona împrejmuită” este plantată.
În ceea ce mă privește personal, am fost foarte impresionat de interesul real și eforturile sincere de a pune aceste idei în practică. Și nu numai în afaceri. M-a impresionat interesul manifestat de școli. Din câte îmi amintesc, a cincea disciplină nu spune un cuvânt despre „sistemul de învățământ”. Dar, din câte am înțeles, școlile au cumpărat aproape la fel de multe exemplare ale cărții ca și organizațiile de afaceri. Nu mi-am imaginat niciodată că oamenii ar fi interesați de carte în domeniul sănătății, în agentii guvernamentale, organizații non-profit și municipale și afaceri de familie. Astăzi există sute, dacă nu mii, de grupuri în care oamenii încearcă să practice anumite discipline. Am primit chiar și scrisori de la clerici care spuneau că autorii lor foloseau cartea în „ocupările lor spirituale”. După cum vă puteți imagina, astfel de recenzii sunt impregnate de umilință.
Aveam un sentiment acut că mica mea carte se afla în zona forțelor puternice și că lumea se deschidea către noi idei și schimbări. Modalități tradiționale comenzile se sfărâmă în praf. Întârzierea General Motors și IBM are ceva în comun cu criza învățământului secundar american și frământările de la Washington - este un semnal de alarmă, o provocare pentru nou, pentru care organizațiile noastre sunt încă prost pregătite.
cation D94-1817, disponibil de la SRI sau Weston Consulting, 325 Tuolumne Drive, Fremont, CA 94539). Weston îl citează pe D. N. Michael, On Learning to Plan - and Planning to Learn, San Francisco: Jossey-Bass, 1973.
Această nouă deschidere este clar evidentă în studiul dialogului, care este element de bază training de grup care a avut loc în ultimii doi ani la MIT1. Lucrarea a început ca un studiu al unei abordări radicale pentru îmbunătățirea abilității de a vorbi în situații manageriale specifice. Lucrarea a fost inspirată de o înțelegere bruscă a sensului cuvântului „dialog” – un flux de sensuri (din grecescul dialogos) – și de munca de pionierat a fizicianului teoretician David Bohm și a început cu crearea mai multor grupuri „dialogizante”. Această direcție a început să se dezvolte rapid. Astfel de grupuri au început să apară într-o mare varietate de organizații din sectorul public și privat. Dar cel mai izbitor lucru a fost impactul acestei lucrări asupra oamenilor. Ne-am dat seama că trebuie să reînvățăm cum să vorbim unul cu celălalt.
V o companie siderurgica din Midwest tot anul a fost un dialog. Au fost prezenți liderii organizației sindicale și ai companiei, iar președintele sindicatului a recunoscut: „Am fost întors pe dos. Pentru prima dată în douăzeci și cinci de ani, am început să mă gândesc.” Dialogul permanent între principalii jucători ai sistemului de sănătate dintr-un mic oraș din Colorado, de-a lungul a doi ani, a condus un administrator local la următoarea observație profundă: „Întotdeauna am crezut că numai medicii trăiesc ca zei. Acum încep să înțeleg că, în sistemul nostru, le-a fost și ei greu. Dacă cineva era pe moarte, o persoană dragă, responsabilitatea a fost pusă literalmente pe medici. Șeful unuia dintre spitalele din acest oraș a venit cu o propunere de fuziune
cu un alt spital cu care au concurat în mod tradițional – „în interesul populației”.
V În urma cercetărilor noastre asupra dialogului, am început să înțelegem anumite lucruri care sunt foarte vechi și foarte importante pentru istoria noastră. David Bohm a considerat că dialogul a jucat un rol important în formarea Greciei Antice. Ca american, am fost mult timp interesat de modul în care Părinții fondatori au reușit să ajungă la o declarație comună că „considerăm că acesta este un adevăr de la sine înțeles” - având în
1 W. Isaacs, „Taking Flight: Collective Thinking, and Organizational Learning”, Organizational Dynamics, toamna 1993, p. 24.
Te referi la decizia „de a susține această Declarație cu viața ta, averea și onoarea ta fără pată”?
Se obișnuiește să spunem că în timpurile moderne Statele Unite au fost primul stat fondat de dragul unui mare vis. Poate acest vis, această viziune, să fie considerat a fi apărut din capacitatea noastră de a ne angaja în dialog?
