giriiş
1. Organizasyon yapısının seçilmesi
2. Organizasyon yapılarının tasarımı
3. Organizasyon yapısı türleri
3.1 Doğrusal işlevsel ve bölünmüş yapılar
3.2 Proje ve matris yönetimi
3.3 Bürokratik sistemler
Çözüm
Kullanılmış literatür listesi
GİRİİŞ
Organizasyonlar kendi departmanlarının ve çalışanlarının faaliyetlerinin koordinasyonunu ve kontrolünü sağlayacak yapılar oluştururlar. Organizasyon yapıları karmaşıklık (yani faaliyetlerin çeşitli işlevlere bölünme derecesi), resmileştirme (yani önceden belirlenmiş kural ve prosedürlerin kullanılma derecesi), merkezileşme ve merkezi olmayanlaşma oranı (yani organizasyonel düzeydeki düzeyler) bakımından birbirinden farklılık gösterir. hangi yönetim çözümleri).
Örgütlerdeki yapısal ilişkiler birçok araştırmacı ve yöneticinin ilgi odağıdır. Hedeflere etkili bir şekilde ulaşmak için işin, departmanların ve fonksiyonel birimlerin yapısını anlamak gerekir. İşin ve insanların organizasyonu çalışanların davranışlarını büyük ölçüde etkiler. Yapısal ve davranışsal ilişkiler ise örgütsel hedeflerin oluşturulmasına yardımcı olur ve çalışanların tutum ve davranışlarını etkiler. Yapısal yaklaşım Organizasyonlarda faaliyetin temel unsurlarını ve bunlar arasındaki ilişkileri sağlamak için kullanılır. İşbölümünün, kontrol alanının, ademi merkeziyetçiliğin ve bölümlendirmenin kullanımını içerir.
Bir organizasyonun yapısı, organizasyonun departmanları ve çalışanları arasında var olan sabit ilişkilerdir. Teknolojik unsurların ve personelin yerleşik bir etkileşim ve koordinasyon modeli olarak anlaşılabilir. Herhangi bir organizasyonun diyagramı departmanların, sektörlerin ve diğer doğrusal ve fonksiyonel birimlerin kompozisyonunu gösterir. Ancak böyle bir faktörü hesaba katmıyor. insan davranışı etkileşimin sırasını ve koordinasyonunu etkiler.
1. ORGANİZASYON YAPISI SEÇİMİ
Bir organizasyonun en önemli sorunu, rasyonel bir organizasyonel yönetim yapısının (sisteminin) seçimidir. Herhangi bir yönetim sisteminin başarılı işleyişi ve gelişimi büyük ölçüde organizasyon yapısının bilimsel geçerliliğine bağlıdır. . Yönetim yapısı- bu, yönetim aygıtının bölümlerinin bileşimi, uzmanlık biçimleri ve hem dikey hem de yatay olarak bağlılık ilişkilerini belirleyen ilişkilerdir. Organizasyon yapısının ana unsurları yönetim birimi (bağlantı), yönetim düzeyi ve son olarak yönetim organları ile belirli işlevlerle donatılmış çalışanlar arasındaki bağlantıdır. İletişim, belirli hedeflere ulaşmaya odaklanan organizasyon yapısının unsurlarının etkileşimini sağlar.
Dolayısıyla organizasyon yapısı, organizasyonun bir bütün olarak işleyişini ve gelişmesini sağlayan düzenli bir dizi ikincil ve sıkı bir şekilde birbirine bağlı unsurları yansıtır. Başka bir deyişle, Organizasyonel yönetim yapısı bir ayrılık ve işbirliği biçimi olarak tanımlanabilir. Yönetim aktiviteleri amaçlanan hedeflere ulaşmayı amaçlayan ilgili işlevlerin yerine getirilmesiyle yönetimin yürütüldüğü,.
Bir yönetim yapısı geliştirirken şunları yapmak gerekir:
kuruluşun hedeflerini belirlemek (misyon ve hedeflere uygun olarak);
bu görevleri dikey yönetim hiyerarşisi boyunca işlevler, yetkiler ve sorumluluklar sistemiyle ilişkilendirmek;
merkezileşme ve ademi merkeziyet arasında rasyonel bir denge sağlamak için ortak sorunları çözen departmanların faaliyetlerinin koordinasyonunu sağlayacak yönetim yatay boyunca bağlantıları örgütsel olarak formüle etmek;
bilgi akışlarının ve kanallarının içeriğini kuruluşun ilgili departmanlarının bilgi destek modellerine uyarlamak;
Bilgi akışlarının içeriğini ve bunların hareket kanallarını karar vermeyle ilgili ihtiyaçlara uyarlayın.
Yönetim hiyerarşisinde merkezileşme ile merkezileşme arasındaki rasyonel ilişki sorununun çözümüne özel dikkat gösterilmesi gerekmektedir. Çözümün özü şu şekildedir:
operasyonel sorunların çözümünde merkezileşme ile genel politika konularında merkezileşme yapılmalıdır. Stratejik kararlar en üst düzeyde alınır ve diğer tüm kararları alma yetkisi ve bunların kalitesine ilişkin sorumluluk, yönetim hiyerarşisinin daha alt düzeylerine devredilir;
alt sistemin planlı gelişimini belirleyen kararlar, onun etkin işleyişinden sorumlu olan organ tarafından alınır;
2. ORGANİZASYON YAPILARININ TASARIMI
Herhangi bir organizasyonun yapısı, yukarıda tartışılan zorunlu genel ilkeler tarafından belirlenen gerekliliklere azami saygı gösterilerek geliştirilmelidir, ancak sadece bunlarla sınırlı değildir. Bir organizasyonun yapısını geliştirirken (bu durumda üretim), aşağıdakilerin dikkate alınması önerilir:
sanayi bağlılığı, bu sanayi ve yan sanayinin özellikleri;
işlenmiş ürünlerin karmaşıklığı, çünkü gerekli birimlerin sayısını ve bunların bağlantılarını büyük ölçüde belirler:
üretim hacmi (çoğunlukla dernekler (işletmeler) büyük boyutlar daha geniş bir bölüm ağına sahip olmak);
üretim sürecinin doğası ve özellikleri, mekanizasyon ve otomasyon düzeyi;
bu işletmenin, özellikle lojistik, kredi sağlanması, tasarım geliştirme vb. alanlardaki diğer kişilerle olan ilişkisinin özellikleri;
üretimin yoğunlaştığı alan ve yer, dış çevrenin durumu;
İşletmelerin faaliyet gösterdiği organizasyonel formlardaki değişiklikler, örneğin bir işletmenin belirli bir birliğin parçası olması (endişe, holding vb.), fonksiyonların yeniden yönlendirilmesi (planlama, işbirliği, kontrol vb.).
Üretimin bölgesel konumunun özelliklerine, dış ilişkilerinin hacmine ve niteliğine ek olarak, herhangi bir örgütsel yapının sonuçta bir tür insan birliği olduğu unutulmamalıdır. Bu nedenle personelin eğitim düzeyine ve niteliklerine, yetenek ve kabiliyetlerine çok dikkat edilmelidir. Bazen, tam da personelin kusurlu olması nedeniyle, organizasyon yapısının ilerici yeniliklere karşı hareketsiz ve tutucu olduğu ortaya çıkıyor. Genellikle insanlar (birkaç istisna dışında) mevcut yapılara alışırlar ve ikincisinde, şu ya da bu şekilde kişisel planlarını ve ilişkilerini etkileyen değişiklikleri onaylamazlar. Bu nedenle, onların zamanında ilgilerini çekmek ve onları organizasyonel yönetim yapılarındaki değişikliklere ilişkin olumlu bir algıya hazırlamak önemlidir.
Yönetim organları, üretimin ilerlemesinin yanı sıra ekibin sosyal, toplumsal ve kültürel ihtiyaçlarını sağlama süreçlerini organize etmek, düzenlemek ve koordine etmekle görevlendirilir. Bahsedilen tüm süreçler birbiriyle yakından bağlantılıdır ve birbirlerinden bağımsız olarak gerçekleşemezler.
Hedeflerin ayrıntılı analizinde ve tanımlanmasında, organizasyonel birimlerin belirlenmesinde ve bunların koordinasyon biçimlerinin oluşturulmasında dikkatle tasarlanmış yapılara ihtiyaç olduğu açıktır. Bu, kullanılarak büyük ölçüde yardımcı olabilir. sistematik yaklaşım, bu durumda:
bu kuruluşun toplumun gelişimindeki sosyo-ekonomik rolünü belirlemek veya açıklığa kavuşturmak, ana hedeflere ulaşmanın eksik kalacağı herhangi bir önemli yönetim görevini gözden kaçırmamak;
bu görevlerle ilgili olarak yönetim dikeyi boyunca tüm işlevler, haklar ve sorumluluklar sistemini belirlemek ve birbirine bağlamak;
Yönetim yatayı boyunca tüm bağlantı ve ilişkileri, yani ortak mevcut görevlerin uygulanmasında yer alan farklı birimlerin faaliyetlerinin koordinasyonunu araştırmak ve kurumsallaştırmak;
Belirli koşullar için optimum merkezileştirme ve merkezi olmayanlaştırma oranını sağlayın.
Organizasyonel yönetim yapılarının geliştirilmesi çeşitli yöntemler kullanılarak gerçekleştirilebilir. Bu yöntemler şunları içerir: analoji, yönetim amaç ve hedeflerinin yapılandırılması, uzman-analitik modelleme ve son olarak yönetim sistemlerinde dolaşan bilgi akışlarının analizinden elde edilen materyallere dayalı. Ancak çoğunlukla herhangi bir yöntemi kullanarak organizasyon yapısında esneklik sağlamak mümkün değildir. Bu amaçla çeşitli yöntemlerin aynı anda kullanılması, kendi kendine adaptasyona en uygun yapıların oluşturulmasını mümkün kılar.
Yakın geçmişte yaygın olarak kullanılan benzetme yöntemi, rasyonel organizasyon yapısına sahip işletmelerin deneyimlerinin, bir sektördeki işletme gruplarına yayılması esasına dayanmaktadır. benzer özellikler. İşletmeler esas olarak ürünlerin bileşimi ve hacmine, üretim türüne ve üretim yapısının özelliklerine, tedarik ve satış koşullarına ve çalışan sayısına göre gruplandırılmaktadır. Her grupta yönetim organizasyonu ve nihai performans sonuçları açısından en iyi olan işletme seçilir ve organizasyonel yönetim yapısının istenilen parametrelerinin belirlenmesinde standart olarak kabul edilir. Bu, organizasyon yapıları oluştururken zamandan ve paradan tasarruf etmeyi mümkün kılar.
Her durumda, organizasyonel yönetim yapıları aşamalara bağlanmalıdır. yaşam döngüsü kuruluşlar. Açık başlangıç aşamalarıÇoğunlukla girişimcinin kendisi tarafından yönetilir, büyüme aşamaları Yöneticiler arasında işlevsel bir işbölümü vardır. olgunluk aşamaları ademi merkeziyetçiliğe yönelik hakim eğilim düşüş aşamaları yönetim yapısının ihtiyaçlar ve üretimdeki değişim eğilimleri doğrultusunda iyileştirilmesine yönelik önlemler geliştirilmektedir. sonlandırma aşamaları faaliyetler, kuruluşun yönetim yapısı ya tamamen yıkılır (işletmenin tasfiyesi durumunda) ya da yeniden düzenlenir.
Halihazırda oluşturulmuş yönetim yapılarının işleyişinin etkinliği, öncelikle yönetim fonksiyonlarının zamanında ve eksiksiz uygulanmasına bağlıdır. Aynı zamanda bunları yapmak yalnızca aynı işin döngüsel olarak tekrarlanması anlamına da gelmez. Fonksiyon dinamik bir kategoridir ve sürekli gelişim halindedir. Bu nedenle, içsel fonksiyonlarının yerine getirildiği organizasyonel yönetim yapılarının da dinamik olması gerekir. Tasarlanan yapı bir bütün olarak işletmenin seçtiği stratejiye uygun olmalıdır. Stratejideki bir değişiklikle, kendisine "hizmet veren" kuruluş, çözümü yeni yapılar gerektirecek yeni zorluklarla karşı karşıya kalır.
Günümüzde organizasyon yapısının uzun vadeli planlanması ve yönetimde merkezileşme ile yerinden yönetim arasındaki değişen ilişkilerin tasarlanması yaygındır. Bu faaliyetin bir parçası olarak, diyagramlar ve görev tanımları aracılığıyla detaylandırılan ve açıklanan kısa ve uzun vadeli organizasyon planları geliştirilir. Ayrıca yönetim yapısının değişen fonksiyonlara uygun hale getirilmesi amacıyla organizasyon planlarının periyodik olarak gözden geçirilmesi sağlanmakta, yapının işleyişine ilişkin bilgiler takip edilmekte ve yönetim yapısının düzenli olarak iyileştirilmesini kolaylaştıracak bir organizasyon mekanizması geliştirilmektedir.
Tasarım materyallerine dayanarak organizasyon yapısının, organizasyonun amaç ve hedeflerine uygunluğu sağlanmalıdır ve bu aşağıdakileri gerektirir:
belirli bir sistemin (bakanlık, dernek, işletme vb.) yönetilmesi sürecinde uygulanması gereken işlevlerin bileşimini, içeriğini ve kapsamını oluşturmak;
Güç birliğini sağlayan tabiiyet (tabiiyet) ilişkilerinin yönetim fonksiyonlarına dayalı olarak geliştirilmesi. Her çalışan yalnızca bir yöneticiden talimat almalıdır;
her bir yapısal birim için, genel yapıdaki yerinin açık bir göstergesi olan ve karşı karşıya olduğu görevleri çözmenin tanımlayıcı araçlarını ve yöntemlerini gösteren hükümlerin hazırlanması;
rasyonel bilgi akış şemaları ve belge akışı sağlayan birleşik bir bilgi modelinin oluşturulması (yönetim aygıtının tüm bölümlerinin bilgi doygunluğuna temel teşkil eden);
yapısal bölüm başkanları ve yönetim aygıtının diğer çalışanları için iş tanımlarının hazırlanması, faaliyetlerin niteliğinin ve her birinin resmi konumunun kaydedilmesi;
yönetim personelinin sayısının hesaplanması ve niteliklerinin belirlenmesi, bunların yapısal birimler, yönetim fonksiyonları ve işler arasında dağıtılması.
Bu çalışmanın etkili bir şekilde uygulanmasının ön koşulu, rasyonel bir organizasyon yapısı için kriterlerin yanı sıra, alternatif çözümler bu durumda ortaya çıkan spesifik tasarım sorunları: ünite sayısının belirlenmesi, güç dağılımı vb.
3. ORGANİZASYONEL YÖNETİM YAPILARININ TÜRLERİ
Karmaşık, çok işlevli ve son derece esnek olmak üzere, kuruluşların belirli çalışma koşullarına uyarlanmış birçok yönetim yapısı türü ve bunların modifikasyonları vardır. Yönetimin doğduğu 20. yüzyılın başlarındaki yapılarla çok az benzerlik taşırlar, ancak “atalarının” “atadan kalma” özelliklerini oldukça açık bir şekilde gösterirler: hepsi o dönemin doğrusal-işlevsel yapılarından doğmuştur. Prensip olarak modern organizasyon yapıları, doğrusal-fonksiyonel yönetimin temel fikirlerine ve kurallarına sadık kaldıkları sürece başarılı bir şekilde işlerler.
