Las competencias de gestión de la cabeza son tres niveles de manifestación. Competencias de gestión de ejecutivos senior. Características del desarrollo de las competencias de gestión en términos de gerentes de capacitación.

Las organizaciones empresariales no son una excepción. A menudo tengo que escuchar a los líderes más altos quejarse de *:

evitar la responsabilidad;
el predominio de formal sobre útil;
posición pasiva de los gerentes;
descansos entre soluciones y ventas;
cierre de divisiones;
duplicación de funciones, rompiendo la responsabilidad;
búsqueda de culpabilidad en lugar de resolver problemas.

Los consultores como solución se ofrecen administración regular. Pero a menudo la actitud formal hacia el proceso de implementación solo crea papeles en el estante de la cabeza. En los cambios en las actividades de gestión, se juega un papel importante. La última oferta suena demasiado seca y no revela toda la esencia del fenómeno. Deja que le dé plenitud y practicidad.

Características del desarrollo de las competencias de gestión en términos de gerentes de capacitación.

El trabajo del gerente difiere fundamentalmente de las profesiones de ingeniería, donde se codifica mucho, tiene fórmulas claras, está regulada por libros de referencia y la habilidad puede transmitirse como parte de los gerentes de aprendizaje formales. Según la ciudad de Minzberg "Desde Frederick Taylor (1916) proclamó su" método científico "" Lo mejor ", estamos buscando este" Santo Grial "de la gerencia en la ciencia y la profesionalidad. Hoy, estas búsquedas continúan en fórmulas simples de la literatura popular, en forma de "planificación estratégica", "valores para los accionistas", etc. Pero una y otra vez, las respuestas fáciles no justifican las expectativas, y solo surge la ilusión del progreso, y los problemas reales, mientras tanto, solo se ven agravados. "" La gestión efectiva se lleva a cabo donde hay un arte, artesanía y ciencia ". Es por eso que siempre es fácil de entender: el maestro de gestión de un teórico o practicante. La competencia de la cabeza se adquiere solo en el proceso de actividad práctica, donde:

alta urgencia y no hay tiempo para analizar profundamente la situación;
gran elemento de la incertidumbre;
los subordinados no son elementos pasivos, sino que las personas se adaptan a cualquier situación nueva;
alta situabilidad y necesidad de decisión intuitiva.

El desarrollo se complica por lo que afecta las relaciones entre las personas. Habiendo organizado relaciones con uno de los empleados, es imposible administrar otros: deberá dedicar tiempo a establecer relaciones de confianza, desarrollar un solo idioma de comunicación, acuerdo de rol, etc. Resulta que la competencia de la administración no es tanto la habilidad de un gerente como un equipo y organización en su conjunto.. Y si la organización tiene una alta administración de calidad, la salida de uno de los líderes no conduce a un deterioro significativo en la organización de la organización, en contraste con el despido del empleado, la clave en algún área funcional.

Los enfoques clásicos de la capacitación de los gerentes se basan en la formación de gerentes en la separación del lugar de trabajo. La educación de MBA y las instituciones corporativas tradicionales con la ayuda de la transferencia de conocimiento y análisis de los casos no ayudan a traer puentes entre la teoría y la práctica.

Mantenerse uno en uno con esta tarea, los gerentes regresan de las escuelas de negocios se enfrentan a las siguientes dificultades principales:

la mayor parte del conocimiento adquirido se pierde "en la carretera", porque El volumen transmitido simplemente no puede adaptarse a "dentro del administrador", pero el inconsciente percibe la falta de experiencia de su uso, como una información sin importancia;
los colegas y la cultura organizacional en su conjunto resisten a los nuevos enfoques de gestión, los valores contrarios a la tradición de la tradición;
el flujo de trabajo operacional, la urgencia constante no deja oportunidades para experimentos con nuevos métodos y tiempo para analizar la experiencia de gestión.

Gestión efectiva de los gerentes, todos ingeniosos simplemente

Si está de acuerdo con la escritura anterior, sugiere una simple decisión, desarrollarse en el proceso de actividad práctica junto con colegas. Por su simplicidad, las características de cada una de las organizaciones están acechando, lo que no permite dar consejos precisos en ausencia, cómo hacerlo. Sobre la base de los estudios de que las competencias de gestión se compran en tres relaciones (10% del conocimiento, análisis del 20%, un 70% de práctica). Asigna las siguientes características para las que confío en la búsqueda de soluciones para una organización en particular:

participación de empleados solo de interés personal;
será con conocimiento en la práctica, convirtiéndolos en las habilidades de las actividades conjuntas;
infusión de la dosis del conocimiento: la capacidad de "digerirlos"; Ayuda en el trabajo, no la distracción de ella;
constancia del proceso de los gerentes de aprendizaje;
desarrollo de las habilidades de la organización, no un gerente separado;
creando condiciones para la reflexión de la experiencia.

En general, esto representa el siguiente proceso: para resolver tareas gerenciales importantes específicas, los gerentes reciben nuevos conocimientos. Analizan lo que están sucediendo procesos, no solo sobre la base de la experiencia y las relaciones establecidas en la empresa, y teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas descubiertas ahora. El conocimiento adquirido está tejido para trabajar a los gerentes. Se realizan la actividad y los resultados.

Como resultado, adquirido la experiencia no se convierte en propiedad de un gerente separado, sino una ventaja competitiva de la empresa..

Gerentes de capacitación: ¿el tiempo dedicado a gastar?

Tradicionalmente, la organización utiliza métodos de gestión destinados a superar las dificultades, buscar soluciones. Con el tiempo, un conjunto determinado de métodos útiles hizo que una empresa exitosa. Sleepy, su revisión por un lado se percibe como dudoso en la profesionalidad del liderazgo, por otro lado, "el caso debe hacerse y distraerse por tonterías". Pero el entorno externo e interno varía y sin el análisis de los hábitos prevalecientes del control de buena suerte no ve. E incluso la preparación del liderazgo comenzó a iniciar una "nueva vida desde el lunes" puede ser temporal y ser derrotada por las actividades operativas. Con este fin, se recomienda a los Hifets y Linski en la Guía de supervivencia para los líderes que encuentren un apoyo confiable para el Movimiento, que la amistad puede ser con las personas que apoyen al líder en las situaciones y conflictos más controvertidos (en el caso de un estilo autoritario. de controlar el soporte, es preferible buscar fuera de la organización).

¿Siempre necesitas desarrollar competencias de gestión? No tengo una respuesta clara positiva a esta pregunta. Por ejemplo, quejándose del personal, se me apareció el jefe de la compañía de servicios, sirviendo al contratista del monopolista estatal. Dos semanas, desarrollamos conjuntamente una solución. Y de acuerdo con la aleatoriedad neta, la compañía fue cubierta: el modelo de negocio de la compañía se basó en las relaciones de dos gerentes, en realidad, que son empleados clave y los indicadores de rendimiento de porcentaje de 90 dependen de sus capacidades. La competencia del resto de los empleados corresponde al bajo nivel de sus salarios. Mayores habilidades de gestión en este caso no solo de manera ineficiente, porque Su significado en general el éxito no vale la pena "los Deadlords", sino que también causará una resistencia seria a la organización, ya que no tiene utilidad práctica.

En los seminarios sobre el tema en consideración, ofrezco a los oyentes una lista de trabajo para la evaluación expresa de las necesidades de la organización en el conocimiento y la experiencia de la gestión **.

¿Qué primeros pasos deben hacerse para adquirir nuevos conocimientos y experiencia? Establecer la línea de tiempo.
¿Cuáles son los obstáculos en la implementación de los pasos especificados?
¿Quién necesita ser discutido con la implementación de pasos?

* Puedes observar los fenómenos que son inherentes a su empresa.

** Hoja de operación para la evaluación expresa de las necesidades de la organización en nuevos conocimientos y experiencia.

Durante el marco del artículo, se dejaron temas importantes como las condiciones para realizar clases efectivas, enfoques a la pasión de los empleados, métodos para determinar el aprendiz, métodos existentes para el desarrollo de competencias de gestión, etc., sobre las cuales hablaremos la próxima vez .

"Personal. Gestión de personal", 2010, n 3

Las competencias de gestión reciben un papel clave en el desarrollo de la organización mediante la creación de un sistema de competencia corporativa. La diversidad de enfoques para el concepto de "competencia de gestión" requiere la necesidad de aclarar su estructura y contenido sobre la base del estudio del conocimiento adquirido hasta la fecha sobre la persona como portadora de la competencia, el estado de la competencia del personal. En el sistema de competencias corporativas y el contenido moderno y los aspectos específicos del trabajo de gestión.

El estado de la crisis de la economía implica el uso de la gestión efectiva como condiciones para la supervivencia y el desarrollo adicional. Uno de los principales problemas de la mayoría de las organizaciones actuales se reconoce como la calidad de la gestión. Particularmente relevante es la cuestión de la profesionalidad de la gestión, la exactitud y la validez de los impactos de la gestión. En la teoría y la práctica de la gestión de recursos humanos (UCHIS), la Oficina de Competencia recibió generalizada. Se presta especial atención a las competencias gerenciales como base del desarrollo de la organización.

La relevancia del estudio del contenido y la estructura de las competencias de gestión en el contexto del desarrollo organizacional se debe al hecho de que las competencias de gestión son la base y la clave para el éxito de la creación de clave ("tallo", "raíz"). Competencias, asegurando la competitividad de la empresa y, en última instancia, su supervivencia y prosperidad.

El estudio de la literatura especial sobre competencias y, en particular, las competencias de gestión, lanzó los siguientes problemas en este campo:

primero, no hay una interpretación exhaustiva inequívoca del mismo concepto de "competencia", lo que causa dificultades en el desarrollo de instituciones adecuadas basadas en competencias;
en segundo lugar, no hay una definición clara del estado de las competencias individuales del personal en el sistema de competencias corporativas. El papel clave del personal de gestión en el desarrollo de la Organización reconoce a la mayoría de los investigadores, pero el mecanismo de influencia (conjugación de la gestión y competencias corporativas) y permanece no divulgada;
en tercer lugar, la especificidad de las competencias de gestión, presentadas en la literatura especial por un conjunto especial de habilidades, habilidades y habilidades gerenciales, requiere una aclaración adicional debido a cambios graves en los contenidos y formas de organización del trabajo de manejo como un tipo de actividad profesional.

El propósito de este artículo es formar una idea de competencia de gestión, su mantenimiento y su estructura, por un lado, la visión correspondiente de las opiniones sobre una persona como portadora de competencia, por el otro, reflejando las características de la gerencia. Trabajar como tipo de actividad profesional en el contexto del desarrollo organizacional.

Para lograr el objetivo, se ofrece la siguiente lógica del argumento:

especificando los enfoques existentes a la definición de competencia, denotamos las características más significativas que reflejan su contenido;
explorando el estado de las competencias individuales del personal en el sistema de competencias corporativas, definimos el lugar y la función de las actividades de gestión en la creación de este último;
el estudio de la esencia y mantenimiento del trabajo de gestión, su estado de objeto objeto en la organización, así como los resultados de la decisión de las dos primeras tareas de investigación formarán una presentación de competencia de gestión, su contenido y su estructura, para delinear el Indicaciones principales para su creación en una organización dirigida al desarrollo.

Esencia y principales características de la competencia.

La diversidad de las ideas de los conceptos de "competencia", la "competencia de gestión" es causada por al menos dos circunstancias digno de atención.