Aceste întrebări mi-au venit din nou la impresia participării la „Întâlnirea pentru o nouă unitate a națiunii”, care a fost organizată la inițiativa vicepreședintelui SUA Al Gore în iunie 1993. Întâlnirea a avut loc în Sala Congresului din Philadelphia. , unde a avut loc cândva Convenția Constituțională2 și unde Congresul SUA a lucrat timp de zece ani până când guvernul s-a mutat la Washington în 1800. A fost o zi interesantă. Sala de Congres este creată literalmente pentru comunicare. Acustica este excelenta. O sută cincizeci de oameni pot vorbi la fel de ușor ca și cum ar sta în sufragerie. La acel moment nu a făcut încă plafoane de sticla dar holul este plin de lumină. Ferestre mari situat sus; ele oferă iluminare, dar nu distragere. Oamenii din interior își simt legătura cu lumea, dar nimic nu le distrage atenția unul de la celălalt. Scaunele sunt aranjate în semicerc, astfel încât toată lumea să poată vedea pe toți ceilalți. Evident, arhitectul a înțeles relația interioară dintre autoguvernare și comunicare. Dacă ne pierdem capacitatea de a vorbi unii cu alții, atunci pierdem capacitatea de a ne controla.
La final, vicepreședintele SUA a spus: „A fost un schimb minunat de idei. Peter Senge ne-a explicat astăzi diferența dintre discuție și dialog și l-a definit pe acesta din urmă ca un proces de schimb de semnificații. Sunt sigur că întâlnirea noastră de astăzi se încadrează în întregime în această definiție.” Timpul va spune dacă schimbul de semnificații început atunci va continua și dacă va duce la schimbări cardinale în guvernul nostru. Dar este greu de imaginat că astfel de schimbări ar fi posibile în afara dialogului.
În general, aș caracteriza acești primi ani de interes larg răspândit pentru organizația de învățare ca fiind inspiratori, deși situația este departe de a fi clară. Pentru mulți a devenit clar că metode tradiționale nevoie de management
1 Vorbim despre „părinții fondatori” ai Statelor Unite, așa cum sunt numiți acolo primii lideri ai Republicii Americane. Iată citate din Declarația de Independență (4 iulie 1776). - Notă. ed.
2 Convenția (întâlnirea) reprezentanților statului din Philadelphia(mai-septembrie 1787) a elaborat un proiect de Constituție federală. - Notă. ed.
Actualizați. În afaceri, incertitudinea tot mai mare, tulburările economice și politice, interdependența crescândă a piețelor globale și a corporațiilor globale au dat naștere unui apel la schimbare radicală. Există o conștientizare tot mai mare în societate în ansamblu că tendințele actuale de creștere a consumului și a poluării mediului, dezintegrarea în creștere și imposibilitatea de gestionare reprezintă o amenințare fără precedent pentru viitor. Astăzi, mulți recunosc că avem nevoie de mult mai multă capacitate de învățare decât ne pot oferi organizațiile ierarhice autoritare tradiționale.
Mi se pare că schimbarea noastră înșine nu este mai puțin importantă decât schimbarea organizațiilor noastre. Până acum, puțini oameni împărtășesc asta. Mesajul principal al „A cincea disciplină” este mult mai radical decât apelul la „restructurarea radicală a organizațiilor”. În carte susțin că organizațiile noastre funcționează așa cum fac acum, doar pentru că noi înșine lucrăm și nu ne gândim mai bine. Numai schimbând modul în care gândim și interacționăm cu alți oameni putem schimba politicile și practicile de management. Putem ajunge la o nouă abilitate de a ne coordona acțiunile și la o nouă înțelegere doar schimbând modul în care comunicăm unii cu alții. Pentru majoritatea, această idee este complet nouă și neașteptată. Tindem să credem că doar lumea exterioară este supusă schimbării, dar nu și noi înșine. Nu este ușor să admitem că, pe măsură ce ne angajăm într-o restructurare radicală a organizațiilor noastre, trebuie să abordăm simultan o schimbare radicală în „modelele intelectuale” noastre interne. Dar fără aceasta nu putem realiza schimbarea. Michael Hammer spune că companiile care „au abandonat ierarhia verticală” constată adesea că „sunt incapabile să opereze într-o nouă situație „orizontală”... descrierea postuluiși noi cerințe pentru calificarea și abilitățile lucrătorilor, iar acest lucru necesită oameni de un nou tip ”1.
Dar „reconstruirea modelelor inteligente” nu este același lucru cu modernizarea mașinilor-unelte și a mașinilor. Nu ne „proprieți” modelele noastre intelectuale. Suntem modelele noastre intelectuale. Ele sunt instrumentul prin care interacționăm cu lumea. Ele sunt inseparabile de istoria personală a fiecărei persoane și de înțelegerea și conștientizarea sa de sine.
1 M. Hammer, „Reengineering: The Mistakes and Misunderstandings”, World Link, ianuarie februarie 1994 (Forum Economic Mondial, Davos, Elveția).
A cincea disciplină este modelul creat de P. Senge (1990), care descrie cele cinci discipline necesare formării unei „organizații de învățare”: îmbunătățirea personală, modelele intelectuale, viziunea comună, învățarea în grup și gândirea sistemică.
