INTRODUCCIÓN

Página 2

1. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

1.2Investigación de Elton Mayo.

2. ESCUELA DE CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

2.1 La teoría de Chester Barnard.

3.1 La teoría de Abraham Maslow.

4. TEORÍA DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN

4.2.Teoría de la justicia.

5. CONCEPTOS MODERNOS DE GESTIÓN POR RECURSOS HUMANOS.

CONCLUSIÓN

LISTA BIBLIOGRAFICA

INTRODUCCIÓN

A finales de los años 20 y 30, comenzaron a formarse requisitos previos que dos décadas después llevaron a una situación cualitativamente diferente en la gestión.

En las condiciones de la transición de métodos de gestión extensivos a intensivos que se inició en esos años, surgió la necesidad de buscar nuevas formas de gestión, caracterizadas por un sesgo sociológico y psicológico más pronunciado. El propósito de estos métodos era eliminar las relaciones laborales despersonalizadas inherentes a las teorías de gestión científica y los modelos burocráticos, y reemplazarlas con el concepto de cooperación entre trabajadores y empleadores. Se introdujo el control científico sobre el proceso de producción para lograr los objetivos económicos de la empresa utilizando métodos racionales y eficaces. Sin embargo, no se observó nada similar en el ámbito de las relaciones interpersonales entre empresarios y empleados.

Los teóricos de la gestión abordaron los problemas de la motivación laboral, el “factor humano”, en la década de 1930. Según algunos de ellos, la racionalización de la producción industrial depende en gran medida de la mejora de la organización social de la empresa, que no se limita a elementos puramente materiales, sino que se extiende a las normas éticas y a la psicología de los trabajadores. En ese momento, era necesario adaptar la escala de las estructuras administrativas a las necesidades de la economía. producción en masa y distribución. La racionalización en el uso de los recursos materiales y la gestión científica de los procesos productivos permitieron satisfacerlo en cierta medida. Ha comenzado una era de fortalecimiento sin precedentes de la eficiencia económica de la producción. Sin embargo, pronto se comprendió que para que la civilización industrial sobreviviera en el futuro, era necesario desarrollar una nueva comprensión del papel de la motivación y el comportamiento humanos en la organización empresarial, basándose en el hecho de que el comportamiento humano a menudo no está motivado por lógica o hechos, sino por sentimientos.

1. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

Dos científicos, Mary Parker Follett y Elton Mayo, pueden considerarse las mayores autoridades en el desarrollo de la escuela. relaciones humanas en la gestión. Fue Mary Parker Follett quien definió por primera vez la gestión como “hacer el trabajo con la ayuda de otros”.

El líder del movimiento para la introducción de nuevas formas y métodos de gestión en la industria, que más tarde se conoció como la "escuela de relaciones humanas", fue el sociólogo y psicólogo estadounidense Elton Mayo (1880 – 1949). Creía que el anterior métodos de gestión destinados a lograr eficiencia material en lugar de establecer cooperación. La escuela de "relaciones humanas" fue la realización de un nuevo deseo de la dirección de considerar cada organización industrial como una determinada " sistema social", lo que fue un logro indudable del pensamiento gerencial. La cuestión era que el aspecto puramente tecnológico de la eficiencia de la producción, así como las cuestiones de los ingresos económicos, deben considerarse a través del prisma de la relación de estos aspectos de la organización industrial con el factor social realmente humano de la industria. Naturalmente, cada trabajador tiene ciertas necesidades fisiológicas y materiales, que son relativamente fáciles de satisfacer en una medida razonable en una economía desarrollada. Aquí es más importante tener en cuenta el hecho de que una persona también tiene necesidades sociales (comunicación, autorrealización, reconocimiento) y son mucho más difíciles de satisfacer.

Los famosos experimentos de Elton Mayo, especialmente los realizados en la planta de Western Electric en Hawthorne, abrieron una nueva dirección en la teoría del control. E. Mayo descubrió que los procedimientos de trabajo claramente diseñados y las buenas salario no siempre condujo a la productividad laboral. Las fuerzas que surgieron en el curso de la interacción entre las personas podían exceder, y a menudo lo hicieron, los esfuerzos del líder. A veces, los empleados reaccionaban mucho más fuertemente a la presión de los compañeros del grupo que a los deseos de la dirección y a los incentivos materiales. Investigaciones posteriores de Abraham Maslow y otros psicólogos ayudaron a comprender las razones de este fenómeno. Los motivos de las acciones de las personas, sugiere A. Maslow, son principalmente fuerzas no económicas, como creían los partidarios y seguidores de la escuela de gestión científica, sino diversas necesidades que sólo pueden satisfacerse parcial e indirectamente con la ayuda del dinero.

A partir de estos hallazgos, los investigadores escuela psicologica Creía que si la dirección muestra una mayor preocupación por sus empleados, entonces el nivel de satisfacción de los empleados debería aumentar, lo que conducirá a una mayor productividad. Recomendaron el uso de técnicas de gestión de relaciones humanas, incluidos supervisores más eficaces, consultas con los empleados y brindarles mayores oportunidades de comunicación en el trabajo.

1.1 Investigación de Mary P. Follett

Mary P. Follett (1868 – 1933) estudió las relaciones sociales en grupos pequeños. Expuso sus puntos de vista en libros, algunos de los cuales se publicaron sólo después de su muerte: "Experiencia creativa" (1924), "Administración energética" (1941), "Libertad y subordinación" (1949). Desde su punto de vista, el conflicto en los colectivos laborales no siempre es destructivo; en algunas condiciones puede ser constructivo. El poder, considerado como la subordinación de un hombre a otro, ofende los sentimientos humanos y no puede ser la base de una organización industrial eficaz. La democracia es esa enorme fuerza que utiliza a todos y compensa las imperfecciones de los individuos entrelazándolos en la vida de la sociedad. El liderazgo no es el destino de un individuo acostumbrado a dominar; Los líderes se convierten no sólo por nacimiento, sino también mediante una formación adecuada. Un verdadero líder no sólo debe anticipar la situación futura, sino también crearla. En el artículo "La gestión como profesión" (1925), identificó los siguientes factores en la creciente necesidad de gestión:

· La gestión eficaz sustituye a la explotación recursos naturales, cuyos días están contados;

· La gestión está determinada por – una intensa competencia;

falta de recursos laborales;

un concepto más amplio de ética de las relaciones humanas; una creciente conciencia de que las empresas son un servicio público, con un sentido de responsabilidad por su prestación eficaz.

Inicialmente, los teóricos de las “relaciones humanas” en sus obras se adhieren a la siguiente argumentación: en la sociedad preindustrial, una persona conocía su lugar, su futuro y en él reinaba la solidaridad social; El sistema patriarcal, que surgió sobre la base de las relaciones familiares y de parentesco, daba a la persona satisfacción en el trabajo y, en cierta medida, en vida publica. El sistema fabril y el proceso de aislamiento individual que lo acompañó destruyeron la antigua solidaridad social, arrancando al individuo de su base social natural. Principalmente debido al crecimiento de organizaciones de gran escala en las que la naturaleza relaciones sociales pasó de dependencias personalizadas a dependencias formales-impersonales. Como resultado, se formó una forma de vida, desprovista de valores morales, sin raíces, con la identidad individual perdida de las personas, que se hundió en el olvido junto con los vínculos y santuarios tradicionales que durante tanto tiempo y de manera confiable aseguraron la integridad y el propósito de existencia humana. El anonimato social generalizado condujo en última instancia a la deformación de la vida personal de las personas y a la desorganización de los equipos de producción, lo que se manifestó claramente en un sentimiento de inutilidad, una sensación de pérdidas irreparables y una profunda decepción con los logros de la civilización industrial. El deterioro del clima social en las empresas tuvo un impacto negativo en los indicadores económicos de sus actividades. Todo esto causó preocupación entre empresarios y directivos.

1.2 Investigación de Elton Mayo.

Según E. Mayo, cualquier organización laboral tiene una estructura social unificada e integrada, cuyas principales tesis se reducen a las siguientes:

· las personas están motivadas principalmente por necesidades sociales y sienten su propia individualidad a través de sus relaciones con otras personas;

· como resultado de la revolución industrial y la racionalización del proceso laboral, el trabajo como tal ha perdido en gran medida su atractivo, por lo que una persona debe buscar satisfacción en las relaciones sociales;

· las personas responden más a la influencia social de un grupo de personas iguales a ellas que a los incentivos y medidas de control provenientes de la dirección;

· el empleado responde a las órdenes del gerente si éste puede satisfacer las necesidades sociales de sus subordinados y su deseo de ser comprendido.

La tarea de la dirección en esta etapa también era desarrollar contactos informales fructíferos, además de las dependencias formales entre los miembros de las organizaciones, cuya importancia se identificó durante el estudio del modelo de gestión burocrática. Ellos, como lo demuestran los experimentos realizados por E. Mayo y sus colegas, influyen de manera muy significativa en los resultados de la articulación. actividades de producción de la gente. La investigación en la planta de Hawthorne (Illinois), propiedad de la Western Electric Company, que duró 12 años (1924 - 1936), reveló el fenómeno de un grupo informal en la estructura del proceso productivo, cuyas relaciones entre sus miembros tenían un impacto tangible en el ritmo y la productividad del trabajo. Resultó, por ejemplo, que el grupo tiene un deseo inherente de desarrollar sus propias normas, valores y posiciones, y de establecer un estricto control social sobre el comportamiento de los miembros individuales del equipo en el proceso laboral. Las investigaciones han demostrado además que los grupos informales se forman naturalmente formaciones sociales, habiendo superado el marco de comportamiento creado por la estructura formal de la organización. Según E. Mayo, el factor de cooperación en un grupo es una circunstancia sumamente importante, comparable en importancia a la propia gestión. En otras palabras, las relaciones informales en el proceso de producción fueron reconocidas como una fuerza organizativa importante, capaz de boicotear las órdenes de la dirección o facilitar la implementación de sus directrices. Por lo tanto, en ningún caso se deben dejar las relaciones informales al azar; se debe aprender a gestionarlas sobre la base de la cooperación entre los trabajadores y la dirección.

2.2 La teoría de Douglas McGregor.

Otro destacado representante de la teoría de los “recursos humanos” fue Douglas McGregor (1906-1964). En su libro de 1960, The Human Side of Enterprise, escribió: “Podemos mejorar nuestras capacidades gerenciales sólo si reconocemos que el control consiste en una adaptación selectiva a la naturaleza humana en lugar de tratar de doblegar a las personas a nuestros deseos”. Si los intentos de establecer dicho control no tienen éxito, la razón suele ser la elección de medios inadecuados”. D. McGregor expresó la opinión de que la formación de gerentes es sólo en pequeña medida una consecuencia de los esfuerzos formales de la gerencia en su autodesarrollo gerencial. En mucha mayor medida, esto es el resultado de la conciencia de la dirección sobre la naturaleza de sus tareas y de todas sus políticas y prácticas. Por lo tanto, quienes intentan estudiar el desarrollo gerencial sólo en términos del funcionamiento formal de los programas de gestión toman el camino equivocado. En las condiciones actuales, continuó D. McGregor, el rendimiento práctico incluso de directivos bien formados es pequeño. Aún no hemos aprendido a utilizar eficazmente el talento, a crear un clima organizacional propicio para el crecimiento humano y, en general, estamos lejos de comprender adecuadamente el potencial que representan los recursos humanos.

