Ce este o structură funcțională de management? Ce este, ce este legat de el, ce schemă are? Vom încerca să răspundem la aceste întrebări, precum și la altele, pe parcursul acestui articol.
Structura de management funcțional este un tip de structură care se formează pe baza direcțiilor principale în care operează o anumită organizație. În acest caz, unitățile vor fi combinate în blocuri speciale.
Multe întreprinderi și organizații mari și mijlocii folosesc o abordare numită „funcțională” atunci când formează divizii. Ce înseamnă? Aceasta înseamnă că structura funcțională de management presupune utilizarea funcțiilor în zonele în care își desfășoară activitatea compania. Aceasta poate fi vânzările de produse, producția lor și acțiuni similare. Blocurile vor fi formate în funcție de funcțiile lor, adică vor avea aceleași nume de rădăcină care sunt caracteristice zonei de activitate.
Structura funcțională a managementului are câteva trăsături: separarea diviziilor situate în limitele blocurilor nu poate fi realizată decât după anumite abordări. Să dăm un exemplu simplu: organizarea atelierelor are loc cu ochii pe produsele fabricate. Totodată, organizarea site-urilor va fi dictată de tehnologiile utilizate în producerea produselor.
Blocuri de structură
Structura funcțională a managementului presupune prezența a trei blocuri.
Prima este producția. Include acele divizii care sunt într-un fel sau altul legate de produsele de bază fabricate de companie. Legătura poate fi și între servicii și furnizarea acestora, și nu doar vizibilă în cazul produselor. Blocul de productie adaposteste si unitati auxiliare care asigura toate serviciile necesare functionarii unitatilor principale. De asemenea, în blocul de producție se află acele divizii care deservesc atât procesele auxiliare, cât și cele principale. Ei bine, acest lanț este completat de unități experimentale. Ei sunt responsabili pentru producerea prototipurilor anumitor produse. Rolul departamentelor poate fi foarte diferit. Mai mult, va depinde direct de natura activităților desfășurate de organizație. Nu toate companiile creează prototipuri. Și mijloacele care sunt utilizate pentru producția auxiliară nu sunt, de asemenea, disponibile în fiecare companie.
Al doilea bloc este managementul. Structura funcțională a managementului în acest caz sugerează că blocul va conține departamente și comisii de servicii, informații, pre-producție (adică pregătitoare), administrative și consultative. Să ne uităm puțin mai precis la această problemă. Departamentele de informare includ diferite tipuri de arhive și biblioteci. Unitățile de servicii își vor desfășura activitățile tratând probleme legate de cercetarea în domeniul marketingului. Comisiile administrative nu sunt altceva decât departamente juridice și departamente de contabilitate, servicii de planificare. Dar comisiile consultative pot fi prezentate ca comitete care lucrează în domeniul îmbunătățirii tehnologiei și a organizației în ansamblu.
Al treilea bloc, care este folosit de structura de management funcțional, este diviziunile legate de sfera socială. Exemplele includ anumite instituții pentru copii și centre de sănătate, diverse cluburi și centre de recreere și așa mai departe.
Unde este utilizată structura funcțională de management organizațional?
Chestiunea domeniului de aplicare astăzi a fost deja studiată în larg. Există 5 domenii principale în care sunt funcționale structura organizationala management. Prima zonă sunt întreprinderile cu un singur produs. Al doilea este întreprinderile care implementează proiecte destul de complexe și pe termen lung. Ele pot fi, de asemenea, inovatoare. Al treilea domeniu în care se aplică structura funcțională a managementului întreprinderii sunt companiile mari și firmele care sunt concentrate pe producția unui anumit tip de produs, adică care au propria lor specializare. Al patrulea domeniu de aplicare a acestei structuri de management este organizarea activităților de proiectare și cercetare. Ei bine, această listă este completată de întreprinderi cu o specializare foarte îngustă.
Ce sarcini rezolvă un sistem de control funcțional?
În timpul utilizării acestei structuri, apar mai multe provocări cu care se confruntă managementul. Să încercăm să le enumerăm:
1) Dificultate în asigurarea comunicării.
2) Nivelarea sarcinii care cade pe o anumită unitate.
3) Selectarea atentă a personalului și a specialiștilor cărora li se va permite să lucreze în departamente funcționale.
4) Asistență în coordonarea departamentelor.
5) Prioritizarea, repartizarea specialiştilor.
6) Dezvoltarea și implementarea de mecanisme motivaționale, speciale.
7) Prevenirea proceselor separatiste în cadrul unităţilor.
Care sunt avantajele unei structuri de management funcțional?
1) Specialiștii sunt destul de competenți în implementarea anumitor funcții specifice.
2) Managerii de linie practic nu participă la rezolvarea problemelor speciale. De asemenea, este posibil să se extindă capacitățile pe care managerii de linie le vor avea, reducând în același timp volumul de muncă. Managerii se vor putea implica în managementul operațional Procese de producție, trimitând întrebările altor persoane adecvate.
3) Dacă este necesar, în rolul de consultanți participă specialiști cu experiență. Ca urmare, nu mai este nevoie (sau se reduce semnificativ) de a atrage specialiști cu un profil de lucru mai larg.
4) Riscul unor decizii eronate nu va fi zero, dar cu siguranță se va reduce la el.
5) La îndeplinirea funcţiilor manageriale, dublarea va fi exclusă.
