Tehokas johtaja kiinnittää huomiota moniin johtamisen, johtamisen ja koulutuksen näkökohtiin organisaatiossa. Siksi on vaikea ymmärtää johtamisen menestyskaavaa ja sanoa, mitkä kohdat ovat tärkeimpiä menestymisen kannalta. Miljoonat artikkelit ja kirjat antavat erilaisia vastauksia. Monet niistä liittyvät samaan aiheeseen. Toiset lisäävät uusia ominaisuuksia tai taitoja.
On kuitenkin seitsemän johtamistaitoa, joita ilman sinusta ei tule menestyvää johtajaa.
Nämä ovat tärkeitä ja tärkeitä taitoja, jotka auttavat sinua johtamaan tiimiäsi ja rohkaisemaan työntekijöitä seuraamaan sinua. Ja kun työntekijät haluavat seurata sinua, olet saavuttanut työntekijöiden johtamisen keskeisen osan.
Menestyneet johtajat tietävät, minkä työntekijöiden on työskenneltävä tehokkaasti, pysyäkseen tuottavina ja osallistuakseen asiakaspalveluun sekä pysyäkseen harmonisena työpaikallaan.
Johtajat, jotka haluavat menestyä, ymmärtävät myös olevansa eniten tärkeä tekijä ovatko työntekijät kiinnostuneita tehtäviensä laadukkaasta suorittamisesta. Huono johtaminen on usein keskeinen syy siihen, miksi työntekijät lopettavat työnsä.
Johtamisen menestymisen tärkein kysymys on kuitenkin henkilö, jonka kanssa muut haluavat pysyä. Jokainen organisaatiossa urasi aikana tekemäsi toiminta auttaa määrittämään, haluavatko ihmiset koskaan seurata sinua.
Seitsemän keskeistä johtamistaitoa
Menestyvä johtaja, jota muut haluavat seurata tehokkaasti, toimii seuraavasti:
- Luo tehokkaan ja joustavan ihmissuhteet. Työntekijät, kollegat ja johtajat kunnioittavat kykyä osoittaa välittämistä, yhteistyötä, kunnioitusta, luottamusta ja huomioimista. He ovat riippuvaisia siitä, että tämä johtaja kohtelee kollegoitaan arvokkaasti ja kunnioittavasti, pitää sanansa, huokuu rehellisyyttä ja osoittaa luotettavuutta ja luonnetta vaikeimpienkin tapahtumien ja haasteiden edessä.
- Kommunikoi tehokkaasti henkilökohtaisesti, kirjallisesti, viestillä tai Sähköposti. Kuunteleminen ja kaksisuuntainen palaute luonnehtivat vuorovaikutusta muiden kanssa. Esimiehen tulee olla avoin vastaanottamaan palautetta kavereilta ja työntekijöiltä. Hänen on vältettävä puolustavia reaktioita ja hän on valmis muuttamaan käyttäytymistään, kun palaute osoittaa niin. Mutta pääasiassa se palvelee tehokkaan vuorovaikutuksen luomista.
- Rakentaa tiimiä ja mahdollistaa muiden työntekijöiden tehokkaamman yhteistyön toistensa kanssa. Ihmiset kokevat olevansa tehokkaampia, luovempia, tuottavampia - tiiminvetäjän läsnä ollessa. He ovat valmiita istumaan alas ja ratkaisemaan ongelman, kun ryhmätyö tai tiimitehtävät eivät ole tavoitteellisia eivätkä toimi tehokkaasti. Heidän on kyettävä viestimään asioista suoraan ja rehellisesti työntekijöille, jos ne estävät edistymistä.
- Ymmärtää liiketoiminnan taloudelliset näkökohdat ja asettaa tavoitteet ja kriteerit niiden mittaamiseksi sekä henkilöstön edistymisen ja menestyksen. Tämä antaa tiimille mahdollisuuden tuntea edistymistä, saavuttaa tavoitteita ja ylittää odotukset. Ihmiset haluavat tietää, kuinka he ylittävät odotukset työssä. Taloudelliset ja muut tavoitteet antavat heille mahdollisuuden tietää tämä. Sellaisen kuvan luominen, jota työntekijät voivat hyväksyä, on tehokasta edistymisen mittaamisessa, kun numeerisia tavoitteita ei ole. Hyvät johtajat ymmärtävät tämän kuvan ja heillä on asianmukainen rooli sen luomisessa, palautetta ja viestintä.
- Osaa luoda ympäristön, jossa ihmiset kokevat positiivisen moraalin ja tunnustuksen ja työntekijät ovat motivoituneita työskentelemään yrityksen menestyksen eteen. Ymmärtää, että johtaminen on tärkein tekijä siihen, ovatko työntekijät tyytyväisiä työhönsä. Päivittäinen vuorovaikutus työntekijöiden kanssa antaa sävyn työpaikalle.
- Johtaa esimerkkiä ja ohjaa vauhtia rakennetun odotus- ja käyttäytymisjärjestelmän avulla. Johto kehittää tunnustusjärjestelmää, joka on oikeudenmukainen kaikille työntekijöille. Työntekijöiden on tiedettävä, että johtaminen on todellista, koska sanat vastaavat tekoja.
- Auttaa ihmisiä kasvamaan ja kehittämään taitojaan ja kykyjään ulkoisen ja työssä tapahtuvan koulutuksen avulla. Se asettaa uran ja henkilöstön kehittämisen etusijalle työpaikalla. Työntekijät kokevat, että johtaja välittää heidän urastaan ja edistymisestään. Se on yksi tärkeimmistä tekijöistä, joita työntekijät vaativat toimiakseen tehokkaasti.
Johtamisen tehokkuus on monimutkainen ja monipuolinen käsite, jonka tarkoitus on, että koko johtamisprosessi tavoitteiden asettamisesta toiminnan lopputulokseen tulee toteuttaa alhaisin kustannuksin tai suurimmalla tehokkuudella (tuottavuus). Aineelliset, työvoima- ja taloudelliset resurssit on muutettava tavaroiksi, palveluiksi jne. Tätä varten on olemassa organisaatio, jonka on varmistettava tämä muutos paitsi kuluttajan, myös itsensä hyväksi. Toisin sanoen muunnoskustannusten on oltava pienempiä kuin tuloksen kustannukset. Tämä on vaikutuksen ja tehokkaan toiminnan käsitteen ydin. Hyvä johtaja näkee organisaation toisistaan riippuvaisten elementtien järjestelmänä, jonka tehokkuus riippuu tämän järjestelmän jatkuvasta kehityksestä ja liikkumisesta.