Desde el punto de vista de D. McGregor, a lo largo de la historia se pueden distinguir dos giros principales en relación a los medios de controlar el comportamiento de las personas en las organizaciones. La primera fue una transición del uso de la violencia física a la dependencia de la autoridad formal. Este proceso tomó siglos. El segundo turno ocurre dentro de al menos el siglo pasado, aunque su inicio se encuentra en un pasado lejano; es un giro de la autoridad formal al liderazgo. Pero incluso hoy este proceso dista mucho de estar completo. Así, por ejemplo, el autoritarismo en la política es sospechoso, y la verdad de que la dependencia exclusiva del poder crea mas problemas lo que los resuelve es generalmente aceptado. Si el poder es la única arma en el equipo de un entrenador, éste no tiene esperanzas de lograr sus objetivos, pero de ello no se sigue, continúa D. McGregor, que esté obligado a desechar esta arma. Llegan momentos en los que nada más es adecuado para conseguir sus objetivos, y entonces recurre a esta arma.

El liderazgo es una determinada actitud social. Se deben incluir al menos cuatro variables:

· Características de un líder;

· Cargos, necesidades y otras características de sus seguidores;

· Características de la organización, como su propósito, estructura, naturaleza de las tareas a realizar;

· Entorno social, económico y político.

D. McGregor basó su concepto en la dicotomía de teorías, denotándolas convencionalmente con los símbolos “X” e “Y”. El primero de ellos correspondía a la visión tradicional de los problemas de la gestión social, el segundo interpretaba los requisitos previos para la integración de los objetivos individuales y organizacionales en proceso de gestión, que consideró como la base de un nuevo tipo de gestión. Las principales disposiciones de la Teoría X:

· Una persona común y corriente tiene una aversión interna al trabajo y trata de evitarlo de cualquier manera;

· Por lo tanto, la gran mayoría de las personas deben ser coaccionadas y dirigidas con el fin de motivarlas a realizar esfuerzos apropiados para lograr los objetivos de la organización;

· Una persona común y corriente prefiere ser controlada, se esfuerza por evitar la responsabilidad;

· Tiene muy pocas ambiciones y necesita principalmente protección.

Las premisas de la Teoría Y, que en realidad defiende McGregor, son exactamente lo contrario:

· El gasto de fuerza física e intelectual en el trabajo es natural, como en el juego o incluso en el descanso;

· El control externo o la amenaza de castigo no es el único medio para lograr los objetivos organizacionales;

· Una persona ejerce el autogobierno y el autocontrol de las tareas que se le asignan;

· La recompensa debe ser una función integral del logro de los objetivos deseados;

· una persona común en condiciones adecuadas, aprende no sólo a aceptar la responsabilidad, sino también a buscarla;

· La capacidad de mostrar un grado relativamente alto de imaginación, originalidad y creatividad para resolver problemas organizacionales es cada vez más común entre las personas;

· En las circunstancias actuales de la vida industrial, las facultades intelectuales del hombre medio se utilizan sólo parcialmente.

El principio central que constituye el eje de la teoría X, es decir, el enfoque tradicional de la gestión, es el liderazgo y el control mediante la aplicación directa del poder, y una persona es sólo un objeto inerte de influencia del poder. Por el contrario, la piedra angular de la Teoría Y es la integración, es decir, la creación de condiciones bajo las cuales los miembros de la organización puedan alcanzar sus objetivos individuales promoviendo el éxito comercial de la empresa.

Los logros de la escuela de ciencias del comportamiento formaron la base del concepto de gestión de recursos humanos, cuyo contenido principal no se limita a aumentar el componente moral y el grado de satisfacción personal en la organización, como era característico de la teoría de la humanidad. relaciones. El propósito de la gestión de recursos humanos de una organización es mejorar la toma de decisiones y la efectividad del control. Si, al implementar enfoques inherentes a la teoría de las relaciones humanas, el gerente compartió información, consultó con sus subordinados y fomentó la autogestión únicamente para aumentar la satisfacción de los trabajadores con las condiciones laborales y mejorar el clima moral en la empresa como principal medio para aumentar la productividad, Luego, en la doctrina del uso de los recursos humanos, el gerente permite la participación de los subordinados y en el proceso de gestión, porque la mayoría soluciones efectivas, por regla general, son aceptados por quienes se ven directamente afectados por ellos.

El concepto de gestión de recursos humanos se basa en la premisa de que el clima moral en la empresa, así como la satisfacción de los empleados, son producto de la resolución creativa de problemas provocados por la participación de los trabajadores en la gestión. Sin embargo, esta participación se limita al marco del grupo laboral primario y a aquellos temas que sean de su competencia directa.

3.1 La teoría de Abraham Maslow.

Uno de los primeros científicos del comportamiento, gracias a cuyo trabajo los directivos aprendieron sobre la complejidad de las necesidades humanas y su impacto en la motivación fue Abraham Maslow. Cuando Maslow creó su teoría de la motivación en la década de 1940, reconoció que las personas tienen muchas necesidades diferentes, pero también creía que estas necesidades podían dividirse en cinco categorías principales.

Esta idea fue desarrollada en detalle por su contemporáneo, el psicólogo de Harvard Murray.

1. Las necesidades fisiológicas son esenciales para la supervivencia. Estas incluyen necesidades de alimento, agua, refugio, descanso y necesidades sexuales.

2. Las necesidades de seguridad y confianza en el futuro incluyen la necesidad de protección contra los peligros físicos y psicológicos del mundo exterior y la confianza en que las necesidades fisiológicas quedarán satisfechas en el futuro. Una manifestación de la necesidad de confianza en el futuro es la compra. póliza de seguros o buscar un trabajo confiable con buenas vistas al jubilarse.

3. Las necesidades sociales, a veces llamadas necesidades de afiliación, son un concepto que incluye un sentimiento de pertenencia a algo o alguien, un sentimiento de ser aceptado por los demás, sentimientos de interacción social, afecto y apoyo.

4. Las necesidades de estima incluyen las necesidades de autoestima, logros personales, competencia, respeto de los demás y reconocimiento.

5. Necesidades de autoexpresión: la necesidad de realizar el propio potencial y crecer como individuo.

Motivación y jerarquía de necesidades. Según la teoría de Maslow, todas estas necesidades se pueden organizar en forma de una estructura jerárquica estricta, como se muestra en la Fig. 1. Con esto quería demostrar que las necesidades de los niveles inferiores requieren satisfacción y, por tanto, influyen en el comportamiento humano antes de que las necesidades de los niveles superiores comiencen a afectar la motivación. En un momento dado, una persona se esforzará por satisfacer la necesidad que es más importante o fuerte para ella. Antes de que la necesidad del siguiente nivel se convierta en el determinante más poderoso del comportamiento humano, se debe satisfacer la necesidad del nivel inferior. Esto es lo que dicen los psicólogos Calvin Hall y Gardner Lindsay en su interpretación de la teoría de Maslow: “Cuando se satisfacen las necesidades más fuertes y prioritarias, surgen las necesidades que las siguen en la jerarquía y exigen satisfacción. Cuando estas necesidades están satisfechas, hay una transición al siguiente paso en la escalera de factores que determinan el comportamiento humano”.

Fig. 1. Jerarquía de necesidades de Maslow.

Dado que con el desarrollo de una persona como individuo se amplían sus capacidades potenciales, la necesidad de autoexpresión nunca podrá satisfacerse por completo. Por tanto, el proceso de motivar la conducta a través de las necesidades es interminable.

Una persona que siente hambre primero buscará comida y solo después de comer intentará construir un refugio. Al vivir en comodidad y seguridad, una persona se verá impulsada primero a la actividad por la necesidad de contactos sociales, y luego comenzará a esforzarse activamente por ganarse el respeto de los demás. Sólo después de que una persona sienta satisfacción interior y respeto por parte de los demás, sus necesidades más importantes comenzarán a crecer de acuerdo con su potencial. Pero si la situación cambia radicalmente, entonces las necesidades más importantes pueden cambiar radicalmente. Con qué rapidez y fuerza las necesidades más altas pueden descender en la escala jerárquica, y qué tan fuertes pueden ser las necesidades de sus niveles más bajos - muestra el comportamiento de las personas que sobrevivieron a un accidente aéreo en los Andes en 1975 - para sobrevivir, estas personas completamente normales Fueron obligados a comerse a sus camaradas muertos.

Para que el siguiente nivel superior de la jerarquía de necesidades comience a influir en el comportamiento humano, no es necesario satisfacer completamente la necesidad del nivel inferior. Por tanto, los niveles jerárquicos no son pasos discretos. Por ejemplo, las personas suelen empezar a buscar su lugar en una determinada comunidad mucho antes de que sus necesidades de seguridad estén satisfechas o sus necesidades fisiológicas estén plenamente satisfechas. Este punto puede ilustrarse bien por la gran importancia que tienen los rituales y las relaciones sociales para las culturas primitivas de la selva amazónica y de partes de África, aunque el hambre y el peligro siempre están presentes allí.

En otras palabras, aunque en el momento una de las necesidades pueda dominar, la actividad humana no se ve estimulada únicamente por ella. Además. Maslow señala:

“Hasta ahora hemos dicho que los niveles jerárquicos de necesidades tienen un orden fijo, pero en realidad esta jerarquía no es tan “rígida” como pensábamos. Es cierto que, de la mayoría de las personas con las que trabajamos, sus necesidades básicas se encontraban aproximadamente en el orden que enumeramos. Sin embargo, hubo una serie de excepciones. Hay personas para quienes, por ejemplo, el respeto a uno mismo es más importante que el amor”.

Utilizando la teoría de Maslow en la gestión. La teoría de Maslow ha hecho una contribución extremadamente importante a la comprensión de lo que subyace al deseo de trabajar de las personas. Los líderes de diversos rangos comenzaron a comprender que la motivación de las personas está determinada por una amplia gama de sus necesidades. Para motivar a una persona en particular, un líder debe permitirle satisfacer sus necesidades más importantes mediante un curso de acción que contribuya al logro de las metas de toda la organización. No hace mucho tiempo, los gerentes podían motivar a sus subordinados casi exclusivamente con incentivos económicos, ya que el comportamiento de las personas estaba determinado principalmente por sus necesidades en los niveles inferiores. Hoy la situación ha cambiado. Gracias a los salarios más altos y los beneficios sociales obtenidos a través de los sindicatos y las regulaciones gubernamentales (como la Ley de Seguridad y Salud de los Empleados de 1970), incluso las personas en los niveles más bajos de la jerarquía organizacional se ubican en niveles relativamente altos: la jerarquía de Maslow. Como señala Terence Mitchell:

“En nuestra sociedad, las necesidades fisiológicas y de seguridad desempeñan un papel relativamente menor para la mayoría de las personas. Sólo los sectores más pobres y verdaderamente privados de sus derechos se guían por estas necesidades de nivel inferior. Esto lleva a la conclusión obvia para los teóricos de los sistemas de control de que las necesidades de los niveles superiores pueden servir como mejores factores motivadores que las necesidades de los niveles inferiores. Este factor lo confirman los investigadores que encuestaron a los trabajadores sobre los motivos de sus actividades”.