Care sunt dezavantajele unei structuri de management funcțional?
1) Este destul de dificil să se mențină constant conexiuni reciproce stabilite între servicii.
2) Luarea deciziilor necesită mult timp, este o procedură lungă.
3) Serviciile funcționale nu au adesea înțelegere reciprocă între ele. Acțiunile se dovedesc a fi necoordonate, nu există unitate în ele. Totodată, responsabilitatea artiștilor executanți, pe care trebuie să o poarte pentru munca prestată, este redusă. Toate acestea se întâmplă deoarece diferiți interpreți primesc instrucțiuni nu doar de la diferiți manageri, ci le primesc de la mai mulți manageri în același timp.
4) Există un interes excesiv al anumitor departamente pentru implementarea sarcinilor și obiectivelor.
5) Responsabilitatea personală este redusă. Nimeni nu vrea să-și asume responsabilitatea pentru rezultatul final.
6) Controlul necesar pentru monitorizarea procesului și a progresului acestuia este destul de complex. Și acest lucru este valabil și pentru proiecte individuale, și întreaga regiune în ansamblu.
7) Forma organizatorică reacționează cu mare dificultate la schimbări; a înghețat deja și nu se dezvoltă.
Tipuri de sisteme de control funcțional
Una dintre varietăți este structura de management liniar-funcțională. Diagrama acestuia este prezentată în figurile de mai jos.
Structura liniar-funcțională este utilizată pentru a împărți munca managerială. În același timp, unitățile funcționale ar trebui să consilieze și să ofere asistență cu privire la dezvoltarea anumitor probleme, precum și să pregătească planuri, programe și decizii. Întreaga sarcină asociată cu comandă și control este transferată la unitățile liniare.
Structura de management liniar-funcțională, a cărei diagramă a fost prezentată mai devreme, are avantajele și dezavantajele sale. De fapt, ele vor deveni subiectul unei analize ulterioare a subiectului.
Manageri care au legătură cu departamentele tip functional, au o anumită influență asupra unităților de producție, dar numai în sens formal. În cele mai multe cazuri, ei nu pot face nimic singuri, adică nu sunt în măsură să dea ordine fără confirmarea reprezentanților relevanți. În general, rolul serviciilor funcționale are o legătură directă cu scara la care se desfășoară activitățile. Ele sunt, de asemenea, legate de structurile de conducere ale unei organizații sau întreprinderi. Toată pregătirea tehnică revine serviciilor funcționale. Ar trebui să rezolve problemele în avans și să lase opțiuni pentru soluțiile lor. În acest caz, întrebările se pot referi la managementul procesului de producție.
Care sunt avantajele unei structuri liniar-funcționale?
1) Deciziile și planurile sunt pregătite mai atent și mai profund. Prin urmare, au o eficiență mai mare. Planurile pot fi legate și de specializarea angajaților individuali.
2) Managerii de linie sunt eliberați de a rezolva o serie de probleme, ceea ce, la rândul său, le permite să-și reducă volumul de muncă. Acestea sunt probleme legate de logistică, calcule financiare și planificarea acestora, precum și alte aspecte.
3) Prezența unei anumite conexiuni și a unei scări ierarhice clare. Un angajat nu raportează mai multor manageri, ci doar unuia.
Ce dezavantaje are structura liniar-funcțională?
1) Fiecare link individual nu dorește să lucreze pentru binele comun al companiei sau să-și asume sarcinile altor persoane. În cele mai multe cazuri, o legătură funcționează numai în scopuri proprii, realizând o gamă restrânsă de funcții.
2) Nu există relații strânse între departamente. Practic nu există nicio interacțiune între aceste componente. Aceasta se referă la orizontală.
3) Dar interacțiunea verticală, dimpotrivă, este foarte dezvoltată. Chiar mult mai mult decât este necesar.
Sistem
Structura de management funcțional, al cărei exemplu a fost dat aproape chiar la începutul acestui articol, are diagrama prezentată mai jos.
Se caracterizează prin crearea anumitor diviziuni. Mai mult, fiecare dintre ei va avea sarcini specifice care trebuie îndeplinite.
Un exemplu de structură de management liniar-funcțională poate fi demonstrat de către Serviciul Federal de Migrație. O altă diagramă a acestei structuri de management este prezentată mai jos.
Concluzie
Avantajele și dezavantajele unei structuri de management funcțional au fost discutate în cadrul articolului. De asemenea, a fost definit conceptul și au fost descrise blocurile incluse în structura funcțională de management.
Structura liniară este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional și reflectă cel mai general nivel de diviziune a muncii manageriale. Esența managementului de linie este că în fruntea fiecărui departament se află un manager, învestit cu anumite atribuții și care supraveghează angajații din subordinea acestuia.
Structura liniară managementul asigură un impact direct asupra obiectului conducerii și prevede implementarea deplină a principiului unității de comandă. Managerul însuși este subordonat superiorului său. În același timp, nu există personal de specialiști care să îndeplinească funcții individuale. O astfel de structură este organizată numai pe legături verticale, prin care trec toate comenzile de control.
Structura de management liniară este utilizată în organizațiile mici la cel mai de jos nivel de management, îndeplinesc funcții de producție de bază; este armonioasă și definită formal, dar în același timp nu este suficient de flexibilă.
