Proceso de gestión Es el impacto sobre un objeto para cambiar su estado o forma.

Sistema de control se divide en dos subsistemas: controlado y control.
Subsistema de control realiza funciones de gestión de la producción. Incluye un aparato de gestión con todos los trabajadores y medios técnicos. Subsistema controlado realiza diversas funciones de gestión. Incluye talleres, secciones, brigadas.

Funcionalmente, el sistema de control se subdivide en subsistemas:

• técnico (maquinaria y equipo);
• tecnológico (varios procesos, etapas de producción);
• organizativo;
• social (unidad de relaciones sociales);
• económico.

El sistema de control incluye:

1. subsistema estructural y funcional (implementa el principio de unidad de elementos estructurales y funcionales del sistema);
2. subsistema de información y comportamiento (proporcionando acciones con la información necesaria);
3. un subsistema de autodesarrollo (el principio de independencia, independencia del desarrollo de elementos individuales).

Sujeto de gestión

Nombramiento del sujeto de gestión- proporcionar la propiedad de controlabilidad del sistema en su conjunto.

Controlabilidad- la capacidad del sistema para percibir la acción de control y responder a ella en consecuencia.

Temas de manejo- centros de actividad, centros de responsabilidad.

Sujeto de gestión- Es un líder, órgano colegiado o comité que ejerce influencia gerencial. El líder puede ser un líder de equipo tanto formal como informal. A su vez, el tema de la gestión también puede ser objeto de la junta (para altos directivos).

El principal objetivo del funcionamiento del sujeto de gestión es desarrollar una solución de gestión que asegure la eficiencia del funcionamiento del sistema en su conjunto.

Los objetivos de la asignatura de gestión se consideran en 2 niveles:

1. en el nivel integrador: el sujeto de las funciones de gestión con el fin de llevar el sistema a los objetivos establecidos para él, por lo tanto, el grado de logro de los objetivos del sistema en su conjunto es un criterio para la efectividad del funcionamiento del sujeto de gestión;
2. a nivel local (a nivel del propio sistema).

Requisitos para la asignatura de gestión:

1. el sujeto de gestión debe implementar la ley de la diversidad requerida (lado cuantitativo);
2. el sistema de control debe tener todas aquellas propiedades y características inherentes a un sistema cibernético (estos requisitos caracterizan el lado de la calidad):
   • unidad;
   • integridad;
   • organización;
   • aparición.
3. El sujeto de gestión debe ser fundamentalmente activo, que conozca las metas, conozca las formas de alcanzarlas y genere funciones constantemente. Un sistema fundamentalmente activo consta de elementos activos;
4. el sistema de gestión debe ser siempre el centro de responsabilidad;
5. el tema de la gestión debe respetar la ley;
6. el sujeto de gestión debe ser de un nivel sociocultural superior en relación con el entorno externo para poder responder adecuadamente al impacto del entorno externo e influir en el desarrollo de este nivel;
7. el sujeto de gestión debe tener un mayor potencial creativo e intelectual en relación con el objeto.

Como parte del tema de gestión, al considerar el aspecto de los elementos, es necesario distinguir los siguientes subsistemas:

1. sistema de objetivos de gestión;
2. modelo funcional del sistema de control;
3. modelo estructural;
4. modelo de información;
5. modelo de comunicación (sistemas de relación);
6. modelo de eficiencia;
7. mecanismo de control;
8. modelo operativo (tecnológico).

Objeto de control

El objeto de la gestión es el sistema socioeconómico y los procesos que en él se desarrollan.

Objeto de control- se trata de un individuo o un grupo que se puede combinar en cualquier unidad estructural y sobre el que se ejerce el impacto de gestión. Hoy en día, la idea de gestión participativa se está extendiendo cada vez más, es decir, tal gestión de los asuntos de la organización, cuando todos los miembros de la organización, incluidas las bases, participan en el desarrollo y adopción de las decisiones más importantes. En este caso, los objetos de control se convierten en sus sujetos.

Proceso de gestión en la organización

Proceso de gestión Es un determinado conjunto de acciones de gestión que están lógicamente vinculadas entre sí con el fin de asegurar el logro de los objetivos marcados mediante la transformación de recursos en la entrada a productos o servicios en la salida del sistema.

El proceso de gestión es un conjunto de acciones asociadas a la identificación de problemas, la búsqueda y organización de la implementación de las decisiones tomadas.

Todos los procesos de gestión se dividen en dos grupos:

1. procesos constantes: representan las áreas funcionales de la actividad humana para lograr los objetivos actuales;
2. Los procesos periódicos son una forma activa de gestión provocada por situaciones imprevistas y que requieren el desarrollo de decisiones de gestión operativa.

Las principales etapas del proceso de control se muestran en la figura.

La creación y etapas del proceso de gestión determinan sus elementos:

Objetivo- cada proceso de gestión se lleva a cabo para lograr un resultado, objetivo específico. Las metas en el proceso de gestión deben ser de naturaleza operativa y transformarse en objetivos específicos. Son una pauta para especificar el uso de los recursos necesarios.

Situación- representa el estado del subsistema controlado.

Problema- esta es una discrepancia entre el estado real del objeto controlado y el deseado o especificado.

Solución- es la elección del impacto más efectivo en la situación existente, la elección de medios, métodos, el desarrollo de procedimientos de gestión específicos, la implementación del proceso de gestión.

Pasos del proceso de gestión:

1. establecer un objetivo específico;
2. Soporte de información;
3. la actividad analítica es un conjunto de operaciones asociadas con la evaluación del estado de un objeto controlado, encontrando formas de mejorar la situación existente;
4. elección de opciones de acción;
5. implementación de soluciones;
6. retroalimentación: compara el resultado obtenido de la implementación de la solución con el objetivo por el cual se llevó a cabo el proceso de control.