La conclusión es que si usted es un líder, debe observar cuidadosamente a sus subordinados para decidir qué necesidades activas los impulsan. Dado que estas necesidades cambian con el tiempo, no se puede esperar que la motivación que funciona una vez funcione eficazmente todo el tiempo.

Jerarquía de necesidades al trabajar en un entorno multinacional. Los gerentes internacionales, al igual que sus homólogos nacionales, deben brindar oportunidades para satisfacer las necesidades de los empleados. Debido a que la importancia relativa de las necesidades se define de manera diferente en diferentes países, los gerentes de organizaciones que operan internacionalmente deben ser conscientes de estas diferencias y tenerlas en cuenta.

En un estudio bastante completo, se llevó a cabo un análisis comparativo de cinco grupos diferentes de gerentes basado en la jerarquía de necesidades de Maslow. Estos grupos se formaron sobre una base geográfica: 1) jefes de empresas inglesas y estadounidenses; 2) líderes japoneses; 3) directivos de empresas de países del norte y centro de Europa (Alemania, Dinamarca, Suecia y Noruega); 4) directivos de empresas de países del sur y oeste de Europa (España, Francia, Bélgica, Italia); 5) jefes de empresas en países en desarrollo (Argentina, Chile, India). Uno de los hallazgos de este estudio fue que los gerentes de los países en desarrollo daban mayor importancia a todas las necesidades de la jerarquía de Maslow y al grado en que estaban satisfechas que los gerentes de cualquier otro país. Los directivos de los países en desarrollo y del sudoeste de Europa son los más interesados ​​en satisfacer las necesidades sociales. Esto indica la importancia de utilizar recompensas como un mayor estatus, respeto social y reconocimiento del mérito al trabajar con ellos. Un estudio más reciente sobre el mismo tema, basado en los resultados de una encuesta y destinado a identificar las necesidades de personas de más de 40 países, concluye que las teorías de la motivación desarrolladas por científicos estadounidenses se basan en el supuesto implícito de que el sistema estadounidense de valores culturales ​​Y los ideales también existen en el extranjero. Sin embargo, eso no es verdad

Desafortunadamente, no se han realizado estudios sistemáticos sobre la motivación a nivel internacional. Sin embargo, se puede concluir que los gerentes que operan a nivel internacional deben considerar, comprender y ser sensibles constantemente a las diferencias culturales en las necesidades de las personas con las que interactúan. Los directivos deben evitar por todos los medios posibles la preferencia evidente de los empleados de una nacionalidad sobre otra. No puedes pretender que las personas que diriges en el extranjero tengan las mismas necesidades que yo tengo en tu país. ¿Qué hacer? Debe asegurarse de que se satisfagan las necesidades de las personas que gestiona si trabajan de forma eficaz.

Crítica a la teoría de Maslow. Aunque parecería que la teoría de las necesidades humanas de Maslow dio a los gerentes muy descripción útil proceso de motivación, posterior Estudios experimentales Lo confirmó de lejos y por completo. Por supuesto, en principio, las personas pueden clasificarse en una u otra categoría bastante amplia, caracterizada por alguna necesidad de un nivel superior o inferior, pero aparentemente, según Maslow, una estructura jerárquica clara de necesidades de cinco etapas simplemente no existe. El concepto de necesidades más importantes tampoco ha recibido una confirmación completa. La satisfacción de cualquier necesidad no conduce automáticamente a la participación de las necesidades del siguiente nivel como factor que motiva la actividad humana.

La principal crítica a la teoría de Maslow fue que no tuvo en cuenta las diferencias individuales entre las personas. Edward Lawler, por el contrario, introdujo una estructura jerárquica de necesidades individuales: preferencias, que una persona forma sobre la base de su experiencia pasada. Por lo tanto, basándose en su experiencia pasada, una persona puede estar más interesada en la autoexpresión, mientras que el comportamiento de otra, aparentemente similar a él y también funcional, estará determinado principalmente por la necesidad de hacerlo. vocación, necesidades sociales y necesidad de seguridad. Algunas personas, por ejemplo, quedaron tan conmocionadas por la Gran Depresión de la década de 1930 que más tarde (aunque lograron enriquecerse) la necesidad de seguridad siguió siendo dominante durante toda su vida.

En última instancia, como señala Mitchell. “Los gerentes necesitan saber qué prefiere cada empleado en el sistema de recompensas y qué hace que algunos de sus subordinados se nieguen a trabajar con otros. A las personas andrajosas les gustan cosas diferentes, y si un líder quiere motivar eficazmente a sus subordinados, debe ser sensible a sus necesidades individuales”.

3.2 La teoría de David McClelland

Otro modelo de motivación que enfatizaba las necesidades de nivel superior fue la teoría de David McClelland. Creía que las personas tienen tres necesidades: poder, éxito y pertenencia. La necesidad de poder se expresa como un deseo de influir en otras personas. Dentro de la estructura jerárquica de Maslow, la necesidad de poder se sitúa en algún punto entre las necesidades de estima y de autoexpresión. Las personas con necesidad de poder tienden a ser francas y enérgicas, sin miedo a la confrontación y dispuestas a defender su posición. A menudo son buenos oradores y exigen mucha atención de los demás. La gestión atrae muy a menudo a personas con necesidad de poder, ya que ofrece muchas oportunidades para expresarlo y realizarlo.

La necesidad de éxito también se encuentra en algún punto intermedio entre la necesidad de estima y la necesidad de autoexpresión. Esta necesidad se satisface no proclamando el éxito de esta persona, lo que sólo confirma su estatus, sino mediante el proceso de llevar el trabajo a una finalización exitosa.

Las personas con una gran necesidad de éxito toman riesgos moderados, como situaciones en las que pueden asumir la responsabilidad personal de encontrar soluciones a un problema y quieren recompensas específicas por los resultados que logran. Como señala McClelland: “No importa cuán fuerte sea la necesidad que una persona tenga de triunfar. Quizás nunca tenga éxito a menos que tenga la oportunidad de hacerlo, a menos que su organización le dé suficiente iniciativa y lo recompense por lo que hace”.

Así, si se quiere motivar a personas con necesidad de éxito, hay que plantearles tareas con un grado moderado de riesgo y posibilidad de fracaso, delegarles autoridad suficiente para que den rienda suelta a la iniciativa en la resolución de las tareas, recompensarlas periódica y específicamente de acuerdo con ellas. con sus logros y resultados.

La motivación basada en la necesidad de afiliación según McClelland es similar a la motivación según Maslow. Estas personas están interesadas en la compañía de conocidos, entablar amistades y ayudar a los demás. Las personas con una gran necesidad de afiliación se sentirán atraídas por trabajos que les brinden amplias oportunidades. comunicación social. Sus líderes deben mantener una atmósfera que no restrinja Relaciones interpersonales y contactos. Un líder también puede garantizar que se satisfagan sus necesidades pasando más tiempo con ellos y reuniéndolos periódicamente como un grupo separado.

3.3 La teoría de los dos factores de Frederick Herzberg

En la segunda mitad de los años 50, Frederick Herzberg y sus colegas desarrollaron otro modelo de motivación basado en las necesidades. Este grupo de investigadores pidió a 200 ingenieros y empleados de oficina de una gran empresa de pinturas y barnices que respondieran a las siguientes preguntas: “¿Puede describir en ¿Detallaste cuándo, después de realizar tareas oficiales, te sentiste particularmente bien? y “¿Puede describir en detalle un momento en el que comió mientras cumplía con sus deberes oficiales y se sintió particularmente enfermo?”

Según las conclusiones de Herzberg, las respuestas recibidas se pueden dividir en dos grandes categorías, a las que denominó “factores de higiene” y “motivación” (Tabla 1).

Tabla 1.

Factores de higiene

Motivaciones

Política de empresa y administración

Las condiciones de trabajo

Adelanto de la carrera

Ganancias

Reconocimiento y aprobación

Relaciones interpersonales con superiores, colegas y subordinados.

Alto grado de responsabilidad

Grado de control directo sobre el trabajo.

Oportunidades de crecimiento creativo y empresarial.

Los factores de higiene están relacionados con el entorno en el que se realiza el trabajo, y la MOTIVACIÓN está relacionada con la naturaleza y esencia misma del trabajo. Según Herzberg, en ausencia o en un grado insuficiente de presencia de factores higiénicos, una persona experimenta insatisfacción laboral. Sin embargo, si son suficientes, por sí solos no causan satisfacción laboral y no pueden motivar a una persona a hacer nada. Por el contrario, la ausencia o insuficiencia de motivación no conduce a la insatisfacción laboral.

Comparación de diferentes teorías de las necesidades.

La teoría de la motivación de Herzberg tiene mucho en común con la teoría de Maslow. Los factores de higiene de Herzberg corresponden a necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad y confianza en el futuro, sus motivaciones son comparables a las necesidades de los niveles superiores de Maslow (Fig. 2). Pero hay un punto en el que estas dos teorías divergen marcadamente. Maslow veía los factores de higiene como algo que causa una línea particular de comportamiento. Si un gerente le da a un trabajador la oportunidad de satisfacer una de estas necesidades, el trabajador se desempeñará mejor en respuesta. Herzberg, por el contrario, cree que el empleado empieza a prestar atención a los factores de higiene sólo cuando considera que su implementación es inadecuada o injusta.

Figura 2. Correlación entre las teorías de las necesidades de Maslow y Herzberg.

Las principales características de los modelos de Maslow, McClelland y Herzberg se comparan en la Tabla 2.

Tabla 2. Comparación de las teorías de Maslow, McClellend y Herzberg

La teoría de Maslow

1. Las necesidades se dividen en primarias y secundarias y representan una estructura jerárquica de cinco niveles en la que se ordenan según su prioridad.

2. El comportamiento humano está determinado por la necesidad más baja insatisfecha de la estructura jerárquica.

3. Una vez satisfecha una necesidad, cesa su influencia motivadora.

La teoría de McClelland

1 . Las tres necesidades que motivan a una persona son la necesidad de poder, éxito y pertenencia (necesidad social)

2. Estas necesidades son especialmente importantes hoy orden superior, ya que las necesidades de los niveles inferiores, por regla general, ya están satisfechas

La teoría de Herzberg.

