Introducción
1. Elegir una estructura organizativa
2. Diseño de estructuras organizativas
3. Tipos de estructuras organizativas
3.1 Estructuras lineales-funcionales y divisionales.
3.2 Gestión de proyectos y matrices
3.3 Sistemas burocráticos
Conclusión
Lista de literatura usada
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones crean estructuras para asegurar la coordinación y el control de las actividades de sus departamentos y empleados. Las estructuras organizativas se diferencian entre sí en complejidad (es decir, el grado en que las actividades se dividen en varias funciones), formalización (es decir, el grado en que se utilizan reglas y procedimientos preestablecidos), la proporción de centralización y descentralización (es decir, los niveles en qué soluciones de gestión).
Las relaciones estructurales en las organizaciones son el foco de atención de muchos investigadores y directivos. Para lograr los objetivos de forma eficaz, es necesario comprender la estructura del trabajo, los departamentos y las unidades funcionales. La organización del trabajo y de las personas influye mucho en el comportamiento de los trabajadores. Las relaciones estructurales y conductuales, a su vez, ayudan a establecer objetivos organizacionales e influyen en las actitudes y el comportamiento de los empleados. Enfoque estructural Se utiliza en las organizaciones para asegurar los elementos básicos de la actividad y las relaciones entre ellos. Implica el uso de la división del trabajo, el alcance del control, la descentralización y la departamentalización.
La estructura de una organización son las relaciones fijas que existen entre los departamentos y empleados de la organización. Puede entenderse como un patrón establecido de interacción y coordinación de elementos tecnológicos y de personal. El diagrama de cualquier organización muestra la composición de departamentos, sectores y otras unidades lineales y funcionales. Sin embargo, no tiene en cuenta un factor como comportamiento humano, lo que afecta el orden de interacción y su coordinación.
1. ELECCIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El problema más importante de una organización es la elección de una estructura organizativa (sistema) de gestión racional. El funcionamiento y desarrollo exitoso de cualquier sistema de gestión depende en gran medida de la validez científica de su estructura organizacional. . Estructura de gestión- esta es la composición de las divisiones del aparato de gestión, las formas de su especialización y relaciones que determinan las relaciones de su subordinación tanto vertical como horizontalmente. Los principales elementos de la estructura organizativa son la unidad de gestión (enlace), el nivel de gestión y, finalmente, la conexión entre los órganos de dirección y los empleados a los que se les atribuyen determinadas funciones. La comunicación asegura la interacción de elementos de la estructura organizacional, enfocados al logro de objetivos específicos.
Así, la estructura organizacional refleja un conjunto ordenado de elementos subordinados y estrechamente interconectados que aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización en su conjunto. En otras palabras, La estructura de gestión organizacional se puede definir como una forma de separación y cooperación. actividades de gestión, dentro del cual la gestión se lleva a cabo mediante el desempeño de funciones relevantes encaminadas a lograr los objetivos previstos..
Al desarrollar una estructura de gestión, es necesario:
determinar los objetivos de la organización (de acuerdo con la misión y metas);
vincular estas tareas con el sistema de funciones, poderes y responsabilidades a lo largo de la jerarquía de gestión vertical;
formular organizativamente conexiones a lo largo de la gestión horizontal, que asegurarán la coordinación de las actividades de los departamentos que resuelven problemas comunes para asegurar un equilibrio racional entre centralización y descentralización;
adaptar el contenido de los flujos y canales de información a los modelos de soporte de información de los departamentos relevantes de la organización;
adaptar el contenido de los flujos de información y los canales de su movimiento a las necesidades asociadas a la toma de decisiones.
Es necesario prestar especial atención a la solución del problema de la relación racional entre centralización y descentralización en la jerarquía de gestión. La esencia de la solución es la siguiente:
la centralización debe llevarse a cabo en cuestiones de política general y la descentralización en la solución de cuestiones operativas. Las decisiones estratégicas se toman al nivel más alto y la autoridad para tomar todas las demás decisiones, así como la responsabilidad por su calidad, se delega a los niveles inferiores de la jerarquía gerencial;
las decisiones que determinan el desarrollo planificado del subsistema son tomadas por el organismo responsable de su funcionamiento efectivo;
2. DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
La estructura de cualquier organización debe desarrollarse teniendo en cuenta al máximo los requisitos dictados por los principios generales obligatorios discutidos anteriormente, pero no solo. A la hora de desarrollar la estructura de una organización (en este caso, producción), se recomienda tener en cuenta:
afiliación industrial, características de esta industria y subindustria;
la complejidad de los productos procesados, ya que de ella depende en gran medida el número de unidades necesarias y sus conexiones:
volumen de producción (principalmente asociaciones (empresas) tallas grandes tener una red de divisiones más extensa);
la naturaleza y características del proceso productivo, el nivel de su mecanización y automatización;
los detalles de las relaciones de esta empresa con otras involucradas, en particular, en la logística, concesión de préstamos, desarrollo de diseños, etc.;
zona y lugar de concentración de la producción, estado del entorno externo;
cambios en las formas organizativas en las que operan las empresas, por ejemplo, cuando una empresa pasa a formar parte de una determinada asociación (preocupación, holding, etc.), reorientación de funciones (planificación, cooperación, control, etc.).
Además de las peculiaridades de la ubicación territorial de la producción, el volumen y la naturaleza de sus relaciones externas, no hay que olvidar que cualquier estructura organizativa es, en última instancia, una forma de asociación de personas. Por lo tanto, se debe prestar mucha atención al nivel de formación y calificaciones del personal, sus habilidades y capacidades. En ocasiones, precisamente por la imperfección del personal, la estructura organizativa resulta inerte y conservadora frente a las innovaciones progresivas. Por lo general, las personas (con pocas excepciones) se acostumbran a las estructuras existentes y desaprueban los cambios en estas últimas, que de una forma u otra afectan sus planes y relaciones personales. Por tanto, es importante interesarlos de manera oportuna y prepararlos para una percepción favorable de los cambios en las estructuras de gestión organizacional.
Los órganos de gestión están llamados a organizar, regular y coordinar el progreso de la producción, así como los procesos para asegurar las necesidades sociales, comunitarias y culturales del colectivo. Todos los procesos mencionados están estrechamente interconectados y no pueden ocurrir independientemente unos de otros.
La necesidad de estructuras cuidadosamente diseñadas es claramente necesaria: en el análisis detallado y la definición de objetivos, en la identificación de unidades organizativas y el establecimiento de formas de su coordinación. Esto puede ser de gran ayuda si se utiliza Acercamiento sistematico, que en este caso es:
determinar o aclarar el papel socioeconómico de esta organización en el desarrollo de la sociedad, no perder de vista ninguna tarea de gestión importante, sin la cual el logro de los principales objetivos será incompleto;
identificar y vincular en relación con estas tareas todo el sistema de funciones, derechos y responsabilidades a lo largo de la vertical de gestión;
explorar e institucionalizar todas las conexiones y relaciones a lo largo de la gestión horizontal, es decir, la coordinación de las actividades de las diferentes unidades involucradas en la implementación de tareas comunes actuales;
asegurar la proporción óptima de centralización y descentralización para condiciones dadas.
El desarrollo de estructuras de gestión organizacional se puede llevar a cabo utilizando varios métodos. Estos métodos incluyen: analogía, estructuración de metas y objetivos de gestión, modelado analítico de expertos y, finalmente, basado en materiales del análisis de los flujos de información que circulan en los sistemas de gestión. Sin embargo, en su mayor parte, no es posible lograr flexibilidad en la estructura organizacional utilizando ningún método por sí solo. El uso simultáneo de varios métodos para este fin permite crear estructuras que se adaptan mejor a la autoadaptación.
El método de analogía, ampliamente utilizado en el pasado reciente, se basa en extender la experiencia de empresas con una estructura organizativa racional a grupos de empresas en una industria con características similares. Las empresas se agrupan principalmente según la composición y el volumen de productos, el tipo de producción y las características específicas de la estructura de producción, las condiciones de suministro y venta y el número de empleados. En cada grupo se selecciona la empresa que es mejor en términos de organización de gestión y resultados finales de desempeño, y se la reconoce como estándar para determinar los parámetros deseados de la estructura de gestión organizacional. Esto permite ahorrar tiempo y dinero en la creación de estructuras organizativas.
En todos los casos, las estructuras de gestión organizacional deben estar vinculadas a las etapas ciclo vital organizaciones. En etapas iniciales Gestionado en su mayor parte por el propio empresario, etapas de crecimiento Existe una división funcional del trabajo entre los gerentes, en etapas de madurez La tendencia predominante hacia la descentralización es etapas de declive Se están desarrollando medidas para mejorar la estructura de gestión de acuerdo con las necesidades y tendencias de los cambios en la producción, en etapas de terminación actividades, la estructura de gestión de la organización se destruye por completo (en una situación de liquidación de la empresa) o se reorganiza.
La eficacia del funcionamiento de las estructuras de gestión ya creadas depende principalmente de la implementación oportuna y completa de las funciones de gestión. Al mismo tiempo, realizarlos no significa sólo la repetición cíclica del mismo trabajo. La función es una categoría dinámica, está en constante desarrollo. Por tanto, las estructuras de gestión organizacional a través de las cuales se desempeñan sus funciones inherentes también deben ser dinámicas. La estructura diseñada en su conjunto debe corresponder a la estrategia elegida por la empresa. Con un cambio de estrategia, la empresa que la “sirve” se enfrenta a nuevos desafíos, cuya solución requerirá nuevas estructuras.
Actualmente, son comunes la planificación a largo plazo de la estructura organizacional y el diseño de relaciones cambiantes entre centralización y descentralización en la gestión. Como parte de esta actividad se desarrollan planes organizacionales de corto y largo plazo, los cuales se detallan y explican a través de diagramas y descripciones de puestos. Además, se proporciona una revisión periódica de los planes organizacionales para alinear la estructura de gestión con las funciones cambiantes, se monitorea la información sobre el funcionamiento de la estructura y se desarrolla un mecanismo organizacional que facilita la mejora regular de la estructura de gestión.
A partir de los materiales de diseño se debe asegurar la adecuación de la estructura organizativa a las metas y objetivos de la organización, y esto presupone:
establecer la composición, contenido y alcance de las funciones que deben implementarse en el proceso de gestión de un determinado sistema (ministerio, asociación, empresa, etc.);
desarrollo, a partir de funciones de gestión, de relaciones de subordinación (subordinación) que aseguren la unidad de poder. Cada empleado debe recibir instrucciones de un solo supervisor;
preparación de provisiones para cada unidad estructural con una indicación clara de su lugar en la estructura general, indicando los medios y métodos definidos para resolver las tareas que enfrenta;
creación de un modelo de información unificado (que sirve como base para la saturación de información de todas las divisiones del aparato de gestión), que proporciona esquemas racionales de flujos de información y flujo de documentos;
elaborar descripciones de puestos para los jefes de divisiones estructurales y otros empleados del aparato de gestión, registrando la naturaleza de las actividades y el cargo oficial de cada uno de ellos;
calcular el número y determinar las cualificaciones del personal directivo, distribuyéndolas entre unidades estructurales, funciones directivas y puestos de trabajo.
Un requisito previo para la implementación efectiva de este trabajo es la presencia de criterios para una estructura organizacional racional, así como soluciones alternativas Cuestiones específicas de diseño que se plantean en este caso: determinación del número de unidades, distribución de potencias, etc.
3. TIPOS DE ESTRUCTURAS DE GESTIÓN ORGANIZATIVA
Existen muchos tipos de estructuras de gestión y sus modificaciones, adaptadas a las condiciones operativas específicas de las organizaciones: complejas, multifuncionales y extremadamente flexibles. Se parecen poco a las estructuras de principios del siglo XX, cuando nació la gestión, pero muestran con bastante claridad los rasgos “ancestrales” de sus “antepasados”: todos surgieron de las estructuras lineales-funcionales de ese período. En principio, las estructuras organizativas modernas funcionan con éxito siempre que se mantengan fieles a las ideas y reglas fundamentales de la gestión funcional lineal.
