Competencias profesionales de un directivo. ¿Cuáles son las competencias de un gerente?

Lukashenko M.A. D. eq. Sc., profesor, vicepresidente y jefe del departamento de cultura corporativa y relaciones públicas, MFPA
Revista "Competencia Moderna"

Desde el punto de vista de los profesionales de negocios, las competencias profesionales son la capacidad de un sujeto actividad profesional realizar el trabajo de acuerdo con los requisitos del puesto. Estos últimos representan las tareas y estándares para su implementación adoptados en una organización o industria. Este punto de vista está muy en consonancia con la posición de los representantes de la escuela británica de psicología ocupacional, quienes se adhieren principalmente al enfoque funcional, según el cual se entiende por competencias profesionales la capacidad de actuar de acuerdo con los estándares de desempeño laboral. Este enfoque no se centra en las características personales, sino en los estándares de desempeño y se basa en una descripción de las tareas y los resultados esperados. A su vez, los representantes de la escuela estadounidense de psicología ocupacional, por regla general, apoyan el enfoque personal: priorizan las características del individuo que le permiten lograr resultados en el trabajo. Desde su punto de vista, las competencias básicas pueden describirse mediante estándares KSAO, que incluyen:

• conocimiento;
• habilidades;
• habilidades;
• otras características (otras).

Los expertos señalan que el uso de una fórmula tan simple para describir competencias clave está asociado con dificultades para definir y diagnosticar dos de sus elementos: los conocimientos y habilidades (KS) son mucho más fáciles de determinar que las habilidades y otras características (AO) (en particular, debido a la abstracción de este último). Además, en diferentes momentos y entre diferentes autores, la letra "A" significaba diferentes conceptos (por ejemplo, actitud), y la letra "O" estaba completamente ausente de la abreviatura (usada para indicar condición física, comportamiento, etc.).

Sin embargo, pretendemos centrarnos específicamente en las habilidades y habilidades porque:

• desempeñan un papel muy importante a la hora de garantizar la competitividad de la empresa que dirige este directivo;
• O esto no se enseña en absoluto en las universidades (a diferencia del conocimiento), o se introduce en universidades individuales, en las llamadas universidades empresariales. Como resultado, el mercado de servicios educativos está inundado de estructuras educativas y de formación que compensan las brechas en la educación universitaria. Por cierto, las universidades corporativas, además de llevar a cabo programas especiales de capacitación vinculados a aspectos profesionales, también capacitan las llamadas habilidades blandas (traducidas literalmente como "habilidades blandas" o, en otras palabras, habilidades para la vida). Algunos ejemplos son habilidades de comunicación, habilidades de negociación, etc.

Competencias clave de un alto directivo moderno

Establecimiento de objetivos eficaz

Entonces, la primera competencia clave es el establecimiento de objetivos. Cada curso de gestión, ya sea gestión general, gestión de proyectos o gestión de marca, enseña a establecer objetivos. Sin embargo, en ninguna parte enseñan la autoidentificación personal y corporativa, identificando el significado de la vida y el significado de la existencia de la empresa, o formando una base de valores tanto para la vida personal como para las actividades de la empresa. De ahí las crisis y decepciones de la mediana edad en la vida personal, cuando una persona piensa: parece haberlo logrado todo, pero no está claro por qué vivió y qué dejaré atrás. En cuanto a las actividades de la empresa, Enfoque occidental La razón de ser de una empresa se refleja en su misión. Sin embargo, en la práctica rusa, la misión de una empresa a menudo se percibe como una invención formal de los creadores de imágenes atraídos, publicada en el sitio web. Nadie puede recordarlo y mucho menos reproducirlo. Una misión así no cimenta nada ni motiva a nadie. Sobre esta base, es imposible establecer objetivos estratégicos brillantes que puedan encender y unir al equipo. Mientras tanto, según los profesionales, una de las tareas más difíciles para la alta dirección de las empresas es organizar la implementación de los objetivos tácticos de las divisiones de tal manera que, en última instancia, se logren los objetivos estratégicos de la organización. Pero, ¿cómo pueden cumplirse cuando los objetivos estratégicos a menudo son desconocidos no sólo por el personal sino también por la propia dirección? Sucede que cada alto directivo tiene su propia visión de los objetivos estratégicos de la empresa y las direcciones generales para su desarrollo. Al no estar “juntos”, estos objetivos pueden dar lugar a una situación clásica en una empresa: “cisne, cangrejo y lucio”.

Sin crear una base de valor para las actividades de una empresa, es imposible formar su cultura corporativa. Esto es obvio porque la cultura corporativa es un sistema de valores y manifestaciones inherentes a la comunidad de la empresa, que refleja su individualidad y percepción de sí misma y de los demás en el mercado y el entorno social y se manifiesta en el comportamiento y la interacción con las partes interesadas del mercado. El objetivo de la cultura corporativa es lograr que los valores de la empresa y sus empleados coincidan. Esto no es un fin en sí mismo y no tiene nada de sublime. Pero este es el nivel más alto de gestión, porque si los objetivos y valores coinciden, el empleado “arrastrará” a toda la empresa hacia adelante para lograr sus objetivos y en nombre de sus valores. A su vez, la empresa, para alcanzar sus objetivos de mercado, creará todas las condiciones para el desarrollo profesional y el crecimiento personal del empleado.

El objetivo de la cultura corporativa es asegurar la competitividad de la empresa en el mercado, la alta rentabilidad de sus actividades mediante la formación de una imagen y buena reputación, por un lado, y la mejora de la gestión de los recursos humanos para asegurar la fidelidad de los empleados a la dirección y sus decisiones. , cultivando en los empleados una actitud hacia la empresa como si fuera su propio hogar, por el otro. ¿De qué depende la cultura corporativa? Evidentemente, en primer lugar, desde la dirección. No es de extrañar que el famoso proverbio ruso diga: “Como el sacerdote, así es la parroquia”.

Por tanto, la primera competencia clave de un alto directivo es la capacidad de trabajar con los objetivos y valores de la empresa.

Competencia en comunicación y trabajo con empleados clave.

La segunda competencia clave es la competencia comunicativa. Análisis actividades diarias Los altos directivos de las grandes corporaciones revelaron un hecho interesante: del 70 al 90% de su tiempo de trabajo lo dedican a interactuar con otras personas tanto dentro como fuera de la organización. Incluso existía un término especial: “gestión andante”. Así, la actividad profesional de un alto directivo se desarrolla a través de la comunicación. En este sentido, surgen dos problemas clave al aumentar la efectividad de las actividades de comunicación de un gerente. El primero está relacionado con garantizar la integridad de las comunicaciones, su coherencia y controlabilidad. El segundo depende directamente de la sociabilidad del alto directivo, de su capacidad para la comunicación empresarial como tal, del conocimiento. tecnologías de la comunicación y la capacidad de aplicarlos en el contexto adecuado.

Así, la competencia comunicativa de un alto directivo se forma de dos formas: por un lado, aumenta la eficiencia de la gestión de las comunicaciones como proceso empresarial de interacción entre la empresa y las partes interesadas del mercado; por otro lado, es el desarrollo de las habilidades comunicativas personales, la capacidad de escuchar, persuadir e influir en el interlocutor. El gerente debe tener una comprensión clara de la estructura de sus propias comunicaciones comerciales: con quién necesita comunicarse, por qué y cómo. Por extraño que parezca, son precisamente estas preguntas aparentemente simples las que hacen pensar a los ejecutivos que participan en capacitaciones empresariales y ayudan a formar un sistema personal para gestionar las comunicaciones internas y externas. La competencia comunicativa presupone que el directivo tenga conocimientos psicológicos en la cantidad necesaria y suficiente para comprender correctamente al interlocutor, asegurar su influencia sobre él y, lo más importante, resistir la influencia de los demás.