3.1 DOĞRUSAL FONKSİYONEL VE BÖLÜMSEL YAPILAR
Belirli bir görev, rol, yetki ve sorumluluk sıralamasını temsil eden organizasyon yapısı, işletmenin faaliyetlerini yürütmesi ve belirlenen hedeflere ulaşması için gerekli koşulları yaratır. İşletmenin stratejisinin özelliklerinin, iç karmaşıklığının ve dış ortamdaki değişikliklerin etkisi altında gelişir ve değişir. Yapıların yelpazesi geniştir ve istikrarlı monolitik oluşumlardan modern organizasyonların dinamik, çok yönlü yapılarına kadar uzanır.
Organizasyon yapılarının çeşitliliği, faaliyet alanındaki farklılıklar, üretilen ürünlerin niteliği ve karmaşıklığı, işletmelerin büyüklüğü, farklılaşma derecesi ve bölgesel konumu ile ilişkilidir. Bu nedenle, küçük bir ticari organizasyonun veya tamir atölyesinin yapısının, çok çeşitli makine ve ekipman üreten büyük bir makine imalat işletmesinin yapısıyla hiçbir ortak yanı olamaz. Buna karşılık, ulusötesi bir şirketin ve bir finansal-endüstriyel grubun organizasyon yapısı karşılaştırılamaz. Küçük işletmelerin organizasyon yapısıyla ilgili herhangi bir karmaşık sorunu yoktur. Eğer böyle bir işletmede fonksiyonlar doğru bir şekilde yerine getiriliyorsa (aşırı hizmet olmadan ve hiyerarşik yapıları gerektirmeden), uygulanması o kadar sınırlı sayıda işçi gerektirir ki, yapının sorunları, daha sonraki problemlerden önce arka planda kalır. yöneticilerin kişisel özellikleri (bilgileri, deneyimleri, çalışma tarzları, organizasyon yetenekleri, resmi görevin sorumlu bir şekilde yerine getirilmesi).
Ancak organizasyon yapısındaki sorunlar sadece büyük işletmelerde ortaya çıkmıyor. Orta ölçekli işletmelerde dikey ve yatay iletişimin organizasyonu ve proje yönetimi de gereklidir. Bu, kuruluşun üst yönetimi ile doğrudan iş yapan personel arasında bir ara yönetim ekibinin bulunduğu ve genel olarak belirli bir iş bölümünün uygulanmasının mümkün olduğu tüm durumlarla doğrudan ilgilidir. Her koşulda sorun, dış ve iç çevrenin gerçek gereksinimlerine, tüketici talebini karşılama görevlerine, teknolojik ve sosyal Gelişim, uygun maliyetli sonuçlar elde etmek. Aşağıda bugüne kadar geliştirilen ana organizasyon yapısı türlerini ele alıyoruz:
Doğrusal fonksiyonel yapılar.Fonksiyonel yapılanma Faaliyetleri organize etmenin en yaygın şeklidir ve hemen hemen tüm işletmelerde organizasyon yapısının bir veya diğer seviyesinde meydana gelir. Bu, bir organizasyonu parçalara ayırma sürecidir. bireysel unsurlar Her birinin açıkça tanımlanmış, spesifik görev ve sorumlulukları vardır. Yaratılış fonksiyonel yapı(Şekil 1), personeli gerçekleştirdikleri geniş görevlere (üretim, pazarlama, finans vb.) göre gruplandırmaya gelir. Spesifik özellikler ve belirli bir birimin faaliyetlerinin özellikleri, tüm organizasyonun en önemli faaliyet alanlarına karşılık gelir. Fonksiyonel yapının kısmen kullanıldığı durumlarda fonksiyonlardan biri (örneğin finansman) ya daha üst düzeyde bir yönetim seviyesinde ya da ürün, müşteri ya da bölge bazında yapılandırılmış bölümlerle aynı seviyede yürütülür.
Bir işletmenin satış, üretim ve finansal fonksiyonlarının önemi yaygın olarak kabul edilmekte ve çoğu zaman organizasyonun yapısının temeli olarak alınmaktadır. Bu fonksiyonların koordinasyonu, üzerinde sadece işletmenin başkanının bulunduğu bir seviyede belirlenir. Bu hüküm, işletme içindeki faaliyetlerin hangi esasa göre gruplandırıldığına ve belirli bir birimin fonksiyonlarının ne kadar önemli olduğuna bakılmaksızın geçerlidir. Komuta zinciri başkandan (icra kurulu başkanı) gelir ve yapıya yukarıdan aşağıya kadar nüfuz eder. Belirli bir işletmeye özel satış organizasyonu, mali konular, veri işleme ve diğer fonksiyonların yönetimi başkan yardımcıları tarafından yürütülür. Yöneticiler öndekilere rapor verir. Ve böylece hiyerarşik merdivenin aşağısında görevler, süreçlere uygun olarak daha ileri işlevsel bölünmeye tabidir.
Işlevsel organizasyon mal veya hizmet üretim ölçeğindeki artışa bağlı olarak ölçek ekonomilerinin yanı sıra iş kalitesini ve çalışanların yaratıcı potansiyelini teşvik etmeyi amaçlamaktadır. Ancak farklı işlevler arasındaki etkileşimi sürdürmek karmaşık bir iştir. Çeşitli işlevlerin uygulanması şunları içerir: farklı terimler, hedefler ve ilkeler, faaliyetlerin koordine edilmesini ve planlanmasını zorlaştırır. Buna ek olarak, işlevsel yönelim, standartlaştırılmış görevlerin tercih edilmesi, dar sınırlı perspektiflerin teşvik edilmesi ve performansa ilişkin raporlama ile ilişkilidir.
Fonksiyonel yapı, geniş ürün yelpazesine sahip, hızla değişen tüketici ve teknolojik ihtiyaçların olduğu bir ortamda faaliyet gösteren kuruluşlara veya farklı düzenlemelere sahip ülkelerdeki birçok pazarda eş zamanlı olarak uluslararası faaliyet gösteren kuruluşlara uygun değildir. Bu formun mantığı merkezi olarak koordine edilen uzmanlaşmadır. Her bir kaynak unsurunun nihai sonuca ve kuruluşun genel karlılığına katkısını izlemek zordur. Aslında modern trend Parçalanma (yani parça üretmek yerine satın alma vb.), birçok firmanın, kullanılan maliyet ve kaynaklar arasındaki gerekli koordinasyonun performansı etkilediği anlayışını yansıtmaktadır. İşlevsel bir organizasyon, yanlış modifikasyon nedeniyle başarısız olabilir çünkü organizasyonun mantığı, ürün çeşitlendirmesine kolayca uyum sağlamayan merkezi kontroldür.
İÇİNDE saf formu fonksiyonel yapı pratikte kullanılmamaktadır. Organik kombinasyon halinde kullanılır. doğrusal yapı(Şekil 2), dikey bir yönetim hiyerarşisi temelinde inşa edilmiş ve alt yönetim seviyesinin üst seviyeye sıkı bir şekilde tabi kılınmasına dayanmaktadır. Bu yapıyla, son derece uzmanlaşmış işlevlerin performansı, ürünlerin tasarımı, üretimi ve tüketicilere teslimine yönelik görevlerin doğrudan uygulanmasına yönelik bir tabiiyet ve sorumluluk sistemi ile iç içe geçmiştir (Şekil 3).
Yönetimin merkezden uzaklaştırılması doğrusal fonksiyonel yapı hak ve sorumlulukların teknik gelişmeleri, hammadde alımını, üretimi, satışı vb. yöneten farklı organlar arasında bölünmüş olmasına yol açmaktadır. Bu süreç, çok sayıda homojen ürünün tutarlı bir şekilde üretildiği işletmeler için en tipik olanıdır ve üretim ölçeği ekonomileri önemlidir. Yapının ademi merkeziyetçiliğinin koşullarından biri, pazarın tek bir bütün olduğu ve yüksek derecede tüketim yoğunlaşması ile karakterize edildiği bir durum olabilir.
Aynı zamanda, üretim çeşitliliğinin gelişmesi, iç ve dış ilişkilerin keskin bir şekilde karmaşıklaşması, teknik yeniliklerin getirilmesindeki dinamizm ve ürün pazarları için şiddetli mücadele, ciddi zorluklara yol açmakta ve çoğu durumda kullanımı tamamen dışlamaktadır. fonksiyonel yönetim biçimleri. Şirketlerin boyutlarının büyümesi, ürün yelpazesinin ve satış pazarlarının genişlemesiyle birlikte, bireysel fonksiyonlara ilişkin hak ve sorumlulukların ayrılığı nedeniyle fonksiyonel yönetim yapıları, değişikliklere cevap verme yeteneğini kaybetmektedir. Yönetim sürecinde önceliklerin seçiminde çatışmalar ortaya çıkmakta, karar alma gecikmekte, iletişim hatları uzamakta ve kontrol fonksiyonlarının uygulanması zorlaşmaktadır.
Organizasyonun doğrusal-fonksiyonel prensibe göre yapısı (yönetim türlerine göre gruplandırılarak) Şekil 2'de gösterilmektedir. 9.4. Bu tür, ürün veya bölge bazında oluşturulan yapıları içerir. Bu tür yapılar daha çok çeşitli pazarlar için geniş bir ürün yelpazesi üreten büyük, çeşitlendirilmiş şirketler tarafından kullanılmaktadır. Onlar için en tipik olanı ürün yönetim yapısı Bağımsız ekonomik faaliyetlere sahip ürün türleri konusunda uzmanlaşmış departmanların kuruluşun merkezi genel merkezine bağlı olduğu.
Şu tarihte: bölünmüş yapışubeler aynı zamanda satış pazarlarında da uzmanlaşabilmektedir.
Kesinlikle kullanımdan ayrılma fonksiyonel diyagramlarŞirketlerin, faaliyetlerin bölümlere göre organize edildiği bölümlü bir yapı lehine yönetimi, üretimin çeşitlendirilmesinin gelişmesiyle oldukça açık bir şekilde görülmektedir. Ancak uygulamada adem-i merkeziyet konusunda belli bir kısıtlama gösterilmekte ve bunun kabul edilebilir sınırları belirlenmektedir. Bunun nedeni, departmanların ve işletmelerin üretim faaliyet alanlarını seçme ve sorumluluk alma konusundaki aşırı özgürlüğünün olumsuz yönlerinin açıkça görünür hale gelmesidir. yönetim kararları. Çoğu durumda kurumsal yönetim, departmanların üretim ve ekonomik faaliyetlerini kontrol etme yeteneğini kaybeder ve karmaşık bilgi sorunları ortaya çıkar. Bu nedenle birçok kurumun üst düzey yöneticileri, yeterli bağımsızlığa kavuşmuş departmanları ortadan kaldırmadan, organizasyon yapılarında önemli değişiklikler yaparak onları daha büyük ölçüde kendi otoritesine tabi kılmaktadır.
Bölümsel yapı, belirli bir pazara hizmet veren ve merkezi olarak yönetilen organizasyonel birimlerin birleşimi olarak düşünülebilir. Mantığı, departman özerkliğinin merkezi olarak kontrol edilen kaynak tahsisi ve sonuçların değerlendirilmesi süreciyle birleşiminde yatmaktadır. Bölünmüş firmalar ilgili sektörlere kolayca genişleyebilse de aşırı genişleme tehlikesi vardır. Bu nedenle yeni pazarlarda faaliyetlerini genişleten benzer pek çok firma, sonuçlarını doğru değerlendirememekte ve yatırım kararı alamamaktadır. Bölümlenmiş firmalar aynı zamanda organizasyonun işleyişinin seçilen mantığını ihlal eden değişiklikler tehlikesine de maruz kalmaktadır.
Ürün tipi yapısal yapıya geçen işletmelerin başlangıçta işlevsel olarak organize oldukları bilinmektedir. Organizasyonlar genişledikçe üretim, satış ve diğer departmanların yöneticileri ile teknik uzmanlar artan faaliyet ölçeğinde sorunlarla karşı karşıya kaldı. Yöneticinin işlevleri giderek daha karmaşık hale geldi ve kontrol alanı, astların sayısını artırma yeteneğini sınırladı. Ürün bazlı yapısal yeniden yapılanma bu durumdan çıkış yolu olarak görülmeye başlandı. Bu yaklaşım daha yüksek yetkilere yetki verilmesine olanak sağlar. yönetim seviyesi Belirli bir ürünün veya ürün yelpazesinin imalatıyla ilgili üretim, dağıtım, destek ve mühendislik faaliyetlerini yönlendirmeye yönelik geniş yetki ( pirinç. 4 ).
Bir ürün veya ürün yelpazesi, yapısal bölünmenin önemli bir işaretidir, çünkü bu durumda kullanım için koşullar yaratılmıştır. özel araçlarüretim, koordinasyon kolaylaştırılır ve personelin bireysel yeteneklerinin ve özel bilgilerinin mümkün olan en geniş şekilde kullanılmasına izin verilir. Ürüne göre yapılanmaİşletmenin koordinasyonu önemliyse nesnel olarak haklı hale gelir Farklı türde herhangi bir ürünün üretimi ile ilgili faaliyetler. Bu yapılanma sayesinde eylemlerde daha fazla tutarlılık sağlanmakta ve müşteri hizmetleri iyileştirilmektedir. Satış faaliyetlerinin temel temeli ise teknik Destek standlar endüstriyel üretim O zaman bu iki fonksiyonun üretim faaliyetleriyle işbirliği yapması kilit önem kazanmaktadır.
Ürüne göre yapılandırırken kar elde etme sorumluluğu öncelikle bölüm başkanlarına aittir. Yöneticilerin üretim, satış, mühendislik ve destek faaliyetleri üzerinde kontrole sahip olduğu ve aynı zamanda ilgili maliyetleri de kontrol edebildiği durumlarda, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşma olasılığı önemli ölçüde artar. Bölüm yöneticileri, kâr elde etme sorumluluğunu benzer şekilde organize olmuş diğer gruplarla paylaşır; bu da üst düzey yönetime, her bireyin işletmenin genel kârına katkısını değerlendirme fırsatı verir.
Bölgesel bazda bölünme, geniş bir bölgeye dağılmış işletmeleri yapılandırmanın oldukça yaygın bir yöntemidir. İşletmenin belirli bir bölgedeki her türlü faaliyeti gruplandırılmıştır ve üst yöneticisine tabidir (Şekil 5). Bölgesel yapılanmaözellikle büyük, çeşitlendirilmiş firmalar için caziptir. Farklı coğrafi bölgelerde benzer ticari işlemler gerçekleştirildiğinde bu forma başvuruyorlar. Bölgesel yapılanma, amacının yalnızca yerel birimlerin karar alma sürecine katılımını teşvik etmek değil, aynı zamanda işletmenin ticari faaliyetlerini yerelleştirerek elde edilen paradan tasarruf etmek olduğu durumlarda uygundur. Seçimi daha düşük maliyetlerle ilişkilidir. İşletmelerin konumlandırılacağı alan seçimi, nakliye maliyetlerini düşürme isteğine göre yapılabilir. Doğru konum Depo alanı, siparişlerin alınmasını etkileyebilecek önemli bir faktör olan teslimatta harcanan süreyi azaltacaktır. Bölge ofisleri, yönetici adaylarının deneyim kazanabileceği en iyi yer olarak görülüyor. Üstelik organizasyon yapısının bu seviyesinde, şirket için minimum riskle onlar için en faydalı olacaktır.