Avantajele unei structuri liniare:
asigură luarea rapidă a deciziilor;
nu apar comenzi conflictuale;
consecvența acțiunilor interpreților;
responsabilitatea deplină a managerului pentru rezultatele activităților unității sale.
Dezavantajele unei structuri liniare:
lipsa specialiștilor care să implementeze funcții individuale de management;
managerul trebuie să aibă cunoștințe vaste, versatile în toate tipurile de activități (economice, organizaționale, tehnice, sociale);
structura nu este suficient de flexibilă și nu răspunde suficient de rapid la condițiile în schimbare.
Funcţional organizatoric structura numită uneori tradițional sau clasic, datorită faptului că a fost prima structură care a fost dezvoltată și implementată.
Într-o astfel de structură, eficiența managementului este sporită prin crearea de unități funcționale, participarea la muncă a specialiștilor calificați, transferându-le competențe și responsabilitate pentru rezultatele activităților lor, specializați în efectuarea anumitor tipuri de muncă într-un management de linie unificat. sistem. Blocurile tradiționale de un singur profil reunesc specialiștii în unități structurale specializate - acestea sunt departamente de producție, marketing, finanțe etc.
Avantaje:
stimulează specializarea afacerilor și profesionale;
managerii de linie sunt eliberați de nevoia de a avea cunoștințe aprofundate despre fiecare funcție;
Munca managerilor de linie este simplificată.
Defecte:
într-o organizație mare, lanțul de comandă de la manager la executorul direct devine prea lung;
Pot exista dublari în probleme de management.
19.Structură organizatorică liniar-funcțională.
Structura organizațională tradițională liniar-funcțională este o combinație de departamentalizare liniară și funcțională.
Baza structurii liniar-funcționale este unități de linie, care desfășoară activitatea principală în organizație (producție), și unități funcționale specializate care le deservesc, create pe bază de resurse: personal, finanțe, materii prime, marketing etc. În unele surse, unitățile funcționale care deservesc se numesc sediu, iar structura liniar-funcțională se numește sediu.
Principalele avantaje ale acestor structuri sunt următoarele:
eficiență ridicată cu o varietate mică de produse și piețe;
control centralizat, asigurarea unității în rezolvarea problemelor organizației;
specializare funcțională și experiență;
nivel ridicat de utilizare a potenţialului specialiştilor în funcţie.
Dezavantajele structurilor liniar-funcționale includ:
apariția problemelor de coordonare interfuncțională;
atribuirea responsabilității pentru rezultatele generale numai la cel mai înalt nivel;
răspuns insuficient la schimbările dinamice din mediul extern;
creșterea timpului de luare a deciziilor datorită necesității de aprobări în organizațiile mari.
Diagramele funcționale liniare sunt simple și ușor de înțeles. Ele fac posibilă organizarea efectivă a producției de masă, asigură controlabilitatea organizației până când scara controlabilității este depășită, iar creșterea nu limitează dezvoltarea conexiunilor orizontale eficiente. Mai mult, experții consideră că în dezvoltarea unei organizații este obligatoriu să treacă prin etapa utilizării structurilor liniar-funcționale. Acest lucru ajută la dezvoltarea relației „superior-subordonat” și, ulterior, aduce organizația la nivelul unui tip organic.
Schemele tradiționale se bazează pe o abordare mecanicistă; sunt eficiente într-un mediu extern simplu și stabil.
Structura organizationala, care reprezintă o anumită ordonare a sarcinilor, rolurilor, puterilor și responsabilităților, creează condiții pentru ca întreprinderea să își desfășoare activitățile și să-și atingă scopurile stabilite. Se dezvoltă și se modifică sub influența caracteristicilor strategiei întreprinderii, a complexității sale interne și a schimbărilor din mediul extern. Gama largă de structuri se extinde de la formațiuni monolitice stabile până la structuri multifațetate dinamice ale organizațiilor moderne.
Diversitatea structurilor organizatorice este asociată cu diferențe în domeniul de activitate, natura și complexitatea produselor produse, mărimea, gradul de diferențiere și amplasarea teritorială a întreprinderilor. Astfel, structura unei mici organizații comerciale sau a unui atelier de reparații nu poate avea nimic în comun cu structura unei mari întreprinderi de construcție de mașini care produce o gamă largă de mașini și echipamente. La rândul său, structura organizatorică a unei corporații transnaționale și a unui grup financiar-industrial este incomparabilă. Întreprinderile mici nu au probleme complexe cu structura organizatorică. Dacă funcțiile la o astfel de întreprindere sunt îndeplinite în mod corespunzător (fără un număr excesiv de servicii și fără structuri ierarhice necesare), atunci implementarea lor necesită un număr atât de limitat de lucrători încât problemele structurii trec în fundal înainte de problemele asociate cu caracteristicile personale ale managerilor (cunoștințele lor, experiența, stilul de lucru, abilitățile organizatorice, îndeplinirea responsabilă a atribuțiilor oficiale).