Por un lado, estos conceptos se distinguen por Multi-Masterness, Polyhedral. La complejidad del concepto de "competencia" (así como la "competencia de gestión") se asocia con un intento de superar la fragmentación del conocimiento, los objetos, las disciplinas y formar una idea integral de lo que un empleado (en particular, el gerente ) Debería saber y poder saber. Por otro lado, es posible identificar al menos dos posiciones de investigación que expresan un interés "activo" en la formación de competencias: este es el tema de la institución, la cabeza, el servicio de la institución (competencia como objeto de Gestión, factor y condición de desempeño) y el sistema educativo (competencia como resultado del aprendizaje y la educación). El primero de las posiciones marcadas considera competencias como cualidades útiles, incluidos los conocimientos, las habilidades, la capacidad, otras características de identidad, lo que permite alcanzar ciertos resultados; El segundo determina las competencias como la capacidad de resolver las tareas, proporcionando la calidad necesaria, la capacidad de actuar de acuerdo con las normas. En nuestra opinión, la posición presentada, a pesar del hecho de que expresan dos puntos de vista diferentes sobre una persona como portadora de estas competencias, tienen importantes ventajas en términos de su uso en la práctica de UCH. Considerarlos con más detalle.

El primer punto de vista, que tome raíces de la psicología y, por lo tanto, designado más lejos como un enfoque psicológico de las competencias, considera humano naturalmente naturalísticamente ("objeto independiente de la naturaleza"), una persona aparece como una persona, un sujeto que tiene valores, necesidades, motivos , conocimiento, etc. Capaz de demostrar el comportamiento que conduce al desempeño eficiente. Por lo tanto, la competencia se presenta como un importante aspecto de comportamiento que se manifiesta en una acción efectiva. En la teoría y la práctica de la administración, y en particular, la institución, recibió la difusión de este enfoque particular de la definición de competencias (McCleland D., Spencer L., Spencer S., Whaned por S., HolliFord S.) . Como parte de este enfoque, se han desarrollado una gran cantidad de pruebas para determinar la presencia y el grado de gravedad de las competencias. En la práctica nacional, el término "competencia" se usa ampliamente, lo que significa que la capacidad de tarea, la disponibilidad de conocimientos y habilidades para la implementación de funciones, es decir, El grado de desarrollo de un especialista de ciertas competencias.

El segundo punto de vista, que está ampliamente representado en la pedagogía y se llama a este trabajo, respectivamente, la persona pedagógica lo considera constructivo y técnicamente como resultado del impacto formativo objetivo correspondiente (aprendizaje, educación, motivación, etc.) en el agregado. De componentes motivacionales, cognitivos, ideológicos, comunicativos. En este sentido, la competencia incluye una colección de cualidades personales interrelacionadas especificadas en relación con un cierto círculo de objetos y procesos. Esta dirección se desarrolla como parte de un enfoque de competencia en la educación (Bermus a.g., BandeRevskaya E.V., Khvelvich S.V., Markova A.K., Torchkin v.I., Serikova V.V., Khututor A.V., Shepel v.m.). Un enfoque de competencia sugiere que el enfoque principal se hace no solo para recibir conocimientos y habilidades, sino en la formación de un conjunto sistémico de competencias. Por lo tanto, el enfoque de competencia actúa como oposición al sujeto y la forma disciplinaria de la organización de la educación (sujeto "feudalismo").

Por lo tanto, el programa educativo innovador de MGIMO, desarrollado como parte de un enfoque de competencia, ofrece una copo de competencias estratégicas, combinando tres bloques de competencias: analítica, sistémica y comunicación, que, a su vez, se dividen en 12 perfiles básicos enviados por competencias especializadas. Además, este enfoque también se usa para determinar los derechos y obligaciones del empleado: los contratos laborales pueden incluir una redacción de este tipo como "la competencia de un especialista incluye ...", "los bordes de la competencia de un especialista están determinados por. .. ", que implica la cantidad de autoridad y responsabilidades, inherentes a una posición determinada.

En nuestra opinión, para implementar las competencias para las competencias en la práctica, es necesario combinar la idea "psicológica" y "pedagógica" de la competencia por reflejar tanto la posición de comportamiento activo como la estructura del empleado.

Al mismo tiempo, surge la pregunta sobre la adecuación de las proyecciones humanas indicadas para construir el concepto de "competencia": si hay otras presentaciones (por ejemplo, sociológicas, administrativas, económicas), que deben considerarse al determinar la competencia, Dado que dos puntos de vista sobre una persona como portadora de competencias (psicológicas y pedagógicas) son, de hecho, dos posiciones extremas que pueden complementarse con otros enfoques de investigación.

G.p. Shchedrovitsky destaca 5 esquemas básicos para los cuales se construye la presentación de "hombre" y se construye en la ciencia. Considerarlos en el contexto de determinar el contenido de la competencia.

La interacción del sujeto con sus objetos circundantes. Este esquema limita la representación de una persona por sus propiedades internas (posición psicológica), las acciones y el comportamiento de una persona se tratan como una manifestación externa de propiedades internas.

Dentro del marco de esta posición, lo más importante, en nuestra opinión, en nuestra opinión, el énfasis en la determinación del concepto de "competencia" debe incluir las características individuales medidas, significativas para el desempeño efectivo del trabajo, la competencia puede considerarse cualquier característica individual reconocida de la Individuo, que se puede medir y evaluar.

La relación entre el cuerpo con el medio como un esquema de representación humana implica el reflejo de su estilo de vida y funcionamiento en relación con la estructura externa que actúa como el medio ambiente de su "hábitat".

Acciones del actuador en relación con los objetos circundantes. Un sujeto válido es un objeto complejo que incluye no solo una persona en realidad, sino también los esquemas y estructuras de la acción implementada por ella.

Este esquema le permite ir de la descripción de acciones específicas a los conocimientos, habilidades, las habilidades necesarias para la implementación de acciones. La competencia determinada de esta manera refleja la presentación de un líder sobre el objetivo (resultado) de sus acciones, la esencia y las propiedades del objeto del trabajo, el nivel de propiedad de las actividades. Por lo tanto, es importante que la circunstancia sea que la competencia actúe como una calidad integral de la competencia individual como una educación transversal, fuera de uno y meta-reportada, que, a su vez, frente a la complicación. Los sistemas de actividad requieren la creciente importancia de las habilidades cognitivas del tema del actor.

La relación entre la asociación gratuita de un sujeto es una persona con otros. Este esquema representa la relación y las formas de comportamiento de las personas dentro de los sistemas sociales y sus componentes de sus equipos, y el comportamiento humano se considera determinado por la organización social relevante, las normas socioculturales y éticas. Por lo tanto, al determinar el contenido de habilidades, conocimientos, habilidades, etc., subyacente al concepto de "competencia", junto con valor motivacional y cognitivo, observamos la cosmovisión y los componentes comunicativos.
El cuerpo en el funcionamiento del sistema, cuyo elemento es: aquí, lo principal es el proceso de funcionamiento del sistema de computación, el elemento de la que se presenta una persona que determina las características de una persona son el comportamiento requerido o la actividad, y las propiedades internas (habilidades, oportunidades, conocimientos, habilidades, valores, etc.) se derivan de las características externas (características del sistema integral). Es esta posición la que se implementa en el marco del enfoque de competencia en la educación. Por lo tanto, la competencia se basa en las propiedades de la personalidad, que conduce al desempeño efectivo del trabajo, la competencia se considera como la capacidad de realizar trabajos a un nivel determinado de calidad.

En nuestra opinión, el contenido de la competencia debe presentarse teniendo en cuenta todas las posiciones mencionadas anteriormente.

Al identificar las características principales de la competencia, que constituyen su contenido, recurrimos al siguiente problema al siguiente problema, para determinar el estado de las competencias individuales del personal en el sistema de competencias corporativas y el mecanismo de su conjugación.

Competencias individuales de personal en el sistema de competencias corporativas.

La presentación tradicional de las competencias del personal está integrada en el concepto de competencias clave. La comprensión clásica de la competencia corporativa como una combinación racional de conocimientos y habilidades de los empleados de la Organización (Canask G.) se complementa con competencia social (cultura corporativa, clima interno, etc.), así como sistemas organizativos y estructuras que respaldan la competencia de La organización (Snell S., Wright P.). Al mismo tiempo, una función clave en la creación de un sistema de competencia corporativa, incluidas las competencias de personal individual, así como en la creación de un sistema de gestión de estas competencias, se da al personal de gestión: las actividades de gestión actúan como un vínculo entre las competencias individuales de los empleados. Y logró competencias corporativas.

Estas circunstancias resaltan la necesidad de integrar la gestión estratégica y los UCH, tanto en niveles teóricos, metodológicos y aplicados generales. Asignamos las siguientes instrucciones para el desarrollo del mecanismo para la integración de las competencias individuales y corporativas.

Primero, la formación de competencias de personal debe coordinarse con la política de organizar competencias clave. Las competencias clave incluyen recursos raros, neoptados, únicos e indispensables, son los que actúan como una fuente de ventajas competitivas. En este sentido, es necesario determinar qué características de los recursos humanos incluyen o manteniendo una ventaja competitiva.

En segundo lugar, las prácticas educativas en el campo de las competencias del personal deben ser además de la capacitación tradicional de los empleados para aplicarse a la creación de estructuras y sistemas que apoyan la formación de competencias de personal. Esto implica la formulación de nuevas tareas en la Uchcha.

En tercer lugar, un papel clave en la formación de competencias individuales y corporativas se asigna al personal directivo. Las instituciones organizativas unen no solo a los principales gerentes y especialistas funcionales, sino que también implica líderes lineales de todos los niveles en el proceso de trabajo de personal.

La creación y mantenimiento de ventajas competitivas sostenibles significa en primer lugar el desarrollo de los recursos humanos: la creación y el desarrollo de la base de las habilidades y habilidades del personal, el capital intelectual de la organización, la formación y el mantenimiento del entorno relevante, el Establecimiento de comunicaciones, el desarrollo de la cultura de la confianza mutua de los gerentes y sus subordinados. Existe la necesidad de estudiar las competencias de gestión y, en particular, la competencia de la gestión especial, "competencia en la formación de competencias".

El papel clave de la gestión y el trabajo de gestión en el desarrollo organizacional y los cambios relevantes en la gestión de recursos humanos ha llevado a la necesidad de estudiar los aspectos específicos de la administración como un tipo de actividad profesional que determina las características de las competencias de gestión.

Formación de competencias de gestión.

Las actividades de gestión son multifacéticas y se pueden representar de varias maneras. Resumir diversas presentación de trabajos de gestión y gestión, el trabajo de gestión se presentará como un proceso de toma de decisiones reflexivo organizado para la implementación del impacto objetivo en el objeto de gestión. El estudio de las peculiaridades del trabajo de gestión, ya que un tipo de actividad profesional hizo posible identificar dos componentes de la competencia de gestión, y en consecuencia, dos estrategias generales para su formación.

Diccionario de gestión de personal. Competencia de gestión: como una calidad integral de una entidad de gestión, combinando el valor motivacional para actividades de gestión efectivas, componentes cognitivos, ideológicos, comunicativos (instalaciones, capacidades, conocimientos, habilidades, etc.), expresadas en términos de comportamiento observado.