3.1 ESTRUCTURAS LINEALES-FUNCIONALES Y DIVISIONALES
La estructura organizacional, que representa un cierto ordenamiento de tareas, roles, poderes y responsabilidades, crea las condiciones para que la empresa lleve a cabo sus actividades y alcance las metas establecidas. Se desarrolla y cambia bajo la influencia de las características de la estrategia de la empresa, su complejidad interna y los cambios en el entorno externo. La gama de estructuras es amplia y se extiende desde formaciones monolíticas estables hasta estructuras dinámicas multifacéticas de organizaciones modernas.
La diversidad de estructuras organizativas está asociada a diferencias en el campo de actividad, la naturaleza y complejidad de los productos producidos, el tamaño, el grado de diferenciación y la ubicación territorial de las empresas. Por tanto, la estructura de una pequeña organización comercial o de un taller de reparación no puede tener nada en común con la estructura de una gran empresa de construcción de maquinaria que produce una amplia gama de máquinas y equipos. A su vez, la estructura organizacional de una corporación transnacional y de un grupo financiero-industrial es incomparable. Las pequeñas empresas no tienen problemas complejos con la estructura organizativa. Si las funciones en una empresa de este tipo se llevan a cabo correctamente (sin un número excesivo de servicios y sin la necesidad de estructuras jerárquicas), entonces su implementación requiere un número tan limitado de trabajadores que los problemas de estructura pasan a un segundo plano antes que los problemas asociados con las características personales de los gerentes (su conocimiento, experiencia, estilo de trabajo, habilidades organizativas, desempeño responsable del deber oficial).
Sin embargo, los problemas de estructura organizativa surgen no sólo en las grandes empresas. La organización de las comunicaciones verticales y horizontales y la gestión de proyectos también son necesarias en las medianas empresas. Esto está directamente relacionado con todos los casos en los que existe un equipo directivo intermedio entre la alta dirección de la organización y el personal que realiza el trabajo directo, así como cuando en general es posible implementar una determinada división del trabajo. En todas las condiciones, surge el problema de elegir uno u otro tipo de estructura organizativa que se adapte a las necesidades reales del entorno externo e interno, las tareas de satisfacción de la demanda de los consumidores, tecnológicas y desarrollo Social, logrando resultados rentables. A continuación consideramos los principales tipos de estructuras organizativas que se han desarrollado hasta la fecha,
Estructuras lineales-funcionales.Estructuración funcional es la forma más extendida de organizar actividades y ocurre en casi todas las empresas en un nivel u otro de la estructura organizativa. Es el proceso de dividir una organización en elementos individuales, cada uno de los cuales tiene una tarea y responsabilidades específicas y claramente definidas. Creación estructura funcional(Fig. 1) se reduce a agrupar al personal según las tareas generales que realiza (producción, marketing, finanzas, etc.). Características específicas y las características de las actividades de una unidad en particular corresponden a las áreas de actividad más importantes de toda la organización. En los casos en que la estructura funcional se utiliza parcialmente, una de las funciones (por ejemplo, financiación) se lleva a cabo en un nivel superior de gestión o en el mismo nivel que las divisiones estructuradas por producto, cliente o base territorial.
La importancia de las funciones de ventas, producción y finanzas de una empresa es ampliamente reconocida y, a menudo, se toman como base para la estructura de la organización. La coordinación de estas funciones se determina en un nivel por encima del cual sólo se ubica el director de la empresa. Esta disposición es válida independientemente de la base sobre la cual se agrupan las actividades dentro de la empresa y de la importancia de las funciones de una unidad en particular. La cadena de mando proviene del presidente (director ejecutivo) e impregna la estructura de arriba a abajo. La gestión de la organización de ventas, las cuestiones financieras, el procesamiento de datos y otras funciones específicas de una empresa en particular está a cargo de los vicepresidentes. Los gerentes reportan a los que están al frente. Y así sucesivamente en la escala jerárquica, las tareas están sujetas a una mayor división funcional de acuerdo con los procesos.
Organizacion funcional tiene como objetivo estimular la calidad del trabajo y el potencial creativo de los trabajadores, así como las economías de escala debido al aumento en la escala de producción de bienes o servicios. Sin embargo, mantener la interacción entre diferentes funciones es una tarea compleja. La implementación de diversas funciones implica términos diferentes, objetivos y principios, lo que dificulta la coordinación y programación de actividades. Además, una orientación funcional se asocia con una preferencia por tareas estandarizadas, el fomento de perspectivas muy limitadas y la presentación de informes sobre el desempeño.
La estructura funcional no es adecuada para organizaciones con una amplia gama de productos, que operan en un entorno con necesidades tecnológicas y de consumo que cambian rápidamente, ni para organizaciones que operan internacionalmente, simultáneamente en varios mercados en países con diferentes regulaciones. La lógica de esta forma es la especialización coordinada centralmente. Es difícil rastrear la contribución de cada elemento de recursos al resultado final y a la rentabilidad general de la organización. De hecho tendencia moderna a la desintegración (es decir, comprar componentes en lugar de producirlos, etc.) refleja la comprensión por parte de muchas empresas de que la necesaria coordinación de costos y recursos utilizados afecta el desempeño. Una organización funcional puede fracasar debido a una modificación inadecuada porque la lógica de la organización es el control centralizado, que no se adapta fácilmente a la diversificación de productos.
EN forma pura la estructura funcional prácticamente no se utiliza. Se utiliza en combinación orgánica con estructura lineal(Fig. 2), construido sobre la base de una jerarquía de gestión vertical y basado en la estricta subordinación del nivel de gestión inferior al superior. Con esta estructura, el desempeño de funciones altamente especializadas se entrelaza con un sistema de subordinación y responsabilidad por la implementación directa de tareas para el diseño, producción de productos y su entrega a los consumidores (Fig. 3).
Descentralización de la gestión dentro estructura funcional lineal conduce al hecho de que la división de derechos y responsabilidades está fragmentada entre diferentes organismos que gestionan el desarrollo técnico, la compra de materias primas, la producción, las ventas, etc. Este proceso es más típico de empresas donde se produce y se produce constantemente una gran cantidad de productos homogéneos. economías de escala de producción significativas. Una de las condiciones para la descentralización de la estructura puede ser una situación en la que el mercado sea un todo único y se caracterice por un alto grado de concentración del consumo.
Al mismo tiempo, el desarrollo de la diversificación de la producción, la aguda complicación de las relaciones internas y externas, el dinamismo de la introducción de innovaciones técnicas y la feroz lucha por los mercados de productos conducen a serias dificultades y en muchos casos excluyen por completo el uso. de formas funcionales de gestión. Con el crecimiento del tamaño de las corporaciones, la expansión de la gama de productos y sus mercados de ventas, las estructuras de gestión funcional, debido a la desunión de derechos y responsabilidades de las funciones individuales, pierden la capacidad de responder a los cambios. En el proceso de gestión surgen conflictos a la hora de elegir prioridades, se retrasa la toma de decisiones, se alargan las líneas de comunicación y se dificulta la implementación de funciones de control.
La estructura de la organización según el principio lineal-funcional (con agrupación por tipos de gestión) se muestra en la Fig. 9.4. Este tipo incluye estructuras que se forman sobre una base de producto o territorial. Estas estructuras son utilizadas con mayor frecuencia por grandes corporaciones diversificadas que producen una amplia gama de productos para diversos mercados. Lo más típico para ellos es estructura de gestión de productos, en el que los departamentos especializados en tipos de productos con actividades económicas independientes están subordinados a la sede central de la organización.
En estructura divisional Las sucursales también pueden especializarse en los mercados de venta.
Salida estrictamente del uso diagramas funcionales La gestión de las corporaciones a favor de una estructura divisional de organización de actividades por departamentos se ve claramente con el desarrollo de la diversificación de la producción. Sin embargo, en la práctica se muestra cierta moderación respecto de la descentralización y se establecen sus límites aceptables. Esto se debe al hecho de que los aspectos negativos de la excesiva libertad de los departamentos y empresas para elegir áreas de actividad productiva y aceptar responsabilidades se han vuelto claramente visibles. las decisiones de gestión. En muchos casos, la dirección corporativa pierde la capacidad de controlar la producción y las actividades económicas de los departamentos y surgen problemas de información complejos. Por lo tanto, los altos directivos de muchas corporaciones, sin abolir departamentos que han adquirido suficiente independencia, realizan modificaciones significativas en su estructura organizativa, subordinándolas en un grado mucho mayor a su autoridad.
La forma divisional puede considerarse como una combinación de unidades organizativas que sirven a un mercado específico y se gestionan de forma centralizada. Su lógica radica en la combinación de autonomía departamental con un proceso controlado centralmente de asignación de recursos y evaluación de resultados. Aunque las empresas divisionales pueden expandirse fácilmente a industrias relacionadas, existe el peligro de una expansión excesiva. Así, muchas empresas similares que ampliaron sus actividades a nuevos mercados no pudieron evaluar adecuadamente sus resultados ni tomar decisiones de inversión. Las empresas divisionales también están expuestas al peligro de modificaciones que violen la lógica elegida del funcionamiento de la organización.
Se sabe que las empresas que pasaron a un tipo de estructura estructural de producto estaban inicialmente organizadas funcionalmente. A medida que las organizaciones se expandieron, los gerentes de producción, ventas y otros departamentos, así como los especialistas técnicos, se enfrentaron a problemas de escala de actividad cada vez mayor. Las funciones del gerente se volvieron cada vez más complejas y su rango de control limitó su capacidad para aumentar el número de subordinados. La reorganización estructural basada en productos comenzó a verse como una salida a esta situación. Este enfoque permite delegar a niveles superiores nivel de manejo Amplia autoridad para dirigir las actividades de producción, distribución, soporte e ingeniería asociadas con la fabricación de un producto o gama de productos en particular. ( arroz. 4 ).
Un producto o gama de productos es un signo importante de división estructural, ya que en este caso se crean las condiciones para el uso. medios especializados Se facilita la producción, se facilita la coordinación y se permite el mayor uso posible de las habilidades individuales y los conocimientos especiales del personal. Estructuración por producto se justifica objetivamente si es importante para la empresa coordinar diferentes tipos actividades relacionadas con la producción de cualquier producto. Gracias a esta estructuración se logra una mayor coherencia de las acciones y se mejora la atención al cliente. Si la base principal de las actividades de ventas y apoyo técnico se encuentra producción industrial, entonces la cooperación de estas dos funciones con las actividades de producción adquiere una importancia clave.
Al estructurar por producto, la responsabilidad de generar ganancias recae principalmente en los jefes de departamento. Cuando los gerentes tienen control sobre las actividades de producción, ventas, ingeniería y soporte, y también controlan los costos asociados, la posibilidad real de lograr objetivos predeterminados aumenta dramáticamente. Los gerentes de división comparten la responsabilidad de generar ganancias con otros grupos organizados de manera similar, lo que brinda a la alta dirección la oportunidad de evaluar la contribución de cada individuo a las ganancias generales de la empresa.
La división territorial es un método bastante común para estructurar empresas dispersas en un vasto territorio. Todo tipo de actividades de una empresa en un territorio determinado están agrupadas y subordinadas a su máximo directivo (Fig. 5). Estructuración territorial particularmente atractivo para empresas grandes y diversificadas. Recurren a esta forma cuando se realizan transacciones comerciales similares en diferentes regiones geográficas. La estructuración territorial es apropiada en los casos en que su objetivo no es sólo fomentar la participación de las unidades locales en el proceso de toma de decisiones, sino también ahorrar dinero al localizar las operaciones comerciales de la empresa. Su elección está asociada a menores costos. La elección del área para ubicar empresas puede basarse en el deseo de reducir los costos de transporte. Ubicación correcta El espacio del almacén reducirá el tiempo dedicado a la entrega, que es un factor importante que puede afectar la recepción de pedidos. Las oficinas regionales se consideran el mejor lugar para que los aspirantes a gerentes adquieran experiencia. Además, en ese nivel de la estructura organizativa les resultará más útil con un riesgo mínimo para la empresa.