En la práctica, la actitud del gerente hacia el desempeño de funciones comunicativas, incluidas las representativas, es muy ambigua: desde el cierre contactos de negocios ellos mismos antes de delegar estas funciones a los diputados. Esto no es sorprendente, ya que los gerentes, al igual que otros empleados, pertenecen a diferentes tipos psicológicos Y lo que para algunos es un placer, para otros provoca un severo malestar. En el último caso, una persona, que quiere minimizar (si no evitar por completo) los sentimientos negativos, tiende a restar importancia al papel de la comunicación como tal (en cualquier caso, el papel de la comunicación personal). Debido a que en un entorno de mercado los procesos tanto de cooperación como de competencia se realizan a través de las comunicaciones, un alto directivo que intenta minimizar las comunicaciones comerciales en sus actividades pone en peligro la competitividad de su empresa. En este sentido, un enfoque que merece atención es aquel en el que se elaboran escrupulosamente la estrategia y táctica de todas las comunicaciones de la empresa, se identifican los objetos de impacto de la comunicación y se nombran ejecutores responsables. Se forma un pool de contactos, del que el alto directivo es directamente responsable, el resto se delega, pero está bajo control. También se determina una lista de actividades de comunicación con la participación del alto directivo.

Como saben, las comunicaciones se dividen convencionalmente en externas e internas. Las comunicaciones externas incluyen las comunicaciones del alto directivo con las partes interesadas del mercado: socios, competidores, clientes, gobierno y órganos de gestión. Estas comunicaciones deberían, en primer lugar, ser objeto de fijación de objetivos estratégicos. Las comunicaciones internas (dentro de la empresa) reflejan los procesos verticales y horizontales de interacción entre un alto directivo y colegas y subordinados. Para que sean lo más eficaces posible y al mismo tiempo ocupen el mínimo tiempo al responsable, es recomendable regular los procesos de comunicación. Para ello, la empresa primero debe llegar a acuerdos en materia de comunicaciones, y luego, en base a ellos, se deben desarrollar normas (estándares) de comunicaciones corporativas. Podrán estar sujetas a estandarización las formas y métodos de asignación de instrucciones a los subordinados, la formulación de tareas, el establecimiento de plazos para la ejecución de instrucciones y fechas de control intermedio. Por ejemplo, en los entrenamientos a menudo escuchamos "la voz de alguien que llora en el desierto", que el gerente "desciende" regularmente una tarea urgente inmediatamente antes del final de la jornada laboral.

Se pierde una gran cantidad de tiempo tanto del gerente como de sus subordinados debido a la preparación y realización ineficaces de las reuniones. Una tipología clara de reuniones, el desarrollo y el posterior cumplimiento de estándares apropiados para la preparación y realización, incluido el uso de nuevas tecnologías de la información y la comunicación, por ejemplo, el producto de software Skype, pueden aumentar significativamente la eficiencia de las comunicaciones dentro de la empresa de un alto directivo. .

Estrechamente relacionada con la competencia comunicativa está la tercera competencia, puramente gerencial: la capacidad de seleccionar con precisión a los empleados clave de la empresa y utilizar sus mayores fortalezas en los negocios. Esta competencia adquiere especial relevancia en una cultura corporativa adhocrática, que implica la formación de equipos móviles y actividades activas de proyectos. Al mismo tiempo, vuelve a surgir la pregunta: ¿hasta qué punto esta competencia debería ser característica de un alto directivo si existe un servicio de gestión de personal? Sin embargo, en nuestra opinión, los altos directivos exitosos deberían ser como un director de teatro o de cine: cuanto más cuidadosamente se busque a los intérpretes para los papeles principales, más precisa será la actuación y mayores serán los ingresos de taquilla. Por lo tanto, es recomendable que el gerente preste mucha atención al proceso de contratación de personal para puestos clave, lo que de ninguna manera excluye serias trabajo de preparatoria especialistas en gestión de personal.

Gestión del tiempo personal y corporativo.

La cuarta competencia clave de un directivo es la organización eficaz de su propio tiempo y del de los empleados de la empresa, es decir, Gestión del tiempo personal y corporativo. La capacidad de planificar su tiempo de tal manera que tenga tiempo para resolver las tareas prioritarias más importantes para la empresa, la capacidad de sistematizar y estructurar el trabajo, motivarse para realizar tareas complejas, voluminosas y, a veces, muy desagradables: esto es No es una lista completa de los resultados de dominar las tecnologías de gestión del tiempo personal. Es una excelente herramienta para aumentar la eficacia personal, pero no es suficiente para garantizar la competitividad de una empresa. El hecho es que los altos directivos pueden intentar optimizar su tiempo todo el tiempo que quieran. Pero la eficacia del uso de nuestro tiempo, lamentablemente, no depende sólo de nosotros mismos. Si trabajamos con personas que no pueden o no quieren tratar su tiempo y el de los demás como el más importante recurso no renovable, todos nuestros esfuerzos serán en vano. Por lo tanto, no sólo es necesaria una gestión del tiempo personal, sino también corporativa. Y esta es una tarea muy difícil, porque allá por 1920, el director del Instituto Central de Trabajo A.K. Gastev demostró de manera convincente que es casi imposible obligar a las personas a aumentar su eficacia personal. Pero... pueden inspirarse, “infectarse” con esta idea, y entonces las personas mismas, sin ninguna coerción, comenzarán a optimizar el gasto de su tiempo. ALASKA. Gastev incluso acuñó el término “bacilo del trabajo organizacional”, que 80 años más tarde fue adoptado por los creadores de la comunidad rusa de gestión del tiempo y transformado en el “bacilo de la gestión del tiempo”.

La capacidad de implementar de manera competente y "sin derramamiento de sangre" las "reglas del juego" en la empresa, optimizando el tiempo dedicado por todos los empleados de la empresa, es otra competencia importante de un alto directivo. Sin embargo, la gestión del tiempo no es una panacea. En nuestra práctica de formación, a menudo hay casos en los que los directivos están convencidos de que los empleados organizan incorrectamente su tiempo de trabajo, y durante la formación resulta que el problema no es la gestión del tiempo, sino la organización ineficaz de los procesos de negocio o las comunicaciones caóticas. Sin embargo, observamos que este problema al menos se identifica fácilmente utilizando técnicas de gestión del tiempo.

Como sabes, en las actividades cotidianas, un gerente, además de resolver una gran cantidad de problemas, debe recordar acuerdos, reuniones y asignaciones clave y encontrar rápidamente la información necesaria. Para concentrarse en las tareas más importantes que sirven a los objetivos estratégicos de la empresa, un alto directivo debe organizar adecuadamente la ejecución de las tareas rutinarias para dedicarles un mínimo de tiempo. Esto se logra mediante la delegación de tareas y la racionalización del trabajo de la secretaría. Si el gerente tiene competencias en tecnología de la información (esta es la quinta competencia), esta tarea se simplifica enormemente al introducir herramientas de gestión del tiempo en programas de oficina comunes (como Outlook/Lotus Notes).