El primer componente se asocia con la capacidad de construir y reconstruir profesionalmente las actividades conjuntas en el marco de la comprensión y el orden social adoptado (demanda) para la implementación de esta actividad, que es posible en presencia de un sistema de medios de comunicación reflexivo ( Teorías, conceptos, esquemas, modelos de control). Por lo tanto, el nivel de desarrollo de la base conceptual (en este caso es su complejidad sistémica), la capacidad de diseñar las estructuras de adelgazamiento incrustadas entre sí son uno de los resultados de las actividades para la formación de competencia de gestión. Llamaremos a esta actividad aprendiendo en el sentido amplio de este concepto que incluye tanto la enseñanza como el aprendizaje.

El segundo componente de la competencia de gestión está listo y la capacidad de aplicar los fondos anteriores para llevar a cabo empresas conjuntas en el marco de la comprensión y el orden social aceptado (demanda). Esto significa la presencia de una autodeterminación de gestión personal en las actividades (en contraste con el individuo o al sujeto), cuando la profesionalidad, la actitud consciente hacia el trabajo es valiosa. Esta posición se logra creando una atmósfera de confianza y respeto mutuo, la formación de una cultura organizativa específica: llamaremos a esta actividad para educar al personal de gestión.

Esto hace posible concluir que la formación de competencias de gestión en la práctica de Uchchad desempeña un papel de capacitación y educación. Y dado que el gerente está ubicado en una posición de dos objetos del sujeto, la formación de competencias implica tanto el impacto (capacitación, la educación) como su autodeformación (autoaprendizaje y autoeducación).

El contenido de la competencia presentada anteriormente, el estado de las competencias individuales en el sistema de competencias corporativas y las características del trabajo directivo como un tipo de actividad profesional le permite aclarar la estructura de la competencia de la gestión al introducir una posición de objeto de objeto de la gerencial. En el sistema de actividad. Observamos los principales resultados de dicha aclaración.

Cualquier tema de las actividades de gestión se puede considerar una vez como un tema con respecto a la actividad que gestionó (incluida una posición subjetiva en relación con las actividades menos gerenciales de un pedido más pequeño como objetos de las actividades de gestión propias), la segunda vez como el objeto de la gerencia Gestión de las actividades de gestión del orden superior, la tercera vez como sujeto de gestión de sus propias actividades de gestión.

La posición del objeto-objeto de la gerencial le permite ingresar tres recortes en el contenido de la competencia de la administración. En el primer caso, la gestión de la competencia de gestión refleja la capacidad y la voluntad de construir y reconstruir profesionalmente las actividades conjuntas en el marco de la comprensión y el orden social aceptado (demanda).

En el segundo caso, la capacidad y la voluntad de formar profesionalmente la competencia de gestión de la continuidad de las actividades de gestión de un orden más pequeño a través del impacto directo y mediante la introducción de sistemas y estructuras que garantizan la integración de las competencias de gestión en el sistema de competencia corporativa de la organización. En el tercero, la capacidad y la preparación para la autoorganización, el desarrollo propio, la creación de metástemas autoorganizados que apoyan la formación de competencias de un tipo especial: "competencia en la formación de competencias".

En tercer lugar, el tema de la actividad de gestión como portadora de competencias de gestión se puede considerar en tres niveles relacionados con las relaciones "Resumen - concreto" y "parte entera": gerentes, equipo de administradores, personal de gestión. En este caso, no se debe a la unión mecánica de individuos en grupos de trabajo y aparatos de gestión, y un compuesto orgánico sistémico que tiene un número entero caracterizado por objetivos comunes, compartió valores socioculturales y éticos similares a los motivos con habilidades, conocimiento, Habilidades, etc., distintas de las habilidades, conocimientos, habilidades, etc. incluidas en el grupo de empleados (por ejemplo, la capacidad de aplicarse en el proceso de adoptar las formas de grupo de decisiones de gestión de la organización del pensamiento). Por lo tanto, el portador de la competencia de gestión puede no ser solo un empleado separado, sino también al equipo de gerentes y todo el personal directivo.

Teniendo en cuenta lo anterior, la estructura de la competencia de gestión se determina utilizando una matriz tridimensional.

La primera medición de la matriz se asocia con el nivel de competencias de gestión. Un nivel individual implica la formación de las competencias de gestión y depende de los detalles específicos de las actividades de gestión. Los modelos tradicionales de competencias de gestión reflejan exactamente el nivel individual. El nivel de grupo de competencias de gestión permite trabajar con la competencia de un grupo pequeño (unidad estructural) y es particularmente relevante en la formación de competencias de los equipos de proceso, grupos de trabajo. El nivel de la formación de la civilización opera con habilidades colectivas, considerando rutinas de gestión.

La segunda dimensión refleja el tipo de capital subyacente a la competencia: humano, social, organizativo (en el sistema de valores). La formación de competencias de gestión basadas en el capital humano implica capacitación y educación del personal. El capital social como base para las competencias de gestión significa crear un entorno social de interacción, cultura organizativa que apoya las competencias funcionales, clave y dinámicas de la organización. La formación de competencias de gestión sobre la base del capital del sistema implica la creación de sistemas y estructuras que respaldan la competencia de la organización.

La tercera dimensión de la matriz en el campo de las competencias de gestión refleja la jerarquía de competencia corporativa: funcional, clave, dinámica. Al mismo tiempo, el estado de las competencias de gestión de la competencia gerencial de las competencias de gestión de las competencias de gestión en esta jerarquía se determinará por la estrategia de desarrollo de la organización y su política de Uchcha.

El contenido y la estructura de la competencia de gestión, presentados anteriormente, implica la identificación y formulación de las nuevas tareas de UCH en términos de crear sistemas y estructuras relevantes. La sistematización del aprendizaje práctico en el campo de la gestión de las competencias de gestión se propone utilizando una matriz tridimensional de tareas educativas, basada en la base del concepto del concepto "Competencia de gestión" (Tabla 1).

tabla 1

Matrix Tareas Uchcha en el campo de las competencias de gestión

La matriz de problemas de Uchcha propuesta se puede usar como un medio para determinar las instrucciones del trabajo en el campo de las competencias de gestión, así como una herramienta de diagnóstico en la auditoría de la institución.

Vamos a resumir. La presencia de diferentes puntos de vista sobre la estructura y el contenido del concepto de "competencia de gestión" requería su refinamiento sobre la base del estudio del conocimiento acumulado hasta la fecha sobre la persona como portadora de competencia, el estado de las competencias de personal en El sistema de competencias corporativas y el contenido moderno y los detalles específicos del trabajo directivo.

Como resultado, la competencia de gestión se define como la calidad integral de la entidad de gestión, combinando el valor motivacional, los componentes cognitivos, ideológicos, comunicativos, cognitivos, ideológicos, comunicativos (instalaciones, habilidades, conocimientos, habilidades, etc.), expresadas en términos de comportamiento observado. Las competencias de gestión forman, se desarrollan, y también una forma única "apretar", asociarse, fusionar la competencia del personal, las competencias sociales y corporativas, crear y mantener las ventajas competitivas de la organización. La estructura de la competencia de gestión se determina utilizando una matriz tridimensional:

nivel de competencias de gestión (individual, grupo, corporativo);
una variedad de capital subyacente a la competencia (humana, social, organizativa);
estado de la competencia (funcional, clave, dinámica).

En conclusión, es necesario observar el creciente papel de la UCH, expresando en la difusión de la práctica de Uchisk para una gama más amplia de problemas. A la cantidad de los problemas más apremiantes de expandir la práctica de Uchcha sobre la formación y el desarrollo de las competencias de gestión, atraeremos el desarrollo de la cultura o la imagen de los pensamientos que permitan mantener competencias únicas, y el desarrollo y mantenimiento de socialmente. Relaciones complejas (trabajo en equipo de trabajo, intercambio de conocimientos, confianza).

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I. Katunina

cabeza Departamento

gestión y marketing

OMSK ESTADO PROPIEDADO

universidad

Hablando sobre los tipos de competencias, se deben tener en cuenta dos puntos importantes:

1) la diversidad de especies de competencias en ausencia de /// ^ - Normas;
2) La existencia de varias clasificaciones, es decir,. diversidad de especies. No hay una sola clasificación de tipos de competencias, hay muchas clasificaciones diferentes en diferentes bases. Navegar en esta variedad de especies es muy problemática. Muchas clasificaciones son inconvenientes y poco importantes, lo que hace que su uso en la práctica sea extremadamente difícil. Pero, de una forma u otra, la situación actual afecta la práctica de construir un modelo de competencia.

En diversos materiales teóricos y prácticos dedicados al tema de las competencias, puede encontrar una variedad de tipología. En la práctica mundial, existen ejemplos de intentos de desarrollar tipologías universales y modelos de competencias que solicitan el estado de una norma global. Entonces, por ejemplo, la empresa. Shl - El líder mundial en el campo de la evaluación psicométrica y el desarrollo de las decisiones, en 2004, declaró la creación de una estructura básica universal de competencias por parte de un grupo de consultores bajo la dirección del profesor D. BARTRAM. La estructura básica incluyó 112 componentes encabezados por los llamados ocho competencias grandes. Es posible que las tendencias de la unificación global pronto llevarán a cabo el hecho de que dicha estándar global se unirá en // ^ - Práctica. Pero hoy, D. Modelo de Branma no cumple con los detalles completos de los requisitos para las competencias corporativas. Además, la competencia es un instrumento corporativo, por lo que es casi imposible crear un conjunto único de competencias, que pueden disfrutar de cualquier compañía, teniendo en cuenta todos los detalles específicos de los requisitos para las publicaciones.

Consideraremos los tipos de competencias basadas en una escala corporativa (la escala de la difusión de cualquier tipo de competencias) y el nivel organizativo (el nivel de la estructura organizativa en la que funciona cualquier tipo de competencia): corporativo, profesional y gerencial. Esta clasificación se selecciona como la más óptima para construir un modelo de competencias y su uso en varias direcciones /// ^ - Actividades. Además, le permite elegir un kit de herramientas tecnológicos para evaluar las competencias y, en consecuencia, hacer que un sistema de competencias sea más accesible para su uso.

Hablando sobre el modelo de competencias, es necesario designar los tipos de competencias.

1. Corporativo (o clave) Las competencias son aplicables a cualquier posición en la organización. Las competencias corporativas se siguen a partir de los valores de la organización, que se registran en dichos documentos corporativos como estrategia, código de ética corporativa, etc. El desarrollo de las competencias corporativas es parte del trabajo con la cultura corporativa de la organización. El número óptimo de competencias corporativas es de 5-7. Este nivel incluye corporativo. estandares de conducta - Cualidades empresariales y personales que cada empleado de la organización debe tener, independientemente de su cargo. Las competencias corporativas suelen ser más claras, concisas y fáciles de identificar. Contribuyen a la formación de la cultura corporativa y la implementación de los objetivos estratégicos de la organización.

La competencia corporativa presenta la competencia del personal a nivel de la organización para la implementación de sus principales objetivos: económico, científico y técnico, industrial y comercial y social (Fig. 2.5).

Higo. 2.5.

El sistema de competencias corporativas (reclamaciones internas de candidatos) refleja los detalles de cada organización, el propósito y los objetivos de sus estructuras de producción y gestión, la cultura organizativa y los valores de esta organización, otros aspectos de su comportamiento organizacional.

La competencia generalmente se regula utilizando el círculo de los poderes y las actividades legales del componente de la competencia. Es posible que esto se desprende de los documentos legales u otras normas corporativas internas, en parte de los actos legítimos y registrados, los fines declarativos de una u otra empresa, desde el libro de referencia de calificación o las descripciones de trabajo, las regulaciones, los pedidos, etc.

