300'den fazla kuruluşla olan işbirliğimiz, stratejiler, strateji haritaları ve dengeli puan kartlarından oluşan kapsamlı bir veritabanıyla sonuçlandı. Ayrıca, çeşitli işletmelerde farklı yönetim alanlarının ne ölçüde geliştirildiğini de öğrendik: hissedar değer yönetimi, iş ve kurumsal strateji, müşteri yönetimi, yeni ürünlerin pazara sunulması ve geliştirilmesi, inovasyon, operasyonel, çevresel ve sosyal yönetim, insan kaynakları yönetimi, bilgi teknolojisi ve kurum kültürü. Bu deneyim ve bilgi birikimiyle, başlangıçta maddi olmayan varlıkların değerlemesini iyileştirmeye yönelik bir araç olarak tasarlanan BSC'nin, şirket çapında stratejiyi formüle etmek ve uygulamak için etkili bir araç olabileceğini keşfettik. Bir kuruluşun değer yaratma stratejisini tanımlayan dört sütunlu model, aslında şirketin üst yönetimi ile çalışanları arasında, işletmenin gelişiminin yön ve önceliklerine ilişkin iletişim dilidir. Stratejik göstergeleri, bağımsız bileşenlerden oluşan bir dizi bağımsız parametre olarak değil, dengeli bir puan kartının dört bileşeninin, neden-sonuç ilişkilerine dayalı, birbirine bağlı hedefler zinciri olarak görebilirler. Bu bağlantıların genel etkileşimini bir strateji haritası olarak sunarak üst düzey yöneticiler arasındaki tartışmaya katkıda bulunduk. Ve şimdi anlıyoruz ki stratejik harita görsel sunum Bir şirketin stratejisinin unsurları arasındaki neden-sonuç ilişkilerinin, dengeli puan kartının kendisi kadar önemli ve kayda değer bir olgu olduğu ortaya çıktı.
Şekil 1.3'te gösterilen genel stratejik harita, dört bileşenli basit bir BSC'den oluşturulmuştur. Harita, stratejik gelişimin dinamiklerini göstererek ve ana yönlere odaklanmayı daha net hale getirerek göstergeler sistemini detaylandırıyor. Daha önce de belirttiğimiz gibi, pratikte strateji oluşturmaya yönelik pek çok yaklaşım vardır. Bununla birlikte, hangisi kullanılırsa kullanılsın, strateji haritası, yalnızca hedefleri ve ölçümleri belirlemenize değil aynı zamanda bunları yönetmenize de olanak tanıyacak şekilde stratejiyi tanımlamanın evrensel ve tutarlı bir yolunu sağlar. Strateji haritası, stratejinin oluşturulması ile uygulanması arasında şimdiye kadar eksik olan bağlantıdır.
Strateji haritası şablonu (bkz. Şekil 1.3), stratejik bileşenlerin ve bunların karşılıklı ilişkilerinin bir tür kontrol listesidir.
Operasyon yönetimi süreci
Düzenleyici ve sosyal süreçler
Yeni müşteri edinme müşteri tabanı Yükseklik
Yeni ürün tasarımı ve geliştirme yetenekleri Yeni ürün geliştirme portföyü Proje/Geliştirme Lansmanı
Çevre Güvenliği ve Sağlık İstihdam Topluluğu
hareketler. Herhangi bir öğenin eksik olması durumunda strateji büyük olasılıkla başarısızlığa mahkumdur. Örneğin, bir kuruluşta iç süreçlerin performansı ile müşteri değer teklifi arasında hiçbir ilişki olmadığını sıklıkla görürüz; yenilikçi hedefler yok; çalışanların yetkinliklerinin ve motivasyonunun geliştirilmesine ilişkin görevler yetersiz bir şekilde formüle edilmiştir; rol tanımlanmadı Bilişim Teknolojileri. Stratejik haritadaki bu tür hatalar genellikle feci sonuçlara yol açar.
Strateji haritası çeşitli ilkelere dayanmaktadır.
Strateji karşıt güçleri dengeler. Tipik olarak, uzun vadeli kar artışı için maddi olmayan varlıklara yatırım yapmak, hızlı finansal sonuçlara ulaşmak için maliyetleri düşürmekle çelişir. Özel sektör kuruluşlarının öncelikli hedefi, hissedar değerinde sürdürülebilir büyüme sağlamaktır. Bu (amaç) uzun vadeli taahhütleri ima eder. Aynı zamanda kuruluşun kısa vadeli sonuçlarda iyileşme göstermesi gerekir. Kısa vadeli sonuçlar ancak uzun vadeli yatırımlardan fedakarlık ederek elde edilebilir ve bu çoğu zaman fark edilmeden gerçekleşir. Bu nedenle, bir strateji belirlerken yapılacak ilk şey, maliyetleri düşürmek ve verimliliği artırmak gibi kısa vadeli finansal hedefler ile sürdürülebilir kâr artışına ilişkin uzun vadeli hedefler arasında denge kurmaktır.
Strateji, tüketiciye farklılaştırılmış bir değer önerisine dayanmaktadır. Müşteri memnuniyeti sürdürülebilir değer yaratmanın kaynağıdır. Strateji, hedef müşterilerin net bir tanımını ve onları memnun edebilecek bir değer önerisini gerektirir. Bu önerinin netliği stratejinin en önemli yönlerinden biridir. Bölüm 2'de ve ardından Bölüm 11'de, çeşitli kuruluşlarda uygulandığını gördüğümüz dört temel müşteri değeri önerisini ve müşteri stratejisini tartışacağız: 1) düşük toplam tutar(düşük toplam maliyet); 2) ürün liderliği; 3) tam çözüm müşteri için (eksiksiz müşteri çözümü); 4) sistem kilitleme.