1. Las necesidades se dividen en factores higiénicos y motivaciones.

2. Disponibilidad factores de higiene Simplemente evita que se desarrolle la insatisfacción laboral.

3. Las motivaciones que, según Maslow y McClelland, corresponden aproximadamente a las necesidades de niveles superiores, influyen activamente en el comportamiento humano.

4. Para motivar afectivamente a los subordinados, el propio líder debe comprender la esencia del trabajo.

Aplicabilidad de la teoría de Herzberg en la práctica de la gestión.

Según la teoría de Herzberg, la presencia de factores higiénicos no motivará a los trabajadores. Sólo evitará sentimientos de insatisfacción laboral. Para lograr la motivación, el gerente debe garantizar la presencia no solo de higiene, sino también de factores motivadores. Muchas organizaciones han intentado implementar estos conocimientos teóricos a través de programas de “GENERALIZACIÓN” de trabajo. Durante la implementación del programa de “enriquecimiento” laboral, el trabajo se reestructura y expande para brindar recompensas más satisfactorias a quien lo ejecuta inmediatamente. El “ENRIQUECIMIENTO” del trabajo tiene como objetivo estructurar actividad laboral de tal manera que el ejecutante sienta la complejidad y la importancia de la tarea que se le ha confiado, la independencia en la elección de decisiones, la ausencia de monotonía y operaciones rutinarias, la responsabilidad por la tarea asignada, la sensación de que la persona está realizando una tarea separada. completamente Trabajo independiente. Entre los varios cientos de empresas que utilizan programas RICH en mano de obra para eliminar Consecuencias negativas fatiga y la consiguiente caída de la productividad, también existen empresas tan grandes como I.T. y T., American Airlines y Texas Instruments. Aunque el concepto de “ENRIQUECIMIENTO laboral” se utiliza ampliamente, se implementa en muchas situaciones.

Para utilizar eficazmente la teoría de Herzberg, es necesario crear una lista de factores higiénicos y, sobre todo, motivadores, y dar a los empleados la oportunidad de determinar e indicar lo que prefieren.

Crítica a la teoría de Herzberg.

Aunque esta teoría se ha utilizado eficazmente en varias organizaciones, también ha habido críticas. Estaban principalmente relacionados con los métodos de investigación. De hecho, cuando se pide a las personas que describan situaciones en las que se sintieron bien o mal después de trabajar, instintivamente asocian las situaciones favorables con el papel de su personalidad y los objetos que controlan, y las desfavorables con el papel de otras personas y cosas que son objetivamente válidas. desconocido para los encuestados dependen. Por tanto, los resultados que obtuvo Herzberg fueron, al menos en parte, resultado de la forma en que formuló las preguntas.

Aunque Herzberg hizo una contribución importante a la comprensión de la motivación, su teoría no tiene en cuenta muchas variables que determinan las situaciones asociadas a ella.

4. TEORÍA DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN

Las teorías de procesos ven la motivación desde una perspectiva diferente. Analizan cómo una persona distribuye sus esfuerzos para alcanzar sus objetivos y cómo elige su línea de comportamiento. Estas teorías incluyen la teoría de las expectativas o el modelo de motivación según V. Vroom, la teoría de la justicia y el modelo de Porter-Lawler.

4.1 Teoría de las expectativas de Victor Vroom.

Según la teoría de las expectativas, la presencia de una necesidad no es la única una condición necesaria para motivarse. Una persona también debe esperar (esperar) que el tipo de comportamiento que elija realmente le conduzca al objetivo previsto.

Las expectativas según este modelo pueden considerarse como una estimación de la probabilidad de un evento. Al analizar la motivación se considera la relación entre tres elementos:

· costos – resultados;

· resultados – recompensa;

Valencia (satisfacción con la recompensa).

El modelo de Vroom se puede representar de la siguiente manera:

Motivación = ST * RT * Valencia

donde ST es la expectativa de que los esfuerzos produzcan los resultados deseados;

RT: expectativas de que los resultados conduzcan a recompensas;

La valencia es el valor esperado de una recompensa.

Si el valor de uno de estos factores es bajo, entonces la motivación será baja.

4.2.Teoría de la justicia.

La teoría de la equidad postula que las personas evalúan subjetivamente la recompensa recibida relacionándola con el esfuerzo realizado y las recompensas de otras personas. Si las personas creen que han sido tratadas injustamente, su motivación disminuye y tienden a reducir la intensidad de sus esfuerzos.

La teoría de la motivación de L. Porter - E. Lawler.

Esta teoría se basa en una combinación de elementos de la teoría de las expectativas y la teoría de la equidad. Su esencia es que se ha introducido la relación entre remuneración y resultados obtenidos.

L. Porter y E. Lawler introdujeron tres variables que afectan la cantidad de recompensa: esfuerzo realizado, cualidades personales una persona y sus habilidades y conciencia de su papel en el proceso laboral. Los elementos de la teoría de las expectativas se manifiestan aquí en el hecho de que el empleado evalúa la recompensa de acuerdo con el esfuerzo realizado y cree que esta recompensa será adecuada para el esfuerzo realizado. Los elementos de la teoría de la equidad se manifiestan en el hecho de que las personas tienen su propio juicio sobre si las recompensas son correctas o incorrectas en comparación con otros empleados y, en consecuencia, sobre el grado de satisfacción. De ahí la importante conclusión de que son los resultados del trabajo los que justifican la satisfacción de los empleados y no al revés.

Entre los científicos nacionales mayor éxito en el desarrollo de la teoría de la motivación logró L.S. Vygodsky y sus alumnos A. N. Leontiev y B. F. Lomov. Sin embargo, su trabajo no se desarrolló, ya que estudiaron los problemas de la psicología únicamente usando el ejemplo. actividad pedagógica.

La teoría de Vygodsky afirma que en la psique humana hay dos niveles paralelos de desarrollo: el más alto y el más bajo, que determinan las necesidades altas y bajas de una persona y se desarrollan en paralelo. Esto significa que es imposible satisfacer las necesidades de un nivel utilizando los medios de otro.

Por ejemplo, si en un momento determinado una persona necesita satisfacer primero sus necesidades inferiores, se activan incentivos materiales. En este caso, las necesidades humanas más elevadas sólo pueden satisfacerse de manera inmaterial. L.S. Vygodsky concluyó que las necesidades superiores e inferiores, que se desarrollan en paralelo e independientemente, controlan colectivamente el comportamiento humano y sus actividades.

5. CONCEPTOS MODERNOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La participación de las personas en la producción social ha sido y puede ser considerada desde varios puntos visión. Veamos algunos conceptos modernos gestión de personal.

L. I. Evenko cree que se han producido cambios en cuatro conceptos sobre el papel del personal en la producción:

1. El concepto de utilización de los recursos laborales. Época: finales del siglo XIX – mediados del siglo XX. La conclusión: en lugar de una persona en la producción, solo se consideró su función: el trabajo, medido por el costo del tiempo de trabajo y los salarios. En Occidente, este concepto se reflejó en las teorías marxistas y tayloristas, en la URSS, en la explotación del trabajo por parte del Estado.

2. El concepto de gestión de personal. Época: de los años 30 del siglo XX. Se basa en la teoría de las organizaciones burocráticas, cuando una persona era considerada a través del rol formal que ocupaba: un cargo y estaba despersonalizado, y la gestión se realizaba a través de mecanismos administrativos (principios, métodos, poderes, funciones).

3. El concepto de gestión de recursos humanos. Época: aproximadamente desde los años 70. La esencia: una persona comenzó a ser considerada no como un elemento de estructura (posición), sino como una especie de recurso no renovable, un elemento de organización social en la unidad de tres componentes principales (función laboral, relaciones sociales, estado de el empleado). En la práctica rusa, este concepto floreció a mediados de los años 80 durante los años de la “perestroika” y se llamó “activación del factor humano”.

4. El concepto de gestión del ser humano. De acuerdo con este concepto, una persona ya no es sólo un objeto especial de gestión, sino también un sujeto de gestión que ya no puede ser considerado como un "recurso". A partir de los deseos y habilidades de una persona, se debe construir la estrategia y estructura de la organización. Los fundadores del concepto son los japoneses K. Matsushita y A. Morita.

El profesor de inglés S. Lees, desde el punto de vista de la teoría de las relaciones humanas, identificó siete direcciones estratégicas en el trabajo con el personal.

1. Rechazar Gravedad específica salarios en el costo de producción y compensación de los trabajadores.

Debido a los altos salarios de los trabajadores en Estados Unidos y Europa, los productos de muchas empresas occidentales se han vuelto poco competitivos. Como salida, se propone dividir el personal en dos grupos: trabajadores permanentes altamente calificados, con garantías sociales y altos salarios “básicos”; trabajadores estacionales poco cualificados, sin garantías sociales y con salarios bajos (“periferia”).

2. Los empleados son un recurso que debe maximizarse.

Se cree que la única fuente de ventaja a largo plazo en el mercado es conocer las capacidades de sus empleados y maximizar su ingenio, motivación y relaciones humanas, en lugar de “copiar” la experiencia de las mejores empresas. (ejemplo: IBM, Hewlett-Packard).

3. Conexión inextricable entre la estrategia empresarial y la estrategia de gestión de personal.

Dependiendo del tipo de empresa, se puede aplicar una estrategia centralizada desde un solo centro (modelo en cascada de Chandler) y una estrategia descentralizada, cuando divisiones independientes de una gran empresa realizan marketing flexible en el mercado (modelos de Porter y Fombrook).

4. Desarrollo de la cultura organizacional: objetivos comunes, valores colectivos, líderes carismáticos, posiciones sólidas en el mercado, control de los empleados a través de medios sociales.

EN en este caso El objetivo es lograr "resultados extraordinarios a través de las actividades de la gente corriente". Se cree que una alta cultura organizacional interna de algunas empresas es la clave del éxito.

5. “Japonesización” de los métodos de gestión de personal, que se generalizó tras el éxito de las mayores empresas japonesas.

Se logra minimizando el número de niveles gerenciales, alta cultura organizacional, formas flexibles de organización del trabajo, Alta calidad productos, dedicación de los trabajadores a la empresa, etc.

6. La gestión de recursos humanos es una función estratégica.

Esta dirección implica el desarrollo de una estrategia de personal, selección de personal en base a la filosofía de la empresa, retribución teniendo en cuenta la calidad. actividades individuales, minimizando los conflictos laborales y creando armonía en el lugar de trabajo, fomentando los esfuerzos colectivos encaminados a la supervivencia de la empresa.

7. El uso de modelos de elección gerencial en el trabajo con el personal, teniendo en cuenta cuatro aspectos principales: la influencia del empleado y las formas de influir en él; procedimiento para el movimiento de empleados en la empresa; sistemas de recompensa; organización del lugar de trabajo.

El modelo resuelve con éxito el problema de elegir una política para maximizar la contribución de una persona al éxito de la empresa.