Tehokkaan johtamisen pääkriteerinä on tietty joukko indikaattoreita, jotka kuvaavat toimivien organisaatiojärjestelmien ja osajärjestelmien tehokkuutta. Ohjauksen lopputulosta kutsutaan usein ohjausvaikutukseksi. Vaikutus on tulosta tuotannon, liiketoiminnan ja koko organisaation parantamiseen tähtäävistä toimenpiteistä. Ohjausvaikutus koostuu kolmesta osasta:
- taloudellinen vaikutus - vaikutuksen tyyppi, jolla on välitön kustannusmuoto, toisin sanoen mitattuna rahassa tai luonnossa;
- sosioekonominen vaikutus - sillä on monimutkainen luonne yhdistämällä taloudellinen hyöty ja sosiaalinen vakaus ja rauhallisuus, esimerkiksi parantamalla työoloja, vähentämällä ammattitautien määrää (tietyissä olosuhteissa voidaan muuttaa säännölliseksi taloudelliseksi vaikutukseksi);
- sosiaalinen vaikutus on eräänlainen vaikutus, jota ei pohjimmiltaan voida muuttaa taloudelliseksi, esimerkiksi sosiaalisten konfliktien ehkäisy.
Kokonaisvaikutus voidaan tavanomaisesti pitää kolmen vaikutuksen summana. Ehdollisesti, koska vaikutusindikaattoreita mitataan eri tavoin, eikä niitä voi suoraan lisätä.
Vaikutuksen käsitteen lisäksi käytetään tehokkuuden käsitettä. Tehokkuus - kustannus ilmaistuna tulos on taloudellinen vaikutus, jolle on tunnusomaista tulojen kasvu, voiton kasvu. Tehokkuus on saavutetun vaikutuksen tai tuloksen ja sen saavuttamisen kustannusten suhde.
Tehokkuus = vaikutus/kustannus
Hallitessaan he pyrkivät minimoimaan kustannukset ja maksimoimaan kaikenlaiset vaikutukset. Kustannukset organisaatiossa eivät ole homogeenisia eivätkä aina johdonmukaisia puhdas muoto rahaa (vaikka he yrittävät aina muuttaa ne rahaksi).
Yleensä kustannukset jaetaan:
- materiaalikustannukset (raaka-aineet, puolivalmisteet) ja energia;
- työvoimakustannukset (työaika ja työntekijöiden pätevyys);
- rahoitusresurssit tai raha ja niiden vastineet (esimerkiksi arvopaperit).
Tehokkuutta voidaan lisätä vähentämällä mitä tahansa lueteltuja resursseja, ja näitä tapoja on hyvin erilaisia. Tietotekniikan avulla on mahdollista vähentää työvoimaresursseja ja käyttää materiaalia taloudellisemmin (esimerkiksi vähentämällä tuotantohävikkiä materiaalin elektronisella leikkaamisella). Tällaisen tekniikan toteuttamiseksi on kuitenkin lisättävä taloudellisia kustannuksia.
Tärkein kustannuslähde on johtamislaitteisto. Esimiesten tehokkuutta on melko vaikea mitata suoraan, koska päätöksen ja tuloksen välillä kuluu aikaa ja monia muutoksia. Kohtuuttomilla johtamispäätöksillä on suuri tuhovoima. Ne voivat heikentää organisaation lisäksi myös sosioekonomista järjestelmää (esimerkiksi kaupunkia muodostavia yrityksiä ja niiden toimintaa). Päätökset voivat olla tehottomia väärien tavoitteiden, resurssien puutteen, huonon suorituskyvyn jne. vuoksi.
Johtamisen tehokkuus varmistetaan siis toimilla, joilla optimoidaan kustannuksia ja lisätään tehokkuutta kaikilla johtamisen osa-alueilla:
- henkilöstöhallinnossa;
- tuotannon hallinnassa tai käyttöjärjestelmää luotaessa;
- johtamismenetelmiä ja rakenteita määritettäessä.
On tarpeen tehdä ero käsitteiden "johtamisen tehokkuus" ja "johtamisen taloudellinen tehokkuus" välillä. "Johdon tehokkuus" on laajempi kuin "taloudellinen tehokkuus"; sitä täydennetään ei-taloudellisilla indikaattoreilla, jotka kuvaavat kvantitatiivisesti yrityksen taloudellisen toiminnan tilaa. Sitä vastoin johtamisen taloudellinen tehokkuus ilmaistaan indikaattorilla tai indikaattorijärjestelmällä, jolla on taloudellinen merkitys.
Talouskäytännössä johtamisen tehokkuuden arvioinnissa käytetään useita lähestymistapoja. Tärkeimmät ovat seuraavat.
Ensinnäkin tämä asetettujen tavoitteiden toteutumisasteen perusteella- tietyn ohjelman toteuttaminen riippuen tiettyjen tehtävien ratkaisusta, suunniteltujen taloudellisten indikaattoreiden saavuttamisesta ja ennusteista.
Toiseksi, arvosana saavutettu tila yrityksille, hänen paikkansa liiketoiminnassa. Puhumme pohjimmiltaan yrityksen menestyksestä. Tätä voidaan arvioida tärkeimpien talousindikaattoreiden dynamiikasta useiden vuosien ajalta verrattuna edelliseen vuoteen, edelliseen vuosineljännekseen, kuukauteen. Yrityksen tila selviää usein standardiarvoihin verrattuna. Vertailut keskimääräisiin toimiala- ja alueindikaattoreihin, joissa on toimialaltaan ja mittakaavaltaan samankaltaisia parhaita yrityksiä sekä ulkomaisia yrityksiä, ovat erittäin informatiivisia.
Kolmanneksi se on hyvin yleistä johtamisen tehokkuuden arviointi resurssien käyttöasteesta riippuen- sekä itse johtamiseen liittyviä että tuotteiden valmistuksessa käytettyjä ja kaikkia tuotantoon liittyviä resursseja.
Neljänneksi erilaisia integroidut lähestymistavat, tavalla tai toisella yhdistämällä edelliset.
Yksi merkittävistä tekijöistä yrityksen kaupallisen ja tuotantotoiminnan tehottomuudessa on yritysten johtajien tekemien johtamispäätösten heikko laatu ja omistajien (osakkeenomistajien) heikko vaikutus näihin päätöksiin. Yritysjohtajien vastuun taso omistajia kohtaan tehtyjen päätösten seurauksista, yrityksen omaisuuden turvallisuudesta ja tehokkaasta käytöstä sekä yrityksen toiminnan taloudellisesta ja taloudellisesta tuloksesta on alhainen.
