Creșterea puterii echipamentelor de ridicare a sculelor de foraj, distrugerea rocilor și spălarea fundului la forarea puțurilor, ținând cont de reducerea diametrelor acestora, îmbunătățirea designului și materialelor țevilor de foraj, ușurarea sculelor de foraj, îmbunătățirea și creșterea durabilității biturilor .
Astfel, analiza economică este atât o funcție esențială, cât și necesară a managementului economic. Precedând adoptarea deciziilor de management asupra obiectului studiat, acesta acționează ca un instrument de îmbunătățire a managementului.
Planurile sale includ dezvoltarea de noi standarde de contabilitate, inclusiv pentru leasing și instrumente financiare, îmbunătățirea contabilității activităților de asigurări, fondurilor de asigurări sociale, întreprinderilor mici și mijlocii și impactul fiscalității asupra contabilității financiare. De asemenea, sunt furnizate îndrumări metodologice și elaborarea instrucțiunilor pentru aplicarea practică a noilor standarde rusești bazate pe IFRS și standarde de audit. Atentie speciala va fi dedicat dezvoltării de proiecte pilot în sectoare specifice ale economiei.
Șapte instrumente pentru un leadership mai bun
Șapte instrumente pentru îmbunătățirea muncii în echipă
Șapte instrumente pentru îmbunătățirea organizațiilor
Un profil motivațional este un instrument puternic de îmbunătățire. Principalul factor limitator în utilizarea sa este calitatea și gradul de dezvoltare a imaginației noastre. Puteți, desigur, să-i puneți în practică utilizarea prin brainstorming, dar vom oferi totuși câteva metode deja cunoscute.
Comparând definițiile de restructurare și reinginerie, trebuie menționat că în ambele direcții vorbim de reproiectare în scopul îmbunătățirii, dar în primul caz, subiectul reproiectării este structura sistemului, tehnologiei, producției, în al doilea caz, subiectul este procesele. Cu toate acestea, orice obiect al unui sistem de afaceri poate fi considerat sub forma unui proces, precum și din punctul de vedere al structurii acestuia. Sub acest aspect, atât BPO, cât și restructurarea întreprinderilor pot fi privite din aceeași perspectivă. În consecință, este logic să luăm în considerare restructurarea, inginerie și reinginerie ca instrumente pentru îmbunătățirea unui sistem de afaceri și să folosim atât interpretări structurale, cât și interpretari de proces, considerând ca principalul factor beneficiul care este adus, și nu momentul execuției.
Este recomandabil să se îmbunătățească în mod constant reglementările interne ale muncii, considerând regulile reglementărilor interne ale muncii drept cel mai important act de reglementare - un instrument de îmbunătățire a organizării muncii și a relațiilor de muncă. Este recomandabil să includeți secțiuni despre salarii, secrete comerciale și asigurări. Normele de securitate a muncii pot fi incluse și în regulamentul intern al muncii.
Pe lângă comentariile privind calitatea întreprinderilor care furnizează produse din aliaje dure, întreprinderile de consum au și o serie de comentarii către producătorii de scule de tăiere a metalelor armate cu aliaje dure. Toate aceste comentarii necesită o monitorizare atentă a sculei fabricate, îmbunătățirea procesului tehnologic de fabricare a sculelor de tăiere a metalelor, ascuțirea și finisarea acestuia și organizarea producției de noi modele de scule de tăiat metal. Notele principale sunt următoarele
Utilizarea pe scară largă a metodelor de prelucrare performante impune introducerea în producție a mașinilor cu rigiditate sporită, precizie, linii automate și semiautomate de mare viteză, mașini speciale și specializate, mașini controlate de calculator, inclusiv mașini cu schimbare automată a sculelor. Îmbunătățirea tehnologiei de producție se realizează prin introducerea de procese care utilizează ultrasunete, electricitate etc., metode avansate de obținere profile complexe, precum și tratament de finisare prin deformare plastică în stare rece. Dezvoltarea și îmbunătățirea ulterioară a tehnologiei în inginerie mecanică impun cerințe corespunzătoare pentru proiectarea de noi tipuri de mașini și unități.
Cele mai importante rezerve pentru creșterea vitezei de foraj și, prin urmare, reducerea timpului de construcție a sondei și reducerea costurilor operațiunilor de foraj, sunt folosirea unor metode de foraj sănătoase din punct de vedere economic pentru orizonturi stratigrafice specifice, introducerea unor moduri optime de foraj, selectarea corectă a biților în raport la caracteristicile unui anumit interval de foraj și crearea de scule de tăiere a rocii cu rezistență ridicată, îmbunătățirea designului puțurilor, în special cele adânci, și introducerea fluidelor de spălare optime.
Pe baza diferențelor dintre conceptele de amortizare și consum de capital fix, în 2001, Goskomstat a elaborat Orientări pentru calcularea consumului de capital fix pentru utilizare practică de către autoritățile statistice ale țării începând cu anul 2001. Valorile indicatorilor pentru consumul de capital fix pot diferă serios de valorile deprecierii din contabilitate. Din acest motiv, consumul de capital fix are scopul de a estima un cost neagregat în funcție de durata de viață estimată a capitalului fix și de amploarea scăderii eficienței în perioada rămasă de funcționare a acestuia pe piața curentă. valoare. Diferența de eficiență a capitalului fix la începutul și sfârșitul acestei perioade, pentru care se ia în considerare consumul acestuia, este determinată de diferența dintre valoarea sa productivă la începutul și sfârșitul acestei perioade, luând în considerare toate modificările volumul și componența activelor productive (reparații, eliminare, reînnoire etc.) . Pentru astfel de calcule, a fost propus un tabel special al valorilor analitice de uzură pe ani de serviciu a capitalului fix de peste un secol. Acest tabel și metodologia de calcul - Metoda de contabilizare continuă a amortizarii și consumului mijloacelor fixe (mai precis, capitalul fix) cu software-ul necesar servesc instrumente importanteîmbunătățirea statisticilor privind averea națională a Rusiei.
Asigurarea autoorganizarii si autocontrolului sistemului Dezvoltarea sau utilizarea instrumentelor organizatorice si functionale Imbunatatirea formelor si modalitatilor de activitati de marketing Stagiu in cele mai bune ferme din tarile CSI Aplicarea tehnologiilor stiintifice in organizarea sistemului de marketing Organizarea rationala a muncii manageriale
Competența este înțeleasă ca o cunoaștere aprofundată a afacerii cuiva, esența sarcinii care este îndeplinită. muncă, conexiuni complexe între fenomene și procese, moduri posibileși mijloace pentru atingerea scopurilor propuse. În management, a spus V.I. Lenin, nicio conștiință, nicio autoritate de partid nu poate înlocui ceea ce este în în acest caz, principalul lucru, și anume cunoașterea problemei... 4. Lenin a considerat că este absolut necesar și a făcut tot posibilul să se asigure că conducerea rămâne întotdeauna în mâinile lucrătorilor pe deplin competenți, care garantează succesul afacerii. La numirea angajaților responsabili ai Rabkrinului ca instituție exemplară, concepută pentru a fi un instrument de îmbunătățire a întregului aparat de stat, V.I. Lenin a cerut introducerea unor teste pentru cunoașterea fundamentelor teoriei asupra problemei aparatului nostru de stat, pentru cunoașterea Fundamentele științei managementului... 5.
Mulți manageri de astăzi acordă o atenție deosebită îmbunătățirii eficienței operaționale a companiilor lor, dar acest lucru nu dă efectul sinergic așteptat. Biroul de procese vă permite să consolidați eforturile de îmbunătățire a proceselor de afaceri.
07.11.2014 Andrei Koptelov
Mulți manageri de astăzi acordă o atenție deosebită îmbunătățirii eficienței operaționale a companiilor lor prin introducerea unor elemente de management al proceselor, dar inițiativele lor sunt adesea fragmentate și, prin urmare, nu produc efectul sinergic așteptat. Biroul de procese vă permite să consolidați eforturile de îmbunătățire a proceselor de afaceri.
Inițiativele de îmbunătățire a eficienței operaționale ale afacerii ar trebui să aibă un efect cumulativ în primul rând prin ajustarea fină și îmbunătățirea colaborării interfuncționale și a proceselor de afaceri end-to-end, și nu doar prin îmbunătățiri în domeniile funcționale individuale. Dorința de a îmbunătăți eficiența proceselor interne de afaceri duce adesea la faptul că atenția managerilor și modul în care se desfășoară munca se îndepărtează de tradiționalul structură funcțională, axat pe ierarhia de management, la managementul cross-funcțional al proceselor end-to-end, în cadrul cărora se creează valoare pentru clienți.
Pentru implementarea cu succes a proiectelor și programelor de îmbunătățire a proceselor de afaceri, organizațiile creează un organism de management special care asigură conducerea și asigură drepturile de luare a deciziilor. De fapt, compania creează un subsistem de management suplimentar, care preia problemele de implementare a managementului proceselor pentru a crește concentrarea către clienți și eficiența operațională. O astfel de structură, concepută pentru a sincroniza activitățile diferitelor departamente de management al proceselor de afaceri, este biroul de procese sau biroul de management al proceselor de afaceri - Business Process Management Office (BPMO), care nu numai că sincronizează toate activitățile, dar le stabilește și o singură metodologie, instrumente și standarde.
Necesitatea organizării unor structuri specializate pentru coordonarea implementării elementelor de management al proceselor este consacrată în corpul de cunoștințe din domeniul managementului proceselor de afaceri - BPM Common Body of Knowledge (BPM CBOK), dezvoltat de Asociația Profesioniştilor în Managementul Proceselor de Afacere (ABPMP). ). Pe lângă biroul de procese, corpul de cunoștințe vorbește și despre centrul de competențe pentru managementul proceselor de afaceri (Business Process Management Center of Excellence, BPMCOE), dar dacă centrul de competențe are adesea o structură virtuală, atunci biroul de proces este de obicei instituționalizat. ca unitate separată. Structurile BPMO și BPMCOE joacă un rol important în prioritizarea și alocarea resurselor limitate ale companiei pentru activitățile de îmbunătățire a proceselor, precum și în monitorizarea și raportarea măsurătorilor de performanță a proceselor de afaceri către proprietarii de procese relevanți și conducerea superioară a companiei.
De mai sus biroul proceselorÎn ierarhia managementului, este adesea creat un comitet de proces de afaceri, care include reprezentanți ai conducerii superioare, șefii de departamente și cei responsabili pentru procesele de afaceri. Acest comitet are scopul de a forma o abordare comună a managementului proceselor și de a asigura coordonarea proceselor de afaceri cu strategia, scopurile și obiectivele întreprinderii. De asemenea, comitetului de proces de afaceri i se poate atribui responsabilitatea pentru identificarea și rezolvarea problemelor de integrare a proceselor care apar între proprietarii de proces și proprietarii zonei funcționale.
Analiștii de la Forrester și Gartner subliniază că companiile de succes au înființat centre de competențe în managementul proceselor de afaceri, birouri de procese sau comitete de procese de afaceri tocmai pentru a aborda problemele legate de îmbunătățirea eficienței operaționale la nivel de întreprindere.
Multe birouri de procese își structurează munca prin analogie cu birouri de management de proiect(Project Management Office, PMO), colectarea și consolidarea datelor despre diverse proiecte legate de îmbunătățirea proceselor din organizație, precum și generarea de rapoarte asupra acestora. Un birou de procese poate îndeplini funcții precum stabilirea standardelor pentru modelarea și reglarea proceselor, furnizarea de instrumente de analiză generală și metode de optimizare a proceselor, instruire și instruire avansată în principiile și practicile managementului proceselor, managementul general al dezvoltării proceselor și procedurile de integrare a proceselor de afaceri. la nivelul întreprinderii.
Birourile de proces sunt disponibile în 70% dintre companiile mari din Rusia, indiferent de industrie sau regiune și, deși aceste structuri pot avea denumiri diferite: departamentul de dezvoltare organizațională, departamentul de management al proceselor de afaceri, departamentul de descriere a afacerii și reglementarea relațiilor, toate funcțiile lor aparțin. a procesa birouri . Undeva, un birou de procese este situat în cadrul unui departament IT, iar apoi sarcinile sale cheie sunt să descrie și să analizeze procesele de afaceri, să colecteze cerințele pentru sistemele de informații și să analizeze capacitățile acestora. Dacă un astfel de birou vizează sarcinile de dezvoltare organizațională, atunci rezultatul activităților sale, de regulă, sunt reglementări pentru procesele de afaceri vizate în domenii cheie de activitate. Există cazuri în care un birou de proces este subordonat departamentelor de management al personalului, iar apoi reglementările privind departamentele și chiar fișele postului sunt adăugate la reglementările procesului de afaceri. În același timp, industriile în care birourile de procesare au mai multe puteri ies în evidență clar - acesta este sectorul financiar, cu amănuntulși companii de telecomunicații. În aceste industrii, birourile de procese lucrează de obicei pentru a optimiza procesele de afaceri, în timp ce birourile de procese din sectorul petrolului și gazelor și producției sunt mai des implicate în descrierea și reglementarea proceselor. Logica aici este simplă - cu cât concurența pe piață este mai puternică, cu atât biroul de procesare are mai multe puteri pentru a îmbunătăți eficiența operațională.