Desde el punto de vista de los factores locales, el uso de una estructura organizativa territorial adquiere algunas ventajas adicionales. Esto provoca la creación de nuevos puestos de trabajo para la población local, sin mencionar los beneficios económicos, es decir, la reducción de los costos de transporte, alquiler y costos laborales. Las ventajas de la organización territorial de las actividades comerciales radican principalmente en el ahorro de costes y la alta eficiencia operativa. El personal de ventas puede dedicar más tiempo a vender productos y reducir los costos de viaje. Además, estar más cerca de los clientes le brinda la oportunidad de estudiar sus necesidades, preferencias de mercado y determinar qué estrategia de mercado tendrá mayores posibilidades de éxito. En las grandes empresas diversificadas aparecen estructuras divisionales de tipo mixto, que combinan principios de construcción tanto de producto como territoriales (Fig.6 ).
Una de las tendencias notables en la reestructuración organizativa de las empresas en una economía en transición es un aumento significativo de la independencia de las distintas partes de las estructuras de gestión y la creación de filiales sobre esta base. Se está formando una red de pequeñas empresas de telefonía móvil en torno a grandes empresas, capaces de adaptarse rápidamente a la demanda cambiante. Gracias a esto, las empresas que producen productos se acercan al sector consumidor y se acelera el proceso de venta de productos. De la estructura productiva y organizativa de muchas grandes empresas, se distinguen las divisiones con un ciclo de producción completo. Por un lado, se crean entidades económicas independientes, enfocadas a consumidores específicos, y por otro lado, se preserva la integridad del complejo productivo y tecnológico, el enfoque general y el perfil de sus actividades.
Una tendencia igualmente significativa es la formación de organizaciones comerciales independientes que utilizan la propiedad de la empresa base sobre la base de relaciones de alquiler. Al ajustar periódicamente los contratos de arrendamiento, se asegura una cierta coordinación de las actividades de las organizaciones de nueva creación. La retención de los derechos de propiedad de la empresa de base permite mantener y desarrollar sistema de producción generalmente. A continuación es evaluación comparativa ventajas y desventajas de las estructuras organizativas lineales-funcionales y divisionales, lo que permite, teniendo en cuenta las características de condiciones específicas, determinar las posibilidades de utilizar una u otra forma. edificio organizacional ( mesa 1 ).
tabla 1 Características comparativas de las estructuras de gestión organizacional.
| Lineal-funcional | Divisional |
| Garantizar que las tareas especializadas se completen y controlen mediante planes y presupuestos. | Operaciones departamentales descentralizadas con evaluación centralizada de resultados e inversiones. |
| Más eficaz en un entorno estable. | Más eficaz en un entorno cambiante |
| Promueve la producción eficiente de bienes y servicios estandarizados. | Adecuado para condiciones de diversificación interconectada por producto o región. |
| Proporcionar ahorros en los costos de gestión. | Centrado en la pronta toma de decisiones. |
| Prevé la especialización de funciones y competencias. | Crear condiciones organizativas para un enfoque interdisciplinario. |
| Centrado en la competencia de precios | Operar exitosamente bajo competencia no relacionada con los precios. |
| Diseñado para utilizar tecnologías existentes y mercados establecidos. | Enfocados en desarrollar nuevos mercados y nuevas tecnologías. |
| Especialización de la producción más allá de las capacidades de la planificación central. | Intervención desde el nivel superior de la organización para fortalecer la coordinación de los departamentos y mejorar la eficiencia de sus actividades |
| Resolución rápida de problemas dentro de la competencia de un servicio funcional. | Resuelva rápidamente problemas complejos multifuncionales |
| Integración vertical, que a menudo supera la capacidad total de las unidades especializadas. | Diversificación dentro de la corporación o adquisición de unidades organizativas externas. |
3.2 GESTIÓN DE PROYECTOS Y MATRICES
Gestión de proyectos - Se trata de la gestión de actividades importantes en una organización que requieren una gestión constante en condiciones de estrictas restricciones en costos, plazos y calidad del trabajo. Al mismo tiempo, es necesario proporcionar mecanismos para la resolución de conflictos interpersonales, intergrupales e interorganizacionales asociados con la organización de la interacción de verticales y sistemas horizontales gestión. Si existe la necesidad en una organización de desarrollar e implementar un proyecto de naturaleza compleja, que abarque, por un lado, la solución de una amplia gama de cuestiones técnicas, económicas, sociales y de otro tipo especiales y, por otro lado, las actividades de varios departamentos funcionales y lineales, entonces se debe encontrar la forma organizativa más adecuada y eficaz para realizar esta tarea. Se pueden considerar tres opciones para organizar el trabajo.
Primera opción- formar un grupo de trabajo, una unidad de coordinación o un comité especial, ya que la estructura organizativa actual, ciertamente, no podrá hacer frente a la nueva y compleja tarea. Sin embargo, la experiencia muestra que un solo organismo nuevo no puede resolver el problema de tomar decisiones a nivel de toda la organización en ausencia de su interacción con todas las estructuras funcionales y lineales. Este tipo de estructura de gestión, con distribución de poder y falta de responsabilidad individual, no es adecuada para tomar decisiones sobre problemas complejos.
Segunda opción- otorgar autoridad y responsabilidad para las decisiones varias partes tarea compleja del jefe de uno de los departamentos funcionales, sin quitarle otras responsabilidades. Se trata de sobre la asignación del llamado departamento principal. Sin embargo, aquí surge un problema: para resolver conflictos y asegurar la coordinación del trabajo, se requiere la participación constante en la gestión del proyecto por parte de la alta dirección. Este enfoque, que requiere una intervención constante y al mismo tiempo conduce a una difusión de responsabilidades, puede ser destructivo.
Tercera opción-nombrar un director de proyecto, otorgándole plenas facultades para resolver los problemas relacionados con el desarrollo y ejecución del proyecto. La idea principal es transferir a una sola persona, el director del proyecto, la autoridad y responsabilidad de la planificación, la gestión operativa y la financiación de todo el trabajo del proyecto. Su trabajo es garantizar que una tarea (proyecto) se complete dentro de un plazo específico con requisitos técnicos y costos específicos. Este mecanismo organizativo se utiliza cada vez más en las industrias aeroespacial, electrónica, aeronáutica, en la producción de equipos informáticos, etc.
Estructuras del proyecto. Bajo estructura del proyecto se entiende como una organización temporal creada para resolver una tarea compleja específica (desarrollo de un proyecto y su implementación). Trabajadores calificados de diferentes profesiones, especialistas, investigadores se reúnen en un solo equipo para implementar un proyecto específico con un determinado nivel de calidad y dentro del marco del marco de los recursos materiales, económicos y laborales destinados a tal fin. Después de completar el proyecto y resolver todas las tareas relacionadas, los empleados involucrados en el equipo regresan a sus departamentos para trabajar permanentemente o pasar a trabajar en otro proyecto. Todos los miembros del equipo y todos los recursos asignados para este fin están completamente subordinados al director del proyecto.
Las estructuras de los proyectos difieren en la escala de actividad, la amplitud de la cobertura de los problemas científicos, técnicos y de producción, la naturaleza de las conexiones con las unidades lineales y funcionales de la organización y los términos de referencia para la interacción con el entorno externo. Uno de los tipos más comunes de este tipo de organización es estructura matricial(Fig. 7), en el que los miembros del equipo del proyecto reportan no solo al director del proyecto, sino también a los jefes de los departamentos funcionales en los que trabajan constantemente. La organización se desarrolla simultáneamente en dos dimensiones. Se trata, por ejemplo, de organizaciones basadas en una combinación de funciones desempeñadas con una estructura territorial u orientación hacia un determinado tipo de consumidor o tipo de producto. En esta forma de organización, la autoridad del director del proyecto puede variar desde una autoridad de línea casi total hasta una autoridad casi puramente de personal.
En una organización matricial, los gerentes de proyectos son responsables de coordinar todas las actividades y utilizar los recursos relacionados con un proyecto determinado. Para ello se ponen a su disposición todos los recursos materiales y económicos de este proyecto. Los gerentes de proyecto también son responsables de la planificación y el progreso del proyecto en términos de todos los indicadores cuantitativos, cualitativos y relacionados con el tiempo. En cuanto a los jefes de departamentos funcionales, delegan algunas de sus responsabilidades al director del proyecto y deciden dónde y cómo se debe realizar tal o cual trabajo. Las pruebas funcionales de los productos se llevan a cabo en todas las divisiones de la empresa.
La estructura matricial promueve el gasto colectivo de recursos, lo cual es esencial cuando la producción implica la necesidad de utilizar tipos de recursos raros o costosos. Al mismo tiempo, se consigue una cierta flexibilidad que, en esencia, está ausente en las estructuras funcionales, ya que en ellas todos los empleados están adscritos permanentemente a determinadas unidades funcionales. Debido a que en una organización matricial, los empleados son reclutados de varios departamentos funcionales para trabajar en un proyecto específico, los recursos laborales se pueden reasignar de manera flexible según las necesidades de cada proyecto. Junto con la flexibilidad, la organización matricial abre grandes oportunidades para una coordinación eficaz del trabajo.
La introducción de la gestión de proyectos se debe al hecho de que una estructura funcional lineal no puede garantizar la implementación de muchos proyectos. Cuando se organizan departamentos en funciones especializadas, se dedica mucho esfuerzo a establecer y aclarar las relaciones entre roles diferenciados. Dado que la estructura funcional lineal continúa existiendo junto con la gestión de proyectos, esta última debería caracterizarse más bien como un mecanismo para superar las deficiencias y complementar la estructura especificada, y no como su reemplazo.
3.3 SISTEMAS BUROCRÁTICOS
La discusión a principios de la década de 1990 sobre la esencia y el destino del sistema de mando administrativo que dominaba ex URSS Durante varias décadas y cubriendo todos los niveles de gestión, desde empresas nacionales hasta empresas individuales, estimuló una investigación exhaustiva y un análisis crítico de la organización burocrática de la gestión. Esto es urgentemente requerido por la necesidad de una gestión eficaz de las entidades comerciales en el período posterior a la privatización, cuando, sobre la base de la eliminación del sistema centralizado, las organizaciones se reforman, reestructuran y se lleva a cabo la transición a formas de gestión económica de mercado. .
La descentralización, la distribución de derechos y responsabilidades, la comunicación organizacional eficaz y eficiente, la coordinación e implementación de decisiones, la adaptación de las estructuras al mercado siguen siendo problemas desordenados y sin resolver en casi todas partes. Además, la falta de atención a ellos y la falta de formas de organización progresistas y apropiadas para el mercado conducen a una fuerte disminución de la eficiencia operativa y a una profundización de la crisis económica.
Durante muchas décadas en grandes empresas y grandes organizaciones. varios tipos Los sistemas de gestión burocrática se generalizaron. Al principio, su uso fue una innovación organizativa, a medida que se introdujo la organización racional del trabajo, la gestión y la toma de decisiones se convirtieron en una profesión. Creó orden, se basó en el uso; un conjunto de reglas que permitían a varios especialistas en todos los niveles de la organización coordinar su trabajo. El sistema burocrático utilizó todo el potencial intelectual de la organización.
Max Weber, quien inició el estudio sistemático de la burocracia, descubrió que es al mismo tiempo el sistema más eficaz y una amenaza a los elementos básicos de la libertad. Weber, llamando la atención sobre el orden y la eficiencia potencial de los sistemas burocráticos, señaló que la “forma de organización burocrática en términos de precisión, constancia, rigor y confiabilidad de su trabajo es superior a todas las demás formas de organización administrativa.
Durante el siglo XX, las grandes organizaciones burocráticas crearon sistemas capaces de gestionar eficientemente el flujo de inversión, la división del trabajo y la producción industrial a gran escala. El uso de su potencial organizacional está asociado al desarrollo de la industria, las comunicaciones y las comunicaciones, las interacciones de todo tipo y la orientación al consumidor. Se han creado suficientes organizaciones para proporcionar liderazgo en una variedad de áreas.
Sin embargo, con el tiempo, el papel y la eficacia de la organización burocrática disminuyeron. En el contexto de los cambios revolucionarios modernos en la tecnología y la tecnología de producción, la expansión del volumen, la diversidad y la inestabilidad del mercado de consumo, la creciente incertidumbre con el aumento de la escala de inversión, las posibilidades de utilizar sistemas burocráticos se reducen significativamente y surgen nuevas dificultades para garantizar gestión eficaz.