Huolimatta siitä, että lainsäädännössä ja muissa säädöksissä on useita säännöksiä, joiden avulla osakkeenomistajat voivat valvoa yrityksen toimeenpanevien elinten toimintaa, tehokasta mekanismia toimintojen, valtuuksien ja vastuiden rajaamiseksi omistajien ja johtajien välillä ei ole vielä perustettu.
Kaikki nämä hallinnon puutteet ilmaistaan tuotannon ja taloudellisen toiminnan alhaisissa tuloksissa - tarpeettomien, kilpailukyvyttömien tuotteiden vapauttamisessa, korkeissa kustannuksissa ja hinnoissa, alhaisessa tuotannon kannattavuudessa, tarpeettomien ja huonosti kuormitettujen laitteiden läsnäolossa ja liiallisessa työntekijöiden määrässä. Lisäksi säilytetään usein suuria mobilisaatiokapasiteettia ja -reserviä sekä väestönsuojelun ja ympäristönsuojelutoiminnan tarpeisiin liittyviä tiloja.
Johtamisen tehokkuuden arvioinnissa yritysten taloudellisen tilanteen näkökulmasta ehdotetaan erilaisia lähestymistapoja. Menetelmiin viitattaessa voidaan käyttää rikasta materiaalia tässä suhteessa talousanalyysi, luokitusominaisuudet, tilastotutkimukset ja yritysjohtajien tutkimukset. Hallituksen taloustutkimuskeskus Venäjän federaatio arvioida taloudellista tilannetta ja liiketoimintaa teollisuusyritykset tekee systemaattisia tutkimuksia, joiden aikana selvitetään yritysjohtajien mielipidettä odotettavissa olevista muutoksista työntekijöiden määrässä, tuotteiden kysynnässä, päätuotteen fyysisessä tuotannossa, raaka-aineiden, materiaalien ja valmiiden tuotteiden varastoissa, niiden saatavuudessa omat taloudelliset resurssit, voiton määrä ja myytyjen tuotteiden hinnat.
Tutustua nykyinen tila johtamisen tehokkuuden arvioinnin teoria ja käytäntö kehittyneissä maissa markkinatalous Sen avulla voimme tehdä johtopäätöksen erilaisten integroitujen indikaattorien aktiivisesta käytöstä sekä indikaattorijärjestelmistä, jotka ottavat huomioon sekä yksittäisten taloudellisen toiminnan alueiden että tiettyjen johtamistehtävien ominaisuudet. Näitä indikaattoreita, jotka löytyvät ulkomaisten kirjailijoiden johtamista koskevista teoksista, ei suurimmaksi osaksi voida soveltaa Venäjän olosuhteissa ilman tarvittavaa mukautusta.
Esimiestyö on yksi tärkeimmistä monimutkaiset tyypit ihmisen toiminta, ja sen arviointia ei aina voida tehdä suoraan, koska ei ole virallisia tuloksia ja yksittäisten suoritettujen töiden määrällistä arviointia. Siksi sen tehokkuuden mittaamiseen käytetään usein epäsuoria menetelmiä.
Ohjausjärjestelmä johtaminen on ollut useiden vuosikymmenien ajan tutkijoiden – ekonomistien ja eri teollisuudenalojen asiantuntijoiden – kiinnostuksen kohteena. Aiheesta on kirjoitettu monia monografioita, oppikirjoja ja artikkeleita, joiden tekijöitä ovat sekä tiedemiehiä ja yrittäjiä että johtajia itse. Löydämme johtamisen teoriaan ja käytäntöön liittyvän ongelman laajaa kehitystä niin perustajien ja kehittäjien töissä kuin lukuisissa tämän asian nykyajan tutkijoissa.
Tämä koskee täysin johtamisen tehokkuutta ja sen arviointimenetelmiä. Joten, takaisin 1700-luvun jälkipuoliskolla, tarve parantaa johtamistoimintaa Englantilainen taloustieteilijä V. Petty kiinnitti huomion. Hän kirjoitti: ”Asemien määrän kasvaessa niistä tulee vähemmän työvoimavaltaisia. Tämä johtaa siihen, että tehtäviä, joita niiden perustamishetkellä suorittivat vain kyvykkäimmät ihmiset, suoritetaan annettu aika heidän sijaisensa... - tavallisimmat ihmiset, jotka työskentelevät mekaanisesti. Vaikka palkat oli alun perin asetettu niin korkeiksi, että ne kompensoivat johtajien ammattitaitoa, korkeat palkat ovat jatkuneet tähän päivään asti. Ja sitä paitsi, kun tällaisten asemien taakka ja hyödyttömyys jo huomataan, niitä ei kuitenkaan poisteta."
XIX-XX vuosisatojen vaihteessa. Tieteellisen johtamisen perustajat ja myöhemmin heidän seuraajansa antoivat suuren panoksen yhteiskunnallisen tuotannon ja johtamisen tehokkuuden ongelman tutkimukseen. Nykyaikainen tieteellinen johtamiskonsepti perustuu Taylorin, Fordin, Emersonin ja Fayolin kehittämiin johtamisen ja tuottavuuden periaatteisiin.
Maassamme johtamisjärjestelmä oli pitkään olemassa tiukan keskittämisen, ohjelmoinnin ja komento-hallinnollisten vaikuttamistoimenpiteiden periaatteilla kaikilla tuotannon ja jakelun tasoilla. Tietenkin tällaisissa olosuhteissa se ei voinut ottaa huomioon kaikkia yksittäisten alueiden, alueiden, toimialojen, yritysten, yhdistysten jne. edustamien yksittäisten tuotantoryhmien toiminnan erityispiirteitä. Usein aliarvioitu tai jopa kokonaan huomiotta jätetty tuotantotekijä, moraalisen, aineellisen ja ammatillisen kannustimen tekijä, se tukahdutti monien ryhmien, yksittäisten työntekijöiden ja johtajien aloitteellisuuden ja yrittäjyyden kaikilla tasoilla.
Siitä huolimatta maamme on kertynyt huomattavaa teoreettista ja käytännön kokemusta liittyen johtamisen tehokkuuden ongelman tutkimukseen. Se on kertynyt sellaisten tutkijoiden töihin kuin: L.I. Abalkin, A.G. Aganbegyan, R.A. Belousov, P.G. Bunich, O.A. Deineko, N.G. Kalinin, S.E. Kamenitser, O.V. Kozlova, I.N. Kuznetsov, V. Oligin-Nesterov, A.M. Smarov, G.Kh. Popov, F.M. Rusinov, E.K. Smirnitsky - ja monet muut.