Arroz. 1. Interacción del alto directivo con la secretaría

El diagrama de interacción entre el alto directivo y la secretaría, que minimiza el tiempo que el gerente dedica a operaciones de rutina, se presenta en la figura. 1.

Todo el flujo de información entrante que recibe un empleado de la Secretaría es registrado por él sobre la base del "Reglamento Operativo de la Secretaría" en un sistema unificado Outlook/Lotus Notes. El gerente, en el momento que le conviene, accede al sistema unificado, visualiza información sobre llamadas, reuniones, instrucciones y brinda retroalimentación a la secretaría, realizando los cambios correspondientes. Los empleados de la Secretaría ven inmediatamente todos los cambios realizados en un único sistema, lo que les da la oportunidad de confirmar o no la reunión en consecuencia, recordarles la ejecución del encargo, organizar una reunión, etc.

Como sabes, los contactos son la moneda de los negocios. Los programas Microsoft Outlook/Lotus Notes tienen una sección especial para almacenar información de contacto. Las secretarias, al recibir nuevas tarjetas de presentación del gerente, ingresan inmediatamente sus datos en la sección "Contactos". Las reglas para el registro de información deben estar determinadas por el "Reglamento para el procesamiento y almacenamiento de información de contacto". El resultado de esta actividad es la formación de una base de datos de contactos para el gerente y la minimización del tiempo de búsqueda del contacto necesario. Además, dicha base de datos, por regla general, contiene todos los antecedentes del contacto: en qué circunstancias se conocieron, qué discutieron y describieron, qué documentos enviaron, etc.

Si la empresa ha adoptado el estándar para programar el tiempo en el calendario de Microsoft Outlook/Lotus Notes, entonces el gerente, al programar una reunión con empleados clave, cuyo tiempo es muy costoso para la empresa, puede, abriendo sus calendarios, programar tiempo optimo reuniones teniendo en cuenta la disponibilidad de todos los participantes. Resulta de gran utilidad el desarrollo del “Reglamento para la planificación de la jornada laboral del gerente”, con la ayuda del cual las secretarias, sin interrumpir nuevamente al gerente, optimizan su tiempo de trabajo, organizan las reuniones necesarias y le brindan el descanso necesario.

La capacidad de relajarse y la capacidad de crear.

Sí, sí, exactamente descansa. Y relacionada con esto está la sexta competencia clave: la capacidad de ortobiosis gerencial. La ortobiosis (del gr. orthos - recto, correcto + bios - vida) es un estilo de vida saludable y razonable. No es ningún secreto que debido al aumento de la carga de trabajo profesional, el aumento del número de tareas a resolver, el constante exceso de trabajo y exceso de trabajo, el estrés y la falta de sueño, la profesión de directivo se ha convertido en una de las más riesgosas y peligrosas para salud. A finales del siglo XX. En japonés incluso apareció un nuevo término, “síndrome de Karoshi”, que denota la muerte por exceso de trabajo en el lugar de trabajo. Y hace un par de años apareció otro término: "cambio de marcha hacia abajo", una transición de trabajo bien pagado, pero asociado a un estrés y agotamiento constantes, a un trabajo mal remunerado, pero tranquilo, que no requiere un esfuerzo colosal. Básicamente, se trata de una elección entre, por un lado, ingresos y estrés y, por otro, comodidad mental a cambio de una menor recompensa. Un downshifter es una persona que ha llegado al final de su cuerda (crisis nerviosas, depresión, exacerbación de enfermedades crónicas, cuando los medicamentos no ayudan y la vida misma no es una alegría). Tengamos en cuenta que la reducción de marcha no aparece en una empresa de la noche a la mañana, sino que, de hecho, es provocada por las actitudes de la alta dirección. Como ejemplo, tomemos una sesión de formación sobre el tema del procesamiento. Expresamos una posición bastante firme sobre la ineficacia de las horas extraordinarias constantes de los empleados para la empresa, ya que no tienen tiempo para recuperarse, abandonan gradualmente el estado de recursos y la eficiencia de su trabajo disminuye constantemente. Propusimos organizar el horario de trabajo de manera que se pudiera salir puntualmente del trabajo y descansar lo suficiente. Durante una pausa para el café, un alto directivo que estuvo presente en la formación se acercó a nosotros y nos pidió cambiar el énfasis: “En lugar de considerar la optimización del trabajo desde el punto de vista de su finalización en un tiempo más corto, enfaticemos un aumento múltiple en ingresos con el mismo aumento múltiple en costos de tiempo". ¡Eso es todo ortobiosis gerencial!

Sin embargo, hay que decir que actualmente se observan cambios positivos muy importantes en el ámbito empresarial. Así, varias empresas han adoptado normas corporativas que regulan el tiempo de demora en el trabajo: para los gerentes, no más de una hora, para los empleados comunes, no más de media hora. Incluso (aunque esto sigue siendo más bien una excepción a la regla) se están introduciendo pausas en la educación física, similar a la gimnasia industrial, que existía en la época soviética y, lamentablemente, los trabajadores la ignoraban en su mayor parte.

Como se señaló anteriormente, todo en la empresa depende del alto directivo, por lo que nos centramos en desarrollar su capacidad no sólo para descansar adecuada y eficazmente, sino también para integrar el descanso adecuado en el sistema de cultura corporativa. De lo contrario, “disparan a los caballos conducidos, ¿no?”

Finalmente, la séptima competencia, la más importante, es la capacidad del alto directivo para encontrar soluciones no estándar y no triviales. Hoy en día este rasgo no tiene por qué ser necesariamente innato. Existen tecnologías para encontrar soluciones nuevas e inusuales. Por ejemplo, se trata de tecnologías TRIZ (teoría de la resolución inventiva de problemas), ampliamente conocidas entre los especialistas técnicos, pero poco conocidas en los círculos de gestión, así como TRTL (teoría del desarrollo creativo de la personalidad). De hecho, la capacidad de encontrar nuevas soluciones está indisolublemente ligada a la capacidad de aprender y reciclarse en general. Y esta última, allá por principios de los años 90 del siglo pasado, fue reconocida por los especialistas estadounidenses como la competencia más importante de cualquier persona moderna.

Sobre la participación de las universidades en la formación de competencias clave

¿Hasta qué punto los altos directivos son conscientes de la necesidad de desarrollar estas competencias profesionales? A juzgar por la presencia de una gran cantidad de ofertas para la prestación de servicios educativos publicadas en Internet, la demanda de programas para la formación de habilidades sociales (habilidades para la vida) es muy alta. En las grandes empresas, esta demanda la satisface la universidad corporativa con la ayuda de recursos internos o externos. Las pequeñas empresas simplemente no cuentan con esos recursos internos. Por ello, la empresa lleva a cabo las siguientes actuaciones:

• se genera una solicitud para ciertos programas de capacitación;
• hay proveedores (¡no universidades!) que brindan los servicios educativos o de consultoría necesarios;
• se revisa el paquete de propuestas de los proveedores y, si es necesario, se realiza una licitación;
• Se proporciona capacitación y retroalimentación.

La mayor parte de la formación se lleva a cabo para altos directivos, mandos intermedios y especialistas de los departamentos interesados.