No es casualidad que en muchos casos las consecuencias negativas de las actividades de las grandes organizaciones estuvieran asociadas con la burocracia (excesiva “burocracia”, actividades inútiles, retrasos en los procedimientos, trámites burocráticos, relaciones organizativas ineficaces, aumento del personal, etc.). Se criticaron especialmente la absurda centralización en la toma de decisiones sobre cuestiones menores, la supresión de la iniciativa y la libertad creativa de los trabajadores, la subordinación gradual e irreflexiva, el mando injustificado de directivos incompetentes y su apropiación de lo absoluto. derecho a tener razón”.
El famoso científico administrativo inglés Cyril N. Parkinson, autor de las famosas “Leyes de Parkinson”, escribió sarcásticamente sobre esa burocracia. "Dado que cualquier trabajo, y especialmente el papeleo", señaló, "se puede prolongar en el tiempo, resulta obvio que el número de personas involucradas en su implementación no depende de ninguna manera (o casi de ninguna manera) de su volumen". O este postulado sobre las dos fuerzas principales de la burocracia: 1) el funcionario está interesado en multiplicar subordinados, pero no rivales; 2) los funcionarios se proporcionan trabajo unos a otros. Y aquí está la fórmula recomendada para determinar el personal de cualquier institución administrativa:
donde X es el número de nuevos empleados contratados cada año;
K es el número de funcionarios que reclutan subordinados con el fin de ascender;
l es el intervalo entre la entrada en servicio y la jubilación;
m es el número de horas-hombre dedicadas a resolver asuntos en la institución;
n es el número de unidades capaces.
Hay acuerdo entre los estudiosos sobre las seis características de la burocracia descritas originalmente por Weber: 1) cadena de mando jerárquica; 2) especialización de responsabilidades laborales; 3) una política unificada en materia de derechos y obligaciones; 4) operaciones estandarizadas en cada sitio de trabajo; 5) basado en la carrera competencia profesional; 6) relaciones impersonales. A estas características podemos agregar que la coordinación de actividades se realiza en los niveles más altos de la organización. Echemos un vistazo más de cerca a cada una de estas características.
Cadena de mando jerárquica. Una organización burocrática tiene una estructura piramidal con un líder superior en la cima que distribuye todo el trabajo de la organización y delega la responsabilidad de cada parte. Tarea común a sus diputados. Estos últimos, a su vez, delegan la responsabilidad a niveles inferiores de gestión a lo largo de una cadena de mando que llega a todos los empleados. En el pasado, en varias grandes empresas había diez o más niveles de gestión entre el director rango más alto y trabajadores.
La introducción de una cadena de mando fue un factor poderoso para poner orden en los grandes departamentos de las empresas. La cadena de mando resolvió conflictos potenciales asignando claramente responsabilidades, autoridad y responsabilidad para la resolución final. A cada gerente y sus adjuntos en la cadena de mando se les dio plena autoridad para resolver problemas o realizar una función separada, así como la responsabilidad de su ejecución. Esto simplificó enormemente la tarea del directivo y dio confianza en el desempeño del equipo.
Especialización de responsabilidades laborales. La burocracia se volvió eficiente gracias a la especialización del trabajo. De hecho, la estructura organizativa de una burocracia se crea dividiendo todas las tareas en una serie de responsabilidades o funciones laborales claramente definidas. A cada función se le asigna la responsabilidad de realizar una tarea específica y se le proporciona las herramientas de gestión necesarias. El gerente asigna y distribuye las tareas de tal manera que todos sus componentes sean parte de la tarea general de la organización: el personal de ingeniería especializado estudia las razones de la disminución de la eficiencia en todas las etapas del proceso de producción, diseña equipos y modela procesos que asegurar un aumento de la productividad laboral; Se determinan las responsabilidades de quienes participan en la venta de productos, finalistas, especialistas laborales, etc.. La especialización conduce a formas más efectivas de realizar cada parte de la tarea general de la organización.
Antes de la introducción de la especialización en las organizaciones burocráticas, cada artesano aprendía todo lo relacionado con su actividad y realizaba todo el volumen de trabajo de principio a fin. La producción artesanal a menudo puede ser fructífera y tener mérito artístico, pero durante la Revolución Industrial se convirtió en un freno a la mecanización y al desarrollo de economías de gran escala. A medida que las organizaciones pasaron de la artesanía a la división del trabajo, la rígida jerarquía de la burocracia proporcionó todo lo necesario para superar las tradiciones artesanales, y cada innovación pasó a formar parte de las normas y procesos existentes de la organización.
Normas y reglas unificadas. La burocracia se rige por normas y reglas fijas uniformes que establecen la dirección de la organización, independientemente de si es comercial o sin fines de lucro. Estas normas establecen los derechos y obligaciones de los empleados y gerentes. Las normas más básicas se relacionan con la cuestión de definir derechos, poderes y responsabilidades. En una organización burocrática, el líder es responsable de las actividades de todos los subordinados y tiene derecho a darles órdenes, que deben obedecer sin cuestionar. La responsabilidad principal del empleado no es hacer lo correcto o necesario, sino seguir estrictamente las instrucciones del supervisor inmediato. Los estándares establecidos de la burocracia garantizan que los trabajadores reciban su salario mientras estén empleados en el trabajo y, a menudo, reciban una pensión por un largo servicio. Los derechos y responsabilidades fijos establecen un cierto marco para los procesos de gestión y, en cierta medida, limitan la posible obstinación del administrador.
Estandarización de procedimientos que definen cada tipo de trabajo. Normas y procesos unificados son la base para la estandarización de acciones, su secuencia y etapas. Son previamente estudiados por los ejecutantes, son obligatorios y predeterminan el estricto orden y responsabilidad en la organización.
Carrera profesional. Una organización burocrática crea condiciones para el crecimiento profesional de los trabajadores y su promoción a niveles superiores de la cadena de mando. La promoción otorga poder, autoridad y un estatus más alto en la organización. La promoción se logra mejorando las habilidades en un área determinada de actividad y la capacidad para realizar la cantidad de trabajo requerida. Una carrera profesional se basa en una especie de contrato entre el empleado y la organización; un empleado dedica sus actividades a la organización a cambio de un empleo garantizado, a menudo de por vida, un salario estable o mayor, una pensión y la oportunidad de ascender de rango.
Antes la burocracia, el favoritismo y el nepotismo destruían la eficacia de la organización. La burocracia tiene una política de promover a los empleados en función de sus calificaciones. Esto permite a la organización reclutar, formar y retener personas altamente cualificadas. El deseo de promoción del empleado y la seguridad de una carrera profesional fueron elemento importanteéxito del sistema burocrático, siempre que exista una fuerte motivación para la lealtad a largo plazo a la organización. Sin embargo, las capacidades de la mayoría de los trabajadores no pueden realizarse en un sistema burocrático, ya que el principal indicador del éxito es el ascenso en la escala jerárquica; A medida que se asciende, la pirámide de poder se estrecha y sólo algunos empleados pueden ocupar puestos más altos.
Relaciones impersonales. En un sistema burocrático, no existe una relación entre persona y persona, sino entre roles y roles. Estructura organizacional y descripciones de trabajo Prescribir lo que se espera de cada individuo. Un empleado que desempeña tareas específicas debe realizarlas únicamente de forma racional. Esto, en esencia, dio lugar a un cierto automatismo y relaciones impersonales que se oponen a la simpatía personal, el favoritismo y la manifestación de sentimientos y emociones.
CONCLUSIÓN
En conclusión, observamos que el éxito de las estructuras organizativas modernas depende cada vez más de condiciones externas de su funcionamiento que cambian extremadamente rápidamente. Estas condiciones incluyen una competencia intensa, que se está volviendo global, un rápido desarrollo tecnológico, requisitos más estrictos para la inteligencia y el potencial del personal directivo y un aumento de su autonomía y responsabilidad.
Actualmente, el país se encuentra bajo una gestión de transición, que surgió tras el cambio en los patrones de propiedad. En este sentido, los paradigmas fundamentales de la gestión tradicional, inherentes a las condiciones de una economía de mercado, han cambiado, lo más importante rasgo distintivo que es una lucha competitiva permanente e intransigente.
La gestión de la transición está asociada con la gestión estratégica, la planificación estratégica, las estructuras organizativas flexibles (capaces de adaptarse a las condiciones del mercado que cambian rápidamente), los servicios de marketing, etc.
En general, la gestión del período de transición no se corresponde plenamente con los cambios, el cambio a gran escala en las formas de propiedad. Las formas anteriores de planificación ya no son posibles y aún no se han establecido otras nuevas. Las estructuras organizativas se transforman en su mayoría sin una consideración adecuada de los requisitos. mercado competitivo. Es necesario restablecer los lazos de cooperación rotos. Se requiere más personal directivo con una forma de pensar creativa; se necesitan gerentes que sean capaces de prevenir y eliminar conflictos entre gerentes y propietarios, para combinar Negocio exitoso con hábil solución de los problemas sociales de la organización.
Observemos aquí que las reformas económicas en el país aún no se han completado, no se han formado mecanismos de competencia aceptables y un clima de inversión favorable.
LISTA DE REFERENCIAS UTILIZADAS
1. Ukolov V.F. Teoría del control: libro de texto. M.: Economía, 2003. – 576 p.
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6. Efremov O.Yu. Teoría de la organización. Serie "Libro de Texto Universitario". San Petersburgo, 2000. – 399 p.
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El problema más importante es dotar de personal al equipo de desarrollo del proyecto y establecer formas organizativas de trabajo para sus miembros (diseñadores). Es necesario seleccionar una estructura de gestión organizacional (OMS) y desarrollar un sistema de motivación laboral. Estas dos áreas están estrechamente relacionadas.
El tipo de sistema operativo más preferible para el trabajo de proyectos es una estructura matricial, que mejor se corresponde con la naturaleza de las actividades del proyecto orientadas a programas. La matriz OSU se basa en una estructura funcional, cuyas relaciones se construyen sobre enlaces verticales- "gerente - subordinado". Para resolver problemas específicos del proyecto, en esta estructura se crean equipos creativos temporales (TCT) o grupos de proyectos temporales (TPG), encabezados por directores de proyecto. Estos grupos están integrados por especialistas de los departamentos funcionales pertinentes. La interacción de los directores de proyectos (PM) con los departamentos funcionales se lleva a cabo de forma horizontal y también se superpone con las comunicaciones verticales tradicionales.
El contratista en una estructura matricial reporta a dos gerentes: su gerente inmediato de la unidad estructural y el gerente de proyecto. En este caso, el RP no necesita controlar a los desarrolladores. Concentra sus esfuerzos en la coordinación y parte metodológica del proyecto, es decir. qué se debe hacer y cuándo. El jefe funcional del departamento, por el contrario, no necesita coordinar partes individuales del proyecto.
Su tarea principal es determinar quién y cómo llevará a cabo la parte del proyecto asignada a su departamento.Debido a estas características, la matriz OSU proporciona alta calidad trabajo, corto tiempo de desarrollo, bajos costos y alta eficiencia de trabajo.
científico temporal También se pueden crear equipos (creativos) fuera de la estructura formal de la organización. En este caso, representan un grupo de científicos y (o) especialistas que se unieron voluntariamente para realizar actividades científicas e innovadoras conjuntas durante el período necesario para resolver el problema y obtener el resultado deseado, sin constituir una persona jurídica.
Los iniciadores del VNC pueden ser entidades legales financiar la investigación, el desarrollo o la utilización de sus resultados, así como los empleados que recibieron recursos financieros. La composición del VNK se forma en una reunión organizativa y su composición numérica y personal se determina en función de la naturaleza, el volumen y el calendario del proyecto.
Estos equipos temporales se crean sobre la base de un contrato celebrado entre el director de la empresa (organización) en la que se crea el VNK y el jefe del equipo de investigación temporal.
El contrato y los documentos adjuntos (especificaciones técnicas, plan calendario, cálculo de costes) estipulan:
Requisitos del proyecto, sus partes y resultados finales, así como la forma de su presentación;
Condiciones para realizar el trabajo (plazos para completar el trabajo y sus etapas individuales, el procedimiento para que el cliente proporcione la información, equipos, materiales, producción y otras áreas necesarias para completar el trabajo);
Obligaciones de las partes y el alcance de la responsabilidad por el cumplimiento de las obligaciones asumidas por cada parte, así como las condiciones de terminación del contrato por iniciativa de una de las partes;
Derechos de propiedad sobre los resultados del trabajo, condiciones de confidencialidad y protección de los derechos de los autores sobre los objetos de propiedad industrial creados por ellos, el procedimiento de transferencia a terceros, etc.;
El importe de la remuneración por el trabajo realizado y el procedimiento para su pago.