Yerel faktörler açısından bakıldığında, bölgesel bir organizasyon yapısının kullanılması bazı ek avantajlar sağlar. Bu, yerel nüfus için yeni işlerin yaratılmasına neden olur ve ulaşım maliyetlerinin, kiranın ve işçilik maliyetlerinin azalması gibi ekonomik faydalardan bahsetmeye bile gerek yok. Satış faaliyetlerinin bölgesel organizasyonunun avantajları esas olarak maliyet tasarrufu ve yüksek operasyonel verimlilikte yatmaktadır. Satış personeli ürünleri satmaya daha fazla zaman ayırabilir ve seyahat masraflarını azaltabilir. Ayrıca müşterilere daha yakın olmak ona onların ihtiyaçlarını, pazar tercihlerini inceleme ve hangi pazar stratejisinin en büyük başarı şansına sahip olacağını anlama fırsatı veriyor. Büyük çeşitlendirilmiş şirketlerde, hem ürün hem de bölgesel inşaat ilkelerini birleştiren karma tipte bölümsel yapılar ortaya çıkmaktadır (Şekil 6). ).
Geçiş ekonomisindeki işletmelerin örgütsel yeniden yapılandırılmasında göze çarpan eğilimlerden biri, yönetim yapılarının bireysel bölümlerinin bağımsızlığının ve bu temelde yan kuruluşların oluşturulmasının önemli ölçüde artmasıdır. Büyük işletmelerin etrafında, değişen talebe hızla uyum sağlayabilen küçük mobil firmalardan oluşan bir ağ oluşuyor. Bu sayede ürün üreten işletmeler tüketici sektörüne yakınlaştırılmakta ve ürünlerin satış süreci hızlandırılmaktadır. Birçok büyük işletmenin üretim ve organizasyon yapısından, tam üretim döngüsüne sahip bölümler ayırt edilir. Bir yandan belirli tüketicilere odaklanan bağımsız ekonomik varlıklar yaratılırken, diğer yandan üretim ve teknolojik kompleksin bütünlüğü, faaliyetlerinin genel odağı ve profili korunur.
Aynı derecede önemli bir eğilim, temel işletmenin mülkünü kira ilişkileri temelinde kullanan bağımsız ticari kuruluşların oluşmasıdır. Kira sözleşmelerinin periyodik olarak ayarlanmasıyla, yeni oluşturulan kuruluşların faaliyetlerinin belirli bir koordinasyonu sağlanır. Temel işletmenin mülkiyet haklarının muhafaza edilmesi, işletmenin sürdürülmesini ve geliştirilmesini mümkün kılar üretim sistemi genel olarak. Aşağıda karşılaştırmalı değerlendirme Belirli koşulların özelliklerini dikkate alarak bir veya başka bir formu kullanma olanaklarını belirlemeye olanak tanıyan doğrusal-fonksiyonel ve bölümsel organizasyon yapılarının avantajları ve dezavantajları organizasyon yapısı ( masa 1 ).
tablo 1 Organizasyonel yönetim yapılarının karşılaştırmalı özellikleri
| Doğrusal fonksiyonel | Tümen |
| Uzmanlık gerektiren görevlerin planlar ve bütçeler aracılığıyla tamamlandığından ve kontrol edildiğinden emin olun | Sonuçların ve yatırımların merkezi olarak değerlendirilmesi ile merkezi olmayan departman operasyonları |
| İstikrarlı bir ortamda en etkilisi | Değişen bir ortamda en etkilisi |
| Standartlaştırılmış mal ve hizmetlerin verimli üretimini teşvik eder | Ürün veya bölgeye göre birbirine bağlı çeşitlendirme koşullarına uygun |
| Yönetim maliyetlerinde tasarruf sağlayın | Hızlı karar almaya odaklandı |
| İşlevlerin ve yetkinliğin uzmanlaşmasını sağlar | Disiplinlerarası bir yaklaşım için organizasyonel koşullar yaratın |
| Fiyat rekabetine odaklandık | Fiyat dışı rekabet altında başarılı bir şekilde faaliyet göstermek |
| Mevcut teknolojileri ve yerleşik pazarları kullanmak üzere tasarlandı | Yeni pazarlar ve yeni teknolojiler geliştirmeye odaklandık |
| Merkezi planlamanın yeteneklerinin ötesinde üretim uzmanlığı | Departmanların koordinasyonunu güçlendirmek ve faaliyetlerinin verimliliğini artırmak için organizasyonun üst düzeyinden müdahale |
| Tek bir fonksiyonel hizmetin yetkinliği dahilinde sorunların hızlı çözümü | Karmaşık işlevler arası sorunları hızla çözün |
| Genellikle uzmanlaşmış birimlerin tam kapasitesini aşan dikey entegrasyon | Şirket içinde çeşitlendirme veya harici organizasyon birimlerinin satın alınması |
3.2 PROJE VE MATRİS YÖNETİMİ
Proje Yönetimi - Bu, bir kuruluştaki maliyetler, zamanlama ve işin kalitesi konusunda katı kısıtlamalar koşullarında sürekli yönetim gerektiren önemli faaliyetlerin yönetimidir. Aynı zamanda, dikey ve etkileşimin düzenlenmesiyle ilişkili kişiler arası, gruplar arası ve örgütler arası çatışmaları çözmek için mekanizmalar sağlamak gereklidir. yatay sistemler yönetmek. Bir kuruluşta, bir yandan çok çeşitli özel teknik, ekonomik, sosyal ve diğer sorunların çözümünü kapsayan, diğer yandan da karmaşık nitelikte bir projenin geliştirilmesi ve uygulanmasına ihtiyaç varsa, çeşitli fonksiyonel ve doğrusal departmanların faaliyetleri, daha sonra bu görevi yerine getirmek için en uygun, etkili organizasyonel form bulunmalıdır. İşi organize etmek için üç seçenek düşünülebilir.
İlk seçenek- Mevcut organizasyon yapısının yeni karmaşık görevle baş edemeyeceği için bir görev gücü, koordinasyon birimi veya özel bir komite oluşturun. Ancak deneyimler, tek bir yeni organın, tüm işlevsel ve doğrusal yapılarla etkileşimi olmadığında, organizasyon çapında kararlar alma sorununu çözemeyeceğini göstermektedir. Güç dağılımının ve bireysel sorumluluğun bulunmadığı bu tür yönetim yapısı, karmaşık problemler üzerinde karar almaya uygun değildir.
İkinci seçenek- Kararlar için yetki ve sorumluluk vermek çeşitli parçalar Fonksiyonel departmanlardan birinin başkanının karmaşık görevi, kendisinden diğer sorumlulukları kaldırmadan. Hakkında sözde baş departmanın tahsisi hakkında. Ancak burada bir sorun ortaya çıkıyor: Çatışmaları çözmek ve iş koordinasyonunu sağlamak için üst yönetimin proje yönetimine sürekli katılımı gerekiyor. Sürekli müdahale gerektiren ve aynı zamanda sorumluluğun yayılmasına yol açan bu yaklaşım yıkıcı olabiliyor.
Üçüncü seçenek-projenin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla ilgili sorunları çözmesi için ona tam yetki veren bir proje yöneticisi atayın. Ana fikir, projedeki tüm işlerin planlanması, operasyonel yönetimi ve finansmanının yetki ve sorumluluğunun tek bir kişiye, yani proje yöneticisine devredilmesidir. Görevi, bir görevin (projenin) belirli bir zaman çerçevesinde, belirtilen teknik gereksinimler ve maliyetlerle tamamlanmasını sağlamaktır. Bu organizasyon mekanizması havacılık, elektronik, havacılık endüstrilerinde, bilgisayar ekipmanlarının üretiminde vb. giderek daha fazla kullanılmaktadır.
Proje yapıları. Altında proje yapısı belirli bir karmaşık görevi (proje geliştirme ve uygulama) çözmek için oluşturulan geçici bir organizasyon olarak anlaşılmaktadır.Farklı mesleklerden kalifiye işçiler, uzmanlar, araştırmacılar belirli bir projeyi belirli bir kalite düzeyinde ve belirlenen standart dahilinde uygulamak için bir ekip halinde bir araya getirilir. bu amaç için ayrılan maddi, mali ve işgücü kaynaklarının çerçevesi. Projeyi tamamladıktan ve ilgili tüm görevleri çözdükten sonra ekipte yer alan çalışanlar, kalıcı olarak çalışmak üzere departmanlarına döner veya başka bir projede çalışmaya geçer. Tüm ekip üyeleri ve bu amaç için ayrılan tüm kaynaklar tamamen proje yöneticisine bağlıdır.
Proje yapıları, faaliyet ölçeğine, bilimsel, teknik ve üretim sorunlarının kapsamına, kuruluşun doğrusal ve işlevsel birimleriyle bağlantıların niteliğine ve dış çevre ile etkileşime ilişkin görev tanımına göre farklılık gösterir. Bu tür organizasyonların en yaygın türlerinden biri matris yapısı(Şekil 7), proje ekibinin üyelerinin yalnızca proje yöneticisine değil aynı zamanda sürekli çalıştıkları fonksiyonel departmanların başkanlarına da rapor verdiği. Organizasyon eş zamanlı olarak iki boyutta gelişir. Bunlar, örneğin, bölgesel bir yapıyla veya belirli bir tüketici türüne veya ürün türüne yönelik yönelimle gerçekleştirilen işlevlerin birleşimine dayanan kuruluşlardır. Bu organizasyon biçiminde, proje yöneticisinin yetkisi neredeyse her şeyi kapsayan hat yetkisinden neredeyse tamamen personel yetkisine kadar değişebilir.
Matris organizasyonda proje yöneticileri, belirli bir projeyle ilgili tüm faaliyetlerin koordinasyonundan ve kaynakların kullanılmasından sorumludur. Bu amaçla bu projeye yönelik tüm maddi ve mali kaynaklar onların kullanımına aktarılmıştır. Proje yöneticileri aynı zamanda niceliksel, niteliksel ve zamana bağlı tüm göstergeler açısından projenin planlanması ve ilerlemesinden de sorumludur. Fonksiyonel departmanların başkanlarına gelince, sorumluluklarının bir kısmını proje yöneticisine devrederler ve şu veya bu işin nerede ve nasıl yapılması gerektiğine karar verirler. Ürünlerin fonksiyonel testleri şirketin tüm bölümlerinde gerçekleştirilmektedir.
Matris yapısı, üretimin nadir veya pahalı kaynak türlerini kullanma ihtiyacını içerdiği durumlarda hayati önem taşıyan kaynakların kolektif harcamasını teşvik eder. Aynı zamanda, işlevsel yapılarda özünde bulunmayan belirli bir esneklik elde edilir, çünkü bunlarda tüm çalışanlar kalıcı olarak belirli işlevsel birimlere atanır. Bir matris organizasyonda, çalışanlar belirli bir proje üzerinde çalışmak üzere çeşitli fonksiyonel departmanlardan işe alındığından, iş gücü kaynakları her projenin ihtiyaçlarına bağlı olarak esnek bir şekilde yeniden tahsis edilebilir. Matris organizasyonu, esnekliğin yanı sıra işin etkili koordinasyonu için büyük fırsatlar sunar.
Proje yönetiminin devreye girmesi, doğrusal-fonksiyonel bir yapının birçok projenin uygulanmasını sağlayamaması nedeniyledir. Departmanları uzmanlaşmış işlevler halinde organize ederken, farklılaşmış roller arasındaki ilişkileri kurmak ve açıklığa kavuşturmak için çok çaba harcanır. Doğrusal-fonksiyonel yapı, proje yönetimi ile birlikte varlığını sürdürdüğü için, proje yönetiminin, onun yerine geçecek bir mekanizma değil, daha ziyade eksiklikleri giderecek ve belirtilen yapıyı tamamlayacak bir mekanizma olarak nitelendirilmesi gerekmektedir.
3.3 BÜROKRATİK SİSTEMLER
1990'ların başında hakim olan idari-komuta sisteminin özü ve kaderi hakkındaki tartışma eski SSCB Birkaç on yıl boyunca ulusal düzeyden bireysel işletmelere kadar tüm yönetim düzeylerini kapsayan bu yaklaşım, yönetimin bürokratik organizasyonuna ilişkin kapsamlı araştırmaları ve eleştirel analizleri teşvik etmiştir. Bu, merkezi sistemin ortadan kaldırılmasına dayanarak kuruluşların yeniden yapılandırıldığı, yeniden yapılandırıldığı ve ekonomik yönetimin piyasa biçimlerine geçişin gerçekleştirildiği, özelleştirme sonrası dönemde ticari kuruluşların etkin yönetimine duyulan ihtiyaç nedeniyle acilen gereklidir. .
Desantralizasyon, hak ve sorumlulukların dağıtımı, etkili ve verimli örgütsel iletişim, kararların koordinasyonu ve uygulanması, yapıların piyasaya uyarlanması hemen hemen her yerde düzensiz ve çözülmemiş sorunlar olarak kalmaktadır. Üstelik bunlara dikkat edilmemesi, ilerici ve piyasaya uygun örgütlenme biçimlerinin bulunmaması, operasyonel verimlilikte keskin bir düşüşe ve ekonomik krizin derinleşmesine yol açıyor.
Onlarca yıldır büyük şirketlerde ve büyük organizasyonlarda çeşitli türler Bürokratik yönetim sistemleri yaygınlaştı. İlk başta bunların kullanımı organizasyonel bir yenilikti, rasyonel iş organizasyonu getirildikçe yönetim ve karar alma bir meslek haline geldi. Düzen yarattı, kullanıma dayalıydı; organizasyonun her seviyesindeki çeşitli uzmanların çalışmalarını koordine etmelerine olanak tanıyan bir dizi kural. Bürokratik sistem örgütün tüm entelektüel potansiyelini kullandı.
Bürokrasinin sistematik çalışmasını başlatan Max Weber, bunun hem en etkili sistem olduğunu hem de özgürlüğün temel unsurlarına yönelik bir tehdit olduğunu buldu. Bürokratik sistemlerin düzenine ve potansiyel verimliliğine dikkat çeken Weber, bürokratik “organizasyon biçiminin, işin doğruluğu, istikrarı, titizliği ve güvenilirliği açısından diğer tüm idari örgütlenme biçimlerinden üstün olduğunu kaydetti.
20. yüzyılda büyük bürokratik örgütler, yatırım akışını, işbölümünü ve büyük ölçekli endüstriyel üretimi verimli bir şekilde yönetebilecek sistemler yarattı. Organizasyonel potansiyellerinin kullanımı endüstrinin gelişimi, iletişim ve iletişim, her türlü etkileşim ve tüketici odaklılık ile ilişkilidir. Çeşitli alanlarda liderlik sağlamaya yetecek organizasyonlar oluşturulmuştur.
Ancak zamanla bürokratik organizasyonun rolü ve etkinliği azaldı. Teknoloji ve üretim teknolojisindeki modern devrim niteliğindeki değişiklikler, tüketici pazarının hacminin genişlemesi, çeşitliliği ve istikrarsızlığı, yatırım ölçeğinin artmasıyla artan belirsizlik, bürokratik sistemleri kullanma olanakları önemli ölçüde azalıyor ve güvence altına alınmasında yeni zorluklar ortaya çıkıyor. Etkili yönetim.
