Klasik (idari) okulun temsilcileri, çalışanların bireysel özelliklerini dikkate almadan bir organizasyonu yönetmeye yönelik ilkeler, öneriler ve kurallar geliştirdi. Üretimde insanın yerinin böyle yorumlanması, girişimcilerle işçilerin çıkar birliğine yol açamaz. Teori insan ilişkileri insanların dikkatini arttırmayı amaçlamaktadır. İnsanların ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla farklı durumlarla nasıl etkileşimde bulundukları ve tepki verdikleri hakkında bilgi sağlar. Organizasyon modelleri inşa eden klasik ekolden farklı olarak bu okul, çalışan davranışı modelleri oluşturmaya çalıştı.

Okulun önde gelen temsilcileri: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. F. Taylor yöneticilere işgücü verimliliğinde artış sözü verdiyse, E. Mayo kuruluşun prestijinde ve çalışanların sadakatinde artış sözü verdi.

İnsan ilişkileri teorisi, Hawthorne'daki Western Electric fabrikalarında işçi grupları üzerinde 13 yıl (1927-1939) süren deneylerin sonuçlarının genelleştirilmesine dayanarak ortaya çıktı.

Hawthorne Deneyleri başladı:

• organizasyonlardaki ilişkilere ilişkin çok sayıda çalışma;
• gruplardaki psikolojik olayların dikkate alınması;
• kişilerarası ilişkilerde çalışma motivasyonunun belirlenmesi;
• bir organizasyonda belirli bir kişinin ve küçük bir grubun rolünün incelenmesi;
• Bir çalışan üzerinde psikolojik etki sağlamanın yollarını belirlemek.

İnsan ilişkileri okulunun bilimsel temeli psikoloji, sosyoloji ve sözde davranış bilimleriydi.

E. Mayo, işçilerin üretkenliğinin yalnızca çalışma koşullarına, maddi teşviklere ve yönetim eylemlerine değil, aynı zamanda işçiler arasındaki psikolojik iklime de bağlı olduğunu savundu.

Bu okulun temsilcileri idari okulun bazı hükümlerini sorguladı. Örneğin, pratikte iş içeriğinin yoksullaşmasına ve hiyerarşi yoluyla koordinasyona yol açan maksimum işbölümü. Gücü yalnızca yukarıdan aşağıya yönlendirmenin etkili olmadığına inanıyorlardı. Bu bağlamda komisyonlar aracılığıyla koordinasyon yapılması önerildi. Yetki devri ilkesine yeni bir yaklaşım getirdiler. Bunu iki yönlü bir süreç olarak değerlendirdik. Organizasyonun alt seviyeleri yönetim ve faaliyetlerin koordinasyonu fonksiyonlarını yukarıya devretmeli, üst seviyeler ise kendi üretim fonksiyonları çerçevesinde karar alma hakkını aşağıya devretmelidir.

İnsan ilişkileri okulunun ana hükümleri:

• insanlar öncelikle sosyal ihtiyaçlarla motive olurlar ve başkalarıyla olan ilişkileri aracılığıyla bir kimlik duygusuna sahiptirler;
• sanayi devriminin bir sonucu olarak iş çekiciliğini yitirdi, bu nedenle kişinin sosyal ilişkilerde doyum araması gerekiyor;
• insanlar, yönetimden kaynaklanan teşvik ve kontrollerden çok, kendi akran gruplarının sosyal etkisine daha duyarlıdır;
• Yönetici astlarının sosyal ihtiyaçlarını karşılayabiliyorsa çalışan yöneticinin emirlerine yanıt verir.

E. Mayo'nun ana teorik sonucu: bir işletme sosyal sistemİnsan davranışını düzenleyen gayri resmi gruplardan oluşan.

İnsan İlişkileri Yüksekokulu önceki yönetim anlayışlarında aşağıdaki değişiklikleri yaptı:

• insanın sosyal ihtiyaçlarına artan ilgi;
• aşırı uzmanlaşmanın olumsuz etkilerini azaltarak işlerin iyileştirilmesi;
• güç hiyerarşisine yapılan vurgunun reddedilmesi ve çalışanların yönetime katılımı çağrısı;
• Gayri resmi ilişkilerin kabulü artıyor.

İnsan İlişkileri Okulu kolektifi vurguladı. Bu nedenle 50'li yılların başında. 20. yüzyılda buna ek olarak, bireysel çalışanların bireysel yeteneklerini ve yeteneklerini incelemeyi ve geliştirmeyi amaçlayan davranışsal kavramlar oluşturuldu.

Psikoloji ve sosyolojinin davranış bilimleri, işyerindeki insan davranışının incelenmesini titizlikle bilimsel hale getirmiştir.

Bu yönün temsilcileri: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Davranış bilimi ekolü, insan ilişkileri ekolünden önemli ölçüde uzaklaştı ve öncelikle iletişim kurma yöntemlerine odaklandı. kişilerarası ilişkiler, motivasyon, liderlik, organizasyonda iletişim, her çalışanın yeteneklerinin ve potansiyelinin tam olarak gerçekleştirilmesi için koşulların incelenmesi ve yaratılması.

Bu okul çerçevesinde McGregor'un yönetimin organizasyonuna iki ana yaklaşım sunduğu X ve Y teorileri ilgi çekicidir.

Teori X, aşağıdaki insan görüşüyle ​​karakterize edilir:

• Ortalama insan doğası gereği tembeldir, işten kaçınmaya çalışır;
• hırstan yoksundur, sorumluluktan hoşlanmaz;
• örgütün sorunlarına kayıtsızdır;
• doğası gereği değişime direnir;
• maddi fayda elde etmeyi amaçlayan;
• güvenir, pek akıllı değildir, inisiyatiften yoksundur, yönetilmeyi tercih eder.

İnsanların bu bakış açısı, insanlara ne yapmaları gerektiğini söylemeyi, yapıp yapmadıklarını belirlemeyi ve ödül ve cezaları uygulamayı mümkün kılan "havuç ve sopa" politikasına, kontrol taktiklerine, prosedürlerine ve yöntemlerine yansıyor.

McGregor'a göre insanlar doğası gereği hiç de böyle değildir ve zıt niteliklere sahiptirler. Bu nedenle yöneticilerin, Y teorisi adını verdiği başka bir teoriye göre yönlendirilmesi gerekir. Y teorisinin ana hükümleri:

• İnsanlar doğal olarak pasif veya örgütün hedeflerine karşı değildir. Bir organizasyonda çalışmanın sonucunda bu hale geliyorlar;
• insanlar sonuç için çabalarlar, fikir üretebilirler, sorumluluk alabilirler ve örgütün hedeflerine ulaşmak için davranışlarını yönlendirebilirler;
• Yönetimin sorumluluğu, insanların bu insani nitelikleri fark etmelerine ve geliştirmelerine yardımcı olmaktır.

Y Teorisi, ilişkilerin doğasına, kuruluşa sadakatin ortaya çıkmasına yardımcı olan bir ortamın yaratılmasına, bunlara ulaşmada inisiyatifin, yaratıcılığın ve bağımsızlığın maksimum tezahürü için bir fırsatı temsil eden hedeflerine daha fazla vurgu yapar. Bu durumda vurgu dış kontrole değil, çalışanın şirketin hedeflerini kendisininmiş gibi algılamasıyla ortaya çıkan öz kontrole yöneliktir.

İnsan ilişkileri ekolü ve davranış bilimleri ekolünün yönetim teorisine katkıları:

• 1. Çalışan verimliliğini artırmak için kişilerarası ilişki yönetimi tekniklerinin uygulanması.
• 2. Her çalışanın tüm potansiyelinden yararlanabilmesi için insan davranışı bilimlerinin organizasyonların yönetimine ve şekillendirilmesine uygulanması.
• 3. Çalışan motivasyonu teorisi. Motivasyon yoluyla emek ve sermayenin çıkarlarının koordinasyonu.
• 4. Yönetim kavramı ve liderlik stilleri.

Daha önceki teorilerde olduğu gibi, bu okulların temsilcileri yönetim sorunlarını çözmenin “en iyi tek yolunu” savundular. Onun ana varsayımı şuydu: doğru uygulamaİnsan davranışı bilimi her zaman hem bireysel çalışanın hem de bir bütün olarak organizasyonun etkinliğinin arttırılmasına katkıda bulunacaktır. Ancak daha sonra ortaya çıktığı gibi işin içeriğini değiştirmek ve çalışanların işletme yönetimine katılımı gibi teknikler yalnızca belirli durumlarda etkilidir. Pek çok önemli olumlu sonuca rağmen bu yaklaşım, kurucularının incelediklerinden farklı durumlarda bazen başarısız oldu.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

İyi iş siteye">

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Modern Yönetimde İnsan İlişkileri Okulu

"İnsan ilişkileri" kavramı - yeni okul yönetim teorisi - 1930'larda gelişmeye başlar. Bu okul, klasik okulun insan faktörünü etkili organizasyon ve yönetimin temel unsuru olarak tanımadaki başarısızlığına tepki olarak ortaya çıktı.

İnsan faktörüne dikkat edilmemesi, kaynakların mevcut olmasına rağmen verimliliği artıramayan “yalın organizasyonların” performansı üzerinde olumsuz etki yarattı.

Harvard Üniversitesi çalışanı Elton Mayo'nun (1880-1949) “insan ilişkileri” teorisinin oluşmasında özel bir yeri vardır. Bu Amerikalı sosyolog ve psikolog, "Hawthorne deneyleri" adı verilen bir dizi deney gerçekleştirdi. Koşullar, yığın organizasyonu gibi faktörlerin etkisini inceleyerek, maaş, kişilerarası ilişkiler, liderlik tarzı, insan faktörünün üretimdeki özel rolü hakkında sonuca vardı.

“Hawthorne Deneyleri” aşağıdaki konulardaki araştırmaların temelini attı: organizasyonlardaki ilişkiler, muhasebe psikolojik etkiler gruplarda, kişilerarası ilişkilerde çalışma motivasyonunun belirlenmesi, bir bireyin ve küçük bir grubun bir organizasyondaki rolünün belirlenmesi.

Böylece çalışana biyoloji bakış açısıyla yaklaşmak yerine, çalışanın fiziksel gücü, becerileri, zekası gibi kaynaklarının (bilimsel ve idari) istismar edilmesiyle sosyoloji ve sosyolojik araştırmaların personel yönetiminde kullanımının başlangıcı atılmış oldu. yönetim okulları), örgüt üyesi sosyo-psikolojik açıdan ele alınmaya başlandı.

İnsanların eylemlerinin nedenleri esasen ekonomik güçler Bilimsel yönetim okulunun destekçilerinin inandığı gibi, ancak para yardımıyla ancak kısmen karşılanabilecek çeşitli ihtiyaçlar. W. White'ın “Para ve Motivasyon” kitabında dile getirdiğine göre klasik kavram üç yanlış varsayıma dayanmaktadır:

İnsan, ekonomik faydalarını en üst düzeye çıkarmaya çalışan rasyonel bir hayvandır;

Her birey ekonomik uyaranlara izole edilmiş bir birey olarak tepki verir;

İnsanlara da makineler gibi standart bir şekilde davranılabilir.

Mayo ve takipçileri, bir kişi ile bir kuruluş arasındaki çatışmanın, işçilerin sosyal ve psikolojik ihtiyaçlarının karşılanması durumunda tamamen çözülebileceğine ve işgücü verimliliği keskin bir şekilde arttığı için girişimcilerin yalnızca fayda sağlayacağına ikna oldu.