Ultima dintre componentele enumerate, gândirea sistemelor, este integrarea, adică unește toate disciplinele. Sub disciplină în acest caz se înțelege un set de principii și tehnici studiate, pe care apoi le folosim în practică. Toate cele cinci discipline ar trebui privite la trei niveluri diferite:
- trucuri - ceea ce faci;
- principii - idei și puncte de vedere directoare;
- entităţi – aparţinând celor care au cel mai înalt nivel măiestrie în această disciplină.
Fiecare disciplină acționează ca o coordonată importantă de explorat de companie.
Când să aplici modelul
A cincea disciplină este un model care poate fi folosit pentru a crea o „organizație de învățare”, adică una în care oamenii își îmbunătățesc constant profesionalismul și astfel pot obține rezultatele din ce în ce mai mari pe care își doresc cu adevărat să le obțină; unde sunt stimulate forme noi și din ce în ce mai mari de gândire; unde aspirațiile colective nu sunt conduse într-un cadru rigid și unde oamenii învață constant să vadă lumea din jurul lor ca un întreg.
Cum se folosește modelul
Aceasta este ceea ce se înțelege prin cele cinci discipline necesare pentru a crea o „organizație de învățare”.
- Gândirea sistemică. Gândirea sistemică este piatra de temelie a unei astfel de organizații. Acesta este cel care integrează restul disciplinelor astfel încât să ia naștere o „organizație de învățare”, iar această organizare este cea care dirijează restul disciplinelor astfel încât acestea să fie consecvente între ele, atât teoretic, cât și practic.
- Îmbunătățirea personală. Organizațiile învață atunci când oamenii lor învață. Deși învățarea individuală nu garantează încă învățarea organizațională, nu există nici o secundă fără prima. Îmbunătățirea personală se referă la disciplina de a ne rafina și aprofunda în mod constant viziunea personală, de a ne concentra energia, de a ne dezvolta răbdarea și de a ne strădui pentru o percepție obiectivă a realității.
- Modele inteligente. Acestea sunt presupuneri adânc înrădăcinate, generalizări și chiar imagini și imagini care afectează modul în care înțelegem lumea din jurul nostru și modul în care acționăm în ea. Disciplina modelelor intelectuale începe cu faptul că întoarcem „oglinda” analizei spre interior, învățăm să scoatem la suprafață înțelegerea noastră interioară a lumii și să o supunem unor teste riguroase. Include, de asemenea, capacitatea de a avea conversații „pe deplin educaționale”, în timpul cărora participanții își pot exprima gândurile, iar ideile pe care le propun pot influența alți participanți.
- Viziune comună. Senge susține că este important ca liderii să poată dezvolta o imagine clară a stării viitoare a lucrurilor și să o împărtășească, deoarece a avea o viziune comună încurajează oamenii să învețe. Această viziune îi poate inspira pe oameni să experimenteze și să inoveze. De asemenea, funcționează pentru a consolida abordarea pe termen lung a rezolvării problemelor, care este o calitate fundamentală pentru disciplina a cincea.
- Antrenament de grup.Învățarea în grup se referă la „procesul de dezvoltare a capacității echipei de a obține rezultatele pe care membrii acesteia își doresc cu adevărat să le obțină” (Senge, 1990). Se bazează pe îmbunătățirea personală și viziunea comună, dar să le ai singur nu este suficient. Oamenii trebuie să poată acționa împreună și în armonie. Atunci când membrii echipei învață împreună, Senge consideră că aceasta duce nu numai la performanțe organizaționale ridicate, ci și la oamenii care învață mai repede decât alte moduri de a dobândi cunoștințe.
concluzii
Senge a scris The Fifth Discipline, pe de o parte, pentru a inspira managerii și liderii și, pe de altă parte, pentru a-și da seama ce intervenții ar trebui folosite pentru ca organizația să „învețe” și cum să o facă. Senge este interesat în special de problemele locului de acțiune și deschidere în organizație în acest sens.
Toate acestea ridică o întrebare: Viziunea lui Senge despre o „organizație care învață” și disciplinele conexe contribuie la o performanță mai informată și mai concentrată a vieții organizaționale?
Iată ce se poate spune despre asta. Deși există unele probleme în conceptualizarea modelului lui Senge, în ansamblu modelul său aduce beneficii oamenilor. Accentul său pe modelarea viziunii comune, învățarea în grup, îmbunătățirea personală și construirea de modele intelectuale mai sofisticate și modul în care invită la discutarea acestor probleme, creează locuri de muncă mai confortabile, unde oamenii își pot exprima mai ușor creativitatea. Utilizarea gândirii sistemelor pentru a integra alte elemente ale celei de-a cincea discipline ajută la obținerea unei înțelegeri mai holistice, holistice, a ceea ce se întâmplă în viața organizației.
Modelul celor cinci componente ale unei organizații de învățare, construit în cadrul conceptului lui Peter Senge, este prezentat în Figura 2.19.