Müşteri değer önermelerinin her biri, bunları açıkça tanımlar. önkoşullar Hedef müşteri memnuniyeti olacaksa bunun karşılanması gerekir.
Değer (maliyet) dahili bir iş sürecinde yaratılır. Stratejik haritalar ve BSC'lerdeki finans ve müşteri bileşenleri, kuruluşun elde etmeyi amaçladığı sonuçlardır: gelir artışı ve gelişmiş verimlilik yoluyla hissedar değerinin arttırılması; Müşteri tabanının korunması ve genişletilmesi, tüketici ihtiyaçlarının karşılanması, eğitim ve müşteri sadakati yoluyla şirketin müşterinin toplam giderleri içindeki payının arttırılması.
İç bileşen ile eğitim ve geliştirme bileşeninin süreçleri itici güç stratejiler. Bu stratejinin nasıl uygulamaya konulabileceğini anlatıyorlar. Etkili ve tutarlı iç süreçler, sürdürülebilir değerin nasıl yaratılacağını belirler. Bir şirket, müşteri değeri önerisini farklılaştıran ve şirketin performansını iyileştirmek ve varlığını sürdürebilirliğini sürdürmek için çok önemli olan birkaç kritik iç sürece odaklanmalıdır. Bu kitabın ikinci bölümünde, iç iş sürecinin dört karmaşık bileşene bölünebileceği bir sistem yaklaşımını tanıtacağız:
Operasyon yönetimi: ürün ve hizmetlerin üretimi ve müşterilere teslimi;
Müşteri yönetimi: tüketicilerle ilişkilerin kurulması ve düzenlenmesi;
Yenilik: Yeni ürünler, hizmetler, süreçler ve ilişkiler geliştirmek ve geliştirmek;
Yerel yasalara uyum ve topluma katkı: bir varlık
toplum yaşamına aktif katılım ve mevcut mevzuata sıkı uyum.
Bu bileşenlerin her biri, değer yaratmada değişen derecelerde rol oynayan yüzlerce bileşene sahip olabilir. Stratejilerini geliştiren liderlerin, farklılaştırılmış bir müşteri değer teklifi yaratmak ve sunmak için en kritik olan birkaç kritik süreci tanımlaması gerekir. Bu süreçlere stratejik yönler diyoruz.
Strateji birbirini tamamlayan ve eş zamanlı gelişen alanlardan oluşmaktadır. İç süreçlerin her karmaşık bileşeni (veya yönü) eş zamanlı olarak kâr yaratır. farklı noktalar. Maliyet azaltma ve kalite iyileştirmeleri gibi operasyonel süreç iyileştirmeleri kısa vadeli sonuçlar üretme eğilimindedir. Geliştirilmiş müşteri ilişkilerinin faydaları, müşteri yönetimi süreçlerinde değişiklik yapıldıktan altı ila on iki ay sonra hissedilmeye başlar. İnovasyonun bir sonucu olarak kârın artması için çok daha uzun süre beklemeniz gerekir ve şirketin belirli bir topluluktaki faaliyetlerinin sonuçları, toplumda olumlu bir imaj ve buna karşılık gelen bir itibar yaratmayı başardığında, uzak gelecekte tamamen ortaya çıkar. . Strateji dengeli olmalı ve dört kapsamlı bileşenin hepsinden en az bir stratejik yönü içermelidir. Bu şekilde kuruluş, hissedar değerini artırmak için ortaya çıkan fırsatları fark eder.
Stratejik uyum maddi olmayan varlıkların değerini belirler. Dengeli puan kartı stratejik haritasının dördüncü bileşeni - eğitim ve geliştirme bileşeni - kuruluşun maddi olmayan varlıklarını ve bunların stratejinin uygulanmasındaki rolünü tanımlar. Maddi olmayan varlıklar üç kategoriye ayrılabilir:
İnsan sermayesi: çalışanların becerileri, yetenekleri, bilgileri;
Bilgi sermayesi: veritabanları, bilgi sistemleri, ağlar ve teknolojiler;
Örgütsel sermaye: kültür, liderlik, ilgili kişiler, ekip çalışması ve bilgi yönetimi.
Bu maddi olmayan varlıkların hiçbirinin ölçülebilir bir değeri yoktur. Değerleri, şirketlerin stratejilerini gerçeğe dönüştürmelerine yardımcı olmalarında yatmaktadır. Araştırmamız, kuruluşların üçte ikisinin uzun vadeli planları ile İK ve bilgi teknolojisi departmanlarının programları arasında stratejik uyum oluşturmadığını gösterdi.17 Gelişimlerine kalıcı olarak yatırım yapılıyor. Üstelik şirketler stratejilerini uygulamada bu bölümlerin yeteneklerini kullanmıyorlar. Doğal olarak, bu yaklaşımla olumlu bir yatırım getirisine pek güvenilemez.
Maddi olmayan varlıkları şirketin stratejisiyle uyumlu hale getirmek için üç hedefli yaklaşım belirledik:
1) stratejik tür grupları profesyonel aktivite(iş aileleri) insan sermayesine uygun
stratejik yönlerle;
2) bilgi sermayesini stratejik yönlerle uyumlu hale getiren stratejik bir bilgi teknolojisi portföyü;
3) kurumsal sermayeyi sürekli öğrenme ve iyileştirmeye yönelik stratejik yönlerle bütünleştiren ve hizalayan bir organizasyonel değişim planı.