G. Cannak (Francia) define la competencia corporativa como una "combinación racional de conocimiento y habilidades que se consideran en un corto período de tiempo que los empleados de esta organización poseen".

2. Gestión (o gestionario) Se necesitan competencias a los gerentes para lograr con éxito objetivos comerciales. Se están desarrollando para empleados involucrados en actividades de gestión y tienen trabajadores en subordinación lineal o funcional. Las competencias de gestión pueden ser similares a los gerentes en diferentes sectores e incluyen, por ejemplo, visión estratégica, gestión empresarial, trabajo con personas, etc. Este tipo de competencia es la vista más localizada y compleja. La mayoría de las veces en las empresas, se desarrollan competencias de gestión multinivel. En el nivel superior, las competencias que todo el personal de liderazgo de la organización debería tener. Además, competencias gerenciales que cumplen con los niveles de gestión de la organización. Este último en esta jerarquía son competencias de gestión específicas características de una posición específica de gestión específica. El desarrollo de las competencias de gestión es complejo. Un gran peligro y la tentación de crear un modelo de un jugador de supermen ideal, que no es posible implementar en la práctica. Es por eso que, al desarrollar, se recomienda incluir el conjunto óptimo en función del principio de competencias necesarias y suficientes en la lista de competencias gerenciales.
3. Profesional (o técnico) Las competencias son aplicables a un determinado grupo de publicaciones. Elaboración de competencias profesionales para todos los grupos de puestos en la organización es un proceso largo y lento. Este tipo de competencia es un conjunto de características personales, así como conocimientos, habilidades y habilidades necesarias para un trabajo efectivo en una posición de trabajo específica. Las competencias profesionales deben distinguirse por competencias profesionales de actividades o regiones profesionales. Se generalizan competencias profesionales de actividades y áreas. Y las competencias profesionales están limitadas por el marco de una organización en particular.

Competencia profesional - Esta "característica integrada de las cualidades empresariales y personales de un empleado, lo que refleja el nivel de conocimiento, habilidades y experiencias especializadas para lograr el objetivo, así como su potencial creativo, lo que hace posible poner y resolver las tareas necesarias. De acuerdo con la naturaleza del empleado y las peculiaridades de su proceso de empleo, se asignan los siguientes tipos de competencia profesional "(Tabla 2.3).

Tipos de competencia profesional

Tabla 2.3.

competencia	Incluir
Funcional (Profesional, especial)	Conocimiento profesional, habilidades, educación, confiabilidad empresarial, la capacidad de ejercer con éxito y con precisión sus actividades de trabajo y diseñar su desarrollo profesional.
Y nitelectual bn	Capacidad de pensamiento analítico, lógica, análisis y síntesis, construyendo hipótesis, posesión de métodos de autoexpresión personal y autocoplamiento, la capacidad de sustancias científicas y problemas de resolución creativa.
Situacion	Capacidad de adaptación para actuar de acuerdo con la situación, eligiendo una variedad de métodos de comportamiento los más efectivos en estas condiciones de producción situacionales
Social	Habilidades comunicativas y capacidad para la comunicación de conflictos, la capacidad de cooperar, mantener buenas relaciones con las personas, para proporcionar asistencia social y psicológica, para interactuar de manera efectiva en el equipo, demostrar la flexibilidad y el arte de la influencia, llevar a cabo liderazgo informal.

Competencia individual "Caracteriza la posesión de las técnicas de la autorrealización y el desarrollo de la individualidad en el marco de la profesión, la preparación para el crecimiento profesional, la capacidad de la autoconservación individual, la incompletitud del envejecimiento profesional, la capacidad de organizar un trabajo racional. sin sobrecargar el tiempo y la fuerza ".

Los tipos de competencia mencionados anteriormente significan la madurez de una persona en actividades profesionales, comunicación profesional, la formación de la personalidad de un profesional, su individualidad. Es posible que no coincidan en una persona que pueda ser un especialista tan estrecho, pero no puede comunicarse, no poder realizar las tareas de su desarrollo. En consecuencia, puede indicar una alta competencia especial y una persona más baja o personal. Por lo tanto, se requiere la certificación de la competencia del personal, que implica la evaluación y la confirmación del cumplimiento de la competencia especial, social, personal e individual de un especialista en estándares, requisitos y estándares establecidos. Por analogía con el proceso de formación de habilidades, puede asignar:

pero) incompetencia inconsciente- Baja productividad, sin percepción de las diferencias en componentes o acciones. El empleado no sabe lo que él no sabe qué conocimientos y habilidades necesitan;
b) incompetencia consciente- Bajo rendimiento, reconocimiento de deficiencias y puntos débiles. El empleado es consciente de lo que le falta para un trabajo exitoso;
en) competencia consciente- Un mejor rendimiento, los esfuerzos conscientes dirigidos a acciones más eficientes. El empleado es capaz de ajustar conscientemente sus actividades;
d) competencia inconsciente- Actividad natural, integrada, automática con mayor rendimiento. Un empleado es capaz de soportar una acción a un nuevo contexto, modificarlo con el cambio en el entorno cambiante. Las competencias adquiridas no llevarán el efecto deseado si sus operadores no están interesados \u200b\u200ben el uso máximo de estas competencias. Por lo tanto, los empleados con respecto a su competencia individual persiguen los objetivos:
- adaptación de calificaciones personales a los requisitos de la posición (lugar de trabajo);
- garantías de preservación de posiciones (lugar de trabajo);
- Conceptos básicos para la promoción profesional;
- aumentando su propia movilidad en el mercado laboral;
- garantizar un alto ingreso laboral;
- Aumentar su propio prestigio.

El nivel más amplio a escala y altos en el nivel organizativo (las competencias corporativas, ya que la forma son inherentes a todas las posiciones de la organización, ubicadas en todos los niveles de la estructura organizativa, incluida la más alta). competencias corporativas. Este tipo incluye corporativo. estandares de conducta - Cualidades empresariales y personales que todos los empleados de la organización deben tener, independientemente de sus puestos y responsabilidades. En otras palabras, estas son las competencias que a cada empleado de esta organización en particular debería tener. Las competencias corporativas suelen ser más comprensibles, concisibles y fácilmente identificables; Diseñado para identificar a un empleado con valores corporativos y cultura corporativa de la organización. Contribuyen a la formación de la cultura corporativa y la implementación de los objetivos estratégicos de la organización. Lectura de los documentos sobre políticas corporativas, códigos corporativos y simplemente anuncios sobre la contratación, a menudo puede ver la frase del tipo "Nuestros empleados tienen una posición de vida activa, luchan por el desarrollo personal, leal a los clientes". De hecho, en tales frases "cosió" las competencias más corporativas de las que estamos hablando.

Como ejemplo real de las competencias corporativas, es posible realizar un extracto del código de ética de la firma. NORTE.

"La compañía es especialmente valorada:

1) respeto Derechos y intereses personales de nuestros empleados, requisitos y condiciones del cliente para la cooperación, nominadas por nuestros socios comerciales y sociedad;
2) imparcialidadinvolucrando la remuneración del trabajo de acuerdo con los resultados alcanzados y proporcionando igualdad de derechos para el crecimiento profesional;
3) honestidad en las relaciones y al proporcionar cualquier información necesaria para nuestro trabajo;
4) eficiencia como un logro sostenible de los resultados más altos posibles en todo lo que hacemos;
5) coraje resistir lo que es inaceptable, y asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus decisiones;
6) cuidadose muestra en el esfuerzo por proteger a las personas de cualquier daño o amenaza de sus vidas y la salud y la protección del medio ambiente;
7) confianza Empleados, que nos permiten delegar la autoridad y la responsabilidad de las decisiones y formas de ejecución ".

Estos artículos enumeran las competencias corporativas de la organización. Este ejemplo muestra claramente que a menudo las competencias corporativas se mezclan en el significado con los valores corporativos en su percepción. Además, su conjunto es difícilmente idéntico en empresas con una cultura corporativa, valores y estilo empresarial absolutamente diferentes. Al desarrollar competencias corporativas, es necesario poder por separado las competencias de los lemas, así como ver competencias en los no conflictos entre sí (no deben contradecirse entre sí).

Competencias corporativas Tener una distribución total, es decir,. Cada empleado de la organización debe ser peculiar de cada empleado, lo que significa que cuanto mayor sea la lista de estas competencias, más difícil es garantizar la presencia de un conjunto completo para cada empleado. Por lo tanto, se recomienda un conjunto de competencias corporativas para hacer lo óptimo: corto, capaz, reflejarse solo algo, sin el cual un empleado será extremadamente difícil trabajar de manera efectiva en esta organización.

Además, no debemos olvidar que la competencia debe medirse, es decir, la introducción de la competencia, es necesario verificarlo en la posibilidad de evaluación. Es importante recordar precisamente al desarrollar competencias corporativas, ya que a menudo es excelente incluir cualidades de personalidad de un carácter social, por ejemplo, la justicia. Para medir la presencia de esta competencia, el empleado es muy problemático, ya que el concepto de "feria" está en gran medida relacionado con respecto a y se identifica.

Competencias profesionales La escala es menos ampliamente (no cubra un espectro grande de publicaciones, pero está vinculado a posiciones específicas, hasta competencias características de alguna posición particular) y localizadas. Por lo general, se localizan a posiciones específicas (posiblemente a uno específico), pero un determinado conjunto de competencias profesionales es inherente a cualquier posición de trabajo. Este tipo de competencia es un conjunto de características personales, así como conocimientos, habilidades y habilidades necesarias para un trabajo efectivo en una posición de trabajo específica. Teniendo en cuenta que nuestra clasificación de competencias está limitada por el marco corporativo, las competencias profesionales y las competencias profesionales de las actividades o regiones profesionales no deben confundirse.

Las competencias profesionales de las actividades y regiones son más generalizadas. Y las competencias profesionales están limitadas por el marco de una organización en particular. Por ejemplo, puede haber la competencia de un empleado de la esfera pedagógica, son características de todos los especialistas que lideran actividades pedagógicas, independientemente de la organización en la que trabajen, y que pueda haber competencias profesionales de la maestra de una organización de capacitación en particular. Hablando de competencias profesionales como la forma de competencias, nos referimos a ellos. La mayoría de las veces, se formaliza un conjunto de competencias profesionales en la organización en la llamada posición del perfil.

Competencias de gestión - El tipo de competencias más localizadas y complejas. Estas son las competencias necesarias para la ejecución del empleado de liderazgo. La mayoría de las veces en las empresas están desarrollando competencias de gestión multinivel. En el nivel superior, las competencias que todos los gerentes de la organización deben tener. Además, competencias gerenciales que cumplen con los niveles de gestión de la organización. Por ejemplo, competencias gerenciales de los principales gerentes, gerentes medios, etc. Este último en esta jerarquía son competencias de gestión específicas características de una posición específica de gestión específica. Curiosamente, el desarrollo de las competencias de gestión es más complejo: la tentación es demasiado grande para crear un modelo de un jugador ideal de supermen, que es poco probable que pueda implementar en la práctica. Por lo tanto, se recomienda incluir el conjunto óptimo basado en el principio de necesidad y la suficiencia en la lista de competencias gerenciales.

Considere algunas de las características que la competencia de una idea para organizar la gestión efectiva del personal.