Genel olarak “insan ilişkileri” doktrininin özü aşağıdaki hükümlere indirgenebilir:

İnsan, ancak bir grup içinde özgür ve mutlu olabilen bir "sosyal hayvandır";

Bir kişinin işi ilginç ve anlamlıysa ona bir oyundan daha az zevk veremez;

Ortalama insan sorumluluk almak için çabalar ve bu niteliğin üretimde kullanılması gerekir;

Rol ekonomik formlar işgücü teşvikleri sınırlıdır, tek ve evrensel değildir;

Üretim organizasyonu, diğer şeylerin yanı sıra, insanın sosyal ihtiyaçlarını karşılama, toplumun sosyal sorunlarını çözme alanıdır;

Bir örgütün verimliliğini artırmak için güç ilişkileri, hiyerarşi, katı programlama ve iş uzmanlaşması varsayımlarına dayanan yönetim ilkelerinden vazgeçmek gerekir.

M. Follett (1868-1933) bu okulun önde gelen temsilcilerindendi. Başlıca değeri, üç yönetim okulunun - bilimsel yönetim, idari ve insan ilişkileri okulu - fikirlerini birleştirmeye çalışmasıdır.

M. Follett'in konseptinin özü şu şekildedir:

Örgütler büyüdükçe “nihai veya merkezi otorite” kavramı yerini “işlevsel veya çoğulcu otorite” teorisine bırakıyor;

Örgütsel faaliyet ve astların yönetimi ile ilgili sorunları güçlü bir konumdan çözmek imkansızdır;

Emir alanların psikolojik tepkileri dikkate alınmalı;

Kendimizi yalnızca talepler, emirler ve iknayla sınırlandırırsak, çalışanları görevleri tatmin edici bir şekilde yerine getirmeye zorlamak imkansızdır;

Emirlerin verilmesi kişiliksizleştirilmeli, yani iş, hem patronun hem de astın durumun gerektirdiğini takip edeceği şekilde organize edilmelidir.

Follett, çalışma ekiplerindeki çatışmanın her zaman yıkıcı olmadığına, bazı durumlarda yapıcı olabileceğine inanıyordu. Üç tür çatışma çözümü belirledi:

- “hakimiyet” - bir tarafın diğerine karşı zaferi;

- “uzlaşma” - karşılıklı tavizler yoluyla varılan bir anlaşma;

- “Entegrasyon”, her iki tarafın da hiçbir şeyden fedakarlık etmediği ve her iki tarafın da fayda sağladığı, çelişkilerin en yapıcı uzlaşmasıdır.

“İnsan ilişkileri” kavramının destekçilerine göre yönetimin etkinliği şunlarla belirlenir: gayrı resmi yapı ve her şeyden önce küçük bir grup, çalışanların etkileşimi, genel kontrol, öz disiplin, yaratıcı büyüme fırsatları, kolektif ödül , dar uzmanlaşmanın reddedilmesi, komuta birliğinin reddedilmesi, demokratik liderlik tarzı, örgüt yapısının çalışanlarla uyumlu olması ve bunun tersinin olmaması. “İnsan ilişkileri” kavramının destekçileri, katı bir hiyerarşi hiyerarşisinin ve örgütsel süreçlerin resmileştirilmesinin insan doğasıyla bağdaşmadığı konusunda hemfikirdi. Böylece insan ilişkileri ekolü, örgütsel etkililiğe ulaşmada insan faktörüne odaklandı. Fakat sorun tam olarak çözülmedi. Davranış bilimleri okulu, öncelikle insan ilişkileri kurma yöntemlerine odaklanarak, insan ilişkileri okulundan önemli ölçüde ayrıldı. Okulun temel amacı insan kaynağını artırarak örgütün verimliliğini artırmaktı.

R. Likert, D. McGregor, A. Maslow, F. Herzberg davranışsal (davranışçı) yönün en önde gelen temsilcileridir. Sosyal etkileşimin, motivasyonun, gücün ve otoritenin doğasının, liderliğin çeşitli yönlerini incelediler. örgütsel yapı, organizasyondaki iletişim, işin içeriğindeki ve çalışma yaşamının kalitesindeki değişiklikler. A. Maslow'a göre, bir kişinin bir ihtiyaç sistemi (hiyerarşisi) vardır ve F. Herzberg'e göre ikisi niteliksel olarak farklı ve bağımsızdır:

Gerçekleştirme faktörleri veya motive edici faktörler, iştir ve bu sayede elde edilen tüm tanınmadır: başarıya ulaşma, liyakatlerin tanınması, kariyer gelişimi, işe ilgi, sorumluluk, büyüme fırsatı. Bu faktörlerin kullanımı, emek sürecinde bireysel insan davranışında derin ve zaman açısından istikrarlı değişiklikler elde etmeyi mümkün kılar. Bunlar güçlü motivasyon teşvikleridir; sonuç, yüksek kaliteli iş performansıdır;

Atmosfer faktörleri – çalışma koşulları ve çevre: ücretler, iş güvenliği, şirket politikası ve faaliyetleri, çalışma koşulları, statü, teknik denetim, üstler, meslektaşlar, astlar ile ilişkiler, iş güvenliği.

Dış faktörler bir kuruluştaki iç gerilimi hafifletebilir ancak etkileri kısa vadelidir ve çalışanların davranışlarında köklü değişikliklere yol açamaz.

Herzberg, işgücü verimliliğine yönelik en güçlü teşviklerin şunlar olmadığını düşünüyordu: iyi maaş"ve işe ilgi ve katılım emek süreci. Para olmadan insanlar kendilerini tatminsiz hissederler, ancak parayla kendilerini mutlu hissedemezler ve üretkenliklerini arttıramazlar.

Herzberg'e göre, işin kesirli operasyonlara aşırı bölünmesi, kişiyi işin tamamlanma ve tamamlanma duygusundan mahrum bırakır, sorumluluk düzeyinde bir azalmaya, çalışanın gerçek yeteneklerinin bastırılmasına, işin anlamsızlık hissine yol açar. iş tatmininde bir düşüş.

Yapılan işe adapte olması gereken kişi değil, yapılan işin kişinin bireysel yeteneklerine uygun olması gerekir. Bu fikir daha sonra uyarlanabilir, esnek organizasyonlarda ve ağ şirketlerinde somutlaştırıldı.

Davranış bilimleri okulunun ana başarıları şunlardır:

İş tatminini ve verimliliği artırmak için kişilerarası ilişki yönetimi tekniklerini kullanmak; iş yönetimi personeli

Her çalışanın tam potansiyelinin kullanılabileceği şekilde organizasyonu şekillendirmek için insan davranışı bilimini uygulamak;

Bir sosyal organizasyonun etkin yönetimini sağlamak için, bu organizasyonun üyeleri olarak insanların davranışlarının nasıl yönetileceğini öğrenmenin gerekli olduğu sonucuna varılmıştır.

Allbest.ru'da yayınlandı

...

Benzer belgeler

İnsan ilişkileri ve davranış bilimleri okulunun teorik yönleri ve bunların 1C-Forus LLC örneğini kullanarak personel yönetiminin gerçek uygulamasına yansıması. "İnsan" yönetimi ve motivasyon teorileri ve kavramları. Davranışsal bilimsel yaklaşım.

test, 18.06.2010 eklendi


Dünyada yönetim gelişiminin aşamaları. Teoriyi oluşturmanın önkoşulları, hedefleri. "Yönetim Teorisi"nin özü ve ilkeleri. Sektörlerin, departmanların ve bölümlerin oluşturulması. Fayol'un yönetim bilimine katkısı. İnsan İlişkileri Okulu ve Davranış Bilimleri Okulu.

özet, 14.04.2015 eklendi


İnsan ilişkilerinin ilkeleri. Temel motivasyon teorilerinin özellikleri. İnsan ilişkileri okulunun destekçileri ve muhalifleri. Douglas McGregor'un teorisinin özü, örgütsel sonuçlara ulaşmanın yolları. Chester Barnard'ın teorisi.

kurs çalışması, eklendi 06/09/2011


Yönetim teorisinde “neoklasik” ekolün (insan ilişkileri ekolü) başlangıç ​​noktaları ve ilkeleri, davranış teorisiyle benzerlikleri ve farklılıkları. A. Maslow'un hiyerarşik ihtiyaç teorisi. Hümanist okulların temsilcilerinin bilimsel fikirleri.

kurs çalışması, eklendi 04/18/2011


Bilimsel yönetim teorisinin ortaya çıkmasının ön koşulu olarak yönetim düşüncesinin tarihsel oluşumu ve gelişimi. F. Taylor'ın emeğin bilimsel organizasyonu teorisi. İnsan ilişkileri kavramının temel hükümleri ve yönetimde sosyolojik yöntemler.

özet, 12/05/2010 eklendi


Yönetim enstitüsünün oluşum ve gelişim tarihi, doğası ve önkoşulları. Taylor ve Gunn İşletme Okulları. Modern insan ilişkileri ve davranış bilimleri okulu, organizasyonlardaki motivasyon ve ilişkilerin mekanizmasını inceliyor.

ders, eklendi: 06/09/2009


Yönetimin yönetimdeki rolü ve yeri, klasik ekol ve insan ilişkileri teorisi. Davranış Bilimleri Okulu. Küresel personel yönetiminin evriminin sınıflandırılması ve gelişim aşamaları. Hümanist yaklaşım, personel yönetimi biliminin gelişimi.

kurs çalışması, eklendi 03/29/2009


İnsan ilişkileri ekolünün ortaya çıkmasından önce yönetim biliminin durumunun tanımlanması. Üretimin ana faktörü olarak insanın incelenmesi. İhtiyaçlarının sınıflandırılması. Bu okulun en ünlü temsilcilerinin biyografileri ve temel görüşleri.

kurs çalışması, 23.12.2009 eklendi


özet, 12/08/2008 eklendi


Yönetim gelişiminin ana aşamalarının özellikleri. Yönetim okullarının oluşumu ve gelişiminin incelenmesi: bilimsel yönetim okulu ve spor analojileri, Taylorizm, idari-işlevsel okul, insan ilişkileri ve davranış bilimleri okulu.

Klasik yönetim okulu

İlk yönetim okulu klasik bilim okulu 19. yüzyılın 90'lı yıllarından itibaren oluşmuştur. 20'li yaşlar boyunca 20. yüzyıl Bu okulun başlıca temsilcileri Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol ve Max Weber'di.

M. Weber- rasyonel yönetim bürokrasisi kavramının geliştiricisi (büro - masa, krat - güç, güç).

Esas olarak bireysel bir işçinin emeğinin rasyonel organizasyonu konularıyla ilgilenen bilimsel yönetim okulunun aksine, klasik okulun temsilcileri, bir bütün olarak organizasyonun yönetimini iyileştirmeye yönelik yaklaşımlar geliştirdi.

Klasik okulun amacı, organizasyonu başarıya taşıyacak evrensel yönetim ilkeleri oluşturmaktı.

Klasik yönetim okulunun ana yönleri vardır: bilimsel yönetim; idari yaklaşım; Bürokrasi analizi.

Klasik ekolü oluşturan tüm yönetim kavramlarının temeli, Adam Smith tarafından ortaya atılan ve insanları çalışmaya yalnızca ekonomik ödülün motive ettiği fikridir: İnsanları işe almak için yöneticilerin para ihtiyaçlarını karşılamaları gerekir.