Un birou de proces poate avea diverse configurații. De exemplu, consultanță - oferă managerilor de proiect departamentali și experților funcționali cele mai bune practici în domeniul proceselor și expertiza în soluții. Dacă biroul de procese este centralizat, atunci are în personal manageri de proiect și echipe cu drepturi depline de experți funcționali în afaceri care implementează proiecte în mod independent. Un birou de procese, construit pe un principiu mixt, oferă suport pentru modelarea și metodologia de management al proceselor la nivel central, în timp ce managementul proceselor, modelarea proceselor și optimizarea proceselor sunt realizate descentralizat.
Avantajele unei scheme centralizate sunt concentrarea competențelor și informațiilor, precum și specializarea ridicată a angajaților. Dezavantajele sunt: riscul de a se îndepărta de sarcinile reale ale companiei; stabilirea de sarcini ușor de realizat, dar irelevante; necunoașterea informațiilor detaliate despre procesele și sarcinile unităților de afaceri.
În cazul unei organizări descentralizate a unui birou de procese, proximitatea față de afacere și deținerea de informații detaliate despre procese sunt însoțite de duplicarea funcțiilor similare în întreaga companie, absența unei metodologii unificate pentru descrierea proceselor și, ca urmare, absența unei „limbi unice” în companie. De aceea, un birou de procese construit pe un principiu mixt este cel mai eficient - o unitate mică dedicată stochează metodologii și standarde, iar cea mai mare parte a analiștilor de afaceri fac parte din personalul unităților de afaceri. Un factor pozitiv al unei astfel de scheme este apropierea de afacere, deținerea de informații detaliate despre procese și înțelegere problemele existenteși modalități de a le rezolva. Dezavantajele pot fi dificultăți în rezolvarea problemelor „transversale” din cauza barierelor politice care trebuie înlăturate de o unitate de nivel superior.
Un birou de proces poate fi amplasat atât în interiorul companiei, cât și în afara acesteia, lucrând la externalizare, dar în practică este mai frecventă o metodă mixtă de organizare, atunci când există o unitate internă mică care cunoaște specificul întreprinderii, precum și expertiză și resurse externe. sunt aduse pentru a rezolva probleme individuale. În companiile occidentale puteți găsi centre de competențe virtuale pentru procesele de afaceri, care sunt adesea numite comunități de interese. În primele etape, aceasta ar putea fi o simplă listă de distribuție de e-mail, de exemplu, pentru a uni toți analiștii de afaceri în cadrul unei companii, sau ar putea fi grupuri stabile, instituționalizate. Aceste centre virtuale de competență pot desemna mentori care sunt responsabili pentru menținerea la zi a competențelor locale și dezvoltarea lor în continuare. Astfel de centre de competență oferă programe de formare și formare avansată, precum și oportunități de comunicare într-un mediu profesional pentru a face schimb de experiență. Unele organizații folosesc astfel de centre de competență ca punct de intrare pentru personal în organizație - centrul recrutează angajați și îi atribuie să lucreze în echipe de proces.
Într-un fel sau altul, elementul cheie al organizării unui birou de proces nu este doar configurația acestuia, ci și nivelul ierarhiei organizaționale la care se află. Sarcinile care sunt adesea impuse biroului de proces necesită control direct din partea persoanei de vârf a companiei, altfel managerii funcționali pot sabota activitățile de îmbunătățire, ceea ce va anula toate eforturile de îmbunătățire a eficienței operaționale. De fapt, introducerea elementelor de management al proceselor sub îndrumarea unui birou de procese sub o formă sau alta limitează puterile managerilor funcționali. În cel mai simplu caz, le sunt impuse anumite reguli de interacțiune în procesul de afaceri, iar în cazurile mai complexe se reconstruiește întregul sistem de motivare al angajaților din subordinea acestora.
Astfel, organizarea unui birou de procese permite o tranziție de la partizanism la îmbunătățirea continuă a proceselor, ceea ce permite: să primească sprijin din partea managementului de vârf în optimizarea interacțiunii interfuncționale și a proceselor de afaceri end-to-end; stabilirea obiectivelor și criteriilor de succes pentru proiecte și programe de îmbunătățire a eficienței operaționale, precum și determinarea structurii și configurației subsistemului de management al proceselor în cadrul companiei cu drepturi și responsabilități atribuite pentru procesele de afaceri.
Sarcinile principale stabilite pentru angajații biroului de procese sunt de a construi arhitectura proceselor de afaceri și de a consolida standarde și metodologii uniforme pentru descrierea, analiza și optimizarea acestora. În continuare, se realizează un inventar al proceselor existente în companie și acestea sunt clasificate în funcție de criticitate - de fapt, se formează un portofoliu de procese de afaceri pentru îmbunătățirea ulterioară planificată a acestora, în timp ce deciziile cheie privind portofoliul de procese sunt aprobate la nivel de conducere. . După aprobarea priorităților, experții din departamentele de afaceri și cu sprijinul activ al biroului de procese creează o descriere detaliată a proceselor de afaceri existente și țintă, iar specialiștii IT ar trebui să ia parte la această muncă, deoarece tehnologia informației face posibilă îmbunătățirea procesele de astăzi. În primele etape ale descrierii procesului, pachetele de birou sunt adesea folosite pentru a simplifica munca experților din unitățile de afaceri, iar apoi descrierea procesului creată poate fi transferată în instrumente profesionale.
Odată ce s-a format o înțelegere a proceselor de business țintă, cu sprijinul biroului de proiect și al departamentului IT, se realizează transformarea proceselor de afaceri existente - fie prin implementarea sistemelor IT, fie, în cel mai mult versiune simplă, prin consolidarea proceselor îmbunătățite în reglementări. Transformarea proceselor este cea care ocupă cea mai mare parte a timpului, deoarece schimbările afectează mulți oameni și trebuie acordată o atenție deosebită adaptării acestora la noile procese.
De îndată ce compania are „reguli ale jocului” care sunt clare pentru toată lumea, consacrate în reglementări și sisteme de informare, biroul de procese, împreună cu departamentul IT, trebuie să asigure flexibilitatea procesului prin construirea unui proces de management al schimbării, în cadrul căruia se realizează îmbunătățirea continuă ulterioară a proceselor.
Pe etapele finale transformare, biroul de proces oferă indicatori reali ai eficienței operaționale bazați pe rezultatele îmbunătățirii proceselor de afaceri, ceea ce permite nu numai evaluarea schimbărilor în eficiența operațională, ci și înțelegerea cât de eficient funcționează biroul de proces în sine.
În general, rentabilitatea investiției în proiecte pentru companiile care au structuri de management al proceselor poate fi semnificativ mai mare decât pentru cele fără astfel de structuri (vezi figura).
|
|
Margareta Mihailova Candidat la științe economice, profesor al Departamentului de Management, Universitatea de Stat de Transport din Irkutsk
Revista „Standarde și calitate”, nr. 7 pentru anul 2009
Necesitatea întreprinderilor și organizațiilor din țara noastră de a trece la un sistem de management al calității (SMC) este de mult așteptată. Această problemă este rezolvată prin alegerea nu numai a unuia sau altuia model de sistem ca ghid pentru îmbunătățirea activităților, ci și a instrumentelor pentru atingerea acestui obiectiv.
Amenințarea cu pedeapsa nu este instrumentul potrivit
Astăzi există multe instrumente care înlocuiesc din ce în ce mai mult metodele de management represiv din practică. Cu toate acestea, trebuie să recunoaștem: acest proces la multe întreprinderi interne se desfășoară cu mare dificultate, ceea ce într-o oarecare măsură poate fi explicat prin tradiții vechi de secole.
- Codul de legi al Babilonului în urmă cu peste 4 mii de ani spunea că dacă o casă construită se prăbușește, arhitectul plătește cu argintul său. Dacă proprietarul casei a murit, arhitectul era amenințat pedeapsa cu moartea, iar în cazul decesului membrilor familiei proprietarului, aceeași soartă îi aștepta și pe membrii familiei arhitectului. În acele vremuri, arhitectul era cel mai competent specialist în domeniul construcțiilor și era responsabil de calitatea obiectelor construite de la început până la sfârșit.
- Pod construit în secolul al XIX-lea. peste râul Vltava, a fost folosit nu numai pentru scopul propus, ci și pentru pedepsirea publică a artizanilor care produceau produse de calitate scăzută. Au fost puse în coșuri de răchită și scufundate în apă folosind un stâlp lung.
- Petru I, în decretul său din 11 ianuarie 1723, a prescris clar pedepse la niveluri ierarhice pentru defectele de fabricație a armelor.
- În anii 30-50. secolul trecut în URSS, eliberarea produselor defecte a fost echivalată cu sabotaj. Ceea ce a urmat unei astfel de acuzații este binecunoscut.
Exemplele de incizie de mai sus demonstrează în mod clar că un astfel de instrument de management al calității precum amenințarea pedepsei pentru producția de produse de calitate scăzută, care a apărut în vremuri străvechi, este încă în vigoare. Tradițiile sunt atât de puternice încât chiar și în timpul nostru, constructorii de poduri stau mereu sub el atunci când este pus în funcțiune. Așa că ei garantează cu viața lor pentru calitatea clădirii.
Predominanța măsurilor represive a dat naștere unei temeri persistente a interpreților și organizatorilor de producție de descoperirea defectelor în munca lor. Ca urmare, atunci când analizează cazurile de defecte la întreprinderi, cel mai adesea ei caută nu motivele care stau la baza apariției acesteia, ci vinovații. O analiză a documentelor și a faptelor individuale confirmă că cazurile se termină adesea în pedepse în „ruble” și măsuri administrative împotriva producătorilor de produse defecte.
Frica de pedeapsă, la rândul său, duce la un număr considerabil de căsătorii repetate și ascunse. Probleme de acest gen sunt caracteristice, în special, întreprinderilor feroviare, despre care se discută adesea în paginile periodicelor. În condițiile în care prevalează măsurile de descurajare, dacă apare o greșeală, interpreții (angajați sau întreprinderi) au dorința firească de a o ascunde sau de a „schimba ceasul”.
Din păcate, managerii de nivel superior nu își amintesc întotdeauna regula costurilor de zece ori mai mari, care spune că pentru orice producție este mai rentabil din punct de vedere economic să identifici o eroare imediat în momentul apariției acesteia decât în etapele ulterioare. Pentru a implementa această regulă, este necesar nu numai să se asigure capacitățile tehnice de detectare în timp util a abaterilor, ci și pregătirea morală a lucrătorilor pentru aceasta. O astfel de pregătire nu vine peste noapte: este nevoie de mult efort din partea managerilor pentru ca subalternii să aibă încredere în sinceritatea intențiilor șefilor lor.
Întreprinderea de producție a aeronavelor Irkutsk folosește o stație de service, unul dintre punctele căreia spune: dacă defectele sunt detectate în timp util de către antreprenor însuși, acesta nu este supus pedepsei. Managerii unor întreprinderi precum Instrum-Rand refuză cu hotărâre să-și influențeze angajații insuflând frică. Cu toate acestea, această practică nu a devenit încă răspândită în Rusia.
Pentru a fi corect, observăm că o atitudine similară față de greșelile angajaților a fost și este greu de depășit și este depășită nu numai la întreprinderile autohtone. În caz contrar, E. Deming nu l-ar fi inclus pe al 8-lea dintre cele 14 principii ale managementului calității - „Alungă frica”. F. Crosby descrie, de asemenea, foarte convingător ineficacitatea strategiei de conducere a unui număr de întreprinderi americane care vizează găsirea vinovaților.
Menținerea sentimentului de frică în rândul angajaților nu face posibilă implementarea în întreprindere a celui mai important principiu care asigură eficiența ridicată a SMC - „implicarea personalului”. Majoritatea instrumentelor moderne de management au drept scop să se asigure că angajații sunt la fel de pe deplin implicați în procesul de asigurare și îmbunătățire a calității muncii, proceselor și rezultatelor finale. După cum știți, aceste instrumente includ „5S”, „cinci zerouri”, „just la timp”, sisteme de „protecție împotriva erorilor” (poka-yoke), un sistem de autocontrol, metode statistice simple de management al calității și multe altele.
Instrumente la nivel de stat
Cunoștințele și utilizarea lor competentă de către angajați depind numai de poziția de top management. Dar, în același timp, nu se poate baza doar pe inițiativa și înțelegerea managerilor întreprinderilor individuale, deoarece asigurarea și îmbunătățirea calității este o sarcină de importanță națională. În acest sens, un rol nu mai puțin important ar trebui acordat instrumentelor la nivel de stat.
Experții cred pe bună dreptate că o lungă lipsă de atenție de la guvernul rus a durat deja prea mult pentru a rezolva problemele de calitate situație de crizăîn industria țării, iar astăzi, din cauza crizei financiare și economice globale, poate duce la consecințe foarte negative. Între timp, se știe că politica guvernamentală a Japoniei în domeniul calității produselor industriale, combinată cu inițiativa antreprenorilor, a permis țării să depășească rapid criza postbelică și să intre cu succes pe piețele mondiale cu produse competitive. În Marea Britanie, odată cu venirea la putere a lui Margaret Thatcher, guvernul a început să urmeze o politică orientată spre calitate, care s-a reflectat în programul implementat cu succes pentru depășirea dificultăților economice ale țării.