1. Debe ser recordado sobre la cadena "propósito - actividad - competencia "y aplica este modelo a la gestión estratégica de recursos humanos. Esta cadena significa que las metas más grandes, por regla general, requieren actividades más complejas para su logro. Una actividad más compleja requiere una mayor competencia de un especialista. La adquisición de mayor competencia lleva tiempo, a menudo significativo. Después de todo, incluso una habilidad simple se forma en promedio durante 21 días, y las habilidades necesarias pueden ser algo. Además, el desarrollo de cualidades personales requiere mucho más tiempo, a veces años se va.

Maneras de resolver este problema pueden ser las siguientes:

Implementar el sistema de gestión estratégica y el sistema de gestión estratégica de personal en la organización. Y luego, saber qué objetivos estarán frente a un empleado en unos pocos años y cómo los logrará, puede planificar un programa a largo plazo de su aprendizaje y desarrollo;
Considere las actividades actuales del empleado no solo como práctico, sino también como capacitación. En este caso, puede referirse a la experiencia de grandes deportes, y veremos que cualquier competencia, excepto la principal (Copa del Mundo, Juegos Olímpicos), son preparatorios para competiciones más grandes, es decir. El atleta está capacitado directamente en aquellas condiciones en las que competirá en el futuro y conquistará nuevos logros. Por lo tanto, se forma y desarrolla un complejo de esas competencias que se necesitarán. Por ejemplo, las competiciones son educativas. Y la tarea de un atleta no es solo para ganarlas, sino que también aumenta su nivel de habilidad. Además, ha estado durante mucho tiempo en la configuración pasada para ganar todas las competiciones, es más rentable perder en competiciones simples, pero al mismo tiempo aprender y prepararse, para ganar las competiciones principales.

Aplicando este concepto a los negocios, se puede decir así: "Deje que mi empleado cometa errores si estos son errores educativos, y no por negligencia. El daño de estos errores se multiplicará en el futuro. Después de todo, cuando el empleado levanta su competencia, comenzará a obtener ganancias, inmensamente grande de lo que él trae ahora (incluso si no comete ningún error) ".

2. Gestión de Talena Es posible formular de esta manera: si la competencia de un empleado talentoso supera la competencia de su posición al menos uno de los parámetros, entonces el empleado se siente insatisfecho y su competencia comienza a disminuir.

Además, para que un empleado de este tipo se sienta feliz, es necesario hacerlo necesario, por encima de su competencia actual (al menos uno de los parámetros) para la posición mantenida por él. Naturalmente, hay una serie de condiciones: el exceso debe ser una posición adecuada, las tareas actuales de la organización y el psicotipo del empleado; Debe saber sobre esta discrepancia y trabajar con él, etc. Esta discrepancia es la zona de su desarrollo.

Aún así, a pesar de todas las dificultades, esta conclusión abre toda una gama de oportunidades para la motivación y el personal de la explotación. El ejemplo más brillante (incluso paradójico): en lugar de aumentar el tamaño de los pagos, es posible complicar las actividades profesionales del empleado. Por supuesto, ¿necesitas saber cómo complicar y cuánto? Para responder a esta pregunta, es necesario analizar el perfil de competencia de este empleado.

Esta conclusión se hace eco con la idea de implementar el potencial humano. La idea es que las direcciones y los objetivos estratégicos se determinan sobre la base de no solo de las decisiones de las primeras personas de la Organización, sino también de las competencias de personal existentes no realizadas (que se pueden ayudar a un análisis de las competencias de los empleados). Si las personas sienten que la organización no solo proporciona su nivel de vida, sino que también les permite estar más implementados, entonces el fenómeno surgirá, que recientemente se ha llamado "participación del personal". Pero la participación del personal no solo da un efecto psicológico, sino también económico. Ya ha demostrado irrefutablemente que, debido a la baja participación de los empleados, las organizaciones pierden fondos tremendos incomparables en tamaño con costos de gestión de personal de alta calidad.

El atractivo del enfoque de competencia, en nuestra opinión, es un método especial para analizar y evaluar el desarrollo de competencias de personal, en particular la gestión, en cada nivel de la jerarquía en la organización, debido a esto, se determina por las cualidades que determinan El buen desempeño del trabajo específico.

El enfoque de competencia implica que el énfasis principal se hace no solo en recibir conocimientos y habilidades educativos, sino en el desarrollo integrado de las competencias del personal de gestión.

Se puede ver claramente en la FIG. 2.6.

Higo. 2.6.

Competencias motivacionales El personal de gestión incluye la orientación para lograr el objetivo, la iniciativa, la confianza en sí mismo, el interés en el trabajo de la persona, la responsabilidad, el autocontrol, la auto-realización, la flexibilidad en el trabajo, la influencia en el personal.

Competencias intelectuales El personal de gestión se basa en el conocimiento relacionado con los principios básicos, así como con la tecnología de la información, las tecnologías de toma de decisiones y la rápida percepción de las innovaciones.

Compentencias funcionales El personal de gestión se manifiesta en un conjunto de habilidades de gestión (autoconciencia, liderazgo, comunicaciones interpersonales, negociaciones, habilidades de toma de decisiones, delegación, equipos de construcción, gestión de conflictos, uso de tiempo eficiente).

Competencias interpersonales El personal de gestión contribuye a la formación de relaciones equilibradas, comprensión interpersonal, dedicación de la empresa, preparación para ayudar, orientación al cliente, optimismo del personal, etc.

Muchas organizaciones no utilizan desarrollos listosizados, continúan fundamentalmente y desarrollan sus propias competencias. Solo se puede justificar si el desarrollo está involucrado en especialistas con experiencia, ya que para los desarrolladores de principiantes, que a menudo son a menudo HORA-los gerentes en la organización, esta tarea no es ninguna fuerza ni amenaza con crear una estructura de competencias incorrecta e ineficientemente de las competencias.

Ver: Kibanov. Fundamentos de la gestión del personal: tutorial. M.: Infra-M, 2009.
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Xenophon H.Z. Competencia del personal de gestión y la formación de ventajas competitivas de la empresa // Hombre y trabajo. 2010.№ 7. P. 63-65.

Lukashenko M. A. A.D. EK. N., Profesor, Vicepresidente y Jefe de Cultura Corporativa y PR MFPA
Revista "Competencia moderna"

Desde el punto de vista de los profesionales de negocios, las competencias profesionales son la capacidad del tema de la actividad profesional para realizar el trabajo de acuerdo con los requisitos oficiales. Estos últimos son tareas y estándares de su implementación adoptadas en la organización o industria. Este punto de vista es muy consonante con la posición de los representantes de la Escuela Británica de la Psicología del Trabajo, principalmente el enfoque funcional adherido, según el cual, según las competencias profesionales, se entiende como la capacidad de actuar de acuerdo con las normas de desempeño. Este enfoque está enfocado no en características personales, sino en los estándares de actividad y se basa en la descripción de las tareas y los resultados esperados. A su vez, los representantes de la Escuela Americana de la Psicología del Trabajo, por regla general, son partidarios de un enfoque personal, ponen las características de la personalidad en el ángulo del Capítulo, lo que le permite lograr resultados en el trabajo. Desde su punto de vista, las competencias clave pueden describirse por los estándares de KSAO, que incluyen:

conocimiento (conocimiento);
habilidades (habilidades);
habilidades (habilidades);
otras características (Otros).

Los expertos señalan que el uso de una fórmula tan simple para describir competencias clave se asocia con dificultades para determinar y diagnosticar sus dos elementos: el conocimiento y las habilidades (KS) son mucho más fáciles de determinar que las habilidades y otras características (AO) (en particular, Debido a la abstracción de este último). Además, en diferentes momentos y diferentes autores de la letra "A" significaban diferentes conceptos (por ejemplo, actitud de actitud), y la letra "O" en la abreviatura estaba ausente en absoluto (usado para designar la condición física, el comportamiento, etc.).

Sin embargo, tenemos la intención de centrarnos en las habilidades y las habilidades, porque:

desempeñan un papel enorme para garantizar la competitividad de la compañía, que está encabezada por este gerente;
ya sea en las universidades, esto no se enseña en absoluto (en contraste con el conocimiento), o esto se introduce en universidades únicas, en las llamadas universidades empresariales. Como resultado, el mercado de los servicios educativos se inunda con estructuras educativas y de capacitación que compensan las brechas de la educación universitaria. Por cierto, las universidades corporativas, además de realizar específicas profesionales especiales, empatadas, programas de capacitación, también capacitan las llamadas habilidades blandas (literalmente, "habilidades blandas", o, de otra manera, habilidades para la vida "" Habilidades para la vida "). Los ejemplos son habilidades de comunicación: habilidades comunicativas, habilidades de negociación - habilidades de negociación, etc.

Competencias clave del principal gerente moderno.

Objetivo

Por lo tanto, la primera competencia clave es el objetivo. En cada curso de gestión, ya sea que sea la administración general, la gestión de proyectos o la gestión de la marca, aprenda el propósito de los objetivos. Sin embargo, no está en ninguna parte enseñar una autoidentificación personal y corporativa, identificando el significado de la vida y el significado de la existencia de la compañía, la formación de la base de valor de la vida personal y las actividades de la compañía. De ahí la crisis y la decepción de mediana edad en una vida personal cuando una persona está pensando: parece que se lo logra, y por qué viví y que me iré después de mí, no está claro. En cuanto a las actividades de la compañía, en el enfoque occidental, el significado de la existencia de la compañía se refleja en su misión. Sin embargo, en la práctica rusa, la misión de la compañía a menudo se percibe como una invención formal de los creadores de imágenes atraídos establecidos en el sitio. Nadie es capaz de recordarla, ni cuanto más reproduzca. Esta misión no cementa nada y no motiva a nadie. Sobre su base, es imposible formular objetivos estratégicos brillantes que puedan encender y combinar el comando. Mientras tanto, según los profesionales, una de las tareas más difíciles para la mayor gestión de las empresas es organizar el cumplimiento de los objetivos tácticos de las unidades de tal manera que los objetivos estratégicos de la Organización sean como resultado. Pero cómo realizarlos cuando los objetivos estratégicos a menudo no se conocen, no solo para el personal, sino también al liderazgo en sí. Sucede que cada gerente superior tiene su propia visión de los objetivos estratégicos de la compañía y las direcciones generales de su desarrollo. No "minimizado", tales metas son capaces de generar una situación clásica en la empresa: "Cisne, cáncer y lucio".

Sin la creación de la base de valor de la empresa, es imposible formar su cultura corporativa. Esto es obvio, ya que la cultura corporativa es un sistema de valores y manifestaciones inherentes a la comunidad de la compañía, que refleja su individualidad y percepción de sí mismos y de los demás en un mercado y un entorno social y se manifiesta en el comportamiento y la interacción con las partes interesadas del mercado. El significado de la cultura corporativa es que los valores de la empresa y sus empleados coincidan. Esto no es un fin en sí mismo, y no hay nada sublime. Pero este es el piloto más alto de la administración, ya que, si los objetivos y valores coinciden, un empleado para lograr sus objetivos y en el nombre de sus valores "Dragate" para adelantar a toda la compañía. A su vez, la compañía creará todas las condiciones para el desarrollo profesional y el crecimiento personal del empleado para lograr sus objetivos de mercado.

El propósito de la cultura corporativa es garantizar la competitividad de la empresa en el mercado, la alta rentabilidad de sus actividades a través de la formación de la imagen y la buena reputación, por un lado, y mejorar la gestión de los recursos humanos para garantizar la lealtad. de los empleados a la administración y sus decisiones, la educación entre los empleados de las actitudes de la compañía en cuanto a su casa, por el otro. ¿De qué depende de la cultura corporativa? Obviamente, en primer lugar, desde el liderazgo. No es de extrañar que el famoso dicho ruso lee: "Lo que Pop, tales y la llegada".