Las áreas propuestas de trabajo con personal concentran la experiencia de empresas exitosas y conceptos de gestión modernos en Occidente.

Nuestras condiciones son algo diferentes. GM Ozerov, un conocido especialista en el campo de la gestión de personal, cree que la gestión de personal en Rusia debe basarse en los siguientes principios:

1. Las personas son la base de la cultura corporativa.

Las empresas exitosas prestan gran atención a su personal; Cuando las personas se ponen a la vanguardia del cambio, se vuelven fuerza motriz cambiar.

2. Gestión para todos.

La gestión debe llevarse a cabo en tres niveles: alta dirección, mandos intermedios (“equipo”) y mandos inferiores (“empleados”).

3. La eficiencia como criterio de éxito de una organización.

Consiste en alcanzar objetivos con un uso óptimo de los recursos y maximizar las ganancias.

4. Las relaciones como criterio para el éxito de una organización.

Los problemas emergentes del “mundo de la psicología” (relaciones psicológicas, comunicaciones, valores, motivos) deben priorizarse sobre los problemas del “mundo de los hechos” (técnica, tecnología, organización).

5. La calidad como criterio de eficacia.

Es necesario trabajar con cinco subsistemas de calidad interrelacionados: calidad personal, calidad del equipo, calidad del producto, calidad del servicio y calidad organizacional.

6. Los equipos como criterio de éxito de una organización.

Todos los que trabajan en la organización son empleados. Todos son miembros de un grupo social (equipo). Todos los equipos e individuos dentro de un equipo contribuyen tanto al éxito como al fracaso de la organización.

7. La capacitación es la clave para el desarrollo y el cambio y una parte integral del proceso vital para hacer avanzar una organización.

Al analizar los conceptos descritos anteriormente, podemos generalizar los enfoques de la gestión de personal. Muchas publicaciones señalan dos polos del papel del hombre en la producción social:

· persona como recurso sistema de producción(laboral, humano, humano) – elemento importante proceso de producción y gestión;

· una persona como individuo con necesidades, motivos y valores es el principal sujeto de gestión.

Otra parte de los investigadores considera al personal desde la perspectiva de la teoría de subsistemas, en la que los empleados actúan como el subsistema más importante. Se pueden distinguir más claramente dos grupos de sistemas:

· económico, en el que prevalecen los problemas de producción, intercambio, distribución y consumo de bienes materiales, y en base a ello se considera al personal como un recurso laboral o una organización de personas (equipo);

· social, en el que prevalecen las cuestiones de las relaciones entre las personas, grupos sociales, valores espirituales y aspectos de desarrollo personal integral, y el personal es considerado como el sistema principal formado por individuos únicos.

CONCLUSIÓN.

El principal objetivo de las escuelas de relaciones humanas y ciencias del comportamiento en la gestión era desplazar en la producción las relaciones rígidamente formalizadas y despersonalizadas, que en ese momento habían revelado por completo su ineficacia. EN En este sentido La interpretación de las organizaciones industriales como sistemas integrales mostró la fuerza de la factores sociales en el proceso de producción. Por primera vez se reconoció el factor personal de la organización y también se prestó atención a la cuestión de la influencia indirecta de las relaciones informales en el desempeño económico de las empresas y empresas. Además de esto, estas teorías también tenían algunas desventajas. Así, centraron su atención en los problemas de la cooperación, evitando preguntas dificiles conflictos sociales. Claramente sobreestiman el nivel al que se puede manipular a los trabajadores utilizando métodos sociopsicológicos. Reconocimiento del empleado como un “factor” que influye de forma independiente proceso de manufactura, por supuesto, un paso adelante, pero no fue suficiente para reconocer la necesidad de autoorganización y autogobierno de los trabajadores en la producción. Aunque se planteó la cuestión de la “complicidad” de los trabajadores en los procesos de toma de decisiones, no se encontró ninguna solución positiva.

Manera de gestión eficaz radica en la comprensión de la motivación humana. Sólo sabiendo qué motiva a una persona, qué la motiva a actuar, qué motivos subyacen a sus acciones, podemos intentar desarrollar un sistema eficaz de formas y métodos de gestión de una persona. Para hacer esto, necesita saber cómo surgen o son causados ​​ciertos motivos, cómo y de qué manera se pueden poner en práctica los motivos, cómo se motiva a las personas.

LISTA BIBLIOGRAFICA

1. V.I. Knorring "Teoría, práctica y arte de la gestión". Libro de texto para universidades en la especialidad "Gestión". M-1999, NORMA-INFRA.

2. AP Egorshin "Gestión de personal", ed. Nizhni Nóvgorod - NIMB, 1999

3. A. Bolshakov "Gestión". Tutorial. San Petersburgo, ed. JSC "PITER", 2000. Serie de cursos breves.

4. A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov "Organización de la gestión de personal en una empresa" - M. Universidad Estatal Agraria, 1994

5. Egorshin A.P. Gestión de personal. N. Novgorod: NIMB, 1997. 607 p.

6. Maslov E. V. Gestión de personal de una empresa: Libro de texto / Ed. Shemetova P. V. M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1998. 312 p.

7. Directorio de una empresa / Ed. Lapusty MG 4ª ed., revisada, enmendada. y adicional M.: INFRA-M, 2000. 784 p.

8. Gestión de personal: Libro de texto para universidades / Ed. Bazarova T. Yu., Eremina B. L., M.: Bancos y bolsas, UNITI, 1998. 423 p.

9. Gestión de personal organizacional: Libro de texto / Ed. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA-M, 2000. 512 p.

10. Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri "Fundamentos de la gestión". Por. Del inglés - M.: "Delo LTD", 1995.

11. Yu.A. Tsypkin, A.N. Lyukshinov, N.D. Eriashvili “Gestión” UNIDAD Moscú, 2001.

De... (lat.de...) – un prefijo que denota separación, eliminación, cancelación, por ejemplo: despersonalizado – despersonalizado, opuesto. – personalizado (persona (latín persona) – persona, personalidad).

Ético - moral, relacionado con la ética (ética (lat.ethika, gr.ethos) - un sistema de normas de comportamiento moral de una persona, de cualquier clase, grupo social o profesional); cumplir con los requisitos éticos.

Contexto (lat. contextus - conexión cercana, conexión) es un pasaje semánticamente completo del habla escrita u oral, necesario para determinar el significado de una palabra o frase separada incluida en él.

Eliminar – excluir, eliminar.

El sentimiento (sentimiento francés - sentimiento) es una sensibilidad excesiva, que se manifiesta en palabras y acciones.

Concepto (latín conceptio) – 1) un sistema de visiones, una u otra comprensión de fenómenos, procesos; 2) un concepto definitorio único, el pensamiento rector de cualquier trabajo, trabajo científico, etc.

Empírico (del gr. empeiria – experiencia) – basado en la experiencia.

El conductismo (inglés: conductismo) es el estudio de los aspectos psicológicos del comportamiento de los empleados, identificando sus motivaciones y preferencias.

Discreto (lat. Discretu) – intermitente, que consta de partes separadas; cantidad discreta– una cantidad cuyos valores contienen sólo un número finito de otros valores; lo contrario es un valor continuo.

La cooperación (lat. cooperación - colaboración) es una forma de organización laboral en la que Número grande las personas participan conjuntamente en los mismos o en procesos laborales diferentes pero interconectados.

Alternativa (Alternativa francesa, Alter latino – uno de dos) – 1) la necesidad de elegir entre posibilidades mutuamente excluyentes; 2) cada una de las posibilidades mutuamente excluyentes.

Dicotomía (del gr. Dichotomia, Dicha - en dos partes y tomo - sección) - división secuencial del todo en dos partes, luego cada parte nuevamente en dos, etc.

Estímulo (lat. Estímulo - literalmente, un palo puntiagudo que se usaba para ahuyentar a los animales, aguijonear): un incentivo para la acción, una razón motivadora.

Envía tu solicitud indicando el tema ahora mismo para conocer la posibilidad de recibir una consulta.

Los representantes de la escuela clásica (administrativa) desarrollaron principios, recomendaciones y reglas para gestionar una organización sin tener en cuenta las características individuales de los empleados. Semejante interpretación del lugar del hombre en la producción no podría conducir a una unidad de intereses de empresarios y trabajadores. La teoría de las relaciones humanas tiene como objetivo aumentar la atención a las personas. Proporciona conocimiento sobre cómo las personas interactúan y reaccionan ante diferentes situaciones en un esfuerzo por satisfacer sus necesidades. A diferencia de la escuela clásica, que construyó modelos de organización, esta escuela intentó construir modelos de comportamiento de los empleados.

Representantes destacados de la escuela: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Si F. Taylor prometió a los gerentes un aumento en la productividad laboral, E. Mayo prometió un aumento en el prestigio de la organización y la lealtad de los empleados.

La teoría de las relaciones humanas surgió a partir de una generalización de los resultados de experimentos con grupos de trabajadores en las fábricas de Western Electric en Hawthorne, que duraron 13 años (1927-1939).

Los experimentos Hawthorne comenzaron:

• numerosos estudios sobre las relaciones en las organizaciones;
• tener en cuenta los fenómenos psicológicos en grupos;
• identificar la motivación para trabajar en las relaciones interpersonales;
• estudiar el papel de una persona específica y un grupo pequeño en una organización;
• determinar formas de ejercer influencia psicológica sobre un empleado.

La base científica de la escuela de relaciones humanas fue la psicología, la sociología y las llamadas ciencias del comportamiento.

E. Mayo argumentó que la productividad de los trabajadores depende no solo de las condiciones laborales, los incentivos materiales y las acciones de la dirección, sino también del clima psicológico entre los trabajadores.

Los representantes de esta escuela cuestionaron una serie de disposiciones de la escuela administrativa. Por ejemplo, la máxima división del trabajo, que en la práctica condujo al empobrecimiento del contenido del trabajo, así como a la coordinación a través de la jerarquía. Creían que dirigir el poder sólo desde arriba hacia abajo no era eficaz. En este sentido, se propuso la coordinación a través de comisiones. Adoptaron un nuevo enfoque respecto del principio de delegación de autoridad. Lo consideramos como un proceso bidireccional. Los niveles inferiores de la organización deben delegar hacia arriba las funciones de administración y coordinación de actividades, y los niveles superiores deben delegar hacia abajo el derecho a tomar decisiones en el marco de sus funciones productivas.

Las principales disposiciones de la escuela de relaciones humanas:

• las personas están motivadas principalmente por necesidades sociales y tienen un sentido de identidad a través de sus relaciones con los demás;
• como resultado de la revolución industrial, el trabajo perdió su atractivo, por lo que una persona debe buscar satisfacción en las relaciones sociales;
• las personas responden más a la influencia social de su grupo de pares que a los incentivos y controles que emanan de la dirección;
• el empleado responde a las órdenes del gerente si éste puede satisfacer las necesidades sociales de sus subordinados.