Eğitim ve gelişimin üç bileşeni de (insan, bilgi ve kurumsal sermaye) stratejiyle uyumlu hale getirildiğinde, şirket değişime tamamen hazır olur: stratejiyi uygulamak için güçleri harekete geçirme becerisine sahiptir. Bizim görüşümüze göre, yüksek düzeyde hazırlık, aşağıdaki özelliklere sahip bir organizasyonla karakterize edilir:
İnsan sermayesinin stratejik meslek türlerindeki yetenekleri, kalkınma yönleriyle stratejik uyumlu hale getirilir;
Bilgi sermayesi, stratejik sorunların çözümünde olağanüstü sonuçlar elde etmek için insan sermayesini tamamlayan altyapı ve bilgi teknolojilerinin kullanılabilirliğini sağlar;
Kültür, liderlik, stratejik uyum ve ekip çalışması, stratejiyi eyleme dönüştürmek için gereken sağlıklı morali yaratır ve güçlendirir.
Genel olarak, bir kuruluşun stratejisine uyacak şekilde ayarlanan strateji haritası modeli, maddi olmayan varlıkların müşteriler, hissedarlar ve topluluklar için değer yaratmaya nasıl yardımcı olduğunu açıklar. Okuyucu, bu bölümü takip eden iki örnek olay incelemesini okuyarak, maddi olmayan varlıkları stratejik olarak hizalamak için strateji haritalarının nasıl kullanılacağını anlayacaktır. Tokyo Bankası örneği, ekonominin özel sektöründe strateji haritalarının ve dengeli puan kartlarının oluşturulması ve uygulanmasının bir örneğidir. Amerikan Diyabet Derneği de kar amacı gütmeyen sektörde benzer yaklaşımın bir örneğidir.
"İş modeli" terimi geniş bir alanı kapsamak için kullanılır.
Bir işletmenin temel unsurlarına ilişkin bir dizi resmi ve gayri resmi açıklama. Bu terimi şu anlamda kullanıyoruz: "Bir şirketin iş modeli, onun nasıl kar elde edeceğini, pazarına nasıl hitap edeceğini, tekliflerini nasıl sunacağını ve iş ilişkilerini nasıl geliştireceğini belirler."
Müşteriler
Teklif (ürün veya hizmet)
Gerekli altyapı
Finansal uygulanabilirlik.
İş modeli, bir şirketin stratejisinin iç yapıları, süreçleri ve sistemleri dahilinde nasıl uygulanması gerektiğine dair bir plandır.
İş modelinin temel amacı- Kuruluşun faaliyetlerinin bütünsel bir resmini vermek, sürekli gelişen ve değişen işlere ilişkin farklı bakış açılarını koordine etmek. Bir iş modelinin değeri, kuruluşun karşı karşıya olduğu acil sorunların çözümüne ne ölçüde yardımcı olduğu ve kuruluşun her bir çalışanını gerçekte nasıl etkilediği ile belirlenir.
İş modelinin tanımının, organizasyonu bir bütün olarak ele almanıza, ana konulara odaklanmanıza, darboğazları ve karşılıklı bağımlılıkları keşfetmenize, işletmenin faaliyetlerinin normal bir taraması sırasında ya tespit edilmeyen ya da tespit edilmeyen çelişkileri ve alternatifleri keşfetmenize olanak sağladığı varsayılmaktadır. aslında olduklarından daha fazla veya daha az önemli görünüyorlar. Bir işletme modeliyle çalışmak teorik olarak faaliyetlerinin verimliliğini önemli ölçüde artırma şansı verir.
Herhangi bir iş modeli üç faktörün varlığını varsayar: fayda veya fayda faktörü (şirketin sağladığı faydalar (müşteriler, ortaklar)); maliyet faktörü ve kar faktörü (paranın nasıl kazanılacağı).
Herhangi bir iş modelinin üç temel soruyu yanıtlaması gerekir:
1.Şirketin dış müşteriler için nasıl değer yarattığı;
2.Şirketin nasıl para kazandığı;
3.Şirket değer zincirleri üzerinde stratejik kontrolü nasıl sağlıyor?
İş modelinin sunum şekli aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:
1. Şirketin tüm işini kapsayacak;
2. Şirketin işini oluşturan ana “blokları” ve gerekirse aralarındaki ilişkileri tanımlayın;
3. Kompakt ve anlaşılması kolay olun
5.Strateji haritası nedir ve iş modelleme görevlerinde neden kullanılır?
Stratejik harita bir kuruluş veya bir kuruluşun yönetimi için belirlenen ana stratejik hedefleri belgelemek için kullanılan bir diyagramdır.
Bir organizasyonun stratejik haritasını oluşturmak dengeli puan kartı metodolojisinin ilk önemli adımıdır. İş stratejisinin net bir tanımını ortaya koyar ve genellikle her şeyden sorumlu yöneticilerin katılması gereken bir dizi yoğun beyin fırtınası oturumundan sonra düzeltilebilir. anahtar işlevler ve organizasyonel süreçler.
Tutarlı ve gerçekçi bir strateji haritası oluşturmanın esası, kullanılan perspektifler arasındaki hiyerarşik iç ilişkileri gerçekten anlamaktır. Her perspektif, bir veya daha fazla performans göstergesi ve bunların hedef değerleriyle ilişkilendirilen bir veya daha fazla stratejik hedef içerir. Stratejik hedeflerin stratejik harita üzerindeki konumu rastgele seçilmemiştir ve seçilen perspektif başlıkları arasındaki ilişkileri görsel olarak temsil etmeye hizmet etmektedir.
Stratejik kartlar:
1. Vizyonu ve hedefleri insanların anlayabileceği şekilde netleştirin
Kuruluşun önceliklerini ve onlara atanan rolü anladı
2. insanların odaklanmasına izin verin
ulaşılması gereken önemli hedefler
3. aşağıdaki durumlarda strateji uygulama sürecine katkıyı tanımlayabilecektir:
özel ölçüm araçlarının kullanılması
4. Ekibe sağlanacak yapıyı sağlayın
önde gelen görevleri gerçekleştirmek için gerekli kaynaklar
stratejik başarıya
5. Entelektüel sermayenin önemli rolünün farkına varacak ve
değer yaratmada maddi olmayan varlıklar
Stratejik haritalar bir kuruluşun faaliyetlerinin dört ana yönünü birleştirir: stratejik hedefler, teşvikler, göstergeler, kısa vadeli amaçlar ve hedefler:
1) Tüketici ilişkilerinin yönleri: Misyonunu gerçekleştirmek için şirketin tüketicilerin gözünde şu anda nasıl bir imajı olmalıdır?