Cu toate acestea, problemele structurii organizatorice apar nu numai în întreprinderile mari. Organizarea comunicațiilor verticale și orizontale și managementul proiectelor este necesară și în întreprinderile mijlocii. Aceasta este direct legată de toate cazurile în care există o echipă de conducere intermediară între conducerea de vârf a organizației și personalul care efectuează muncă directă, precum și atunci când este în general posibilă implementarea unei anumite diviziuni a muncii. În toate condițiile, se pune problema alegerii unuia sau altuia tip organizatoric? structura adecvata cerintelor reale ale mediului extern si intern, sarcinilor de satisfacere a cererii consumatorilor, tehnologic si dezvoltare sociala, obținând rezultate rentabile. Mai jos luăm în considerare principalele tipuri de structuri organizaționale care s-au dezvoltat până în prezent.
Structuri liniar-funcționale
Structurarea funcțională este cea mai răspândită formă de organizare a activităţilor şi apare în aproape toate întreprinderile la un nivel sau altul al structurii organizatorice. Acesta este procesul de împărțire a unei organizații în elemente individuale, fiecare dintre acestea având o sarcină și responsabilități clar definite, specifice. Creare structura funcțională (Fig. 9.1) se reduce la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc (producție, marketing, finanțe etc.). Caracteristici specifice iar caracteristicile activităților unei anumite unități corespund celor mai importante domenii de activitate ale întregii organizații. În cazurile în care structura funcțională este utilizată parțial, una dintre funcții (de exemplu, finanțarea) se desfășoară fie la un nivel superior de management, fie la același nivel cu diviziile structurate pe produs, client sau bază teritorială.
Importanța funcțiilor de vânzări, producție și financiare ale unei întreprinderi este recunoscută pe scară largă și sunt adesea luate ca bază pentru structura organizației. Coordonarea acestor funcții este determinată la un nivel peste care se află doar șeful întreprinderii. Această poziție este ver-
Orez. 9.1.
Structura de management functionala
dar indiferent pe ce bază se realizează gruparea activităților în cadrul întreprinderii și cât de importante sunt funcțiile unei anumite unități. Lanțul de comandă vine de la președinte (directorul executiv) și pătrunde structura de sus în jos. Managementul organizației vânzărilor, problemelor financiare, procesării datelor și a altor funcții specifice unei anumite întreprinderi este realizat de vicepreședinți. Managerii le raportează. Și așa mai departe în jos pe scara ierarhică, sarcinile sunt supuse unei împărțiri funcționale ulterioare în conformitate cu procesele.
Organizare functionala are ca scop stimularea calitatii muncii si a potentialului creativ al lucratorilor, precum si a economiilor de scara datorate cresterii scarii productiei de bunuri sau servicii. Cu toate acestea, menținerea interacțiunii între diferite funcții este o sarcină complexă. Implementarea diferitelor funcţii presupune termeni diferiți, scopurile și principiile, ceea ce face dificilă coordonarea și programarea activităților. În plus, o orientare funcțională este asociată cu o preferință pentru sarcini standardizate, încurajarea perspectivelor limitate și raportarea asupra performanței.
Structura funcțională nu este potrivită pentru organizațiile cu o gamă largă de produse, care operează într-un mediu cu nevoi de consum și tehnologia în schimbare rapidă, sau pentru organizațiile care operează la nivel internațional, simultan pe mai multe piețe din țări cu reglementări diferite. Logica acestei forme este specializarea coordonată central. Este dificil de urmărit contribuția fiecărui element de resursă la rezultatul final și profit total itatea organizației. De fapt tendință modernă La dezintegrare(adică achiziționarea mai degrabă decât producerea de componente etc.) reflectă înțelegerea multor firme că coordonarea necesară a costurilor și resurselor se reflectă în performanță. O organizație funcțională poate eșua din cauza modificării necorespunzătoare deoarece logica organizației este controlul centralizat, care nu se adaptează ușor la diversificarea produsului.
ÎN formă pură structura functionala practic nu este folosita. Se foloseste in combinatie organica cu structură liniară (Fig. 9.2), construită pe baza unei ierarhii de management verticală și bazată pe subordonarea strictă a nivelului inferior de conducere față de cel superior. Cu această structură, îndeplinirea funcțiilor înalt specializate este împletită cu un sistem de subordonare și responsabilitate pentru implementarea directă a sarcinilor pentru proiectarea, producerea produselor și livrarea acestora către consumatori. (Fig. 9.3). Descentralizarea managementului în cadrul structură liniar-funcțională conduce la faptul că împărțirea drepturilor și responsabilităților este fragmentată între diferite organisme care gestionează evoluțiile tehnice, achiziționarea de materii prime, producția, vânzările etc. Acest proces este cel mai tipic pentru întreprinderile în care se produc în mod constant un număr mare de produse omogene și economii de scară de producție semnificative. Una dintre condițiile pentru descentralizarea structurii poate fi o situație în care piața
Orez. 9.2.
Structura de management liniară
Orez. 9.3.
Structura de management liniar-funcțională
reprezintă un singur întreg şi se caracterizează printr-un grad ridicat de concentrare a consumului.
În același timp, dezvoltarea diversificării producției, complicarea bruscă a relațiilor interne și externe, dinamismul introducerii inovațiilor tehnice și lupta acerbă pentru piețele de produse duc la dificultăți serioase și în multe cazuri exclud complet utilizarea a formelor funcţionale de management. Odată cu creșterea dimensiunii corporațiilor, extinderea gamei de produse și a piețelor de vânzare ale acestora, structurile funcționale de management, din cauza neunității drepturilor și responsabilităților pentru funcțiile individuale, își pierd capacitatea de a răspunde la schimbări. În procesul de management apar conflicte la alegerea priorităților, luarea deciziilor este întârziată, liniile de comunicare se prelungesc, iar implementarea funcțiilor de control devine dificilă.