Organisaation päätösten johtamissyklin kesto viime vuodet on laskenut merkittävästi ja on nyt keskimäärin alle kaksi vuotta. Menestyksen saavuttamiseksi tällaisissa vaikeissa olosuhteissa yritysten on pakko etsiä tehokkaita menetelmiä hallinta. Siksi tehokas hallinta, joka on tärkein tuotantotoimintaa yritysten ja organisaatioiden tulisi jatkuvasti ottaa käyttöön menetelmiä ja käytännön työkaluja organisaatiomuutokseen.
Samaan aikaan voidaan nimetä useita tekijöitä, jotka viittaavat yritysten ja organisaatioiden johtamisjärjestelmän tehottomuuteen. moderni näyttämö niiden kehitystä. Ensinnäkin useimmista yrityksistä puuttuu strateginen suunnittelu, keskittyminen lyhyen aikavälin tavoitteisiin, mikä vie näiltä yrityksiltä tarvittavan joustavuuden ja sopeutumiskyvyn. Johtamisrakenteet kehittyvät oman ratkaisunsa polulla sisäisiä ongelmia, kun taas vähän huomiota kiinnitetään tarpeeseen reagoida asianmukaisesti ulkoisen ympäristön muutoksiin. Toiseksi erikoispalvelujen puute (markkinointi, tietotekniikat jne.) markkinoiden nykyisen ja tulevan tilan määrittäminen ei tietenkään tuo tällaisille yrityksille mitään hyvää tällä kaudella eikä tulevaisuudessa, koska tässä tapauksessa ne osoittautuvat suljetuiksi järjestelmiksi, mikä on täysin mahdotonta hyväksyä markkinaolosuhteissa. Toinen seikka liittyy henkilöstön alhaiseen pätevyyteen, joka ei useimmiten täytä nykyaikaisia tuotantovaatimuksia, työntekijöiden ja insinööriammattien arvostuksen heikkenemiseen sekä käyttöomaisuuden ja teknologian ikääntymiseen. Lisäksi asioihin kiinnitetään vähän huomiota Varainhoito, järkevää käyttöä resursseja. Yksi merkittävistä yritysten ja organisaatioiden tuotannon ja kaupallisen toiminnan tehottomuuden tekijöistä on tehtyjen johtamispäätösten heikko laatu ja omistajien (osakkeenomistajien) heikko vaikutus näihin päätöksiin. Myös esimiestyöntekijöiden kyvyttömyys selviytyä jatkuvasti lisääntyvästä tiedonvirrasta on vakava ongelma, joka heikentää merkittävästi heidän työn tehokkuutta.
Toinen merkittävä haittapuoli on nykyaikaisten organisaatioiden ylimmän johdon systemaattisen ymmärryksen puute johtamisesta yleensä ja organisaation tavoitteista erityisesti. Perustamisasiakirjoissa useimmat yrittäjät ilmoittavat tavoitteekseen voiton tuomisen.
Pelkästään voiton tavoittelu yleisimmin määriteltynä tavoitteena ei täysin heijasta yrittäjätoiminnan motiiveja. Tämän yksittäisen tavoitteen valinta on virheellinen erilaisia kohtia näkemys. Eli jos organisaatio etenee toiminnassaan pitkän aikavälin näkökulmasta (eli tämä on yritystoimintaa), sen on investoitava voimakkaasti Tieteellinen tutkimus, tuotanto ja henkilöstön kehittäminen. Kaikki nämä toiminnot lisäävät tuotantokustannuksia ja johtavat voittojen laskuun.
Hyvin usein tätä tavoitetta ei voida asettaa lyhyellä aikavälillä. Esimerkiksi, jos organisaatio tunkeutuu uusille markkinoille, se ei ehkä ensin tuota voittoa ja kärsii usein tappioita. Lisäksi monissa maissa käyttöön otettu progressiivinen tulovero tekee yrityksen kannattamattomaksi tehdä suunniteltua suurempaa voittoa.
On myös tarpeen tehdä ero nykyisen kannattavuuden ja pitkän aikavälin kannattavuuden välillä. Yritysten ja organisaatioiden ryhmien kohdentaminen nykyisten tulojen maksimoimiseksi vie heiltä kiinnostuksen täytäntöönpanoon uusi teknologia, parantaa olemassa olevien tuotteiden laatua ja tuoda markkinoille uusia tuotteita, jotka vastaavat markkinoiden tarpeita. Siten organisaatio menettää kehitysnäkymänsä ja vastaavasti mahdollisuuden saada kestäviä pitkän aikavälin voittoja.
"Yritys voi laajentaa toimintaansa vain saamalla kohtuullisen osuuden voitosta - ei liian suuren eikä liian alhaisen."
Lännessä 3 % liikevaihdosta voittoa saavan yrityksen katsotaan toimivan tehokkaasti.
Organisaatiolla tulisi olla neljästä kuuteen tavoitetta. Tätä määrää voidaan pitää normina. Tärkeimmät perustavoitteet japanilaisten yritysten kokemuksen perusteella ovat:
- myynnin määrä;
- kasvuvauhti (myynti tai voitto);
- tehokkuus (joka voidaan ilmaista bruttovoitolla, voiton suhteella myyntiin tai osakepääomaan, osakekohtaisella tuloksella jne.);
- markkinaosuus;
- pääomarakenne.
Kaksi viimeistä tavoitetta kuvaavat yrityksen vastuullisuutta. Tyypillisiä amerikkalaisten yritysten tavoitteita ovat: myyntimäärä (arvo ja fyysinen); myynnin kasvu; tehokkuus (bruttovoitto, myyntivoitto); resurssien käyttö (voitto sijoitetusta pääomasta, voitto kokonaiskustannuksista); osakepääoman käyttö (osingot, osakekohtainen tulos); kilpailukyky (hinta, laatu, luotettavuus kilpailijoihin verrattuna).
Yritysten ja organisaatioiden olemassa olevien johtamisrakenteiden ja johtamismenetelmien puutteiden vaikutus johtaa niiden kilpailukyvyn heikkenemiseen, tuotannon alhaiseen kannattavuuteen, tarpeettomien ja huonosti kuormitettujen laitteiden olemassaoloon ja liialliseen työntekijöiden määrään. Ja tämä tarkoittaa kyvyttömyyttä laajentaa toimintaansa, tunkeutua uusille markkina-alueille ja muuttua ulkoinen ympäristö omaksi hyödykseen, tuotannon ja johtamisen tehokkuuden perustan menettäminen.
Näin ollen hyvin tehty työ johtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioimiseksi ja sen jälkeen parantamiseksi on avain organisaation selviytymiseen ja kilpailukykyyn.