2) Görünüş mali faaliyetler yani geçmiş dönemlerin analizi ve özetlenmesi.
3) Dahili iş süreçlerini organize etme yönü: Tüketicileri ve hissedarlarını memnun etmek için şirketin bu gelişim aşamasında hangi öncelikli iş operasyonlarını iyileştirmesi gerekir?
4) Eğitim ve gelişim yönü: Bir şirket gelecekte değişen koşullara nasıl uyum sağlamalı ve faaliyetlerini nasıl geliştirmelidir?
Stratejik haritalar, şirket yönetiminin her seviyesindeki strateji ve stratejik hedeflerin bir ifadesidir. Stratejiyi uygulamak ve kontrol etmek, stratejik hedefleri ayarlamak için kullanılır. Strateji haritası, bir stratejiyi bir dizi stratejik hedef ve bunlar arasındaki neden-sonuç ilişkileri olarak tanımlayan bir diyagram veya çizimdir. Basit ve basit bir şekilde tanımlanamayan bir stratejiyi uygulamayı umut edemezsiniz. erişilebilir bir şekilde. Strateji haritası, stratejiyi mantıksal ve net bir şekilde sunmak ve açıklamak için bir çerçeve sağlar ve stratejiyi tozlu bir klasörde saklanan nadiren kullanılan bir belgeden bir eylem planına dönüştürür.
Stratejik haritalar, modern organizasyonların faaliyetlerindeki ana çelişkileri, yani kısa vadeli ve uzun vadeli hedefler arasındaki tutarsızlıkları ortadan kaldırmaları açısından faydalıdır (Şekil 1).
Kısa vadeli hedefler esas olarak şirketin iş süreçleri, üretim ve finansal faaliyetleri, tedarikçiler, tüketiciler ve rakiplerle ilişkilerle ilgilidir. Uzun vadeli hedefler genellikle çok spesifik ve tanımlı değildir, ancak her durumda gelecekte gelir elde etmek için tasarlanmıştır.
Şekil 1 – İşletmenin stratejik hedeflerinin yayılması
Strateji haritaları, kısa vadeli hedefleri bir kuruluşun faaliyetleri, misyonu ve uzun vadeli stratejisiyle ilişkilendirmek için kullanılabilecek bir araçtır.
Dahası, uzun vadeli beklentiler kavramının zaman içinde oldukça mekansal bir olgu olduğunu belirtmekte fayda var. “Çünkü bir şirketin yarın mali durumunu iyileştirmek için bugün gösterdiği çabalar ancak yarından sonraki gün belirgin sonuçlar verebilir.” Robert Kaplan ve Norton David'in “Stratejik Haritalar” kitabından alınan bu açıklayıcı ifade, yalnızca stratejik haritaların üç zaman boyutunu yansıttığını doğrulamaktadır: geçmiş, şimdi ve gelecek.
Stratejik haritaların yardımıyla kuruluş yöneticilerinin nelerden sorumlu olduğunu gösterebilir ve kuruluşun performansına ilişkin belirli ölçümler sunabilirsiniz.
Stratejik haritaların kullanılması sonucunda şirket yönetiminin görüş alanı genişler ve bu da kontrollü göstergelerin sayısının artmasına olanak sağlar.
Klasik stratejik BSC haritasının yapısı, uygulama stratejisinin ayrıştırıldığı dört seviyeye (şirketin finansal durumu; şirketin müşterileri ve satış pazarı; iç iş süreçleri; şirketin ve personelinin gelişimi) sahiptir. Stratejik haritaya seviyeler ekleyebilir veya birini diğeriyle değiştirebilirsiniz. Strateji haritasındaki seviye, genellikle bir şirketin üst yöneticisinin bakış açısını temsil eden bir perspektiftir.
Mali bileşen, stratejinin geleneksel yöntemlerle uygulanmasının maddi sonuçlarını açıklar. finansal kavramlar. Yatırım getirisi, hissedar değeri, kârlılık, gelir artışı ve birim maliyetler gibi metrikler, bir şirketin stratejisinin başarısını veya başarısızlığını gösteren gecikmeli göstergelerdir. Müşteri boyutu, hedef müşterilere yönelik müşteri değer önerisini tanımlar. Tüketici teklifi bu durumda- Maddi olmayan varlıkların değer yaratma koşulu. Müşteriler sürekli olarak değer veriyorsa yüksek kalite ve zamanında teslimat, kaliteli ürün ve hizmetler üreten ve sunan çalışanların, sistemlerin ve süreçlerin yeterlilikleri ve becerileri kuruluş için yüksek değere sahiptir. Müşteri yeniliği tercih ediyorsa ve yüksek performans o zaman pazar lideri yeni ürün ve hizmetler yaratan beceriler, sistemler ve süreçler daha değerli hale gelir. Eylemleri ve yetenekleri müşterilere değer sağlayacak şekilde tutarlı bir şekilde hizalamak, stratejiyi hayata geçirmek için kritik öneme sahiptir.
İç süreçler bileşeni veya iç bileşen, stratejinin uygulanmasında kritik olan çeşitli kritik süreçleri tanımlar. Örneğin, bir kuruluş, yeni ürünlerin ve bunların üretim teknolojilerinin geliştirilmesine ve pazarlanmasına yönelik yatırımları, müşterilerin yüksek teknolojiden yararlanmasını sağlayacak şekilde artırabilir. Yeni ürün. Bir diğeri, müşterilere benzer bir değer teklifi sunmak amacıyla ortak girişimler ve ortaklıklar yoluyla yeni ürünler geliştirmeye karar verir.