Klasik okulun temel ilkeleri:

İnsanlar yalnızca ekonomik kazançla hareket ederler.

Bireyler, davranışlarını kontrol eden ve motive eden organizasyonların manipülasyonuna açık pasif materyallerdir. Duygular ekonomik rasyonellikle bağdaşmaz.

Kuruluşların çalışanların duygularını ve öngörülemeyen davranışlarını yönetme yöntemleri olmalıdır.

"Bilimsel yönetim" gibi bir yönün kurucusu Amerikalı mühendis Frederick Taylor'dı. Taylor, bir üretim problemini çözmenin iş operasyonlarını kolaylaştırmayı gerektirdiğine inanıyordu. Taylor, yöneticilerin düşünmesi ve işçilerin çalışması gerektiğine inanıyordu. Sisteminin ana fikirlerini “Bilimsel Yönetimin Temelleri” (1911) kitabında özetledi.

Bilimsel yönetimin ana görevini "her işe alınan işçinin maksimum refahı ile birlikte işverenin maksimum refahını maksimuma çıkarmak" olarak anladı. Bir işveren için “maksimum refah” sadece bundan daha fazlasını içerir maksimum kar kısa sürede ve işletmenin tüm faaliyet alanlarının sürekli bir refah durumuna gelişmesi. Çalışanlar için "maksimum refah" yalnızca doğrudan daha yüksek ücret anlamına gelmez, aynı zamanda kişisel yeteneklerine uygun en yüksek iş seviyelerinde etkili bir şekilde performans gösterebilmelerini sağlayacak büyüme fırsatları anlamına da gelir.

Yöneticilerin ve çalışanların karşılıklı bağımlılığı ve herkesin refahını artırma ortak hedefi doğrultusunda birlikte çalışma ihtiyacı Taylor için yeterince açık. Peki neden burada bu kadar verimsizlik var? Üç neden öne sürüyor:

· İşçilerin, emek verimliliğindeki herhangi bir artışın kaçınılmaz olarak işsizliğe yol açacağına dair hatalı inancı;

· işçileri kendi çıkarlarını korumak amacıyla üretkenliği sınırlamaya zorlayan zayıf yönetim sistemleri (“sistematik kaytarma”);

· “sağduyuya” dayalı etkisiz, emek yoğun, zanaatkar çalışma yöntemleri.

Taylor, "bilimsel yönetimin" amacının bu engelleri aşmak olması gerektiği sonucuna varıyor. Bu, işi yapmanın en etkili yöntemlerini bulmak için işi sistematik olarak inceleyerek ve çalışanları denetlemenin daha etkili yollarını bulmak için yönetim rehberliğini iyileştirmenin yollarını araştırarak başarılabilir. Bu nedenle, bilimsel yönetim, işgücü verimliliğinde önemli bir artış sağlamalı ve aynı zamanda istihdamın artmasına ve çalışanlar için yüksek ücrete katkıda bulunması gereken kuruluşun refahını da sağlamalıdır.

Taylor bunu başarmak için dört "yönetim temel ilkesini" formüle etti:

Gerçek bir çalışma bilimi geliştirmek. Taylor, günlük işin nelerden oluştuğunu gerçekten bilmediğimize dikkat çekiyor; Yöneticinin, işçilerin yetersizliğinden şikayet etmek için sınırsız fırsatı vardır ve işçiler kendilerinden ne beklendiğini hiçbir zaman tam olarak bilemezler. Bu, "büyük günün görevi"nin, yani ortalama, iyi eğitimli bir işçinin en uygun koşullar altında yapması gereken iş miktarının belirlenmesiyle düzeltilebilir. Bunun için işçilere, aldıkları ücretin çok üzerinde bir ücret ödenmelidir. benzer çalışma Bilimsel yönetim yöntemlerinin uygulanmadığı işletmelerde. Bilimsel olarak belirlenmiş üretkenlik düzeylerine ulaşamazlarsa işçilerin geliri azalacaktır.

İşçinin bilimsel seçilimi ve ilerici gelişimi. Bu kadar yüksek ücretler elde etmek için çalışanların, bu üretkenliği elde etmelerini sağlayacak fiziksel ve zihinsel niteliklere sahip olmalarını sağlayacak şekilde sistematik olarak seçilmesi gerekir. Daha sonra birinci sınıf seviyeye kadar eğitilmeleri gerekir. Taylor, herhangi bir çalışanın belirli bir işte mükemmel olabileceğine inanıyor. Çalışanları geliştirmek, onlara sonuçta artan niteliklerine karşılık gelen ve daha fazla kazanç sağlayan işleri yapmalarını sağlayacak ilerleme fırsatları sunmak yönetimin sorumluluğundadır.

Yönetim ve çalışanlar arasında sürekli ve yakın işbirliği. Yöneticiler ve çalışanlar arasında neredeyse eşit bir sorumluluk dağılımı vardır. Taylor, yöneticinin bir eyleminin ardından işçinin yapacağı bir eylem bulmanın zor olduğunu gösterdi. Böylesine yakın bir işbirliğiyle, gücün kullanımı keyfi olarak kullanılmadığı için çatışma fırsatları neredeyse tamamen ortadan kalkıyor. Yöneticiler, kararlarının işçilerin eylemleriyle aynı disipline, yani işin bilimsel çalışmasına tabi olduğunu sürekli olarak göstermelidir.

Taylor tarafından önerilen yeni iş organizasyonu sistemi, yönetim personeli için yeni gereksinimlerin tanımlanmasını ve (yönetim tarihinde ilk kez) "liderlik nitelikleri" listesinin geliştirilmesini gerektiriyordu. Bu kişilere verilen tüm görevleri yerine getirin.” Toplamda bu tür dokuz ilkeyi tanımlıyor:

· Eğitim.

· Özel veya teknik bilgi; fiziksel çeviklik ve güç.

· Enerji.

· Kararlılık.

· Dürüstlük.

· Yargılama ve sağduyu.

· Sağlığınız iyi.

Tabii ki, Taylor'ın listesi ideal bir lider-yönetici imajını çiziyordu; yazarın kendisi de bunu anladı ve "altı veya sekiz niteliğe sahip insanları elde etmenin neredeyse tamamen imkansız olduğunu" belirtti. Bununla birlikte, bir liderin yukarıda belirtilen niteliklerinin tümüne sahip olan liderleri bulma konusundaki pratikte çözümü olmayan bu sorunu çözmek için Taylor, askeri örgütlenme tipinden vazgeçmeyi öneriyor: “Tüm yönetim hattı boyunca, askeri tip kaldırılmalı ve yerine bizim bildiğimizle değiştirilmelidir. “işlevsel tip” olarak adlandırın. Fonksiyonel yönetim, yönetim işinin, müdür yardımcısından alt pozisyonlara kadar her çalışanın mümkün olduğu kadar az işlevi yerine getireceği şekilde dağıtılmasından oluşur.”

Bilimsel yönetimin temel ilkeleri, F. Taylor aşağıdaki gibidir:

· zaman, hareket, çaba vb. maliyetlerinin bilimsel çalışmasına dayanarak işi yürütmek için en uygun yöntemlerin geliştirilmesi;

· geliştirilen standartlara mutlak bağlılık;

· İşçileri en büyük faydayı sağlayacak iş ve görevlere seçmek, eğitmek ve yerleştirmek;

· emek sonuçlarına dayalı ödeme (daha az sonuç - daha az ücret, daha fazla sonuç - daha fazla ücret);

· uzmanlaşmış alanlarda kontrol uygulayan fonksiyonel yöneticilerin kullanılması;

· Bilimsel yönetimin uygulanmasını sağlamak için işçiler ve yöneticiler arasında dostane ilişkilerin sürdürülmesi.

Klasik okulun tipik bir örneği, özel saatler - mikrokronometreler ve bir film kamerası kullanarak elin 17 temel temel hareketini tanımlayıp tanımlayan ve ardından bunları işin rasyonel organizasyonu için öneren Frank ve Lillian Gilbert'in araştırma örneğidir.

Klasik yönetim okulunun ikinci yönü, tüm organizasyonun bir bütün olarak çalışmasına ilişkin sorunları ve ayrıca özellikle iyi eğitimli yöneticilerin liderlik niteliklerine ilişkin fikirleri geliştirdi. Bu yönün temsilcileri şu soruyu cevaplamaya çalıştı: “İnsanları nasıl çalıştırabiliriz? en iyi yolörgütün çıkarları açısından mı? Yönetim fikirlerinin gelişimine en önemli katkı Henri Fayol tarafından yapılmıştır. En ünlü eseri “Genel ve Endüstriyel Yönetim” 1916'da ortaya çıktı.

Fayol'un konsepti, her işletmede iki organizmanın bulunduğu önermesine dayanıyordu: maddi ve sosyal. Birincisi emeğin kendisini, emek araçlarını ve emek nesnelerini bir bütün olarak içerir; ikincisi ile emek sürecindeki insanların ilişkilerini kastediyordu. Bu ilişkiler Fayol'un araştırmasının konusu haline geldi; araştırmasının kapsamını kasıtlı olarak sınırladı.

Fayol, yönetmenin, mevcut tüm kaynaklardan fırsatlar çıkararak bir kuruluşu hedefine doğru yönlendirmek anlamına geldiğini savundu.

Fayol'a göre yönetim, altı ana yönetim operasyon grubunu içeren sürekli evrensel bir süreç olan yönetimin bir parçasıdır:

1. teknik ve teknolojik (üretim, imalat, işleme);

2. ticari (satın alma, satış, takas);

3. mali (sermayenin artırılması, muhasebe ve fonların rasyonel harcaması);

4. güvenlik (mülkün ve insanların hayatlarının korunmasına yönelik faaliyetler);

5. muhasebe (istatistiksel verilerin, envanterin, bilançoların, üretim maliyetlerinin analizi);

6. idari (organizasyon, planlama, yönetim, koordinasyon ve kontrol).

Fayol, girişimcilikte bu altı faaliyet grubunun veya bunların temel işlevlerinin her zaman mevcut olduğunu kaydetti. Her bir işlem grubu veya temel işlev, özel bir “kuruluma” karşılık gelir. “Tutumlar” farklıdır: teknik, ticari, mali, idari vb. Bu tutumlar, yöneticilerin liderlik sorumluluklarıyla yakından ilgili olan niteliklerini veya becerilerini tanımlar.

Bu “tutumların” her biri, aşağıdaki altı başlığa indirgenebilecek bir dizi nitelik ve bilgiye dayanmaktadır:

§ Fiziksel nitelikler: sağlık, güç, çeviklik;

§ Zihinsel nitelikler: anlaşılırlık, kolay özümsenme, basiret, zihin gücü ve esnekliği;

§ Ahlaki nitelikler: enerji, dayanıklılık, sorumluluk bilinci, inisiyatif, görev duygusu, incelik, haysiyet duygusu;

§ Genel gelişme: yalnızca gerçekleştirilen işlevin alanıyla ilgili olmayan çeşitli kavramların bir stoğu;

§ Özel bilgi: münhasıran herhangi bir temel işlevle ilgili - ister teknik, ister ticari, ister finansal, vb.;

§ Deneyim: uygulamadan doğan bilgi; onların gerçeklerinden kişisel olarak öğrenilen derslerin anıları.