Mecanismo de gestión

La gestión en una organización se lleva a cabo mediante mecanismos de gestión. El mecanismo económico resuelve problemas específicos de interacción en la implementación de problemas socioeconómicos, tecnológicos, socio-psicológicos que surgen en el proceso de actividad económica.

Mecanismo de control- Este es un subsistema del sistema de control, cuyo propósito es proporcionar la propiedad de controlabilidad del sistema en su conjunto.

Componentes:

• metodología (patrones, principios, políticas, reglas);
• órganos de toma de decisiones;
• órganos ejecutivos;
• punto de influencia seleccionado;
• método de exposición;
• mecanismos de protección que están integrados en cualquier sistema (autorreguladores);
• herramientas de impacto;
• retroalimentación;
• centros de responsabilidad y centros de control;
• formas de manifestación de influencia.

El mecanismo de gestión económica consta de tres niveles:

1. gestión interna;
2. control de fabricación;
3. gestión de personal.

Gestión interna:

• márketing;
• planificación;
• organización;
• control y contabilidad.

Principios de gestión intrafirma:

• centralización en la gestión;
• descentralización en la gestión;
• una combinación de centralización y descentralización;
• orientación hacia objetivos de desarrollo a largo plazo;
• democratización de la gestión (participación de los empleados en la alta dirección).

Control de fabricación:

• investigación y desarrollo;
• asegurar el desarrollo de la producción;
• soporte de ventas;
• selección de la estructura organizativa óptima de gestión.

Gestión de personal:

• principios de selección y colocación de personal;
• condiciones de empleo y despido;
• formación y desarrollo profesional;
• evaluación del personal y sus actividades;
• formas de remuneración;
• relaciones de equipo;
• participación de los trabajadores en la gestión a nivel de base;
• el sistema de motivación para el trabajo de los empleados;
• cultura organizacional de la empresa.

Métodos de influencia en la gestión

La gerencia considera métodos de gestión como un conjunto de diversos métodos y técnicas que utiliza la administración de las empresas para potenciar la iniciativa y creatividad de las personas en el proceso de trabajo y para satisfacer sus necesidades naturales.

El objetivo principal de los métodos de gestión es garantizar la armonía, una combinación orgánica de intereses individuales, colectivos y sociales. Una característica de los métodos como herramientas de gestión práctica es su interrelación e interdependencia.

Los métodos de gestión pueden ser:

1. económico;
2. organizativo y administrativo;
3. socio-psicológico.

Métodos económicos afectar los intereses patrimoniales de las empresas y su personal. Se basan en las leyes económicas de la sociedad, el mercado y los principios de remuneración por los resultados del trabajo.

Métodos organizativos y administrativos se basan en las leyes objetivas de organizar actividades conjuntas y gestionarlas, las necesidades naturales de las personas en un cierto orden para interactuar entre sí.

Los métodos organizativos y administrativos se dividen en tres grupos:

• organizativo y estabilizador: establecer vínculos a largo plazo en los sistemas de gestión entre las personas y sus grupos (estructura, dotación de personal, regulaciones sobre los artistas intérpretes o ejecutantes, procedimientos operativos, conceptos de gestión de las empresas);
• gerencial: proporcionar la gestión operativa de las actividades conjuntas de personas y empresas;
• disciplinario: diseñado para mantener la estabilidad de los lazos y relaciones organizacionales, así como la responsabilidad de un trabajo específico.

Métodos socio-psicológicos son formas de influir en los intereses sociales y psicológicos de las empresas y su personal (el papel y el estado de un individuo, un grupo de personas, empresas, clima psicológico, ética del comportamiento y la comunicación, etc.). Constan de carácter social y psicológico y deben cumplir con las normas morales, éticas y sociales de la sociedad.

Funciones administrativas

Función de control- Se trata de un tipo de actividad laboral humana, orientada a equilibrar el estado de la organización con el entorno externo, entrando al sistema de relaciones de gestión.

Por estos motivos, se pueden distinguir dos grupos principales de funciones de gestión:

1. las funciones de gestión general son funciones que determinan el tipo de actividad de gestión, independientemente del lugar de su manifestación;
2. Las funciones específicas son funciones que determinan el enfoque del trabajo humano en un objeto específico. Dependen de la organización, las direcciones de sus actividades. Las funciones de gestión específicas surgen de la división horizontal del trabajo.

PARA funciones de gestión general relacionar:

• planificación;
• organización;
• coordinación;
• motivación;
• control.

Función de programación implica decidir cuáles deben ser las metas de la organización y qué deben hacer los miembros de la organización para lograr esas metas. La planificación es una de las formas en que la dirección proporciona una dirección unificada para que todos los miembros de la organización logren sus objetivos generales.

El propósito de la planificación como función de gestión es esforzarse por tener en cuenta de antemano todos los factores internos y externos que brindan condiciones favorables para el normal funcionamiento y desarrollo de las empresas (divisiones) de la firma. Esta actividad se basa en la identificación y previsión de la demanda de los consumidores, análisis y valoración de recursos, perspectivas de desarrollo del entorno económico.

Organizar- significa crear una especie de estructura. Hay muchos elementos que deben estructurarse para que una organización cumpla con sus planes y, por lo tanto, logre su objetivo.

Dado que las personas trabajan en una organización, otro aspecto importante de la función de una organización es determinar quién debe realizar cada tarea. El líder selecciona personas para un trabajo específico, delegando tareas y poderes o derechos a las personas para utilizar los recursos de la organización. Estos delegados aceptan la responsabilidad del cumplimiento exitoso de sus responsabilidades.

Coordinación en función de la gestión, es un proceso encaminado a asegurar el desarrollo proporcional y armónico de las diversas partes (técnicas, financieras, productivas y otras) del objeto de control bajo costos laborales, monetarios y materiales óptimos para las condiciones dadas.

Según el método de implementación, la coordinación puede ser vertical u horizontal.