La principal conclusión teórica de E. Mayo: una empresa es un sistema social formado por grupos informales que regulan el comportamiento humano.

La Escuela de Relaciones Humanas realizó las siguientes modificaciones a los conceptos de gestión anteriores:

• creciente atención a las necesidades sociales humanas;
• mejorar los empleos reduciendo los efectos negativos de la sobreespecialización;
• rechazo del énfasis en la jerarquía de poder y llamado a la participación de los empleados en la gestión;
• creciente aceptación de las relaciones informales.

La Escuela de Relaciones Humanas puso énfasis en lo colectivo. Por tanto, a principios de los años 50. En el siglo XX, además, se formaron conceptos de comportamiento destinados a estudiar y desarrollar las capacidades y habilidades individuales de los trabajadores individuales.

Las ciencias del comportamiento de la psicología y la sociología han hecho que el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo sea rigurosamente científico.

Representantes de esta dirección: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

La escuela de ciencias del comportamiento se ha alejado significativamente de la escuela de relaciones humanas, enfocándose principalmente en métodos para establecer relaciones interpersonales, motivación, liderazgo, comunicación en la organización, en estudiar y crear condiciones para la máxima realización de las habilidades y potencial de cada uno. empleado.

En el marco de esta escuela, son interesantes las teorías X e Y de McGregor, en las que presentó dos enfoques principales de la organización de la gestión.

La teoría X se caracteriza por la siguiente visión del hombre:

• la persona promedio es perezosa por naturaleza, trata de evitar el trabajo;
• le falta ambición, no le gusta la responsabilidad;
• es indiferente a los problemas de la organización;
• por naturaleza se resiste al cambio;
• destinado a obtener beneficios materiales;
• Es confiado, poco inteligente, le falta iniciativa, prefiere que lo guíen.

Esta visión de las personas se refleja en la política de "palos y zanahorias", tácticas, procedimientos y métodos de control que permiten decirle a la gente lo que deben hacer, determinar si lo hacen y aplicar recompensas y castigos.

Según McGregor, las personas no son así por naturaleza y tienen cualidades opuestas. Por lo tanto, los gerentes deben guiarse por otra teoría, a la que llamó teoría Y. Las principales disposiciones de la teoría Y:

• Las personas no son naturalmente pasivas ni se oponen a los objetivos de la organización. Se vuelven así como resultado de trabajar en una organización;
• las personas se esfuerzan por obtener resultados, son capaces de generar ideas, asumir responsabilidades y orientar su comportamiento para lograr los objetivos de la organización;
• La responsabilidad de la dirección es ayudar a las personas a darse cuenta y desarrollar estas cualidades humanas.

La teoría Y pone más énfasis en la naturaleza de las relaciones, la creación de un entorno propicio para el surgimiento de la lealtad a la organización, sus objetivos, que representan una oportunidad para la máxima manifestación de iniciativa, ingenio e independencia para lograrlos. En este caso, el énfasis no está en el control externo, sino en el autocontrol, que surge cuando un empleado percibe los objetivos de la empresa como propios.

Contribuciones de la escuela de relaciones humanas y la escuela de ciencias del comportamiento a la teoría de la gestión:

• 1. Aplicación de técnicas de gestión de relaciones interpersonales para incrementar la productividad de los empleados.
• 2. Aplicación de las ciencias del comportamiento humano a la gestión y configuración de organizaciones para que cada empleado pueda aprovechar su máximo potencial.
• 3. La teoría de la motivación de los empleados. Coordinación de intereses del trabajo y del capital a través de la motivación.
• 4. El concepto de estilos de gestión y liderazgo.

Como en teorías anteriores, los representantes de estas escuelas defendieron la “mejor manera” de resolver los problemas de gestión. Su principio principal era que la aplicación correcta de la ciencia del comportamiento humano siempre mejorará la eficacia tanto del empleado individual como de la organización en su conjunto. Sin embargo, como se vio más tarde, técnicas como cambiar el contenido del trabajo y la participación de los trabajadores en la gestión empresarial sólo son eficaces en determinadas situaciones. A pesar de muchos resultados positivos importantes, este enfoque a veces fracasó en situaciones que diferían de las estudiadas por sus fundadores.

La escuela de relaciones humanas apareció a finales de los años 20 y 30. Se basó en los logros de la psicología y la sociología, por lo que el problema del aumento de la productividad laboral se resolvió mediante el estudio del comportamiento humano en el proceso laboral. Los científicos se dieron cuenta de que, al centrar su atención en el individuo, podían ofrecer métodos para estimular eficazmente el trabajo.

R. Owen fue el primero en llamar la atención de la gente. Sostuvo que la empresa dedica mucho tiempo al mantenimiento de los equipos (lubricación, reparaciones, etc.) y se preocupa poco por las personas. Por lo tanto, es bastante razonable dedicar el mismo tiempo al "cuidado" de las personas ("máquinas vivientes"), entonces, lo más probable es que no haya necesidad de "reparar" a las personas.

E. Mayo es considerado el fundador de la escuela de relaciones humanas. Creía que los métodos de gestión anteriores estaban enteramente dirigidos a lograr la eficiencia material y no a establecer la cooperación, mientras que simplemente prestar atención a las personas tenía un impacto muy grande en la productividad laboral.

Entre otros científicos en esta dirección se encuentra M. P. Follett, quien hizo una gran contribución a la teoría del liderazgo.

Los representantes de la escuela de relaciones humanas intentaron considerar cada organización como un determinado "sistema social", lo que supuso un nuevo paso en el desarrollo de la teoría de la gestión.

Los puntos de partida de la teoría de las relaciones humanas incluyen:

· las personas están motivadas principalmente por necesidades sociales y sienten su individualidad a través de las relaciones con otras personas;

· como resultado de la revolución industrial y la racionalización del proceso, el trabajo en sí ha perdido en gran medida su atractivo, por lo que la gente busca satisfacción en las relaciones con otras personas;

· las personas responden más a la influencia social de un grupo de pares que a los incentivos a través del control que emana de la dirección;

· el empleado responde al impulso del gerente si éste es considerado por el empleado como un medio para satisfacer sus necesidades.

La tarea de la dirección en esta etapa era garantizar que, además de las relaciones formales (orden-subordinación), se desarrollaran contactos informales fructíferos entre los miembros de los grupos (equipos). Las relaciones informales en el proceso de trabajo conjunto fueron reconocidas como una fuerza organizacional importante que promueve/obstaculiza la implementación de los objetivos corporativos. Por lo tanto, se deben gestionar las relaciones informales. Si la dirección se preocupa por sus empleados, entonces el nivel de satisfacción debería aumentar, lo que conduce a una mayor productividad.

Más tarde (años 40-60 del siglo XX), las ideas de la escuela de relaciones humanas formaron la base de la escuela de ciencias del comportamiento, cuyos representantes fueron A. Maslow, McGregor, Herzberg, etc. Mejora de los métodos de investigación en el campo de La sociología y la psicología permitieron estudiar el comportamiento humano y darle una base científica en el proceso laboral. La base del enfoque conductual (conductista) de la gestión son varios aspectos de la interacción social, lo que condujo al desarrollo de la teoría y los métodos para formar un equipo como una comunidad social especial y las relaciones interpersonales dentro de la organización. Se concede especial importancia al estilo de gestión y su impacto en la productividad y la satisfacción de los empleados con su trabajo.

Los fundadores de esta escuela ven las principales tareas de la gestión en la organización de la gestión de personal, utilizando los factores de comunicación, motivación, liderazgo, así como manteniendo una actitud hacia el personal como recurso humano activo. Es decir, se esfuerzan por mejorar la eficiencia de la empresa aumentando la eficiencia de los recursos humanos.

Las escuelas de gestión científica y gestión administrativa (funcional) se formaron sin la debida consideración de la influencia de las relaciones humanas en la efectividad de las actividades en el campo de la producción y la gestión. La importancia del factor humano en la gestión se limitaba a aspectos tales como salarios justos, incentivos económicos y el establecimiento de relaciones funcionales formales entre los empleados de la dirección. La experiencia ha demostrado que dividir el proceso de gestión en una serie de funciones, que en conjunto se centraban en lograr el objetivo de gestión, asignar funciones a los departamentos relevantes y a los empleados individuales no condujo por sí solo a un aumento de la productividad laboral y no garantizó el logro. de los objetivos de la empresa.

El papel de una persona en una organización, su capacidad para autoorganizarse, aumentar la eficiencia laboral al introducir en ella la creatividad o como resultado de mejorar el clima psicológico en la organización han atraído la atención de sociólogos y gerentes. Desde principios de los años treinta se han llevado a cabo investigaciones serias sobre este problema. El objeto de la investigación y de las investigaciones y experimentos prácticos organizacionales fue el comportamiento humano en una organización, las “relaciones humanas”. Los nombres de los sociólogos estadounidenses M. P. Follett y E. Mayo están asociados con esta dirección.

Se encontró que las relaciones entre las personas en colectivos laborales a menudo contribuían más al crecimiento de la eficiencia laboral que organización clara incentivos laborales y materiales. Los motivos para un trabajo altamente eficaz no son tanto los intereses económicos, como creían los representantes de las escuelas de gestión anteriores, sino la satisfacción de los trabajadores con su trabajo, que se basa en el clima sociopsicológico del equipo.

En los trabajos de M. Follet se consideraron por primera vez cuestiones como el poder y la autoridad, su delimitación y percepción informal, la responsabilidad y delegación de responsabilidad y la participación de los trabajadores en la gestión. Estudió el problema de los conflictos en equipos, clasificándolos en dominancia, compromiso e integración, con el desarrollo de recomendaciones adecuadas. M. Follett definió originalmente la gestión como garantizar que el trabajo se realice con la ayuda de otras personas.

Desde los años 50 se ha convertido en una escuela de ciencias del comportamiento, que aún hoy sigue desarrollándose. A esta dirección se asocian los nombres de A. Maslow, quien propuso una pirámide de motivos del comportamiento humano en una organización, R. Likert, D. McGregor, F. Gretzberg, K. Argyris. Los partidarios de la llamada dirección conductista (conductista), incluidos los autores antes mencionados y otros, propusieron su enfoque para determinar los motivos y el correspondiente conjunto de incentivos. El desarrollo de la sociología y la psicología permitió proporcionar una base científica para la estudio del comportamiento de las personas en grupos de trabajo.

Como demostró K. Argyris, el aumento de la presión y el control por parte de los gerentes para aumentar la productividad de los subordinados crea conflictos en el sistema de gestión y en los empleados y no ayuda a prevenir la baja productividad, el ausentismo, la rotación de personal y la pérdida de interés en el trabajo. Por el contrario, según R. Likert, la resolución de conflictos se ve facilitada por relaciones constructivas entre los miembros del equipo, experiencia y habilidades para regular las relaciones en el equipo y un alto grado de confianza mutua en el equipo. La confianza mutua, el respeto y las relaciones favorables en el equipo crean un buen clima moral y psicológico, lo que tiene un impacto significativo en la motivación de los empleados para realizar un trabajo altamente efectivo.