Por lo tanto, la primera competencia clave del gerente superior es la capacidad de trabajar con los objetivos y los valores de la empresa.

Competencia comunicativa y trabajando con empleados clave.

La segunda competencia clave es la competencia comunicativa. El análisis de las actividades diarias de los principales gerentes de grandes corporaciones reveló un hecho curioso: del 70 al 90% del tiempo de trabajo, se llevan a cabo en cooperación con otras personas tanto dentro de la organización como en el extranjero. Incluso apareció un término especial: "Gestión de caminar". Por lo tanto, la actividad profesional del principal gerente se lleva a cabo a través de las comunicaciones. En este sentido, hay dos problemas clave de mejorar la efectividad de las actividades comunicativas de la cabeza. El primero se asocia con garantizar la integridad de las comunicaciones, su sistemática y su capacidad de control. El segundo depende directamente de la comunicabilidad del alto gerente, su capacidad para la comunicación empresarial, como tal, desde el conocimiento de las tecnologías comunicativas y la capacidad de aplicarlas en el contexto deseado.

Por lo tanto, la competencia comunicativa del principal gerente está formado por dos: por un lado, es un aumento en la eficiencia de la gestión de las comunicaciones como un proceso de interacción empresarial con las partes interesadas de la compañía; Por otro lado, este es el desarrollo de la comunicabilidad personal, la capacidad de escuchar, convencer e influir en el interlocutor. El gerente debe tener una comprensión clara de la estructura de sus propias comunicaciones comerciales: quiénes necesita comunicarse, por lo que y cómo. Lo que sea suficiente, fue esto, parecería, las preguntas más simples que obligan a los líderes-gerentes en capacitaciones empresariales a pensar, ayudan a formar un sistema de gestión personalizado de comunicaciones externas e internas. La competencia comunicativa sugiere el jefe de conocimiento psicológico en la cantidad necesaria y suficiente para la comprensión correcta del interlocutor, lo que garantiza su influencia en él y, lo que es importante, para enfrentar la influencia de otra persona.

En la práctica, la actitud de la cabeza para el cumplimiento de las funciones comunicativas, incluida la representación, es muy ambigua, desde el cierre de los contactos comerciales, antes de la delegación de estas funciones a los sustituyentes. Esto no es sorprendente, ya que los líderes, como otros empleados, pertenecen a diferentes tipos psicológicos, y el hecho de que para aquellos con placer, otros causan una gran incomodidad. En este último caso, una persona quiere minimizar (si no está evitando en absoluto) sensaciones negativas, inclinadas a propensar el papel de las comunicaciones como tales (en cualquier caso, el papel de las comunicaciones personales). Debido al hecho de que en el entorno de mercado, los procesos y la cooperación, y la rivalidad se implementan a través de comunicaciones, el principal gerente que está tratando de minimizar la comunicación empresarial en sus actividades, pone en virtud de la actitud de la competitividad de su compañía. En este sentido, un enfoque es notable en el que se desarrolla la estrategia y las tácticas de todas las comunicaciones de la compañía, se revelan los objetos de la exposición de la comunicación, los artistas responsables son nombrados. Se forma el grupo de contactos, para el cual el gerente superior se responde directamente, el resto se delega, pero están en control. También se determina la lista de medidas de comunicación con la participación del principal gerente.

Como usted sabe, las comunicaciones se dividen condicionalmente en externas e internas. Comunicaciones externas del alto gerente con las partes interesadas en el mercado: socios, competidores, clientes, autoridades públicas y organismos de gestión. Los datos de comunicación deben ser primero los objetos del objetivo estratégico. Las comunicaciones internas (intrafyrmanny) reflejan los procesos verticales y horizontales de la interacción del principal gerente con colegas y subordinados. Para que sean los más eficientes y, al mismo tiempo, tomaron el tiempo mínimo del gerente, los procesos comunicativos son deseables para regular. Para esto, la compañía debería haber logrado inicialmente acuerdos en términos de comunicaciones, y luego sobre su base, ya se han desarrollado regulaciones corporativas (normas) de las comunicaciones. Los estándares pueden estar sujetos a formularios y formas de asignar reclamaciones a subordinados, redacción de tareas, configurando el tiempo de la ejecución del orden y las fechas de control intermedio. Por ejemplo, en capacitaciones, a menudo escuchamos la "voz del flagrante en el desierto" de que la tarea urgente regularmente "desciende" por la cabeza inmediatamente antes del final del día laborable.

Una gran cantidad de tiempo y líder, y sus subordinados se están desperdiciando debido a la preparación ineficiente y la celebración de reuniones. La tipología clara de las reuniones, el desarrollo y el cumplimiento posterior de las normas pertinentes para la capacitación y la conducción, incluida el uso de nuevas tecnologías de información y comunicación, como el software Skype, es capaz de aumentar significativamente la efectividad de las principales comunicaciones del principal gerente.

La tercera, puramente gerencial, la competencia está estrechamente asociada con la competencia comunicativa, la capacidad de seleccionar con precisión los empleados clave de la compañía clave y utilizar sus fiestas más fuertes en los negocios. Esta competencia es particularmente relevante con la cultura corporativa adhocrática que involucra la formación de equipos móviles y actividades activas del proyecto. Al mismo tiempo, surge la pregunta: ¿cuánto se debe caracterizar esta competencia por un alto gerente si hay un servicio de administración de personal? Sin embargo, los principales gerentes exitosos, en nuestra opinión, deberían ser similares a la directora teatral o cinematográfica: cuanto más cuidadosamente la búsqueda de intérpretes se realiza a los roles principales, más precisamente, el juego y más recaudación de efectivo. Por lo tanto, es aconsejable que el líder preste mucha atención al proceso de selección de personal en publicaciones clave, lo que no excluye el trabajo preparatorio serio de los especialistas en gestión del personal.

Gestión personal y corporativa.

La cuarta competencia clave del gerente es la organización efectiva de su propio tiempo y tiempo de los empleados de la compañía, es decir, Gestión personal y corporativa. La capacidad de planificar su tiempo de tal manera que administre las tareas más importantes y prioritarias para la empresa, la capacidad de sistematizar y estructurar el trabajo, motivarnos a realizar tareas complejas, de volumen, a veces muy desagradables están lejos de la lista completa de Resultados de tecnologías de gestión de tiempo personal. Es una excelente herramienta para mejorar la efectividad personal, pero no es suficiente para garantizar la competitividad de la empresa. El hecho es que los principales gerentes pueden tratar de optimizar su tiempo por cuánto tiempo. Pero la eficiencia de usar nuestro tiempo, desafortunadamente, no depende de nosotros mismos. Si trabajamos con personas que no conocen o no queriendo relacionarse con su propio y el tiempo de alguien como un recurso esencial condensado, todos nuestros esfuerzos serán vanos. Por lo tanto, no solo es necesario personal, sino también a la administración corporativa. Y esta es una tarea muy difícil, por en 1920, el Director del Instituto Central de Trabajo a.k. Gastev demostró de manera convincente que es casi imposible obligar a las personas a aumentar su eficacia personal. Pero ... se pueden inspirar, "infectar" por esta idea, y luego las personas mismas, sin coerción comienzan a optimizar los costos de su tiempo. ALASKA. Gastev incluso presentó el término "Bacillus organizativo y de trabajo", que fue tomada por los creadores de la Comunidad Gerencial de Rusia después de 80 años y se transformó en un "Gerente de Tiempo Bacillus".

La capacidad de implementar de manera competente y "sin sangre" para implementar en las normas de juegos, que optimizan los costos de todos los empleados de la compañía, constituye otra competencia importante del principal gerente. Sin embargo, la gestión del tiempo no es una panacea. En nuestra práctica de capacitación, existen casos en que los líderes están convencidos de que los empleados organizan incorrectamente las horas de trabajo, y durante el proceso de capacitación resulta que el problema no está en la gestión del tiempo, sino en una organización ineficiente de los procesos de negocios o las comunicaciones caóticas. Sin embargo, observamos que este problema es, al menos, se detecta fácilmente utilizando técnicas de administración de TRAIM.

Como saben, en la actividad cotidiana, la cabeza tiene que, además de resolver una gran cantidad de tareas, recuerde los acuerdos clave, reuniones e instrucciones, para encontrar rápidamente la información necesaria. Para concentrarse en las tareas más importantes que trabajan en los objetivos estratégicos de la compañía, el gerente superior debe organizar correctamente el cumplimiento de los casos de rutina para que se gasten al menos el tiempo. Esto se implementa por delegar tareas y optimizando el trabajo de la Secretaría. Si hay información y competencia tecnológica de la cabeza (esta es la quinta competencia), esta tarea se simplifica enormemente mediante la implementación de herramientas de gestión de tiempo en los programas comunes de Oficina (como Outlook / Lotus Notes).

Higo. 1. La interacción del principal gerente con la Secretaría.

El plan para la interacción del principal gerente y la secretaría, a la que se minimizan los costos del tiempo del líder en las operaciones de rutina, presentadas en la FIG. uno.

Todo el flujo de la información entrante recibida por el empleado de la Secretaría se registra por ella sobre la base de las "regulaciones de la Secretaría" en el sistema unificado de Outlook / Lotus Notes. El gerente en un momento conveniente para él apela a un solo sistema, trae información sobre llamadas, reuniones, instrucciones y entrega comentarios a la Secretaría, lo que hace cambios apropiados. Todos los cambios realizados por la Secretaría se verán de inmediato en un solo sistema, lo que les da la oportunidad de confirmar o no reunirse en consecuencia, recuerde el cumplimiento de la instrucción, organice una reunión, etc.

Como usted sabe, los contactos son moneda comercial. Los programas de Microsoft Outlook / Lotus Notes tienen una sección especial para almacenar información de contacto. Los secretarios, reciben nuevas tarjetas de presentación del gerente, inmediatamente las conducen a la sección "Contactos". Las reglas para la información de fijación deben ser determinadas por las "regulaciones de procesamiento y almacenamiento de información de contacto". El resultado de esta actividad es formar una base de datos del jefe del Administrador y minimizar el tiempo para encontrar el contacto necesario. Además, en una base similar, como regla general, todo el fondo está presente en contacto: bajo qué circunstancias cumplieron con las que se discutieron y se describieron, qué documentos fueron enviados, etc.

Si la compañía adoptó el estándar de planificación de tiempo en el calendario de Notas de Microsoft Outlook / Lotus Notes, entonces la cabeza al designar una reunión con empleados clave, el momento de los cuales es muy caro para la compañía, mayo, abriendo sus calendarios, para nombrar el tiempo de reunión óptimo , teniendo en cuenta el empleo de todos los participantes. El desarrollo de las "reglas de regulaciones de planificación del día científica" es muy útil, con la ayuda de las cuales los secretarios, sin repetir la cabeza una vez más, optimizar su tiempo de trabajo, organizar las reuniones necesarias, proporcionará el resto necesario.

Capacidad para relajarse y la capacidad de crear.