Prestemos atención a la composición por edades de los participantes en los seminarios de formación: la mayoría de ellos son jóvenes directivos recién graduados en la universidad. Sin embargo, si estas competencias son objetivamente necesarias y demandadas, la universidad puede asegurar su formación directamente durante el programa educativo de educación profesional superior o de posgrado o crear un producto educativo destinado a universidades corporativas y organizar la promoción de este producto en este segmento de mercado. En este último caso, es necesario crear alianzas educativas entre la universidad y las universidades corporativas de diversas empresas. Tenga en cuenta que el tema de interacción no son solo los programas a corto plazo, sino también los programas del segundo. educación más alta, incluido MBA, así como formación para ejecutivos de empresas en la escuela de posgrado de la universidad. La práctica demuestra que estas necesidades educativas son bastante comunes, pero no pueden ser satisfechas ni por las universidades corporativas ni, más aún, por las estructuras educativas que operan en el mercado.

Conclusión

Así, consideramos que entre las competencias clave de un alto directivo se encuentran las siguientes:

• capacidad para trabajar con los objetivos y valores de la empresa;
• capacidad para comunicaciones externas e internas efectivas;
• la capacidad de seleccionar con precisión a los empleados clave de la empresa y utilizar sus mayores fortalezas en los negocios.

Las competencias más importantes de un directivo, que están directamente relacionadas con las cuestiones de garantizar la competitividad de la empresa, hoy en día son la capacidad de organizar eficazmente el propio tiempo y el de los empleados de la empresa, es decir, Gestión del tiempo personal y corporativo. Es obvio que el trabajo fructífero y productivo a largo plazo es imposible sin la capacidad de relajarse, y la innovación es extremadamente problemática sin la capacidad de un alto directivo para encontrar soluciones no triviales.

Concluyendo nuestra consideración de las competencias clave de un alto directivo que contribuyen a aumentar la competitividad de la empresa, observamos que hace mucho tiempo en la película soviética "Hechiceros" se formuló la principal: la capacidad de atravesar una pared. E incluso se dieron recomendaciones: precisas, efectivas y atrevidas: "¡Para atravesar el muro, es necesario ver la meta, creer en uno mismo y no notar los obstáculos!" Muy relevante, ¿no?

Bibliografía

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2. Arkhangelsky G.A. Gestión del tiempo corporativo: Enciclopedia de soluciones. M.: Libros de negocios Alpina, 2008.

3. Sidorenko E.V. Entrenamiento de la competencia comunicativa en la interacción empresarial. San Petersburgo: Rech, 2007.

4. Efectividad gerencial de un líder / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Competencias profesionales. Materiales del portal de educación inteligente 23/01/09. Modo de acceso: http://www.smart-edu.com

Estas y posteriores regulaciones son estándares corporativos que se desarrollan especialmente dentro de la propia empresa, teniendo en cuenta las particularidades de sus actividades. Las normas de trabajo descritas en la normativa, por su arraigo en la empresa, se convierten en elementos de su cultura corporativa.

Karoshi es el nombre de la ciudad japonesa en la que se registró el primer caso de muerte de un trabajador por exceso de trabajo. Un empleado de una gran editorial de 29 años fue encontrado muerto en el trabajo. Este caso no fue el único, además, con el tiempo, el número de muertes por exceso de trabajo solo aumentó, por lo que desde 1987 el Ministerio de Trabajo japonés lleva estadísticas sobre las manifestaciones de este síndrome. Hay de 20 a 60 por año.

Véase, por ejemplo: Altshuller G. Encuentre una idea: una introducción a TRIZ, la teoría de la resolución de problemas inventivos. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Cómo convertirse en un genio: estrategia de vida de una personalidad creativa. Bielorrusia, 1994.

L. I. Berlín

COMPETENCIA GESTIÓN DEL DIRECTOR EDUCATIVO

El trabajo fue presentado por el Departamento de Gestión Educativa del Instituto Pedagógico de la Universidad Federal del Sur.

Supervisor científico - Doctor en Ciencias Pedagógicas, Profesor L. M. Sukhorukova

El artículo discute los fundamentos conceptuales de la formación docente desde la perspectiva de un enfoque basado en competencias; Se revelan los tipos de competencia pedagógica, se identifican los componentes de la competencia gerencial de un directivo educativo.

El artículo está dedicado a las bases conceptuales de la formación pedagógica en términos del enfoque competencial. El autor considera los tipos de competencia pedagógica y revela los componentes de la competencia administrativa de un directivo educativo.

La formación de la sociedad de la información está asociada al desarrollo de un nuevo paradigma educativo. A diferencia del obsoleto "conocimiento", destinado a transferir una cierta cantidad de conocimientos de un miembro de la sociedad a otro, el nuevo paradigma educativo debe centrarse en formular las necesidades de reposición y actualización constante de conocimientos, mejorar habilidades y destrezas, consolidar y convertirlas en competencias. La competencia es precisamente el eslabón que antes muchas veces se descuidaba en el proceso pedagógico, sin llevar la asimilación de conocimientos y la formación de habilidades a su implementación en las actividades.

El interés por el problema de las competencias surgió a finales de los años sesenta. debido al hecho de que evaluar el desempeño de un estudiante solo por la cantidad de conocimiento reproducible no permitió determinar su preparación para el trabajo independiente.

En la pedagogía estadounidense de los años 70-80. En el siglo XX, la competencia se percibía como una panacea para todos los problemas sociales y didácticos. Las pruebas se han utilizado ampliamente para determinar si un estudiante ha logrado las metas definidas por el programa. El trabajo con textos se consideró como un enfoque basado en competencias.

Pronto quedó claro que las competencias no son una cualidad inmutable en la estructura de una persona y una persona, sino que pueden cambiar, desarrollarse, mejorar o desaparecer en ausencia de un incentivo para su manifestación.

En la ciencia rusa, este problema se suele considerar en términos de la formación de requisitos profesionales para los docentes y se posiciona como un nuevo enfoque para el diseño. estándares educativos. En relación con la crisis socioeconómica, surgió la pregunta de qué competencias debe tener un docente para una actividad profesional eficaz. En el desarrollo de la teoría de la competencia surgió la necesidad de crear un concepto de formación del profesorado desde el punto de vista de un enfoque basado en competencias.

La competencia es un concepto bastante ambiguo y puede significar:

1) el círculo de visión de una persona;

2) una serie de cuestiones en las que una persona está bien informada, sobre las que puede juzgar con sensatez y trabajar eficazmente en su campo (A. V. Khutorskoy);

3) unidad de conocimientos, habilidades, experiencia profesional, capacidad de acción;

pero adecuados o teniendo suficientes conocimientos, juicio, habilidades y habilidades;

5) un conjunto de facultades, derechos y obligaciones. En este sentido, se acostumbra hablar de competencias judiciales, legislativas, federales y otras.

En Rusia en el período 1970-1990. Se están desarrollando diversas clasificaciones de competencias, reconocidas por la comunidad pedagógica. E. V. Bondarevskaya, A. A. Derkach, I. A. Zimnyaya, N. V. Kuzmina, A. K. Markova, N. V. Myasishchev, A. Sh. Palferova, L. A. Petrovskaya y otros autores utilizan los conceptos de “competencia” y “competencia” tanto para describir el resultado final del aprendizaje como para describir diversos rasgos de personalidad (inherentes o adquiridos en el proceso educativo).