Orez. 9.4.
Construirea unei organizații după un principiu liniar-funcțional
(grupate după tipul de activitate)
Abatere de la utilizare strict diagrame funcționale conducerea corporaţiilor în favoarea unei structuri diviziale de organizare a activităţilor pe departamente este destul de clar vizibilă odată cu dezvoltarea diversificării producţiei. Cu toate acestea, în practică, se manifestă o anumită reținere în ceea ce privește descentralizarea și se stabilesc limitele acceptabile ale acesteia. Acest lucru se datorează faptului că au devenit clar vizibile laturi negative libertatea excesivă a departamentelor și întreprinderilor în alegerea domeniilor de activitate de producție și acceptarea responsabilităților decizii de management. În multe cazuri, managementul corporativ își pierde capacitatea de a controla producția și activitățile economice ale departamentelor și apar probleme complexe de informare. Prin urmare, managerii de vârf ai multor corporații, fără a desființa departamente care au dobândit suficientă independență, efectuează modificări semnificative structurii lor organizaționale, subordonându-le într-o măsură mult mai mare autorității lor.
Forma divizionară poate fi considerată ca o combinație de unități organizaționale care deservesc o anumită piață și gestionate central. Logica sa constă în combinarea autonomiei departamentale cu un proces controlat central de alocare a resurselor și evaluarea rezultatelor. Deși firmele diviziale se pot extinde cu ușurință în industrii conexe, există pericolul de supraexpansiune. Astfel, multe firme similare care și-au extins activitățile pe noi piețe nu au putut să-și evalueze corect rezultatele și să ia decizii de investiții. Firmele divizionare sunt, de asemenea, expuse pericolului unor modificări care încalcă logica aleasă de funcționare a organizației.
Se știe că întreprinderile care treceau la un tip de produs de structură structurală au fost organizate inițial funcțional. Pe măsură ce organizațiile se extindeau, managerii departamentelor de producție, vânzări și alte departamente, precum și specialiștii tehnici, s-au confruntat cu probleme de amploare crescândă a activității. Funcțiile managerului au devenit din ce în ce mai complexe, iar aria sa de control i-a limitat capacitatea de a crește numărul de subordonați. Reorganizarea structurală bazată pe produse a început să fie văzută ca o cale de ieșire din această situație. Această abordare permite delegarea unei autorități largi de către conducerea superioară pentru a direcționa activitățile de producție, vânzări, suport și inginerie asociate cu fabricarea unui anumit produs sau a unei game de produse specifice. (Fig. 9.5).
Orez. 9.5.
Structura de management al produsului
Un produs sau o gamă de produse este un semn important al diviziunii structurale, deoarece în acest caz sunt create condiții pentru utilizare mijloace specializate producția, coordonarea este facilitată și este permisă utilizarea cât mai largă posibilă a abilităților individuale și a cunoștințelor speciale ale personalului. Structurarea pe produs devine obiectiv justificat dacă este important ca întreprinderea să se coordoneze tipuri diferite activități legate de producerea oricărui produs. Datorită acestei structuri, se obține o mai mare consistență a acțiunilor și se îmbunătățește serviciul pentru clienți. Dacă baza principală a activităților de vânzare și suport tehnic standuri productie industriala, atunci cooperarea acestor două funcții cu activitățile de producție devine de o importanță cheie.
La structurarea după produs, responsabilitatea pentru generarea de profituri revine în primul rând șefilor de departament. Acolo unde managerii dețin controlul asupra activităților de producție, vânzări, inginerie și suport și, de asemenea, controlează costurile asociate, posibilitatea reală de a atinge obiectivele predeterminate crește dramatic. Managerii de divizie împărtășesc responsabilitatea pentru generarea de profituri cu alte grupuri organizate în mod similar, ceea ce oferă managementului superior posibilitatea de a evalua contribuția fiecărui individ la profitul general al întreprinderii.
Divizarea pe o bază teritorială este o metodă destul de comună de structurare a întreprinderilor dispersate pe un teritoriu vast. Toate activitățile întreprinderii într-un anumit teritoriu sunt grupate și subordonate managerului său de vârf (Fig. 9.6). Structurarea teritorială deosebit de atractive pentru firmele mari, diversificate. Ei recurg la această formă atunci când tranzacții comerciale similare sunt efectuate în diferite regiuni geografice. Structurarea teritorială este adecvată în cazurile în care scopul său este nu numai de a încuraja participarea unităților locale la procesul de luare a deciziilor, ci și de a economisi bani obținuți prin localizarea operațiunilor de afaceri ale întreprinderii. Alegerea ei este asociată cu costuri mai mici. Alegerea zonei pentru amplasarea întreprinderilor se poate face pe baza dorinței de reducere a costurilor de transport. Locația corectă spații de depozitare va reduce timpul petrecut la livrare, care este un factor important care poate afecta primirea comenzilor. Birourile regionale sunt considerate ca cel mai bun loc acumularea de experiență pentru managerii începători. Mai mult, la acel nivel al structurii organizatorice le va fi cel mai util cu risc minim pentru companie.
Orez. 9.6.