Experiența acestor țări și a altor țări arată că solutie eficienta problemele de calitate nu pot fi atinse fără sprijinul competent și direcționat al antreprenorilor din partea agențiilor guvernamentale. E. Deming a susținut că una dintre sarcinile managementului este să dirijeze schimbările necesare și să implice toți angajații în acestea. Credem că acest lucru se aplică în primul rând la nivelul de management al statului.
Facilitare și încurajare
Potrivit experților, sprijin guvernamental Dezvoltarea managementului calitatii are doua directii principale - asistenta si incurajare. Să aruncăm o privire mai atentă asupra componentelor lor.
Asistența statului pentru îmbunătățirea activităților în domeniul calității poate fi exprimată căi diferite. Acest lucru, de exemplu, asigură participarea directă a specialiștilor ruși la evoluțiile relevante ale organizațiilor internaționale, ceea ce deschide accesul la informatie pretioasa, pe de o parte, iar pe de altă parte, face posibilă protejarea intereselor naționale atunci când se stabilesc norme și reguli privind calitatea produselor.
Sprijinul economic pentru întreprinderile și organizațiile care implementează programe de îmbunătățire a activităților lor este foarte important. De exemplu, în Republica Coreea există reduceri fiscale pentru sumele cheltuite de o întreprindere pentru a le plăti servicii de consultanță, certificare QMS. În India, granturile sunt oferite întreprinderilor mici care implementează un SMC în conformitate cu standardele din seria ISO 9000. Există și alte opțiuni pentru asistență economică din partea agențiilor guvernamentale.
De asemenea, este util să se efectueze cercetări speciale la scară de stat, dovedind că producția de produse de calitate scăzută este neprofitabilă pentru națiune. Calcule ale specialiștilor americani în anii 80. secolul trecut a arătat că asigurarea calității ar avea ca rezultat o creștere a produsului național brut al țării cu 5-10%. Experții ruși au făcut și previziuni separate ale pierderilor din cauza neglijării calității, dar această activitate nu a fost continuată.
Stimularea pentru îmbunătățirea activităților întreprinderilor se realizează în primul rând prin declarația oficială a guvernului țării privind politici publiceîn domeniul calității, dezvoltării și implementării program de stat„Calitate”, adoptarea actelor legislative relevante, controlul implementării acestora, organizarea și desfășurarea concursurilor.
În Franța (provincia Bretania), de îndată ce termenul de valabilitate stabilit este depășit sau condițiile de păstrare a peștelui proaspăt se modifică, Marca de calitate este imediat eliminată, care este însoțită de o reducere a prețului produsului. Nimănui nu-i trece prin cap să introducă o marcă de calitate mai scăzută pe peștele congelat. Să ne amintim de celebra frază a lui M. Bulgakov despre sturion, care nu poate avea o a doua prospețime.
În ceea ce privește actele legislative și implementarea acestora, ne vom concentra doar pe legea „Cu privire la protecția drepturilor consumatorilor”. Versiunea din 1992 și toate versiunile ulterioare ale legii conțin art. 3, care declară dreptul consumatorilor la educație, în special „prin includerea cerințelor relevante în stat standardele educaționaleşi învăţământul general şi programe profesionale» .
Admitem că în unele regiuni ale Rusiei se pune în aplicare acest articol din lege. Cu toate acestea, un sondaj anual al studenților din primul an de la o serie de universități, de exemplu Irkutsk, ne permite să afirmăm că mai puțin de 1% dintre foștii școlari au fost instruiți în regulile de comportament ale consumatorilor. De asemenea, disciplinele corespunzătoare nu sunt incluse în programele universitare, cu excepția specialității „Managementul calității”. Astfel, nu este surprinzător faptul că majoritatea consumatorilor, cel puțin în această regiune, își învață drepturile prin „încercare și eroare”.
Un producător analfabet este un consumator înșelat
Producătorii cărora în mod evident le lipsesc cunoștințele în acest domeniu profită adesea de analfabetismul consumatorilor. De exemplu, până de curând, aparent pentru o mai mare persuasivitate, ambalajul hârtiei de birou „Snegurochka” scria literalmente următoarele: „Crăiasa zăpezii”, în caracteristicile sale tehnice, îndeplinește cerințele standardului ISO 9001.
Doar experții știu că acest standard nu poate reflecta specificații orice fel de produs. Consumatorii care nu au cunoștințele necesare consideră această inscripție ca fiind o garanție a conformității cu un anumit standard tehnic. Din fericire, ambalajul modern este eliberat de o astfel de afirmație ridicolă.
Alt exemplu. Calendar de birou pentru anul 2004 de la editura MVM „Sărbători, zile onomastice, date semnificative și alte informatii utile„a informat populația țării noastre că 9 noiembrie ar trebui sărbătorită ca Ziua Mondială a Calității (WQD). În acest caz, compilatorii calendarului au făcut în mod evident o analogie cu anul precedent, 2003, când 9 noiembrie a căzut de fapt pe VDK. Nu știau că această sărbătoare are o dată „plutitoare” și cade întotdeauna în a doua zi de joi a lunii noiembrie. Editorii au „fixat” o anumită dată pentru această sărbătoare, informând astfel consumatorii. Și în 2008, potrivit unor surse oficiale, VDK ar fi trebuit sărbătorit pe 6 noiembrie, conform altora - pe 13.
La ce să te aștepți de la medalii și diplome?
În îmbunătățirea managementului calității, instrumente precum stimulentele pentru îmbunătățirea activităților întreprinderilor, cum ar fi competiția „Marca de calitate a secolului 21” și premiile guvernului rus în domeniul calității, sunt, de asemenea, importante.
Cetăţenii ţării noastre îşi amintesc bine Marca de calitate de stat din perioada sovietică, aprobată în 1967. Până în prezent, mulţi dintre noi avem ceasuri, frigidere şi alte echipamente marcate cu acest semn care funcţionează corespunzător. Dar au existat și deficiențe în tehnologia de atribuire, care uneori a dus la furnizarea de produse de calitate scăzută.
Evident, în perioada perestroika, întreprinderile și guvernul nu au avut timp pentru astfel de ceremonii, iar marca de calitate a încetat să fie folosit. Cu toate acestea, în 1998, practica de acordare a mărcii de calitate a fost returnată, dar sub forma unui simbol diferit (imagine).
În opinia noastră, marca de calitate ar trebui să distingă în mod fundamental produsele de toate celelalte, chiar dacă sunt de cea mai înaltă calitate.
Experiența tranziției întreprinderilor rusești la un SMC indică nu numai necesitatea de a folosi instrumente speciale, ci și interpretarea și construirea competentă a acestora, precum și implicarea activă atât a producătorilor, cât și a consumatorilor în acest proces. Desigur, instrumentele la nivel guvernamental sunt de o importanță deosebită.
Este necesar sprijinul guvernului pentru cercetarea științifică și practică consecințe negative respingerea sau atitudinea formală față de îmbunătățirea proceselor de management al calității, de care, fără îndoială, ar putea beneficia atât întreprinderile individuale, cât și societatea în ansamblu. Formalismul reprezintă o amenințare și mai mare decât inacțiunea. Este atitudinea formală care poate distruge ideea unui SMC. Cu toate acestea, acest subiect necesită o discuție separată.
Lista literaturii folosite
1. Mihailova M.R. Managementul calității: manual. manual în 2 ore - Irkutsk: IrGUPS, 2005. - Partea 2.
2. Rivel J.-B. Principalul lucru este calitatea. Director de la A la Z / Transl. din engleza - M.: RIA „Standarde și calitate”, 2006.
3. Sorin Ya.M., Lebedev A.V. Discuții despre fiabilitate. - M.: Cunoașterea, 1968.
5. Tin V. Motivul coborârii este o serie de lipsă de control // East Siberian Way. — 2008. — 3 oct.
6. Gludkin O.P. si altele.Managementul calitatii totale: Manual. - M.: Radio și Comunicații, 1999.
7. Lapidus V.A. Calitate totală (TQM) în companiile rusești. - M.: Știri, 2000.
8. Deming E. Ieșirea din criză. - Tver: Alba, 1994.
9. Crosby F. Quality and Self / Transl. din engleza - M.: RIA „Standarde și calitate”, 2003.
10. Belobragin V.Ya. Standardele ISO seriile 9000 și 14000 în oglinda statisticii // Standarde și calitate. - 2004. - Nr. 11. - P. 86-91.
11. Niv G.R. Spațiul doctorului Deming. In 2 carti. / Per. din engleza - M.: RIA „Standarde și calitate”, 2003. - Carte. 2
12. Spitsnadel V.N. Sisteme de calitate: manual. indemnizatie. - Sankt Petersburg: Presa de afaceri, 2000.
13. Deitch G. Costul neglijării calității la scară națională // Standarde și calitate. - 1998. - Nr. 8. - P. 62-65.
14. Legea Federația Rusă„Cu privire la protecția drepturilor consumatorilor”. - M.: Gross-Media, 2008.
Transcriere
1 Capitolul 10 Instrumente de îmbunătățire organizațională Instrumentele descrise în secțiunile anterioare au fost concepute pentru a înțelege problema, pentru a analiza problema, pentru a genera idei etc. Scopul principal al acestor metode este de a determina contribuția la îmbunătățire. În acest capitol, vom analiza instrumentele de îmbunătățire care sprijină direct aceste obiective. După cum sa menționat deja, granițele dintre categorii nu sunt foarte clare. Acest capitol acoperă următoarele instrumente: Simplificare; Idealizare;. SFC; Analiza celulelor de lucru; Diagrama de control/control statistic al procesului; Reinginiere a proceselor de afaceri; Simplificarea analizei comparative Scopul principal al metodei de simplificare este de a elimina pierderile și costurile redundante inutile ale elementelor procesului de afaceri. Procesul simplificat decurge cu ușurință, fără rezistență, fără a reduce nivelul indicatorilor fie în cadrul procesului în sine, fie în interacțiunea acestuia cu Mediul extern, în cadrul căruia există. Pentru a obține efectul de simplificare, există mai multe tehnici care pot fi utilizate separat. Dar atunci când se unesc, efectul este mult mai mare. Unele dintre aceste tehnici sunt descrise pe scurt mai jos. Ele sunt discutate în ordinea recomandată pentru simplificarea proceselor de afaceri (Harrington, 1991) Eliminarea birocrației Termenii simplificat și birocratic au sensuri opuse. Termenul simplificat conotă un proces care este eficient și ușor de urmat.