Çoğu durumda büyük kuruluşların faaliyetlerinin olumsuz sonuçlarının bürokrasiyle (aşırı “bürokrasi”, işe yaramaz faaliyetler, prosedürsel gecikmeler, bürokrasi, etkisiz örgütsel ilişkiler, personelin şişmesi vb.) ilişkilendirilmesi tesadüf değildir. Özellikle küçük konulardaki karar alma süreçlerinin absürt merkezileşmesi, işçilerin inisiyatif ve yaratıcılık özgürlüklerinin bastırılması, çok aşamalı ve düşüncesiz itaat, beceriksiz yöneticilerin haksız emirleri ve mutlak olana el konulması pek çok eleştiriye neden oldu. haklı olma hakkı."
Ünlü “Parkinson Yasaları”nın yazarı ünlü İngiliz yönetim bilimcisi Cyril N. Parkinson, bu tür bürokrasi hakkında alaycı bir şekilde yazdı. "Herhangi bir iş, özellikle de kağıt işi," diye belirtti, "zaman açısından uzayabilir, bu işin uygulanmasına dahil olan kişi sayısının hiçbir şekilde (veya neredeyse hiçbir şekilde) hacmine bağlı olmadığı aşikar hale geliyor." Veya bürokrasinin iki ana gücü hakkındaki şu varsayım: 1) memur astlarını çoğaltmakla ilgilenir, rakipleri değil; 2) yetkililer birbirlerine iş sağlar. Ve işte herhangi bir idari kurumun personelinin belirlenmesi için önerilen formül:
burada X, her yıl işe alınan yeni çalışanların sayısıdır;
K, terfi amacıyla astlarını işe alan yetkililerin sayısıdır;
l hizmete giriş ile emeklilik arasındaki süredir;
m, kurumdaki sorunları çözmek için harcanan adam-saat sayısıdır;
n yetenekli birimlerin sayısıdır.
Akademisyenler arasında, Weber tarafından orijinal olarak tanımlanan bürokrasinin altı özelliği konusunda fikir birliği vardır: 1) hiyerarşik emir-komuta zinciri; 2) iş sorumluluklarının uzmanlaşması; 3) haklar ve yükümlülükler alanında birleşik bir politika; 4) her çalışma sahasında standartlaştırılmış işlemler; 5) kariyere dayalı profesyonel yeterlilik; 6) kişisel olmayan ilişkiler. Bu özelliklere, faaliyetlerin koordinasyonunun organizasyonun en üst düzeylerinde gerçekleştirildiğini ekleyebiliriz. Bu özelliklerin her birine daha yakından bakalım.
Hiyerarşik komuta zinciri. Bürokratik bir organizasyon, organizasyonun tüm çalışma grubunu dağıtan ve her parçanın sorumluluğunu devreden üst düzey bir liderin bulunduğu bir piramit yapısına sahiptir. ortak görev milletvekillerine. İkincisi, her çalışana ulaşan bir emir-komuta zinciri boyunca sorumluluğu daha alt düzey yönetime devreder. Geçmişte birçok büyük şirkette yöneticiler arasında on veya daha fazla yönetim kademesi vardı. En yüksek derece ve işçiler.
Komuta zincirinin uygulamaya konması, işletmelerdeki büyük departmanlara düzen getirilmesinde güçlü bir faktördü. Komuta zinciri, nihai çözüm için sorumlulukları, yetkileri ve sorumlulukları açıkça atayarak potansiyel çatışmaları çözdü. Komuta zincirindeki her yöneticiye ve yardımcılarına, sorunları çözme veya ayrı bir işlevi yerine getirme konusunda tam yetki ve bunun yanı sıra bunların yürütülmesine ilişkin sorumluluk verildi. Bu, yöneticinin görevini büyük ölçüde basitleştirdi ve ekibin performansına güven verdi.
İş sorumluluklarının uzmanlaşması. Bürokrasi emeğin uzmanlaşmasıyla etkin hale geldi. Aslında bir bürokrasinin organizasyon yapısı, tüm görevlerin açıkça tanımlanmış bir dizi iş sorumluluğuna veya işlevine bölünmesiyle oluşturulur. Her fonksiyona belirli bir görevi yerine getirme sorumluluğu atanır ve gerekli yönetim araçları sağlanır. Yönetici, görevleri, tüm bileşenleri organizasyonun genel görevinin bir parçası olacak şekilde düzenler ve dağıtır: uzman mühendislik personeli, üretim sürecinin tüm aşamalarında verimlilikteki düşüşün nedenlerini araştırır, ekipmanı tasarlar ve süreçlerin modellerini tasarlar. işgücü verimliliğinde artış sağlamak; ürünlerin satışıyla ilgilenenlerin, finalistlerin, iş uzmanlarının vb. sorumlulukları belirlenir.Uzmanlaşma, organizasyonun genel görevinin her bir parçasını yerine getirmenin daha etkili yollarına yol açar.
Bürokratik örgütlerde uzmanlaşmanın başlamasından önce, her zanaatkâr kendi faaliyetiyle ilgili her şeyi öğreniyor ve işin tamamını baştan sona yerine getiriyordu. Zanaat üretimi çoğu zaman verimli olabilir ve sanatsal değere sahip olabilir, ancak Sanayi Devrimi sırasında makineleşmenin ve büyük ölçekli ekonomilerin gelişiminin önünde bir fren haline geldi. Organizasyonlar zanaatkarlıktan işbölümüne geçtikçe, bürokrasinin katı hiyerarşisi zanaat geleneklerinin üstesinden gelmek için gereken her şeyi sağladı ve her yenilik, organizasyonun mevcut normlarının ve süreçlerinin bir parçası haline geldi.
Birleşik normlar ve kurallar. Bürokrasi, ticari veya kar amacı gütmeyen kuruluşa bakılmaksızın, kuruluşun yönetimi tarafından belirlenen tek tip sabit normlar ve kurallarla yönetilir. Bu standartlar çalışanların ve yöneticilerin hak ve yükümlülüklerini düzenlemektedir. En temel standartlar hakların, yetkilerin ve sorumlulukların tanımlanması konusuyla ilgilidir. Bürokratik bir organizasyonda lider, tüm astların faaliyetlerinden sorumludur ve onlara sorgusuz sualsiz uymaları gereken emirler verme hakkına sahiptir. Çalışanın birincil sorumluluğu doğru veya gerekli olanı yapmak değil, doğrudan amirinin talimatlarına harfiyen uymaktır. Bürokrasinin yerleşik standartları, işçilere işte çalıştıkları süre boyunca maaş verilmesini ve çoğu zaman uzun hizmet karşılığında emekli maaşı alınmasını garanti eder. Sabit haklar ve sorumluluklar, yönetim süreçleri için belirli bir çerçeve oluşturmakta ve yöneticinin olası iradesini bir ölçüde sınırlamaktadır.
Her iş türünü tanımlayan prosedürlerin standardizasyonu. Birleşik normlar ve süreçler, eylemlerin, sıralarının ve aşamalarının standartlaştırılmasının temelini oluşturur. Daha önce sanatçılar tarafından incelenmişlerdir, zorunludurlar ve organizasyonda katı düzeni ve sorumluluğu önceden belirlerler.
Profesyonel kariyer. Bürokratik bir organizasyon, işçilerin profesyonel gelişimi ve komuta zincirinin daha yüksek seviyelerine terfileri için koşullar yaratır. Terfi organizasyonda hem güç, otorite hem de daha yüksek statü sağlar. Terfi, belirli bir faaliyet alanındaki becerilerin ve gerekli miktarda işi gerçekleştirme yeteneğinin geliştirilmesiyle sağlanır. Profesyonel kariyer, çalışan ile organizasyon arasındaki bir tür sözleşmeye dayanır; Bir çalışan, genellikle ömür boyu garantili istihdam, istikrarlı veya artırılmış ücret, emekli maaşı ve kademelerde yükselme fırsatı karşılığında faaliyetlerini kuruluşa adar.
Bürokrasiden önce kayırmacılık ve kayırmacılık örgütün etkinliğini yok ediyordu. Bürokrasinin, çalışanları niteliklerine göre terfi ettirme politikası vardır. Bu, kuruluşun yüksek nitelikli kişileri işe almasına, eğitmesine ve elinde tutmasına olanak tanır. Çalışanın terfi arzusu ve mesleki kariyerinin güvencesi önemli unsur Bürokratik sistemin başarısı, örgüte uzun vadeli bağlılık için güçlü bir motivasyonun olması koşuluyla sağlanır. Ancak çalışanların çoğunluğunun yeteneklerinin bürokratik bir sistemde gerçekleştirilmesi mümkün değildir; çünkü başarının temel göstergesi hiyerarşik basamaklarda yükselmektir; Yukarıya doğru yükseldikçe güç piramidi daralır ve yalnızca bazı çalışanlar daha yüksek pozisyonlara gelebilir.
Kişisel olmayan ilişkiler. Bürokratik bir sistemde kişi ile kişi arasında değil, roller ve roller arasında bir ilişki vardır. Organizasyon yapısı ve iş tanımları Her bireyden ne beklendiğini yazın. Herhangi bir özel görevi yerine getiren bir çalışan, bunları yalnızca rasyonel olarak yerine getirmelidir. Bu, özünde, kişisel sempatiye, kayırmacılığa, duygu ve duyguların tezahürüne karşı çıkan belirli bir otomatizme ve kişisel olmayan ilişkilere yol açtı.
ÇÖZÜM
Sonuç olarak, modern organizasyon yapılarının başarısının, giderek dışsal, son derece hızlı değişen işleyiş koşullarına bağlı olduğunu belirtiyoruz. Bu koşullar, doğası gereği küresel hale gelen yoğun rekabeti, hızlı teknolojik gelişmeyi, yönetim personelinin zekası ve potansiyeline yönelik daha katı gereksinimleri ve özerklik ve sorumluluklarındaki artışı içerir.
Şu anda ülke, mülkiyet kalıplarındaki değişimin ardından ortaya çıkan geçiş yönetimi altındadır. Bu bağlamda, piyasa ekonomisi koşullarının doğasında var olan geleneksel yönetimin temel paradigmaları değişti, en önemlisi ayırt edici özellik bu daimi ve uzlaşmaz bir rekabet mücadelesidir.
Geçiş yönetimi, stratejik yönetim, stratejik planlama, esnek organizasyon yapıları (hızla değişen pazar koşullarına uyum sağlayabilen), pazarlama hizmetleri vb. ile ilişkilidir.
Genel olarak geçiş döneminin yönetimi, mülkiyet biçimlerindeki büyük ölçekli değişikliklere tam olarak karşılık gelmiyor. Önceki planlama biçimleri artık mümkün değildir ve yenileri de henüz oluşturulmamıştır. Organizasyon yapıları çoğunlukla gereksinimler uygun şekilde dikkate alınmadan dönüştürülür rekabetçi pazar. Kopan işbirliği bağlarının yeniden tesis edilmesi gerekiyor. Daha fazla yaratıcı düşünce yapısına sahip yönetim kadrosuna ihtiyaç duyulmakta; yöneticiler ile sahipler arasındaki çatışmaları önleyebilen, ortadan kaldırabilen, bir araya getirebilen yöneticilere ihtiyaç duyulmaktadır. başarılı iş Organizasyonun sosyal sorunlarının ustaca çözümü ile.
Ülkede ekonomik reformların henüz tamamlanmadığını, kabul edilebilir rekabet mekanizmalarının ve uygun yatırım ortamının oluşmadığını da burada belirtelim.
KULLANILAN REFERANSLARIN LİSTESİ
1. Ukolov V.F. Kontrol teorisi: Ders kitabı. M.: ekonomi, 2003. – 576 s.
2. Mylnik V.V. Kontrol teorisi: Ders kitabı. Yayınevi M.: Akademik bakış açısı, 2005. t-372 s.
3. Milner B.Z. Organizasyon Teorisi: Ders Kitabı. – 2. baskı. – M.:INFRA-M, 1999. – 480 s.
4. Organizasyon teorisi: Üniversiteler için ders kitabı. – M.: BİRLİK-DANA, 2002. – 495 s.
5. Kontrol teorisi: Ders kitabı/genel. ed. yapay zeka Turchinova. – M.: RAGS yayınevi, 2002. -488 s.
6. Efremov O.Yu. Organizasyon teorisi. Seri "Üniversite Ders Kitabı". St.Petersburg, 2000. – 399 s.
özel ders
Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?
Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.
En önemli sorun, proje geliştirme ekibine kadro verilmesi ve üyelerine (tasarımcılara) yönelik organizasyonel çalışma biçimlerinin oluşturulmasıdır. Bir organizasyonel yönetim yapısı (OMS) seçmek ve bir işgücü motivasyonu sistemi geliştirmek gereklidir. Bu iki alan birbiriyle yakından ilişkilidir.
Proje çalışması için en çok tercih edilen işletim sistemi türü, proje faaliyetlerinin program hedefli doğasına en iyi şekilde karşılık gelen matris yapısıdır. OSU matrisi, ilişkilerin üzerine inşa edildiği işlevsel bir yapıya dayanmaktadır. dikey bağlantılar- "yönetici - ast." Belirli proje sorunlarını çözmek için bu yapıda proje yöneticilerinin başkanlığında geçici yaratıcı ekipler (TCT'ler) veya geçici proje grupları (TPG'ler) oluşturulur. Bu gruplarda ilgili fonksiyonel departmanlardan uzmanlar görev yapmaktadır. Proje yöneticilerinin (PM'ler) fonksiyonel departmanlarla etkileşimi yatay olarak yürütülür ve aynı zamanda geleneksel dikey iletişimlerle de örtüşür.
Bir matris yapısındaki yüklenici iki yöneticiye rapor verir: yapısal birimin birinci yöneticisi ve proje yöneticisi. Bu durumda RP'nin geliştiricileri kontrol etmesine gerek yoktur. Çabalarını projenin koordinasyon ve metodolojik kısmına yoğunlaştırıyor; ne yapılmalı ve ne zaman. Aksine, departmanın işlevsel başkanının projenin bireysel bölümlerini koordine etmesine gerek yoktur.
Ana görevi, projenin kendi departmanına verilen kısmını kimin ve nasıl yürüteceğini belirlemektir.Bu özellikler nedeniyle OSU matrisi şunları sağlar: yüksek kaliteçalışma, kısa geliştirme süresi, düşük maliyet ve yüksek iş verimliliği.
Geçici bilimsel(yaratıcı) ekipler organizasyonun resmi yapısı dışında da oluşturulabilir. Bu durumda, bir tüzel kişilik oluşturmadan, sorunu çözmek ve istenen sonucu elde etmek için gerekli olan süre boyunca ortak bilimsel ve yenilikçi faaliyetler için gönüllü olarak bir araya gelen bir grup bilim adamını ve (veya) uzmanı temsil ederler.
VNC'nin başlatıcıları şunlar olabilir: tüzel kişiler araştırma, geliştirme veya sonuçlarının kullanılmasının finansmanı ve finansal kaynak alan çalışanlar. VNK'nin bileşimi organizasyon toplantısında oluşturulur ve sayısal ve kişisel bileşimi projenin niteliğine, hacmine ve zamanlamasına bağlı olarak belirlenir.