Fayol'un değeri, tüm yönetim işlevlerini herhangi bir faaliyet alanıyla ilgili genel işlevlere ve doğrudan bir endüstriyel işletmenin yönetimiyle ilgili özel işlevlere ayırmasında yatmaktadır. Yönetim faaliyetinin kendisinin özel bir çalışma konusu olması gerektiğine inanıyordu. Fayol, yönetim faaliyetlerinin beş zorunlu faaliyet içerdiğini tanımladı. genel işlevler: öngörü (planlama), organizasyon, yönetim, koordinasyon ve kontrol. Bunların uygulanmasına ilişkin kuralları ve teknikleri formüle etti.

Öngörü (planlama). Gelecek ve cari dönem için teknik, mali, ticari ve diğer faaliyetlere yönelik bir kurumsal eylem programının geliştirilmesiyle ifade edilir.

Fayol öngörüye özellikle önem verdi. Ona göre öngörü, yönetimin en önemli parçasıdır.

Öngörüde asıl yer bir eylem programının geliştirilmesine verilmiştir; bununla kastettiği “ nihai hedef, davranış çizgisini, önümüzdeki yolun aşamalarını ve kullanılacak araçları.” Geleceğin resmi her zaman net bir şekilde sunulmayabilir, ancak yaklaşan olaylar yeterince ayrıntılı olarak hesaplanabilir.

Organizasyon. Fayol, bir işletmenin çalışmalarını organize etmekle, ona iş için gerekli her şeyi sağlamayı kastediyordu. Fayol maddi ve sosyal organizasyon arasında ayrım yaptı. Maddi organizasyon, işletmeye gerekli malzemeleri, sermayeyi, ekipmanı, sosyal organizasyonu - işletmeye insanları sağlamayı içerir. Toplumsal bir organizma, üretim sürecini gerçekleştirmek için gerekli tüm işlemleri gerçekleştirebilmelidir.

Mevki. Yönetimin amacı, bir bütün olarak işletmenin çıkarları doğrultusunda yöneticiye bağlı çalışanlardan en büyük faydayı elde etmektir. Yönetim fonksiyonunu yerine getiren yönetici aşağıdaki kurallara uymak zorundadır:

· kendisine bağlı çalışanları mükemmel bir şekilde tanır;

· beceriksiz çalışanları işten çıkarmak;

· işletmeyi ve çalışanları birbirine bağlayan koşullar hakkında iyi bilgiye sahip olmak;

· olumlu bir örnek oluşturmak;

· işletmenin sosyal kuruluşunun periyodik denetimlerini yürütmek;

· Yönergelerin ve çabaların birliği konusunda anlaşmaya varmak amacıyla önde gelen çalışanlarla toplantılar düzenlemek;

· şirket personeli arasında faaliyet ve bağlılığın hakim olmasını sağlamak için çabalamak;

· En önemli sorunları çözmenin zararına olacak şekilde önemsiz şeylere fazla dikkat etmeyin.

Koordinasyon. Temel amacı, üretimde rasyonel bağlantılar kurarak işletmenin çeşitli bölümleri arasında uyum ve tutarlılığı sağlamaktır. Bu bağlantılar çok çeşitli niteliktedir: içerik olarak teknik, ekonomik, organizasyonel olabilirler; hiyerarşik olarak - yönetilen nesnenin farklı aşamaları arasındaki bağlantılar. Ayrıca bu, bir yandan üretimin kendisi, diğer yandan dağıtım, değişim ve tüketici arasındaki bağlantıları da içerir.

Koordinasyon fonksiyonu aracılığıyla kurumsal yönetim, tüm bu bağlantıları çalışma ve iyileştirmelere dayalı olarak rasyonel bir şekilde organize etmek için tasarlanmıştır.

Kontrol. Kontrolün görevi, benimsenen programa uygun olarak yürütülmesini kontrol etmektir. Kontrol zamanında yapılmalı ve belirli sonuçları olmalıdır.

Fayol, işletmeyi kapalı bir yönetim sistemi olarak görüyordu. Yönetim sürecini iyileştirerek bir işletmenin verimliliğini artırmak için iç fırsatlara odaklandı. Fayol, kendisine göre herhangi bir idari faaliyet için geçerli olan ilkeleri (kuralları) formüle etti. Aynı zamanda bu ilkelerin esnek ve hareketli olduğunu ve uygulanmasının değişen koşullara bağlı olduğunu kaydetti.

Fayol, 14 yönetim ilkesini formüle etti:

1. İş bölümü. Emeğin amacı hacim olarak daha büyük, kalite olarak daha iyi işi aynı çabayla gerçekleştirmektir. Bu, dikkatin ve çabanın yönlendirildiği hedeflerin sayısını azaltarak başarılır. Fayol, işbölümünün etkinliğine inanıyordu, ancak yalnızca belirli sınırlar dahilinde ve onun görüşüne göre bunun ötesinde, üretim verimliliğinde bir düşüşe yol açabilirdi.

2. Yetki. Resmi güç, kişisel otorite tarafından desteklenmeli ve sorumlulukla tamamlanmalıdır.

3. Disiplin. Esas olarak anlaşmalara ve kurallara uyumla ilgilidir. İtaati, varılan anlaşmalara saygıyı, adil olarak beklenen yaptırımları vb. varsayar.

4. Komuta birliği. Çalışan, doğrudan amirinden emir ve talimat almalıdır.

5. Yön birliği. Aynı amaç çerçevesinde faaliyet gösteren her grubun bir planı ve bir lideri olmalıdır. Fayol şunu vurguladı: "Ortak hedefi olan bir dizi operasyon için tek lider ve tek plan."

6. Kişisel çıkarların ortak çıkarlara tabi kılınması. Çalışanların çıkarları, tüm işletmenin çıkarlarını karşılamayı amaçlamalı ve bunların önüne geçmemelidir.

7. Ödül yani sağlanan hizmetlerin fiyatı. Ücretlendirmenin adil ve çalışmayı motive edecek yeterlilikte olması gerekir. Bu, çalışanlar ve yöneticiler için aynı şekilde geçerlidir.

8. Merkezileşme. İşletme, büyüklüğüne ve özel çalışma koşullarına bağlı olarak, merkezileşme ve merkezi olmayan yönetim arasında belirli bir uyumu sağlamalıdır (Şekil No. 2). Merkezileşme, bir yöneticinin herhangi bir düzeyde sahip olduğu güç ve yetki miktarıdır (yöneticinin onayı olmadan alabileceği kararların miktarı). Fayol, her karar türü için uygun bir düzeyin olması gerektiğine inanıyordu.

9. Skaler zincir (hiyerarşi). Tüm personelin hiyerarşik yapıya tam olarak uygun şekilde dağıtılması gerekir. Skaler zincir işçilerin itaatini belirler. Skaler zincir, en üst pozisyondaki kişiden en alt düzey yöneticiye kadar liderlik pozisyonundaki bireyler dizisidir. Ticari çıkarlara zarar veren bu hiyerarşiyi hem reddetmek hem de desteklemek bir hatadır. Dikey ve yatay organizasyonlar var - katmanlardan veya yönetim düzeylerinden oluşan bir koleksiyon, bir hiyerarşi oluşturur. Kontrol seviyelerinin sayısı kontrol hacmine bağlıdır. Tüm kuruluşların üçte ikisinde 5 ile 8 arasında yönetim düzeyi bulunur. (Roma Katolik Kilisesi'nin 5 yönetim düzeyi vardır: rahip, piskopos, başpiskopos, kardinal ve Papa)

10. Emir. Fayol düzeni “maddi” ve “toplumsal” olarak ikiye ayırdı. Her çalışanın, gerekli her şeyin sağlandığı kendi işyeri olması gerekir. Bu prensibi kısaca şu şekilde formüle edebiliriz: “Her şeye bir yer ve her şey yerli yerinde.”

11. Tarafsızlık. Yönetimin her kademesindeki yöneticiler, çalışanlarına adil davranmalıdır. Adil davranıldığını hisseden çalışan, şirkete bağlılık hisseder ve tam bir özveriyle çalışmaya çalışır.

12. Personel istikrarı. Bu, kurumu tanıyan ve içinde çalışan yöneticileri yetiştirmenin yüksek maliyetlerini ifade etmektedir. Personel devir hızının yüksek olması kurumun etkinliğini azaltır. Fayol, bir organizasyonda, ayrılmak üzere olan seçkin bir yöneticidense, orada kalmak isteyen vasat bir yöneticiye sahip olmanın daha iyi olduğuna inanıyordu.

13. Girişim. İnisiyatifin serbest bırakılması, personeli motive etmenin bir yolu olarak kabul edilir; Yönetici gururunu incitse bile bu süreci teşvik etmelidir. Organizasyona güç ve enerji verir.

14. Kurumsal ruh. Sendika, şirket personeli ile yönetim arasındaki uyumun sonucu ortaya çıkan bir güçtür. Bir işletmenin gücü, işletmenin tüm çalışanlarının “birliğinden” gelir. Fayol, yönetimde “böl ve yönet” ilkesinin kullanılmasının kabul edilemez olduğuna dikkat çekti. Liderlerin kolektivizmi tüm biçimleri ve tezahürleriyle teşvik etmesi gerektiğine inanıyordu.

Merkezileşmenin ve merkezileşmenin avantajları

Merkezileşme	Merkezi olmayan yönetim
Kontrol edilebilirlik	Hız
Tutarlılık	Esneklik
Koordinasyon	Sorumluluk
Hesap verebilirlik	Yeterlilik
Çabadan tasarruf edin	Motivasyon

Fayol tarafından önerilen yönetim ilkelerinin sınıflandırılması, yönetim sürecinin kolaylaştırılmasına katkıda bulunmuştur. Fayol, önerdiği ilkeler sisteminin nihai olarak formüle edilemeyeceğine inanıyordu. Yeni deneyimlere, analiz ve genellemelere dayalı eklemelere ve değişikliklere açık kalmalıdır.

Fayol'un asıl özelliği, yönetimin ne olduğunu ve liderlik niteliklerine sahip bir yöneticinin yönetim sürecinde hangi yeri işgal ettiğini tanımlamasıdır. O, yönetimsel faaliyetin teorik analizini sağlayan bilinen ilk araştırmacıdır; bu analiz, yarım yüzyıldır süren eleştirel tartışmalara dayanmaktadır.

“Bürokrasi analizi” olarak adlandırılan yönelimin temelleri Alman filozof ve sosyolog Max Weber (1864-1920) tarafından atılmıştır. Bilimsel ilgi alanları geniştir ancak yönetim teorisine asıl katkısı bürokratik organizasyon kavramının ve örgütsel liderlik türlerinin gelişmesiydi.

Bürokratik bir organizasyon, personelinin bireysel, kişisel özelliklerini dikkate almayan, proaktif, yaratıcı çalışmayı teşvik etmeyen bir organizasyondur.

Taylor'ın teorik çalışması, uygun (Taylor tarafından geliştirilen) kurallarla desteklenen katı düzenin en etkili çalışma yöntemi olduğu önermesini öne süren Alman sosyolog Max Weber tarafından doğrulandı.

Taylor-Weber teorisine göre yapılan işin bireysel bileşen elemanlarına - hareketlere bölünmesi sıkı düzenleme ve kontrole tabi tutulmalıdır.