P. F. Kapterev es considerado legítimamente uno de los fundadores de la teoría de la competencia. Llamó la atención sobre el hecho de que todas las cualidades personales de un docente que aseguran su éxito se pueden dividir en objetivas (el grado de conocimiento de los docentes en su materia, el grado de profundidad de sus conocimientos científicos, el dominio de la metodología del tema, didáctica general y principios metodológicos, conocimientos de psicología infantil) y subjetivos (enseñanza del arte, talento pedagógico, creatividad, etc.). P. F. Kapterev señaló que el docente actúa como un catalizador del proceso educativo, capaz de acelerar o ralentizar los procesos de formación de conocimientos y habilidades de los estudiantes1.

En la ciencia moderna también ha surgido un enfoque hipotético de la teoría de la competencia. Se basa en la elaboración de una imagen ideal de un objeto que es capaz de realizar acciones. Las competencias determinadas por el enfoque hipotético no pueden verificarse en la práctica, pero el enfoque hipotético desarrolla la base de estudios científicos.

La Declaración del Proceso de Bolonia domina el enfoque cualitativo de los problemas de la educación en el marco del paradigma de la educación “permanente”.

Cabe señalar que aún no se ha logrado unanimidad de opinión en la interpretación no sólo de la esencia del término "competencia", sino también de sus categorías semánticas "competencia" y "competente".

Así, A. V. Hutorskoy propone distinguir los conceptos de "competencia" y "competencia" como generales e individuales. Por "competencia" A. V. Khutorskaya se refiere a "un cierto requisito predeterminado para la preparación educativa de los estudiantes"2. El término "competencia", a su vez, puede utilizarse para captar cualidades de personalidad ya establecidas, "posesión, posesión por parte de una persona de la competencia adecuada, incluida su relación personal con ella y el sujeto de la actividad".

John Raven entendió la “competencia” como la habilidad especial de una persona necesaria para realizar una acción en un área temática específica3.

La competencia es un fenómeno mucho más complejo que las acciones registradas externamente. Peculiaridad competencia profesional es que no sólo refleja la capacidad de utilizar los conocimientos adquiridos, sino que también genera nuevos fenómenos, información, objetos de la realidad en el proceso de continua superación personal. La competencia es más bien una determinada cualidad de actividad que predice la forma más eficaz de resolver situaciones pedagógicas.

En la cultura pedagógica se distinguen numerosas competencias.

La competencia semántica de valores presupone que el docente tiene un sistema de valores de vida que lo orienta en la elección de un método de actividad; Los significados espirituales que percibe tienen un carácter moral universal, humanista, son personal y socialmente significativos y determinan el contenido y el curso de la actividad profesional.

La competencia socioorganizativa se manifiesta en el campo de la planificación,

establecimiento de objetivos, estructuración de las actividades tanto propias como de los estudiantes, etc.

La competencia temática consiste en que los docentes tengan conocimientos científicos profundos, habilidades prácticas en el campo de la enseñanza y habilidades disciplinarias, las presenten de manera consistente, lógica y convincente e intensifiquen la actividad cognitiva de los estudiantes.

La competencia comunicativa se basa en el conocimiento de las leyes de la comunicación, la psicología, el dominio de las habilidades del habla y las técnicas profesionales del habla. Este tipo de competencia presupone la presencia de habilidades emocionales-reguladoras y ético-normativas.

La competencia en información e investigación se manifiesta en la capacidad de buscar información, clasificarla y determinar el valor de la información.

La competencia cultural general se construye sobre la base de una amplia gama de conocimientos, intereses culturales, pasión personal y desarrollo diversificado de los docentes.

La competencia reflexiva de superación personal juega un papel especial en la estructura de la cultura pedagógica. Proporciona retroalimentación y es un poderoso mecanismo que dirige al docente hacia el desarrollo profesional continuo, la superación personal y el autodesarrollo.

E. V. Bondarevskaya escribió sobre la competencia reflexiva como autorregulación del intelecto, que acompaña a la creatividad y la superación personal4.

El concepto de “competencia emocional” (EQ) se introdujo en la teoría y la práctica de la gestión en la última década del siglo XX, aunque hace tiempo que está establecido que es el factor emocional que influye radicalmente en el éxito y la competitividad de la organización. , su microclima y la productividad de los empleados, de los cuales el éxito de cualquier empresa depende del estado de ánimo emocional positivo de los empleados.

apodos Se pueden encontrar otros términos en la literatura científica: “inteligencia emocional” (R. Buck, R. Bar-On, X. Weisbach, P. Salovey, J. Mayer, G. G. Gorskova, E. L. Yakovleva), “pensamiento emocional”, “ alfabetización emocional” (D. Goulman). Creemos que tal incertidumbre terminológica se debe a la ambigüedad de la traducción de la abreviatura EQ y a la falta de una base científica clara para este concepto.

En 1990, J. Mayer y P. Saloway propusieron el concepto de "inteligencia emocional" (IE), y R. Buck introdujo el concepto de "competencia emocional", la capacidad de interactuar con el entorno interno de los propios sentimientos y deseos. Sin embargo, el concepto de inteligencia emocional se generalizó más en 1995 gracias al libro de D. Goleman "Inteligencia emocional", que publicó datos impresionantes de estudios de competencias en más de 200 organizaciones, según los cuales el éxito de cualquier actividad está determinado por sólo 33 % de habilidades técnicas, conocimientos y habilidades intelectuales (IQ), y 67% - competencia emocional (EQ). Para los empleados en puestos directivos, estos datos difieren aún más: solo el 15% del éxito está determinado por el IQ y el 85% restante está determinado por el EQ5.

La competencia emocional es habilidad desarrollada ser consciente de las emociones propias y de los demás, así como gestionarlas eficazmente, reconocer las emociones de otras personas por sus manifestaciones externas, la capacidad de expresar las propias emociones para que otras personas las comprendan. Esto también incluye la capacidad de gestionar las propias emociones y la resistencia al estrés. El resultado de gestionar los impulsos emocionales no son sólo las acciones y decisiones correctas, sino también la calma y la armonía interior.

Se reconoce la emocionalidad factor clave, que determina la vida

El éxito es más importante que la inteligencia general y es tan importante, si no más, para predecir qué tan bien se desempeñará un empleado en el trabajo.

Teniendo en cuenta que las particularidades del trabajo de un docente, los cambios rápidos en las actividades, el sentimiento constante de responsabilidad, la sobrecarga nerviosa, emocional y psicológica tienen un efecto perjudicial para la salud. Por lo tanto, tener conocimiento sobre forma saludable La vida de un maestro es extremadamente necesaria. En la última década, en la investigación de los científicos nacionales, la competencia valeológica se considera un concepto científico.

El conjunto de cualidades profesionalmente significativas no es una competencia, pero ellas, como factores, son muy significativas en la estructura de la cultura pedagógica.

La calidad de la gestión está determinada en gran medida por el nivel de competencia gerencial de los gerentes en el campo de la educación; la gran mayoría de los gerentes en el campo de la educación no tienen un sistema sistemático. Entrenamiento gerencial. Relativamente recientemente, el concepto de competencia gerencial se ha desarrollado y continúa desarrollándose en la ciencia pedagógica.