Johtamistieteessä ei vielä ole yhtenäistä tulkintaa käsitteelle "johtamisen tehokkuus". Lähes jokaisella tiedekoululla on oma näkemyksensä ongelmasta. Tästä johtuen sen riittämätön kehitys monilta tutkimuksen osa-alueilta, ja ennen kaikkea metodologinen (suhteessa käsitteelliseen laitteistoon, kriteereihin ja indikaattoreihin, tehokkuuden arviointimenetelmiin). Tämä johtuu suurelta osin yhteisymmärryksen puutteesta "johtamisen tehokkuuden" käsitteen komponenteista.
Eri kirjoittajat tulkitsevat "tehokkuuden" käsitettä eri tavalla. Useimmiten tehokkuuden katsotaan olevan yrityksen, projektin, teknologian tehokkuutta ja tehokkuutta taloudellisten asemien näkökulmasta.
"Vaikutus" ja "tehokkuus" ovat eri käsitteitä. Taloudellinen vaikutus on seurausta ihmisen työstä aineellisten hyödykkeiden tuotantoprosessissa (työmaalla, tehtaalla tuotettujen tuotteiden määrä, kansantaloudessa luodun uuden arvon kasvu).
Mutta vaikutus itsessään ei kuvaa riittävästi ihmisen toimintaa. Jotta sitä voitaisiin luonnehtia täydellisemmin, on tärkeää tietää, millä hinnalla tämä vaikutus saavutettiin ja kuinka paljon tulos maksoi. Samat työvoimakustannukset voivat saada aikaan erilaisia vaikutuksia, ja päinvastoin, sama vaikutus voidaan saavuttaa eri työvoimakustannuksilla. Yhteiskunnallisen tuotannon tavoitteena on saada suurempi vaikutus pienimmillä työ-, materiaali- ja rahakustannuksilla. Siksi on tarpeen verrata saatua tulosta kustannuksiin, joilla se saatiin, verrata yhtä absoluuttista arvoa - vaikutusta toiseen itseisarvo-kustannukset. Tämä vertailu antaa suhteellisen arvon - tehokkuuden.
SISÄÄN Latina Effectus tarkoittaa kirjaimellisesti "toimintaa" ja Effectivus tarkoittaa "tehokasta, tuottavaa, toivotun tuloksen antavaa". Määritelmän mukaan selittävä sanakirja Venäjän kielellä "vaikutus on toiminnan tulos, seuraus mistä tahansa syystä" ja "tehokkuus on kohteen (subjektin) ominaisuus, joka varmistaa halutun tuloksen saavuttamisen", tämä on "objektin (subjektin) tehokkuus ).” Siten "tehokkuus" tulkitaan useimmiten vaaditun maksimituloksen saavuttamiseksi alhaisin kustannuksin. Tämä on olennainen seikka, jonka vuoksi "tehokkuuden" ja "tehokkuuden" käsitteiden toistuva tunnistaminen on perusteetonta. Ensimmäisessä tapauksessa tarkoitamme tuloksen saamista (tavoitteen saavuttamista) sellaisenaan periaatteessa tietyn toiminnan tuloksena. "Tehokas" ei kuitenkaan tarkoita "tehokasta". Tehokkuus tarkoittaa korrelaatiota saadun ja kulutetun välillä, ja mitä korkeampi tämä suhde, sitä parempi. Toisin sanoen tehokkuudella tarkoitetaan yleensä tehokkuuden (toiminnan) tasoa (astetta) verrattuna aiheutuviin kustannuksiin. Periaate tässä on: "Tee oikeat asiat oikein." Vuonna saatua tulosta arvioitaessa puhutaan vaikutuksesta luontoissuorituksina, on absoluuttinen mitta, toisin kuin tehokkuus, joka on suhteellinen mitta.
Johtamisen organisaation tehokkuus on luominen suotuisat olosuhteet jotta tuotantotiimi saavuttaisi tavoitteensa mahdollisimman lyhyen ajan korkeimmat laadulliset ja määrälliset indikaattorit ja halvimmalla hinnalla resursseja.
Tehokkuustyyppejä on useita riippuen siitä, millä kriteereillä se luokitellaan. Arvioidun vaikutuksen luonteen sekä tulojen ja menojen koostumuksen perusteella voidaan siis puhua taloudellisesta ja sosiaalisesta tehokkuudesta. Vastaavien tulosten saamisen tason mukaan ne erottavat sosiaalisen (tai yleisen taloudellisen) tehokkuuden (maan, alueen, toimialan), budjettien (kaikkien tasojen budjeteille) ja kaupallisen (yksittäisen yrityksen, hankkeen) tehokkuuden. Kun suorituskyvyn arvioinnin taso nousee, tämän konseptin kapasiteetti kasvaa. Näin ollen osana yleistä taloudellista vaikutusta on puhtaasti taloudellisten tulosten lisäksi nostettava esiin ei-taloudellinen vaikutus, toimialojen välinen vaikutus jne. Tehokkuus voidaan jakaa johtamisjärjestelmän komponentteihin (tuotannon tehokkuus ja johtamisen tehokkuus), vaiheisiin tuotantoprosessi ja johtamisprosessit tuotanto- ja johtamistoimintojen mukaan jne.
Johtamisen tehokkuuden kategorian huomioiminen on mahdotonta erillään järjestelmän tuotantokomponenteista ja erityisesti tuotannon tehokkuudesta. Tuotannon tehokkuus toimii myös johtamisen tehokkuuden kriteerinä, jonka kasvu puolestaan on yksi tuotannon tehokkuuden kasvun ratkaisevista tekijöistä ja varauksista. Täten, tehokas hallinta jos kaikki muut asiat ovat samat, tarjoaa enemmän korkeatasoinen tuotannon tehokkuutta. Kaikki tämä oikeuttaa sen tosiasian, että kirjallisuudessa käsitteet "johtamisen tehokkuus" ja "johtamisjärjestelmän tehokkuus" rinnastetaan usein.
Johtamisen tehokkuus on erityinen luokka, joka kuvastaa johtamisen kehittämisen tasoa ja dynamiikkaa sekä tämän prosessin laadullista ja määrällistä puolta.
Johtamisen tehokkuuden osalta pätevät samat luokituskriteerit kuin tehokkuuteen yleensä. Sisällön osalta voidaan erottaa johtamisen taloudellinen ja sosiaalinen tehokkuus; ilmenemisalueen ja -tason mukaan - julkinen ja kaupallinen; laskentamenetelmän mukaan - absoluuttinen (tietylle johtamisjärjestelmälle) ja suhteellinen (verrattuna muihin vastaaviin johtamisjärjestelmiin) jne. Organisaation tehokkuutta, toimintaa ja johtamisjärjestelmän parantamista tarkastellaan aggregoituna.