Weber, işleyen bir organizasyonun kendisini oluşturan parçalara "ayrıştırılabileceğine" ve her birinin çalışmasının "normalleştirilebileceğine" inanıyordu. Bu işbölümü, personeli uzmanlaştırır ve buna bağlı olarak organizasyonu doğrusal bir temelde inşa eder (yani herkes eylemlerinden yalnızca amirine karşı sorumludur). Ayrıca Weber bürokratik bir sistem kurmaya yönelik başka düşünceler de önerdi ve gerekçelendirdi. Özellikle hem fonksiyonları hem de yönetici sayısını düzenlemenin mümkün olduğuna inanıyordu.

Weber, geleneksel, rasyonel ve karizmatik olmak üzere üç tür güç kavramını ortaya koydu. Bu üç güç tipini “ideal tipler” olarak adlandırıyor.

Geleneksel tip geleneklere, sosyal alışkanlıklara dayanır ve "eski tipin patrik ve patrimonyal prensi tarafından gerçekleştirilen" geleneksel eyleme dayanır. R. Aron'a göre, böyle bir toplumda “özne geleneğe göre hareket eder; bir hedef belirlemesine, değerleri tanımlamasına veya duygusal uyarılma yaşamasına gerek yoktur; yalnızca uzun süredir içinde kökleşmiş olan reflekslere itaat eder. uygulama dönemi.” Bu tür toplumlar sanayi öncesi dönemin karakteristik özelliğidir.

Weber, rasyonel-yasal iktidar tipini, “yasal yönetimin ve ticari “yeterliliğin” zorunlu doğasına olan inançtan kaynaklanan, rasyonel olarak oluşturulmuş kurallarla, yani itaate yönelik bir yönelimle meşrulaştırılan “yasallık” sayesinde tahakküm olarak nitelendirir. yerleşik kuralların uygulanmasında - modern "memur" ve bu bakımdan ona benzeyen tüm iktidar sahipleri tarafından nasıl yürütüleceği biçimindeki tahakküm." Bu nedenle, örgütlerdeki insanların yerleşik yasa ve kurallara uygun olarak hareket ettiği modern sanayileşmiş devletlerde güç kullanılır.

En ilginç olanı, Weber'in tanımladığı üçüncü tür veya tür olan "hakimiyet"tir: karizmatik güç.

“Karizma”, ilk Hıristiyan geleneğine uygun olarak, kişiyi diğer insanlardan ayıran ve yükselten, Tanrı'nın verdiği özel yetenekleri ifade eden bir kavramdır. Etimolojik olarak "karizma" ilahi armağan anlamına gelir.

Weber karizmayı şu şekilde tanımlıyor: “Sıradan armağanın (karizma) ötesinde otorite, tam kişisel bağlılık ve her kişide bir liderin niteliklerinin varlığının neden olduğu kişisel güven: vahiy, kahramanlık vb. peygamber ya da - sahadaki politikacı - seçilmiş bir askeri prens ya da plebisiter yönetici, olağanüstü bir demagog ve siyasi parti lideri." Karizmatik bir liderin takipçileri onun otoriter liderliğine özgürce, isteyerek ve coşkuyla boyun eğerler. Karizmatik bir lider, yeni ve sıra dışı bir şey olan başarılara çağrı yapar.

Weber, klasik okul geleneğine uygun olarak, liderliğin, örgütün bir üyesinde az çok kesinlikle "karizmatik" sayılabilecek özel niteliklerin varlığıyla belirlendiğine inanıyordu. Bir liderin kendisine "karizmatik" özellikler kazandıran niteliklerinin tam bir listesini vermese de, yaptığı işin bağlamından bu özelliklerin arasında irade, kararlılık, hedeflerin netliği, liderlik becerileri, " İnsanları ateşleyin, takipçilerin coşkusunu uyandırın ve hedeflere ulaşmak için azim ve kararlılıkla takipçilere güvenin, onları manipüle edin.

Weber, tüm bu inşaatın temelinde madenin ne kadar korkunç bir güç barındırdığından pek şüphelenmiyordu. Bürokratik sistemin dikkate değer bir özelliği olduğu ortaya çıktı: "Çalışan sayısı ile iş miktarı tamamen ilgisiz."

Ancak aynı zamanda Avantajları da vardır: doğruluk, hız, belirsizlik, itaat, sürtüşmenin azaltılması, maliyetler, malzeme ve insan kaynakları, güç hiyerarşisi, kontrol.

Tüm araştırmaların sonucunda dört ilkeye dayanan klasik bir organizasyon modeli oluşturuldu:

· Açık işlevsel işbölümü;

· “skaler zincir” boyunca yukarıdan aşağıya komutların ve emirlerin iletilmesi;

· yöneticinin birliği;

· “kontrol aralığına” uygunluk.

Bir organizasyon oluşturmak için yukarıda belirtilen ilkelerin tümü bugün de geçerlidir.

Kullanılmış literatür listesi

1. Yönetim: Ders Kitabı. 351300 Ticaret ve 061500 Pazarlama uzmanlıklarında okuyan üniversite öğrencileri için bir kılavuz / Ed. V.V. Lukashevich, N.I. Astakhova. - M.: BİRLİK-DANA, 2005 - 255 s. - (Seri “Yüksek Mesleki Eğitim: Yönetim”).

2. Yönetimin temelleri: Ders kitabı. üniversiteler için / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova ve diğerleri; Ed. D.D. Vachugova. - 2. baskı. yeniden işlenmiş ve ek - M.: Yüksek Lisans, 2003. - 376 s.: hasta.

3. Organizasyon yönetimi: ders kitabı / ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. -- 2. baskı, revize edildi. ve ek -M.: INFRA-N, 1998;

4. Yönetim, 3. baskı. İŞLETİM SİSTEMİ. Vikhansky, A.I. Naumov. M.: 2002;

5. A.T. Zub, S.G. Smirnov. Yönetimde liderlik. Yayıncı: Diriliş, JSC "Baskı - Atelier", Moskova / 1999

6. “Rusya'da ve yurtdışında yönetim”, 5"2002. “Kurumsal personel yönetimi sorununa yaklaşımların evrimi.” Gutgar R.D.

İdari (klasik) yönetim okulu

Klasik yönetim okulunun bir çeşidi idari okuldur. Bir yöneticinin rolünü ve işlevlerini inceliyordu. Yöneticinin işinin özü belirlendikten sonra en önemli hususları belirlemenin kolay olacağına inanılıyordu. etkili yöntemler kılavuzlar. Bu fikrin kurucularından biri de A. Fayol'dur (1841-1925). Tüm yönetim sürecini, bir organizasyonu yönetirken hala kullandığımız beş ana fonksiyona ayırdı: planlama, organizasyon, personelin seçimi ve yerleştirilmesi, liderlik (motivasyon) ve kontrol. 20'li yıllarda A. Fayol'un öğretilerine dayanarak, unsurları bir ilişkiler sistemini, bir dizi sürekli birbiriyle ilişkili eylemi - yönetim işlevlerini temsil eden bir şirketin organizasyon yapısı kavramı formüle edildi. A. Fayol tarafından geliştirilen yönetim ilkeleri, yönetim ve idare biliminin bağımsız bir sonucu olarak kabul edilmelidir (dolayısıyla “idari okul” adı). Amerikalıların Fransız A. Fayol'u yönetimin babası olarak adlandırması tesadüf değil. Geliştirdiği yönetim ilkelerinin özü şu şekilde özetlenebilir: işbölümü; hükümetin yetki ve sorumluluğu; disiplin; liderlik birliği; yönetim birliği; özel çıkarın genel çıkara tabi kılınması; iş için ücret; merkezileşme ve ademi merkeziyet arasındaki denge; aynı seviyedeki yöneticilerin koordinasyonu; emir; adalet; nezaket ve nezaket; personel esnekliği; girişim. İdari okulun diğer temsilcileri arasında personel yönetimi veya işgücü yönetimi kavramını geliştiren M. Bloomfield (1917) ve rasyonel bürokrasi kavramını öneren M. Weber (1921) bulunmaktadır. İdeal tahakküm türlerini karakterize etmiş ve bürokrasinin kurallarla kurulan bir düzen ve insan örgütlenmesinin en etkili biçimi olduğu görüşünü ortaya koymuştur. Klasik ekolün temel özelliği üretim verimliliğine ulaşmanın tek bir yolunun bulunmasıdır. Bu bakımdan “klasik” yöneticilerin hedefi, bu mükemmel ve tek kabul edilebilir yönetim yöntemini keşfetmekti. Klasik ekol dünya yönetim biliminin temel taşlarından biridir. Böylece klasik okul, örgütsel yönetimin ilkelerini formüle etti ve bürokratik bir yönetim modeline olan ihtiyacı kanıtladı. Ancak insan faktörünün önemini kabul eden klasik okul, etkili işgücü motivasyonu sorununu çözme hedefini kendisine koymadı. Bu boşluk, insan ilişkileri okulunun takipçileri tarafından bir dereceye kadar dikkate alındı.

İdari veya klasik okul

Bireysel üretim operasyonlarını inceleyen bilimsel yönetim ekolünün aksine, organizasyonu bir bütün olarak iyileştirme konularını ele alır. Bu farklılık büyük ölçüde okul geliştiricilerinin kişiliklerinden kaynaklanmaktadır. Taylor işçi olarak iş hayatına başladı. Henri Fayol (Fayol H . Adı idari yönetim okulunun ortaya çıkışıyla ilişkilendirilen ve yönetimin babası olarak anılan büyük şirket kömür madenciliği için. İdari (klasik) okulun amacı, evrensel yönetim ilkeleri yaratmaktı.

Yönetimin genel ilkelerinin geliştirilmesinde neredeyse tüm bilimsel yönetim alanları yer almıştır. Bununla birlikte, idari (klasik) yönetim okulunun yönetim ilkelerinin gelişimi en yaygın hale gelmiştir. Henri Fayol tarafından formüle edilen 14 yönetim ilkesi aşağıdaki içeriğe sahiptir:

1. İşbölümü - emeğin verimli kullanılması için gerekli olan işin uzmanlaşması. 2. Yetki ve sorumluluk - Her işçiye, yapılan işin sorumluluğunu taşıyacak yeterli yetki devredilmelidir. 3. Disiplin - işçiler kendileriyle yönetim arasındaki anlaşmanın şartlarına uymalı, yöneticiler ise emri ihlal edenlere adil yaptırımlar uygulamalıdır. 4. Komuta birliği - çalışan emirleri alır ve yalnızca bir üst amirine rapor verir. 5. Eylem birliği - aynı hedefe sahip tüm eylemler gruplar halinde birleştirilmeli ve tek bir plana göre gerçekleştirilmelidir. 6. Çıkarların ikincilleştirilmesi - kuruluşun çıkarları, bireysel çalışanların çıkarlarından önceliklidir. 7. Personel ücreti - çalışmaları karşılığında adil ücret alan çalışanlar.

8. Merkezileşme, kontrol merkezi olan bir organizasyonda doğal düzendir. En iyi sonuçlar, merkezileşme ve merkezi olmayanlaşma arasındaki doğru orantı ile elde edilir. Yetki (güç), sorumlulukla orantılı olarak devredilmelidir. 9. Skaler zincir - tüm emirlerin iletildiği ve hiyerarşinin tüm seviyeleri arasında iletişimin yürütüldüğü kesintisiz bir komutlar zinciri ("üstler zinciri"). 10. Düzen - her çalışan için bir işyeri ve her çalışan kendi işyerinde. 11. Adillik - yerleşik kurallar ve anlaşmalar, skaler zincirin tüm seviyelerinde adil bir şekilde uygulanmalıdır. 12. Personelin istikrarı - çalışanların kuruluşa sadık olmasını ve uzun vadeli çalışmasını sağlamak, çünkü yüksek personel değişimi kuruluşun etkinliğini azaltır. 13. Girişim - çalışanların kendilerine verilen yetkiler ve yapılan iş sınırları dahilinde bağımsız işlevler geliştirmelerinin teşvik edilmesi. 14. Kurumsal ruh - personelin ve organizasyonun çıkarlarının uyumu, çaba birliğini sağlar (birlikte güç vardır).