Hay que tener en cuenta que el trabajo bajo contrato lo realizan los miembros del VNK en su tiempo libre de su trabajo principal y no es un trabajo a tiempo parcial. Ésta es su diferencia fundamental con los equipos creativos creados en departamentos funcionales cuando trabajan en un proyecto dentro de una estructura matricial. La experiencia de VNK es muy útil a la hora de organizar el trabajo en proyectos dentro de la estructura formal de una organización, ya que VNK permite aprovechar al máximo el potencial creativo de los empleados y maniobrar recursos en el proceso de creación de un proyecto de innovación.
Así, en una OSU matricial, el director del proyecto es el personaje principal. Es responsable del resultado del trabajo, incluidos los costos de producción, el tiempo de desarrollo y la calidad del proyecto (producto).
Las funciones del director de proyecto incluyen las siguientes:
asistencia de consultoría al cliente en el desarrollo e implementación del proyecto;
Selección de diseñadores y contratistas;
Elaboración de planes de trabajo para el proyecto;
Ejecución de actos que confirmen la finalización del trabajo (etapas, subetapas, puesta en servicio de objetos para pruebas y operación industrial);
Elaboración de materiales para la celebración de contratos con clientes y contratistas (contrapartes) para la realización de trabajos en el proyecto;
Coordinar el trabajo de todos los participantes del proyecto;
Seguimiento constante del cumplimiento de los plazos del proyecto; nivel científico y técnico y calidad de los desarrollos; gastar fondos en el tema;
Aceptación del trabajo realizado por contratistas y contratistas para crear el proyecto;
Elaboración de documentación informativa sobre el trabajo realizado.
El director del proyecto está obligado a:
Alentar a los departamentos involucrados en el proyecto a completar sus tareas del proyecto;
Asegurar que el trabajo de los departamentos se realice teniendo en cuenta el cronograma, estimaciones de costos y especificaciones;
Identificar oportunamente dificultades, errores, falta de recursos, baja calidad del trabajo;
Hacer ajustes oportunos al proyecto si es necesario;
Informar a todos los interesados sobre el avance del proyecto.
Uno de los problemas de las estructuras organizativas matriciales es la sobrecarga de unidades funcionales. Si hay un desequilibrio entre la cantidad de trabajo requerido para varios proyectos y las capacidades de las respectivas unidades funcionales, surgen conflictos entre el director del proyecto y los jefes de departamento. En algunos casos, este problema se puede solucionar con una mejor planificación del trabajo y los recursos. Sin embargo, esto suele ser posible cuando se realizan proyectos pequeños y medianos. A la hora de crear grandes proyectos, estas medidas suelen resultar ineficaces, ya que en estos casos la complejidad de las redes de comunicación aumenta considerablemente, lo que, a su vez, conduce a una ralentización de los procesos de toma de decisiones y aprobación.
Al crear grandes proyectos, la forma más eficaz es la llamada gestión de proyectos. En esta forma organizativa de gestión, los requisitos de un enfoque de gestión sistémico y programático se implementan en mayor medida, según el cual todas las actividades del proyecto se consideran no desde el punto de vista de la jerarquía de subordinación existente, sino teniendo en cuenta la logro del objetivo final del proyecto.
La diferencia fundamental entre la gestión de proyectos y la gestión matricial es que crea órganos complejos dotados de todos los poderes necesarios. En la estructura del proyecto, se crea un grupo de trabajo especial para resolver un problema específico, que se disuelve una vez finalizado el trabajo del proyecto. Al mismo tiempo, se devuelve a sus unidades el personal y los recursos relevantes previamente involucrados en el trabajo.
Para resolver problemas de desarrollo a largo plazo, se crea una división especial dentro de la organización o empresa de diseño, que se ocupa exclusivamente de cuestiones estratégicas.Una característica de la gestión de proyectos es la subordinación de cada miembro del grupo a un solo líder, es decir, la unidad de mando. En este tipo de gestión, por regla general, se observan estándares de controlabilidad, expresados en el número de subordinados por gerente. Es difícil mantener este principio en una estructura matricial. Igualmente importante es la distribución racional de poderes y responsabilidades entre los niveles de la jerarquía gerencial, lo que ayuda a establecer el orden, evitar la duplicación y el paralelismo en el trabajo y abrir la discusión de nuevas ideas y propuestas.
El eslabón principal en la gestión de proyectos se convierte en el grupo del proyecto (taller, oficina, laboratorio, etc.). Su número depende de la complejidad del proyecto. En proyectos pequeños, el equipo del proyecto puede estar formado por sólo 6 a 8 personas, lo que permite a su líder interactuar directamente con cada ejecutante. Para la realización de grandes proyectos se crean numerosos grupos con una estructura de gestión de dos y tres niveles, en los que los responsables de las divisiones estructurales del grupo pueden especializarse según las siguientes características:
Base funcional, por ejemplo, por funciones de diseño;
Materia (secciones individuales del proyecto, productos o tipos especiales obras);
Base territorial (partes del proyecto ubicadas en diferentes regiones del país durante la construcción de las instalaciones).
La composición de los artistas intérpretes o ejecutantes en los grupos de proyectos puede cambiar. Algunos de ellos, al finalizar el trabajo, podrán regresar a sus unidades funcionales y ser reemplazados por nuevos empleados. La experiencia muestra que el período óptimo para el funcionamiento de los equipos de proyecto es de 1,5 a 2 años, después del cual se observa una disminución de la eficiencia.
La gestión de proyectos tiene las siguientes ventajas:
aumenta la responsabilidad por los resultados finales del trabajo;
Garantiza la pronta implementación de varios proyectos complejos;
Se garantiza la prioridad de los objetivos generales y globales de la organización sobre los objetivos privados y locales de carácter funcional;
La solución de tareas operativas está descentralizada, lo que permite una respuesta flexible y rápida a los cambios en las condiciones externas e internas;
Se reducen los plazos de desarrollo de proyectos;
Aumenta la eficiencia en la resolución de problemas actuales;
Aumenta el grado de equilibrio entre el programa de trabajo y la provisión de recursos del proyecto;
Aumenta la objetividad de la evaluación de las actividades de los participantes del proyecto, etc.
Diagrama esquemático La estructura de la gestión de proyectos se muestra en la Fig. 10.3.
Seleccionar un tipo específico de estructura de gestión organizacional para organizaciones de diseño- No es un asunto fácil. Estudios especiales muestran que el uso de estructuras matriciales y de proyectos es eficaz en las siguientes condiciones:
El proyecto que se desarrolle debe ser de naturaleza única;
Hay un cambio frecuente en las herramientas y métodos de diseño;
El trabajo del grupo en el proyecto debe ser temporal;
La presencia de un efecto sinérgico (la solución al problema depende de los esfuerzos y habilidades comunes de los miembros del equipo del proyecto).
Una organización especializada en el desarrollo de numerosos pero pequeños proyectos con una estructura estándar puede elegir una estructura funcional en la que se asignen unidades funcionales específicas para realizar funciones individuales. Por otro lado, una empresa dedicada a proyectos grandes y complejos con largos períodos de desarrollo dará preferencia a una estructura de proyecto. Para empresas que operan en tecnologías múltiples y complejas, como la industria química, es preferible una estructura de gestión organizacional matricial.
La ejecución hábil de la estrategia depende en gran medida de un personal competente, de sus habilidades y capacidades competitivas, así como de sistemas operativos eficaces. Crear una OSU viable es siempre la máxima prioridad al implementar una estrategia. Hay tres tipos de acciones prioritarias:
selección Gente talentosa a puestos clave;
comprobar la conformidad de la experiencia, las principales ventajas, el talento directivo, el conocimiento técnico y las capacidades competitivas con las necesidades existentes;
Organizar el proceso de negocios y de toma de decisiones de una manera que facilite la implementación exitosa de la estrategia.
Los puestos clave deben ser ocupados por personas talentosas y conocedoras.
Cuando es difícil o imposible superar a los competidores en estrategia, entonces el camino hacia el liderazgo pasa por la excelencia en su implementación, es decir. en la creación de las principales ventajas y capacidades organizativas que un competidor no podrá contrarrestar: mayor experiencia en el desarrollo de la organización; el mejor know-how de producción; mejor servicio al cliente; capacidad para responder rápidamente a los cambios en los requisitos del cliente; altos logros en minimización de costos; capacidad de cambiar a nuevos productos más rápido que la competencia; los sistemas de gestión de inventarios más avanzados; experiencia en actividades de marketing y dominio del arte de las ventas; posesión tecnologías únicas; una cooperación más eficaz dentro de la empresa.
La capacitación y el reciclaje del personal son especialmente importantes cuando una empresa adopta una estrategia que requiere otras habilidades y enfoques de gestión.
Cada estrategia se basa en actividades y factores clave de éxito específicos y responde a los desafíos que la empresa enfrenta actualmente. Por lo tanto, la OSU debería alinearse con la nueva estrategia:
El análisis de la estructura organizacional desde la perspectiva del proceso de ejecución de la estrategia tiene como objetivo responder dos preguntas. En primer lugar, ¿hasta qué punto la estructura organizativa existente puede facilitar o dificultar la implementación de la estrategia elegida? En segundo lugar, ¿en qué niveles de la estructura organizativa deberían resolverse determinadas tareas en el proceso de implementación de la estrategia?
La elección de una u otra estructura organizativa depende de varios factores. Los más significativos son los siguientes:
1) El tamaño de la organización y el grado de diversidad de sus actividades. La estructura organizacional debe ser adecuada al tamaño de la organización y no ser más compleja de lo necesario. Normalmente, la influencia del tamaño de una organización en su estructura organizativa se manifiesta en forma de un aumento en el número de niveles de la jerarquía de gestión de la organización.
2) Ubicación geográfica de la organización. La ubicación geográfica de una organización, si las regiones están suficientemente aisladas, conduce a la delegación de ciertos derechos en la toma de decisiones a unidades regionales y, en consecuencia, a la aparición de unidades regionales en la estructura organizativa. Si los derechos no son muy grandes, entonces aumenta el número de celdas en la estructura funcional. Si a una unidad territorial se le otorga el estatus de relativa independencia, entonces se produce una transición a una estructura divisional.
3) Tecnología. La influencia de la tecnología en la estructura organizacional se manifiesta a continuación. En primer lugar, la estructura organizacional está ligada a la tecnología que se utiliza en la organización. El número de unidades estructurales y su posición relativa dependen en gran medida de la tecnología que se utilice en la organización. En segundo lugar, la estructura organizativa debe diseñarse de tal manera que permita la actualización tecnológica. En particular, la estructura organizacional debe facilitar el surgimiento y difusión de ideas para el desarrollo tecnológico y la implementación de procesos de renovación tecnológica.
4) Actitud de directivos y empleados hacia la organización. La estructura organizacional depende en gran medida de cómo se sienten los gerentes acerca de su elección, qué tipo de estructura prefieren y qué tan dispuestos están a introducir formas no tradicionales de estructura organizacional. Los gerentes a menudo se inclinan a elegir una forma tradicional y funcional de estructura organizacional, ya que les resulta más clara y familiar.
5) Dinamismo del entorno externo. Si el entorno externo es estable y hay cambios menores en él, entonces la organización puede utilizar con éxito estructuras organizativas mecanicistas que tienen poca flexibilidad y requieren un gran esfuerzo para cambiarlas. En el mismo caso, si el entorno externo es muy dinámico, la estructura debe ser orgánica, flexible y capaz de responder rápidamente a los cambios externos. En particular, dicha estructura debería implicar un alto nivel de descentralización y la presencia de divisiones estructurales con mayores derechos en la toma de decisiones.
6) Estrategia implementada por la organización. No es necesario cambiar la estructura cada vez que la organización avanza para implementar una nueva estrategia. Sin embargo, es absolutamente necesario establecer cómo la estructura organizativa existente se corresponde con la estrategia y sólo entonces, si es necesario, realizar los cambios adecuados.