La competencia gerencial de un gerente se entiende como su nivel de competencia en medios con base científica para resolver problemas de gestión. El componente principal de la competencia gerencial es la posesión de medios basados ​​en la cultura para identificar y resolver problemas de gestión. Las tareas de constitución de dichos fondos se resuelven en el sistema de formación y perfeccionamiento del personal directivo en el ámbito educativo.

La actitud hacia la mejora de la competencia directiva, como actitud estratégica, se forma a partir de los procesos de autodeterminación profesional, planificación del autodesarrollo profesional, y también depende del nivel.

aspiraciones en el ámbito profesional, autoevaluación de los logros profesionales y de las capacidades directivas. Desarrollar una posición estratégica implica el uso de los mecanismos del pensamiento estratégico del sujeto, durante el cual se abordan las propias necesidades, habilidades e intereses, la vida y planes profesionales, así como características de la situación exterior y previsiones de su desarrollo.

Todas las actividades de gestión se basan en la relación de comunicación con las personas. A su vez, cada persona, gerente, empleado, es una personalidad con propiedades psicofisiológicas y sociopsicológicas inherentes que tienen un gran impacto en el desempeño laboral. Si consideramos las actividades de gestión desde tales posiciones, entonces podemos decir que las actividades de un líder, gerente y cada uno de sus componentes tienen una cierta esencia psicológica y pedagógica.

Sin embargo, en una situación en la que no existe una formación especial para los líderes escolares en pensamiento estratégico (V.S. Lazarev), su actitud hacia la mejora de su propia competencia de gestión sólo puede formarse a nivel empírico, sobre la base de la experiencia personal o de ejemplos aprendidos de profesionales. y éxito personal.

Las necesidades de los gerentes que pueden constituir motivos para aumentar la competencia gerencial se estudiaron en estudios sobre los problemas de motivación para la actividad profesional (O. V. Vikhansky, A. I. Naumov, F. A. Fat-khutdinov). Cada tipo de actividad tiene componentes obligatorios como un objeto, sujeto, métodos de organización de la actividad y su resultado.

Las actividades de gestión, independientemente del cargo que ocupen, tienen funciones universales:

a) desarrollo y adopción de decisiones de gestión (planificación);

b) organización de su implementación;

c) hacer ajustes;

d) contabilidad y control.

Si analizamos estas funciones teniendo en cuenta los aspectos psicológicos de la esencia de cada una de ellas, podemos identificar los siguientes componentes de la actividad gerencial: diagnóstico, pronóstico, organizacional, comunicativo, motivacional, comparativo-evaluativo, emocional-volitivo, gnóstico.

El diagnóstico (o componente psicodiagnóstico del proceso de gestión) implica el estudio y análisis del estado (nivel) inicial de desarrollo de las cualidades psicológicas y psicológico-pedagógicas del objeto y sujeto de gestión. Puede ser un diagnóstico de cualidades intelectuales, esfera emocional-volitiva, tipo de temperamento, estado sociométrico de un gerente, empleados.

El componente de pronóstico está asociado a pronosticar tendencias en el desarrollo de objetivos y temas de gestión para el futuro, anticipando posibles tendencias en este desarrollo, teniendo en cuenta las condiciones socioeconómicas del país en su conjunto, así como las peculiaridades y condiciones regionales. y tradiciones. EN condiciones modernas es muy difícil de implementar.

El componente de proyección asegura la transición de las pautas generales de pronóstico a formas y direcciones específicas de la actividad práctica relevante.

El componente organizacional consiste en transmitir a las personas la esencia de las tareas e instrucciones que se les ofrecen, teniendo en cuenta las características psicológicas de los ejecutantes al distribuir responsabilidades, tareas, designar formas de lograr el objetivo y definir criterios de desempeño.

El componente comunicativo se manifiesta en el establecimiento de relaciones positivas en varios niveles (entre un líder y un subordinado, entre los propios empleados, etc.), en la implementación de negocios.

comunicación, que debe corresponder a la actitud positiva de los subordinados hacia el objetivo y significado de la actividad.

Componente motivacional - formación. actitud positiva cada empleado al objetivo, el significado del trabajo realizado, a los métodos de acción elegidos, teniendo en cuenta la jerarquía de motivos de cada individuo, las características individuales de las personas, los rasgos tipológicos de todos los que participan en la implementación de esta actividad. .

El componente emocional-volitivo de la actividad de gestión implica la formación y el apoyo de los subordinados en un estado emocional que promueva la actitud óptima de las personas hacia las actividades que se les asignan, su confianza en el logro exitoso de la meta y ayude a superar las dificultades.

El componente comparativo-evaluativo incluye análisis, comparación, evaluación del trabajo de los subordinados desde el punto de vista del objetivo designado de la actividad y comparación de sus resultados. En este sentido, es importante el análisis y el autoanálisis de las actividades del gerente. Esto le permite hacer un resumen sobre el grado de consecución de la meta, aspectos positivos y dificultades en la actividad, errores y sus causas.

En la literatura sobre el problema de la competencia, se encuentran con mayor frecuencia los siguientes requisitos para la competencia personal de un gerente: un alto sentido del deber y dedicación al trabajo; capacidad de comunicación interpersonal, dominio de la comunicación oral y escrita, capacidad de convencer a las personas; honestidad y confiabilidad en las relaciones con subordinados, gerencia y clientes; inteligencia, creatividad, capacidad para aceptar y dominar cosas nuevas; competencias para acceder a la información; la capacidad de evaluar críticamente las propias actividades; competencias en el campo de la actividad cognitiva independiente (la capacidad de aprender a lo largo de la vida, de mejorar continuamente sus calificaciones); dominio, deseo de liderazgo; confianza en uno mismo, autocontrol

nie; equilibrio emocional y resistencia al estrés, la capacidad de comprender las propias emociones y las emociones de quienes lo rodean

residentes, así como gestionarlos eficazmente; alto autocontrol; competencias en el ámbito de la atención sanitaria.

NOTAS

1 Kapterev P. F. Obras pedagógicas seleccionadas. M., 1982.

2Khutorskoy A.V. Las competencias clave como componente del paradigma orientado a la personalidad // Educación pública. 2003. N° 2. Págs. 58-64.

3 Raven J. Pruebas pedagógicas: problemas, conceptos erróneos, perspectivas / Trans. De inglés M., 1999.

4 Bondarevskaya E. V. Teoría y práctica de la educación orientada a la personalidad. Rostov n/d.: Editorial Rost. ped. Universidad, 2000.

5 Goleman D., Boyatzis R., McKee E. Liderazgo emocional; El arte de gestionar personas basándose en la inteligencia emocional. M.: Libros de negocios Alpina, 2005.

6 Weisbach X., Dax U. Inteligencia emocional. M.: Lik Press, 1998.

"Competencia gerencial

líderes escolares"

Hoy en día, para aumentar la competitividad personal, una persona se ve obligada a estudiar y mejorar constantemente sus calificaciones profesionales a lo largo de su vida. La cuestión de la autorrealización personal y profesional cobra relevancia. Los expertos del Banco Mundial señalaron a mediados de los años 90 que en el mundo actual que cambia rápidamente, el sistema educativo debería desarrollar una cualidad como el universalismo profesional, es decir, la capacidad de cambiar áreas y métodos de actividad. Opinaron que un profesional bien capacitado debe tener características como capacidad para trabajar en equipo; capacidad de aceptar decisiones independientes; ser capaz de innovar. Además, un buen especialista profesional debe ser psicológicamente resistente, estar preparado para sobrecargas, situaciones estresantes y también poder salir de ellas. Estas características concuerdan con las características de la competencia profesional, la cual es considerada por algunos autores como un sistema de disposiciones teóricas, metodológicas, normativas y conocimientos científicos especiales; habilidades organizativas, metodológicas y tecnológicas que son objetivamente necesarias para que un individuo desempeñe responsabilidades oficiales y funcionales; correspondientes cualidades morales y psicológicas.