Bu tür geçici ekipler, VNK'nin oluşturulduğu işletmenin (kuruluşun) başkanı ile geçici araştırma ekibinin başkanı arasında imzalanan bir sözleşme sözleşmesi temelinde oluşturulur.
Sözleşme ve ona eklenen belgeler (teknik şartnameler, takvim planı, maliyet hesaplamaları) şunları öngörmektedir:
Projenin gereklilikleri, bölümleri ve nihai sonuçları ile bunların sunum şekli;
İşin gerçekleştirilmesine ilişkin koşullar (işin tamamlanmasına ilişkin koşullar ve bireysel aşamalar, müşterinin işi tamamlamak için gerekli bilgi, ekipman, malzeme, üretim ve diğer alanları sağlama prosedürü);
Tarafların yükümlülükleri ve her bir tarafın üstlendiği yükümlülüklere uyma sorumluluğunun kapsamı ile taraflardan birinin inisiyatifiyle sözleşmenin feshi koşulları;
Çalışma sonuçlarına ilişkin mülkiyet hakları, gizlilik koşulları ve yazarların kendileri tarafından yaratılan sınai mülkiyet nesnelerine ilişkin haklarının korunması, üçüncü şahıslara devretme prosedürü vb.;
Yapılan iş için ücret miktarı ve ödeme prosedürü.
Bir sözleşme kapsamındaki çalışmanın VNK üyeleri tarafından ana işlerinden boş zamanlarında gerçekleştirildiği ve yarı zamanlı bir iş olmadığı unutulmamalıdır. Bu onların, bir proje üzerinde matris yapısı içinde çalışırken fonksiyonel departmanlarda oluşturulan yaratıcı ekiplerden temel farkıdır. VNK'nin deneyimi, kuruluşun resmi yapısı içindeki projeler üzerindeki çalışmaları organize ederken çok faydalıdır, çünkü VNK, bir inovasyon projesi oluşturma sürecinde çalışanların yaratıcı potansiyelinden ve manevra kaynaklarından tam olarak yararlanmanıza olanak tanır.
Dolayısıyla bir matris OSU'da proje yöneticisi ana karakterdir. Üretim maliyetleri, geliştirme süresi ve projenin (ürün) kalitesi dahil olmak üzere işin sonucundan sorumludur.
Proje yöneticisinin işlevleri aşağıdakileri içerir:
projenin geliştirilmesi ve uygulanmasında müşteriye danışmanlık yardımı;
Tasarımcıların ve yüklenicilerin seçimi;
Proje için iş planlarının hazırlanması;
İşin tamamlandığını teyit eden eylemlerin yürütülmesi (aşamalar, alt aşamalar, test için nesnelerin devreye alınması ve endüstriyel operasyon);
Proje üzerinde çalışmak için müşteriler ve yüklenicilerle (karşı taraflar) sözleşmeler yapmak için materyallerin hazırlanması;
Tüm proje katılımcılarının çalışmalarını koordine etmek;
Proje son teslim tarihlerine uygunluğun sürekli izlenmesi; gelişmelerin bilimsel ve teknik düzeyi ve kalitesi; konuya fon harcamak;
Projeyi oluşturmak için yükleniciler ve yükleniciler tarafından yapılan işin kabulü;
Yapılan işlere ilişkin raporlama belgelerinin hazırlanması.
Proje yöneticisi şunları yapmakla yükümlüdür:
Projeye dahil olan departmanları proje görevlerini tamamlamaya teşvik edin;
Departmanların çalışmalarının program, maliyet tahminleri ve spesifikasyonlar dikkate alınarak yürütülmesini sağlamak;
Zorlukları, hataları, kaynak eksikliğini, düşük iş kalitesini zamanında tespit edin;
Gerekirse projede zamanında ayarlamalar yapın;
İlgili tüm tarafları projenin ilerleyişi hakkında bilgilendirin.
Matris organizasyon yapılarının sorunlarından biri fonksiyonel birimlerin aşırı yüklenmesidir. Çeşitli projeler için gereken iş miktarı ile ilgili fonksiyonel birimlerin yetenekleri arasında bir dengesizlik varsa, proje yöneticisi ile bölüm başkanları arasında çatışmalar ortaya çıkar. Bazı durumlarda bu sorun işin ve kaynakların daha iyi planlanmasıyla çözülebilir. Ancak bu genellikle küçük ve orta ölçekli projeler yürütülürken mümkündür. Büyük projeler oluştururken, bu önlemlerin çoğu zaman etkisiz olduğu ortaya çıkıyor, çünkü bu durumlarda iletişim ağlarının karmaşıklığı keskin bir şekilde artıyor ve bu da karar alma ve onay süreçlerinde yavaşlamaya yol açıyor.
Büyük projeler oluştururken en etkili biçim sözde proje Yönetimi. Bu örgütsel yönetim biçiminde, yönetime sistemik ve program hedefli bir yaklaşımın gereklilikleri daha büyük ölçüde uygulanır; buna göre, tüm proje faaliyetleri mevcut itaat hiyerarşisi açısından değil, dikkate alınarak değerlendirilir. projenin nihai amacına ulaşılması.
Proje yönetimi ile matris yönetimi arasındaki temel fark, gerekli tüm yetkilere sahip karmaşık organlar oluşturmasıdır. Proje yapısında, proje çalışmasının tamamlanmasının ardından çözülen belirli bir sorunu çözmek için özel bir çalışma grubu oluşturulur. Aynı zamanda daha önce işe dahil olan ilgili personel ve kaynaklar da birimlerine iade edilir.
Uzun vadeli gelişim sorunlarını çözmek için, tasarım organizasyonu veya işletmesinde yalnızca stratejik konularla ilgilenen özel bir bölüm oluşturulur.Proje yönetiminin bir özelliği, her grup üyesinin yalnızca bir lidere, yani komuta birliğine tabi olmasıdır. Bu yönetim türünde, kural olarak, yönetici başına düşen ast sayısıyla ifade edilen kontrol edilebilirlik standartları gözetilir. Bu prensibi bir matris yapısında sürdürmek zordur. Yönetim hiyerarşisinin seviyeleri arasında yetki ve sorumlulukların rasyonel dağılımı da aynı derecede önemlidir; bu, düzenin kurulmasına, işlerde tekrar ve paralelliğin önlenmesine ve yeni fikir ve önerilerin açık bir şekilde tartışılmasına yardımcı olur.
Proje yönetiminin ana halkası proje grubudur (atölye, büro, laboratuvar vb.). Sayısı projenin karmaşıklığına bağlıdır. Küçük projelerde proje ekibi yalnızca 6-8 kişiden oluşabilir ve bu da liderinin her sanatçıyla doğrudan etkileşime girmesine olanak tanır. Büyük projeleri gerçekleştirmek için, iki ve üç seviyeli bir yönetim yapısına sahip çok sayıda grup oluşturulur; bu gruplarda, grubun yapısal bölümlerinin başkanları, aşağıdaki özelliklere göre uzmanlaşabilir:
Fonksiyonel temel, örneğin tasarım fonksiyonlarına göre;
Konu (projenin ayrı bölümleri, ürünler veya özel türlerİşler);
Bölgesel bazda (tesislerin inşası sırasında projenin ülkenin farklı bölgelerinde bulunan bölümleri).
Proje gruplarındaki sanatçıların kompozisyonu değişebilir. Bazıları iş bitiminde fonksiyonel birimlerine dönebilir ve yerlerine yeni çalışanlar gelebilir. Deneyimler, proje ekiplerinin işleyişi için en uygun sürenin 1,5-2 yıl olduğunu, sonrasında verimlilikte düşüş görüldüğünü göstermektedir.
Proje yönetimi aşağıdaki avantajlara sahiptir:
işin nihai sonuçlarına ilişkin sorumluluk artar;
Birçok karmaşık projenin hızlı bir şekilde uygulanmasını sağlar;
Kuruluşun genel, küresel hedeflerinin işlevsel nitelikteki özel, yerel hedeflere göre önceliği sağlanır;
Operasyonel görevlerin çözümü, dış ve iç koşullardaki değişikliklere esnek ve hızlı yanıt verilmesine olanak tanıyan merkezi olmayan bir yapıdadır;
Proje geliştirme zaman dilimleri kısaltılır;
Mevcut sorunların çözümünde verimlilik artar;
İş programı ile projenin kaynak temini arasındaki dengenin derecesi artar;
Proje katılımcılarının vb. faaliyetlerini değerlendirmenin objektifliği artar.
Şematik diyagram Proje yönetiminin yapısı Şekil 2'de gösterilmektedir. 10.3.
Belirli bir organizasyonel yönetim yapısı tipinin seçilmesi tasarım organizasyonları- bu kolay bir mesele değil. Özel çalışmalar proje ve matris yapılarının kullanımının aşağıdaki koşullar altında etkili olduğunu göstermektedir:
Geliştirilmekte olan projenin doğası gereği benzersiz olması gerekir;
Tasarım araç ve yöntemlerinde sık sık değişiklik oluyor;
Grubun proje üzerindeki çalışması geçici olmalıdır;
Sinerjik bir etkinin varlığı (sorunun çözümü proje ekibi üyelerinin ortak çabalarına ve yeteneklerine bağlıdır).
Standart yapıya sahip çok sayıda ancak küçük projelerin geliştirilmesinde uzmanlaşmış bir kuruluş, bireysel işlevleri yerine getirmek üzere belirli işlevsel birimlerin tahsis edildiği işlevsel bir yapıyı seçebilir. Öte yandan, büyük, karmaşık ve geliştirme süreleri uzun projelerle uğraşan bir şirket, proje yapısını tercih edecektir. Kimya endüstrisi gibi birden fazla karmaşık teknolojide faaliyet gösteren firmalar için matris organizasyonel yönetim yapısı tercih edilir.
Stratejinin beceriyle uygulanması büyük ölçüde yetkin personele, onların becerilerine ve rekabet yeteneklerine ve ayrıca etkili işletim sistemlerine bağlıdır. Bir stratejiyi uygularken uygulanabilir bir OSU oluşturmak her zaman en yüksek önceliktir. Üç tür öncelikli eylem vardır:
seçim yetenekli insanlar kilit pozisyonlara;
deneyimin, temel avantajların, yönetim yeteneğinin, teknik bilgi birikiminin, rekabet yeteneklerinin mevcut ihtiyaçlara uygunluğunun kontrol edilmesi;
iş ve karar alma sürecini stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasını kolaylaştıracak şekilde organize etmek.
Kilit pozisyonlar yetenekli, bilgili kişiler tarafından doldurulmalıdır.
Stratejide rakipleri aşmanın zor veya imkansız olduğu durumlarda liderliğe giden yol, stratejinin uygulanmasındaki mükemmellikten geçer; bir rakibin karşı koyamayacağı temel avantajları ve organizasyonel yetenekleri yaratmada: organizasyonun geliştirilmesinde daha fazla deneyim; en iyi üretim bilgisi; daha iyi müşteri hizmetleri; müşteri gereksinimlerindeki değişikliklere hızla yanıt verme yeteneği; maliyet minimizasyonunda yüksek başarılar; yeni ürünlere rakiplerden daha hızlı geçiş yapabilme yeteneği; en gelişmiş envanter yönetim sistemleri; pazarlama faaliyetlerinde deneyim ve satış sanatında ustalık; mülk benzersiz teknolojiler; İşletme içinde daha etkili işbirliği.
Personelin eğitimi ve yeniden eğitilmesi, bir işletme başka beceriler ve yönetim yaklaşımları gerektiren bir stratejiye geçtiğinde özellikle önemlidir.
Her strateji belirli temel başarı faktörlerine ve faaliyetlere dayanmaktadır ve şirketin halihazırda ele aldığı zorlukları karşılamaktadır. Bu nedenle OSU'nun yeni stratejiye uygun hale getirilmesi gerekiyor:
Organizasyon yapısının strateji uygulama süreci perspektifinden analizi iki soruyu yanıtlamayı amaçlamaktadır. Birincisi, mevcut organizasyon yapısı seçilen stratejinin uygulanmasını ne ölçüde kolaylaştırabilir veya engelleyebilir? İkincisi, stratejinin uygulanması sürecinde belirli görevlerin organizasyon yapısının hangi seviyelerinde çözülmesi gerekiyor?
Bir veya başka bir organizasyon yapısının seçimi bir dizi faktöre bağlıdır. En önemlileri şunlardır:
1) Kuruluşun büyüklüğü ve faaliyetlerinin çeşitlilik derecesi. Organizasyon yapısı organizasyonun büyüklüğüne uygun olmalı ve gereğinden fazla karmaşık olmamalıdır. Tipik olarak, bir organizasyonun büyüklüğünün organizasyon yapısı üzerindeki etkisi, organizasyonun yönetim hiyerarşisinin seviyelerinin sayısında bir artış şeklinde kendini gösterir.
2) Kuruluşun coğrafi konumu. Bir örgütün coğrafi konumu, eğer bölgeler yeterince izole edilmişse, karar alma konusunda belirli hakların bölgesel birimlere devredilmesine ve buna bağlı olarak örgüt yapısında bölgesel birimlerin ortaya çıkmasına yol açmaktadır. Haklar çok büyük değilse fonksiyonel yapıdaki hücre sayısı artar. Bir bölgesel birime göreceli bağımsızlık statüsü verilirse, bölünmüş yapıya geçiş meydana gelir.
3) Teknoloji. Teknolojinin organizasyon yapısı üzerindeki etkisi aşağıdaki şekilde ortaya çıkmaktadır. İlk olarak organizasyon yapısı organizasyonda kullanılan teknolojiye bağlıdır. Yapısal birimlerin sayısı ve bunların göreceli konumu büyük ölçüde kuruluşta hangi teknolojinin kullanıldığına bağlıdır. İkinci olarak organizasyon yapısının teknolojik gelişmeye imkan verecek şekilde tasarlanması gerekmektedir. Özellikle organizasyon yapısı, teknolojik gelişmeye ve teknolojik yenileme süreçlerinin uygulanmasına yönelik fikirlerin ortaya çıkmasını ve yayılmasını kolaylaştırmalıdır.
4) Yönetici ve çalışanların örgüte karşı tutumu. Organizasyon yapısı büyük ölçüde yöneticilerin kendi seçimi hakkında ne düşündüklerine, ne tür bir yapıyı tercih ettiklerine ve geleneksel olmayan organizasyonel yapı biçimlerini uygulamaya ne kadar istekli olduklarına bağlıdır. Yöneticiler genellikle geleneksel, işlevsel bir organizasyon yapısı biçimini seçme eğilimindedirler çünkü bu onlara daha açık ve tanıdık gelir.
5) Dış çevrenin dinamizmi. Dış çevre istikrarlıysa ve içinde küçük değişiklikler varsa, organizasyon çok az esnekliğe sahip olan ve bunları değiştirmek için büyük çaba gerektiren mekanik organizasyon yapılarını başarıyla kullanabilir. Aynı durumda eğer dış ortam çok dinamikse, yapının da organik, esnek ve dış değişimlere hızlı cevap verebilen bir yapıda olması gerekir. Özellikle böyle bir yapı, yüksek düzeyde ademi merkeziyetçiliği ve karar almada daha fazla haklara sahip yapısal bölünmelerin varlığını ima etmelidir.