2 Termenul birocratic este sinonim cu un proces care este lent și greoi. Birocrația împiedică adesea abordarea procesului și tranziția de la trecerea prin departamente la gestionarea proceselor. Desigur, primul pas pentru simplificarea procesului de afaceri este eliminarea birocrației. Un rezultat tipic al birocrației este documentele inutile. Managerii petrec adesea 40-50% din timp citind sau scriind documente. Studiile au arătat că aproximativ 60% din munca de birou este cheltuită verificând alte lucrări, precum și arhivând și regăsind informații, uneori necesare, dar adesea inutile. Există multe rezultate negative dintr-o astfel de muncă și sunt adesea imposibil de măsurat. Prin urmare, este important să aruncăm o privire critică asupra stilului birocratic actual de lucru pentru a minimiza toate întârzierile, pentru a elimina documentele inutile și activitățile care nu sunt necesare, nu adaugă valoare sau nu sprijină alte procese. unu abordare posibilă cu excluderea birocraţiei este următoarea: 1). În primul rând, birocrația trebuie urmărită. Un birocrat se dăruiește atunci când pune întrebări de genul: Există o inspecție a acestei activități sau cine a aprobat această lucrare? Mai sunt necesare semnături? Au fost făcute mai multe copii ale acestui document? Există copii ale documentelor completate în arhivă pentru orice eventualitate? Se trimit copii ale documentului persoanelor care nu au nevoie de ele? Există persoane sau departamente implicate care stau în calea îmbunătățirii eficienței și calității muncii? Un alt semn important al birocrației este utilizarea nesfârșită a echipamentelor de copiere și prezența unor spații uriașe pentru depozitarea documentelor. Cercetările au arătat că aproximativ 90% din documentele stocate în arhivele organizaționale nu sunt niciodată reutilizate. 2). Acum încercați să conectați în mod formal diagrama procesului și răspunsurile la întrebările de mai sus. Acțiunile care reprezintă manifestări ale birocrației sunt evidențiate cu albastru. Acestea se referă la verificări, aprobări, semnături și vize. 3). Persoana responsabilă cu activitățile albastre ar trebui să fie obligată să raporteze cu privire la timpul și costurile petrecute activității, precum și utilitatea acesteia. De obicei, acest lucru întâmpină o oarecare rezistență, deoarece toate tipurile de lucrări birocratice sunt considerate de către executanți ca fiind foarte semnificative pentru întreprindere în cel mai apropiat și termen lung. Cu toate acestea, se poate demonstra că luarea în considerare a unui astfel de raport poate oferi argumentele necesare pentru eliminarea legăturilor birocratice inutile. De exemplu, într-o companie americană, pentru a depune o cerere de achiziție de echipamente, al cărui cost era puțin mai mare decât era planificat, a fost necesar să treacă prin cinci niveluri de aprobare a documentelor. Din cele zece seturi de documente depuse spre aprobare, două seturi au avut doar un corect executat Pagina titlu, pe care au fost lăsate spații pentru semnături. Paginile rămase ale acestor două seturi de documente au fost lăsate în mod deliberat complet goale. Și totuși, împreună cu celelalte opt truse, aceste două truse goale au trecut cu succes prin întregul sistem birocratic și au fost aprobate în mod corespunzător. 4). Sunt excluse acțiunile care nu pot fi justificate Eliminarea concedierilor Dacă procesul este de natură administrativă, atunci operațiuni identice sau similare pot fi efectuate în două sau mai multe etape. Acest lucru se întâmplă atunci când diferite departamente ale întreprinderii sau diferite organizații din lanțul de aprovizionare își îndeplinesc sarcinile în mod independent, fără nicio cunoaștere a ceea ce fac alții. Această duplicare crește costul procesului și crește probabilitatea de apariție a datelor în conflict. De exemplu, departamentul de achiziții al unei întreprinderi solicită anumite prețuri pentru componente, iar departamentul de proiectare al acestei întreprinderi solicită prețuri diferite. Utilizarea acestor date poate duce la inexactități și erori. Din cauza lipsei de încredere în multe organizații, fiecare persoană și fiecare departament își păstrează propriile evidențe, cum ar fi absenteismul și orele suplimentare. Aceeași documentație este, de asemenea, stocată central. De multe ori se dovedește că aceste date nu se potrivesc. Costurile asociate cu duplicarea și denaturarea informațiilor trebuie eliminate. Nu există într-adevăr „trucuri” ușoare pentru asta. Trebuie să parcurgeți fiecare acțiune și rezultat asociat unui proces pentru a identifica și elimina activitățile și documentele inutile.Analiza valorii adăugate Analiza valorii adăugate este principiul principal al simplificării procesului. Să comparăm conceptele de valoare și valoare adăugată. Atunci când un produs trece printr-o companie și este transformat din materii prime într-un produs finit, se întâmplă în esență două lucruri cu valoarea lui: 1). Procesul absoarbe costurile materialelor, forței de muncă, energiei etc. în organizație. Valoarea adăugată a produsului, însă, nu depinde de aceste costuri. 2). Atunci când adăugați astfel de calități precum funcționalitatea, estetica, brandingul corporativ etc. la produs. valoarea produsului crește. Acest lucru face posibilă vânzarea acestuia la un preț mai mare decât costurile totale absorbite de procesul de producție. O provocare cu care se confruntă adesea organizațiile este aceea că valoarea unui produs, exprimată în termeni de preț la care piața este dispusă să-l achiziționeze, trebuie să fie mai mare decât costul de producție. Astfel, valoarea adăugată este un concept teoretic care exprimă și valoare de piațăȘi
3 costuri materiale reale. Valoarea valorii adăugate A V (valoarea adăugată) se poate obţine din formula: AV= V a - V b unde: V a - valoarea după prelucrare; Valoarea V b înainte de procesare. După cum sa menționat deja, valoarea în acest sens este rezultatul acțiunii un numar mare factori subiectivi precum funcționalitatea, prestigiul, compatibilitatea cu alte produse etc. Mai mult, valoarea pentru consumator nu depinde de care au fost costurile de producție. Dacă ar fi posibil să se facă o mașină Mercedes la jumătate din costul celor cheltuite în prezent, valoarea pentru consumator nu s-ar modifica. În timpul producției, într-o organizație se desfășoară multe activități. Ele pot fi împărțite în trei categorii: 1) Activități care adaugă efectiv valoare (VA). Acțiuni care adaugă valoare produsului din punctul de vedere al clientului final. Acestea sunt operațiuni tipice care creează funcționalitatea și aspectul produsului. 2) Acțiuni care adaugă valoare organizației (VA). Acestea sunt tranzacții în timpul cărora nu se adaugă valoare nouă din punctul de vedere al cumpărătorului. Ele sunt însă necesare din punct de vedere organizațional. Aceasta ar putea fi planificarea producției, întreținerea și repararea echipamentelor, managementul personalului etc. 3) Activități fără valoare adăugată (ANV). Acestea sunt activități care nu adaugă deloc valoare nici clientului, nici organizației. Exemple tipice sunt oprirea forțată a producției, depozitarea, repararea produselor etc. Analiza valorii adăugate implică analiza fiecărei activități individuale a unui proces de afaceri pentru a determina valoarea acestuia pentru clientul final. Sarcina este de a clasifica toate activitățile în cele trei categorii de mai sus, pentru a optimiza apoi activitățile din categoria 2 și a elimina activitățile din categoria 3. Analiza se realizează folosind metoda descrisă de Harrington. Esența metodei este găsirea răspunsurilor la întrebările prezentate în Fig. După ce toate acțiunile sunt clasificate, i.e. atribuit uneia dintre cele trei categorii, trebuie să luați o diagramă a procesului și să colorați dreptunghiurile corespunzătoare cu markere colorate diferite. Acțiunile din categoria 1 sunt în verde, categoria 2 sunt galbene și categoria 3 sunt în roșu. Această colorare oferă o reprezentare vizuală a cât de mult din activitate implică de fapt adăugarea de valoare. De regulă, imaginea rezultată șochează conducerea organizațiilor. De obicei, doar 30% din costurile materiale sunt asociate cu activitățile din Categoria 1. Activitățile din această categorie necesită mai puțin de 5% din timpul total de lucru. O altă modalitate de a reprezenta grafic această informație este diagrama Harrington Analiza valorii adăugate, reprezentată în coordonatele „ciclului de timp al costurilor”. Un exemplu de construire a unei diagrame Harrington este dat în Fig. Acesta permite Fig. Dependența costurilor de timpul ciclului. (Această figură este reprodusă din carte în lista de referințe pentru capitolul 10. Autorul a primit permisiunea specială de a utiliza figura. Notă la.)
4 evaluează efectul care se obține prin optimizarea acțiunilor din categoria 2 și excluderea acțiunilor din categoria 3. Scopul este de a face din acțiunile din categoria 1 partea principală a procesului de afaceri din punct de vedere al costurilor și al timpului. Optimizarea activităților de Categoria 2 și eliminarea activităților de Categoria 3 proiect independent. Nu are o soluție universală, nu există rețete generale pentru implementarea ei. În același timp, putem da mai multe sfat general : 1). Reprelucrarea poate fi eliminată numai prin eliminarea cauzelor sale care duc la erori. 2). Mișcarea documentelor sau a altor informații poate fi minimizată prin combinarea operațiunilor relevante, apropierii destinatarilor unul de celălalt sau automatizarea procesului. 3). Timpul de nefuncționare poate fi minimizat prin combinarea activităților adecvate, echilibrarea sarcinii de lucru sau automatizare. 4). Majoritatea ieșirilor de Categoria 3 pot fi eliminate doar cu aprobarea conducerii. 5). Inspecția și controlul pot fi eliminate prin schimbarea politicilor și procedurilor. Rezultatul ar trebui să fie o creștere a ponderii categoriei 1, o scădere a ponderii categoriei 2 și o minimizare a ponderii categoriei 3. Dacă lucrarea este finalizată cu succes, atunci diagrama Harrington în axele „ciclului de timp al costurilor” arată ca în Fig. Fig. Rapoartele corespunzătoare după finalizarea analizei valorii adăugate. (Această figură este reprodusă din cartea din bibliografia capitolului 10. Autorul a primit permisiunea specială de a utiliza figura. - Notă per.) Reducerea timpului ciclului Procesele critice de afaceri respectă regula: „timpul este bani”. Astfel de procese implementează de obicei resurse critice. Produsele acestor procese sunt deosebit de importante pentru consumatori. În același timp, aceste produse reprezintă principalul interes al consumatorilor. Aceasta înseamnă că aceste produse ar trebui să fie livrate cât mai repede posibil. Ciclurile lungi necesită stocarea resurselor critice pentru perioade de timp nerezonabil de lungi. Acestea reduc eficiența livrării către consumator și necesită costuri suplimentare de stocare. Pentru a determina de unde să începeți cruciada împotriva perioadelor lungi de ciclu, mai întâi uitați-vă la activitățile care cauzează întârzieri și timpi de nefuncționare. Activitățile care au în general cicluri lungi ar trebui considerate critice. Instrumente pentru a reduce timpul ciclului: Efectuați activități în paralel și nu secvențial. Foarte des, cele mai multe operațiuni ale unui proces de afaceri sunt efectuate secvenţial, în timp ce pot fi paralelizate. Cu o abordare secvențială, timpul ciclului constă din timpul de execuție a pașilor individuali, timpul de transport și timpul de așteptare între pași. Se pare că, printr-o abordare paralelă, timpul ciclului poate fi redus cu 80%, iar rezultatul muncii poate fi mai bun. Un exemplu clasic este trecerea de la modul tradițional de proiectare a produsului la dezvoltarea paralelă a ingineriei. În loc să se creeze mai întâi un concept de produs, apoi să deseneze, să comande materiale și apoi să proceseze, toate aceste activități pot fi realizate în paralel în echipe integrate. Timpul de dezvoltare este redus dramatic și nevoile tuturor părților interesate sunt luate în considerare în timpul procesului de dezvoltare. Schimbați ordinea acțiunilor. Această problemă este legată de eliminarea mișcărilor inutile ale documentelor și produselor. Foarte des, atât documentele, cât și semifabricatele sunt transportate dus și înapoi între mașini, departamente, clădiri etc. De exemplu, un document poate fi transferat de mai multe ori de la un birou la altul pentru verificare și aprobare. Dacă secvența unora dintre aceste acțiuni poate fi modificată, atunci este probabil posibil să ne asigurăm că produsul este procesat complet și imediat de îndată ce ajunge la Locul potrivit. Reduceți timpul de nefuncționare. Situațiile care provoacă întreruperi mari în muncă și cresc timpul de ciclu pentru un proces de afaceri definitoriu sunt timpi de nefuncționare forțați. Executarea unei comenzi importante poate fi, de exemplu, blocată din cauza onorării unei comenzi de la un client mult mai puțin important. Această comandă mai puțin importantă a clientului a devenit o comandă „de ultimă oră”, deoarece a fost și ea amânată anterior. Persoanele implicate în procesele critice de afaceri pot fi distrase de apeluri telefonice care ar putea fi preluate cu ușurință de altcineva. Acești angajați trebuie să fie eliberați de toate activitățile străine. Lasă-i pe alții să facă alte lucruri. Principiul de bază: să faci totul pentru progresul continuu al unui proces critic de afaceri.