În centrul libertății pentru aspirațiile colective în astfel de organizații este înțelegerea modului de a învăța în mod colectiv conștientizarea realității, formarea și implementarea obiectivelor pe care doresc să le atingă. Senge a identificat cinci componente care formează o organizație de învățare: abilitățile personale, modelele intelectuale, viziunea comună, învățarea în grup și gândirea sistemică.
Stăpânirea perfecționării personale constă în responsabilitatea față de sine pentru creșterea și învățarea personală, în raport cu propria viață cât și cu munca creativă. Modelele intelectuale sunt modele individuale ale realității care determină deciziile și modalitățile de acțiune ale angajaților organizației. Prin urmare, formarea și implementarea unei strategii este determinată de acele modele intelectuale care domină în rândul factorilor de decizie.
Pe baza unor astfel de modele se formează o viziune comună în organizație. Cu toate acestea, nu este o simplă combinație de modele intelectuale, ci este o reflectare a ceea ce nu s-a mai întâmplat până acum (un vis), bazată pe modelele intelectuale ale lucrătorilor și pe priceperea lor de a se autoperfecționa.
Orez. 2.19. Cinci piloni ai auto-învățarii organizaționale
Această abordare creează tensiunea creativă care încurajează oamenii din organizație să se străduiască să atingă obiective înalte și creează energia emoțională și intelectuală necesară pentru a face visele să devină realitate.
Viziunea de grup se formează ca o manifestare a legii sinergiei în procesul de interacțiune și de învățare în grup, care accelerează creșterea personală și creează un sentiment de apartenență la ceva semnificativ. În acest proces are loc team building, care dezvoltă capacitatea membrilor echipei de a-și asuma responsabilitatea implementării. deciziile luate.
Arborele de decizie
Modelul arborelui de decizie, ca element al gândirii sistemelor, reflectă posibile evenimente viitoare și consecințe ale deciziilor într-o secvență logică (vezi Fig. 2.20).
|
Interpretarea grafică a unui astfel de model este un grafic, la rădăcina căruia se află starea inițială a organizației, opțiunile pentru acțiuni sunt situate în noduri, iar arcele demonstrează conexiunile dintre astfel de acțiuni. Plasând valorile digitale ale probabilității de a alege anumite decizii pe arce, ne facem o idee despre alegerea unei decizii ponderate într-o situație de incertitudine.
Modelul grafic dat vă permite să determinați venitul pentru toate cele opt scenarii. Astfel, atunci când se decide să investească, se așteaptă să primească o rentabilitate mai mare a capitalului (22%) decât atunci când se decide să nu investească (8%). Această situație poate fi explicată prin faptul că, dacă producătorul este primul care investește în afacerea sa, atunci cel mai probabil concurentul va refuza să investească.
Alte modele ierarhice includ modelul șapte „S”.
Modelul McKinsey „7S”
Modelul McKinsey este un mod de a gândi problemele asociate cu dezvoltarea sau restructurarea unei organizații. Numele său provine din șapte factori (șapte cuvinte care încep în limba engleză cu litera „S”), care, potrivit experților McKinsey, sunt importante pentru dezvoltarea organizației: strategie, abilități, valori comune, structură, sisteme, personal (personal) și stil (stil).
Când cele șapte S-uri se potrivesc bine și se întăresc reciproc, organizația avansează cu încredere. Dacă cele șapte „S” se contrazic, atunci organizației îi lipsește consistența și intenția. Trebuie remarcat, totuși, că o organizație cu șapte factori bine aliniați este mai dificil de schimbat strategic.
De obicei, atunci când o companie este pe cale să-și schimbe organizația, cele șapte componente se schimbă exact în secvența prezentată mai sus, iar relația lor este prezentată în Fig. 2.21.
În prima etapă, este definită o strategie care explică unde trebuie să-și concentreze compania eforturile și cunoștințele și ce acțiuni concertate trebuie întreprinse pentru a obține avantaje competitive semnificative.
A doua etapă are în vedere punctele forte organizațiilor, precum și abilitățile care trebuie dezvoltate sau dobândite pentru ca strategia să fie implementată. Abilitățile trebuie dezvoltate astfel încât să asigure succesul, iar acest lucru impune organizației cerințe atât de stricte încât să fie capabilă să dezvolte nu mai mult de trei abilități. Aceste abilități formează aspect nou companiilor și determină schimbări în alți factori.
În al treilea pas, trebuie să aflați ce trebuie schimbat în restul de cinci factori pentru ca toate modificările să aibă un rezultat pozitiv. Mai mult, în modelul McKinsey se înțelege:
sub structuri - relația dintre diferitele domenii de activitate, departamente și divizii ale companiei;
sub sisteme - rutină, procese, execuție tipuri diferite lucrări;
Orez. 2.21. Șapte factori principali care influențează dezvoltarea organizației și relația lor
sub cadre - persoane cu anumite abilități și calificări;
sub stilul - sistemul de semnalizare personală a managerilor și executanților în implementarea acțiunilor;
sub valorile general recunoscute - principalele circumstanțe, care, desigur, sunt esențiale pentru succesul organizației, inclusiv creșterea producției.