6) Organizasyon tarafından uygulanan strateji. Kuruluşun yeni bir stratejiyi uygulamak için harekete geçtiği her seferde yapıyı değiştirmek gerekli değildir. Ancak mevcut organizasyon yapısının stratejiye nasıl karşılık geldiğinin belirlenmesi ve ancak bundan sonra gerekirse uygun değişikliklerin yapılması mutlaka gereklidir.
Stratejik yönetim ilkelerinin pratikte uygulanmasını kolaylaştıran organizasyon yapıları, kavramın gelişmesiyle birlikte evrimsel olarak gelişmiştir. stratejik Yönetim. Stratejik yönetim fonksiyonlarını güçlendirmek için inovasyon grupları ve matris yapıları kullanılmaktadır.
5.1 Organizasyonel yönetim yapısının türünü seçme koşulları
5.2 Organizasyonel yönetim yapısını seçerken dikkate alınan ana göstergeler
Bir organizasyonun gelişmesinde ve işleyişinde, iç ve dış faktörlerin onun üzerindeki etkisi dikkate alınarak önemli bir konu, optimal organizasyonel yönetim yapısının seçimidir.
Organizasyon yapısının seçimine ilişkin kararlar, organizasyonun çalışma koşullarına bağlıdır ve değiştikçe revize edilebilir. Aşağıdaki faktörler dikkate alınır:
– kuruluşun amaçları, stratejisi ve hedefleri;
– kuruluşun faaliyetlerinin teknolojik yönleri;
- bölümlerin ve bölümlerin boyutu da dahil olmak üzere organizasyonun büyüklüğü;
– kuruluşun coğrafi dağılımı;
– ölçek ekonomisi elde etme olasılığı;
– ürün çeşitlendirme derecesi;
– ürün yenileme hızı;
– üst yönetimin yeni bir yönetim yapısı oluşturma ve uygulama becerisi;
– çevredeki değişikliklere esnek tepki verme ihtiyacı;
- farklı fonksiyonel alanlardan uzmanların çalışmalarının birbirine bağımlılığı;
– çalışanların deneyimi ve ruh hali, kuruluşa olan bağlılıkları;
– Mevzuat veya merkezi veya yerel yönetimin gereklilikleri gibi dış koşullar.
Danışmanlık firması ROEL Consulting'e göre, yerli işletmelerin %70'inden fazlasında bulunan mevcut organizasyon yapılarının ana tipik dezavantajları şunlardır:
– yapısal bölümlerin üst düzey yöneticiler (en azından genel müdür) üzerinde aşırı izolasyonu ve bunun sonucunda aşırı yüklenme (görevlerini yerine getirememe) fonksiyonel sorumluluklar);
– birçok ikame edicinin varlığı genel müdür ve bulanık ve örtüşen sorumluluklara sahip yöneticiler;
– işletmenin faaliyetleri için bilgi desteğinin eksikliği (kurumsal yönetim sisteminin otomasyon departmanı belirli bir kullanıcının ihtiyaçları için çalışmaz; sunulan maksimum hizmet muhasebedir), özellikle ticari ve mali faaliyetler;
– birleşik bir İK hizmetinin farklı yönleri ya tamamen yoktur ya da genel olarak dağıtılmıştır fonksiyonel bölümler farklı bağlılık düzeylerine sahip (İK departmanı, İK departmanı ve iş organizasyonu departmanı ve ücretler);
– resmi olarak hayati öneme sahip mali ve ekonomik birimlerin mevcut olmaması veya yalnızca mevcut olması ve gerçek bir adam işletmenin mali faaliyetlerinin sonuçlarının tüm sorumluluğunu taşır (mali direktör);
– kuruluşun belirli bir zamanda dış çevrenin gereksinimlerine yönelimini belirleyen bir değişiklik yönetimi hizmeti yoktur.
Yukarıdaki faktörlerin tümü aşağıdaki tatmin edici olmayan duruma yol açmaktadır - geliştirme görevleri de dahil olmak üzere görevlerin çoğu, ya sorumluluk sahibi kişi hiç yok ya da bu türden çok fazla insan var.
Bazı işletmelerde (500'den fazla çalışanı olanlarda bile) yapı resmileştirilmemiş ya da hiç resmileştirilmemiştir. Yöneticinin başında mevcut olabilir ancak çoğu çalışan için (ve sadece alt yönetim için değil) prosedürler ve karar alma süreçleri belirsizliğini koruyor.
Geniş anlamda yöneticinin görevi, organizasyonun amaç ve hedeflerini ve onu etkileyen iç ve dış faktörleri en iyi karşılayan yapıyı seçmektir. "En iyi" yapı, dış çevreyle etkili bir şekilde etkileşime girmenize, çalışanların çabalarını verimli ve etkili bir şekilde dağıtmanıza ve yönlendirmenize, müşteri ihtiyaçlarını karşılamanıza ve kurumsal hedeflere ulaşmanıza olanak tanıyan yapıdır.
Organizasyon yapısı, içinde çalışan kişilerin hedeflerine en etkili şekilde ulaşabilmeleri için özel olarak tasarlanmış bütünsel bir sistemdir. Organizasyon yapısı, organizasyon çalışanlarının gerçekleştirdiği fonksiyonlar arasındaki ilişkiyi belirler. Uzmanlaşmış birimlerin oluşturulması, işbölümü, pozisyon hiyerarşisi, örgüt içi prosedürler gibi şekillerde kendini gösterir ve gerekli eleman Etkili organizasyon, çünkü ona iç istikrar sağlar ve başarıya ulaşmasını sağlar. belli bir düzenin Kaynakların kullanımında.
Yönetimin organizasyon yapısı, hedefleri, işlevleri, yönetim süreci, yöneticilerin çalışmaları ve aralarındaki yetki dağılımı ile yakından ilgili olan yönetimin temel kavramlarından biridir. Bu yapı çerçevesinde tüm Yönetim süreci Her seviyeden, kategoriden ve mesleki uzmanlıktan yöneticilerin katıldığı. Yapıyı, içinde meydana gelen tüm süreçlerin zamanında ve kaliteli bir şekilde yürütülmesini sağlayacak şekilde inşa edilen bir yönetim sistemi binasının çerçevesine benzetebiliriz.
Yönetim yapısının türüne, inşasına veya değiştirilmesine karar vermek, yapıyı dış koşullara (tüketici ve pazarın, toplumun, devlet kurumlarının vb. gereksinimleri) ve kuruluşun gelişiminin iç faktörlerine (kaynakları) uyarlama sürecidir. , teknoloji, üretim ve emeğin organizasyonu, yönetim karar alma süreçleri vb.). Bu nedenle yönetim yapısının seçimi, tasarımına veya yeniden yapılandırılmasına yönelik yaklaşımlar üzerinde belirleyici etkisi olan birçok faktör dikkate alınarak gerçekleştirilir. Bir dizi teorik çalışma, yönetim yapısını, kuruluşun gelişim stratejisi, büyüklüğü, kullanılan teknolojiler ve çevresel özellikler gibi durumsal faktörler olarak adlandırılan faktörlerle ilişkilendirme ihtiyacına dikkat çekmektedir.
Strateji, getirdiği değişikliklere karşılık gelmesi gereken yönetim yapısının türü ve türü seçimini önceden belirler. Bir kuruluş yenilikçi bir gelişim yolu için bir plan benimsemişse esnek bir yönetim yapısı uygulamaya ihtiyaç duyacaktır. Eğer strateji maliyet azaltımını maksimuma çıkarmayı hedefliyorsa hiyerarşik bir yapı buna daha uygundur. Araştırmalar, stratejinin öncelikle bir bütün olarak organizasyon için yapının doğasını belirlediğini göstermektedir. Bölümler ve hizmetler düzeyinde, stratejinin yapı üzerindeki etkisi daha küçük ölçekte hissedilir.
Organizasyonun büyüklüğü yönetim yapısının seçimi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Kural olarak, bir işletmede ne kadar çok kişi istihdam edilirse, faaliyetlerin koordinasyonunun ve kontrolünün uygun mekanizmalar yardımıyla sağlandığı hiyerarşik bir yapının kullanılması olasılığı da o kadar artar.
Teknoloji yönetim yapısını etkileyen önemli bir faktördür. Teknolojinin rutin doğası göz önüne alındığında, hiyerarşik yapılar çoğunlukla kullanılır; belirsizlikle ilişkili teknolojiler, yönetim yapılarının organik inşasını gerektirir. Teknoloji, kuruluşun ürün ve hizmetlerin üretimiyle doğrudan ilgili olan bölümlerinin yapısı üzerinde en büyük etkiye sahiptir.
Çevre Farklı kuruluşların yönetim yapısının seçimi üzerinde, aralarındaki bağlantının doğası ve yakınlığı tarafından belirlenen farklı bir etkiye sahiptir. Çevre ne kadar dinamik olursa, organizasyondan o kadar fazla uyum sağlama yeteneği beklenir. Çoğu zaman bu bağlantı, hiyerarşik ve organik yönetim yapılarının çeşitli kombinasyonlarının kullanılmasıyla ifade edilir.
Durumsal faktörler, kuruluşun belirli koşullarında hedeflenmesi gereken yönetim yapısının türünü belirler. Yukarıda, bir kuruluşun yönetim yapısının parametrelerinin şunlara bağlı olduğu belirtilmişti: yönetim işlerinin bölünme biçimleri, merkezileşme ve ademi merkeziyet düzeyi, koordinasyon mekanizmaları.
Yönetim işlerinin bölümü. Yönetim yapısında hangi departmanların ve hizmetlerin olması gerektiğine karar verirken kuruluşlar çoğunlukla kuruluş yapısında benimsenen iş bölümünü dikkate alır:
– işlevsel alt sistemler aracılığıyla (örneğin pazarlama, üretim, finans vb.);
– ürün türüne göre (örneğin, deri ayakkabılar, giysiler, deri ürünler);
– coğrafi olarak (örneğin bölgeler, cumhuriyetler, bölgeler, bölgeler, ülkeler);
– pazara veya tüketiciye göre (örneğin, endüstriyel sektör pazarı ve tüketici pazarı).
Fonksiyonel iş bölümü sorunlara nitelikli yaklaşım sağlar ve çözüm verimliliğini artırır. Ancak bu, verimliliği azaltır ve işlevler arası koordinasyonda zorluklar yaratır. Diğer yaklaşımlar daha kısa karar süreleri ve müşteri ihtiyaçlarına daha fazla odaklanma sağlar. Aynı zamanda bazı durumlarda kontrol sisteminin maliyetini artırarak proses kalitesinin ve fonksiyonel sorunların çözümünde bir miktar düşüşe yol açmaktadır.
Bir veya başka bir iş bölümü biçiminin seçimi, kuruluşun yaşam döngüsünün boyutuna ve aşamasına ve ayrıca faaliyetlerinin niteliğine ve çeşitliliğine bağlıdır. Ürün ve faaliyet çeşitliliğinin artması, yönetim personeli arasındaki iş bölümünün revizyonunu gerektirmektedir. Dolayısıyla, eğer bir kuruluş bir tür ürün veya hizmet üretiyorsa, yönetim işinin işlevsel bölümünü ve karar almada merkezi bir yaklaşımı etkili bir şekilde kullanabilir. Faaliyet çeşitliliğinin artması, bu yapıdan uzaklaşıp işbölümünde ürün, coğrafya veya pazar yaklaşımlarının dikkate alınmasını, karar alma süreçlerinin merkezden uzaklaşma düzeyinin artırılmasını ve koordinasyon mekanizmalarının değiştirilmesini gerektirebilir.
Merkezileşme ve merkezi olmayanlaşma arasındaki ilişki, karar alma haklarının yönetim dikeyi boyunca dağılımını belirler. Yüksek düzeyde merkezileşme, organizasyondan tamamen sorumlu olan bir yöneticide hakların yoğunlaşması anlamına gelir. Merkezi karar alma karmaşık organizasyonlar dış ortamdaki değişikliklere ve müşterilerin değişen ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde uyum sağlama fırsatı sunmamaktadır. Yüksek düzeyde ademi merkeziyetçilik, olaylara daha hızlı yanıt verilmesini ve uygun önlemlerin alınmasını sağlar. Bu önlemlerin uygulanmasına daha fazla yönetici dahil oluyor, bu da onların mesleki becerilerini geliştiriyor ve aynı zamanda sorunların çözümüne olan güvenlerini artırıyor. Aynı zamanda çok fazla merkeziyetsizlik, tüm sistemin kontrol edilememesine ve bütünlüğünün kaybolmasına neden olabilir.
Bireysel yapısal bileşenlerin çabalarını bütünleşik bir sistemde birleştirme yöntemleri, işbirliğini sağlayan koordinasyon mekanizmalarını temsil eder. Şu anda koordinasyon çoğunlukla görevlerin ve çalışmaların tanımlanması, planların hazırlanması, grupların veya ekiplerin oluşturulması, koordinatörlerin atanması ve proje ekiplerinin oluşturulması yoluyla sağlanmaktadır. İşbirliği ihtiyacı arttıkça yönetim yapısında yer alan koordinasyon mekanizmaları da değişmektedir. Bu, belirli sorunları çözmek için özel ekiplerin veya proje ekiplerinin daha sık kullanılması anlamına gelir. Kuruluşlar tarafından en yaygın olarak kullanılan yönetim yapısı türleri aşağıda tartışılmaktadır. Onları tanımak yapısal diyagramlar Avantajları ve dezavantajları, bir türden diğerine geçişin dinamiklerini izlememize ve bunların organizasyonlarda kullanımı için en uygun koşulları belirlememize olanak tanır. Bu durumda, yönetim yapılarının grafik diyagramlarının, yapının unsurları arasındaki ilişkileri ve bağlantıları yansıttığı ve aynı zamanda yetkilerin dikey dağılımını da karakterize ettiği gerçeğinden yola çıkılmalıdır. Gerçekte, yönetim yapısı içerik olarak çok daha zengindir, çünkü organizasyonun işbölümünü yürüttüğü ve daha sonra görevlerin ve hedeflerin uygulanmasını koordine ettiği bir dizi yolu temsil eder.
Hiyerarşik yapı tipinin en yaygın türü doğrusal işlevseldir. Yapısı aşağıdakilere dayanmaktadır: doğrusal bir yönetim dikeyi ve organizasyonun fonksiyonel alt sistemlerine (pazarlama, üretim, araştırma ve geliştirme, finans, personel vb.) göre yönetim çalışmalarının uzmanlaşması. Kuruluşun başkanı, nitelikleri ve profesyonelliğine ürün türleri, pazarlar veya tüketici grupları hakkındaki bilgilerinden daha fazla değer verilen işlevlerden sorumlu yardımcılarına doğrudan bağlıdır. Bu nedenle, çalışmalarının sonuçları, kendilerine verilen fonksiyonel amaç ve hedeflerin uygulanmasını karakterize eden göstergelerle değerlendirilir.
Örneğin, üretim yönetimi hizmetlerinin çalışmaları, üretim programına uygunluk, kaynak maliyetleri, işgücü verimliliği, ekipman kullanımı, üretim hacmi vb. Göstergelerle değerlendirilir. İnovasyon (araştırma ve geliştirme) hizmetinin çalışması, farklı bir değerlendirme sistemi gerektirir. . Bunlar arasında ürün yenileme, yeniliklerin tanıtılması, araştırma maliyetleri, standartların kullanımı vb. göstergeler yer alır. Bunların göstergeleri ile diğer hizmetler arasında (bir hizmet için neyin iyi, diğeri için neyin kötü olduğu) merkezi olarak çözümlenen çelişkiler olabilir. örgütün başkanı tarafından. Aynı zamanda, fonksiyonel hizmet çalışanları için maddi teşvik sistemi, öncelikle sonuçlara ve ekonomik çalışmaya ilgi duymalarını sağlayan kendi göstergelerine odaklanmaktadır.