5 Îmbunătățiți utilizarea timpului. Multe acțiuni pot fi repetate la anumite intervale de timp relativ mari. Operațiunea poate consta, de exemplu, în întocmirea unui raport, care se depune o dată pe săptămână, sau, de exemplu, în întocmirea unui decont de cumpărare, care se emite o dată la două zile. Angajații care au nevoie de aceste documente ar trebui să cunoască această frecvență pentru a nu pierde momentul. De multe ori departamente de producție Nu cunosc programul de lucru al departamentului de achiziții. Și apoi se dovedește că, dacă, de exemplu, unele componente nu au fost incluse în lista de achiziții până joi la prânz, atunci nu vor fi achiziționate până săptămâna viitoare. Desigur, există multe alte abordări care pot reduce timpii de ciclu, dar eforturile de simplificare sunt unele dintre cele mai puternice. Cele mai bune rezultate se obțin utilizând împreună toate metodele de simplificare. Exemplu. Un producător de echipamente electrice, după 25 de ani de creștere continuă, a constatat că majoritatea proceselor sale administrative de afaceri deveniseră destul de greoaie. Unele procese importante, cum ar fi comanda, au devenit atât de consumatoare de timp încât devin un obstacol pentru finalizarea altor procese. S-a decis să se încerce utilizarea unor metode pentru a simplifica acest proces. Pe măsură ce compania a crescut, a instalat mai multe sisteme informatice diferite, inclusiv un sistem de contabilitate a comenzilor. Cu toate acestea, în consecință, s-a dovedit că vechile proceduri contabile au fost automatizate în acest fel. Ele au fost pur și simplu transformate în formă electronică. Vechile proceduri au fost create pentru niveluri mai mici de vânzări și comenzi mai puțin complexe. Opinia generală a fost că întregul mecanism al birocrației a fost păstrat artificial și că primul pas a fost identificarea și eliminarea legăturilor birocratice inutile. Compania a fost deosebit de interesată de procedurile și mecanismele pentru care documentația și deciziile necesitau aprobarea unui număr mare de persoane sau departamente. O evaluare a sistemului de contabilitate a comenzilor a arătat că există cel puțin 12 instanțe pe parcursul procesării documentației, începând de la o chitanță pentru primirea unei comenzi și terminând cu lansarea produselor. Și la fiecare nivel erau oficiali un ban pe duzină. O analiză a acestor 12 autorități a arătat că va dura 9 zile pentru a finaliza documentele. S-a dovedit însă că doar două dintre aceste autorități au efectuat o analiză serioasă a documentelor înainte de aprobare. Având în vedere plângerile frecvente din partea clienților cu privire la termenele lungi de livrare, a devenit clar că trebuia făcut ceva. Ca urmare, în 10 cazuri în care nu a fost efectuată o analiză serioasă a documentelor, angajații au primit dreptul de a-și aproba Propria munca. Eliminarea acestui lucru ar economisi șapte până la opt zile per comandă și economii semnificative de costuri. Mai mult, se știa că unele părți ale sistemului de contabilitate a comenzilor funcționau de mulți ani. Multe link-uri s-au duplicat unul pe altul. Un pas logic ar fi eliminarea legăturilor redundante. În acest scop, a fost elaborată o diagramă de flux detaliată a procesului și au fost analizate rezultatele acesteia. Rezultatele studiului s-au dovedit a fi foarte interesante. Au fost descoperite 16 legături aproape identice. Practic, acestea au fost operațiuni la care s-au întocmit diverse versiuni de documente pentru finalizarea comenzii. Dar dacă ar fi posibilă introducerea în considerare a unei singure versiuni a documentului, accesibilă tuturor deodată, atunci 13 legături din proces ar putea fi eliminate imediat. După patru luni, sistemul de comandă a fost reproiectat radical, astfel încât, odată introduse, informațiile să fie disponibile pentru întreaga organizație. Acest lucru ne-a permis să rezolvăm două probleme: timpul de onorare a comenzii a fost redus la 9 zile, acuratețea procesului și calitatea producției sale au crescut brusc. În final, a fost efectuată o analiză a valorii adăugate. Procesul în cauză a fost deja îmbunătățit în ceea ce privește accelerarea aprobării documentației și disponibilitatea informațiilor despre comandă. S-a dovedit că un astfel de proces a avut un număr foarte mic de acțiuni din categoria 3. Ponderea categoriei 2 a fost puțin mai mare, dar totuși nerezonabil de mare. Această pondere poate fi redusă și mai mult prin reducerea timpului alocat acțiunilor individuale de înregistrare a documentelor interne. Figura și 10.5 prezintă diagramele Harrington pentru procesele originale și îmbunătățite. Durata ciclului a fost redusă cu 19 zile, sau 64%, iar costurile au fost reduse cu aproape 1.000 USD per comandă standard.Figură: Cost vs. Durata ciclului pentru procesul de referință
6 „goluri” între procese. Figura prezintă un exemplu corespunzător de diagramă bloc. 9 zile Fig. Dependența costurilor de timpul ciclului pentru un proces îmbunătățit Idealizarea Soluția problemei poate fi începută prin studierea unui proces din viața reală, cu o analiză detaliată a pașilor individuali, cu calculul efectului economic real, determinând valoare adăugată etc. Poți, dimpotrivă, să încerci să te eliberezi mental, să faci abstracție de realitate și să încerci să-ți imaginezi un proces ideal. Aceasta este ideea care stă la baza metodei de idealizare a procesului. Este important să vă puteți imagina cât de bun ar fi un proces ideal dacă ar fi lipsit de deșeuri și alte elemente nedorite. Este clar că procesul ideal nu poate fi implementat în practică. Cu toate acestea, diferențele dintre procesele ideale și cele reale pot deveni baza pentru decizii și proiecte de îmbunătățire. Idealizarea este un exercițiu tipic de grup în care numeroși participanți propun posibil număr mai mare idei diferite. Este foarte important ca grupul să includă acei angajați care sunt implicați în procesul relevant, deoarece acești oameni sunt cei care se gândesc constant la cum ar trebui să fie în mod ideal. Pe de altă parte, străinii se pot exprima și ei idei proaspete. Deci grupul trebuie amestecat. Este dificil să dai instrucțiuni stricte specifice pentru realizarea idealizării. O diagramă poate fi utilă în această chestiune. Diagrama procesului ideal ar trebui comparată cu diagrama procesului real. Diagrama de flux oferă o reprezentare grafică a rezultatelor. Comparația, de regulă, ne permite să găsim Fig. Folosind metoda de idealizare pentru a compara diagramele proceselor ideale și reale.Rețineți că metoda de idealizare este apropiată de metoda de analiză AA T, care are un scop diferit. Metoda de analiză AAT este descrisă în Exemplu. O tipografie de dimensiuni medii efectuează un număr mare de comenzi mici pentru diferiți clienți. De obicei, acestea sunt broșuri publicitare, cataloage și materiale similare. Preocuparea de mult timp este numărul semnificativ de greșeli de scriere din materialul imprimat finit. Prin urmare, s-a decis să se utilizeze metoda idealizării procesului. Un proces ideal ar asigura că toate greșelile de scriere sunt surprinse în timpul pre-presarii. Şapte persoane din diferite departamente ale tipografiei au alcătuit grupul. Multe întâlniri scurte au avut loc pe parcursul a două săptămâni. O diagramă a procesului ideal în comparație cu procesul real este prezentată în Fig. În continuare, compania de tipar a petrecut trei luni pentru a-și apropia procesul de ideal. Nu s-a făcut totul pentru a atinge idealul, în principal din cauza lipsei de finanțare. Cu toate acestea, numărul de greșeli de scriere care nu au fost detectate înainte de a primi produsul finit
7 Metodă de structurare a funcției calității ca instrument de îmbunătățire a proceselor Particularitatea QFK este că vă permite să identificați relațiile dintre cerințe și mijloacele de satisfacere a acestora și oferă, de asemenea, o metodă de analiză a acestor relații. Această caracteristică este implementată prin construirea unei mese speciale, care are forma unei case (vezi Fig. 10.8). Se numește „casa calității”. Aici sunt colectate rezultatele cercetării. Sunt folosite pentru a îmbunătăți un proces de afaceri. Elementele de cercetat sunt plasate în zonele „casă”. Figura prezintă un exemplu de amplasare a elementelor în „casa calității”. Orez Forma generală„casă a calității” Un exemplu de amplasare a elementelor în incinta unei „case a calității”. material tipărit, a scăzut de la o medie de 18 pe lună la o potențială greșeală după metoda de structurare a funcției de calitate Metoda de structurare a funcției de calitate (QF), așa cum sa menționat în Capitolul 5, a fost inițial destinată organizării procesului de dezvoltare a produsului. orientat spre consumator. Capitolul 5 descrie ideea SFC și oferă câteva recomandări de bază pentru utilizarea acestuia. Această carte nu abordează procesul de dezvoltare a produsului în sine. Posibilitatea utilizării acestei metode pentru a îmbunătăți procesul este discutată aici. In ce?" Figura prezintă un set de cerințe pentru proces. Cele mai importante dintre ele sunt cele prezentate de consumatorii externi. Cerințele de la furnizori externi, clienți și furnizori interni și alte părți interesate pot fi, de asemenea, postate aici. „Gradul de importanță” plasează ponderile de importanță a cerințelor specifice. În „Cum?” sunt amplasate elemente care reprezintă mijloacele folosite pentru satisfacerea diverselor cerinţe. Dacă, de exemplu, este nevoie de a reduce timpul de service pentru clienți, atunci un remediu adecvat plasat în „Cum?” ar putea fi, de exemplu, creșterea debitului în perioadele de vârf. În „Matricea de corespondență (relație)”, în centrul casei de calitate sunt plasate elemente care reflectă direct relațiile dintre rezultate sau cerințe și mijloacele de satisfacere a acestora. Simbolurile folosite pentru a reprezenta aceste relații sunt prezentate în Fig.
8 Slab Medie Puternică Dependență Simbol Greutate Fig Simboluri utilizate pentru matricea de corespondență În „Cum?” față de „Cum?”, adică Pe acoperișul casei de calitate (vezi Figura 10.8) există elemente care reprezintă relațiile dintre diferitele mijloace de satisfacere a cerințelor. Să spunem, de exemplu, că mijlocul de îmbunătățire a procesului de service este reducerea personalului. Dar acesta, la rândul său, este și un mijloc de reducere a costurilor suportate de companie. Apare situație conflictuală, care este ușor de detectat la examinarea „acoperișului”. Simbolurile care ar trebui folosite pentru a desemna elementele acestei matrice sunt prezentate în Fig. Dependență Puternic pozitiv Slab pozitiv Slab negativ Negativ puternic Simbol Fig Simboluri pentru a desemna elementele matricei plasate pe „acoperișul casei de calitate” În „ De ce?" (vezi Fig. 10.8) sunt plasate elemente care pot fi folosite pentru procesele de benchmarking. Evaluarea comparativă a proceselor este efectuată în mod similar cu analiza comparativă a produselor. În „Cât” sunt postate rezultatele analizei. Pentru a face acest lucru, importanța cerinței consumatorului în cauză este înmulțită cu valoarea greutății corespunzătoare. Suma acestor produse este plasată în celula de sub coloana corespunzătoare a matricei. Cum suma mai mare aceste lucrări, cu atât mai multe cerințe pot fi satisfăcute într-un mod specific corespunzător unei anumite coloane. Exemplu. Pentru a selecta cele mai multe a fost utilizată metoda de structurare a funcției de calitate (QF). mijloace eficiente imbunatatirea procesului de distributie a produselor finite de vanzare din depozit. Rezultatele analizei sunt prezentate în Fig. O astfel de analiză a procesului, în mod firesc, poate fi realizată de un grup creat pentru a îmbunătăți acest proces. Acest grup a identificat mai întâi cerințele clienților externi și interni. Fiecărei astfel de cerințe i sa atribuit un indicator de importanță. De exemplu, Livrare rapidăși livrarea în condiții de siguranță sunt considerate cerințe extrem de importante, în timp ce cerințele reduse privind orele suplimentare și o impresie generală bună a produsului sunt clasate mai jos ca importanță. O situație tipică, și acest lucru este complet normal, este aceea că cerințele externe sunt considerate mai importante decât cele interne. Următorul pas este brainstormingul pentru a identifica mijloacele sau caracteristicile procesului de distribuție care se așteaptă să fie capabile să îndeplinească cerințele. Aceste fonduri sunt brainstorming selectate pentru a contribui la satisfacerea cerințelor. Fiecare element al matricei corespunzătoare este situat la intersecția rândului de cerințe și a coloanei mijloacelor de satisfacere a acestuia. Se evaluează măsura în care produsul în cauză afectează îndeplinirea acestei cerințe. Rezultatul evaluării este indicat printr-un simbol special în celula matricei de corespondență. În plus, compania a fost comparată cu doi dintre concurenții săi. Acest lucru ne-a permis să obținem Informații suplimentare despre cerințe. Aceste informații sunt prezentate în câmpul „Evaluare comparativă”, care se află în partea dreaptă în Fig. În special, după cum se poate observa din „casa calității” prezentată în Fig. 1, compania, precum și concurenții săi, în special concurentul A, respectă cerința de siguranță a livrării. Pentru fiecare instrument, s-a evaluat dacă ar putea fi stabilite ținte cantitative adecvate. După cum rezultă din matricea de corespondență, obiectivul a fost definit, de exemplu, ca numărul de reparații de urgență ale camioanelor vândute să fie mai mic de unul la fiecare 100 de mii de kilometri care depășesc întreținerea normală a vehiculului. Nu toate mijloacele au obiective definite în acest fel. Totuși, în „casa calității” din Fig. există un câmp special în care sunt plasate elemente care reflectă simbolul de corelație, care sunt înmulțite cu factorii de ponderare corespunzători reprezentând importanța fiecărei cerințe. Pentru fiecare caracteristică a procesului, aceste produse sunt însumate și rezultatul este înregistrat în celula „importanță absolută”. Numerele din această parte a „casei” indică ce contribuție vor avea componentele la cerințele generale
9 proces separat. Următoarea linie de mai jos calculează importanța relativă, adică cât de mare este procentul în contribuția totală a unui singur atribut de proces. Pe baza acestor calcule, vedem că există trei procese cele mai importante: planificarea distribuției, comunicarea cu producătorul, sistemul computerizat de comandă. În plus, în Casa Calității a fost introdus un multiplicator special în câmpul „Dificultăți organizaționale”, care arată dificultățile de implementare a fondurilor selectate într-o anumită organizație. Cu cât valoarea acestui factor este mai mare, cu atât sunt de așteptat mai multe probleme. Dacă importanța absolută este împărțită la acest număr, obținem importanța absolută ținând cont de capacitățile organizației. Ținând cont de această împrejurare, este clar că planificarea distribuției dă cel mai mare efect atât în ceea ce privește satisfacerea cerințelor consumatorilor, cât și în ceea ce privește ușurința implementării în cadrul companiei. Această analiză indică faptul că planificarea distribuției este caracteristica procesului care trebuie îmbunătățită mai întâi. Acesta aduce cea mai mare contribuție la îndeplinirea cerințelor și este cel mai ușor de implementat. Acest lucru a oferit companiei o înțelegere clară a elementelor procesului de distribuție care trebuiau îmbunătățite. Aparent, are sens să includem și fondurile care au primit al doilea cel mai mare rating. La sfârșitul analizei, relația este evaluată diverse mijloaceîmbunătăţire, reflectată în „acoperişul casei”, din punct de vedere al sinergiei (întărirea reciprocă) a mijloacelor. De exemplu, atunci când se planifica distribuția, se pot aștepta efecte pozitive de la îmbunătățirea comunicării cu producătorul și de la implementarea unui sistem de comandă computerizat. Dar crearea unui depozit local poate, dimpotrivă, să complice sarcina de planificare a distribuției. Exemplul prezentat în Fig nu reflectă toate aspectele utilizării SFC. Dar cel puțin, demonstrează modul în care „vocea clientului” este auzită la volum maxim, astfel încât să poată fi auzită clar în planificarea și evaluarea activităților de îmbunătățire. Prin stabilirea valorilor de importanță ale cerințelor clienților, le puteți utiliza într-un singur proces de evaluare și calcule. Astfel, prioritățile finale, chiar dacă conexiunile directe sunt greu de văzut, vor fi destul de semnificative Analiza celulelor de lucru Ce este analiza celulelor de lucru este o problemă controversată. Fie acesta este un instrument de îmbunătățire a procesului, fie pur și simplu structura organizației. În această carte o vom considera ca pe un instrument. Este atât de strâns legat de principiile organizaționale încât este discutat din nou în mod specific în capitolul 11.