Las estructuras organizativas que facilitan la implementación de los principios de la gestión estratégica en la práctica se han desarrollado evolutivamente, a medida que se ha desarrollado el concepto mismo. gestión estratégica. Para fortalecer las funciones de gestión estratégica se utilizan grupos de innovación y estructuras matriciales.
5.1 Condiciones para elegir el tipo de estructura de gestión organizativa
5.2 Principales indicadores que se tienen en cuenta a la hora de elegir una estructura de gestión organizativa
Una cuestión importante en el desarrollo y funcionamiento de una organización, teniendo en cuenta el impacto de los factores internos y externos, es la elección de la estructura de gestión organizativa óptima.
Las decisiones relativas a la elección de la estructura organizativa dependen de las condiciones operativas de la organización y pueden revisarse a medida que cambian. Se tienen en cuenta los siguientes factores:
– metas, estrategia y objetivos de la organización;
– aspectos tecnológicos de las actividades de la organización;
– tamaño de la organización, incluido el tamaño de las divisiones y divisiones;
– distribución geográfica de la organización;
– la posibilidad de obtener economías de escala;
– grado de diversificación de productos;
– velocidad de renovación del producto;
– la capacidad de la alta dirección para crear e implementar una nueva estructura de gestión;
– la necesidad de una respuesta flexible a los cambios en el entorno;
– interdependencia del trabajo de especialistas de diferentes áreas funcionales;
– la experiencia y el estado de ánimo de los empleados, su compromiso con la organización;
– condiciones externas, como la legislación o los requisitos del gobierno central o local.
Según la consultora ROEL Consulting, las principales desventajas típicas de las estructuras organizativas existentes, inherentes a más del 70% de las empresas nacionales, son las siguientes:
– aislamiento excesivo de las divisiones estructurales de los altos directivos (al menos el director general) y, como consecuencia, su sobrecarga (incapacidad para cumplir con sus responsabilidades funcionales);
– presencia de muchos sustituyentes director general y directores con responsabilidades confusas y superpuestas;
– falta de soporte de información para las actividades de la empresa (el departamento de automatización del sistema de gestión empresarial no funciona para las necesidades de un usuario específico; lo máximo que se sirve es la contabilidad), en particular comercial y actividades financieras;
– diferentes aspectos de un servicio de recursos humanos unificado están ausentes por completo o están distribuidos en departamentos funcionales con diferentes niveles de subordinación (departamento de RRHH, departamento de RRHH y departamento de organización laboral y salarios);
– no existen unidades financieras y económicas formalmente vitales o sólo están presentes, y un hombre real asume la plena responsabilidad por los resultados de las actividades financieras de la empresa (director financiero);
– no existe un servicio de gestión del cambio, que determine en un momento específico la orientación de la organización hacia los requisitos del entorno externo.
Todos los factores anteriores conducen a la siguiente situación insatisfactoria: la mayoría de las tareas, incluidas las de desarrollo, no se resuelven debido a que persona responsable en absoluto, o hay demasiadas personas así.
En algunas empresas (incluso aquellas con más de 500 empleados), la estructura no está formalizada o no está formalizada en absoluto. Puede que exista en la cabeza del gerente, pero para la mayoría de los empleados (y no sólo para los directivos inferiores) los procedimientos y procesos de toma de decisiones siguen sin estar claros.
En un sentido amplio, la tarea del gerente es elegir la estructura que mejor se adapte a las metas y objetivos de la organización, así como a los factores internos y externos que la afectan. La "mejor" estructura es aquella que le permite interactuar efectivamente con el entorno externo, distribuir y dirigir de manera eficiente y efectiva los esfuerzos de los empleados y satisfacer las necesidades de los clientes y lograr los objetivos organizacionales.
Una estructura organizacional es un sistema holístico diseñado específicamente para que las personas que trabajan dentro de él puedan lograr sus objetivos de manera más efectiva. La estructura organizacional determina la relación entre las funciones desempeñadas por los empleados de la organización. Se manifiesta en formas tales como la creación de unidades especializadas, división del trabajo, jerarquía de puestos, procedimientos intraorganizacionales y es elemento necesario organización eficaz, porque le da estabilidad interna y le permite alcanzar de cierto orden en el uso de los recursos.
La estructura organizativa de la gestión es uno de los conceptos clave de la gestión, estrechamente relacionado con los objetivos, las funciones, el proceso de gestión, el trabajo de los directivos y la distribución de poderes entre ellos. En el marco de esta estructura, toda la proceso de gestión, en el que participan directivos de todos los niveles, categorías y especializaciones profesionales. La estructura se puede comparar con el marco de un edificio de sistemas de gestión, construido para garantizar que todos los procesos que ocurren en él se lleven a cabo de manera oportuna y de alta calidad.
Decidir el tipo de estructura de gestión, su construcción o modificación es un proceso de adaptación de la estructura a las condiciones externas (requisitos del consumidor y mercado, sociedad, agencias gubernamentales, etc.) y factores internos del desarrollo de la organización (sus recursos). , tecnología, organización de la producción y el trabajo, procesos de toma de decisiones de gestión, etc.). Por tanto, la elección de la estructura de gestión se realiza teniendo en cuenta numerosos factores que influyen decisivamente en los planteamientos de su diseño o reestructuración. Varios trabajos teóricos señalan la necesidad de vincular la estructura de gestión con los llamados factores situacionales, que incluyen: la estrategia de desarrollo de la organización, su tamaño, las tecnologías utilizadas y las características ambientales.
La estrategia predetermina la elección del tipo y tipo de estructura de gestión que debe corresponder a los cambios que introduce. Si una organización ha adoptado un plan para un camino de desarrollo innovador, necesitará introducir una estructura de gestión flexible. Si la estrategia tiene como objetivo maximizar la reducción de costes, una estructura jerárquica es más adecuada para ello. Las investigaciones muestran que la estrategia determina la naturaleza de la estructura, principalmente para la organización en su conjunto. A nivel de divisiones y servicios, la influencia de la estrategia en la estructura se siente en menor escala.
El tamaño de la organización tiene una influencia importante en la elección de la estructura de gestión. Como regla general, cuantas más personas estén empleadas en una empresa, más probable es que utilice una estructura jerárquica en la que la coordinación y el control de sus actividades se aseguran con la ayuda de mecanismos adecuados.
La tecnología es un factor importante que influye en la estructura de gestión. Dada la naturaleza rutinaria de la tecnología, las estructuras jerárquicas son las que más se utilizan; Las tecnologías asociadas con la incertidumbre requieren la construcción orgánica de estructuras de gestión. La tecnología tiene el mayor impacto en la estructura de aquellas divisiones de la organización que están directamente relacionadas con la producción de productos y servicios.
Ambiente tiene un impacto diferente en la elección de la estructura de gestión de diferentes organizaciones, que está determinada por la naturaleza y la cercanía de la conexión entre ellas. Cuanto más dinámico es el entorno, más adaptabilidad requiere de la organización. Muy a menudo, esta conexión se expresa en el uso de varias combinaciones de tipos de estructuras de gestión jerárquicas y orgánicas.
Los factores situacionales determinan el tipo de estructura de gestión a la que se debe orientar en las condiciones específicas de la organización. Ya se señaló anteriormente que los parámetros de la estructura de gestión de una organización dependen de: las formas de división del trabajo de gestión, el nivel de centralización y descentralización y los mecanismos de coordinación.
División del trabajo de gestión. Al decidir qué departamentos y servicios deberían estar en la estructura de gestión, las organizaciones suelen tener en cuenta la división del trabajo adoptada en la estructura de la organización:
– a través de subsistemas funcionales (por ejemplo, marketing, producción, finanzas, etc.);
– por tipo de producto (por ejemplo, zapatos de cuero, prendas de vestir, artículos de cuero);
– geográficamente (por ejemplo, regiones, repúblicas, regiones, territorios, países);
– por mercado o consumidor (por ejemplo, el mercado del sector industrial y el mercado de consumo).
La división funcional del trabajo proporciona un enfoque calificado de los problemas y aumenta la eficiencia de su resolución. Sin embargo, esto reduce la eficiencia y crea dificultades con la coordinación interfuncional. Otros enfoques proporcionan tiempos de decisión más cortos y un mayor enfoque en las necesidades del cliente. Al mismo tiempo, en algunos casos aumentan el coste del sistema de control y provocan una ligera disminución en la calidad del proceso y la solución de problemas funcionales.
La elección de una u otra forma de división del trabajo depende del tamaño y etapa del ciclo de vida de la organización, así como de la naturaleza y variedad de sus actividades. Un aumento en la gama de productos y actividades requiere una revisión de la división del trabajo entre el personal directivo. Entonces, si una organización produce un tipo de producto o servicio, puede utilizar efectivamente la división funcional del trabajo de gestión y un enfoque centralizado para la toma de decisiones. Una mayor diversidad de actividades puede requerir alejarse de esta estructura y considerar enfoques de producto, geográficos o de mercado para la división del trabajo, aumentando al mismo tiempo el nivel de descentralización de la toma de decisiones y cambiando los mecanismos de coordinación.
La relación entre centralización y descentralización determina la distribución de los derechos de toma de decisiones a lo largo de la vertical de gestión. Un alto nivel de centralización implica la concentración de derechos en un gerente que es totalmente responsable de la organización. Toma de decisiones centralizada en organizaciones complejas no brinda la oportunidad de adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno externo y a las necesidades cambiantes de los clientes. Un alto nivel de descentralización garantiza una respuesta más rápida a los acontecimientos y la adopción de medidas adecuadas. Más directivos participan en la implementación de estas medidas, lo que desarrolla sus habilidades profesionales y al mismo tiempo aumenta su confianza para resolver problemas. Al mismo tiempo, demasiada descentralización puede llevar a la incontrolabilidad de todo el sistema y a la pérdida de su integridad.
Los métodos para combinar los esfuerzos de los componentes estructurales individuales en un sistema integral representan mecanismos de coordinación que aseguran la cooperación. Actualmente, la coordinación se logra con mayor frecuencia describiendo tareas y trabajos, elaborando planes, formando grupos o equipos, nombrando coordinadores y creando equipos de proyecto. A medida que aumenta la necesidad de cooperación, cambian los mecanismos de coordinación integrados en la estructura de gestión. Esto significa un uso más frecuente de equipos dedicados o equipos de proyecto para resolver problemas específicos. A continuación se analizan los tipos de estructuras de gestión más comúnmente utilizadas por las organizaciones. Conociéndolos diagramas estructurales, ventajas y desventajas nos permite rastrear la dinámica de la transición de un tipo a otro y determinar las condiciones más favorables para su uso en las organizaciones. En este caso, se debe partir del hecho de que los diagramas gráficos de las estructuras de gestión reflejan las relaciones y conexiones entre los elementos de la estructura, caracterizando también la distribución vertical de poderes. En realidad, la estructura de gestión es mucho más rica en contenido, ya que representa un conjunto de métodos mediante los cuales la organización lleva a cabo la división del trabajo y luego coordina la implementación de tareas y objetivos.
El tipo más común de estructura de tipo jerárquico es el lineal-funcional. Su construcción se basa en: una vertical de gestión lineal y la especialización del trabajo directivo según los subsistemas funcionales de la organización (marketing, producción, investigación y desarrollo, finanzas, personal, etc.). El jefe de la organización está directamente subordinado a sus suplentes de funciones, cuyas calificaciones y profesionalismo se valoran más que su conocimiento de los tipos de productos, mercados o grupos de consumidores. Por tanto, los resultados de su trabajo son evaluados mediante indicadores que caracterizan la implementación de las metas y objetivos funcionales que les asignan.
Por ejemplo, el trabajo de los servicios de gestión de la producción se evalúa mediante indicadores de cumplimiento del cronograma de producción, costos de recursos, productividad laboral, uso de equipos, volumen de producción, etc. El trabajo del servicio de innovación (investigación y desarrollo) requiere un sistema de evaluación diferente. . Entre ellos se encuentran indicadores de renovación de productos, introducción de innovaciones, costos de investigación, uso de estándares, etc. Puede haber contradicciones entre los indicadores de estos y otros servicios (lo que es bueno para un servicio, malo para otro), que se resuelven de forma centralizada. por el jefe de la organización. Al mismo tiempo, el sistema de incentivos materiales para los empleados de servicios funcionales se centra principalmente en sus propios indicadores, lo que asegura su interés por los resultados y el trabajo económico.