Un popularizator al teoriei organizării învățării, propusă inițial de Donald Sean, Peter Senge a dedicat multă atenție studiului modului în care organizațiile își dezvoltă adaptabilitatea într-o lume complexă și în continuă schimbare.
Și vârful ei activitati de cercetare a fost publicarea cărții „The Fifth Discipline: The Art and Practice of Self-Learning Organization”.
Astăzi, Peter Senge este directorul Centrului de Învățare Organizațională - organizație non profit cu sediul la Sloan School of Management de la Massachusetts Institute of Technology.
Și-a luat licența în Inginerie Aerospațială de la Universitatea Stanford. În timp ce studia la Stanford, Peter Senge a studiat și filozofia.
În 1972 a obținut o diplomă de master în sistemele sociale modelare la Institutul de Tehnologie din Massachusetts, iar apoi - un doctorat. De-a lungul anilor, Peter Senge a studiat posibilitățile companiilor și organizațiilor de a-și dezvolta adaptabilitatea în lumea noastră, iar cartea sa „The Fifth Discipline” a devenit un puternic susținător al conceptului de „organizație care învață”.
Publicată în 1990, această lucrare a atras imediat atenția întregii comunități de afaceri asupra autorului ei, un om modest care s-a trezit brusc echivalentul modern al unui cruciat medieval care a luptat practic de unul singur pentru cele mai serioase schimbări din întreaga America corporativă, da, de fapt, și pace - în ciuda tuturor și a tuturor.
Ideea lui Peter Senge a fost foarte simplă: organizația de învățare consideră că avantajul său competitiv provine în primul rând din învățarea continuă, atât individual, cât și colectiv. Provocări din noua eră tehnologia Informatiei necesită schimbări radicale nu numai în companiile de afaceri, ci și în institutii de invatamantși agenții guvernamentale.
Peter Senge însuși se numește „pragmatist-idealist” și cooperează activ cu liderii diferite firme, universități și instituții de stat, dedică mult timp și atenție creării de organizații de învățare.
„A cincea disciplină”.În celebra sa carte The Fifth Discipline, Peter Senge descrie cele cinci ingrediente de bază ale unei organizații de învățare.
Gândirea sistemică. Abordarea lui Senge asupra conceptului de organizare este, în general, o abordare „sistemelor”. Este axa de bază a cunoștințelor, un set de instrumente care le permit oamenilor să discerne tiparele în sisteme complexe.
Pentru a facilita managerilor identificarea tiparelor repetitive, care, la rândul lor, duc la probleme recurente sau limitează creșterea unei organizații, Peter Senge a introdus ideea de „arhetipuri de sistem”.
Abilitatea personală. Importanța dezvoltării abilităților și competențelor angajaților individuali este înțeleasă și recunoscută de fiecare manager modern, dar Peter Senge dezvoltă acest concept în continuare, subliniind importanța creșterii spirituale în organizațiile de învățare.
Creșterea spirituală adevărată ne permite să dobândim o înțelegere mai profundă a realității; ne învață să reevaluăm în mod constant cum merg lucrurile acum, adică situația actuală și, concentrându-ne pe diferența dintre viziune și realitatea actuală, creează tensiune creativă care devine baza unei învățări eficiente și de succes.
Potrivit lui Peter Senge, apariția unei astfel de tensiuni generează o energie specială, iar această energie ne încurajează la creșterea personală. Senge definește o organizație de învățare ca un loc „în care oamenii își extind constant capacitatea de a obține rezultatele pe care și le doresc cu adevărat; unde se naște și se maturizează un nou mod atotcuprinzător de gândire, iar oamenii învață în mod constant cum să învețe ceva nou împreună.”
Modele inteligente. Dezvoltarea conceptului abordarea sistemelorîn continuare, Peter Senge atrage atenția cititorului asupra modelelor inteligente. Managerii moderni trebuie să fie capabili să creeze modele inteligente forţe motrice care definesc valorile și principiile organizațiilor lor.
Peter Senge ne avertizează că diverse credințe și credințe ascunse ne influențează activ gândirea, că sunt foarte puternice și, din păcate, pot interfera cu continuarea învățării.
Viziune comună. Potrivit lui Peter Senge, adevărata creativitate și inovație se bazează pe creativitatea de grup, iar viziunea comună, colectivă, de care depinde foarte mult succesul grupului, nu poate fi construită decât pe viziunea individuală a membrilor săi.
Viziunea comună apare numai după ce membrii echipei încetează să trateze vederea ca pe ceva care există separat de ei.