10 Baza analizei celulei de lucru este necesitatea unei definiții clare cerinte tehnice, indiferent dacă este produs un produs sau serviciu fizic, dacă este realizat pentru un consumator extern sau intern. De foarte multe ori există exemple despre cum cineva produce produse sau servicii fără a înțelege ce își dorește cu adevărat consumatorul. Și din moment ce totul a fost deja lansat, totul merge ca de obicei. Drept urmare, destinatarul petrece mult timp refăcând ceea ce a fost deja făcut, încercând să facă totul conform unui ideal. Nu mai cere furnizorului să schimbe nimic pentru că crede că este imposibil. Acest lucru duce la o mulțime de frustrare și îngrijorare inutile. Pentru a clarifica această neînțelegere tăcută și lipsa unei specificații tehnice clare care să poată fi folosită ca măsură a calității, celulele de lucru pot fi organizate și interacțiunea lor analizată. O celulă de lucru este definită ca un grup care îndeplinește o serie de sarcini în curs și are intrări și ieșiri bine definite (Eune Asbjørn). O celulă, de exemplu, poate fi o singură persoană. Dar mult mai des se întâmplă ca o celulă să fie un întreg departament sau o parte a acestuia. În terminologia adoptată în această carte, modalitatea obișnuită de a defini celulele de lucru este de a oferi libertatea de alegere angajaților implicați în anumite segmente ale unui proces de afaceri pentru a crea o celulă de lucru. O astfel de celulă va avea întotdeauna furnizori și consumatori, livrare și primire, intrare și ieșire (vezi figura). Fig. Celula de lucru cu furnizorul și consumatorul Să presupunem că celula a fost creată. Munca sa, ținând cont de cerințele consumatorilor și de capacitățile furnizorilor, trebuie să le satisfacă urmatoarele conditii : Celula însăși determină intrarea de la furnizorii săi, precum și măsurile indicatoare pentru monitorizarea respectării acestora. Consumatorii definesc ieșirile celulelor și măsurile de performanță pentru a monitoriza conformitatea cu acestea. Analiza celulei de lucru are mai multe scopuri: În primul rând, discutarea acestor cerințe va ajuta celula să identifice nevoile și dorințele diferitelor părți interesate. În acest fel, neînțelegerea tăcută dintre furnizor și consumator va fi lămurită. În plus, discuția va ajuta la introducerea unor metrici care pot fi utilizate pentru a monitoriza dacă calitatea intrării și ieșirii este suficient de bună. O astfel de analiză va ajuta să vă asigurați că un număr minim de produse cu defecte și neajunsuri vor fi trimise spre reluare. Și dacă modificările sunt imposibile, atunci produsul va trebui aruncat. Acest sistem previne ca produsele defecte să ajungă la consumator. Dacă un produs defect ajunge la consumatorul final, va provoca mult mai mult rău decât aruncarea lui într-o etapă intermediară de producție. Etape pentru efectuarea analizei celulei de lucru: 1). Primul pas logic este crearea unei celule. Dacă o celulă creată nu poate defini clar intrarea pe care o primește și ieșirea pe care o furnizează, celula trebuie reconstruită sau îndepărtată. 2). Analiza funcționării celulei ar trebui să înceapă din partea consumatorului, deoarece pe baza cerințelor acestuia se determină cerințele pentru produsele furnizorului. În primul rând, trebuie să identificați consumatorii obișnuiți ai celulei. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă concentrați pe principalele produse finale livrate de celulă. Nu ar trebui să luați în considerare diverse tipuri de comenzi unice sau livrări individuale către consumatori aleatori. Celulele angajate în producția de materiale au de obicei doar câțiva consumatori. Iar celulele angajate în administrare sau servicii, de regulă, au mulți consumatori. În acest din urmă caz, cel puțin inițial, analiza ar trebui concentrată în jurul celor mai importanți clienți. 3). Odată fixați consumatorii, următorul pas este definirea, în strânsă colaborare cu aceștia, a cerințelor care definesc setul de ieșiri ale celulei. Este important să înțelegeți nu numai cerințele evidente, ci și cerințele neclare. Acest lucru este prezentat în modelul Canoe, vezi figura Modelul Canoe este numit după forma liniilor din figură (Yoji Akao *). Modelul arată că există mai multe niveluri de cerințe ale consumatorilor și toate acestea trebuie luate în considerare. Linia dreaptă din figură denotă cerințe clar exprimate ale consumatorilor. În general, acesta este singurul tip de cerință pe care un consumator o poate descrie dacă este întrebat. De exemplu, dacă clientul este un potențial cumpărător de mașini, atunci el își poate exprima cerințele afirmând direct că, de exemplu, are nevoie de o mașină suficient de spațioasă încât să poată încăpea confortabil cinci persoane, că portbagajul trebuie să fie din o astfel de dimensiune, încât motorul să aibă o cilindree de cel puțin doi litri, iar mașina să aibă un CD player stereo detașabil. În plus, există un set de cerințe de bază care nici măcar nu sunt menționate. Acest lucru este arătat de curba inferioară. Pentru cumpărătorul mașinii, desigur * Nu am putut găsi așa ceva în lucrare. Notă ed.
11, desigur, mașina ar trebui să accelereze cu ușurință viteza de kilometri pe oră, ar trebui să aibă un încălzitor și ștergători de parbriz, o roată de rezervă, să nu fie zgâriată etc. Cerințele declarate și de bază oferă un set complet de cerințe care trec de la consumator la furnizor. Aceasta înseamnă că celula trebuie să îndeplinească ambele seturi de cerințe. Gradul de satisfacție a clienților depinde de cât de deplin sunt îndeplinite ambele tipuri de cerințe. Nu are sens să faci o mașină în care nu cinci, ci șapte persoane să poată sta confortabil și să instalezi cel mai tare echipament stereo în ea, dacă capota mașinii este atât de zgâriată încât arată ca o placă rindeluită. Cu alte cuvinte, dacă sunt îndeplinite cerințele clar declarate ale clientului, acesta nu poate corecta omisiunile asociate cu nerespectarea cerințelor de bază. Pe de altă parte, îndeplinirea fiecărei cerințe de bază nu va oferi clientului satisfacție completă până când cerințele formulate clar de acesta nu vor fi îndeplinite până la capăt. Acest lucru va elimina cel puțin supărarea. Pericolul este acesta: clientul consideră de la sine înțeles că furnizorul are o bună înțelegere a cerințelor de bază. Aceste ipoteze implicite sunt partea cea mai dificilă a înțelegerii cerințelor de consum ale celulei. Se pare că există o neînțelegere aici. Acest model a fost propus de omul de știință japonez N. Kano și, de obicei, poartă numele lui, și nu numele bărcii: în „canoa” originală Aprox. ed. Exemplu. Departamentul financiar al unei companii mari produce rapoarte în fiecare săptămână pentru departamentul de vânzări al aceleiași companii. Rapoartele conțin informații despre bonitatea cumpărătorilor. Contabilul senior își pune suflet în rapoarte, încercând să le facă exacte, în ciuda investiției de timp și a termenelor ratate pentru finalizarea lucrărilor. Departamentul de vânzări, la rândul său, este interesat nu atât de acuratețea informațiilor conținute în raport, cât de promptitudinea primirii acestuia. Este important doar pentru el să aibă timp să confirme comanda la ora specificată. Ambele departamente s-au ținut reciproc în întuneric cu privire la obiectivele lor. Nimeni nu le-a explicat situația contabililor. Ca urmare, echipa de vânzări a continuat să-și exprime nemulțumirea față de întârzierea raportărilor, fără a aprecia fiabilitatea și calitate superioară. Odată ce cerințele de ieșire din celulă ale unui consumator au fost stabilite, este important să vă asigurați că sunt îndeplinite atât cerințele declarate, cât și cele de bază. O atenție deosebită trebuie acordată cerinte de baza, deoarece acestea, de regulă, nu sunt specificate în mod specific în specificațiile tehnice. Aceste cerințe de bază includ de obicei: Frecvența livrării. termenele limită. cerințe minime de calitate. principalele proprietăți ale produsului. Dacă ambele tipuri de cerințe sunt urmărite și îndeplinite, se stabilește baza pentru satisfacția clientului. Pentru a spori satisfacția și chiar încântarea clienților, ar trebui luat în considerare un al treilea set de cerințe. Cuvântul „cerere” în sine nu este pe deplin adecvat în acest caz. Este despre mai degrabă despre servicii nespecificate de client. Consumatorul nici măcar nu știe despre ele. Pentru un cumpărător de mașini, de exemplu, un astfel de serviciu ar fi livrarea mașinii la domiciliul dvs., folosirea de pardoseli speciale, reglarea prealabilă a magnetofonelor etc. Dacă au fost îndeplinite cerințele enunțate și de bază, atunci serviciile nespecificate pot încânta cu adevărat consumatorul. Și, de obicei, trebuie făcut foarte puțin pentru a asigura loialitatea (angajamentul) clienților. În același timp, furnizorul trebuie să rețină că, dacă astfel de servicii suplimentare au fost furnizate cumpărătorului, atunci aceasta este întotdeauna doar o completare la cerințele de bază declarate și care trebuie îndeplinite. Altfel, nemulțumirea nu poate fi evitată. 4). Al patrulea pas al analizei celulare implică trecerea la analiza de intrare. După stabilirea ieșirii consumatorilor a celulei, este necesar să se stabilească furnizorii și intrarea. 5). Al cincilea pas al analizei este de a determina cine furnizează toate elementele de intrare. Este necesar să se determine acelea pentru care este potrivit modelul Canoe prezentat în Fig. Determinarea cerințelor relevante se realizează în comun cu furnizorii.
12 6). Următorul pas este definirea proceselor care sunt efectuate în celulă pentru a converti intrările în ieșiri. Pentru a analiza această lucrare, este util să folosiți o diagramă de flux de proces. Regulile pentru construirea diagramelor bloc sunt date în Capitolul 3. 7). Pentru procesele de afaceri ale celulei trebuie determinați indicatori. Conceptul de metrici a fost discutat în Capitolul 4. Scopul metricilor este de a permite unei celule să monitorizeze îmbunătățirile în ceea ce privește satisfacția clienților și eficiența și productivitatea sa internă. Este important să limitați numărul de indicatori, astfel încât să puteți lucra eficient cu aceștia. De obicei, pentru ca o celulă să funcționeze, nu trebuie să fie determinați mai mult de cinci indicatori. 8). Ultimul, al optulea pas al analizei, bazat pe cerințe și indicatori definiți anterior, este monitorizarea continuă, elaborarea propunerilor de îmbunătățire și implementarea acestora. Celula trebuie să repete în mod regulat analiza cerințelor de intrare și de ieșire pentru a fi la curent cu schimbările. Exemplu. Structura companiei industriale de aproximativ 400 de persoane a fost inițial tradițională. Departamentele repartizau în mod normal responsabilitatea între ele. Pe baza comenzilor primite, precum și a previziunilor de la departamentul de vânzări, departamentul de planificare a producției a elaborat planuri de producție și liste cu ceea ce trebuie cumpărat. Aceste liste au fost trimise departamentului de achiziții, care, la rândul său, a efectuat toate achizițiile. Pentru a îmbunătăți comunicarea între departamentul de planificare a producției și alte departamente, a fost organizată o celulă formată din cinci membri ai departamentului de planificare a producției. Aria de competență a celulei a fost definită imediat, iar scopul acesteia a fost și el clar: elaborarea planurilor de producție și a listelor de achiziții, precum și monitorizarea și întreținerea acestora. Următorul pas a fost identificarea consumatorilor acestei celule. Aceștia s-au dovedit a fi: Maistru de șantier de producție. Maistru zona montaj. Departamentul de achizitii. Departamentul de vânzări era atât un furnizor, cât și un consumator de informații primite. Ei au fost definiți ca consumatori care primesc rezultate de la celulă. Au fost și consumatori indirecți, cum ar fi consumatorii finali ai companiei, care consumă în cele din urmă produsele pe care celula intenționează să le producă. În cooperare cu toți consumatorii interni, au fost determinate cerințele pentru ieșirea din celulă. Fără a intra în detalii, șefii diferitelor departamente și-au prezentat cerințele privind acuratețea planurilor de lucru, încărcarea și dependențele în secvențe. De exemplu, departamentul de achiziții avea o singură cerință privind frecvența de depunere a listelor de achiziții. Acestea au fost tipărite în fiecare luni, rezultând o cantitate mare de muncă realizată de departamentul de achiziții la începutul săptămânii și o scădere corespunzătoare a volumului de muncă realizat de acesta la sfârșitul săptămânii. Mai mult decât atât, termenele de livrare a achizițiilor au fost uneori ratate, rezultând livrări premature. În plus, există o mulțime de cerințe pentru listă, inclusiv metoda de sortare, designul, conținutul informațiilor incluse în ea etc. Principala cerință a departamentului de vânzări a fost ca atunci când a fost primită o comandă de la un client, răspunsul de la celulă atunci când ar putea avea loc livrarea să fie foarte rapid, de preferință într-o zi. Multe dintre aceste condiții, în special în ceea ce privește departamentul de achiziții, erau anterior necunoscute celulei. Astfel, analiza celulei de lucru a contribuit la acumularea de experiență. În continuare, a fost înregistrată intrarea utilizată de departamentul de planificare a producției în lucrarea planificată. Cheia este cuprinsă în două elemente care provin din departamentele de vânzări și marketing: comenzi efective și previziuni de vânzări; volumul stocurilor de componente și produse finite. Furnizorii de inputuri sunt astfel bine cunoscuți. Cu toate acestea, în formularea cerințelor pentru aceste două elemente de intrare, celula a fost surprinsă de opiniile unora dintre furnizori cu privire la informațiile despre comenzi și previziunile de vânzări; celula depinde atât de informațiile actuale, cât și de capacitatea de a planifica utilizarea echipamentului. Curând a devenit clar că departamentul de vânzări știa de obicei dinainte despre numărul de comenzi potențiale care ar putea deveni comenzi reale, dar nu a comunicat niciodată acest lucru departamentului de planificare a producției. Același lucru este valabil și pentru prognoze. Ca urmare a acestor discrepanțe, comenzile așteptate nu au inclus stocul. Stocurile de două tipuri au fost înregistrate manual și pe computer. Piesele care au fost folosite în producție au fost înregistrate pe computer, în timp ce piesele vândute pentru piese au fost mai întâi înregistrate manual și apoi introduse în computer, actualizate la fiecare două săptămâni. În același timp, celula în sine, a cărei activitate depinde în mod semnificativ de acuratețea informațiilor despre rezerve, nu știa despre acest lucru. Și asta a dus la cazuri inexplicabile de piese pierdute.