Ohjausjärjestelmä, kuten jo todettiin, on monimutkainen muodostelma, jolle on ominaista suuri numero prosessien näkökohdat, ominaisuudet, piirteet, joiden ansiosta johtamisen tehokkuus voi ilmetä useita muotoja ja se määräytyy useiden parametrien perusteella. Sen ilmaisemiseksi käytetään useita erityisiä käsitteitä, nimittäin:
- johtohenkilöstön työtehokkuus;
- johtokoneiston tai sen yksittäisten elinten ja osastojen johtamistoiminnan tehokkuus;
- johtamisprosessin tehokkuutta (kehittäessä ja toteutettaessa erityisiä johdon päätös);
- johtamisjärjestelmän tehokkuus (ottaen huomioon johtamishierarkia);
- hallintomekanismin tehokkuus (menetelmät, vivut, kannustimet);
- hallinnon tehokkuuden parantaminen.
Yksinkertaisempi lähestymistapa tarkastelee johtamisen tehokkuutta kolmen osatekijän yhdistelmänä: 1) johdon työntekijöiden tehokkuus; 2) johtoyksiköiden (elinten) toiminnan tehokkuus; 3) johtamisjärjestelmän tehokkuus kokonaisuutena.
Jokainen käsitteistä täydentää ja paljastaa muita edustaen eräänlaista hierarkiaa. Siksi hallinnan tehokkuuden tason määrittämiseksi luotettavasti on tarpeen ottaa huomioon kaikki sen komponentit.
Hallinnan parantaminen on viimeinen vaihe arviointityötä ja perustuu suoraan suoritusarvioinnin tuloksiin. Parannuksen tarkoitus nykyinen järjestelmä johdon tulisi lisätä toimintansa tehokkuutta useilla toimenpiteillä, mukaan lukien taloudellisen mekanismin, organisaatiomuotojen ja hallintorakenteiden parantaminen, nykyaikaisen tietotekniikan, toimistolaitteiden ja viestinnän käyttö, koulutusjärjestelmän parantaminen ja johdon jatkokoulutus. henkilöstö, johtamistyyli ja menetelmät jne. .
Yksi johtamisen tärkeimmistä tehtävistä on saada sille uskotut henkilöresurssit tuottaviksi. Nykyaikaisessa johtamisessa näkemys henkilöstä hänen organisoidun toiminnan kykyjensä näkökulmasta on erittäin suosittu. Douglas McGregor tuli työssään "Human Factors in Production" siihen tulokseen, että henkilöstöjohtamisen käytännössä on kaksi lähestymistapaa: teoria X ja teoria Y (ks. taulukko 1 Nämä teoriat heijastavat ihmisen luonnollista ristiriitaista suhdetta työhön). . Tehokkaan johtamisen tehtävänä on luoda olosuhteet, joissa henkilöstön potentiaalia hyödynnetään paras tapa. Tosiasia on, että teoria X (eli "porkkana ja tikku" -menetelmä) sivistyneissä maissa ei toimi edes ruumiillisten työntekijöiden kohdalla: "tikku" ei ole johtajan saatavilla nykyään, ja "porkkana" on lakannut olemasta vain tunnollisen työn stimulaattori. Siksi kaikki vauraat yhdysvaltalaiset yritykset noudattavat U-lähestymistapaa, jonka mukaan päävastuu Tehokas esimies on saavuttaa työntekijän kiinnostus työhön ja työnsä tehokkuuteen. Douglas McGregor loi teoriansa tarkkailemalla amerikkalaisia yrityksiä, ja japanilainen William Ouchi kehitti teoriaansa perustuen lähestymistapaansa henkilöstöjohtamiseen ja kutsui sitä teoriaksi Z (ks. taulukko 1).
Pöytä 1.
D. MC GREGORIN TEORIAT X JA Y JA W. OUCHIN TEORIA Z, MÄÄRITELMÄ
ERILAISET LÄHESTYMISTAVAT HENKILÖSTÖÖN
_____________________________________________________________
| teoria X | teoria Y | teoria Z |
|perinteinen lähestymistapa| modernit lähestymistavat |
|____________________|______________________________________|
|1.Eniten sata- |1.Työ on |1.Tarvittava- |
|ei pidä miinoista |halutaan kipuun- |botti kaikista |
|työskentelee ja yrittää |useimmat työntekijät |yrityksen työntekijä |
|. jos mahdollista | |yleensä (välittävä|
|vältää | |. elämänlaatu) |
|2.Useimmat sadat- |2.Työntekijöiden tapa-|2.Houkuttelevat |
|kaivokset tarvitsevat |meidän määrätietoisuutta- |työntekijät |
|pakottaa suorittamaan|itsekontrollia ja |ryhmäsuoritusta |
|työ, tarjoamalla mainoksia, pystyvät itse|hyväksymään prosessin |
|hallinnollinen, eko- |määrittää tehokkaasti |hallinnollinen |
|nomisia ja psyko-|strategioita|ratkaisujen saavuttamiseksi |
|looginen paine |tavoitteet | |
|3.Eniten satoja- |3.Korko |3.Jaksottainen |
|kaivosten korko-|henkilöstö riippuu |henkilöstön rotaatiosta ja |
|vain pakettiautot ilman-|palkitsemisjärjestelmästä-|elinikäinen ga- |
|vaarat |odotukset lopulta |luottamus |
| |tulos |työllisyys |
|4.Suurin osa sadasta- |4.Henkilökunta | |
|kaivostyöläiset haluavat olla vastuullisia | |
|ei tarvitse olla esiintyjä-|riippumattomuus-| |
|mi ja välttää kosto-|hyväksy lujasti ylös-| |
|omaisuus |tasavertaiset päätökset| |
|5.Lähes kaikki työntekijät- |5.Monet työntekijät | |
|nikillä ei ole luovuutta |on kehittynyt mielikuvitus | |
|. henkiset kyvyt | |
|. kyvyt, keksinnöt | |
| | |
|____________________|____________________|_________________|
Menestykselle johtamiselle on tärkeää myös se, missä muodossa johtamispäätökset yrityksessä tehdään. Hallintopäätökset ovat seuraavat:
A1 on jäykkä autoritaarinen muoto. Samalla johtaja asettaa tavoitteen alaisilleen, johtaja ei ole kiinnostunut työntekijän ideoista, miksi tavoitteen saavuttaminen on välttämätöntä, työntekijä ei tiedä, ja vain johtaja kantaa kaiken riskin asianmukaisuudesta tuloksista.
Autoritaariset muodot ovat luontaisia patriarkaaliselle johtamistyylille ja olivat ainoita maassamme viime aikoihin asti. Tässä tapauksessa työntekijä on vain esiintyjä, eikä alhainen tieto kulje johtajalle.