Coordinación vertical adquiere el significado de subordinación, la subordinación de las funciones de algunos componentes a otros, y en la gestión, la subordinación del más joven al mayor, que se basa en las normas de la disciplina oficial. La tarea de la coordinación vertical es la organización de la comunicación efectiva y el equilibrio de las divisiones estructurales y sus empleados de varios niveles jerárquicos.

Coordinación horizontal Consiste en asegurar la cooperación de gerentes, especialistas y demás empleados de departamentos, entre los cuales no existe relación de subordinación. Como resultado, se logra una unidad de puntos de vista acordada sobre tareas comunes.

Motivación- el proceso de animarse a sí mismo y a los demás a actuar para lograr un objetivo común. El líder siempre debe recordar que incluso los mejores planes y la estructura más perfecta de la organización no importan si alguien no está haciendo el trabajo real de la organización. Por lo tanto, la tarea de esta función es asegurar que los miembros de la organización realicen el trabajo de acuerdo con las responsabilidades delegadas y de acuerdo con el plan.

Control Es el proceso de asegurar que una organización realmente logre sus objetivos. Las circunstancias pueden hacer que la organización se desvíe del curso principal establecido por el líder. Y si la gerencia no puede encontrar y corregir estas desviaciones de los planes originales antes de que la organización se vea seriamente dañada, el logro de las metas se verá comprometido.

INTRODUCCIÓN

La relevancia de estudiar este tema, en nuestra opinión, está directamente relacionada con el hecho de que el proceso de gestión, aunque juega un papel definido en la organización, sin embargo, por así decirlo, impregna toda la organización, tocando y afectando a casi todas las áreas de la organización. su actividad.

Sin embargo, cabe señalar que con toda la diversidad de interacción entre la dirección y la organización, es posible con un grado de claridad suficiente establecer los límites de las actividades que conforman el contenido del proceso de gestión.

El proceso de gestión dentro de la propia organización tiene una cierta especificidad. OS Vikhansky y AI Naumov en sus argumentos enfatizan que los puestos gerenciales dentro de la propia organización están determinados principalmente por el propósito y el rol que esta o aquella organización está llamada a cumplir. En la vida intraorganizacional, la gestión desempeña el papel de un principio coordinador, que forma y pone en marcha los recursos de la organización para alcanzar determinadas metas.

La gestión como proceso forma y cambia, cuando es necesario, el entorno interno de la organización, que es una combinación orgánica de componentes como estructura, procesos intraorganizacionales, tecnología, personal, cultura organizacional, y gestiona los procesos funcionales que tienen lugar en la organización. organización.

El tema de la investigación es un proceso de gestión.

El objeto de investigación es el contenido del proceso de gestión.

Con base en lo anterior, el propósito de este trabajo es la necesidad de caracterizar el componente de contenido del proceso de gestión.

La consecución de este objetivo, en nuestra opinión, presupone la solución de las siguientes tareas:

1. Destacar el contenido del proceso de gestión.

2. Resalte y describa las principales etapas del proceso de gestión.

3. Clasificar el proceso de gestión.

En el proceso de redacción de este trabajo, utilizamos los siguientes métodos:

1. Análisis de fuentes y literatura utilizada.

2. Método comparativo.

Este trabajo fue escrito utilizando fuentes normativas y literatura educativa.

La gestión de la organización aparece como un proceso de implementación de un cierto tipo de acciones interrelacionadas para la formación y uso de los recursos de la organización para lograr sus metas específicas.

V.R. Vesnin enfatiza que la gestión como actividad se implementa en un conjunto de procesos de gestión, es decir, decisiones y acciones intencionadas llevadas a cabo por los gerentes en una secuencia y combinación determinadas.

Destaca que estos procesos de gestión van mejorando junto con el desarrollo de la propia organización.

También llama la atención sobre el hecho de que los procesos de gestión contienen elementos tanto rígidos y formales, como reglas, procedimientos, autoridad oficial, como más bien suaves, como el estilo de liderazgo y los valores organizacionales. El propósito de un proceso de gestión específico, como enfatiza el autor, es cambiar o, por el contrario, preservar la situación de gestión existente, es decir, la totalidad de aquellas circunstancias que tienen, o en el futuro pueden tener un impacto en el desarrollo. de la propia organización.

OS Vikhansky y AI Naumov en sus argumentos enfatizan que la gestión de una organización aparece como un proceso de implementación de un cierto conjunto de acciones específicas interrelacionadas.

Señalan la peculiaridad del proceso de gestión de que en su interpretación significativa no equivale a toda la actividad de la organización para lograr ciertas metas interrelacionadas, sino que incluye solo aquellas funciones y acciones que se asocian con la coordinación y establecimiento de interacción dentro de la organización. organización, con el incentivo para implementar la producción y otras actividades (ver Fig. 1).

El contenido y el conjunto de acciones y funciones realizadas en el proceso de gestión, según OS Vikhansky y AI Naumov, dependen directamente tanto del tipo de organización (empresarial, administrativa, pública, educativa, militar), como del tamaño de la organización, así como desde el ámbito de su actividad (producción de bienes o prestación de servicios), desde el nivel de la jerarquía de gestión (alta dirección, mandos intermedios, nivel de dirección inferior), desde la función dentro de la organización (producción, marketing, personal, finanzas) y muchos más factores.

Sin embargo, a pesar de toda la diversidad, como señaló A. Fayol en 1916, el proceso de gestión dentro de una organización se caracteriza por la presencia de tipos de actividad generalmente homogéneos.

Por lo tanto, podemos concluir que, según OS Vikhanskiy y AI Naumov, el proceso de control se caracteriza por el contenido funcional. Es decir, los autores creen que es posible agrupar todo tipo de actividades de gestión en cuatro funciones de gestión principales:

1) planificación, que consiste en elegir metas y un plan de acción para alcanzarlas;

2) la función de la organización, a través de la cual las tareas se distribuyen entre departamentos o empleados individuales, así como el establecimiento de interacción entre ellos;

3) liderazgo, consistente en motivar a los ejecutantes para que realicen las acciones planificadas y alcancen las metas establecidas;

4) control, que consiste en correlacionar los resultados realmente alcanzados con los planificados.