Bu ilkeler iki ana hususu kapsamaktadır. Bunlardan biri, organizasyonu yönetmek için rasyonel bir sistemin geliştirilmesi, özellikle organizasyonun departmanlara veya çalışma gruplarına bölünmesinin en iyi yolunun belirlenmesiydi. Yönetim okulunun yönetim teorisine temel katkısı, yönetimi planlama ve organizasyon gibi birbiriyle ilişkili birçok işlevden oluşan evrensel bir süreç olarak görmesidir. Klasik ilkelerin ikinci kategorisi, organizasyonun yapısının inşası ve çalışan yönetimiyle ilgilidir. Bunun bir örneği, bir kişinin yalnızca bir üstten emir alması ve yalnızca ona itaat etmesi gerektiği emir komuta birliği ilkesidir.

Bana Bak, her hafta yaygın bir yanılgıyı ele alıyor ve onu savunan insanların çoğunluğu için neden bu kadar çekici olduğunun ve sonuçta neden doğru olmadığının temeline inmeye çalışıyor. Yeni sayımızda aslında montaj hattının Henry Ford tarafından icat edilmediğinden bahsediyoruz.

İfade:

Henry Ford montaj hattını icat etti.

Henry Ford'un soyadı sonsuza kadar insanlık tarihinde yerleşmiştir. Öncelikle aynı isimli marka sayesinde: Ford, ucuz bir arabayı kitlelere ulaştırma arzusuyla ünlüydü ve bunu gerçekten başardı. Ayrıca adı ekonomik terim “Fordizm” olarak tarihe geçti. Fordizmin özü yeni organizasyon Montaj hattının mümkün kıldığı sürekli üretim. Yani tarih, taşıma bandının kendisini de Ford'un icatları arasına dahil etmiştir.

Bu neden doğru değil:

Ford montaj hattını icat etmedi ancak sürekli üretimi organize eden ilk kişi oldu.

Bundan önce Ford zaten ilk arabasını monte etmişti, ancak o zamanın tüm otomobil üreticileri gibi bunu manuel olarak yapıyordu. Bu yüzden araba parça eşyaydı ve son derece pahalıydı ve araç tamiri teknik bir bilmeceye dönüştü. Otomotiv sektörünün tek tip standartlara getirilmesi gerekiyordu.

Konveyör üretimine yönelik ilk adım, modern anlamda konveyörün mucidi olarak adlandırılabilecek Ransom Olds'un kurduğu Oldsmobile şirketinde 1901 yılında ortaya çıkan montaj hattı oldu. Gelecekteki otomobilin parçaları ve bileşenleri özel arabalarla bir çalışma noktasından diğerine taşındı. Konveyörün prototipi, araba üretimini yılda 400'den 5.000 adede çıkardı. Henry Ford, Olds'un buluşunun potansiyelini anladı ve geliştirdiği sistemi uyarlayıp iyileştirerek tüm kaynaklarını bunun etrafında çalışmaya harcadı.

1903 yılında Ford, akış üretim teknolojisini incelerken tesisi ziyaret etti ve burada yerçekiminin etkisi altında hareket eden hayvan karkaslarının kesici bıçakların altına nasıl düştüğünü gözlemledi. Ford, montaj hattına kayışlar ekleyerek fabrikalarına gelişmiş teknolojiyi tanıttı. Böylece arabalarını ulaşılabilir kılma fikrine kafayı takan Ford, önünde biriken deneyimi başarıyla kullandı. Sonuç olarak Ford Model T'nin maliyeti yaklaşık 400 dolardı ve 2 saatten kısa sürede üretildi. Bu, Henry Ford'u bir milyoner ve 20. yüzyılın tanınmış bir mühendislik dehası yaptı, ancak kendisi montaj hattını icat etmedi.

İnsan İlişkileri Okulu "İnsan ilişkileri" okulu (1930-1950'ler)

Bu okul dikkatini bir kişiye odakladı: onun başkalarıyla nasıl etkileşim kurduğuna, çeşitli durumlara nasıl tepki verdiğine, ihtiyaçlarını karşılama isteğine. “İnsan ilişkileri” okulu, insan davranışı modelleri oluşturmaya, bunun organizasyon modelleriyle ilgilenen klasik modelden nasıl farklılaştığına çalıştı.

Yönetim teorisindeki bu bilimsel yön, bilimsel yönetim okulunun temsilcilerinin inandığı gibi, işgücü düzenlemesinin ve yüksek ücretlerin mutlaka üretkenliğin artmasına yol açmadığının keşfedilmesinden sonra ortaya çıktı.

1940-1960'lı yıllarda “insan ilişkileri” okulunun gelişimine önemli katkı sağlandı. Motivasyon teorileri, özellikle hiyerarşik ihtiyaç teorisi (A. Maslow) ve iş tatmini veya tatminsizliğine bağlı motivasyon teorisi (F. Herzberg) geliştiren davranış bilimcileri (İngiliz davranış - davranıştan).

Elton Mayo“İnsan ilişkileri” okulunun kurucusu (1880-1949), bir kişinin bir organizasyondaki davranışının ve işinin sonuçlarının tamamen bu kişinin içinde bulunduğu sosyal koşullara bağlı olduğunu kanıtlayan “Hawthorne deneyini” gerçekleştirdi. organizasyonda ve işçiler arasında ve işçilerle yöneticiler arasında gelişen ilişkiler hakkında.

Hawthorne deneyi aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağladı:

sosyal davranış normları emek verimliliğini etkiler;

sosyal teşvikler örgüt üyelerinin davranışlarını önemli ölçüde etkiler; Böylece deney sırasında sosyal teşviklerin ekonomik teşviklerin etkisini tamamen bloke ettiği durumlar kaydedildi;

grup davranış faktörleri kişisel faktörlere üstün gelir;

Gayri resmi liderlik tüm grubun faaliyetleri için önemlidir.

Zaman zaman işçilerin, çalışma grubundaki meslektaşlarının baskısına, yönetimin istekleri veya parasal teşviklerden çok daha güçlü tepki verdikleri ortaya çıktı. Motivasyonları yalnızca ekonomik faktörlere değil, aynı zamanda paranın yalnızca kısmen ve dolaylı olarak karşılayabileceği çeşitli ihtiyaçlara da dayanıyordu. Bu, bir yöneticinin astlarıyla ilgilenmesi durumunda onların memnuniyet düzeylerinin artacağı ve bunun da işgücü verimliliğinin artmasına yol açacağı anlamına gelir.

“İnsan ilişkileri” ekolü, yönetimi, işin diğer insanların yardımıyla yapılmasını sağlamak ve acil amirlerin etkili çalışma yöntemlerinin kullanılmasını, çalışanlarla istişarede bulunulmasını ve insan ilişkilerini yönetmek için iş yerinde iletişim kurma fırsatlarının sağlanmasını tavsiye etmek olarak tanımlar.

Mayo, bir kuruluşun üretkenliğinin yalnızca çalışma koşullarına, maddi teşviklerin ve yönetimin varlığına değil, aynı zamanda çalışma ortamındaki sosyal ve psikolojik iklime de bağlı olduğu sonucuna vardı. “İnsan ilişkileri” okulunun kurucuları, yöneticilerin küçük resmi olmayan gruplarda gelişen ilişkileri tespit etmelerini, liderlerini belirlemelerini ve daha sonra kişilerarası ilişkileri geliştirmek ve çalışanların memnuniyetini artırmak için bu tür grupların özelliklerini (psikolojik ve sosyal) kullanmalarını önerdi. onların çalışmalarıyla.

“İnsan ilişkileri” ekolünün başlıca hükümleri şunlardır:

çalışma topluluğu özel bir sosyal gruptur;

kişilerarası ilişkiler her çalışanın verimliliğini ve potansiyelini artıran bir faktör olarak hareket eder;

katı bir tabiiyet hiyerarşisi insanın doğasıyla ve onun özgürlüğüyle bağdaşmaz;

Yöneticiler, kuruluşun ürettiği ürünlerden daha çok insanlara odaklanmalıdır.

Ana kitabında " Sosyal problemler Endüstriyel kültür" Mayo, teorisini pratiğe uygulamanın sonucunun, astların prestijinin ve sadakatinin artacağını savundu. Ona göre bir organizasyonda istenilen hedeflere ulaşmak, çalışanların ihtiyaçlarının tam olarak karşılanmasıyla oldukça mümkündür. Bu nedenle mağaza ustabaşından başlayarak yönetici seçiminde iletişim sanatı en önemli kriter haline gelmelidir.

“İnsan ilişkileri” ekolünün temsilcileri, klasik ekolün bazı açıklamalarına katılmadıklarını ifade ettiler. Böylece, tam bir işbölümü, bizzat emeğin içeriğinin yoksullaşmasına yol açar; Yalnızca yukarıdan aşağıya olan bir güç hiyerarşisi etkili değildir. Bu nedenle Mayo ve meslektaşları, organizasyonda daha etkili iletişim ve fikirlerin anlaşılmasını sağlayacak, organizasyonun genel politikasının daha iyi algılanmasına ve daha etkili bir şekilde uygulanmasına olanak sağlayacak, üretimi yönetmek için bir komisyon kurulmasını önerdi.

“İnsan”, sorumluluk devrini iki yönlü bir süreç olarak görüyordu: Yönetim ve faaliyetlerin koordinasyonu işlevleri aşağıdan devredilirken, üretim fonksiyonları çerçevesinde karar alma hakkı yukarıdan devrediliyordu.

Mayo ve destekçileri çalışmalarında psikoloji ve sosyolojinin yöntemlerini kullandılar; Bu nedenle, personeli işe alırken testleri ve özel görüşme biçimlerini ilk kullananlar onlardı. “İnsan ilişkileri” yönetim okulu, psikolojiyi insan ruhu ile onun arasındaki ilişkiye dair verilerle zenginleştirdi. emek faaliyeti.

Temsilciler: George Elton Mayo, Mary Parker Follett, Fritz Jules Roethlisberger, Nikolai Andreevich Witke.

İnsan İlişkileri Okulu, işletmelerin çalışanlarına yönelik sosyal sorumluluk konularını inceledi. bireysel psikoloji, insan ihtiyaçları, çalışanların psikolojisi ve motivasyonu, çatışmalar, resmi ve resmi olmayan organizasyonların uyumu, ekip üyelerinin durumları ve rolleri, ekipteki liderlik, sosyal, cinsiyet, yaş, etnik ve işgücü verimliliğini etkileyen diğer faktörlerin rolü.

İnsan ilişkileri ekolüne mensup araştırmacılara göre mutlu bir çalışan, etkili ve üretken bir çalışandır.

Araştırmanın temeli, bir bireyin çalışmasının etkililiğinin yalnızca bireyselliğine değil, aynı zamanda organizasyon içindeki en karmaşık grup (sosyal) ilişkilerine de bağlı olduğu teziydi. Bir sosyal sistemler okulunun oluşumu başladı.