Eğitim ve geliştirme bileşeni, strateji için en önemli olan maddi olmayan varlıkları yansıtır. Bu bileşenin hedefleri, değer yaratma süreçlerini desteklemek için gerekli faaliyetleri (insan sermayesi), sistemleri (bilgi sermayesi) ve ahlaki iklimi (örgütsel sermaye) oluşturur. Hepsi birbirine bağlı olmalı ve ana iç süreçlere karşılık gelmelidir.
Dört bileşenin hedefleri neden-sonuç ilişkileri yoluyla birbirleriyle ilişkilidir. Her şey, finansal sonuçların ancak hedef müşteri grubunun memnun olması durumunda elde edilebileceği hipoteziyle başlar. Müşteri değer teklifi, satışların nasıl artırılacağını ve hedef müşterilerin sadakatinin nasıl kazanılacağını açıklar. İç süreçler bu teklifi yaratır ve müşteriye sunar. Son olarak, iç süreçlerin uygulanmasını destekleyen maddi olmayan varlıklar stratejinin temelini oluşturur. Stratejik olarak uyumlu hale getirilen tüm bileşenlerin hedefleri, değer yaratmanın ana aracıdır ve dolayısıyla odaklanmış ve tutarlı bir stratejidir.
Dengeli Puan Kartının (BSC) dört boyutunu birbirine bağlayan bu neden-sonuç mimarisi, strateji haritasının etrafında inşa edildiği yapıdır. Bu süreç, organizasyonu değer yaratma mantığının ne olduğunu ve kimin için yaratıldığını açıkça tanımlamaya zorlar.
InTechProject LLC örneğini kullanarak stratejik bir harita ve dengeli bir puan kartı oluşturma örneğini ele alalım (Tablo 1, Şekil 2).
Kendini kontrol etmeye yönelik sorular:
1. Stratejik haritanın bileşenleri nelerdir?
2. Dengeli puan kartı sistemi oluşturmanın özellikleri nelerdir?
3. Misyon beyanının özelliklerini tanımlayın.
Stratejik hedefleri belirleme ve seçme aşamasından sonra, hedefler arasındaki bağlantıların belirlenmesine yani stratejik haritanın oluşturulmasına geçmelisiniz. Stratejik bir harita oluşturmanın pratik faydaları nelerdir:
- Farklı hedefler arasındaki bağlantıları tanımlar, önemli husus bu bağlantıların gücünü belirlemektir.
- Belirli bir sistemde meydana gelen değişiklikleri ve diğer hedefler üzerindeki karşılıklı etkiyi açıklar.
- Stratejik haritanın unsurları arasındaki bağlantıların daha iyi algılanmasını ve anlaşılmasını teşvik eder.
Aşağıdaki metodolojiyi kullanarak stratejik bir harita oluşturulması önerilmektedir:
- bağlantıları tanımlama
- Stratejik açıdan önemli bağlantıların vurgulanması, etkinin gücünün belirlenmesi
- Bağlantıların belgelenmesi ve bunların BDT'ye girilmesi.
Çalışmaya başlamadan önce dikkat etmenizi öneririm aşağıdaki noktalar: Stratejik harita bir sistemdir.
“Sistem” terimi, üzerinde çalışılan veya tasarlanan nesneyi bütün (tek), karmaşık bir şey olarak karakterize etmek istedikleri, göstererek, grafiksel olarak tasvir ederek veya tanımlayarak hakkında hemen fikir vermenin imkansız olduğu durumlarda kullanılır. matematiksel bir ifade (formül, denklem vb.) ve bunun büyük, karmaşık ve aynı zamanda bütün, birleşik bir şey olduğunu vurgulamak istiyorum. Sistem kavramı düzenliliği, bütünlüğü ve belirli kalıpların varlığını vurgular. Bu kavramın onlarca tanımı var.
[Sistem Teorisi ve sistem Analizi kuruluşların yönetiminde: Dizin: Proc. ödenek / Ed. V.N. Volkova ve A.A. Emelyanova. – M.: Finans ve İstatistik, 2006. – 848 s.]
Sistem, bağlantılarla tek bir bütün halinde organize edilen, birbirine bağlı nesneler kümesidir. [Wikipedia]
Chernyak Yu.I. tanımı bir gözlemci kavramıyla tamamlar: "Sistem, araştırma ve biliş problemini çözmede nesnelerin özelliklerinin ve bunların ilişkilerinin öznenin (araştırmacı, gözlemci) bilincindeki bir yansımasıdır."
“Neden-sonuç” yöntemini kullanarak bağlantıların belirlenmesi önerilmektedir, bunun için bir form oluşturmanız gerekir:
Her hedef için bir form dolduruluyor ve bunun sonucunda bir öğe değiştiğinde sistemin de değiştiği matematiksel bir model elde ediliyor.
Formu toplantıda sunmanın ve tartışma sırasında formu doldurmanın iki yolu vardır. Veya formları her katılımcıya dağıtın ve ardından işlem süreci sırasında her hedef için ortalama değerleri vurgulayın. Çünkü bu yöntem şu şekilde tanımlanabilir: beyin fırtınası"-"uzman değerlendirmeleri"ne daha fazla uzman dahil edilebilir.
Kuşkusuz bu yöntem en eksiksiz ve karmaşık olanıdır, öznellik hatası vardır. Bir hedefi diğerine göre değiştirmenin olumlu ya da olumsuz bir etkiye sahip olup olmayacağına ilişkin notlarla kendinizi sınırlandırarak yöntemi basitleştirebilirsiniz. Probst Gomez modelini kullanabilirsiniz:
Bu model aynı zamanda bağlantıların zamansal doğasını da tanımlar.