L. Ye. Basovskiy también llama la atención sobre la existencia de un componente funcional como un aspecto sustantivo del proceso de gestión. Define el proceso de gestión como una secuencia continua de acciones interrelacionadas para implementar las funciones de planificación, organización, motivación y control.

Hay otras definiciones del componente de contenido del proceso de gestión.

Según A. I. Orlov y V. N. Fedoseev, el término "proceso de gestión" denota un conjunto de actividades coordinadas destinadas a lograr los objetivos establecidos.

V. Siegert da la siguiente definición: "La administración es tal administración de personas y tal uso de fondos que le permite realizar las tareas asignadas de una manera humana, económica y racional". A esto debemos agregar que el establecimiento de objetivos, es decir la elección de metas y la formulación de objetivos también se aplican a la gestión.

Además, el establecimiento de objetivos es una de las principales responsabilidades de los gerentes, especialmente los altos directivos.

Así, podemos concluir que entre los autores - teóricos en el campo de la gestión, no existe un punto de vista común sobre la interpretación del lado del contenido del proceso de gestión.

Sin embargo, el análisis de las interpretaciones anteriores muestra la orientación funcional al considerar el contenido del proceso de gestión.

Proceso de gestión es un conjunto de actividades individuales encaminadas a agilizar y coordinar el funcionamiento y desarrollo de una organización y sus elementos con el fin de alcanzar sus objetivos.

Proceso de gestión resuelve dos Tareas:

• táctico consiste en mantener la estabilidad, armonía de interacción y desempeño de todos los elementos del objeto de control;
• estratégico asegura su desarrollo y mejora, transfiriéndolo a un estado cualitativa y cuantitativamente diferente.

El proceso se caracteriza continuidad, repetición cíclica de fases individuales (recolección, procesamiento, análisis, almacenamiento, control de la información; desarrollo y adopción de decisiones; organización de su implementación), desniveles, inercias, manifestadas en el retraso en las acciones de gestión. Se desarrolla y mejora junto con la propia organización.

Proceso de gestión combina momentos como el trabajo gerencial, su tema y medios, y se implementa en un producto específico.

El tema de la mano de obra en la gestión son los documentos de gestión., que recibió este nombre en contraste con otros documentos que no están relacionados en absoluto con el proceso de gestión. El principal portador de información en el sistema de control es actualmente un documento. Con su ayuda, se lleva a cabo la relación entre las divisiones estructurales de la organización.

La información transformada adquiere una existencia independiente y puede acumularse, lo que conlleva una complicación del proceso de gestión, un aumento del predominio de las decisiones pasadas sobre las actuales. Este último, sin embargo, es hasta cierto punto útil, ya que genera orden organizativo, proporcionando la activación automática de los mecanismos de gestión y la implementación de las acciones oportunas sin órdenes especiales. Sin embargo, es limitado, ya que no es capaz de subordinar y coordinar todos los elementos organizativos.

Por medio de trabajo gerenciales un todo lo que facilita las operaciones con información - desde computadoras, teléfonos hasta plumas estilográficas y papel. Al mismo tiempo, existen: medios de redacción de documentos (impresoras, dictáfonos, etc.); medios de procesamiento y papeleo (sellos, cortadores, perforadores); medios para agrupar y almacenar documentos (carpetas, carpetas, archivadores); medios para realizar operaciones computacionales; medios operativos de comunicación; muebles.

Producto del trabajo es el resultado de un proceso de gestión, que es una decisión de gestión. Con la ayuda de uno u otro medio material (principalmente documentos), estas decisiones se envían directamente al objeto de control.

Mano de obra gerencial, como ingeniería, diseño, investigación, etc., pertenece a la categoría trabajo mental llevado a cabo por una persona en forma de esfuerzos neuropsíquicos. Él existe en tres formas principales: heurístico, administrativo y operador.

Trabajo heurístico se reduce a un conjunto de acciones para el análisis y estudio de ciertos problemas que enfrenta la organización, y el desarrollo, en base a esto, de diversas opciones para sus soluciones - gerenciales, económicas, técnicas. Dependiendo de la complejidad y naturaleza de los problemas en sí, este trabajo es realizado por gerentes y especialistas.

Labor administrativa es la suerte de los directores ejecutivos. Se asocia con la implementación de tipos de trabajo como la coordinación actual de las actividades de los subordinados, su control, evaluación, motivación, gestión (comunicar las decisiones tomadas oralmente y por escrito a los ejecutores), instruir, intercambio de información (llevado a cabo en el proceso de celebrar reuniones y conferencias, recibir visitantes, realizar negociaciones comerciales, responder cartas y llamadas telefónicas, eludir los lugares de trabajo).

Mano de obra del operador está dirigido al soporte técnico de los procesos productivos y de gestión con la información necesaria. Incluye trabajos tales como documentación (registro, reproducción, clasificación y almacenamiento de varios tipos de documentos); contabilidad y contabilidad primaria (recopilación de información estadística, contable y de otro tipo sobre procesos productivos, económicos, sociales y de otro tipo que ocurren dentro de la organización); comunicativo-técnico, computacional y formal-lógico (procesamiento secuencial de la información recolectada y la implementación en base a ella y según un algoritmo dado, los cálculos necesarios para la toma de decisiones).

Este trabajo le corresponde a los especialistas y a los técnicos. Parte de ella, estrictamente hablando, no pertenece a lo mental, por lo que a veces se usa el término "trabajo no físico" para denotarlo.

El proceso del trabajo gerencial consta de acciones elementales u operaciones, es decir, partes homogéneas, lógicamente indivisibles de la actividad de gestión, con uno o un grupo de soportes de información (documentos) desde el momento en que se reciben hasta que se transfieren en forma transformada a otros o para su almacenamiento.