13 Această luare în considerare atât a ieșirii, cât și a intrării unei celule a condus imediat la câteva schimbări care au schimbat dramatic activitatea tuturor părților interesate din partea mai buna. Apoi a început monitorizarea indicatorilor de performanță pe segment. Indicatorii au fost măsurați în fiecare săptămână. Acest lucru a condus la îmbunătățiri suplimentare ale performanței controlului statistic al proceselor (SPC). Card de control Trăsătură distinctivă al acestei lumi este că procesele în curs sunt stabile și urmează logica statistică a comportamentului. Aceasta înseamnă că rezultatele procesului se încadrează de obicei în anumite limite. Aceasta poate fi folosită pentru a monitoriza și îmbunătăți procesele dintr-o organizație Definiția variației Înainte de a începe să privim acest instrument de control al proceselor statistice (SPM), trebuie să definim câteva concepte de bază ale statisticii. În primul rând, este important să înțelegem diferența dintre variațiile cronice și cele sporadice: o variație se numește cronică dacă este caracteristică procesului în cauză și este cauzată de multe motive, dintre care este imposibil să se evidențieze unul care determină deviere. Această variație este naturală procesului. Apariția ei trebuie întotdeauna așteptată. Trebuie să trăiești cu ea până când însăși natura procesului se schimbă. Dacă, de exemplu, timpul total de livrare a corespondenței către biroul unei companii mari este cronometrat, atunci acest timp va varia inevitabil în funcție de diferiți factori, cum ar fi ritmul de mers al poștașului individual, numărul de scrisori livrate, numărul de erori făcute și timpul petrecut în așteptarea liftului etc. O variație se numește sporadică dacă este cauzată de factori care apar rar, de obicei mai severe decât variația cronică. Abaterile pot fi adesea urmărite până la o singură cauză. Variația sporadică poate fi eliminată dacă această cauză este eliminată. Pentru exemplul discutat anterior cu sincronizarea traseului poștașului, un astfel de motiv ar putea fi folosirea unui poștaș începător fără experiență, o eroare în sortarea corespondenței sau o defecțiune a liftului. Scopul SUP este de a clasifica variațiile în funcție de aceste două grupe. Acest lucru permite îmbunătățirea în continuare a Fundamentelor statisticii Pentru a înțelege principiile de bază ale PMS, este esențial să înțelegeți mai întâi principii de baza statisticile pe care se bazează SUP-ul. După cum arată experiența. Majoritatea proceselor studiate în organizații pot fi descrise destul de precis folosind două variabile: 1). Media aritmetică a indicatorului de proces utilizat, cum ar fi diametrul găurii forate. Termenul statistic pentru această cantitate este valoarea așteptată. Formula de determinare a acestuia este: Abaterea standard a procesului. Aceasta este o valoare care vă spune ceva despre cât de mari ar trebui să se aștepte abateri de la proces. Dacă, de exemplu, dorim să găurim o gaură cu diametrul de 7,9 mm, adică. valoarea așteptată este 7,9, atunci abaterea standard ar putea fi de 0,15 mm. Abaterea standard se notează cu σ x. Formula pentru calcularea acestei valori este *: Matematic, nu este complet corect să folosiți simbolul σ x pentru a indica abaterea standard. Simbolul σ x se referă la abaterea standard a distribuției probabilității în sine, astfel încât abaterea standard a eșantionului este notă cu simbolul s. Această împrejurare este menționată în continuare în cursul prezentării. Dacă observațiile sau măsurătorile sunt distribuite uniform în jurul valorii așteptate, atunci putem folosi așa-numita distribuție normală pentru a descrie procesul. Aceasta se referă adesea la un proces stabil. Distribuţia normală ocupă un loc aparte în problemele statistice din mai multe motive: 1). Distribuția normală este simetrică. Aceasta înseamnă că probabilitatea ca un proces să producă un rezultat mai mare decât valoarea așteptată este la fel de probabilă ca și probabilitatea ca acesta să producă un rezultat mai mic decât valoarea așteptată. 2). Dacă descrieți grafic funcția de distribuție normală, aceasta va arăta ca un clopot. Prin urmare, termenul „în formă de clopot” este folosit pentru a descrie această lege de distribuție. Figura prezintă o curbă de distribuție care vă permite să determinați probabilitatea ca un indicator de proces măsurat să se încadreze într-un interval dat de valori. 3). Din graficul prezentat în Fig. este clar că curba de distribuție normală a densității de probabilitate intersectează axa coordonatelor x în două * În original, se scrie o greșeală de tipar în loc de x i. Notă. BANDĂ
14 Fig. Curba de distribuție normală a punctelor*. Punctele de interceptare se află la o distanță de trei abateri standard la stânga și la dreapta valorii așteptate. Probabilitatea ca o variabilă aleatoare să ia o valoare mai mică decât valoarea așteptată minus de trei ori abaterea standard sau mai mare decât valoarea așteptată plus de trei ori abaterea standard este practic zero. Aceasta este o proprietate de bază a distribuției normale. Înseamnă că abaterea maximă a unei variabile aleatoare de la valoarea așteptată nu depășește de trei ori abaterea standard. Pentru a fi complet precis, observăm că 68,26% din toate valorile aleatoare vor intra în interval. limitat la o abatere standard. 95,45% din toate realizările se vor încadra în intervalul limitat de două abateri standard, iar 99,73% din toate realizările se vor încadra în intervalul limitat de trei abateri standard. Aria de sub curba de distribuție normală este A=1,0. Aceasta este o altă versiune a afirmației că întreaga probabilitate este distribuită în intervalul ±3σ x în vecinătatea valorii așteptate. Întrucât toate rezultatele unui proces supus unei distribuții normale trebuie să se încadreze într-un interval egal cu șase abateri standard, implementările care se încadrează în afara acestui interval reprezintă abateri sporadice care apar din motive speciale. Pentru a monitoriza procesul, se folosește așa-numitul „coridor” (diagrama de control). care arată limitele superioare și inferioare ale procesului, trei abateri standard în fiecare direcție, precum și măsurători continue ale procesului (vezi figura). Designul unor astfel de carduri este discutat mai jos. *Această afirmație este incorectă din punct de vedere matematic. Această curbă tinde doar asimptotic spre axa orizontală. Dar practicienii neglijează adesea rigoarea matematică. Notă ed. Se crede că calitatea procesului este mai mare, cu atât variația sa cronică este mai restrânsă. EMS vă permite să reduceți variația sa naturală și să identificați orice variații sporadice pentru care trebuie să căutați un motiv. Înainte ca acest lucru să devină posibil, este necesar să se asigure că procesul este stabil din punct de vedere statistic, adică astfel încât să aibă o valoare așteptată constantă și un interval de variație. Pe baza acestor principii statistice simple și a regulilor asociate, puteți gestiona un proces de afaceri și puteți vedea dacă valoarea centrală se schimbă în timp, dacă intervalul de variație crește, dacă există variații în afara așteptărilor și la ce variație normală ar trebui să se aștepte . Dacă o măsură de proces este destul de departe de valoarea așteptată, dar încă în intervalul de șase deviații standard, atunci există o tentație de a ajusta procesul. Dar o încercare de a interveni în proces și în viitor, dă naștere unui alt tip de abatere. O încercare repetată de a corecta situația prin deplasarea procesului în cealaltă direcție duce, de obicei, din nou la abateri ale unui semn diferit. Acest cerc vicios care poate apărea la ajustarea proceselor care au doar variații normale este de obicei numit rău intenționat. Poate fi ocolit dacă utilizați un PMS. Nu orice indicator al unui proces industrial, spre deosebire de indicatorii fizici sau geometrici, poate fi supus monitorizării statistice, după cum cred mulți. Cu toate acestea, folosind un set de diferite diagrame de control pentru monitorizare, este posibil pentru a efectua un PMS de un număr semnificativ de procese diferite și indicatorii acestora Unii dintre acești indicatori sunt: 1) Timpul necesar pentru rezolvarea unei sarcini, fizice sau administrative 2) Costurile asociate procesului, efective sau planificate 3) Numărul de erori sau defecte produse de proces, fizic sau managerial; 4).Și, evident, și dimensiuni geometrice specifice, cum ar fi lungimea, diametrul etc. După ce au determinat limitele de controlabilitate ale unui indicator de proces cu variația normală inerentă a acestuia, rezultatele măsurării pot fi reprezentate continuu grafic pe o hartă. În funcție de rezultatul dorit, puteți alege diverși indicatori. În ce situație și cum să acționăm, ce indicatori ar trebui selectați, această problemă este discutată în detaliu în secțiunile ulterioare legate de interpretarea diagramelor de control. Astfel, SUP-ul este Unealtă puternică pentru monitorizarea și îmbunătățirea proceselor de afaceri Tipuri de diagrame de control Cel mai simplu tip de diagramă de control este o hartă construită pentru distribuție normală. În acest caz, limitele de control se pot baza pe trei abateri standard. Cu toate acestea, o astfel de hartă nu este potrivită pentru toate situațiile, așa că
Cursul 33. Teste statistice. Interval de încredere. Probabilitatea de încredere. Mostre. Histogramă și empiric 6.7. Teste statistice Luați în considerare următoarele sarcină comună. Există o întâmplare
MANAGEMENTUL AFACERILOR ANTI-Criză Instrumente de producție Lean Cuvântul „criză” scris în chineză este format din două caractere: unul înseamnă „pericol”, celălalt „oportunitate”
PJSC Irkut Corporation Direcția de Achiziții Departamentul de Asigurare a Calității Aprovizionării INFORMAȚII GENERALE OBIECTIVE SARCINI DE SOLUȚIONAT APLICABIL ÎN CAZURI Cartografierea și optimizarea fluxului de valoare datorită
INTRODUCERE Astăzi, metodele cu elemente finite (FE) sunt o parte integrantă a analizei și dezvoltării ingineriei. Pachetele FE sunt folosite în aproape toate domeniile științei legate de analiza structurilor clădirilor.