Los cambios en la naturaleza de las actividades de gestión del director de una escuela de educación general también se están volviendo decisivos para nuestro tiempo. institución educativa. Debería centrarse cada vez más en el libre desarrollo de una persona, en la iniciativa creativa, la independencia, el potencial profesional del empleado, sus reservas, sus oportunidades. Entrenamiento vocacional y autoaprendizaje. Es decir, un líder moderno, al formar comunicaciones en la organización que encabeza, debe reconocer la primacía del hombre como individuo; tener en cuenta no solo los indicadores externos del trabajo (éxito, eficiencia), sino también estado interno una persona – motivación específica constante para un trabajo eficaz, para un autodesarrollo gradual. Este enfoque de la personalidad de un subordinado requiere que el gerente no sólo nivel alto competencia profesional, así como un grado bastante alto de madurez social. Al explorar el problema del desarrollo de las actividades de gestión de los directores de instituciones de educación general, T. Sorochan señala que “la profesionalidad de las actividades de gestión de los directores de escuelas es un conjunto de competencias que se forman en los posgrados. formación docente y permitir al sujeto realizar profesionalmente actividades de gestión en las condiciones socioeconómicas modernas, teniendo en cuenta las características del objeto de gestión relacionado con la solución de problemas pedagógicos”. Señala que la esencia sustantiva del profesionalismo en las actividades de gestión de un líder escolar está en las siguientes competencias:

Competencia funcional, que consiste en recrear la jornada escolar tradicional del ciclo directivo y poseer las habilidades para realizar funciones directivas;

Competencia social y pedagógica, que consiste en gestionar la escuela como sistema social;

Competencia socioeconómica: gestionar una escuela en condiciones de mercado, dominar la gestión y el marketing en la educación;

Competencia innovadora: centrarse en el desarrollo del sistema pedagógico de la escuela a través del desarrollo de innovaciones;

La competencia facilitadora es la dirección de la actividad creativa de los docentes para crear una práctica educativa original.

Entonces, la base acmeológica general del profesionalismo del director de una institución de educación general son las habilidades que reflejan las características específicas de las actividades de gestión de un director de educación:

Visión sistémica de los problemas en el trabajo escolar;

Conocimientos especiales que se necesitan específicamente para la implementación efectiva de las funciones de gestión;

La capacidad de organizar las actividades creativas del equipo en las áreas innovadoras del trabajo de la escuela;

La capacidad de crear un entorno que revele las cualidades profesionales de los empleados y el personal del sistema de gestión escolar;

Habilidades comunicativas como capacidad para trabajar con personas: formar relaciones positivas en un equipo, a saber: influir, convencer, explicar, escuchar, liderar.

Algunos investigadores rusos (Veshchikov S., Palchik N., Ezerskaya K.) creen que en el mundo moderno, cuando los cambios ocurren muy rápidamente, lo importante no es el dominio actual de habilidades especiales, sino la capacidad de aprender rápidamente estas habilidades como necesario.

Creen que esta capacidad no la proporcionan conocimientos y habilidades profesionales, sino competencias básicas, que son la base para dominar conocimientos especiales. Las competencias básicas se consideran la base sobre la que se construyen las actividades de gestión de un gerente.

Un líder que conoce su negocio, sabe gestionar bien y logra sus objetivos, independientemente de su apariencia y educación, es valioso. Este es el principal estándar de un verdadero líder. Pero incluso con todas las habilidades anteriores, un gerente no tendrá éxito si no organiza adecuadamente su tiempo y su jornada laboral. Después de todo, un recurso como el tiempo está al lado de recursos como las personas y las finanzas. Un directivo está siempre en tres dimensiones: en la realidad, en el pasado y en el futuro. No puedes recuperar el tiempo. No se puede acumular, multiplicar ni transferir.

Para comprender toda la profundidad del problema de la escasez de tiempo es necesario comprender, en primer lugar, sus causas, que son:

1. Prisa constante. Con prisas, el gerente ni siquiera tiene tiempo para concentrarse en el problema que está resolviendo en este momento. Como resultado, no piensa en otras soluciones que puedan ser mejores que la que le vino a la mente por primera vez.

2. Acumulación de trabajo. Al mismo tiempo, el gerente comienza a ocuparse de varios asuntos pequeños y no tan importantes. Su trabajo no está claramente distribuido en orden de importancia. No analiza cuestiones clave y prospectivas.

3. Mejoras constantes a la casa. Al mismo tiempo, el tiempo asignado para el descanso se dedica al trabajo, el gerente no tiene tiempo para descansar, lo que incide negativamente en su desempeño al día siguiente y, en última instancia, conduce a un deterioro de la salud.

4. Exceso de trabajo. Provocado por un trabajo prolongado y con prisas constantes.

5. Inquietud. Esto es resultado de una mala organización de la jornada laboral y en ocasiones depende de la impulsividad y características del directivo.

6. Trabajo no planificado. Es el resultado del estilo de vida no sólo del propio líder, sino también de la vida conjunta de esta organización.

7. Débil motivación laboral. La consecuencia de esto es un bajo nivel de trabajo realizado, que se convierte en una falta crónica de tiempo.

Es necesario realizar un inventario de tiempo durante varios días hábiles para analizar su estilo de trabajo e identificar los motivos que influyen en la falta de tiempo. Estos problemas se pueden identificar por los siguientes signos:

Falta de un horario de trabajo claro para el día actual (el gerente no sabe qué debe hacer primero y qué segundo).

Una secretaria que ignora los asuntos de su jefe (una secretaria es principalmente una asistente de su jefe).

respuesta tardía a cartas de negocios.

Continuar trabajando en documentos comerciales en casa (no hay suficiente tiempo durante el período laboral).

Trabajar constantemente para sus subordinados (el gerente cree que esto es más confiable).

Premura constante por completar las tareas por parte de la alta dirección.

La organización del proceso de trabajo juega un papel importante en la consecución de los objetivos marcados.

La organización de la jornada laboral debe respetar el principio básico: “El trabajo debe obedecerme a mí y no al revés”. Hay 14 reglas que se pueden dividir en 3 grupos: reglas para el inicio del día, la parte principal y el final del día.

Reglas para empezar el día:

1. empezar el día con buen humor;

2. desayuna bien y no te apresures a ir a trabajar;

3. empezar a trabajar al mismo tiempo siempre que sea posible;

4. consultar el plan diario;

5. priorizar las tareas clave;

6. Haz cosas complejas e importantes por la mañana.

Reglas para la mayor parte del día:

1. evitar acciones que provoquen reacciones negativas;

2. evitar acciones impulsivas no planificadas;

3. terminar racionalmente lo que empezaste;

4. controlar el tiempo y los planes.

Normas para finalizar la jornada laboral:

1. terminar siempre lo que empiezas;

2. seguimiento de los resultados de las actividades de los subordinados y autocontrol;

3. Cada día debe tener su culminación;

4. necesitas terminar el día con buen humor.