Structura organizatorică regională
Din punct de vedere al factorilor locali, utilizarea unei structuri organizatorice teritoriale capătă unele avantaje suplimentare. Acest lucru determină crearea de noi locuri de muncă pentru populația locală, ca să nu mai vorbim de beneficiile economice, și anume o reducere a costurilor de transport, chirie, costuri forta de munca. Avantajele organizării teritoriale a activităţilor de vânzare sunt în principal în economii de costuri şi Eficiență ridicată muncă. Personalul de vânzări poate petrece mai mult timp vânzând produse și poate reduce costurile de călătorie. În plus, a fi mai aproape de clienți îi oferă posibilitatea de a studia nevoile acestora, preferințele pieței și de a-și da seama care strategie de piață va avea cele mai mari șanse de succes. În marile companii diversificate apar structuri diviziale de tip mixt, care îmbină atât principiile de produs, cât și principiile teritoriale de construcție. (Fig. 9.7).
Una dintre tendințele vizibile în restructurarea organizațională a întreprinderilor într-o economie în tranziție este o creștere semnificativă a independenței părților individuale ale structurilor de conducere și crearea de filiale pe această bază. O rețea de firme mici de telefonie mobilă se formează în jurul unor întreprinderi mari, capabile să își adapteze rapid aplicațiile.
Orez. 9.7.
Structură mixtă de conducere divizială
receptiv la schimbarea cererii. Datorită acestui fapt, întreprinderile producătoare de produse sunt apropiate de sectorul de consum, iar procesul de vânzare a produselor este accelerat. Din structura de producție și organizare a multor întreprinderi mari, se disting divizii cu un ciclu de producție complet. Pe de o parte, se creează entități economice independente, axate pe consumatori specifici, iar pe de altă parte, se păstrează integritatea complexului de producție și tehnologic, focalizarea generală și profilul activităților acestuia.
O tendință la fel de semnificativă este formarea de organizații comerciale independente care utilizează proprietatea întreprinderii de bază pe baza relațiilor de închiriere. Prin ajustarea periodică a contractelor de închiriere se asigură o anumită coordonare a activităților organizațiilor nou create. Păstrarea drepturilor de proprietate pentru întreprinderea de bază face posibilă menținerea și dezvoltarea sistem de producereîn general. Mai jos este evaluare comparativă avantaje și dezavantaje ale structurilor organizatorice liniar-funcționale și divizionare, care permite, ținând cont de caracteristicile condițiilor specifice, să se determine posibilitățile de utilizare a uneia sau a alteia forme clădire organizatorică (Tabelul 9.1).
Tabelul 9.7
Caracteristici comparative ale structurilor de management organizațional
|
Linear-funcțional |
Diviziune |
|
Asigura implementarea sarcinilor specializate controlate prin planuri si bugete |
Operațiuni descentralizate ale departamentelor cu evaluarea centralizată a rezultatelor și investițiilor |
|
Cel mai eficient într-un mediu stabil |
Cel mai eficient într-un mediu în schimbare |
|
Promovarea producției eficiente de bunuri și servicii standardizate |
Potrivit pentru condiții de diversificare interconectată pe produs sau regiune |
|
Oferiți economii la costurile de management |
Concentrat pe luarea rapidă a deciziilor |
|
Asigurați specializarea funcțiilor și competențelor |
Creați condiții organizaționale pentru o abordare interdisciplinară |
|
Axat pe competiția de preț |
Operați cu succes în condiții de concurență non-preț |
|
Conceput pentru a utiliza tehnologiile existente și piețele consacrate |
Axat pe dezvoltarea de noi piețe și noi tehnologii |
|
Specializare în producție care depășește capacitățile de planificare centralizată |
Intervenţie senior management organizațiilor să consolideze coordonarea departamentelor și să crească eficiența activităților lor |
|
Rezolvarea rapidă a problemelor în competența unui serviciu funcțional |
Rezolvați rapid probleme interfuncționale complexe |
|
Integrare verticală, depășind adesea capacitatea totală a unităților specializate |
Diversificarea în cadrul corporației sau achiziția de unități organizaționale externe |
Organe colegiale
Folosind tipuri variate structura organizationala important dobândi forme colegiale de muncă. Acestea sunt comitete, grupuri operative, comisii, consilii și colegii. Desigur, aceste forme nu reprezintă niciun tip distinct de structură. Ele pot fi permanente sau temporare, au statut diferit, nivel de autoritate acordat și îndeplinesc diferite sarcini în organizație. Organe colegiale li se acordă adesea autoritatea de a lua anumite solutii, exercita conducerea (sau delega autoritatea de a exercita conducerea). Există o practică binecunoscută de a forma astfel de organisme pentru a îndeplini funcții de consiliere, adică prezentarea unui manager la orice nivel a unei opinii motivate cu privire la o anumită problemă. Să luăm în considerare mai detaliat problemele de organizare a activităților lor și nivelul de autoritate.
1. Corp colegial de natură informaţională. La ședințele acestui organism se stabilesc contacte între șefii de departamente. Liderul lor general informează participanții la întâlnire despre situația actuală, despre deciziile luate și planificate. Ca urmare, metodele de implementare a soluțiilor pot fi clarificate. Organismele de informare sunt necesare în primul rând la cele mai înalte niveluri de management. Utilizarea lor la niveluri inferioare servește la îmbunătățirea înțelegerii reciproce, în special între specialiști (sau angajați ai departamentelor funcționale) și managerii de linie. Activitățile unui astfel de organism sunt menite să conducă la întărirea legăturilor și la îmbunătățirea relațiilor personale.