Çünkü Norton ve Kaplan, ticari bir organizasyona yönelik klasik modelde bile finansal perspektifi en üst hiyerarşik düzeyde tanımlıyor; dışarıdan gelen bağlantıları, belirli bir hedefin finansal hedefleri nasıl etkilediğini belirlemek mümkün.
Ancak hangi yolu seçerseniz seçin, sonuç birçok bağlantıya sahip bir hedef haritası olacaktır.
Çıktı birçok neden-sonuç ilişkisinin olduğu bir haritadır.Tabii ki böyle bir harita bırakılmalı ama kullanılmamalı, çok sayıda bağlantının varlığı dikkati stratejik açıdan önemli olanlardan uzaklaştırır ve katılımcılar tarafından algılanmaz, özellikle operasyonel düzeyde.
Bir sonraki adım, yalnızca stratejik nitelikteki en önemli bağlantıları bırakmaktır.Etki katsayılarına sahip bir formla çalıştıysanız, görev basitleştirilir, yalnızca doğası gereği daha stratejik olan ve en güçlü etkiye sahip olan hedefleri bırakmalısınız. başka hedefler üzerinde.
Ayrıca, hedefler ile bunların bağlantıları arasındaki korelasyonun belirlenmesinin oldukça öznel bir soru olduğunu da belirtmek gerekir; her yöneticiye bir başlangıç haritası verirseniz, çoğu durumda daha önemli ilişkilerin seçimi farklı olacaktır, her yönetici kendi alanına odaklanır. sorumluluk. Bu adımda asıl önemli olan tüm katılımcılar arasında fikir birliği ve ilişkilerde dengedir.
Size Crown Castle şirketinin stratejik haritasına bir örnek vereyim. Crown Castle International, kablosuz iletişim ve yayın altyapısı alanında lider bir küresel sağlayıcıdır. Şirket, kuleler kiralıyor, anten kiralıyor ve yeteneklerini, aralarında British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T Mobile (Deutsche Telecom) ve BBC'nin de bulunduğu tanınmış bilgi ve iletişim hizmet sağlayıcıları ve yayıncılarının kullanımına sunuyor. çeşitli televizyon yayın hizmetleri. Crown Castle, ABD pazarının üçte ikisinden fazlasına ve Birleşik Krallık ve Avustralya nüfusunun %90'ına hizmet vermektedir. Şirketin 2009 yılı geliri 1.685 milyon dolardı.
2003 yılında bölge müdürlüklerinin katılımıyla stratejik harita revize edilmiş, şirket tüm çabalarını operasyonel mükemmelliğe ulaşma ve yönetimi dağıtma yönünde yönlendirmiştir. Stratejik harita, en önemli faaliyet alanlarını daha net bir şekilde göstermek için biraz değiştirildi. Sonuç, çalışanlar için daha erişilebilir olan ve stratejiyi uygulama konusunda onlara rehberlik eden bir strateji haritasıdır.
Örneğin şirket yeni bir hedef ortaya koydu; “Varlık kullanım potansiyeline ilişkin bilginin artırılması” Kuleler hakkında daha güncel bilgiler (mevcut alan ve teknik özellikler) sayesinde şirket, kulelerin verimliliğini en üst düzeye çıkarabilir ve müşteri hizmetlerini iyileştirebilir. Müşteriler arıza sürelerini ve kesintileri minimumda tutmaya değer verdiğinden, "verimliliği en üst düzeye çıkarmak için temel yetenekleri oluşturma ve iyileştirme ve süreçleri destekleme" hedefi ve "NOTAM'ları (arıza raporları) zamanında yerine getirme" hedefi daha net hale geliyor. [Altın sayfalar. En iyi örnekler dengeli bir puan kartının uygulanması: makale koleksiyonu, M. Gorsky A. Gershun, 2008, M Olymp-business]
Çünkü Şirketin geliri 900 milyon dolardan arttı. 2003'te 1685 milyon dolara çıktı. 2009'da büyüme neredeyse %90'dı, şirketin stratejisinin doğru uygulandığını söyleyebiliriz.
Wendy's'den başka bir strateji haritası örneği
Bu harita şirketin hem üst düzey yöneticileri hem de 18 yaşındaki çalışanları tarafından anlaşılabilir. BSC'nin uygulanmasının ardından personel devir oranı %170'den %118'e düştü, sektör ortalaması ise %250'dir. Tüm bu değişiklikler şirketin gelirinin 2005 yılındaki 328 milyon dolardan artmasına olanak sağladı. 1822 milyon dolara kadar çıktı.2008'de %455 artışla
Stratejik haritaların biri üst yönetim için, diğeri daha alt düzey yönetim için daha görsel olmak üzere iki versiyonunu kullanmak mümkündür. Önemli olan haritanın tüm katılımcılar için açık olmasıdır.
Çıktı, stratejik haritanın kendisi, neden-sonuç ilişkilerini içeren stratejik haritanın bir diyagramı, hedefin neden-sonuç ilişkilerinin pasaportu olmalıdır. İdeal olarak senaryo yaklaşımını kullanabileceğiniz etkileşimli bir model elde edersiniz.
Stratejik bir harita oluşturduktan sonraki bir sonraki adım, hedeflere ulaşma derecesinin belirleneceği göstergeleri ve hedef değerlerini belirlemektir. Yazar, proje katılımcılarıyla toplantı-seminerlerin kullanılmasını ve projenin uygulanması sırasında herhangi bir verinin belirlenmesinde sorun ortaya çıkmaması için hesaplamalara ve kontrole doğrudan katılacak sorumlu uzmanların da sürece dahil edilmesi gerektiğini önermektedir. . Elbette göstergeleri seçerken, farklı departmanlardan, finans - finans sektöründen, müşteri - pazarlamadan vb. uzmanların her bir bireysel bakış açısına daha fazla dahil olması gerekir. Bu aşamada ne gibi sorunlar ortaya çıkabilir?