Operaciones de gestión Es un proceso tecnológicamente indivisible de procesamiento de información de gestión suministrada a una unidad estructural determinada.

Las operaciones de gestión son: búsqueda, computacional, lógica, descriptiva, gráfica, control, comunicación (por ejemplo, escuchar, leer, hablar, observar las acciones de varios dispositivos, pensar, etc.).

Un complejo independiente de operaciones para el procesamiento de la información (recopilación, estudio, análisis, formulación de conclusiones, su ejecución), que finaliza con un resultado definido en forma y contenido en forma de mensaje o documento oral (certificado, orden, carta, etc. ), fue nombrado trabaja.

Los trabajos de administración varían:

• para el propósito previsto (previsión, activación, control);
• sobre un contenido específico (investigación, planificación);
• por periodos (estratégico, táctico, operativo);
• por etapas (establecimiento de objetivos, análisis de situaciones, definición de problemas, búsqueda de una solución); por dirección (dentro o fuera de la organización);
• por esferas (económica, social, tecnológica);
• por objeto (producción, personal);
• por formas y métodos de implementación; por rol organizacional (diferenciador e integrador);
• por la naturaleza de la transformación de la información (estereotipada, realizada según el algoritmo y creativa);
• según el grado de dificultad.

Detengámonos en este último con más detalle, ya que para el trabajo de gestión es casi la característica principal.

Complejidad del trabajo gerencial debido a varias circunstancias.

En primer lugar, la escala, número y composición de los problemas a resolver, las conexiones entre ellos, la variedad de métodos utilizados, principios organizacionales.

en segundo lugar, la necesidad de tomar decisiones nuevas y poco convencionales, a menudo en condiciones de incertidumbre o riesgo, lo que requiere un profundo conocimiento profesional, experiencia y amplia erudición.

En tercer lugar, la complejidad del trabajo gerencial está determinada por el grado de eficiencia, independencia, responsabilidad, riesgo de las decisiones que deben tomarse. Un gerente, al tomar decisiones, a menudo se responsabiliza no solo del bienestar material de las personas, sino también de su salud e incluso de su vida.

• comunicación (negociar, recibir visitantes, evitar la organización, realizar viajes de negocios);
• administrativa y coordinación (comunicar las decisiones tomadas de forma oral y escrita a los albaceas, redactar y emitir asignaciones, instruir);
• control y evaluación (verificación de la puntualidad y calidad de las asignaciones);
• analítico y constructivo (estudiando información y preparando soluciones);
• tecnología de la información (con soportes de información), que ocupan entre el 10% y el 15% del tiempo de trabajo; conteo y contabilidad primaria.

Procedimiento de gestión- un conjunto de operaciones y documentos de gestión interconectados en un cierto orden orientados a lograr uno fijo.

El procedimiento debe reflejar el propósito del trabajo, los documentos utilizados y desarrollados, su contenido, el orden de paso.

La clasificación de procedimientos y operaciones se lleva a cabo de acuerdo con una serie de criterios:

1. Por contenido:
   • tecnología de la información o de la información relacionada con el procesamiento de la información y sus portadores. También distingue operaciones y procedimientos documentales, contables primarios, contables e informáticos;
   • el pensamiento lógico o analítico-constructivo están asociados con la preparación y adopción de decisiones gerenciales;
   • las organizativas consisten en operaciones y procedimientos de comunicación de servicios, administrativos y de coordinación.
2. Por la naturaleza de la combinación en el tiempo:
   • consecutiva, es decir cada operación o procedimiento comienza solo después del final del anterior;
   • paralelo, que implica la ejecución simultánea de operaciones y procedimientos;
   • paralelo-secuencial prevén la combinación parcial de operaciones y procedimientos adyacentes en el tiempo y el espacio.
3. Por complejidad:
   • operaciones y procedimientos simples, es decir que contiene varios elementos y operaciones;
   • operaciones complejas (20-30 elementos) y procedimientos (100 o más operaciones).
4. Por el grado de repetibilidad:
   • repetitivo, es decir realizado constantemente por empleados del aparato de gestión;
   • operaciones y procedimientos complejos, no repetitivos o creativos.

Con toda su diversidad y diversos grados de complejidad, los procedimientos de gestión son de naturaleza cíclica.

Ciclo de gestión Es el período de circulación de la información en el ámbito de la gestión, que se mide por un intervalo de tiempo o período calendario definido para cada procedimiento.

El proceso de gestión es la actividad de los sujetos de la dirección, unidos en un determinado sistema, encaminados a lograr los objetivos de la empresa a través de la implementación de determinadas funciones utilizando métodos de gestión.

Por regla general, los procesos de gestión empresarial son muy diversos, multidimensionales y tienen una estructura compleja (constan de un gran número de etapas y fases). En un sentido general, el proceso de control consta de funciones de control generales, que se combinan en ciclos de control (Figura 12.1).

Arroz. 12.1. Ciclo de control

12.2. Lugar de decisión en el proceso de gestión

Solución- el punto central de todo el proceso de gestión. Se puede decir que la esencia de la profesión directiva es la toma de decisiones.

En un sentido amplio, este concepto también incluye la preparación de una solución (planificación), en un sentido estricto es la elección de una alternativa. En el marco de la planificación a largo plazo, se toman decisiones fundamentales (¿qué hacer?), Luego, en el proceso de planificación actual, organización, motivación, coordinación, regulación, cambios en los planes, decisiones en un sentido estricto (¿cómo hacerlo? ), Aunque tal límite es condicional.

En la práctica, el problema de la decisión es específico de la presión de los plazos, falta de calificaciones o información para la decisión, métodos poco confiables, propensión de los gerentes a la rutina, desacuerdos entre los tomadores de decisiones (DM).