Antrenamentul echipei.Învățarea eficientă în echipă implică introducerea unor procese alternative pentru dialog și discuție. Dialogul este explicativ și dă putere, în timp ce discuția restrânge gama de opțiuni și permite identificarea celor mai bune alternative pentru soluții viitoare. În timp ce cele două procese se completează reciproc, ele trebuie să fie clar distinse.
De fapt, premisa de bază a teoriei lui Peter Senge poate fi formulată foarte simplu: oamenii ar trebui să abandoneze vechiul mod de a gândi (modele intelectuale); învață să fii mai deschis cu ceilalți (abilități personale); să înțeleagă cum funcționează de fapt compania (gândirea sistemelor); dezvoltați un plan asupra căruia toată lumea este de acord (viziune comună) și lucrați împreună pentru a aduce acea viziune la viață (învățare în echipă).
Instrumente practice. Dându-și seama că ideile propuse în „A cincea disciplină” trebuie să fie mai accesibile managerilor în exercițiu, Senge și colegii săi au elaborat ghid practic- „A cincea disciplină Fieldbook”.
În ea, autorii subliniază în mod repetat că oricine dorește să devină membru al unei organizații de învățare trebuie să fie dispus să treacă printr-o serie de schimbări individuale. Pentru a facilita acest proces, Senge și coautorii săi au pregătit un set de exerciții, efectuând pe care le puteți dezvolta calitățile necesare.
Chiar dacă gândurile lui Senge ți se par prea generale, cu siguranță vei găsi informații utile pentru tine și vei face cunoștință cu concepte interesante. Iată doar câteva dintre ele.
Arhetipuri sistemice și cicluri nesistematice. O mare parte din acest tutorial hands-on se concentrează pe maparea proceselor din organizații; analizează ciclurile părereși identifică probleme organizaționale tipice (arhetipuri sistemice).
Acest instrument de „cartografiere a proceselor” permite managerilor să înțeleagă modul în care sistemele complexe interacționează și ajută la identificarea „modelelor inteligente” care funcționează în organizația lor. Iar „jocul berii” descris în „Fifth Discipline” este un joc de simulare bazat pe aceste modele.
Difuzoare din stânga și din dreapta. Dacă, luând parte la o întâlnire de lucru, scrieți gândurile dvs. reale în coloana din stânga și ceea ce ați spus în timpul discuției în coloana din dreapta, atunci puteți analiza aceste informații și puteți identifica părtinirile personale care interferează cu munca eficientă.
Scara inferenței. Acest exercițiu este un fel de model pas cu pas pentru analiza valorilor, credințelor și acțiunilor personale. Coborând treptat treptele acestei „scări”, vei putea evita concluziile și concluziile eronate și periculoase.
Scara de inferență constă din următorii pași:
- Îmi bazez ACȚIUNEA pe convingerile mele.
- Îmi adaptez CREDINțele în domeniul viziunii asupra lumii.
- Fac SUPOZIȚII pe baza datelor care au completat modelele mele inteligente.
- Combin VALORI (culturale și personale).
- Aleg DATE din ceea ce observ de fapt.
- VEZI date și evenimente.
Container. Este un instrument de conversație care sa dovedit a fi eficient (în unele cazuri uimitor). În cadrul întâlnirilor, oamenii sunt rugați să-și imagineze un recipient care conține gânduri și sentimente ostile ale celorlalți participanți la eveniment.
Pe măsură ce fiecare persoană vorbește, „așându-și pe masă” temerile, prejudecățile și lipsa de bunătate, ostilitatea dintre diferitele grupuri este neutralizată, deoarece toate sentimentele negative sunt afișate atunci când nu pot face rău nimănui și sunt discutate amănunțit și cuprinzător.
Laboratoare de antrenament și simulatoare de zbor. Jurnalul de teren include o serie de informații utile pentru cei care doresc să dezvolte simulatoare eficiente pentru desfășurarea de ateliere și traininguri educaționale.
Ideile lui Peter Senge: o perspectivă modernă. Imediat după publicare, cartea lui Peter Senge „The Fifth Discipline” a devenit un bestseller. Succesul teoriei organizării învățării reflectă în mod clar cerințele timpului nostru.
Niciunul dintre conceptele prezentate în carte nu a fost complet nou, dar Senge a reușit să le combine într-un singur sistem și să le prezinte sub forma unei teorii simple, dar foarte puternice.
Peter Senge este el însuși un produs tipic al timpului său; Aparent, cultura Statelor Unite, care s-a conturat în anii 1960, a avut o influență decisivă asupra formării sale ca om de știință. El vede organizația ca un „super-organism” cu propriile sale modele și modele comportamentale, care este totuși puternic influențată de caracteristici personale constituind părţile lor – membri ai organizaţiei.
Rămâne de regretat că Peter Senge a fost primul guru al managementului care a adus credințele și ideile acceptate ale unei generații de sociologi, biologi și cercetători de mediu în lumea corporativă.