K1 on ensimmäinen neuvontalomake. Yksilötasolla johtaja kutsuu alaisen, keskustelee ongelmasta hänen kanssaan, selvittää hänen mielipiteensä, mutta tekee päätöksen itsenäisesti, josta työntekijä ei välttämättä tiedä. Tämä lomake vastaa tunnuslausetta "keskustelimme ja päätin".
K2 on toinen neuvontalomake. Tällöin johtaja ohjeistaa ryhmää valmistelemaan sovitun ratkaisun ongelmaan, tutustuu asiantuntijaryhmän mielipiteeseen, mutta pidättää itsellään oikeuden tehdä lopullinen päätös.
D - täydellinen valtuuksien delegointi. Tässä tapauksessa johtaja siirtää kokonaan oikeudet ja vastuun päätöksenteosta tietyssä suunnassa jollekin yrityksen työntekijöistä. Nye määritteli delegaation käsitteen tarkemmin kalifornialaisen professorin Jack Stockmanin toimesta (ks. kuva 1).
Kuva 1. D. STOCKMANIN VALTUUTUKSEN KÄSITTELY
vaihe 1, sinun on käytettävä enemmän aikaa
työntekijä ei-työntekijä
vaihe 2 yksinkertaistaa työtä
Tiettyjen töiden peruminen - tehokkaat toimenpiteet -
Priorisointi (parannusalueet)
vaimo, voin, se olisi mukavaa)
vaiheen 3 analyysi ennen delegointia
Mitä olen tekemässä
Miksi teen tämän?
Kuka sen nyt jaksaa
Ketä voidaan opettaa tekemään näin?
vaiheen 4 delegointi
itsellesi muille
G - ryhmämuotoinen johdon päätöksenteko. Tätä lomaketta käyttävät japanilaiset yrittäjät. Sen etuna on rehellinen tiedon ja ajatusten vaihto ylimmän johdon ja työntekijöiden välillä. Ylin johtajat eivät tee päätöksiä yrityksen strategisesta kehittämisestä ennen kuin keskijohtajat ja työntekijät ymmärtävät ongelman olemuksen ja antavat ehdotuksensa.
Johdon päätökset A1, A2, K1, K2 valmistetaan ja hyväksytään nopeasti, mutta niiden toteuttaminen vie paljon aikaa, koska kaikki työntekijät eivät ymmärrä johdon tavoitteita. Tämä lähestymistapa on sopiva vain silloin, kun tilanteen hallinta(käyttää erilaisia taktiikoita). Strategisten tavoitteiden määrittelyssä ryhmämuotoinen päätöksenteko on paljon tehokkaampaa, vaikka valmistautuminen vie paljon aikaa. Suuri aikainvestointi on perusteltua yrityksen johdonmukaisuudella pitkän aikavälin tulosten saavuttamisessa (ks. kuva 2).
ERILAISTEN LÄHESTYMISTAVIEN TEHOKKUUDESTA ADPOPOTIOSSA
JOHDON PÄÄTÖKSET
| t alle t todellinen
|______________|________|
| t alle t todellinen
|_________|________________________|
|_______________________________________________ aika
t alle - valmisteluaika
t todellinen - toteutusaika
Menestyvien yritysten huippujohtajat kiinnittävät erityistä huomiota henkilöresurssien käytön ongelmaan. Tässä suhteessa oli monia yrityksiä kehittää ihanteellinen johtajamalli, ja yksi onnistuneimmista, kuten minusta näyttää, oli ihanteellinen malli Chase Manhattan Bankin kehittämä johtaja "auttaa työntekijöitä saamaan työnsä tehtyä" (katso kuva 3).
Kuva 3. IDEAL MANAGER MALLI
1. Työntekijöiden inhimillinen kohtelu - 100 %
2.Ystävälliset suhteet työntekijöihin - 75%
3. Itsensä edustaminen (halu
ihmiset pitävät siitä) - 30%
4. Työntekijöiden käyttö omiin etuihin - 40 %
5. Riippuvuus jostain - 20%
6. Vältä tekemästä päätöksiä - 40 %
7. Älä havaitse vaihtoehtoisia ratkaisuja - 20%
8. Käytä hallinnollista painetta - 25 %
9. Tavoitteeseen pyrkiminen, mitä tahansa - 30 %
10. Tyytymättömyys saavutettuihin tuloksiin - 60 %
11. Omistautuminen - 100 %
12.Saat tyytyväisyyttä työstäsi - 100%
Mallin huomautukset:
K 2. - ystävälliset suhteet eivät tarkoita tuttavuutta
3. - johtaja ei tule toimeen ilman itsensä edustusta, mutta tärkein asia jokaiselle yrityksen asiantuntijalle on itsensä vahvistaminen tiettyjen tulosten saavuttamisen kautta. Muuten, yhteiskunnassamme pitkään hierarkkisia tikkaita ylöspäin nousemisen sääntönä oli itsensä edustaminen (kyky esittää itsensä hyvin), eikä itsensä vahvistaminen (tiettyjen tulosten saavuttaminen). Ei ole yllättävää, että ajan myötä monet johtajat putosivat nopeasti hallitsevilta korkeuksilta ilman vahvaa itseluottamuksen perustaa tai tulivat riippuvaisiksi "tassusta" säilyttääkseen uransa (katso kuva 4).
Kuva 4. ITSENVAHVISTAMISEN JA ITSEENEDUSTUKSEN SUHDE JOHTAJAN TOIMINNASSA
Keskity täysin tulosten saavuttamiseen ilman kykyä selittää saavutuksia muille
ITSEVAHVISTAMINEN ~100% ITSEESITYS ~0%
Keskity täysin itseesi tavoitteena nousta uraportailla
ITSENVAHVISTAMINEN ~0% ITSESEDUSTUS ~100%
Optimaalinen suhde tehokkaaseen henkilöstöjohtamiseen:
ITSEVAATIMUS ~70% ITSEESITYS ~30%
4. - on muistettava, että kukaan ei ratkaise kymmenesosaa pomon ongelmasta, kun hän on huolissaan omista ongelmistaan; esimiehen taidon indikaattori on kyky auttaa alaisia ratkaisemaan ongelmia ja siten pyrkiä saavuttamaan tavoitteet
K 6. - tämä ominaisuus on negatiivinen amerikkalaiselle johtajalle, mutta positiivinen japanilaiselle managerille, joka käyttää ryhmäpäätöksentekoa
7. - itsessään tämä ominaisuus on negatiivinen, mutta koska amerikkalaisille managereille arvokkainta on aika, on hyväksyttävää, että he eivät hyväksy 20 %:lla sitä mikä on ilmeisen sopimatonta
K 10.-Esimies voi olla sisäisesti tyytymätön, mutta ei saa näyttää sitä: palkitsemalla tuloksia hän motivoi alaisia saavuttamaan tärkeämpiä tavoitteita
Maamme on rikkaimmat henkilöresurssit tehokas käyttö taloudellinen menestys tulee olemaan valtava, mutta sen saavuttamiseksi kaikkien johtajiemme on muutettava suhtautumistaan johtamiseen ja korvattava jakelujärjestelmä palkitsemisjärjestelmällä. Amerikkalainen professori Michel LeBoeuf löysi johtamisen perusperiaatteen, joka on yksinkertainen ja ilmeinen, mutta jota suurin osa yrityksistämme jättää edelleen huomiotta: "MITÄ ON TEHDÄ."