– Hedeflerin ölçülebilirliği ile ilgili sorun.
Bu sorun iki düzeyde yatmaktadır; birçok yönetici bazı hedeflerin ölçülemediğine inanmaktadır. Özellikle finansal olmayanlar. İkincisi, Michael Hammer'ın iddia ettiği gibi, bazı şirketler ölçülmesi kolay olanı ölçer.
Örneğin, hedefi değerlendirmek için hangi göstergelere ihtiyaç var: "Çalışanların niteliklerini artırmak" oldukça basit çıkıyor, personel departmanı çalışanları altı ayda bir test ediyor, buna dayanarak nitelikli çalışanların yüzdesi göstergesi oldukça kolay hesaplanıyor. Ancak bu hedefe ulaşmak için hangi kaynakların kullanılacağını unutmayın; “personel eğitim maliyetleri”
– “Pazar payı” gibi şüphe uyandıran göstergeler kullanmamalısınız, tüm özel kurumlar bu göstergeyi yeterince değerlendiremez, bazı endüstrilerde bunu kendi başına yapmak neredeyse imkansızdır, hemen hemen her endüstride yetkili analitikler vardır. Nielsen gibi kuruluşlar bu verilere güvenebilir.
Şu soru sorulmalıdır: "Hedefe ulaşıldığını hangi göstergelere dayanarak anlayacağız?"
Çalışmanın sonuçlarına göre her hedefe yönelik göstergeler belirlenmelidir, bkz.
|
Gösterge Pasaportu | ||||
Basit ve etkili yol Böyle bir stratejinin geliştirilmesi, her stratejinin ikinci aşamasında Müşterilerimizle çalışırken kullandığımız bir araç olan stratejik bir oturumdur. Böyle bir oturumun nihai sonucu bir Stratejik Haritadır.
Stratejik Harita Nedir?
Norton ve Kaplan kitaplarında« Kurumsal Karne» Stratejik Haritanın birbirine bağlı Temel Performans Göstergelerinden (KPI) oluşan bir sistem olduğunu unutmayın. Üstelik her kartın 4 seviyesi vardır:
- parasal;
- müşteri;
- iç süreçler;
- çalışanların gelişimi ve eğitimi + BT.
Bu seviyelerin her birinde Stratejik Haritayı oluşturan KPI'lar bulunmaktadır.
İÇİNDE Genel görünüm bir strateji haritası şöyle görünebilir:
Bu tür KPI'ların sayısı 17'dir. Etkin kontrol için bu çok fazla gibi görünüyor. Ancak yüzeysel olarak yargılamak için acele etmeyin! Çok yakında tüm sistemin nasıl çalıştığını göreceksiniz.
Stratejik Harita başka nelerden oluşuyor?
Dünyadaki en küçüğünden en büyüğüne kadar her şirket, kâr elde etmek için 2 ana iş stratejisini aynı anda uygulamaya çalışır:
1. Strateji üretkenlik, maliyeti optimize etmeyi amaçlamaktadır. Lojistik, operasyonlar, verimliliğin artırılması, satın alma departmanı çalışmaları bu stratejinin konularıdır; ve bu stratejinin etkinliğini değerlendirmek için kullanacağımız ana ekonomik büyüklük:marjinallik.
2. Strateji büyüme. Ana görevi yeni ürünler yaratmak, yeni pazarlara girmek ve Müşterinin yaşamı boyunca elde ettiği geliri en üst düzeye çıkarmaktır. Büyüme stratejisinin başarısı ölçülürciro veya gelir.
Ve 4 seviyedeki tüm KPI'lar ya bir stratejiyle ya da başka bir stratejiyle ilişkilidir.
Strateji Haritası nasıl oluşturulur?
Aşama 1. Gerekli tüm verileri toplayın. Benimkine bak veri analizi videosu Fiyat, ürün, satış ve promosyon kanalları, Hedef Kitle segmentleri ile ilgili soruları yanıtlayarak herkesin anlayabileceği stratejik oturum rakamlarına hazırlanın.
Adım 2. Farklı departmanlardan çalışanları bir araya getirin. Oturumda üretim ve pazarlama, satış, BT ve İK departmanlarından temsilcilerin bulunduğundan emin olun.
Aşama 3. Ana figürleri kısaca izleyiciye aktarın. Bunların herkes için açık olduğundan emin olun. Aynı zamanda sayıları yorumlamaktan ve değerlendirmekten kaçının.yeniden biçimlendirmeyin katılımcıların görüşleri.
4. Adım. Katılımcıları gruplara ayırın. Tüm gruplara aynı görevi verebilir veya oturuma daha geniş bakabilirsiniz. Örneğin, büyük bir bakkal perakendecisi olan Müşterilerimizden birinin 3 tipik tüketici profili vardır. Sonuç olarak, oturumda katılımcıları 4 gruba ayırdık (3'ü belirli bir tüketici grubunun ihtiyaçlarını ve 4. hissedarlar ve yönetimi yansıtıyordu).
Adım 5. Toplananları her birini doldurarak bir Strateji Haritası çizmeye davet edin.17 matris noktası. Katılımcılardan aşağıdaki soruları yanıtlamalarını isteyin.
Mali düzey sorunları
- maliyet yapısının iyileştirilmesi? İşletmemizdeki tüm fonksiyon ve operasyonlar Müşteri için değer yaratıyor mu?
- Bölgede bu yılki asıl görevimiz nedir?mevcut varlıkların ek yüklenmesi? Kaynaklarımızı daha yoğun kullanabilir miyiz?
- Bölgede bu yılki asıl görevimiz nedir?Gelir getirici fırsatların genişletilmesi? Yeni pazarlara ve yeni Müşterilere girme ve yeni ürünler sunma konusundaki beklentilerimiz nelerdir?