Todo tipo de decisiones tomadas en el proceso de gestión se pueden clasificar según numerosos criterios:

Por decisiones de objeto (orientadas a objetivos u orientadas a medios, estructurales fundamentales o situacionales);
- la confiabilidad de la información inicial (basada en información confiable, arriesgada y poco confiable);
- la duración de las consecuencias (a largo, medio, corto plazo);
- vínculos con la jerarquía de planificación (estratégica, táctica, operativa);
- frecuencia de repetición (aleatoria, repetitiva, rutinaria);
- cobertura de producción (para toda la empresa, altamente especializada);
- el número de decisiones en el proceso de adopción (estáticas, dinámicas, de una o varias etapas);
- tomadores de decisiones (individuales, grupales, del lado de los gerentes, del lado de los artistas intérpretes o ejecutantes);
- contabilidad de los cambios de datos (rígidos, flexibles);
- independencia (autónoma, complementaria);
- Dificultades (simples y complejas).

Las decisiones más típicas que toman los gerentes de empresas se pueden clasificar de la siguiente manera (investigación en Alemania en 1983):

Decisiones situacionales, rutinarias y departamentales;
- soluciones de complejidad media (aclaraciones actuales del campo de actividad, soluciones bajo estrés y bajo presión de plazos, soluciones en casos excepcionales);
- Soluciones innovadoras y definitorias.

12.3. Estructura y proceso de decisión

El proceso de toma de decisiones está determinado en gran medida por la claridad de su estructura.

Una solución claramente estructurada se puede representar como se muestra en la Fig. 12.2.

Arroz. 12.2. Solución claramente estructurada

Con base en los paquetes de datos predichos D, los resultados predichos K se pueden calcular para las soluciones alternativas A.

Una solución débilmente estructurada se muestra en la Fig. 12.3.

Arroz. 12.3. Solución débilmente estructurada

La decisión que se toma tiene un impacto en el tomador de decisiones (responsabilidad, profundización de la intuición, adquisición de experiencia).

El progreso de la decisión puede verse como la ejecución de un conjunto interrelacionado de etapas y subetapas del proceso de decisión. En cada caso específico, este proceso naturalmente será refinado e individualizado (Tabla 12.1).

Cuadro 12.1

Fase	Contenido de la fase
1. Recopilación de información sobre Posibles problemas	1.1. Seguimiento del entorno interno de la empresa 1.2. Observación del entorno externo
2. Identificación y determinación causas del problema	2.1. Descripción de la situación del problema 2.2. Identificar el vínculo organizacional donde surgió el problema. 2.3. Formulación del problema 2.4. Evaluando su importancia 2.5. Identificar la causa raíz del problema
3. Formulación de metas resolviendo el problema	3.1. Definiendo los objetivos de la firma 3.2. Formulación de objetivos para la resolución del problema.
4. Justificación de la estrategia resolviendo el problema	4.1. Descripción detallada del objeto 4.2. Determinación del rango de cambio de factores variables. 4.3. Determinación de los requisitos de la solución 4.4. Determinación de criterios para la efectividad de la solución. 4.5. Definición de restricciones
5. Desarrollo de opciones soluciones	5.1. Dividir una tarea en subtareas 5.2. Búsqueda de ideas para soluciones para cada subtarea. 5.3. Construcción y cálculos de modelos 5.4. Determinación de posibles soluciones para cada subtarea y subsistema 5.5. Resumir los resultados de cada subtarea 5.6. Predecir las consecuencias de las decisiones para cada subtarea 5.7. Desarrollo de opciones para resolver todo el problema.
6. Elegir la mejor opción	6.1. Análisis de la efectividad de las opciones de solución. 6.2. Evaluación de la influencia de parámetros incontrolables
7. Ajuste y aprobación de una solución	7.1. Trabajando una solución con los artistas intérpretes o ejecutantes 7.2. Alinee la solución con servicios interoperables 7.3. Aprobación de decisiones
8. Implementación de la solución	8.1. Elaboración de un plan de trabajo para su implementación. 8.2. Su implementación 8.3. Realizar cambios en la solución durante la implementación 8.4. Evaluación de la efectividad de la decisión adoptada e implementada

En la práctica, por supuesto, las cosas no van tan bien:

Las sub-etapas pueden no tener lugar en el mismo orden, pueden romperse, saltar, obedecer retroalimentaciones, superposiciones, movimiento paralelo;
- el proceso de toma de decisiones es cuanto más individual, más compleja es la decisión;
- una cantidad limitada de información limita la racionalidad de la decisión, el papel de la intuición está creciendo;
- los valores predeterminados de las alternativas influyen en la elección de la solución;
- no se busca una solución óptima, si existe una satisfactoria;
- La participación de varias personas y las condiciones organizativas cambian el orden de paso de las subestaciones.
- los directivos intervienen de diversas formas en la estructura y el proceso de toma de decisiones, influyendo así en su calidad. Los casos más comunes son:

Determinación a priori de la persona que toma la decisión de ejecución;
- determinación del círculo de personas que participan en la decisión;
- participación de los tomadores de decisiones en su desempeño;
- determinación del momento de la decisión y su lugar;
- determinación de la metodología y cálculo de la solución;
- establecimiento de objetivos y su importancia relativa;
- limitar el número de alternativas;
- atracción de personas de cierta competencia;
- control del progreso de la decisión;
- suministro o restricción de información;
- enlaces a soluciones similares;
- impacto moral y material;
- ampliación de la libertad de decisión;
- Asignar responsabilidad por las decisiones.

12.4. Distribución de poderes de decisión

Son posibles dos direcciones de distribución de poderes:

Delegación de autoridad;
- centralización de la solución.

La siguiente distribución de decisiones es la más típica (para empresas occidentales).

Alta centralización:

Decisiones de inversión;
- soluciones financieras;
- nombramientos personales en la alta dirección.

Centralización limitada:

Soluciones de I + D + i.

Delegación restringida:

Decisiones de inversión dentro del presupuesto;
- decisión sobre el personal.

Alta Delegación:

Problemas de producción actuales;
- decisiones sobre la comercialización de productos.