PALKKIOTTU."Useimmat venäläiset johtajat palkitsevat yritykset, joissa he työskentelevät lyhyen aikavälin tavoitteiden saavuttamisesta (esimerkiksi neljännesvuosittaiset suunnitelmat), vastaanottamisesta suurin voitto. Tämän seurauksena johtajat ylin johto Vähän rahaa panostetaan työntekijöiden kehittämiseen, teknisiin laitteisiin, ja yritys joutuu luonnollisesti pysähtyneisyyteen, mikä on tyypillistä monille valmistajillemme tällä hetkellä. Parhaat yritykset USA, kuten "IBM", "Digital Equipment Corp." jne. käyttävät 25–40 päivää vuodessa kunkin asiantuntijansa parantamiseen. Japanissa yritykset kiertävät henkilöstöä 1,5-2 vuoden välein, yrittävät kehittää jokaista työntekijää kokonaisvaltaisesti, "sijoittaa" häneen rahaa, kouluttaa hänet uuteen ammattiin ja varmistaa horisontaalisen kasvun. Mutta tällä hetkellä ei vain venäläisillä, vaan myös amerikkalaisilla johtajilla on ongelmia palkkiojärjestelmän kanssa. Emme liian usein palkitse asioita, jotka hyödyttävät yhteiskuntaa, ja palkitsemme asioita, jotka eivät tuota konkreettisia tuloksia. Amerikkalaiset johtajat ihmettelevät, miksi heidän työntekijänsä eivät ole yhtä omistautuneet työhönsä kuin japanilaiset. Vastaus on selvä, jos vertaamme amerikkalaisia ja japanilaisia palkitsemisjärjestelmiä. Tyypillisesti japanilaisilla työntekijöillä on elinikäinen työturvallisuus ja yli 30 % heidän palkastaan riippuu yrityksen voitosta. Siksi japanilainen työntekijä näkee tulevan menestyksensä jokaisessa teknisessä innovaatiossa. Amerikkalaisilla työntekijöillä ei ole työturvallisuutta, ja jos yrityksellä menee huonosti, työntekijät irtisanotaan ensimmäisinä. Siksi amerikkalainen näkee jokaisen teknisen innovaation uhkana itselleen ja kollegoilleen. Lisäksi useimmat amerikkalaiset työntekijät eivät saa palkkaa lopputuloksista, vaan työskentelystä ajasta (mikä muuten on tyypillistä Venäjälle). Tämän seurauksena amerikkalaisten yritysten laitteiden käyttöikä on viime aikoina lähes kaksinkertaistunut japanilaisiin verrattuna, ja käyttöön otettavien innovaatioiden määrä on huomattavasti pienempi.
Tehokkaat johtamisstrategiat auttavat muun muassa määrittämään, mitä pitää palkita, jotta henkilöresurssit voidaan käyttää parhaalla mahdollisella tavalla.
Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta
Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.
Samanlaisia asiakirjoja
Sijoitusten ja sijoitustoiminnan taloudellinen olemus. Yrityksen investoinnit, niiden rooli sen tehokkaan toiminnan varmistamisessa. Investointien hallinnan tukijärjestelmien rakentamisen metodologiset perusteet, olemus ja toiminnot.
luentokurssi, lisätty 28.5.2010
Johdon tyypit ja luokat. Sääntöjen ja menettelyjen järjestelmä erilaisten johtamisongelmien ratkaisemiseksi sen varmistamiseksi tehokasta kehitystä järjestöt. Johtamisen metodologiset perusteet Kazakstanissa. Vaikutus ihmisryhmiin tuotantoprosessissa.
esitys, lisätty 25.10.2014
Sosiokulttuurisen sfäärin tehokkaan hallinnan ongelman tutkiminen. Sosiokulttuuristen instituutioiden ominaisuudet. Tehokkaan johtamisen ongelmien käytännön näkökohdat. Sosiokulttuurisen sfäärin johtaminen Ivdelin kaupunkialueen esimerkin avulla.
kurssityö, lisätty 30.3.2014
Analyysi menetelmistä, jotka vaikuttavat suoraan ja epäsuoraan valvontajärjestelmään asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Hallintomenetelmät, kuten välttämättömät työkalut varmistaa yrityksen tehokkaan toiminnan markkinaolosuhteissa. Strategian kehittäminen.
kurssityö, lisätty 6.9.2014
Teoreettinen perusta johtamisen kehittämisen mekanismien ja organisaation toiminnan johtamistarpeen tutkimus. Yrityksen johtamisjärjestelmän analyysi ja arviointi sekä sen kilpailuympäristön analysointi. Suosituksia hallinnon parantamiseksi.
kurssityö, lisätty 7.9.2012
Olemuksen paljastaminen, ominaisuuksien tunnistaminen ja prosessin tutkiminen strateginen johtaminen yrityksessä. Painotuotteiden markkinoilla toimivan tehokkaan yrityksen kehittämisstrategian käytännön kehittäminen ja arviointi Bis LLC:n esimerkillä.
kurssityö, lisätty 19.1.2012
Markkina-analyysi matkapuhelinviestintä, alan taloudelliset indikaattorit, kilpailu, tavaroiden ja palveluiden kuluttajat, Megafon-yrityksen ympäristötekijät, sen soveltaminen kasvustrategian kehittämiseen ja yrityksen tehokkaaseen kehittämiseen.
kurssityö, lisätty 13.3.2011
Käytön teoreettinen perusta nykyaikaisia menetelmiä hallinta. Johtamisen olemus, tyypit, tehtävät ja menetelmät. Erikoisuudet moderni hallinto. Vikor LLC -yrityksen lyhyet taloudelliset ominaisuudet, yrityksen perusjohtamismenetelmät.
kurssityö, lisätty 11.3.2012