Potrivit lui Peter Senge însuși, „toți trăim cu o iluzie puternică că existăm separat unul de celălalt, de natură, de Univers - de orice. Ne secătuim pământul și ne fragmentăm propriul spirit. Simptomele acestui lucru sunt poluarea mediului, furia și frica. Totul în cultura noastră depinde de pasiunea noastră de a gestiona impresiile și aparițiile exterioare, de la fitness la îmbrăcăminte. Totuși, la un alt nivel, știm foarte bine că toate acestea sunt o prostie completă.”
Chiar și acum, când am „schimbat” noul mileniu, există puține dovezi că ne-am schimbat atitudinea și atitudinile, am introdus schimbările necesare pentru a implementa idealurile lui Peter Senge.
Principalul lucru pentru care scrierile lui Peter Senge sunt de obicei criticate este că modelele pe care le propune sunt greu de aplicat în practică. După cum știți, Senge a fost inginer la prima sa educație și s-a apucat de cercetare socială puțin mai târziu. Ambele domenii de activitate necesită o abordare sistematică, dar nu este ușor de implementat.
De fapt, să ajungi la gândirea sistemică nu este mai ușor decât să înveți cum să faci o intervenție chirurgicală pe creier în trei zile. În plus, majoritatea organizațiilor nu își pot permite ca procesele de învățare ale managementului superior să le zdruncine prea mult timp și să perturbe status quo-ul.
Încălcarea vechilor obiceiuri corporative înrădăcinate este extrem de dificilă, iar transformarea unei companii într-o organizație de învățare este cea mai dificilă sarcină, asta nu este pentru cei slabi de inima.
Explicația este foarte simplă: pentru a trece la un nou model de învățare colaborativă, managerii trebuie să-și abandoneze sferele obișnuite de putere și control. Trebuie să delegeți o parte semnificativă din autoritatea voastră celor care studiază și, de asemenea, să le acordați dreptul de a greși.
Și într-o cultură axată pe cenzură și critică, o astfel de schimbare a atitudinilor a fost și rămâne o problemă serioasă.
Dar, în ciuda efemerității și complexității ideilor conturate în ea, cartea lui Peter Senge a avut un impact uriaș asupra lumii moderne a afacerilor. Conceptele descrise în acesta au generat dezbateri intense și i-au determinat pe manageri să înțeleagă și să accepte idei atât de importante precum dezvoltarea autodirijată, împuternicirea, creativitatea.
CU punct practic Această influență se manifestă cel mai clar în strategiile moderne de management al resurselor umane, principiile muncii în echipă și modelele de calitate. Dar, după toate probabilitățile, este și mai important pentru noi să înțelegem că toate cele mai importante și semnificative adevăruri din viața noastră sunt înșelător de simple; că este extrem de dificil și adesea imposibil să le aplici în practică.
Cu alte cuvinte, dificultatea aplicație practică Ideile lui Peter Senge nu le diminuează importanța - doar confirmă importanța lor pentru organizațiile secolului XXI.
Peter Michael Senge este un om de știință american și director al Centrului pentru Învățare Organizațională de la Școala de Management de la Institutul de Tehnologie din Massachusetts. Este cunoscut drept autorul cărții The Fifth Discipline: The Art and Practice of Self-Learning Organization din 1990 ( noua editie 2007). În plus, el continuă să țină prelegeri ca profesor asistent în grupul Systems Dynamics de la MIT’s School of Management. Peter Michael Senge s-a născut în 1947. Și-a luat licența în Inginerie Aerospațială de la Universitatea Stanford. În timp ce studia la Stanford, a studiat și filozofia.
În 1972, a primit un master în sisteme de modelare socială de la Massachusetts Institute of Technology.
În 1978 și-a luat doctoratul de la Institutul de Tehnologie din Massachusetts. A fost directorul Centrului pentru Învățare Organizațională de la Școala de Management de la Institutul de Tehnologie din Massachusetts și lucrează în prezent acolo.
El este fondatorul președintelui Societății pentru Învățare Organizațională (SoL). Din 1996, a început să practice regulat meditația după ce a vizitat o mănăstire budistă zen.
Conceptul Senge. Termenul „companii de învățare”, care a fost larg răspândit în Europa și Statele Unite în anii 1990, a devenit recent cunoscut în Rusia. Unul dintre conceptele binecunoscute ale unei organizații de învățare îi aparține americanului P. Senge. Un altul, „european”, a fost dezvoltat de mai mulți autori: T. Boydel, N. Dixon și P. Senge.
O organizație de învățare nu este model nou construirea și dezvoltarea unei companii, ci mai degrabă o combinație de instrumente avansate de management reunite.
Conceptul lui P. Senge se bazează pe cinci „abilități organizaționale”:
· Prima „deprindere” este măiestria în perfecţionarea personală. Deși oamenii energici vin în afaceri, puțini dintre ei rămân „în creștere” suficient de mult timp. Majoritatea încep să economisească energia, iar până la vârsta de 30 de ani își pierd dăruirea, simțul semnificației personale și inspirația. Cu toate acestea, puține companii își încurajează angajații să meargă mai departe, iar restul ajung să aibă resurse neutilizate, irosite.