El superior jerárquico (el jefe de la organización) es generalmente responsable del resultado final, cuya tarea es garantizar que todos los servicios funcionales contribuyan a su consecución. Por lo tanto, dedica mucho esfuerzo a coordinar y tomar decisiones sobre productos y mercados. Los altos costos de esta estructura pueden compensarse con mejores resultados económicos.
Muchos años de experiencia en el uso de estructuras de gestión funcional lineal han demostrado que son más efectivas cuando el aparato de gestión realiza tareas y funciones rutinarias, frecuentemente repetidas y que rara vez cambian. Sus ventajas se manifiestan en la gestión de pequeñas empresas, así como en organizaciones con producción en masa o a gran escala. Si una empresa opera no sólo en el mercado nacional sino también en el internacional, esta estructura sólo puede ser útil si los requisitos del producto y la tecnología para su fabricación son uniformes en todos los tipos de mercados. Si la demanda en diferentes mercados es diferente, la estructura es ineficaz.
Un obstáculo importante para el uso eficaz de esta estructura de gestión es que no permite una respuesta rápida a los cambios en el campo de la ciencia y la tecnología, que en la mayoría de los casos conducen a un "desequilibrio" de las relaciones entre los subsistemas funcionales. La situación se ve agravada por la pérdida de flexibilidad en las relaciones entre los empleados del aparato directivo debido al alto nivel de formalización orgánicamente inherente a esta estructura. El resultado es lentitud y dificultad en la transmisión de información, lo que lleva a una toma de decisiones más lenta.
A medida que la producción se vuelve más compleja, la estructura funcional de línea cambia para reducir el nivel de centralización. Para ello, en su composición se identifican las divisiones más importantes, que son gestionadas directamente por la alta dirección con la ayuda de su aparato de gestión. A su vez, los jefes de departamento cuentan con su propio aparato de gestión, cuyas tareas están relacionadas con este nivel de gestión. Esta estructura de gestión funcional lineal descentralizada se conoce en la literatura nacional como estructura de personal lineal.
La función de gestión de la producción la realizan dos divisiones, separadas por tipo. proceso tecnológico. Los jefes de estos departamentos son responsables de su trabajo dentro de los límites de responsabilidad y autoridad que les otorga la alta dirección. La alta dirección conserva las funciones de planificación y control estratégico, manteniendo la eficiencia general de la organización y la capacidad de las divisiones en el nivel requerido. Muy a menudo, el aparato de gestión central incluye servicios tales como: financiero, estrategia corporativa, legal, investigación y desarrollo y gestión de personal.
A su vez, los jefes de departamento tienen a su disposición sedes, es decir, aparatos de gestión creados a su nivel y formados por especialistas funcionales. Entre enlaces niveles diferentes Se forma un sistema de conexiones funcionales que asegura la unidad y especificidad de la implementación del trabajo especializado. A medida que aumenta el número de niveles en los que se forman los servicios funcionales, crece el número de dichas conexiones funcionales y, al mismo tiempo, aumenta el papel y la importancia de realizar funciones individuales. La tarea de mantener la interacción entre unidades funcionales es cada vez más difícil. Éstas son señales para una revisión de la estructura de gestión.
Se dijo anteriormente que la necesidad de cambiar el tipo de estructura de gestión se asocia con mayor frecuencia con el crecimiento de la organización, la diversificación de sus actividades y la complicación de las interacciones con el entorno externo. La competencia obliga a los directivos a centrar cada vez más su atención y sus esfuerzos en el resultado final, es decir, en los productos, servicios y clientes. En consecuencia, los enfoques sobre las estructuras de gestión de edificios están cambiando. Uno de ellos se analizó anteriormente (estructura descentralizada del personal de línea). En la literatura occidental, el enfoque para la reestructuración y formación de estructuras, cuya base es la separación de los departamentos de producción (divisiones) como objetos de gestión independientes dentro de la organización, se denomina divisional (de la división inglesa - departamento).
Los primeros desarrollos de una estructura de gestión divisional se remontan a la década de 1920. Se basaron en los principios y la tecnología de gestión creados por el director de la gran empresa General Motors, A. Sloan, a diferencia de lo que utilizó en su práctica su principal competidor, la empresa Ford. La estrategia de Ford es producir uno o dos modelos de coche y aprovechar las ventajas económicas de la producción en masa.
La estrategia de Sloan es producir automóviles "para todos los bolsillos y propósitos, desde el aristocrático Cadillac hasta el proletario Chevrolet" y aprovechar las grandes asociaciones de empresas que producen productos heterogéneos y utilizan tecnología diferente. La Corporación General Motors se dividió en departamentos que recibieron independencia operativa y económica, manteniendo en el centro funciones tan importantes como planificación, financiación, suministro, etc., lo que aseguró una combinación de control central con las condiciones necesarias para el desarrollo de la iniciativa desde abajo. .
Su uso generalizado comenzó más tarde, cuando las corporaciones más grandes del mundo (y no solo en la industria automotriz) comenzaron a crear activamente departamentos de producción dentro de sus organizaciones gigantes, enfocados en el producto final. Utilizaron el mismo principio para construir estructuras de gestión: proporcionar a los departamentos independencia productiva y económica para llevar a cabo actividades operativas y obtener ganancias, por un lado, y un estricto control centralizado sobre cuestiones corporativas generales de estrategia, investigación científica, inversiones y política de personal. en el otro. Por lo tanto, la estructura divisional a menudo se caracteriza como descentralizada manteniendo la coordinación y el control.
Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional son los jefes de los departamentos de producción. La estructuración de las organizaciones en departamentos se lleva a cabo, por regla general, según uno de tres criterios:
– para productos manufacturados (servicios) – especialización de productos;
– por mercado, orientado al consumidor – especialización del consumidor o del mercado;
– según servicio regiones geográficas– especialización regional o geográfica.
En los departamentos, así como en el nivel superior, se forman estructuras lineales-funcionales (con casi la misma composición de unidades funcionales), lo que inevitablemente conduce a un aumento en el costo de mantenimiento del aparato de gestión. Además, como muestra la experiencia, la excesiva libertad de los departamentos para elegir áreas de actividad productiva y tomar decisiones responsables puede amenazar la integridad de la organización.
Este enfoque asegura una conexión más estrecha entre la producción y los consumidores, acelerando significativamente la respuesta de las organizaciones a los cambios en el entorno externo. Como resultado de ampliar los límites de la independencia operativa y económica, los departamentos se convierten en "centros de ganancias" y utilizan activamente la libertad que se les otorga para aumentar la eficiencia operativa. El uso de tales estructuras en nuestro país se intensificó en las décadas de 1960 y 1970 en relación con la implementación de una política para aumentar la concentración de la producción y la formación de asociaciones productivas. La gestión de las asociaciones se estructuró de diferentes maneras: junto con estructuras completamente centralizadas, donde la gestión la llevaba a cabo el aparato de la empresa matriz o un organismo especialmente creado, también se utilizaron estructuras descentralizadas, especialmente donde las empresas conservaban su independencia económica y jurídica.
En las condiciones económicas modernas, muchas organizaciones nacionales (principalmente corporaciones, sociedades anónimas, holdings, etc.) están cambiando con éxito a una estructura de gestión divisional, aprovechando las oportunidades inherentes para la descentralización y una mayor eficiencia.
Al mismo tiempo, como muestra la experiencia de muchas empresas nacionales, dividir complejos complejos en unidades de negocio relativamente independientes (centros de beneficios) no siempre garantiza el éxito. En organizaciones donde todos los departamentos están conectados en una sola cadena tecnológica, este enfoque para construir una estructura de gestión puede generar problemas graves debido a la ruptura de las conexiones entre ellos.
Estructura de gestión de proyectos. La aceleración de los procesos asociados a la investigación, el desarrollo y la innovación ha llevado inevitablemente a un mayor desarrollo del diseño en las organizaciones. Se volvió cada vez más claro para la dirección de las grandes organizaciones que las modernas progreso técnico Es imposible sin la inclusión orgánica de la I+D en la estructura de producción y gestión. El resultado fue el establecimiento de grupos semiautónomos dentro de la organización, cada uno de los cuales se concentró en la implementación de un proyecto específico. Un proyecto es cualquier proceso de cambios específicos en una organización (por ejemplo, modernización de la producción, desarrollo de nuevos tipos de productos o tecnologías, automatización de la gestión financiera, diseño de una nueva estructura de gestión, etc.), que tiene lo siguiente rasgos característicos :
– naturaleza holística de la actividad;
– participación en el trabajo de varios especialistas, entre quienes se establecen relaciones de cooperación;
– resultado final de la actividad claramente formulado;
– limitaciones en el tiempo y los recursos asignados para lograr los objetivos de diseño.
La gestión de proyectos incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y mecanismos de coordinación. Una de las formas de gestión de proyectos es la formación de una unidad especial: un equipo (o grupo) de proyecto que trabaja de forma temporal. Incluye los especialistas necesarios, incluida la dirección.
El director del proyecto tiene los llamados poderes de proyecto. Estos incluyen: responsabilidad por la planificación y el progreso del trabajo, control sobre el gasto de los recursos asignados y el calendario del trabajo, incentivos financieros para los empleados. Debido a esto gran importancia Se da a la capacidad del directivo, en primer lugar, de formar un equipo y definir claramente el concepto de gestión de proyectos. Sobre esta base, las tareas y los recursos deben distribuirse entre los miembros del equipo, se deben determinar prioridades y formas de resolver constructivamente los problemas que surjan. La estructura de proyecto típica presentada se utiliza en el desarrollo de proyectos grandes en los que el gerente tiene total responsabilidad para completar las tareas y utilizar los recursos.
Si el equipo del proyecto es pequeño, puede estar formado por trabajadores adscritos temporalmente de los departamentos básicos, cuyos gerentes conservan todas las funciones más importantes de gestión de personal. En este caso, los miembros del equipo del proyecto pueden trabajar en el proyecto a tiempo parcial y al mismo tiempo rendir cuentas ante el jefe del servicio base y el director del proyecto. La dualidad de subordinación conduce a menudo a problemas de distribución de funciones y responsabilidades entre dos directivos. Una vez finalizado el proyecto, la estructura se desintegra y los empleados (miembros del equipo del proyecto) se trasladan a un nuevo equipo o regresan a su puesto permanente (en el caso de un trabajo por contrato, renuncian).
La estructura del proyecto tiene una gran flexibilidad, pero cuando se llevan a cabo varios proyectos conlleva la necesidad de asignar recursos entre ellos de acuerdo con su importancia, prioridad y otros criterios. Las investigaciones muestran que dos tercios de los problemas asociados con la estructura del proyecto surgen de una mala cooperación entre los equipos del proyecto, la falta de alineación necesaria con el entorno externo (especialmente clientes y proveedores) y la estructura de gestión subyacente; Como resultado, los proyectos no se completan a tiempo, requieren recursos adicionales y a menudo no cumplen con los objetivos de calidad. A menudo, las múltiples estructuras de proyectos complican el problema de coordinar el trabajo tanto entre ellas como con el resto de la organización. En tales organizaciones, la gestión debe construirse sobre la base de una combinación de la estructura básica (se considera una fuente de recursos) y equipos de proyecto, que son unidades de trabajo con objetivos asignados. En algunas organizaciones se nombra a estos efectos un director jefe de proyecto, que lleva a cabo la función de coordinación.
Las estructuras de gestión matricial ayudan a resolver problemas de coordinación y vincular las actividades de las unidades de la estructura básica y los grupos temporales. La estructura matricial es una organización reticular construida sobre el principio de doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe inmediato de la unidad base (servicio), que asigna recursos (incluido el personal) y otra asistencia al gerente del proyecto. o programa objetivo; por otro lado, al jefe del grupo de trabajo temporal, que tiene los poderes necesarios para organizar el trabajo en un programa específico. Su equipo incluye dos grupos de artistas:
– miembros permanentes;
– otros empleados y especialistas.