2. Organ colegial consultativ. Un astfel de organism (comitet, consiliu de experți etc.) poate avea sarcina de a studia o problemă și de a prezenta o concluzie despre aceasta. Nu înlocuiește, ci completează activitățile specialiștilor experți existenți în organizație. Este necesar să se facă distincția între organismele implicate în cercetare și organismele care folosesc cercetările efectuate pentru a-și formula concluziile. Un organism consultativ își poate desfășura activitățile cu ajutorul specialiștilor sau experților atunci când devine posibil să-și combine cunoștințele cu privire la o anumită problemă complexă. Există cazuri când șeful unei organizații adună un anumit număr de specialiști care lucrează în servicii de consultanță și personal pentru muncă colegială. În același timp, problema luată în considerare este complexă și necesită cunoștințele diverșilor specialiști, iar organismul poate îndeplini un anumit rol de coordonare.
3. Un organ colegial abilitat să ia decizii. Acest tip de organism poate fi folosit în absența unui manager de linie pentru a îndeplini această funcție, precum și pentru a asista managerul de linie în luarea unor decizii speciale. decizii importante. De exemplu, există comitete care iau decizii cu privire la politica generală a organizației. Un astfel de organism este condus de cel mai înalt lider al organizației, iar șefii celor mai importante departamente și experți incluși în acesta joacă un rol foarte activ.
4. Organul colegial care exercită controlul.În raport cu managerii, o astfel de legătură organizațională îndeplinește în primul rând rolul unui organism care dă permisiunea de a lua decizii care îndeplinesc anumite cerințe. De asemenea, monitorizează implementarea acestor decizii. Activitățile organelor colegiale pot acoperi diverse domenii ale activităților organizației: 1) decizii legate de strategia și politica generală; 2) acte de conducere și acțiuni administrative; 3) activități executive directe care pun în aplicare deciziile luate.
Avantajele acestei forme organizatorice sunt asociate în primul rând cu colaborarea unui grup de oameni. Înțelegerea reciprocă deosebită între oameni se realizează în grupuri ai căror membri se caracterizează, de regulă, prin același comportament și chiar abilități specifice (manageri de linie și funcționali, specialiști în domeniul tehnologiei, economiei, activitati comercialeși așa mai departe.). Totodată, se asigură coordonarea activității diverselor servicii sau angajați ai aparatului de management. De asemenea, este semnificativ faptul că are loc o coliziune diverse puncte din perspectiva oamenilor care se angajează de obicei în tipuri diferite activități, și cel mai important - având pregătire și experiență inegale. În multe cazuri, acest lucru contribuie la apariția unor idei noi. În plus, organele colegiale contribuie la stabilitatea organizației, deoarece permit unui anumit număr de manageri să țină la curent cu problemele serviciilor conexe și, de asemenea, creează condiții pentru formarea personalului tânăr de conducere.
Caracteristici ale mediului intern al structurii de conducere
Structuri organizaționale moderne axate pe rezolvarea problemelor strategice ale dezvoltării organizației
Organizațiile care efectuează procese precum: determinarea timpului, volumului și secvenței muncii, diviziunea muncii și furnizarea de resurse, trebuie să implementeze relații stabile între elementele sistemului de management. În acest scop, se dezvoltă o structură de management organizațional.
Structura organizatorică este împărțită în două tipuri: ierarhică și organică.
O structură ierarhică implică o ierarhie clar definită, managementul provine dintr-un singur centru, o împărțire strictă a funcțiilor angajaților și o definire clară a drepturilor și responsabilităților angajaților.
Să aruncăm o privire mai atentă asupra tipurilor de structuri ierarhice:
1. Structura liniară de management
Structura liniară este potrivită pentru organizațiile mici și pentru organizațiile care operează într-un mediu stabil. Mediul extern.
Pentru eliminare puncte slabe structuri necesare:
Stabilește domeniile de competență ale managerilor din subordine și delegă acestora competențe corespunzătoare;
Pentru a scuti managerii de linie, intrați unitate de personal- un asistent căruia îi este repartizată o parte din responsabilități;
Pentru a elimina problema transferului de responsabilitate, este necesar să se stabilească o comunicare orizontală între managerii de linie.
Acest tip de structură este utilizat, de regulă, în organizațiile mici din perioada initiala formarea lor.
2. Structura funcțională de management
Structura funcțională este folosită cel mai adesea pentru volume mari de muncă specializată într-o întreprindere.
Cum să eliminați deficiențele de structură:
Dacă principiul unității de comandă este încălcat, de regulă, responsabilitatea interpreților scade. Această problemă trebuie rezolvată prin introducerea unor sisteme de motivare și bugetare;
Este necesar să se definească clar domeniile de competență ale managerilor funcționali, acordându-se dreptul de a accepta decizii independenteîn limitele competențelor lor, precum și o planificare clară a activităților.
Structurile liniare și funcționale în forma lor pură nu sunt folosite de nicio organizație mare din Rusia sau din lume.
3. Structura liniar-funcțională
Structura liniar-funcțională este potrivită pentru companiile mijlocii și mari. Această structură ajută la îmbunătățirea calității comunicațiilor orizontale.