0.1 Programare paralelă folosind standardul OpenMP 0.1.1 Observații generale Acum principala modalitate de a crește viteza computerelor este introducerea pe scară largă a principiilor paralele în ele
UDC 005 ASPECTE TEORETICE ALE SUBSISTEMULUI FUNCȚIONAL DE ALIMENTARE LOGISTICĂ Kornilov S.N.conducător științific doctor în economie. Științe Evtodieva T. E. Universitatea Economică de Stat Samara
1 OPTIMIZAREA PROCESELOR CONTABILE: UNDE PIERDEM TIMP ȘI BANI Valeria Shevchenko, Consultant Financiar Contabil 2 Optimizarea proceselor contabile: unde pierdem timp și bani Tipuri de procese de afaceri și a acestora
) Concepte de bază) Influența erorilor argumentelor asupra acurateței funcției 3) Conceptul de problemă inversă în teoria erorilor) Concepte de bază I Numerele aproximative, erorile lor absolute și relative
Modelare econometrică Lucrări de laborator 7 Analiza reziduurilor. Autocorelație Conținut Proprietăți ale reziduurilor... 3 Condiția 1 Gauss-Markov: E(ε i) = 0 pentru toate observațiile... 3 Condiția 2 Gauss-Markov:
MINISTERUL EDUCAȚIEI AL FEDERĂȚIA RUSĂ Universitatea de Stat din Orenburg Departamentul de Metode și Modele Matematice în Economie A.G. RENNER, O.A. ZINOVIEV, G.G. SPOT ȘI INTERVALUL ARALBAEVA
Direcția „Managementul performanței” P2 Managementul performanței afacerii: Opțiunea noiembrie 2013 Răspunsurile examinatorului: SECȚIUNEA A Răspunsul la întrebarea întâi 1(a) Folosind metoda minimax, puteți împărți totalul
Partea 2 Elemente de statistică matematică Capitolul I. Metoda de eşantionare 1. Probleme de statistică matematică. Material statistic Să fie necesar să se determine funcția de distribuție F(x) a unor continue
P2 mai 2015 RĂSPUNSURI Întrebarea 1 (a) Operațiuni logistice de primire Logistica de ieșire Marketing și vânzări Întreținere (b) Costuri de prevenire a defectelor Operațiuni: întreținere preventivă și inspecție
ACADEMIA DE ECONOMIE NAȚIONALĂ SUB GUVERNUL Institutului de Afaceri și Administrarea Afacerilor din RF Exemple de utilizare a programelor de completare MS Excel suplimentare Rezolvarea problemei ATM folosind un program suplimentar
Estimarea parametrilor 30 5. EVALUAREA PARAMETRILOR GENERALI 5.. Introducere Materialul cuprins în capitolele anterioare poate fi considerat ca un set minim de informații necesare utilizării bazei
Procesați comanda structura organizationala companie orientată pe proces Cele mai multe companii moderne au o structură de management verticală, care se bazează pe principii organizarea muncii,
PRELEȚIA 3. MODELE ECONOMICE ȘI MATEMATICE DE GESTIONAREA STOCURILOR FIRMELOR Crearea stocurilor, depozitarea, distribuția și reaprovizionarea acestora sunt tipice pentru toate tipurile activitate economică. Reglarea volumului
Andrey Stygar: Condiții de cooperare cu furnizorul. Selectarea furnizorilor Cum selectezi un furnizor? Este chiar atât de important? Dau deja un pret bun? Consultand o serie de companii, observi o tendinta atat de multe
Cursul 8 Subiect Compararea variabilelor sau caracteristicilor aleatoare. Conținutul subiectului Analogia variabilelor aleatoare discrete și a eșantioanelor Tipuri de dependențe a două variabile aleatoare (eșantioane) Dependență funcțională. linii de regresie.
1 Două puncte de vedere asupra stocurilor într-o organizație Care ar trebui să fie nivelul mediu sau standard al stocurilor, nivelul optim de comandă, ce dimensiune ar trebui să fie stocul de siguranță? Acestea și alte probleme de management
FOCUS PE CONSUMATOR Metode de evaluare și calcul Metode de evaluare și monitorizare În paragrafe. 8.2.1.2 „Măsurarea și monitorizarea satisfacției clienților” din ISO 9004:2000 conține următoarele recomandări:
Prevederi de bază ale FSA Începând cu anii 60, o nouă abordare pentru reducerea costurilor și îmbunătățirea calității produselor, care a fost numită cost funcțional, a început să se răspândească în practica ingineriei și economice a țărilor dezvoltate.
3.4. CARACTERISTICI STATISTICE ALE VALORILOR EȘANȚIONALE ALE MODELELOR DE PROGNOZARE Până în prezent, am avut în vedere metode de construire a modelelor de prognoză ale proceselor staționare fără a ține cont de o caracteristică foarte importantă.
Universitatea Tehnică de Stat Nijni Novgorod numită după R.E. Departamentul Alekseeva al FTOS Prelucrarea statistică a rezultatelor măsurătorilor în atelier de laborator Popov E.A., Uspenskaya G.I. Nijni Novgorod
Matricea așteptărilor ca instrument de repartizare a responsabilităților în afaceri În ultimele trei-patru luni, doar leneșii nu au scris despre declanșarea crizei, măsurile anticriză și consecințele acestor măsuri
Problema B8 semnificația geometrică a derivatei În problema B8 este dat un grafic al unei funcții sau derivate, din care trebuie să determinați una dintre următoarele mărimi: 1. Valoarea derivatei la un anumit punct x0, 2. Puncte
1 Bazele managementului proiectelor IT. Cursul 1. Termenul „proiect IT” este folosit de obicei pentru a se referi la activități legate de utilizarea sau crearea unei anumite tehnologii informaționale. Aceasta duce
Capitolul 1. Legile de bază ale unui circuit electric 1.1 Parametrii unui circuit electric Un circuit electric este o colecție de corpuri și medii care formează căi închise pentru curgere curent electric. De obicei fizic
Este extrem de naiv să credem că toate distribuțiile fizice corespund celor ideale. În ciuda faptului că în anumite condiții se găsesc distribuții ideale în fizică, în viața reală, din păcate,
Automatizarea afacerilor este tranziția unei companii de la operațiuni manuale cu forță de muncă intensivă la utilizarea modernului tehnologia Informatiei in munca operationala. Automatizarea înseamnă și introducerea modernului
Aprobat prin ordinul JSC Căile Ferate Ruse din 02 iunie 2009. 1150 rub. Înainte de a utiliza documentul de reglementare, asigurați-vă că acesta este actualizat.Data intrării în vigoare: Revizuire: Fișă: 07/01/2009 1 din 22 Cuprins
Optimizarea structurii ca conditie necesara contabilitatea costurilor și optimizarea E. V. PAVLOVA, CEO TREND LLC Indicatori cheie care necesită o schimbare urgentă în structura managementului
LUCRĂRI DE LABORATOR 1 MĂSURAREA MĂSURILOR FIZICE, EROARE DE MĂSURARE Scurtă teorie Scopul oricărui studiu este de a stabili conexiuni între diverse fenomene și parametri Dependență cantitativă
Modelul lui Bertrand Critica lui Bertrand asupra modelului Cournot. Oligopoliștii stabilesc prețuri, nu volume. Secvența de luare a deciziilor în model: 1) Firmele stabilesc prețurile p j (simultan) 2) Cumpărătorii decid
Cod UDC 33.05 I.I. Bazhin, N.M. Khoroshaeva OPTIMIZAREA GESTIUNII STOCURILOR ÎN SISTEME LOGISTICE PENTRU FURNIZAREA DE RESURSE Problema optimizării managementului stocurilor este foarte relevantă pentru organizații, deoarece
INFORMAȚII NECESARE PRIVIND PRELUCRAREA MATEMATICĂ A REZULTATELOR MĂSURĂTORILOR În atelierul de laborator vă veți ocupa în mod constant de măsurători mărimi fizice. Trebuie să se poată descurca corect
1 - Subiectul 1 Elemente ale teoriei erorilor 11 Sursele și clasificarea erorilor Rezolvarea numerică a oricărei probleme, de regulă, se realizează aproximativ, dar cu o oarecare acuratețe Acest lucru se poate datora
REZULTATELE ANALIZEI REPETABILITĂȚII CERINȚELOR ISO 9001:2008 ÎN ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 ISO 9001:2015 Anexa 8. 4 Sistemul de management al calității 4.1 Cerințe generale 4.1 Cerințe generale Organizare
Conceptul logistic de management al stocurilor la întreprinderile din industria construcțiilor Moisak O.I. Universitatea Națională Tehnică din Belarus Minsk, Belarus Rezumat Articolul conține detalii
ECUAȚII PATRATICE Cuprins ECUAȚII PATRATICE... 4. și studiul ecuațiilor pătratice... 4.. Ecuație pătratică cu coeficienți numerici... 4.. Rezolvarea și studierea ecuațiilor pătratice pt.
Secțiunea 2 Teoria limitelor Subiect Secvențe numerice Definiția unei secvențe de numere 2 Secvențe mărginite și nemărginite 3 Secvențe monotone 4 Secvențe infinitezimale și
BULETINUL UNIVERSITĂȚII DE STAT TOMSK 2013 Economie 222) UDC 332.62:519.71 ECONOMIA IMOBILĂ COORDONAREA EVALUĂRII SUBIECTIVE A CALITĂȚII UNUI IMOBIL REZIDENTIAL ȘI SITUAȚIA PIEȚEI CU UTILIZARE
Â.À. ISO 9001 ISO 9001 CONDIȚII din standardele internaționale ISO9000 cazul simetriei lumii de fapt
TEORIA ELEMENTELOR ERORILOR Sarcina principală a teoriei erorilor este de a estima eroarea rezultatului calculului cu erori cunoscute în datele sursă. Sursele și clasificarea erorilor rezultate
Analiza sarcinii „Tungeon for Princesses” Această sarcină este o sarcină de implementare. Aceasta înseamnă că trebuie să scrieți cod care va face exact ceea ce este cerut în condiție. Pentru ca după fiecare
Răspunsuri la întrebări despre gestionarea stocurilor. - De unde să începem implementarea unui model de management al stocurilor? Implementarea unui model de management al stocurilor ar trebui să înceapă cu lucruri mai generale legate de procesul de management
Subiectul.1 Analiza comparativa abordări existente ale analizei utilității Analiza comportamentului consumatorului se bazează pe următoarele ipoteze: comportamentul consumatorului este rațional, adică el comandă
LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT PE ANALIZA PROFITULUI MARGINAL 1. Luarea deciziilor privind stabilirea prețurilor. 2. Planificarea gamei de produse. 3. Decizia asupra componentelor. 4. Definiție
Capitolul 14: Operațiuni Producția de bunuri și servicii Introducere Producția se concentrează pe blocul „face/construiește” al lanțului de aprovizionare. Mijloace de producție trebuie să interacționeze cu funcțiile lanțului de aprovizionare.
Problema transportului. 1. Problema transportului în formularea matricei Problema transportului se formulează după cum urmează. Fie că m furnizori au un i (i = 1, 2,..., m) unități ale unui produs,
Curs 8. Managementul stocurilor Întrebări ale cursului: 1. Fundamentele managementului stocurilor 2. Modelul Wilson de management al stocurilor 3. Sistemele de management al stocurilor Întrebarea 1. Fundamentele managementului stocurilor Orice model de management
Standard al SA „Căile Ferate Ruse” STO... Aprobat prin ordinul SA „Căile Ferate Ruse” din 9 iunie. Înainte de a utiliza documentul de reglementare, asigurați-vă că este actualizat Data intrării în vigoare: Revizuire: Fișă: 7.9 din Standard
FUNDAMENTELE ALE TEORIEI ERORILOR ÎN MĂSURĂTORI FIZICE Introducere O parte integrantă a cercetării experimentale, inclusiv cele efectuate într-un atelier de fizică, sunt măsurătorile mărimilor fizice. Măsurătorile
Cum să vizitezi ordine perfectăîn contabilitate: pe desktop și în fișierele lui E. Chistyakov Probabil că sunteți familiarizat cu această situație: managerul cere urgent un raport, inspectorul cere documente pentru o inspecție la fața locului,
Limite și continuitate. Limita unei funcții Fie definită funcția = f) într-o vecinătate a punctului = a. Mai mult, la punctul a însăși funcția nu este neapărat definită. Definiție. Numărul b se numește limită
BULETINUL UNIVERSITĂȚII TEHNICE DE STAT AOVSKY 2004 r Vip 14 UDC 658.562:519 Tolpezhnikov R.A. * MODEL ECONOMICO-MATEMATIC DE ASIGURARE A CALITĂȚII LA ÎNTREPRINDERE Un model bazat pe
I. V. Yakovlev Materiale de matematică MathUs.ru Ecuații pătratice și inegalități cu parametri. Acest articol este dedicat locației rădăcinilor unui trinom pătrat în funcție de parametru.
Capitolul 8 Funcții și grafice Variabile și dependențe între ele. Două mărimi se numesc direct proporționale dacă raportul lor este constant, adică dacă =, unde este un număr constant care nu se modifică cu modificări
UDC 59 EV Novitskaya AF Terpugov DETERMINAREA VOLUMULUI OPTIM AL MULTI PRODUS ȘI A PREȚULUI CU AMANȚUL AL VÂNZĂRILOR DE PRODUSE PERISIVE CONTINU Se ia în considerare problema determinării volumului optim al unui lot de mărfuri.
Departamentul de Matematică și Informatică TEORIA PROBABILITĂȚII ȘI STATISTICĂ MATEMATICĂ Complex de instruire și metodologie pentru studenții din învățământul superior care studiază folosind tehnologii la distanță Modulul 3 MATEMATICĂ
PARTEA 8 STATISTICĂ MATEMATICĂ Cursul 4 CONCEPTE DE BAZĂ ȘI SARCINI ALE STATISTICII MATEMATICĂ SCOPUL PRELEGIEI: definirea conceptului de general și populația eșantionuluiși formula trei sarcini tipice