Sí, sí, son unas vacaciones. Y con esto, la sexta competencia clave está conectada, la capacidad de administrar la ortobiosis gerencial. Ortobiosis (gr. Orthos - directo, derecha + BIOS - Vida) - Estilo de vida saludable y razonable. No es un secreto que, debido al crecimiento de las cargas profesionales, un aumento en el número de tareas resueltas, el procesamiento constante y el exceso de trabajo, el estrés y la inapropiación, la profesión del gerente se ha convertido en uno de los más riesgosos y peligrosos para la salud. Al final del siglo XX. En japonés, incluso hubo un nuevo término "Síndrome de Karoshi" que denota la muerte por exceso de trabajo en el lugar de trabajo. Hace un par de años, otro término - "Dentro de la derivación): una transición de trabajo altamente remunerado, pero asociado con estrés y agotamiento constante, en un trabajo de baja remuneración, pero una calma, sin requerir voltaje colosal de fuerzas. En esencia, esta es la elección entre, por un lado, los ingresos y el estrés, y, por otro lado, por menos remuneración. DownShifter es una persona que ha bajado "al asa" (averías nerviosas, depresión, exacerbación de enfermedades crónicas, cuando los medicamentos no ayudan y no la alegría de la vida misma). Tenga en cuenta que en adelante no aparece en la compañía durante la noche, pero, de hecho, es provocada por las instalaciones de la alta dirección. Como ejemplo, le damos la capacitación dedicada al tema del procesamiento. Expresamos una posición fuertemente fuerte sobre la ineficiencia para la empresa de procesamiento constante de los empleados, ya que no tienen tiempo para recuperarse, salió gradualmente del estado de recursos, y la efectividad de su trabajo está disminuyendo constantemente. Nos ofrecimos organizar horas de trabajo de tal manera que dejen el trabajo a tiempo y al descanso. Durante un descanso en el café, un importante gerente que estuvo presente en la capacitación nos fue a nosotros, y pidió cambiar el énfasis: "En lugar de considerar la optimización de trabajo desde el punto de vista de su implementación en un tiempo más corto, hagamos enfatizar el aumento múltiple en ingresos con el mismo aumento múltiple en los costos temporales ". ¡Que todas las ortobiosis gerenciales!

Sin embargo, debe decirse, actualmente hay cambios positivos muy graves en los negocios. Por lo tanto, en varias empresas, se adoptan estándares corporativos, regulando el tiempo de retraso en el trabajo: para los gerentes, no más de una hora, para los empleados ordinarios, no más de media hora. Incluso (sin embargo, sigue siendo más bien una excepción a las reglas), los PhyskultPáuses se presentan como una gimnasia de producción, que fue en los tiempos soviéticos y, por desgracia, a las que los trabajadores se ignoraron principalmente.

Como se señaló anteriormente, todo en la compañía depende del principal gerente, por lo que nos centraremos en la formación de su capacidad, no solo para relajarse de manera correcta y efectiva, sino que también integre un descanso competente en el sistema de cultivo corporativo. De lo contrario, "Los caballos borrachos están disparando, ¿no?"

Finalmente, la Séptima, la competencia más importante es la capacidad del Top Manager para encontrar soluciones no estándar, no triviales. Hoy en día, esta característica no necesariamente tiene que ser congénita. Hay tecnologías para encontrar soluciones nuevas e inusuales. Por ejemplo, estos son ampliamente conocidos en el círculo de especialistas técnicos, pero poco conocidos en los círculos de gestión de la tecnología Triz (la teoría de las soluciones de tareas inventivas), así como TTL (teoría del desarrollo de la personalidad creativa). De hecho, la capacidad de encontrar nuevas soluciones está inextricablemente vinculada con la capacidad de enseñar y volver a capacitarse. Y el último a principios de los años 90 del siglo pasado fue reconocido por los expertos estadounidenses la competencia más importante de cualquier persona moderna.

Sobre la participación de las universidades en la formación de competencias clave.

¿En qué medida, los gerentes principales son conscientes de la necesidad de la formación de competencias profesionales nombradas? A juzgar por la presencia de una gran cantidad de propuestas para la prestación de servicios educativos establecidos en Internet, la demanda de programas de formación de habilidades blandas (habilidades para la vida) es muy alta. En las grandes empresas, esta demanda satisface a la universidad corporativa con la ayuda de recursos internos o externos. Simplemente no hay tales recursos internos en pequeñas empresas. Por lo tanto, la compañía realiza las siguientes acciones:

se forma una solicitud de ciertos programas de aprendizaje;
hay proveedores (¡no universidades!) Suponiendo los servicios educativos o de consultoría requeridos;
ejercicio con el paquete de propuestas de proveedores y, si es necesario, se lleva a cabo la licitación;
realizar formación y retroalimentación.

La mayoría de la capacitación se lleva a cabo para los principales gerentes, gerentes intermedios y especialistas de unidades interesadas.

Preste atención a la composición de la edad de los participantes en los seminarios de capacitación: la mayoría de ellos son jóvenes gerentes que han graduado recientemente universitario. Sin embargo, si estas competencias son objetivamente necesarias y están en demanda, la universidad puede garantizar su formación directamente durante el paso del programa educativo de la educación vocacional más alta o de posgrado o crear un producto educativo destinado a las universidades corporativas, y organizar la promoción de este Producto en este segmento de mercado. En este último caso, debe crear alianzas educativas de la universidad con universidades corporativas de varias compañías. Cabe señalar que el sujeto de interacción no solo es programas a corto plazo, sino también programas de segunda educación superior, incluidos MVA, así como a los gerentes de capacitación de empresas en la escuela de posgrado de la universidad. La práctica muestra que estas necesidades educativas son bastante comunes, pero no pueden satisfacerse sin universidades corporativas, ni más estructuras educativas que operan en el mercado.

Conclusión

Por lo tanto, por el número de competencias clave del gerente superior, nos refieramos:

la capacidad de trabajar con los objetivos y valores de la empresa;
la capacidad de las comunicaciones externas e internas efectivas;
la capacidad de seleccionar con precisión los empleados clave de la empresa y utilizar sus fiestas más fuertes en los negocios.

Las competencias más importantes del líder que están directamente relacionadas con las cuestiones de garantizar la competitividad de la compañía, hoy la capacidad de organizar efectivamente su propio tiempo y tiempo de los empleados de la compañía, es decir. Gestión personal y corporativa. Obviamente, el trabajo fructífero y eficaz a largo plazo es imposible sin la capacidad de descansar, y la innovación es extremadamente problemática sin la capacidad del principal gerente para encontrar soluciones no triviales.

Completar la consideración de las competencias clave del gerente superior que contribuye al aumento de la competitividad de la compañía, observamos que hace mucho tiempo, la principal de ellos se formuló en el "asistente" de la película soviética, la capacidad de pasar por la pared. E incluso las recomendaciones se les dieron, precisas, efectivas y conjuntamente: "Para pasar por la pared, ¿tiene que ver el objetivo, creer en usted mismo y no notar obstáculos!" Extremadamente relevante, ¿no es así?

Bibliografía

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5. Competencias profesionales. Materiales del portal Educación inteligente 23/01/09. Modo de acceso: http://www.smart-edu.com

Los datos y las regulaciones posteriores son estándares corporativos que se desarrollan específicamente en la propia empresa, teniendo en cuenta las características de sus actividades. Las reglas del trabajo descritas en las regulaciones, como resultado de su arraigación en la compañía se convierten en elementos de su cultura corporativa.

Karoshi es el nombre de la ciudad japonesa, en la que se registró el primer evento de la muerte del trabajador del exceso de trabajo. Un empleado de 29 años de una editorial importante encontró a los muertos en el lugar de trabajo. El caso no fue el único, además, con el tiempo, el número de muertes por reciclaje solo aumentó, por lo que desde 1987, el Ministerio de Trabajo de Japón lidera estadísticas sobre las manifestaciones de este síndrome. En el año suceden de 20 a 60.

Vea, por ejemplo: Altshuller Encuentra una idea: Introducción a Triz: la teoría de la resolución de tareas inventivas. M.: Alpina Business Buks, 2007; Altshullger, Velkin I.M. Cómo convertirse en un genio: una estrategia vital de una personalidad creativa. Bielorrusia, 1994.

Por qué razones son las competencias de gestión.
Cómo las competencias de gestión han cambiado en los últimos 10 años
¿Por qué el papel del Director General se transforma del gerente tradicional a un socio para sus empleados

El primero en la evolución de las competencias de administración habló a fines de la década de 1980 escuelas de negocios occidentales. Las ideas y habilidades con las que entrenaban a los empresarios perdieron gradualmente la eficiencia.

Por lo tanto, algunas instituciones educativas llegaron a la conclusión de que la cabeza acepta de forma independiente decisiones más suspendidas y rápidas que con la discusión de comandos. Solo porque el principal gerente no necesita luchar paralelo a la legitimidad, hacer compromisos, regular "flujos subterráneos" dentro del equipo.

Otro ejemplo: Solía \u200b\u200bdominar la idea de que las contradicciones abiertas necesitan ser eliminadas rápidamente. Ahora el conflicto se considera la etapa inevitable del desarrollo. Y si no hay conflictos en la organización, deben ser provocados artificialmente.

La economía global se está desarrollando de manera tan dinámica que un conjunto de habilidades con las que los gerentes dejan escuelas de negocios, ya no conservan relevancia durante diez años por delante.

Hoy en día, el entorno empresarial requiere que cada Director General de Trabajo Interno complejo: para rastrear la relevancia de sus competencias y cambiarlas de acuerdo con los requisitos de tiempo.

Competencias de gestión sobrevivieron

En el Foro Económico en Davos, los representantes de la comunidad empresarial discuten periódicamente las competencias de gestión. En una de las secciones, los participantes distribuyen cuestionarios y se les pide que pongan una calificación en una escala de diez puntos, llamando a las competencias que, en su opinión, son hoy las más importantes.

Como resultado, algunas competencias entran en líderes, otras, por el contrario, caen de la lista. Pero no porque dejen de ser necesarios. Las competencias de administración desplegable a menudo entran en la descarga "Necesidad por defecto", es decir, sin ellos, la gestión de la gerencia ya no es posible.

Por ejemplo, no hace mucho tiempo, la piscina de habilidades del director ingresó al control de calidad. Hoy en día, cualquier elemento de la obra de la cabeza debe ser cualitativo, de lo contrario, el mercado no perdonará esto.

Talks PRÁCTICAS

La importancia de ciertas competencias gerenciales está determinada por el hecho de que la organización está ubicada en qué etapa del ciclo de vida.

Para la compañía, que se encuentra en las primeras etapas de desarrollo, es importante ser flexible y responder rápidamente a los cambios en el mercado. En otras palabras, centrarse en el espíritu empresarial y la innovación. Sólo debido a esto puede crecer.

Las empresas que vamos de "vamos" a "Juventud" requieren la centralización. El director debe fortalecer la función de administración y enfatizar la eficiencia, desarrollar las competencias necesarias.

Finalmente, en una organización madura, es imposible permitir que se vuelva inflexible o politizado. Perdido el espíritu del espíritu empresarial, la compañía ciertamente comenzará a ser prematuro.

Por lo tanto, en las condiciones de rápido cambios hoy en día hay cuatro grupos importantes de competencias de gestión:

la capacidad de lograr objetivos previstos;

capacidad para estructurar, analizar, sistematizar la información y tomar una decisión sobre ella;

emprendimiento e Innovación;

competencia en el campo de la integración (trabajo en equipo).

Dice el director general

El mercado formuló cinco nuevos requisitos para los gerentes que no sonaban antes.