La delegación de decisiones se ve facilitada por (correlación positiva):

El tamaño de las empresas;
- gama de productos;
- informatización de la gestión;
- dinámica del progreso científico y tecnológico;
- variabilidad del medio ambiente;
- aceptabilidad de los precios de demanda;
- cooperación entre producciones.

La delegación y centralización de la toma de decisiones puede tener diferentes consecuencias (Tabla 12.2).

Cuadro 12.2

Implicaciones de delegar y centralizar decisiones

Resultado	Los beneficios de la delegación. Desventajas de la centralización	Desventajas de la delegación. Beneficios de la centralización
Éxito firme	Resultados mejorados debido a una mayor responsabilidad de los artistas intérpretes o ejecutantes. Costos reducidos. Ausencia de un gerente	Se requieren altas calificaciones de los niveles inferiores de gestión. Costos adicionales por el control de las decisiones tomadas
Calidad de las soluciones	La alta dirección puede centrarse en decisiones estratégicas. La realidad de las decisiones tomadas. Soluciones lejos de la realidad del centro	Homogeneidad insuficiente de las decisiones tomadas. Uniformidad de una solución centralizada. El problema de las calificaciones de los niveles gerenciales inferiores. Proceso de implementación prolongado
Descarga de los niveles superiores La inutilidad de la sede. Descarga de líneas de comunicación	Carga de niveles subordinados. Incrementando el volumen de soluciones
Coordinación	Autodeterminación de los niveles gerenciales subordinados. Su propia responsabilidad. Intervención de alto nivel solo en casos excepcionales	Posibilidad de conflicto con niveles inferiores de gestión. Aumento de la necesidad de su control.
Efectos socio-psicológicos	Oportunidades adicionales para el desarrollo de niveles gerenciales inferiores. Mayores requisitos de desempeño para los gerentes subordinados. Experiencia para el éxito, satisfacción con ellos.	Reasignación a niveles subordinados de gestión (remoción de responsabilidad). Estrés debido a la responsabilidad en los niveles inferiores de la dirección. Menos poder de toma de decisiones para la administración

12.5. Riesgo de toma de decisiones

El riesgo se refiere al peligro de una decisión incorrecta. Dado que el riesgo es el peligro de pérdida, significa una desviación negativa del objetivo. Dado que el futuro nunca se conoce, todas las decisiones implican riesgos.

El riesgo puede estar en el impacto en la rentabilidad, los ingresos, los costos, la facturación y la liquidez (la capacidad de pagar siempre sus facturas).

El riesgo se puede distinguir:

General (amenaza a la empresa en su conjunto);
- especial por factor (materias primas, equipo, energía, personal, capital);
- especial en la fabricación de productos (matrimonio, métodos incorrectos, en I + D, en almacenamiento);
- especial a la hora de evaluar productos (durante las ventas, en los talleres, en las garantías, en el pago);

El riesgo se puede dividir en calculado y no calculable, asegurado y no.

Para influir en todos los tipos de riesgo, el gerente tiene un conjunto de herramientas determinado (Fig. 12.4).

Arroz. 12.4. Kit de herramientas de mitigación de riesgos

Elasticidad		- multifuncionalidad de medios de producción y personal.
Incentivar a los empleados		- la relación de sus intereses con el riesgo.
Soporte de sistemas		- protección laboral, seguridad contra incendios, seguridad contra fallas, desperdicio, confiabilidad del producto.
Sistemas de contracción		- duplicación de elementos poco fiables.
Punteros de error		- señalización de alarma antes de avería.
Apagado rápido		- cero esquemas en situación crítica.
Limitar el riesgo		- elección de forma jurídica, dispersión, transacciones de contrapartida, cláusulas de propiedad, efectivo insignificante, dispersión de almacenes, instalaciones de producción, protección por patente.
Riesgo cambiante		- a terceros (proveedores, acreedores, empleados, compradores, Estado).
Seguridad		- contrato de seguro.

Anterior

El proceso de gestión es un conjunto de cierto tipo de actividades que tienen como objetivo coordinar y ordenar el funcionamiento y desarrollo de una organización y sus elementos para lograr las metas que enfrenta. En el proceso de gestión se resuelven las siguientes tareas:

1. táctico: mantener la estabilidad, la interacción armoniosa y el rendimiento de todo el conjunto de elementos del objeto de control;
2. estratégico: asegurar el desarrollo y la mejora, trasladándose a un estado cualitativa y cuantitativamente diferente.

Por lo general, los procesos de gestión de la organización son bastante diversos y multidimensionales, caracterizados por una estructura compleja. El proceso de control en un sentido general consiste en funciones de control generales combinadas en ciclos de control (Fig. 1).

Arroz. 1. Ciclo de control

Como se puede ver, este proceso se puede caracterizar como continuo, con una repetición cíclica de fases individuales (recolección, procesamiento, análisis, almacenamiento, control de la información; toma de decisiones y organización de su implementación), desigual, inercial, con cierto retraso. en acciones de gestión. El proceso de gestión mejora y se desarrolla junto con la organización.

La esencia del proceso de gestión

En el proceso de gestión, se combinan momentos como el trabajo de gestión, la materia y los medios, y el resultado final de su implementación es un producto determinado.

El tema y producto del trabajo gerencial es; en el primer caso, es "crudo", por lo que no se utiliza en la práctica; pero para la preparación de una decisión, sirve de base, se guía por ella para la implementación de ciertas acciones.

La información transformada adquiere una existencia independiente y luego se acumula, lo que conduce a una complicación del proceso de gestión, un aumento en el dominio de las decisiones tomadas en el pasado sobre las actuales. Esto último puede resultar útil en cierta medida, ya que genera un orden organizativo que asegura la activación automática de los mecanismos de control y la ejecución de la acción correspondiente sin orden especial. Al mismo tiempo, está limitado debido a que no es capaz de subordinar y coordinar todos los elementos de la organización.