Bölüm yöneticisi (kurumun başkanı) genel olarak nihai sonuçtan sorumludur ve görevi tüm işlevsel hizmetlerin bu başarıya katkıda bulunmasını sağlamaktır. Bu nedenle, ürünler ve pazarlar üzerinde koordinasyon ve karar alma konusunda çok fazla çaba harcıyor.Bu yapının yüksek maliyetleri, iyileşen ekonomik sonuçlarla telafi edilebilir.
Doğrusal-fonksiyonel yönetim yapılarının kullanımında uzun yıllara dayanan deneyim, yönetim aparatının rutin, sıklıkla tekrarlanan ve nadiren değişen görev ve fonksiyonları gerçekleştirdiği durumlarda bunların en etkili olduğunu göstermiştir. Avantajları, küçük işletmelerin yanı sıra seri veya büyük ölçekli üretime sahip kuruluşların yönetiminde de kendini göstermektedir. Bir şirket yalnızca yurtiçinde değil aynı zamanda uluslararası pazarda da faaliyet gösteriyorsa, bu yapı ancak ürüne yönelik gerekliliklerin ve üretim teknolojisinin tüm pazarlarda aynı olması durumunda faydalı olabilir. Farklı pazarlardaki talep farklıysa yapı etkin değildir.
Bu yönetim yapısının etkin kullanımının önündeki önemli bir engel, bilim ve teknoloji alanındaki değişikliklere hızlı tepki verilmesine izin vermemesidir ve bu da çoğunlukla işlevsel alt sistemler arasındaki ilişkilerin "dengesizliğine" yol açar. Bu yapıda organik olarak var olan yüksek düzeyde resmileştirme nedeniyle yönetim aygıtının çalışanları arasındaki ilişkilerde esneklik kaybıyla durum daha da kötüleşiyor. Sonuç, bilgi aktarımında yavaşlık ve zorluktur, bu da karar verme sürecinin yavaşlamasına yol açar.
Üretim daha karmaşık hale geldikçe, hat-fonksiyonel yapı merkezileşme düzeyini azaltacak şekilde değişir. Bu amaçla, yönetim aparatı yardımıyla üst yönetim tarafından doğrudan yönetilen, bileşimindeki en önemli bölümler belirlenmiştir. Buna karşılık, bölüm başkanlarının görevleri bu yönetim düzeyiyle ilgili olan kendi yönetim aygıtları vardır. Bu tür merkezi olmayan doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısı, yerel literatürde doğrusal personel yapısı olarak bilinmektedir.
Üretim yönetimi işlevi türe göre ayrılmış iki bölüm tarafından gerçekleştirilir teknolojik süreç. Bu birimlerin başkanları, üst yönetimin kendilerine verdiği sorumluluk ve yetki sınırları dahilinde yaptıkları çalışmalardan sorumludurlar. Üst yönetim, organizasyonun genel verimliliğini ve bölümlerin kapasitesini gereken seviyede tutarak stratejik planlama ve kontrol işlevlerini sürdürür. Çoğu zaman, merkezi yönetim aygıtı şu hizmetleri içerir: finansal, kurumsal strateji, hukuk, araştırma ve geliştirme ve personel yönetimi.
Buna karşılık, daire başkanlarının emrinde bir genel merkez, yani kendi seviyelerinde oluşturulmuş ve işlevsel uzmanlardan oluşan bir yönetim aygıtı bulunur. Bağlantılar arasında farklı seviyeler uzmanlaşmış işin uygulanmasının birliğini ve özgüllüğünü sağlayan bir işlevsel bağlantılar sistemi oluşturulmuştur. Fonksiyonel hizmetlerin oluşturulduğu seviyelerin sayısı arttıkça, bu tür fonksiyonel bağlantıların sayısı da artar ve aynı zamanda bireysel fonksiyonların yerine getirilmesinin rolü ve önemi artar. Fonksiyonel birimler arasındaki etkileşimi sürdürme görevi giderek zorlaşıyor. Bunlar yönetim yapısının gözden geçirilmesi için sinyallerdir.
Yukarıda, yönetim yapısının türünü değiştirme ihtiyacının çoğunlukla organizasyonun büyümesi, faaliyetlerinin çeşitlendirilmesi ve dış çevre ile etkileşimlerin karmaşıklaşması ile ilişkili olduğu söylenmişti. Rekabet, yöneticileri dikkatlerini ve çabalarını giderek daha fazla sonuca, yani ürünlere, hizmetlere ve müşterilere odaklamaya zorluyor. Bina yönetim yapılarına yaklaşımlar da buna göre değişiyor. Bunlardan biri yukarıda tartışılmıştı (merkezi olmayan hat-personel yapısı). Batı literatüründe, temeli üretim departmanlarının (bölümlerin) organizasyon içindeki bağımsız yönetim nesneleri olarak ayrılması olan yapıların yeniden yapılandırılması ve oluşturulması yaklaşımına bölümsel (İngiliz bölümü - bölümden) denir.
Bölümsel yönetim yapısının ilk gelişmeleri 1920'lere kadar uzanıyor. Bunlar, ana rakibi Ford şirketinin uygulamasında kullandığının aksine, büyük General Motors endişesi A. Sloan'ın başkanı tarafından oluşturulan ilkelere ve yönetim teknolojisine dayanıyordu. Ford'un stratejisi bir veya iki araba modeli üretip seri üretimin ekonomik avantajlarından yararlanmaktır.
Sloan'ın stratejisi "aristokrat Cadillac'tan proleter Chevrolet'e kadar her cep ve amaç için" arabalar üretmek ve heterojen ürünler üreten ve kullanan büyük işletme birliklerinden yararlanmaktır. farklı teknoloji. General Motors Corporation, planlama, finansman, tedarik vb. gibi önemli işlevleri merkezde tutarken operasyonel ve ekonomik bağımsızlık kazanan departmanlara bölünmüştü ve bu, merkezi kontrolün aşağıdan inisiyatifin gelişmesi için gerekli koşullarla birleşimini sağladı. .
Yaygın kullanımı daha sonra, dünyanın en büyük şirketlerinin (ve yalnızca otomotiv endüstrisinde değil), nihai ürüne odaklanan dev organizasyonlarında aktif olarak üretim departmanları oluşturmaya başlamasıyla başladı. Yönetim yapılarını oluştururken aynı prensibi kullandılar: bir yandan operasyonel faaliyetleri yürütmede ve kar elde etmede departmanlara üretim ve ekonomik bağımsızlık sağlamak, diğer yandan strateji, bilimsel araştırma, yatırım ve personel politikası gibi genel kurumsal konular üzerinde sıkı merkezi kontrol sağlamak, Diğer yandan. Bu nedenle, bölümsel yapı genellikle koordinasyon ve kontrolü korurken merkezi olmayan bir yapıya sahip olarak nitelendirilir.
Bölümsel yapıya sahip organizasyonların yönetimindeki kilit isimler, üretim departmanlarının başkanlarıdır. Organizasyonların departmanlar halinde yapılandırılması kural olarak üç kriterden birine göre gerçekleştirilir:
– üretilen ürünler (hizmetler) için – ürün uzmanlığı;
– pazara göre, tüketici odaklı – tüketici veya pazar uzmanlaşması;
– servise göre coğrafi bölgeler– bölgesel veya coğrafi uzmanlaşma.
Departmanlarda ve üst seviyede, kaçınılmaz olarak yönetim aparatının bakım maliyetinde bir artışa yol açan doğrusal-fonksiyonel yapılar (neredeyse aynı fonksiyonel birimler bileşimi ile) oluşturulur. Ayrıca, deneyimlerin gösterdiği gibi, departmanların üretim faaliyeti alanlarını seçme ve sorumlu kararlar alma konusundaki aşırı özgürlüğü kuruluşun bütünlüğünü tehdit edebilir.
Bu yaklaşım, üretim ve tüketiciler arasında daha yakın bir bağlantı sağlayarak kuruluşların dış ortamdaki değişikliklere tepki vermesini önemli ölçüde hızlandırır. Operasyonel ve ekonomik bağımsızlığın sınırlarının genişletilmesi sonucunda departmanlar “kar merkezi” haline gelir ve kendilerine verilen özgürlüğü operasyonel verimliliği artırmak için aktif olarak kullanırlar. Ülkemizde bu tür yapıların kullanımı, üretim yoğunlaşmasını artırmaya yönelik bir politikanın uygulanması ve üretim birliklerinin oluşturulmasına bağlı olarak 1960'lı ve 1970'li yıllarda yoğunlaşmıştır. Derneklerin yönetimi farklı şekillerde yapılandırılmıştır: yönetimin ana işletmenin aygıtı veya özel olarak oluşturulmuş bir organ tarafından gerçekleştirildiği tamamen merkezi yapıların yanı sıra, özellikle işletmelerin ekonomik ve yasal bağımsızlıklarını korudukları durumlarda merkezi olmayan yapılar da kullanılmıştır.
Modern ekonomik koşullarda, birçok yerel kuruluş (öncelikle şirketler, anonim şirketler, holdingler vb.) merkezi olmayan yönetim ve artan verimlilik için doğal fırsatları kullanarak, başarılı bir şekilde bölümsel bir yönetim yapısına geçiyorlar.
Aynı zamanda, birçok yerli işletmenin deneyiminin gösterdiği gibi, karmaşık kompleksleri nispeten bağımsız iş birimlerine (kâr merkezleri) bölmek her zaman başarıyı garanti etmez. Tüm departmanların tek bir teknolojik zincir halinde birbirine bağlı olduğu organizasyonlarda, bu tür bir yönetim yapısı oluşturma yaklaşımı, aralarındaki bağlantıların kopması nedeniyle ciddi sorunlara yol açabilmektedir.
Proje yönetimi yapısı. Araştırma, geliştirme ve inovasyonla ilgili süreçlerin hızlanması kaçınılmaz olarak organizasyonlarda tasarım gelişiminin artmasına yol açmıştır. Büyük organizasyonların yönetimi için modernliğin önemi giderek daha açık hale geldi. teknik ilerleme Ar-Ge'nin üretim ve yönetim yapısına organik olarak dahil edilmesi olmadan mümkün değildir. Sonuç, organizasyon içinde her biri belirli bir projenin uygulanmasına odaklanan yarı özerk grupların kurulmasıydı. Proje, bir kuruluşta hedeflenen herhangi bir değişiklik sürecidir (örneğin, üretimin modernizasyonu, yeni tür ürün veya teknolojilerin geliştirilmesi, finansal yönetimin otomasyonu, yeni bir yönetim yapısının tasarlanması vb.), aşağıdakilere sahiptir: karakteristik özellikler :
– faaliyetin bütünsel doğası;
– aralarında işbirliği ilişkilerinin kurulduğu çeşitli uzmanların çalışmalarına katılım;
- Faaliyetin açıkça formüle edilmiş nihai sonucu;
– tasarım hedeflerine ulaşmak için ayrılan zaman ve kaynaklardaki sınırlamalar.
Proje yönetimi, hedeflerin tanımlanmasını, yapının oluşturulmasını, işin planlanmasını, organize edilmesini ve koordinasyon mekanizmalarını içerir. Proje yönetiminin biçimlerinden biri, özel bir birimin - geçici olarak çalışan bir proje ekibinin (veya grubunun) oluşturulmasıdır. Yönetim dahil gerekli uzmanları içerir.
Proje yöneticisi sözde proje yetkileriyle donatılmıştır. Bunlar şunları içerir: işin planlanması ve ilerlemesi sorumluluğu, tahsis edilen kaynakların harcamaları ve işin zamanlaması üzerinde kontrol, çalışanlar için mali teşvikler. Buna bağlı büyük önem yöneticinin öncelikle ekip oluşturma ve proje yönetimi kavramını net bir şekilde tanımlama becerisine verilir. Bu temelde ekip üyeleri arasında görev ve kaynaklar dağıtılmalı, öncelikler ve ortaya çıkan sorunları yapıcı bir şekilde çözmenin yolları belirlenmelidir. Sunulan tipik proje yapısı, görevlerin tamamlanması ve kaynakların kullanılması konusunda tüm sorumluluğun yöneticiye ait olduğu büyük projelerin geliştirilmesinde kullanılır.
Proje ekibi küçükse, yöneticileri en önemli personel yönetimi işlevlerini elinde bulunduran temel departmanlardan geçici olarak atanan çalışanlardan oluşabilir. Bu durumda proje ekibinin üyeleri proje üzerinde yarı zamanlı çalışabilir ve aynı zamanda temel hizmet başkanına ve proje yöneticisine karşı sorumlu olabilir. Bağlılığın ikiliği çoğu zaman iki yönetici arasında görev ve sorumlulukların dağıtımında sorunlara yol açmaktadır. Projenin tamamlanmasının ardından yapı dağılır ve çalışanlar (proje ekibinin üyeleri) yeni bir ekibe geçer veya kalıcı pozisyonlarına geri döner (sözleşmeli çalışma durumunda istifa ederler).
Proje yapısı büyük bir esnekliğe sahiptir, ancak birden fazla proje yürütülürken önem, öncelik ve diğer kriterlere göre kaynakların bunlar arasında tahsis edilmesi ihtiyacını doğurmaktadır. Araştırmalar, proje yapısıyla ilgili sorunların üçte ikisinin proje ekipleri arasındaki zayıf işbirliğinden, dış çevreyle (özellikle müşteriler ve tedarikçiler) gerekli uyumun sağlanamamasından ve temeldeki yönetim yapısından kaynaklandığını gösteriyor; Sonuç olarak projeler zamanında tamamlanamıyor, ek kaynaklar gerektiriyor ve çoğu zaman kalite hedeflerini karşılayamıyor. Çoğu zaman, birden fazla proje yapısı, hem kendi aralarında hem de organizasyonun geri kalanıyla iş koordinasyonu sorununu karmaşık hale getirir. Bu tür organizasyonlarda yönetimin, kaynak kaynağı olarak görülen temel yapı ile belirlenmiş hedeflere sahip çalışma birimleri olan proje ekiplerinin birleşimi esasına göre inşa edilmesi gerekmektedir. Bazı kuruluşlarda bu amaçlarla koordinasyon işlevini yürüten bir baş proje yöneticisi atanır.
Matris yönetim yapıları, koordinasyon sorunlarının çözülmesine ve temel yapının birimleri ile geçici grupların faaliyetlerini birbirine bağlamaya yardımcı olur. Matris yapısı, sanatçıların çifte bağlılığı ilkesi üzerine inşa edilmiş bir kafes organizasyonudur: bir yandan, kaynakları (personel dahil) ve diğer yardımları proje yöneticisine tahsis eden temel birimin (hizmet) doğrudan başkanına. veya hedef program; diğer taraftan, belirli bir program üzerinde çalışmayı organize etmek için gerekli yetkilere sahip olan geçici görev gücünün başkanına. Ekibinde iki grup sanatçı var:
– daimi üyeler;
– diğer çalışanlar ve uzmanlar.