Această structură este eficientă în cazul în care:
Sarcinile și funcțiile de management se schimbă rar;
Producția în masă sau pe scară largă are loc cu o gamă limitată;
Producția este cea mai puțin susceptibilă la progresul științei și tehnologiei;
Condițiile externe sunt stabile.
Această structură este utilizată de obicei de bănci, industriale și întreprinderi de stat. De asemenea, este eficient împreună cu alte structuri.
Pentru a depăși punctele slabe ale structurii liniar-funcționaleeste necesar să se definească clar puterile și responsabilitățile între managerii de linie și funcționali.
Sistem liniar-funcțional folosind exemplul băncii OJSC AK BARS:
Sursă : OJSC "Ak Bars" Bank, akbars.ru
ÎN conditii moderne Structura linie-funcțională, de regulă, este utilizată în principal de organizațiile mici și mijlocii și foarte rar în companiile multinaționale. Pentru multe companii mari, abordarea divizională a devenit relevantă.
4. Sistem de management divizial
Structura divizională este potrivită pentru organizațiile care au producție diversificată sau domenii diferite de activitate.
Această structură a fost folosită pentru prima dată de companie "Motoare generale." Necesitatea implementării unei astfel de structuri a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii companiei, de complicarea procese tehnologice, precum și diversificarea activităților. Într-un mediu în schimbare rapidă, structura liniar-funcțională a făcut imposibilă gestionarea dintr-un singur centru.
Pentru a netezi deficiențele acestei structuri, este necesară o delimitare clară a funcțiilor pentru fiecare departament al organizației.
Sistem divizial folosind exemplul companiei petroliere OJSC Rosneft:
Sursă : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru
Uneori, condițiile de mediu se schimbă atât de rapid încât procesul de dezvoltare și luare a deciziilor încetinește în structurile ierarhice. Pentru un astfel de caz când organizația nu mai este capabilă să interacționeze eficient cu mediu inconjurator au fost dezvoltate structuri adhocratice (organice).
În a doua parte a articolului ne vom uita structuri organizatorice organice.
- Înainte >
Structura organizatorică funcțională a managementului este o schemă de funcționare a organelor de conducere în care fiecare dintre ele este repartizat să îndeplinească o anumită gamă de funcții tehnologice, de producție, de proiectare, financiare sau informaționale. Unitățile de producție din subordinea corpului funcțional sunt obligate să respecte toate instrucțiunile acestuia.
Cel mai comun tip de structură de management este liniar-funcțional.Această schemă de management include unități liniare care efectuează activitatea principală în organizație, precum și unități funcționale de servicii. Unitățile liniare sunt implicate în luarea deciziilor la nivelul lor, în timp ce diviziile îl ajută pe manager să ia și să dezvolte decizii și, de asemenea, îl informează.
Structura organizatorică liniar-funcțională: descriere
Această schemă de management se bazează pe metoda construcției minei, în care specializarea se realizează pe subsisteme funcționale (producție, marketing, finanțe, dezvoltare și cercetare, personal etc.). Fiecare subsistem formează propria sa ierarhie, care pătrunde întreaga organizație de sus în jos. Performanța fiecărui serviciu este evaluată prin intermediul unor indicatori care caracterizează îndeplinirea sarcinilor sale. Întregul sistem de recompensare și motivare a angajaților este construit în consecință. Rezultatul final (calitatea și eficiența întreprinderii în ansamblu) dispare în fundal, deoarece se crede că toate departamentele lucrează pentru a-l atinge.
dezavantaje și avantaje
Puncte pozitive sunt claritatea sistemului de interacțiune între departamente, unitatea de comandă (managerul preia controlul asupra managementului general), delimitarea responsabilității (fiecare știe de ce este responsabil), capacitatea de a răspunde rapid la instrucțiunile departamentelor executive de sus.
Dezavantajul structurii este absența legăturilor care produc strategie generală muncă. Managerii de aproape toate nivelurile rezolvă în primul rând problemele operaționale, mai degrabă decât problemele strategice. Există condiții prealabile pentru schimbarea responsabilității și a birocrației atunci când se rezolvă probleme care necesită interacțiunea mai multor departamente. Managementul întreprinderii are puțină flexibilitate și nu se adaptează bine schimbărilor. Organizația și diviziile au eficiență și calitate diferită a muncii. Tendința actuală spre formalitatea indicatorilor tinde să creeze o atmosferă de dezbinare și teamă.
Dezavantajele managementului în această structură constă în numărul mare de legături intermediare care se află între angajați și managerul decizional. Managerii de nivel superior sunt susceptibili la suprasolicitare. Dependența dintre rezultatele muncii și calificări, afaceri și calitati personale echipa de conducere superioară.
Astfel, putem concluziona că în condițiile moderne structura organizatorică liniar-funcțională are mai multe dezavantaje decât avantaje. Cu acest sistem de organizare este greu de realizat munca de calitateîntreprinderilor.
Structura organizatorică liniară a personalului este concepută pentru a elimina deficiențele schemei liniare. Vă permite să eliminați principalul dezavantaj, care este asociat cu lipsa legăturilor destinate. Această structură prevede o reducere a volumului de muncă al managerilor superiori, este posibil să atrageți experți și consultanți externi. Cu toate acestea, repartizarea responsabilităților rămâne neclară.