· A doua „deprindere” este modelele intelectuale. Modelele ca stereotipuri în relație cu diverse situații manageriale sunt la fel de înrădăcinate în noi ca și cele pur cotidiene. De aceea, multe idei bune de management nu se concretizează niciodată.
· A treia „deprindere” este viziunea generală. Mulți manageri nu acordă importanță faptului că viziunea lor personală asupra dezvoltării organizației nu este înțeleasă și împărtășită de toți angajații. Potrivit lui P. Senge, datorită unei viziuni comune, oamenii învață nu pentru că li s-a spus așa, ci pentru că vor.
· A patra „deprindere” este învățarea în grup. Cu toate acestea, în acest caz este vorba nu numai despre traininguri sau seminarii, ci și despre schimbul liber de opinii în grupuri – dialog. P. Senge consideră că dialogul dintre angajați este cel care duce la astfel de perspective care pot fi absolut inaccesibile fiecărui individ.
· A cincea „deprindere” este gândirea sistemică. Fără această disciplină, toate celelalte abilități rămân tehnici împrăștiate, o inovație la modă în știința managementului. În același timp, este de o importanță vitală ca toate cele cinci „abilități” să fie dezvoltate nu individual, ci sistematic.
Organizația de învățare presupune că învățarea nu este doar acumularea de cunoștințe, ci dezvoltarea semnificativă a capacității de a le folosi. Există multe păreri despre proprietățile pe care trebuie să le aibă o organizație pentru a fi considerată „învățare”. Autorii conceptului „european” dau 11 caracteristici ale unei organizații de învățare.
1. Abordarea „învățare” a dezvoltării strategiei. Strategia și politica companiei sunt privite ca procese continue. Planurile de afaceri sunt în continuă schimbare, îmbunătățindu-se ținând cont de factorii emergenti.
2. Politica de management „participativă”. Angajații organizației participă la dezvoltarea strategiei și politicii companiei. Politica organizației reflectă valorile întregii echipe, nu doar managementul ei de vârf.
3. Deschiderea informațiilor. Informația este folosită într-o măsură mai mare pentru a înțelege ce se întâmplă pentru a accepta decizii corecte mai degrabă decât ca bază pentru recompensă sau pedeapsă.
4. Contabilitatea și controlul activităților organizației. Sistemele de contabilitate, bugetare și analiză sunt construite în așa fel încât să fie utile în procesul de predare și perfecționare a oamenilor. Sistemele financiare sunt construite în așa fel încât fiecare angajat să se simtă responsabil pentru resursele de care dispune.
5. Schimb intern de servicii. Fiecare divizie furnizează și consumă servicii. Subdiviziunile, departamentele, secțiile au oportunități reale de a acționa la discreția lor.
6. Mecanisme flexibile de compensare. Conceptul de „remunerare” este considerat mai larg decât remunerația. Toți angajații sunt implicați în procesul de determinare forme optime recompense. Principiul principal determinarea remuneraţiei - contribuţia angajatului la performanţa globală a organizaţiei.
7. O structură care dă putere lucrătorilor. Subdiviziunile și alte „limite” ale elementelor organizației sunt privite mai mult ca o structură temporară care poate fi modificată dacă este necesar. Pozițiile și rolurile din organizație sunt distribuite în așa fel încât să se creeze condiții pentru experimentare și creștere. Organizația are un set de regulamente și proceduri, deși acestea nu sunt decisive și pot fi oricând modificate după o discuție adecvată.
8. „Scanare” constantă a mediului. Este responsabilitatea fiecărui angajat să colecteze informații pentru organizație despre ceea ce se face în afara acesteia. Fiecare întâlnire de angajat analizează evenimentele din mediul ei de afaceri.
9. Proiecte comune ale organizației și ale grupurilor aferente. Organizația construiește parteneriate cu furnizorii de servicii și consumatorii. Organizația inițiază implementarea de proiecte comune cu consumatori, furnizori, fără a rata oportunități de formare comună.
10. Un climat propice învățării. Principiul principal de lucru pentru fiecare angajat al organizației este să te străduiești mereu să studiezi și să îmbunătățești ceea ce faci. Fiecare angajat are dreptul de a greși. Angajații au timp să discute și să analizeze practica, să învețe din propria experiență.
11. Autodezvoltarea constantă a fiecărui angajat. Pentru fiecare angajat i se alocă un anumit buget pentru autodezvoltarea acestuia; el alege independent subiectele de care are nevoie. Organizația încurajează capacitatea de a-și asuma responsabilitatea. Nevoile individuale de formare ale fiecărui angajat sunt esențiale pentru planificarea carierei sale.