Experiencia en alta incertidumbre.Hasta 2014, los mercados crecieron, y fue suficiente para mantenerse al día. Ahora solo aquellos sectores crecen sobre los cuales hace varios años y no pudieron: agricultura y defensa. Sin embargo, el resto de los sectores se estancaron sin lineal, los ingresos de los centros médicos se reducen, pero la telemedicina se está desarrollando activamente. Como resultado, el script "Cortar las colas" tampoco funciona linealmente, por lo que puede perderse un nuevo punto de crecimiento.

Preparación para trabajar en condiciones de falta de recursos. Junto con el primer factor, esto se llama emprendimiento interno. Las empresas se ven obligadas a experimentar mucho con nuevas direcciones, sin entender cuál disparará. La habilidad de una piel oculta cinco tapas se vuelve crítica. Esta es la capacidad de concluir sindicatos situacionales con competidores, y la capacidad de ir rápidamente a nuevos mercados y razonablemente reduce los costos.

Enfoque "emprendedor". La tarea de crecer o caer demasiado, nadie antes de que los gerentes y los accionistas no se hayan cancelado. Sin embargo, no hay recursos para el forzamiento de este crecimiento. Del director hoy se requiere que "encuentre el tema".

Experiencia práctica en el campo real.Por ejemplo, trabajar en sucursales regionales donde se está realizando el "negocio real", así como la experiencia exitosa en la conclusión de las empresas de la crisis, un aumento en los negocios en el mercado que cae, etc.

La capacidad de inspirar confianza en el futuro. Una importante calidad del líder se convierte en la capacidad de disparar la entropía del personal, el miedo a la incertidumbre. Además de su disponibilidad para la amplia masa: la capacidad de hacer una pregunta al gerente superior directamente de cada empleado.

Estos cambios confirman los análisis modernos. Hay una desaprobación obvia: hoy en día el mercado necesita empresarios e innovadores. Las compañías modernas esperan de los gerentes de gestión empresarial, mejorando los resultados financieros (aunque en el mercado de caídas) y el crecimiento de la incertidumbre. Y el mercado ofrece burócratas y estancistas con experiencia en grandes empresas sin problemas. Las tops actuales están listas para administrar solo el negocio que se optimizarán sin cambios activos, lo que hará solo la configuración delgada.

Competencias de gestión que han perdido relevancia.

La famosa frase de Kozma Prutkov "El especialista es similar al flujo, su integridad es unilateral" ya no tiene un significado práctico. El mundo ha cambiado, muchas competencias de perfil estrecho, como poseer idiomas extranjeras, gestión de proyectos, ya no pueden competir con las competencias del "perfil ancho": la adaptación intercultural, etc.

Dice el director general

Konstantin Borisov, Director General de Soportes Socios, Moscú

Hasta 2014, la compañía estaba buscando gerentes con tales competencias:

experiencia en una gran empresa con procesos de negocios bien establecidos y profesionales bien establecidos (preferible "Western" School);

experiencia de rápido crecimiento del negocio (a menudo, independientemente de los costos de marketing), la apertura de nuevas direcciones o regiones;

visión estratégica, la presencia de un plan de crecimiento ambicioso, disposición a infectar al equipo a ellos;

la capacidad de inspirar a las personas y llevarlas detrás de ellos;

"Estimado" apariencia ", cosido para ordenar camiseta, gemelos registrados y otros atributos de la" TOP actual "; Los beneficiarios de las grandes empresas querían ver lo mismo que ellos, ambiciosos y caros gerentes.

Dice el director general

Recientemente, el Director estaba obligado a tener experiencia en la industria: tener experiencia en el campo en el que opera su compañía, para conocer todos los procesos. Ahora que las tecnologías están desarrollando tasas explosivas, este requisito ha perdido su relevancia anterior. Hoy en día, el Director debe comprender la tecnología y su influencia en el negocio, para prever cambios que contribuirán a los métodos de gestión en una industria en particular. Para hacer esto, es necesario desarrollar competencias digitales y ampliar la conciencia en el campo de la tecnología.

Esta competencia apareció relativamente recientemente y progresa rápidamente. Las nuevas tecnologías pueden eliminar cualquier organización. Si el Director General los ignorará, lo más probable es que el negocio sea condenado al fracaso.

¿Qué competencias de gestión estarán en demanda en el futuro?

La escuela de negocios británica formuló 50 tendencias en la gestión moderna. Por ejemplo, el trabajo del proyecto realizará equipos virtuales que consisten en representantes de diferentes culturas y edades.

En consecuencia, el director debe aprender a comunicarse y comprender las características de cada miembro del equipo. El estilo autoritario finalmente irá al pasado. Y el gerente realizará muchas funciones: no solo una gerencial, sino también a un psicólogo, y un especialista en ingeniería social.

En otras palabras, la gerencia será un concepto colectivo. Para ser llamado al gerente, la cabeza tendrá que dominar varias áreas de conocimiento obligatorio a la vez.

Por ejemplo, convertirse en un gerente de maestros que da conocimiento. El concepto de una organización de auto-aprendizaje se establece en este enfoque.

Adopción de decisiones de gestión durante los períodos de crisis: consejos de directores autorizados

Dice el director general

Vladimir Mozhankov, fundador, miembro de la Junta Directiva del Centro de Empresas AUTOSOPPENS, fundador de Audi Center Taganka, ex presidente Asociación de Distribuidores de Automóviles Rusa, Entrenador de negocios, Moscú

No los edificios y las técnicas hacen que el negocio exitoso, sino las habilidades intelectuales de los empleados. Por lo tanto, el papel del director está cambiando: se convierte en un compañero del gerente administrativo tradicional. Los gerentes en lugar de funciones imperativas comienzan a realizar un servicio, creando así condiciones para un trabajo cómodo en la empresa. Anteriormente, el director como el movimiento de la carrera podría permanecer, convencionalmente, el oficial de producción, solo sus poderes cambiaron. Hoy en día, la cabeza debe haber aplicado principalmente, sino habilidades psicológicas. El capítulo de la esquina es la capacidad de formar relaciones personales. Muchos procesos ahora están fluyendo en la unión de las tecnologías, y el gerente no solo debe entender esto, sino también encontrar especialistas estrechos de cada dirección para crear equipos integrales para trabajar en nuevas condiciones.

Dice el director general

Yaroslav Glazunov, socio gerente de la Oficina Rusa de Spencer Stuart, Moscú

Hay tres competencias de gestión universal del Director General que no dependen de factores externos y siempre son relevantes:

visión estratégica;

liderazgo;

gestión del cambio.

Estas tres habilidades conservarán prioridad y en el futuro. Los líderes distinguen la capacidad de llevar a las personas, la adaptabilidad y el talento para administrar los cambios. Pero tal habilidad, como una comprensión de las tecnologías, lo más probable es que desaparezca, ya que es aplicable solo en un momento determinado. En unos pocos años, las nuevas tecnologías se disolverán tanto en nuestro globalismo y en la vida cotidiana que simplemente dejaremos de prestarle atención.

Dice el director general

Konstantin Borisov, Director General de Soportes Socios, Moscú

Pronto comenzarán a recibir solicitudes para encontrar un gerente que pueda trabajar con empleados jóvenes en un modo ágil democrático, y no en el sistema de su subordinación y relación ", soy el jefe, usted es un tonto". El estilo autoritario es bueno a distancias cortas, ya no funciona durante mucho tiempo. El estilo del equipo llegará a su lugar. Necesitamos director que pueda involucrar, llevando a lo largo. El problema es que esto no se puede enseñar de lado, los gerentes en sí deben desarrollar estas competencias en sí mismas.

¿Por qué cambian las competencias administrativas?

¿Cómo llegaron los gerentes antes? Condicionalmente, encontró herramientas para resolver problemas y los dobló en una bolsa grande; Y las más herramientas estaban en la bolsa, más experimentada se consideró la gerencial. Y si fue necesario marcar un clavo en la pared (resolver el problema), luego tomó el martillo deseado de la bolsa y estaba temblando. Hoy, si continúas la analogía, las paredes se hicieron concretas, y las herramientas antiguas son inútiles.

Causa 1.Cambiar el entorno externo. Por ejemplo, los sistemas de motivación de ayer no son absolutamente aplicables a la generación moderna Z - Generación "Digital" nacida durante el período de globalización. El objetivo principal de su vida no es ganar dinero ni hacer una carrera, sino simplemente "ser feliz". Representante de esta generación a la pregunta "¿Por qué no viniste a trabajar ayer?" Puede responder fácilmente: "No había estado de ánimo, y mañana, también, si quiero, no vendré". Estos empleados que prevalecen la motivación en un resultado inmediato. Los métodos antiguos en relación con ellos no funcionan. Tiempo en que tales empleados recuperarán la mayoría de los personal en la empresa, no lejos de la montaña.

Dice el director general

Vladimir Mozhankov, miembro de la junta directiva del Centro de Empresas AUTOSOPPENS, fundador del Audi Center Taganka, ex presidente de la Asociación de Distribuidores de Automóviles Russas, Entrenador de Negocios, Moscú

Hace cinco años, las decisiones estratégicas se consideraron solo la prerrogativa de la alta gerencia, porque solo la alta gerencia tenía el conocimiento necesario. Hoy en día, mucha información viene todos los días que el director no puede ser su único consumidor. Tiene que compartir datos con los empleados. Cuanto más personas sepa lo que está sucediendo en la unidad vecina y lo que hace que un colega sea, cuanto más altos sean los resultados. Como resultado, los empleados pueden tener suficiente información para hacer propuestas estratégicas razonables a nivel de unidades estructurales.

Talks PRÁCTICAS

Peter Stretch, jefe de la Oficina de Representantes del Instituto Adiza en Rusia, Vicepresidente del Instituto Adiza, Moscú

Causa 2. Cambio de los estándares corporativos. En algún momento, una empresa estable fue considerada buena. Más tarde, el que es más rápido que otros se adaptan a los cambios. Recientemente, una buena compañía es principalmente proactiva. Es decir, esta es una organización que puede predecir mejor los cambios externos y anticipar el desarrollo de nuevas necesidades. En consecuencia, los gerentes deben llevar a cabo funciones empresariales: conquistar nuevos mercados, introducir la innovación, incluidas las pequeñas innovaciones en el lugar de trabajo. Ambos requieren pensamiento creativo, iniciativa, ingenio y disposición para tomar riesgos. En las realidades de hoy, es necesario reaccionar a los cambios. En este caso, es imposible perder de vista la efectividad cuando se alcanza el resultado. Y para esto es importante mantenerse al día con la tecnología.

Como gerente para desarrollar nuevas competencias de gestión.

Para monitorear la relevancia de las habilidades y las competencias de gestión en el Oeste introdujo la práctica de evaluar los programas educativos basados \u200b\u200ben los llamados puntos de crédito.

Los recubridores tienen una escala de evaluación, donde cada currículo recibe puntos de crédito. Conocimiento condicional, el conocimiento actual en el campo profesional se estima en 500 puntos de crédito. Tal número de director debe reclutar cada cinco años. De estos, 200 puntos son un curso básico de capacitación avanzada y los cursos de descanso o seminarios sobre el desarrollo de áreas de conocimiento interfitivos que el director se está desarrollando de forma independiente. El curso promedio de cuatro a seis meses se estima en aproximadamente 30 puntos de crédito. Aprendiendo constantemente, para el año, el gerente puede anotar 50-60 puntos.

En otras palabras, el director debe tomar capacitación aproximadamente dos veces al año. Y en promedio una vez al año para verificar el reloj con la industria para comprender dónde crecer.

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