- Bölgede bu yılki asıl görevimiz nedir?Müşterilerimizin gelişimi? Müşterilerimize eğitim veriyor muyuz? Bizimle çalışmaktan en iyi şekilde yararlanmalarına yardımcı oluyor muyuz? Açıkça geliştirilmiş bir müşteri tabanını elde tutma programımız var mı?
Müşteri Düzeyinde Sorular
- Bölgede bu yılki asıl görevimiz nedir?maliyet? Bizimki optimal mi? fiyat politikası? Fiyat faturasını analiz ediyor muyuz? Gizli ve örtülü indirimlerin yapısını biliyor muyuz? Fiyat promosyonlarının etkinliğini nasıl değerlendireceğimizi biliyor muyuz? En fazlasını sunmak istiyor muyuz? Düşük fiyat Piyasada? Adil kalite için adil bir fiyat mı? Ürünümüzü fiyatı kullanarak alt prim veya premium olarak mı konumlandıracaksınız?
- Bölgede bu yılki asıl görevimiz nedir?kalite? Kalite standartlarını yükseltmeyi planlıyor muyuz? Bu, maliyetlerde bir artışa mı, yoksa tam tersine bir azalmaya mı yol açacak? Uygulamanın etkisi olacak mı? istatistiksel yöntemler yönetim (6 sigma, KKSh, TQM vb.)?
- Bölgede bu yılki asıl görevimiz nedir?hizmet? Müşterilere kişisel, özel bire bir veya kişiden kişiye destek sağlıyor muyuz? Müşterilerimiz arasından marka elçileri ve uzman uzmanlar yetiştiriyor muyuz (nasıl,örneğin, belirli şirket ürünlerinde bağımsız uzmanlardan oluşan bir ağı geniş ölçüde destekleyen Microsoft )?
- Bölgede bu yılki asıl görevimiz nedir?satışların fiziksel kullanılabilirliği? Ürünümüzü veya hizmetimizi satın almak için ne yapmanız gerekiyor: Sokağa çıkın ve herhangi bir tezgaha girin ya da Durin Günü'nde, karatavuk şarkı söylediğinde, Merkez Mağazanın arka bahçesinde durup değerli kapıdan gizlice içeri girin? Dağıtımı organize etme yaklaşımımız nedir? Başka birinin perakende veya bağlı kuruluş satış kanalını nasıl destekleriz? OEM/ODM olarak gelişme ihtimalini düşünüyor muyuz?
- Bölgede bu yılki asıl görevimiz nedir?teklifin karmaşıklığı? Müşteri bizimle iletişime geçerek sorunlarına kapsamlı bir çözüm bulabilir mi, yoksa uzmanlığımız dar mı? Müşterimizin işlem veya lojistik maliyetlerinin bir kısmını üstlenebilir miyiz?
Örneğin, büyük bir Sibiryalı geliştirici olan Müşterilerimizden biri, Müşterilerine bir daire için belgeler hazırlamak için yetkililerden geçerek zaman kaybetmeme fırsatını verdi. Para transferi sırasında Müşteri bir vekaletname verir ve geliştiricinin çalışanı tüm evrak işlerini üstlenir. Temelde, Müşteri sadece parayı verir, biraz bekler ve dairenin imrenilen Anahtarlarını alır. Tüm .
- Bölgede bu yılki asıl görevimiz nedir?marka? Markamızın bilinirliğini artırmanın mı yoksa çağrıştırdığı çağrışımı dönüştürmenin mi önemli olduğunu düşünüyoruz? Ya da biz— Noname, temelde marka geliştirmeye para harcamaz ancak bu nedenle maliyetlerde liderliğini korur.
- Bölgede bu yılki asıl görevimiz nedir?
İş süreci düzeyindeki sorunlar
- Operasyonel yönetim alanında bu yılki ana görevimiz nedir?
- Müşteri Yönetimi alanında bu yılki ana görevimiz nedir?
- İnovasyon yönetimi alanında bu yılki ana görevimiz nedir?
İK ve BT düzeyindeki sorunlar
- İnsanları öğrenme ve geliştirme alanında bu yılki ana hedefimiz nedir?
- Bilişim mimarisi alanında bu yılki ana hedefimiz nedir?
Pazarlama departmanı için BSC örneği
Strateji Haritaları üzerinde nasıl çalışırız?
Müşterilerimiz için stratejik harita geliştirme süreci, şirketin üst yönetimini ve tüm karar vericileri ticari görev dağılımı seviyesinde bir araya getirdiğimiz stratejik oturumlar çerçevesinde gerçekleşmektedir. Büyük bir şirkette bunlar bölümlerin, departmanların, fonksiyonel alanların vb. yöneticileri olabilir. Eğer Hakkında konuşuyoruz Küçük ve orta ölçekli işletmeler konusunda deneyimli tüm çalışanları bir araya getiriyoruz.
En önemli — Stratejik oturumun temel görevinin— Şirketin hedeflerini her çalışan için performans göstergelerine göre formüle edin ve ayrıştırın. Bir satış direktörü şirketin temel hedeflerine odaklanmalı mı? Tabii ki yapmalıyım. Bir satış veya pazarlama yöneticisinin işi şirket hedeflerine dayalı mı olmalı? Tabii ki evet. Şirketinizdeki bir ofis yöneticisinin veya kuryenin KPI'ları temel hedeflere ulaşmaya mı odaklanmalı? Evet yapmalılar.
Hedeflerinizin özelliklerini anlarsanız— SMART'a göre bu hala sadece bir soyutlamadır ve şirketin pazarlama ve satış gibi en önemli departmanları kendi dünya algılarına göre çalışırlar, bize yazmanız yeterli. [e-posta korumalı] — ve bir şirket stratejisi geliştirmek için yanınıza geleceğiz.