Estos últimos son asignados por los jefes de departamento de la estructura básica de gestión; en este caso, el jefe del grupo temporal determina el contenido de su trabajo y el jefe de la unidad básica (por ejemplo, un servicio funcional) puede establecer métodos para su implementación.
La transición a estructuras matriciales no suele abarcar toda la organización, sino sólo una parte; Además, su éxito depende en gran medida de la medida en que los líderes de las unidades y grupos permanentes tengan la capacidad de coordinarse, así como del deseo y los incentivos para cooperar. Esto permite aprovechar ventajas de las estructuras matriciales como combinar la experiencia de los especialistas con la coordinación del trabajo, utilizar consultas sobre proyectos y estimular la organización del trabajo en grupo.
Al mismo tiempo, los expertos señalan la complejidad de las estructuras matriciales, para cuyo uso eficaz es necesario contar con una gestión bien organizada y personal altamente calificado en todos los niveles. Del análisis de la práctica podemos concluir que se utilizan cuando es necesario combinar los esfuerzos de diferentes profesionales para resolver cualitativamente problemas complejos. Un requisito previo es la presencia de conexiones e interacciones bilaterales. La estructura de brigada es una de las variedades de estructuras de tipo orgánico. Se sabe que las brigadas existen desde hace mucho tiempo, pero sólo en últimos años existía una necesidad objetiva de aprovechar al máximo su potencial. Entre los factores más importantes, destacamos tres:
– aceleración de los procesos de renovación de productos y tecnologías;
– orientación de las empresas hacia mercados pequeños;
– requisitos crecientes para la calidad del servicio al cliente y el tiempo de cumplimiento de los pedidos.
Esta situación nos obligó a reconsiderar radicalmente los enfoques existentes sobre la organización del trabajo y la producción y comenzar a formar equipos utilizando nuevos principios.
En primer lugar, esto funcionamiento autónomo equipos, que pueden incluir trabajadores, especialistas y gerentes que sean plenamente responsables del trabajo y reciban una remuneración por los resultados de sus actividades.
En segundo lugar, se trata de una toma de decisiones independiente y la coordinación del trabajo dentro de los equipos y con otros grupos.
El tercer principio proclama la sustitución de conexiones rígidas por otras flexibles, hasta el derecho de atraer equipos de trabajadores de otros departamentos para resolver problemas (esto destruye la división tradicional de los servicios productivos, técnicos, económicos y de gestión en subsistemas aislados con sus propios objetivos). e intereses).
El cuarto principio, formulado a partir de la experiencia, regula el número de miembros del equipo (entre no menos de cuatro y no más de veinte) y la coordinación de esfuerzos de los propios miembros (mediante rotación).
Este enfoque de la formación de equipos tiene un fuerte efecto motivador tanto para el equipo en su conjunto como para sus miembros individuales.
La transición a estructuras de brigada suele implicar una preparación importante. En primer lugar, se trata de la formación de equipos según su finalidad (tareas), así como la determinación de su composición. El concepto de trabajo en equipo (asistencia mutua, intercambiabilidad, responsabilidad grupal y personal, enfoque en las necesidades del cliente) predetermina un nuevo papel para el líder, que fortalece sus funciones de capacitación y consultoría y confía en gran medida en la resolución de problemas en grupo. Esto cambia los requisitos para la composición del equipo: se da preferencia a personas con conocimientos y habilidades universales, ya que solo ellas pueden garantizar la intercambiabilidad y la flexibilidad al cambiar de tareas.
A menudo, al formar equipos, es necesario reorganizar el equipo para poder concentrarlo. Esto reduce el tiempo de transporte, reduce el inventario y proporciona un mejor control. Las pérdidas resultantes de la subutilización medios tecnicos y el equipo se ven compensados por oportunidades para utilizar más plenamente el potencial humano.
La consecuencia de la interacción grupal es la ampliación de las funciones laborales de los trabajadores, su dominio de varias especialidades y un uso más completo de su potencial. La combinación de responsabilidad grupal y personal por la calidad del trabajo y su resultado final reduce drásticamente la necesidad de un control estricto. Las condiciones salariales están cambiando de tal manera que se estimula la cooperación rentable y un mayor interés en las ganancias y los ingresos no sólo del equipo, sino también de la organización en su conjunto.
La expansión de las estructuras de brigadas en el extranjero (por ejemplo, en los Estados Unidos en 1984, más de 200 de las 500 corporaciones más grandes habían creado brigadas de diversos grados de autonomía) estimuló el desarrollo de relaciones económicas de mercado dentro de las empresas y condujo a un importante Reducción del aparato directivo, especialmente en el nivel medio. En este período se produjeron despidos masivos de directivos de nivel medio y, en varias corporaciones, también se “limpiaron” los niveles superiores del poder. Este fue el resultado real de trabajar en equipo con especialistas que entendían los problemas y cómo resolverlos y no necesitaban orientación adicional desde arriba. Tampoco requieren numerosos servicios analíticos auxiliares, cuyo número hasta ahora estaba creciendo considerablemente.
Una de las tendencias que desarrolla la idea de estructuras de gestión orgánicas flexibles es su construcción en forma de pirámide invertida. En él, los especialistas profesionales se ubican en el nivel superior de la jerarquía y la dirección de la organización está representada en la parte inferior.
Estas estructuras pueden resultar útiles cuando los profesionales pueden aprovechar la experiencia y los conocimientos que les permiten actuar de forma independiente y trabajar hábilmente directamente con los clientes. En primer lugar, se trata de organizaciones sanitarias e instituciones educativas.
Los resultados del desempeño del aparato de gestión dependen de muchos factores relacionados tanto con los subsistemas gestionados como con los de control. Sin embargo, dada la igualdad de capacidades de producción un papel vital en última instancia, depende de qué tan bien dote el aparato de gestión de la empresa con personal que conozca bien su negocio; qué tan perfecta es la estructura organizativa del sistema de gestión; qué tan bien funcionan todas las partes del sistema; ¿Qué tan alto es el nivel espiritual de directivos, especialistas y empleados? Cualidades morales y rasgos de carácter de los empleados que desempeñan trabajos directivos como la honestidad, la integridad, la integridad y la exigencia son cada vez más importantes.
El propósito de analizar la efectividad de las estructuras organizacionales no es solo dar una descripción cuantitativa de los cambios que ocurren en el sistema de gestión, sino también señalar rápidamente una violación de su cumplimiento de los requisitos de producción. Dichos pronósticos se pueden obtener sobre la base de un análisis de la dinámica de los indicadores que caracterizan la efectividad general del sistema de gestión actual y sus elementos individuales.
Como se mencionó anteriormente, las actividades multifacéticas de los órganos de gestión requieren el uso de un sistema de indicadores generales que caractericen el sistema de gestión en su conjunto, e indicadores locales que muestren la efectividad de las medidas individuales y privadas para mejorar el sistema de gestión.
Estos tipos de evaluaciones se dividen en dos grupos: previstas y reales. Las previsiones incluyen estimaciones obtenidas antes de la implementación de medidas para racionalizar los sistemas de gestión. Estas evaluaciones se realizan en la etapa de diseño del sistema y al elegir los medios técnicos y métodos de control más eficaces. Las evaluaciones reales incluyen evaluaciones formadas sobre la base de datos sobre los resultados del desempeño en nuevas condiciones, es decir, después de la implementación de las medidas planificadas para mejorar la gestión.
Las evaluaciones generales incluyen indicadores de desempeño del aparato de gestión. La eficiencia del aparato de gestión se evalúa por la cantidad de costos laborales y gastos de mantenimiento del aparato de gestión, asignados a una unidad de trabajo (producto). Para la actividad principal de transporte, este indicador se puede determinar mediante las fórmulas
donde En n y E d son la eficiencia del aparato de gestión, respectivamente, en términos físicos y monetarios;
H 0 – costos totales de mano de obra gerencial, personas. (u persona-hora);
ΣR yo– volumen de trabajo de transporte, expresado en t-km;
D – gastos de mantenimiento del personal directivo, frote.
La eficiencia del aparato de gestión es un concepto más amplio que la eficiencia. Este indicador caracteriza el grado de influencia del aparato de gestión en los resultados finales de las actividades productivas de una empresa o sitio de producción atendido por el órgano de gestión en cuestión, y puede expresarse en un período determinado a través del efecto realizado en la producción o puede representar eficiencia comparativa como la relación entre el efecto y los costos que lo determinaron.
La elección de una u otra estructura organizativa depende de varios factores. Los factores más significativos son los siguientes:
El tamaño y grado de diversidad de actividades inherentes a la organización;
Ubicación geográfica de la organización;
Tecnología;
Actitud hacia la organización por parte de los directivos y empleados de la organización;
Dinamismo del entorno externo;
La estrategia implementada por la organización.
La estructura organizativa debe corresponder. tamaño de la organización y no ser más complejo de lo necesario. Normalmente, la influencia del tamaño de una organización en su estructura organizativa se manifiesta en forma de un aumento en el número de niveles de la jerarquía de gestión de la organización. Si la organización es pequeña y el gerente puede gestionar las actividades de los empleados por sí solo, entonces se utiliza una estructura organizativa elemental (lineal). Si el número de empleados aumenta tanto que ya es difícil para un gerente gestionarlos, o surgen determinadas actividades especializadas, entonces aparece un nivel intermedio de gestión en la organización y se comienza a utilizar una estructura funcional (lineal-funcional).
Un mayor crecimiento de la organización puede provocar la aparición de nuevos niveles en la jerarquía de gestión. Como resultado, se pueden utilizar estructuras organizativas como divisionales o una estructura que refleje la creación de unidades estratégicas de negocio (proyecto). La aparición de proyectos complejos en una organización conduce al uso de una estructura matricial.
Localización geográfica La organización, si las regiones están suficientemente aisladas, conduce a la delegación de ciertos derechos en la toma de decisiones a unidades regionales y, en consecuencia, al surgimiento de unidades regionales en la estructura organizativa. Si los derechos no son muy grandes, entonces aumenta el número de celdas en la estructura funcional. Si a una unidad territorial se le otorga el estatus de relativa independencia, entonces se produce una transición a una estructura divisional.
Impacto de la tecnología sobre la estructura organizacional se manifiesta a continuación. En primer lugar, la estructura organizacional está ligada a la tecnología que se utiliza en la organización. El número de unidades estructurales y su posición relativa dependen en gran medida de la tecnología que se utilice en la organización. En segundo lugar, la estructura organizativa debe diseñarse de tal manera que permita la actualización tecnológica. En particular, la estructura organizacional debe facilitar el surgimiento y difusión de ideas para el desarrollo tecnológico y la implementación de procesos de renovación tecnológica.
La estructura organizacional depende en gran medida de ¿Cómo se sienten los gerentes acerca de su elección?, qué tipo de estructura prefieren y qué tan dispuestos están a introducir formas no tradicionales de organización de una organización. Los gerentes a menudo se inclinan a elegir una forma tradicional y funcional de estructura organizacional, ya que les resulta más clara y familiar. Además, el tipo de estructura organizativa que se forma en la organización está influenciado por la ubicación y la actitud hacia el trabajo que son características de empleados de la organización. Los trabajadores altamente calificados, así como los trabajadores cuyo trabajo es creativo, prefieren estructuras que les brinden más libertad e independencia. Los trabajadores que realizan operaciones rutinarias se centran más en estructuras organizativas simples y tradicionales.
Dinamismo del entorno externo. es un factor muy importante que determina la elección de la estructura organizativa. Si el entorno externo es estable y hay cambios menores en él, entonces la organización puede utilizar con éxito estructuras organizativas mecanicistas que tienen poca flexibilidad y requieren un gran esfuerzo para cambiarlas. En el mismo caso, si el entorno externo es muy dinámico, la estructura debe ser orgánica, flexible y capaz de responder rápidamente a los cambios externos. En particular, dicha estructura debería implicar un alto nivel de descentralización y la presencia de divisiones estructurales con mayores derechos en la toma de decisiones.
Estrategia tiene un impacto significativo en la elección de la estructura organizacional. No es en absoluto necesario cambiar de estructura cada vez que la organización avanza para implementar una nueva estrategia. Sin embargo, es absolutamente necesario establecer cómo la estructura organizativa existente se corresponde con la estrategia y sólo entonces, si es necesario, realizar los cambios adecuados.