La escuela de ciencias del comportamiento se centró principalmente en métodos para establecer relaciones interpersonales en grupos de trabajo. Su principal objetivo era aumentar la eficiencia de las organizaciones aumentando la eficiencia en el uso de sus recursos humanos. El postulado principal era que la aplicación de la ciencia del comportamiento siempre mejorará la productividad tanto del empleado individual como de la organización en su conjunto. Tanto la escuela de gestión científica como la escuela de gestión administrativa y la escuela conductual defendieron su camino como el único y mejor. Sin embargo, como lo demostraron posteriormente la ciencia y la práctica de la gestión, los cambios en el contenido del trabajo y la participación de los trabajadores en la gestión empresarial han influencia positiva sólo en algunas situaciones laborales y no para todos los trabajadores.

Facultad de Relaciones Humanas y Ciencias del Comportamiento

Características de la escuela de relaciones humanas.. El movimiento de relaciones humanas surgió en respuesta al fracaso de la gestión científica y de la escuela clásica en reconocer plenamente el factor humano como elemento fundamental de una organización eficaz. La mayor contribución al desarrollo de la escuela de relaciones humanas (1930-1950) la hicieron dos científicos: Mary Parker Follett y Elton Mayo. Los experimentos de E. Mayo abrieron una nueva dirección en la teoría del control. Se enteró, que los procedimientos de trabajo bien diseñados y los buenos salarios no siempre conducían a una mayor productividad. Las fuerzas que surgieron en el curso de la interacción entre las personas a menudo superaron los esfuerzos de los líderes.

Investigaciones posteriores de Abraham Maslow y otros psicólogos ayudaron a comprender las razones de este fenómeno. Los motivos de las acciones de las personas, según Maslow, no son principalmente fuerzas económicas, sino diversas necesidades , que sólo puede satisfacerse parcial e indirectamente con dinero. Con base en estos hallazgos, los investigadores creyeron que si la gerencia mostrara una mayor preocupación por sus empleados, entonces los niveles de satisfacción deberían aumentar, lo que conduciría a una mayor productividad. Ellos recomendaron utilizar técnicas de gestión de relaciones humanas que incluyan supervisores más eficaces, consultas con los empleados y brindarles mayores oportunidades de comunicación mutua en el trabajo .

Desarrollo de relaciones conductuales. Entre las figuras más destacadas del último período de la tendencia conductual (desde 1950 hasta la actualidad) se encuentran científicos como K. Argyris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg. Estos y otros investigadores han estudiado diversos aspectos de la interacción social, la motivación, la naturaleza del poder y la autoridad, el liderazgo, estructura organizativa, comunicaciones en las organizaciones, cambios en el contenido del trabajo y calidad de vida laboral.

El nuevo enfoque buscaba brindar mayor asistencia al empleado para comprender sus propias capacidades mediante la aplicación de conceptos de las ciencias del comportamiento a la construcción y gestión de organizaciones. El objetivo principal de la escuela era mejorar la eficiencia de la organización aumentando la eficiencia de sus recursos humanos. Postulado principal fue que la correcta aplicación de las ciencias del comportamiento siempre mejorará el desempeño tanto del empleado como de la organización. Sin embargo, en algunas situaciones este enfoque resultó insostenible.

Esta escuela centró su atención en una persona: en cómo interactúa con los demás, cómo reacciona ante diversos tipos de situaciones, queriendo satisfacer sus necesidades. La escuela de “relaciones humanas” buscó construir modelos de comportamiento humano, en qué se diferencia de la clásica, que se ocupaba de modelos de organización.

Esta dirección científica en la teoría de la gestión surgió después de que se descubrió que la regulación laboral y los salarios altos no necesariamente conducen a una mayor productividad, como creían los representantes de la escuela de gestión científica.

En los años 1940-1960 se hizo una contribución significativa al desarrollo de la escuela de "relaciones humanas". científicos del comportamiento (del comportamiento inglés) que desarrollaron teorías de la motivación, en particular la teoría jerárquica de las necesidades (A. Maslow) y la teoría de la motivación en función de la satisfacción o insatisfacción laboral (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), fundador de la escuela de "relaciones humanas", realizó el "experimento de Hawthorne", que demostró que el comportamiento de una persona en una organización y los resultados de su trabajo dependen enteramente de las condiciones sociales en las que se encuentra esta persona. en la organización, y en las relaciones que se han desarrollado entre los trabajadores y entre los trabajadores y los directivos.

El experimento de Hawthorne nos permitió sacar las siguientes conclusiones:

• las normas sociales de comportamiento influyen en la productividad laboral;
• los incentivos sociales afectan significativamente el comportamiento de los miembros de la organización; Así, durante el experimento se registraron casos en los que los incentivos sociales bloquearon completamente el efecto de los incentivos económicos;
• los factores de comportamiento grupales dominan sobre los personales;
• El liderazgo informal es importante para las actividades de todo el grupo.

Resultó que, de vez en cuando, los trabajadores reaccionan mucho más fuertemente a la presión de sus colegas en el grupo de trabajo que a los deseos de la dirección o a los incentivos monetarios. Su motivación se basó no sólo en factores económicos, sino también en diversos tipos de necesidades que el dinero sólo puede satisfacer parcial e indirectamente. Esto significa que si un directivo cuida de sus subordinados, su nivel de satisfacción aumentará, lo que conducirá a un aumento de la productividad laboral.

La escuela de “relaciones humanas” define la gestión como garantizar que el trabajo se realice con la ayuda de otras personas y recomienda el uso métodos efectivos trabajo de los jefes inmediatos, consultas con los empleados, brindándoles la oportunidad de comunicarse en el trabajo.

Mayo llegó a la conclusión de que la productividad de una organización depende no solo de las condiciones laborales, la presencia de incentivos materiales y de gestión, sino también del clima social y psicológico en el entorno laboral. Los fundadores de la escuela de “relaciones humanas” recomendaron que los gerentes identifiquen las relaciones que se han desarrollado en pequeños grupos informales, identifiquen a su líder y luego utilicen las características de dichos grupos (psicológicas y sociales) para mejorar las relaciones interpersonales y aumentar la satisfacción de los trabajadores. con su trabajo.

Las principales disposiciones de la escuela de "relaciones humanas" son las siguientes:

• el colectivo de trabajo es un grupo social especial;
• las relaciones interpersonales actúan como factor para incrementar la eficiencia y el potencial de cada empleado;
• una rígida jerarquía de subordinación es incompatible con la naturaleza misma del hombre y su libertad;
• Los gerentes deben centrarse más en las personas que en los productos producidos por la organización.

En su libro principal, Los problemas sociales de la cultura industrial, Mayo argumentó que el resultado de poner su teoría en práctica sería un mayor prestigio y lealtad de los subordinados. En su opinión, es muy posible lograr los objetivos deseados en una organización precisamente satisfaciendo las necesidades de los empleados. Por lo tanto, el arte de la comunicación debe convertirse el criterio más importante selección de administradores, comenzando por el capataz de taller.

Los representantes de la escuela de las “relaciones humanas” expresaron su desacuerdo con algunas de las afirmaciones de la escuela clásica. Así, la división completa del trabajo conduce a un empobrecimiento del contenido del trabajo mismo; Una jerarquía de poder que sea sólo de arriba hacia abajo no es efectiva. Por lo tanto, Mayo y sus colegas propusieron formar una comisión para gestionar la producción, lo que aseguraría una comunicación más efectiva en la organización y la comprensión de las ideas, lo que permitiría que la política general de la organización se percibiera mejor y se implementara de manera más efectiva.

Los “humanos” veían la delegación de responsabilidad como un proceso bidireccional: las funciones de administración y coordinación de actividades se delegan desde abajo, y el derecho a tomar decisiones en el marco de sus funciones de producción se delega desde arriba.

Mayo y sus partidarios utilizaron métodos de la psicología y la sociología en su trabajo; entonces, fueron los primeros en utilizar pruebas y formas especiales entrevistas a la hora de contratar personal. La escuela de gestión de “relaciones humanas” ha enriquecido la psicología con datos sobre la relación entre la psique humana y su actividad laboral.

Principios y disposiciones básicos de la escuela de relaciones humanas.

Los representantes de la escuela (administrativa) desarrollaron principios, recomendaciones y reglas para gestionar la organización sin tener en cuenta las características individuales de los empleados. Semejante interpretación del lugar del hombre en la producción no podría conducir a una unidad de intereses de empresarios y trabajadores. La teoría de las relaciones humanas tiene como objetivo aumentar la atención a las personas. Proporciona conocimiento sobre cómo las personas interactúan y reaccionan ante diferentes situaciones en un esfuerzo por satisfacer sus necesidades. A diferencia de la escuela clásica, que construyó modelos de organización, esta escuela intentó construir modelos de comportamiento de los empleados.

Representantes destacados de la escuela: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. La teoría de las relaciones humanas surgió a partir de una generalización de los resultados de experimentos con grupos de trabajadores en las fábricas de Western Electric en Hawthorne, que duraron 13 años (1927-1939).

Los experimentos Hawthorne comenzaron:

• numerosos estudios sobre las relaciones en las organizaciones;
• tener en cuenta los fenómenos psicológicos en grupos;
• identificar la motivación para trabajar en las relaciones interpersonales;
• estudiar el papel de una persona específica y un grupo pequeño en una organización;
• determinar formas de ejercer influencia psicológica sobre un empleado.

La base científica de la escuela de relaciones humanas fue la psicología, la sociología y las llamadas ciencias del comportamiento.

Mayo argumentó que la productividad de los trabajadores depende no sólo de las condiciones laborales, los incentivos materiales y las acciones de la dirección, sino también del clima psicológico entre los trabajadores.

Los representantes de esta escuela cuestionaron una serie de disposiciones de la escuela administrativa. Por ejemplo, la máxima división del trabajo, que en la práctica condujo al empobrecimiento del contenido del trabajo, así como a la coordinación a través de la jerarquía. Creían que dirigir el poder sólo desde arriba hacia abajo no era eficaz. En este sentido, se propuso la coordinación a través de comisiones. Adoptaron un nuevo enfoque respecto del principio de delegación de autoridad. Lo consideramos como un proceso bidireccional. Los niveles inferiores de la organización deben delegar hacia arriba las funciones de administración y coordinación de actividades, y los niveles superiores deben delegar hacia abajo el derecho a tomar decisiones en el marco de sus funciones productivas.

Las principales disposiciones de la escuela de relaciones humanas:

• las personas están motivadas principalmente por necesidades sociales y tienen un sentido de identidad a través de sus relaciones con los demás;
• como resultado de la revolución industrial, el trabajo perdió su atractivo, por lo que una persona debe buscar satisfacción en las relaciones sociales;
• las personas responden más a la influencia social de su grupo de pares que a los incentivos y controles que emanan de la dirección;
• el empleado responde a las órdenes del gerente si éste puede satisfacer las necesidades sociales de sus subordinados.