İkincisi, temel yönetim yapısının bölüm başkanları tarafından tahsis edilir; bu durumda, geçici grubun başkanı çalışmalarının içeriğini belirler ve temel birimin başkanı (örneğin, işlevsel bir hizmet) bunların uygulanmasına yönelik yöntemler oluşturabilir.
Matris yapılara geçiş genellikle organizasyonun tamamını kapsamaz, sadece bir kısmını kapsar; Dahası, başarısı büyük ölçüde kalıcı birimlerin ve grupların liderlerinin koordinasyon yeteneğine ve işbirliği yapma arzusuna ve teşviklerine ne ölçüde bağlı olduğuna bağlıdır. Bu, uzmanların deneyimlerini iş koordinasyonu ile birleştirmek, projelerde istişareleri kullanmak ve grup iş organizasyonunu teşvik etmek gibi matris yapılarının avantajlarının farkına varılmasını mümkün kılar.
Aynı zamanda uzmanlar, etkili kullanımı için iyi organize edilmiş bir yönetime ve her düzeyde yüksek vasıflı personele sahip olmanın gerekli olduğu matris yapılarının karmaşıklığına dikkat çekiyor. Uygulama analizinden, karmaşık sorunları niteliksel olarak çözmek için farklı profesyonellerin çabalarını birleştirmenin gerekli olduğu yerlerde kullanıldıkları sonucuna varabiliriz. Bir ön koşul, ikili bağlantıların ve etkileşimlerin varlığıdır. Tugay yapısı organik tipteki yapıların çeşitlerinden biridir. Tugayların uzun süredir var olduğu biliniyor, ancak yalnızca son yıllar potansiyellerinin tam olarak kullanılmasına yönelik nesnel bir ihtiyaç vardı. En önemli faktörler arasında üçünü not ediyoruz:
– ürün ve teknoloji yenileme süreçlerinin hızlandırılması;
– işletmelerin küçük pazarlara yönlendirilmesi;
– Müşteri hizmetlerinin kalitesine ve sipariş gerçekleştirme süresine yönelik artan gereksinimler.
Bu durum bizi emeğin ve üretimin örgütlenmesine yönelik mevcut yaklaşımları radikal bir şekilde yeniden gözden geçirmeye ve yeni ilkeleri kullanarak ekipler oluşturmaya zorladı.
Öncelikle bu otonom operasyonİşten tamamen sorumlu olan ve faaliyetlerinin sonuçları karşılığında ücret alan işçileri, uzmanları ve yöneticileri içerebilen ekipler.
İkincisi, ekipler içinde ve diğer gruplarla bağımsız karar alma ve çalışmanın koordinasyonudur.
Üçüncü ilke, sorunları çözmek için diğer departmanlardan işçi ekiplerini çekme hakkına kadar katı bağlantıların esnek bağlantılarla değiştirilmesini ilan eder (bu, geleneksel üretim, teknik, ekonomik ve yönetim hizmetlerinin kendi hedefleri olan izole alt sistemlere bölünmesini yok eder) ve ilgi alanları).
Tecrübeye dayanarak formüle edilen dördüncü prensip, ekip üyelerinin sayısını (dörtten az ve yirmiden fazla olmamak üzere) ve üyelerin kendi çabalarının koordinasyonunu (rotasyon yoluyla) düzenler.
Ekiplerin oluşturulmasına yönelik bu yaklaşımın hem ekibin tamamı hem de bireysel üyeleri için güçlü bir motivasyon etkisi vardır.
Tugay yapılarına geçiş genellikle önemli bir hazırlık gerektirir. Her şeyden önce bu, ekiplerin amaçlarına (görevlerine) göre oluşturulması ve kompozisyonlarının belirlenmesidir. Takım çalışması kavramı (karşılıklı yardım, birbirinin yerine geçebilirlik, grup ve kişisel sorumluluk, müşteri ihtiyaçlarına odaklanma), eğitim ve danışmanlık işlevlerini güçlendiren ve büyük ölçüde grup problemlerini çözmeye dayanan lider için yeni bir rolü önceden belirler. Bu, ekibin bileşimine ilişkin gereksinimleri değiştirir: evrensel bilgi ve becerilere sahip kişiler tercih edilir, çünkü yalnızca onlar, görevleri değiştirirken değişebilirlik ve esneklik sağlayabilirler.
Çoğu zaman, ekip oluştururken, ekipmanı yoğunlaştırabilmek için yeniden düzenlemek gerekir. Bu, nakliye süresini kısaltır, envanteri azaltır ve daha iyi kontrol sağlar. Yetersiz kullanımdan kaynaklanan kayıplar teknik araçlar ve ekipman, insan potansiyelini daha iyi kullanma fırsatlarıyla dengeleniyor.
Grup etkileşiminin sonucu, işçilerin emek işlevlerinin genişlemesi, çeşitli uzmanlıklara hakim olmaları ve potansiyellerini daha eksiksiz kullanmalarıdır. İşin kalitesi ve nihai sonucu için grup ve kişisel sorumluluğun birleşimi, sıkı kontrol ihtiyacını önemli ölçüde azaltır. Ücret koşulları, uygun maliyetli işbirliğini teşvik edecek ve yalnızca ekibin değil, aynı zamanda bir bütün olarak organizasyonun kâr ve gelirine olan ilginin artmasını sağlayacak şekilde değişiyor.
Tugay yapılarının yurtdışına yayılması (örneğin, 1984 yılına kadar Amerika Birleşik Devletleri'nde, en büyük 500 şirketin 200'den fazlası, değişen derecelerde özerkliğe sahip tugaylar yaratmıştı) şirket içi pazar-ekonomik ilişkilerin gelişimini teşvik etti ve önemli bir gelişmeye yol açtı. özellikle orta seviyede yönetim aparatında azalma. Bu dönemde orta düzey yöneticilerin kitlesel işten çıkarılmaları görüldü ve bazı şirketlerde üst düzey yöneticiler de “temizlendi”. Bu, sorunları ve bunların nasıl çözüleceğini anlayan ve yukarıdan ek rehberliğe ihtiyaç duymayan uzmanlarla ekip kurmanın gerçek sonucuydu. Ayrıca sayıları daha önce hızla artan çok sayıda yardımcı analitik hizmete de ihtiyaç duymuyorlar.
Esnek organik yönetim yapıları fikrini geliştiren gelişmelerden biri de bunların ters piramit şeklinde inşa edilmesidir. İçinde profesyonel uzmanlar hiyerarşinin en üst seviyesine yerleştirilir ve kuruluşun yönetimi en altta temsil edilir.
Bu tür yapılar, profesyonellerin bağımsız hareket etmelerine ve müşterilerle doğrudan ustalıkla çalışmalarına olanak tanıyan deneyim ve bilgiden yararlanabildikleri durumlarda yararlı olabilir. Bunların başında sağlık kuruluşları ve eğitim kurumları geliyor.
Yönetim aparatının performans sonuçları, hem yönetilen hem de kontrol alt sistemleriyle ilgili birçok faktöre bağlıdır. Ancak eşit üretim kapasitesi göz önüne alındığında hayati bir rol sonuçta işletmenin yönetim aygıtının işini iyi bilen personelden ne kadar iyi yararlandığına bağlıdır; yönetim sisteminin organizasyon yapısının ne kadar mükemmel olduğu; sistemin tüm parçalarının ne kadar iyi çalıştığı; Yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların manevi seviyeleri ne kadar yüksek? Yönetsel işlerde görev alan çalışanların dürüstlük, dürüstlük, dürüstlük ve titizlik gibi ahlaki nitelikleri ve karakter özellikleri giderek önem kazanmaktadır.
Organizasyonel yapıların etkinliğini analiz etmenin amacı, yalnızca yönetim sisteminde meydana gelen değişikliklerin niceliksel bir tanımını vermek değil, aynı zamanda üretim gerekliliklerine uygunluğunun ihlal edildiğinin derhal sinyalini vermektir. Bu tür tahminler, mevcut yönetim sisteminin ve onun bireysel unsurlarının genel etkinliğini karakterize eden göstergelerin dinamiklerinin analizine dayanarak elde edilebilir.
Yukarıda bahsedildiği gibi, yönetim organlarının çok yönlü faaliyetleri, bir bütün olarak yönetim sistemini karakterize eden genel göstergeler sisteminin ve yönetim sistemini iyileştirmek için bireysel, özel önlemlerin etkinliğini gösteren yerel göstergelerin kullanılmasını gerektirir.
Bu tür değerlendirmeler iki gruba ayrılır: tahmin ve gerçek. Tahminler, yönetim sistemlerini rasyonelleştirmeye yönelik önlemlerin uygulanmasından önce elde edilen tahminleri içerir. Bu tür değerlendirmeler sistem tasarımı aşamasında ve en etkili teknik araçların ve kontrol yöntemlerinin seçilmesi sırasında yapılır. Gerçek değerlendirmeler, yeni koşullarda, yani yönetimi iyileştirmek için planlanan önlemlerin uygulanmasından sonra performans sonuçlarına ilişkin verilere dayanarak oluşturulan değerlendirmeleri içerir.
Genel değerlendirmeler yönetim aparatının performans göstergelerini içerir. Yönetim aparatının verimliliği, bir iş birimine (ürün) tahsis edilen yönetim aparatının bakımı için işçilik maliyetleri ve giderlerin miktarı ile değerlendirilir. Taşımacılığın ana faaliyeti için bu gösterge formüller kullanılarak belirlenebilir.
burada En ve Ed sırasıyla yönetim aparatının fiziksel ve parasal açıdan verimliliğidir;
H 0 – yönetim emeğinin toplam maliyeti, insanlar. (veya kişi-saat);
ΣR ben- t-km cinsinden verilen nakliye işinin hacmi;
D - yönetim personelinin bakım masrafları, ovmak.
Yönetim aparatının verimliliği verimlilikten daha geniş bir kavramdır. Bu gösterge, yönetim aygıtının, söz konusu yönetim organının hizmet verdiği bir işletmenin veya üretim tesisinin üretim faaliyetlerinin nihai sonuçları üzerindeki etki derecesini karakterize eder ve belirli bir dönemde üretimde gerçekleştirilen etki yoluyla ifade edilebilir veya temsil edebilir. Etkinin onu belirleyen maliyetlere oranı olarak karşılaştırmalı verimlilik.
Bir veya başka bir organizasyon yapısının seçimi bir dizi faktöre bağlıdır. En önemli faktörler şunlardır:
Kuruluşun doğasında bulunan faaliyetlerin büyüklüğü ve çeşitliliğinin derecesi;
Kuruluşun coğrafi konumu;
Teknoloji;
Kuruluş yöneticilerinin ve çalışanlarının kuruluşa yönelik tutumu;
Dış çevrenin dinamizmi;
Kuruluşun uyguladığı strateji.
Organizasyon yapısı buna uygun olmalıdır organizasyonun büyüklüğü ve gereğinden fazla karmaşık olmamalıdır. Tipik olarak, bir organizasyonun büyüklüğünün organizasyon yapısı üzerindeki etkisi, organizasyonun yönetim hiyerarşisinin seviyelerinin sayısında bir artış şeklinde kendini gösterir. Organizasyon küçükse ve yönetici çalışanların faaliyetlerini tek başına yönetebiliyorsa, temel (doğrusal) organizasyon yapısı kullanılır. Çalışan sayısı o kadar artarsa, bir yöneticinin onları yönetmesi zaten zorlaşırsa veya belirli uzmanlık faaliyetleri ortaya çıkarsa, organizasyonda orta düzeyde bir yönetim ortaya çıkar ve işlevsel (doğrusal-işlevsel) bir yapı kullanılmaya başlanır.
Organizasyonun daha da büyümesi, yönetim hiyerarşisinde yeni seviyelerin ortaya çıkmasına neden olabilir. Sonuç olarak bölümsel veya stratejik iş birimlerinin (proje) oluşturulmasını yansıtan bir yapı gibi organizasyon yapıları kullanılabilir. Bir organizasyonda karmaşık projelerin ortaya çıkması matris yapısının kullanılmasına yol açmaktadır.
Coğrafi konumörgütlenme, bölgelerin yeterince izole edilmesi, karar almada belirli hakların bölgesel birimlere devredilmesine ve buna bağlı olarak örgütsel yapı içerisinde bölgesel birimlerin ortaya çıkmasına yol açmaktadır. Haklar çok büyük değilse fonksiyonel yapıdaki hücre sayısı artar. Bir bölgesel birime göreceli bağımsızlık statüsü verilirse, bölünmüş yapıya geçiş meydana gelir.
Teknolojinin Etkisi organizasyon yapısına ilişkin açıklamalar aşağıda yer almaktadır. İlk olarak organizasyon yapısı organizasyonda kullanılan teknolojiye bağlıdır. Yapısal birimlerin sayısı ve bunların göreceli konumu büyük ölçüde kuruluşta hangi teknolojinin kullanıldığına bağlıdır. İkinci olarak organizasyon yapısının teknolojik gelişmeye imkan verecek şekilde tasarlanması gerekmektedir. Özellikle organizasyon yapısı, teknolojik gelişmeye ve teknolojik yenileme süreçlerinin uygulanmasına yönelik fikirlerin ortaya çıkmasını ve yayılmasını kolaylaştırmalıdır.
Organizasyon yapısı büyük ölçüde şunlara bağlıdır: Yöneticiler onun seçimi hakkında ne düşünüyor?, ne tür bir yapıyı tercih ettikleri ve bir organizasyonun geleneksel olmayan örgütlenme biçimlerini uygulamaya ne kadar istekli oldukları. Yöneticiler genellikle geleneksel, işlevsel bir organizasyon yapısı biçimini seçme eğilimindedirler çünkü bu onlara daha açık ve tanıdık gelir. Ayrıca organizasyonda ne tür bir organizasyon yapısının oluşturulduğu, işletmenin karakteristik özelliği olan lokasyon ve işe karşı tutumundan etkilenir. kuruluş çalışanları. Yüksek vasıflı işçiler ve işi yaratıcı olan işçiler, kendilerine daha fazla özgürlük ve bağımsızlık veren yapıları tercih ediyor. Rutin operasyonları gerçekleştiren çalışanlar daha çok basit ve geleneksel organizasyon yapılarına odaklanır.
Dış çevrenin dinamizmi organizasyon yapısının seçimini belirleyen çok güçlü bir faktördür. Dış çevre istikrarlıysa ve içinde küçük değişiklikler varsa, organizasyon çok az esnekliğe sahip olan ve bunları değiştirmek için büyük çaba gerektiren mekanik organizasyon yapılarını başarıyla kullanabilir. Aynı durumda eğer dış ortam çok dinamikse, yapının da organik, esnek ve dış değişimlere hızlı cevap verebilen bir yapıda olması gerekir. Özellikle böyle bir yapı, yüksek düzeyde ademi merkeziyetçiliği ve karar almada daha fazla haklara sahip yapısal bölünmelerin varlığını ima etmelidir.
Strateji organizasyon yapısının seçimi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Kuruluşun yeni bir stratejiyi uygulamak için harekete geçtiği her seferde yapıları değiştirmek hiç de gerekli değildir. Ancak mevcut organizasyon yapısının stratejiye nasıl karşılık geldiğinin belirlenmesi ve ancak bundan sonra gerekirse uygun değişikliklerin yapılması mutlaka gereklidir.