Las herramientas de gestión son todas las que contribuyen a la implementación de operaciones con información. Al mismo tiempo, existen: medios para redactar documentos, redactar y procesar documentos, agrupar y almacenar documentos, medios para realizar operaciones computacionales, comunicación operativa.

Formas de trabajo gerencial

El trabajo de gestión se realiza en tres formas clave:

• heurístico;
• administrativo,
• operador.

Definición

El trabajo heurístico es un conjunto de acciones para el análisis y estudio de ciertos problemas que enfrenta la empresa, y en base a esto, el desarrollo de una serie de opciones para su solución - económica, gerencial, técnica.

Dependiendo de la naturaleza y complejidad de estos problemas, el trabajo es realizado por especialistas o gerentes.

Definición

El trabajo administrativo es principalmente el lote de los gerentes, que está asociado con la implementación del trabajo en la coordinación actual de las actividades de los subordinados, su control, evaluación, motivación, gestión, instrucción, intercambio de información.

Definición

El trabajo del operador tiene como objetivo proporcionar la información necesaria para los procesos de producción y gestión.

Incluye trabajo de documentación (registro, reproducción, clasificación y almacenamiento de varios documentos); contabilidad (recopilación de información estadística, contable y de otro tipo sobre los procesos que tienen lugar en la organización); comunicación, cálculo y procesamiento secuencial de la información recopilada. Este trabajo está confiado a especialistas e intérpretes.

Gestión de trabajos y operaciones

El proceso de trabajo gerencial incluye acciones u operaciones elementales, es decir, partes homogéneas, lógicamente indivisibles de la actividad gerencial, con uno o un grupo de portadores de información desde el momento en que se reciben hasta que se transfieren en forma transformada a otros o para almacenamiento.

Las operaciones de gestión pueden ser: búsqueda, computacional, lógica, descriptiva, gráfica, control, comunicación, etc.

Un complejo de operaciones independientes para procesar información (recopilar, estudiar, analizar, formular conclusiones, redactarlas), que termina con un resultado determinado en forma y contenido en forma de mensaje o documento, se denomina trabajo de gestión.

El trabajo de gestión se clasifica:

• para el propósito previsto (activación, previsión, control);
• sobre un contenido específico (investigación, planificación);
• por períodos (tácticos, estratégicos, operativos);
• por etapas (establecimiento de objetivos, análisis de la situación, definición del problema, elección de su solución);
• por foco (dentro o fuera de la organización);
• por esferas (social, económica, tecnológica);
• por objeto (personal, producción);
• por formas y métodos de implementación;
• por rol organizacional (integrador y diferenciador);
• por la naturaleza de la transformación de la información (estereotipada, realizada según un algoritmo o creativa);
• según el grado de dificultad.

Esta última clasificación es la característica más importante del trabajo gerencial.

La complejidad del trabajo de gestión está determinada por una serie de circunstancias.

Primero, la escala, el número y la composición de los problemas, la relación entre ellos, los métodos utilizados, los principios organizativos.

En segundo lugar, la necesidad de tomar todas las decisiones nuevas y poco convencionales, muchas veces en condiciones de riesgo e incertidumbre, lo que requiere el más profundo conocimiento profesional, experiencia y erudición.

En tercer y último lugar, la complejidad del trabajo de gestión se caracteriza por el nivel de eficiencia, independencia, responsabilidad y el riesgo de las decisiones que deben tomarse. Un gerente, en el proceso de toma de decisiones, a menudo asume la responsabilidad no solo por el bienestar de las personas en términos materiales, sino por su salud e incluso por sus vidas.

Un procedimiento de gestión es una secuencia documentada de ejecución de los elementos del proceso de gestión, que determina la composición, el contenido de sus operaciones constitutivas y su secuencia. El procedimiento refleja el propósito del trabajo, los documentos que se están desarrollando y utilizando, su contenido, el orden de paso.

Tecnología de control de procesos

El método de realizar operaciones de gestión y sus elementos en la secuencia óptima con una división racional entre los ejecutantes, según sus calificaciones y el costo del tiempo de trabajo, se denomina tecnología de gestión.

Las principales tareas de la tecnología de gestión:

1. establecimiento del orden y la racionalidad en la secuencia de ejecución del trabajo de gestión;
2. asegurando, en la toma de decisiones, la unidad, consistencia y continuidad de las acciones de los sujetos;
3. participación de altos directivos;
4. incluso cargar sobre los artistas intérpretes o ejecutantes.

Las tecnologías de gestión se basan en la producción y los flujos de información, un cuerpo de conocimiento sobre las técnicas y métodos de actuación de los empleados cuando realizan operaciones de gestión.

La tecnología de control debe ser mínimamente compleja y lenta. Considérelos con más detalle.

La tecnología lineal se caracteriza por una secuencia estricta de determinadas fases, que se suceden y cambian de acuerdo con un plan previamente establecido. Si es imposible evaluar el estado de cosas con precisión, resaltar el problema principal y delinear el objetivo sin ambigüedades, la tecnología de gestión puede ramificarse.

La tecnología de gestión de las desviaciones que se inició en la fase anterior procede del hecho de que estas últimas en parte no requerirán corrección alguna; y su superación y, en parte, la realización de cambios en el proceso de gestión es posible gracias a las fuerzas de los propios artistas intérpretes o ejecutantes; sólo cuando sean importantes debe intervenir el líder.

La tecnología de control de situación se puede aplicar cuando el proceso de gestión se lleva a cabo en condiciones de incertidumbre.

La tecnología de gestión por resultados se caracteriza por el hecho de que ante la ausencia de certeza de la situación y un objetivo final vago, luego de cada una de las fases, dependiendo del grado de consecución de los resultados previamente planificados, se aclaran las acciones posteriores.

Así, el proceso de gestión es la actividad de los sujetos de gestión unidos en un determinado sistema, que tiene como objetivo lograr los objetivos de la organización a través de la implementación de determinadas funciones utilizando métodos de gestión.