La Escuela de Relaciones Humanas realizó las siguientes modificaciones a los conceptos de gestión anteriores:

• creciente atención a las necesidades sociales humanas;
• mejorar los empleos reduciendo los efectos negativos de la sobreespecialización;
• rechazo del énfasis en la jerarquía de poder y llamado a la participación de los empleados en la gestión;
• creciente aceptación de las relaciones informales.

La Escuela de Relaciones Humanas puso énfasis en lo colectivo. Por tanto, a principios de la década de 1950. Además, se formaron conceptos de comportamiento destinados a estudiar y desarrollar las capacidades y habilidades individuales de los trabajadores individuales.

Ciencias del Comportamiento psicología y la sociología han hecho que el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo sea estrictamente científico.

Representantes de esta dirección: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

La escuela de ciencias del comportamiento se ha alejado significativamente de la escuela de relaciones humanas, enfocándose principalmente en métodos para establecer relaciones interpersonales, motivación, liderazgo, comunicación en la organización, en estudiar y crear condiciones para la máxima realización de las habilidades y potencial de cada uno. empleado.

En el marco de esta escuela, son interesantes las teorías de Hy KMcGregor, en las que presentó dos enfoques principales de la organización de la gestión.

La teoría X se caracteriza por la siguiente visión del hombre. Persona normal:

• perezoso por naturaleza, trata de evitar el trabajo;
• poco ambicioso, no le gusta la responsabilidad;
• indiferente a los problemas de la organización;
• es naturalmente resistente al cambio;
• destinado a obtener beneficios materiales;
• Confiado, poco inteligente, falto de iniciativa, prefiere que lo guíen.

Esta visión de las personas se refleja en la política de "palos y zanahorias", tácticas, procedimientos y métodos de control que permiten decirle a la gente lo que deben hacer, determinar si lo hacen y aplicar recompensas y castigos.

Según McGregor, las personas no son así por naturaleza y tienen cualidades opuestas. Por lo tanto, los gerentes deben guiarse por otra teoría, a la que llamó teoría Y.

Las principales disposiciones de la Teoría Y:

• Las personas no son naturalmente pasivas ni se oponen a los objetivos de la organización. Se vuelven así como resultado de trabajar en una organización;
• las personas se esfuerzan por obtener resultados, son capaces de generar ideas, asumir responsabilidades y orientar su comportamiento para lograr los objetivos de la organización;
• Es responsabilidad de la dirección ayudar a las personas a reconocer y desarrollar estas cualidades humanas.

En teoria Y Se presta gran atención a la naturaleza de las relaciones, creando un entorno propicio para la máxima manifestación de iniciativa e ingenio. En este caso, el énfasis no está en el control externo, sino en el autocontrol, que surge cuando un empleado percibe los objetivos de la empresa como propios.

Contribuciones de la escuela de relaciones humanas y la escuela de ciencias del comportamiento a la teoría de la gestión.

• Aplicación de técnicas de gestión de relaciones interpersonales para incrementar la productividad de los empleados.
• La aplicación de las ciencias del comportamiento humano para gestionar y dar forma a las organizaciones para que cada empleado pueda aprovechar su máximo potencial.
• La teoría de la motivación de los empleados. Coordinación de intereses del trabajo y del capital a través de la motivación.
• Concepto de estilos de gestión y liderazgo.

Como en teorías anteriores, los representantes de estas escuelas defendieron la “mejor manera” de resolver los problemas de gestión. Su principio principal era que la aplicación correcta de la ciencia del comportamiento humano siempre mejorará la eficacia tanto del empleado individual como de la organización en su conjunto. Sin embargo, como se vio más tarde, técnicas como cambiar el contenido del trabajo y la participación de los trabajadores en la gestión empresarial sólo son eficaces en determinadas situaciones. A pesar de muchos resultados positivos importantes, este enfoque a veces fracasó en situaciones que diferían de las estudiadas por sus fundadores.

La escuela de relaciones humanas apareció a finales de los años 20 y 30. Se basó en los logros de la psicología y la sociología, por lo que el problema del aumento de la productividad laboral se resolvió mediante el estudio del comportamiento humano en el proceso laboral.

Los puntos de partida de la teoría de las relaciones humanas incluyen:

• las personas están motivadas principalmente por necesidades sociales y adquieren un sentido de identidad a través de sus relaciones con otras personas;
• como resultado de la revolución industrial y la racionalización del proceso, el trabajo en sí ha perdido en gran medida su atractivo, por lo que una persona busca satisfacción en las relaciones con otras personas;
• las personas responden más a la influencia social de un grupo de pares que a los incentivos bajo el control que emanan de la dirección;
• el empleado responde a las indicaciones del gerente si éste es visto por el empleado como un medio para satisfacer sus necesidades.

El fundador de la escuela de relaciones humanas fue un psicólogo y sociólogo estadounidense, investigador de los problemas del comportamiento organizacional en organizaciones de producción Elton George Mayo(26.12.1880-01.09.1949).

Bajo el liderazgo de Mayo se llevó a cabo " experimento de hawthorne", que consta de dos áreas de investigación.

La primera etapa se llevó a cabo entre 1924 y 1927. y se llamó "Experimentos de luz". Su esencia era que los trabajadores se dividieron en dos grupos: de trabajo y experimentales.

El grupo de trabajo realizó trabajos en condiciones estables. El grupo experimental fue sometido a cambios en las condiciones de trabajo, es decir, se cambió la iluminación.

La segunda etapa se llevó a cabo entre 1927 y 1932. y se llamó "Experimento del sitio de prueba de ensamblaje". Estaba formado por los seis mejores empleados en una sala especial montando relés telefónicos. Sus condiciones de trabajo cambiaban constantemente y se estudiaba la reacción de su cuerpo a estos cambios (temperatura corporal, presión arterial).

Las conclusiones que se obtuvieron durante el estudio resultaron muy interesantes.

Como resultado del primer experimento, se pudo establecer que la iluminación no afecta actuación trabajo de los trabajadores, y los resultados del segundo experimento permitieron establecer que los cambios en los factores externos tienen poco efecto en el cuerpo, sin embargo actuación El trabajo aumenta drásticamente por el hecho de que una persona es respetada, consultada y cómplice de un experimento científico.

Al final del Estudio Hawthorne, Mayo formuló 8 principios:

1. El trabajo es la actividad de un grupo.
2. El mundo social de una persona está determinado principalmente por las actividades laborales.
3. La necesidad de reconocimiento, seguridad y sentido de pertenencia son más importantes para determinar la moral y la productividad de los trabajadores que las condiciones físicas del trabajo.
4. Una queja no es necesariamente una lista objetiva de hechos; suele ser un síntoma que indica interferencia con el estatus social del individuo.
5. Un trabajador es una persona cuya opinión y eficacia están determinadas por factores sociales externos e internos.
6. Los grupos informales tienen un fuerte control social sobre los hábitos y opiniones de los trabajadores.
7. La transición de una sociedad inicialmente establecida a una adaptativa tiende a destruir la organización social del trabajo de una empresa y de toda la industria en su conjunto.
8. La colaboración en un grupo no aparece de repente.

Sociólogo, psicólogo y teórico de la gestión María Parker Follett(03/09/1868-18/12/1933) fue principalmente una politóloga que apoyó la idea de crear grupos contiguos, a los que consideraba como la unidad principal de autogobierno y la más método efectivo lograr una sociedad civil justa y más alto rendimiento mano de obra.

Al explorar el problema del liderazgo, Follett pone gran énfasis en la influencia de la situación en las relaciones entre las personas.

La teoría de Follett afirma que el liderazgo no existe por sí solo y mucho menos es un proceso estático que involucra a una sola persona. Los líderes y seguidores mantienen algún tipo de relación, por lo que es una fuerza dinámica entre las personas. El papel de líder ocurre cuando y donde se necesita. Cuando el problema se resuelve y el líder ya no es necesario, el liderazgo desaparece.

Follett distingue 3 formas de resolución de conflictos:

1. El dominio es la victoria de un lado sobre el otro.
2. El compromiso es un acuerdo alcanzado mediante concesiones mutuas.
3. La integración es la reconciliación más constructiva, cuando ninguna de las partes se sacrifica y ambas se benefician.

Psicólogo alemán y americano. Hugo Münstrberg(01/07/1863-16/12/1916) propuso dos principios para la selección de gerentes:

El primer principio fue responder a la pregunta: ¿bajo qué condiciones psicológicas se puede obtener el mayor y más satisfactorio resultado del trabajo de cada empleado?

El segundo principio consiste en responder a la pregunta: ¿cómo puede una empresa influir en los trabajadores para sacarles el máximo provecho? Buenos resultados?

Escuela de Gestión del Comportamiento

Apariencia escuela de comportamiento La gestión estaba predeterminada por las siguientes disposiciones:

1. Un fuerte aumento en el número de trabajadores en el sistema de gestión.
2. Creciente atención a la personalidad del empleado del sistema de gestión debido a la profunda diferenciación de los trabajadores directivos.
3. Un aumento en el número de empleados de la empresa con la llegada de gerentes profesionales.
4. El impacto en la posición del empleado en el sistema de gestión fueron los cambios que se produjeron en la propia gestión.

Dentro de la escuela de gestión conductual, existen dos áreas de investigación:

1. Investigación centrada en las relaciones interpersonales y la psicología de la personalidad.
2. Investigación orientada a un enfoque sociológico - investigación sobre el comportamiento grupal.

El fundador de la escuela conductual de gestión fue un empresario estadounidense. Chester Irving Bernardo(07.11.1886-07.06.1961).

El poder, tal como lo entendió Bernard, contrariamente a la creencia popular, se mueve desde abajo hasta el nivel más alto de la estructura organizacional. El grado en que los subordinados perciben este poder depende de las siguientes condiciones:

1. ¿Hasta qué punto comprende el subordinado el significado del mensaje proveniente del gerente? A menudo, un directivo tiene que interpretar su orden para que el personal le entienda mejor.
2. En qué medida el pedido se corresponde con el objeto de la organización.
3. El grado en que el mensaje es consistente con las necesidades personales de los subordinados y los intereses del personal.
4. ¿Cuáles son los aspectos mentales y habilidades fisicas subordinar.

Escuela Cuantitativa de Gestión

Una característica clave de la ciencia de la gestión (la escuela cuantitativa) es la sustitución del razonamiento verbal y el análisis descriptivo por modelos, símbolos y valores cuantitativos. Sus representantes ven la gestión como un proceso lógico que puede describirse en lenguaje matemático.

La formalización de las funciones de gestión, la integración de mano de obra, personas y ordenadores requirió una revisión de los elementos estructurales de la organización (servicios de contabilidad, planificación, marketing, etc.). Métodos de modelización, análisis en condiciones de incertidumbre, software evaluaciones de usos múltiples las decisiones de gestión formó la base de la función de previsión.