“İnsan ilişkileri” ekolü her organizasyonu bir “sosyal sistem” olarak görüyordu. Bu ekol taraftarlarının amacı sosyo-psikolojik faktörler sistemini etkileyerek kontrol etmeye çalışmaktır.

Bu okulun kurucusu E. Mayo (1880–1949), örgütün tek bir yapıya sahip olduğuna inanıyordu. sosyal yapı Yönetimin görevi, kuruluşun üyeleri arasındaki resmi bağımlılıklara ek olarak verimli gayri resmi bağlantılar geliştirmektir. E. Mayo ile birlikte çalışan, insan ilişkileri ekolünün kurucularından F. Roethlisberger'in tanımına göre, gayri resmi bir organizasyon, karmaşık bir ağın yanı sıra eylemleri, değerleri, normları, inançları ve resmi olmayan kuralları temsil eder. sosyal bağlantılar, üyelik türleri ve merkezleri.

Rus (Sovyet) okulunun temsilcisi N.A. Witke (muhtemelen 1893-1929) işçi örgütlenmesi bilimine önemli katkılarda bulundu. Yönetimi çalışanların yaratıcı potansiyelini ortaya çıkarmanın bir yolu olarak görüyordu. Bir dizi önemli kavramı bilimsel dolaşıma soktu (“üretimin insan faktörü”, “toplu emek faaliyeti”, “bir işletmenin sosyal organizasyonu”, “sosyo-psikolojik atmosfer”, “örgütsel kriz”). E. Mayo'nun önünde, Amerikan insan ilişkileri kavramının temelini oluşturan bir takım fikirleri dile getirerek “yönetimde insan faktörü” kavramını ortaya attı. ÜZERİNDE. Witke, yönetim faaliyetlerine bütünsel bir yaklaşımın gerekliliğini savundu. Konseptinin ana hükümleri “Yönetim Organizasyonu ve Endüstriyel Kalkınma” (1925) çalışmasında ortaya konmuştur.

Ayırt edici özellik“İnsan ilişkileri” okulu, küçük gruplar düzeyinde ve hatta bireyler düzeyindeki faaliyetlerin analizidir. L. Urwick'e göre E. Mayo ve takipçilerinin eksiklikleri, her şeyden önce, büyük sosyal sistemlerin özelliklerine ilişkin farkındalıklarını kaybetmeleri ve işçilerin manipüle edilebileceği önermesine bağlı kalmaları gerçeğinde ifade ediliyor. onları mevcut endüstriyel çerçeveye yönlendirin. Çok daha fazlasını atlayarak işbirliği ve işbirliğinin doğal ve arzu edilir olduğunu varsaydılar. zor sorular Sosyal çatışmalarda, gelecekteki zevk ve mutluluğun çalışanları uyumlu bir dengeye ve örgütsel başarıya götüreceği yanılgısına düşüldü. İnsan ilişkileri okulunun önemli bir başarısı, organizasyonel analizin sınırlarını iş yapısının sınırlarının ötesine genişletme ihtiyacının kanıtıdır.

Davranışçı yaklaşım (davranışçılık)

Psikoloji ve sosyolojinin gelişmesi sonucu personel davranışları üzerine yapılan araştırmalar bir bilim ekolünün ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bu akımın en ünlü temsilcileri Frederick Herzberg, Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham Maslow'dur.

İlgi alanlarının odağı güç, motivasyon, liderlik, iletişim ve iş içeriği modelleriydi.

D. McGregor (1906–1964) 1960 yılında “Girişimin İnsani Tarafı” kitabında ortaya atmıştır. teori X Ve teori Y(Teori X ve Teori Y), faktörler altında motivasyon için rasyonel bir temel sağlamaya çalıştı. Onun bakış açısına göre, yöneticilerin çalışanların çalışmaya karşı tutumu hakkındaki fikirlerini karakterize eden iki yaklaşım vardır - "Teori X" ve "Teori Y". “Teori X” yöneticinin fikir sistemini şu şekilde karakterize etmektedir: “Ortalama bir birey donuktur, tembeldir, ilk fırsatta işten kaçmaya çalışır, bu nedenle şirketin hedefine ulaşmak için çok çalışması için sürekli olarak cezayı zorlamak ve tehdit etmek gerekir. hedefler. Ortalama bir insan yönetilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçma eğilimindedir, nispeten hırssızdır ve en çok kendi güvenliğiyle ilgilenir." “Y Teorisi” bir yöneticinin üretim sürecine farklı bir bakış açısıyla ilişkin fikir sistemidir: “Bir kişinin emek sürecinde fiziksel ve zihinsel emek harcaması, oyunlarda veya tatilde olduğu kadar doğaldır. Uygun eğitim ve koşullar verilen ortalama bir birey, yalnızca sorumluluğu kabul etmekle kalmaz, bunun için çabalar.” D. McGregor bu kampanyaların birbirini dışlayan olduğunu düşünmüyordu; Ayrıca, organizasyon yönetiminin ve bireysel çalışanın ihtiyaç ve isteklerini birleştirmeye çalıştığı Teori Z üzerinde çalıştı. Bu yarım kalan çalışma William Ouchi tarafından sürdürüldü.

F. Herzberg, “Çalışma ve İnsanın Özü” (1960) adlı kitabında motivasyonel hijyen teorisinin ana hatlarını çizdi. Tatmin edici işin kişinin psikolojik sağlığına katkıda bulunduğu tezine dayanmaktadır.

En ünlü motivasyon teorisi A. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisidir (Maslow'un piramidi). Aslında “ihtiyaçlar piramidi”nin kendisi hiçbir eserinde tanıdık bir model olarak mevcut değil. Üstelik kendisi de ihtiyaçlar hiyerarşisinin sabit olamayacağına ve bireye bağlı olduğuna inanıyordu. A. Maslow, bireyin ihtiyaçlarının sınıflandırılmasını ve bunların önem sırasına göre sıralanmasını önerdi. Aynı zamanda tatmin edilmemiş ihtiyaçların varlığının bireysel motivasyona yol açtığını varsaydı.

Davranışçı okul, yönetimi kişilerarası ilişkiler merceğinden gördü. Araştırmanın amacı, çalışanların bir organizasyonun oluşturulması ve yönetilmesiyle ilgili kişisel potansiyellerini gerçekleştirmelerine yardımcı olabilecek yöntemler geliştirmekti. Temsilcileri, insan kaynaklarının verimliliğinin artırılmasıyla kuruluşun bir bütün olarak verimliliğinin artırılabileceğine inanıyordu. Bu yaklaşım 1960'larda çok popülerdi ve herkes gibi erken teoriler“Tek ve en iyi” yönetim biçimini savundu.

Peter Ferdinand Drucker, yönetimin klasik ve davranışsal yönlerini birleştiren durumsal yönetim okulunun bir temsilcisidir. P. Drucker'ın tanımına göre yönetim üç unsuru birbirine bağlar: iş alanı, organizasyon ve yöneticinin kişiliği. Bu üçgen, hem klasik yaklaşım dahilinde katı yönetimin hem de esnek davranışçı yaklaşımın destekçileri tarafından tanınmaktadır, ancak her iki taraf da üçgene kendi konumlarından bakmaktadır.

Yönetim Bilimleri Fakültesi (Nicel Yaklaşım)

Matematiksel, ekonomik ve matematiksel yöntemlerin, sibernetik ve bilgisayar teknolojisinin gelişmesiyle birlikte yavaş yavaş yeni bir yönetim okulu ortaya çıktı.

Temsilcileri Jay Forrester, Anatol Rapoport, Kenneth Boulding, Anthony Stafford Beer, Russell Lincoln Ackoff, Donald John Roberts, Rudolf Kalman, Lotfi Zadeh, Jan Tinbergen, Lawrence Robert Klein, Vasily Vasilyevich Leontiev vb.'dir.

Bu okul, planlama, karar verme, optimizasyon, tahmin ve çeşitli durumların değerlendirilmesi gibi yönetim problemlerini çözmek için matematiksel ve istatistiksel yöntemlerin kullanılmasıyla karakterize edilir. Örneğin oyun teorisi belirsizlik ve risk koşullarında karar vermede kullanılır; Kuyruk teorisi, kuyruk olasılığını hesaplamak ve bunları en aza indirmek için kullanılır.

1940'ların ortalarına kadar yönetimde niceliksel yöntemler pratikte kullanılmıyordu. Standart dışı görevler yeni yaklaşımlar gerektiriyordu. Başlangıç ​​noktası, malzeme ve insan kaynaklarının hareketi ile ilgili problemleri matematiksel araçları kullanarak çözme ihtiyacıydı. Bunun sonucunda yeni bir alan ortaya çıktı. yöneylem araştırması Matematiksel modellerin oluşturulmasına ve diğer niceliksel analiz yöntemlerinin kullanımına dayanmaktadır.

Operasyon simülasyonu ilk olarak İkinci Dünya Savaşı sırasında kullanıldı. Cepheye silah ve malzeme teslimatını optimize etmek gerekiyordu. Problem model çerçevesinde formüle edilmiş ve başarıyla çözülmüştür. Şu anda modelleme önemli araçÇeşitli bilgi alanlarında kararlar alırken.

Modelleme, karar vermeye temel oluşturabilecek veriler üretir ancak karar üreten bir optimizasyon yöntemi değildir; daha ziyade “eğer…” alternatiflerinin değerlendirilmesine olanak tanır, yani geliştiricilerin mevcut çözümleri test etmesine olanak tanır.

Dar anlamda modelleme standart bir yönetim aracı haline geldi. Üretim kapasitesini planlamak, envanter seviyelerini, kaynak gereksinimlerini belirlemek, üretim programlarını hazırlamak, kuyrukları analiz etmek, operasyonları planlamak ve pazar değişiklikleri için tahminler yapmak için kullanılır.

Süreç yaklaşımı

Bu kavram yönetimin gelişiminde ciddi bir atılım haline geldi; fikir idari okul tarafından önerildi ve daha sonra modern anlamda süreç yaklaşımının ideologları olarak kabul edilen Walter Andrew Shewhart, Edwards William Deming, Joseph Juran'ın çalışmalarında geliştirildi. algı. Onların gelişmeleri kalite yönetimi kavramının temelini oluşturdu. Bu yaklaşımın oluşması istatistiksel yöntemlerin ve bilgi teknolojilerinin gelişmesi sayesinde mümkün olmuştur.

W. Shewhart, tüm teknolojik süreç boyunca operasyonların istikrarını sağlamayı önerdi (her bir parçanın kalitesini kontrol etmenin gerekli olduğunu düşünen F.W. Taylor'ın aksine). Yönetim süreçlerini standartlaştırmak için kontrol şemaları önerdi.

E. Deming, W. Shewhart'ın fikirlerini yayarak bunları yönetime, finansa ve tahmine uyguladı. En ünlüsü, önerdiği sürekli (süreç) kalite iyileştirme kavramı (E. Deming'in 14 ilkesi) ve PUKÖ döngüsüdür (“P” – plan, “D” – yap, “C” – kontrol, “A” – eylem) yönetim şeması olarak genel ekip çalışmasına dayalı her türlü faaliyet.

Yönetimde süreç yaklaşımı, özelliklerine bakılmaksızın çeşitli faaliyet türlerinin verimliliğini artırmanıza olanak tanıyan bir yönetim ilkesi olarak kabul edilir.

1960'a kadar süreç yönetimi tüketici için değer yaratmanın bir yolu olarak ortaya çıktı. Bu konsept çerçevesinde modeller de oluşturuldu: D. Juran'ın “kalite spirali” modeli yaşam döngüsüürünler, A. Feigenbaum modeli, Ettinger-Sittig modeli. Bu sistemde bir iş süreci tüketici için değer yaratmaya yönelik bir faaliyet olarak görülmektedir. İşletmenin değere yönelik süreç yönelimine ilişkin modern anlayış ilk olarak 1985 yılında M. Porter tarafından önerilmiştir.

Tablo 2.4

Yönetim kavramlarında süreç yaklaşımının özellikleri

Yönetim Kavramları	Yönetim kavramlarında süreç yaklaşımı
Üretim organizasyonu	Operasyonların rasyonelleştirilmesi ilkelerine dayanan üretim süreci, emek verimliliğinin arttırılmasının temelidir (klasik okul).
Kalite kontrol	Uygun ürün kalitesini sağlamak için herhangi bir işin performansı bir süreç olarak kabul edilir ve kuruluşun işleyişi birbirine bağlı süreçler zinciridir.
Lojistik	Malların üretimi, hammaddelerin alınmasından nihai ürüne kadar tek bir hareket süreci olarak kabul edilir.
Proje Yönetimi	Süreç zaman dilimleriyle sınırlıdır. Katılımcıların eylemlerinin koordinasyonu ve etkileşim sürecinde hedeflerin ayarlanması bu yaklaşımı karakterize eder.
"Yalın üretim"	Tüketici ihtiyaçlarını karşılayan bir ürün üretmek için “Değer Yaratma Zinciri”; Kuruluşun faaliyetlerinin tüm alanlarındaki kayıpları azaltmaya odaklandı

Sistem yaklaşımı

Merkezde sistematik yaklaşım Yönetim, istikrarlı bir birlik oluşturan, birbirine bağlı ve birbirini etkileyen öğeler kümesi olarak bir sistem kavramında yatmaktadır. Sistem, elemanlarının sahip olmadığı en az bir yeni özelliğe sahiptir. Yönetime sistematik bir yaklaşım, herhangi bir organizasyonun özelliklerini, birbiriyle ilişkili ve birbirini etkileyen birçok unsurdan oluşan karmaşık bir sistem olarak incelemektir.

1930'larda Ludwig von Bertalanffy önerdi genel teori Fikirleri Alexander Bogdanov'un eserlerinde ortaya konan sistemler. L. von Bertalanffy'nin çalışmaları, sistem çapındaki bazı kalıpları, işleyiş ilkelerini ve karmaşık sistemlerin gelişimini inceliyor. Von Bertalanffy ayrıca "açık sistem" kavramını da tanıttı.

İşletmeyi sosyal sistem olarak ele alan ilk sistem yaklaşımının temsilcilerinden biri Amerikalı araştırmacı Chester Barnard'dı (1887–1961). Ana fikirleri, kuruluşun ve yöneticilerin faaliyetlerinin sistem yaklaşımına dayalı olarak analiz edildiği “Yöneticinin İşlevleri” (1938), “Organizasyon ve Yönetim” (1948) çalışmalarında ortaya konmuştur.

Uygulamalı sistem bilimlerinde yönetim açısından aşağıdaki önemli alanlar ayırt edilir:

Sistem Mühendisliği, teknik ve sosyo-teknik nitelikteki karmaşık sistemlerin tasarımını, oluşturulmasını, test edilmesini ve işletilmesini kapsayan bir bilim ve teknoloji dalıdır.

İlgili bilgi.

İnsan ilişkileri ekolünün kurucuları: Mary Parker Follett (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964) ve davranış bilimleri ekolünün kurucuları: Jacob L. Moreno, Kurt Lewin (1890-1947) ), Abraham Maslow (Maslov, 1908 - 1970).

İnsan İlişkileri Okulu (1930-1950) ve Davranış Bilimleri (1930-günümüz). Otuzlu yılların başında, Amerika Birleşik Devletleri'nde daha sonra yönetimde niteliksel olarak farklı bir duruma yol açan ön koşullar oluşmaya başladı. Kapsamlı yönetim yöntemlerinden yoğun yönetim yöntemlerine geçiş bağlamında, insan faktörüne daha duyarlı yeni yönetim biçimlerinin aranmasına ihtiyaç duyulmaktadır. İnsan ilişkileri okulunun ortaya çıkışının damgasını vurduğu otuzlu yılların başında yönetim alanında belirli bir atılım yapıldı. Psikoloji ve sosyolojinin (insan davranışı bilimleri) başarılarına dayanmaktadır.

İnsan İlişkileri Okulu. İnsan ilişkileri ekolünün kurucusu Amerikalı psikolog Elton Mayo'dur (1880-1949). Mayo, bilimsel yönetim ekolünün temsilcilerinin inandığı gibi, iyi tasarlanmış çalışma prosedürlerinin ve iyi ücretlerin her zaman üretkenliğin artmasına yol açmadığını buldu. İnsanlar arasındaki etkileşim sırasında ortaya çıkan güçler, liderin çabalarını aşabilirdi ve çoğu zaman da aştı. Bazen çalışanlar, gruptaki meslektaşlarının baskısına, yönetimin istekleri ve maddi teşviklerden çok daha güçlü tepki veriyorlardı. Daha sonra Abraham Maslow ve diğer psikologlar tarafından yürütülen araştırmalar, bilimsel yönetim okulunun destekçileri ve takipçilerinin inandığı gibi, insanların eylemlerinin güdülerinin esas olarak ekonomik güçler olmadığını, ancak yardımla yalnızca kısmen ve dolaylı olarak karşılanabilecek çeşitli ihtiyaçların olduğunu gösterdi. paradan.

Bu okulun araştırmacıları, eğer yönetim çalışanları için daha fazla ilgi gösterirse, çalışanlar arasındaki memnuniyet düzeyinin artacağına ve bunun doğal olarak verimliliğin artmasına yol açacağına inanıyordu.

Bu ekolün taraftarlarının amacı sosyo-psikolojik faktörlerden oluşan bir sistemi etkileyerek kontrol etmeye çalışmaktı. İnsan ilişkileri okulu, yönetimin her organizasyonu bir sosyal sistem olarak görme girişimiydi.

Bu okulun kurucusu Elton Mayo, örgütün birleşik bir sosyal yapıya sahip olduğuna inanıyordu. Ve yönetimin görevi, kuruluşun üyeleri arasındaki resmi bağımlılıklara ek olarak, operasyonların sonuçlarını büyük ölçüde etkileyen verimli gayri resmi bağlantılar geliştirmektir. Böylece resmi organizasyon, organizasyonun etkin işleyişinin gerekli ve önemli bir bileşeni olarak kabul edilen gayri resmi bir yapı ile tamamlanacaktır.

Organizasyon, su altı kısmında buzdağına benzetilmektedir. çeşitli unsurlar gayrı resmi sistem ve en üstte kuruluşun resmi yönleri. Bu, bu sistemin organizasyondaki resmi olarak kurulmuş ilişkiler üzerindeki önceliğini, organizasyondaki sosyo-psikolojik özelliklerin daha derin belirleyici doğasını vurgulamaktadır.

Mayo ve takipçilerinin resmi olmayan yapının analizindeki başarısı, organizasyonel analizin sınırlarını iş yapısının sınırlarının ötesine genişletme ihtiyacını göstermekti. Kabushkin N.I. Yönetimin temelleri: ders kitabı. ödenek. - M .: Yeni bilgi, 2002.

Davranış Bilimleri Okulu. Bu okul, insan ilişkileri okulundan önemli ölçüde ayrıldı. Bu okulun yeniliği, organizasyonları inşa etmek ve yönetmek için davranış bilimleri kavramlarının uygulanmasına dayalı olarak çalışanın yeteneklerini anlamalarına yardımcı olma arzusuydu. Davranış bilimleri okulunun temel amacı, bir organizasyonun insan kaynaklarının etkinliğini artırarak etkinliğini arttırmaktır.

Yönetim bilimindeki yeni akım C. Barnard tarafından başlatılmıştır. İlk çalışmalarını işbirliği sorunlarına adadı insan aktivitesi. Barnard, bireyi ayrı bir varlık olarak ele alan, işbirliğine dayalı sistemlerin teorik bir modelini oluşturmaya başladı. Aynı zamanda her birey diğer insanlarla işbirliği ve ilişkiler dışında tek başına hareket etmez. Bireyler benzersiz, bağımsız ve ayrıdır; örgütler ise işbirlikçidir. Bağımsız bireyler olarak insanlar belirli bir kooperatif sistemine katılıp katılmamayı seçebilirler.

İşbirliğinin korunması iki koşula bağlıdır: etkinliğine ve doğal verimliliğine. Etkililik, ortak bir hedefe ulaşmayı karakterize eder ve doğası gereği sosyaldir; verimlilik ise bireysel motivasyonların tatminini ifade eder ve doğası gereği kişiseldir. Yöneticinin işlevleri tam olarak organizasyonun kooperatif ve bireysel bileşenlerinin çakışmasını sağlamaktır.

Barnard ayrıca, resmi örgütlerin yayılmasına karşı bireylerin bir tür öz savunması olarak gördüğü gayrı resmi kuruluşların doğasını da inceledi: "Gayri resmi örgütle, kişisel temasların ve etkileşimlerin yanı sıra ilişkili insan gruplarının bütününü kastediyorum. ” Gayri resmi organizasyon çok belirsiz ve neredeyse yapısızdır. Ana işlevleri şunları içerir: iletişim *; uyumun sürdürülmesi; kişisel kimlik duygusunun güçlendirilmesi, kendine saygı, seçim bağımsızlığı.

Barnard "bireyin her zaman stratejik faktör olduğuna" inanıyordu. Enerjiyi oluşturan insanların çabalarıdır. sosyal kuruluşlar ancak yalnızca teşviklerin teşvik ettiği eylemlerde bulunurlar.

Barnard'a göre kooperatif sistemlerinde merkezi rol, işlevleri arasında rafine karar verme sanatını geliştirmek, organizasyon şeması ve yönetim personelinin yapısı da dahil olmak üzere iletişim sistemi aracılığıyla düşünmek olan yöneticilere aittir.

Davranış Bilimleri Yüksekokulu araştırmacıları ilk kez bilimsel temel Bir kişinin iş faaliyetindeki güdülerinin ve ihtiyaçlarının rolü. Güdüleri, insanların işe karşı tutumunun ana göstergesi olarak görüyorlardı. Motiflerin yapısı şu şekilde görünür: iç karakteristik iş gücü. Olumlu motivasyon* - işin başarısındaki ana faktör. Yönetim teorisinde motivasyon çalışması özel bir alandır. Bu alana önemli katkılar A. Maslow, F. Herzberg ve Douglas McGregor tarafından yapılmıştır.

Abraham Maslow, "ihtiyaçlar piramidi" olarak bilinen bir ihtiyaç teorisi geliştirdi. Maslow'un öğretilerine göre insan, hiyerarşik olarak konumlanmış ihtiyaçlardan oluşan karmaşık bir yapıya sahiptir ve buna uygun yönetim, çalışanın ihtiyaçlarının belirlenmesi ve uygun motivasyon yöntemlerinin kullanılması esasına göre gerçekleştirilmelidir. Orlov A.I. Yönetim: ders kitabı. - M.: "Izumrud" yayınevi, 2003. - 30-31 s.