De todo lo anterior podemos decir que el tiempo es un recurso único para un líder. Todo directivo debe adoptar un enfoque serio y concienzudo a la hora de organizar su jornada laboral y distribuir su tiempo de trabajo. Por lo tanto, debes distribuir las tareas y el tiempo dedicado a ellas de manera que haya tiempo suficiente para todas las tareas y, por supuesto, no debes olvidarte del descanso. Lo siguiente a lo que hay que prestar atención es a la clasificación de los casos por importancia.

Entonces, la competencia gerencial del director de una institución de educación general es una característica compleja de un gerente profesional que incluye conocimientos, habilidades, características psicológicas y ciertas cualidades personales. Se forma gradualmente. El crecimiento de la profesionalidad en las actividades de gestión y, por tanto, del nivel de competencia directiva desde la perspectiva del enfoque acmeológico, se produce:

Como resultado de la madurez social, cuando una persona ha pasado por las pruebas de la vida y ha aprendido a actuar con la máxima dedicación, sin esperar el éxito como recompensa;

Cuando tenga capacidades intelectuales, psicológicas, comunicativas, así como de gestión general;

Cuando una persona tiene una motivación interna para la actividad profesional, que J. Raven considera como un componente de la competencia;

Cuando las habilidades de una persona se desarrollan y mejoran, permitiéndole dominar y mejorar con éxito en una determinada actividad;

Cuando se estudia y adopta la experiencia líderes exitosos y se modelan estrategias exitosas para el desarrollo de cualidades personales.

Literatura

1. Veshchikov S., Palchik N., Ezerska K.// Revista “Gente de negocios”, Novosibirsk, 2005, núm. 10-p.8-9

2. Derkach A.A. Fundamentos acmeológicos del desarrollo profesional - M.: Editorial del Instituto Psicológico y Social de Moscú; Vorónezh: ONG "MODEK", 2004-75, p.253

3. Diccionario psicológico/comp.autor. V.N. Koporulina, N.N. Smirnova, N.A. Gordeeva, L.M. Balabanova; Bajo educación general.. Y. L. Neymar - Rostov - en - Don: Phoenix, 2003-640p.

4. Sorochan T.M. Preparar líderes escolares para actividades de gestión: teoría y práctica. Monografía. – Lugansk: Conocimiento, 2005. – 384 p.

5. Khrolenko A.T. Autogestión: para los que tienen entre 16 y 20 años - M.: Economía, 1996-139p.

Las competencias de un directivo le permiten gestionar con éxito una empresa y alcanzar sus objetivos independientemente de las circunstancias. Los modelos estándar se basan en habilidades, capacidades, capacidades organizativas, cierto estilo comportamiento, cualidades de liderazgo necesarias para gestión eficaz.

Del artículo aprenderás:

¿Cómo se desarrollan las competencias de un directivo?

La competencia de un directivo radica en las propiedades integrales del individuo, basadas en los valores profesionales directivos. En el proceso de actividad, el gerente es capaz y está preparado para aplicar en la práctica todo el sistema adquirido de conocimientos y habilidades para garantizar un liderazgo eficaz.

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El desarrollo de las competencias de los mandos altos y medios se realiza a través de cursos y capacitaciones, donde los mejores especialistas ofrecen programas de desarrollo:

• pensamiento estrategico;
• orientación al logro;
• métodos para influir e influir en subordinados y socios comerciales;
• iniciativa;
• cualidades de liderazgo;
• construir relaciones exitosas;
• los conceptos básicos para analizar información y encontrar soluciones a problemas emergentes;
• autoorganización.

Durante la formación, las competencias del directivo se desarrollan de forma individual. Durante la formación grupal se crean situaciones laborales que se presentan cada día en el proceso de gestión de una organización. Se pide a los participantes que encuentren una solución en una situación de crisis o conflicto. En el futuro, las habilidades adquiridas ayudarán a responder rápidamente a momentos dificiles, encuentra opciones de gestión que te ayudarán a no desviarte de tus objetivos.

Los seminarios sobre la realización de reuniones de negocios contribuyen al desarrollo de las competencias gerenciales de un gerente. A los participantes se les enseña a dominar técnicas y técnicas para realizar reuniones y realizar una recopilación de información preliminar. Se están desarrollando habilidades para crear regulaciones externas e internas y se están desarrollando técnicas tecnológicas modernas para transmitir información de manera efectiva y lograr los objetivos establecidos.

Las competencias clave de un gerente incluyen el arte de realizar negociaciones comerciales con socios comerciales. Las capacitaciones le ayudarán a dominar el sistema de preparación para las negociaciones. Los mejores especialistas introducen tácticas y estrategias para negociaciones exitosas. Los gerentes adquieren habilidades para analizar y evaluar resultados.

Las comunicaciones con clientes externos e internos son competencia del gerente para una gestión eficaz. Mejorar sus habilidades profesionales le ayuda a interactuar exitosamente con clientes y empleados. Las tecnologías probadas en la práctica ayudan a percibir y evaluar correctamente la situación actual. En el proceso de dicha gestión, el gerente desarrolla estrategia de motivación, responsabilidad por los resultados del desempeño.

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Por qué es necesario desarrollar y mejorar sistemáticamente las competencias gerenciales

Independientemente de la experiencia de gestión que tenga un gerente, los cambios sistemáticos en las condiciones laborales, las relaciones de mercado y los procesos tecnológicos requieren el desarrollo de competencias. Administrar gran compañía, utilizar técnicas obsoletas es imposible. Esto resultará en que la organización no sea competitiva en su campo.

Las competencias del directivo, basadas en valores profesionales directivos, están sujetas a revisión sistemática. Las formaciones, cursos y seminarios especiales le permitirán no perder la oportunidad de familiarizarse con nuevos sistemas y modelos de gestión. Desarrollar habilidades básicas y revisar su estilo de comportamiento en el proceso de gestión ayudará a garantizar una gestión eficaz.

¿Qué competencias de gestión le ayudan a alcanzar el éxito?

La competencia de un directivo con orientación al logro radica en la capacidad de:

• establecer metas y formularlas claramente;
• determinar criterios intermedios y finales;
• analizar actividades;
• transformar problemas en tareas;
• avanza hacia tus objetivos;
• superar la resistencia;
• Prepara a tu equipo para el éxito.

Las competencias del directivo a la hora de trabajar con la información y la necesidad de tomar decisiones están dirigidas a:

• habilidad y capacidad para identificar todos los factores, incluidos los no obvios, que pueden crear un problema;
• recopilación sistemática y información estructurante necesario para el análisis de datos;
• tomar decisiones basadas en análisis precisos;
• seguimiento de todas las consecuencias decisiones tomadas;
• previsión precisa de indicadores de desempeño;
• tomar medidas oportunas para eliminar los problemas que surjan.

Competencias clave de un gerenteal organizar el trabajo y controlar:

• conocimiento de todas las sutilezas y matices del trabajo;
• capacidad para demostrar y explicar métodos de ejecución eficaces y eficientes;
• la capacidad de establecer tareas para que se completen a tiempo y con indicadores de alta calidad;
• la capacidad de confiar en un sistema de control establecido;
• capacidad de mejorar el trabajo, introducir un sistema de ejecución rápido y eficaz.

Competencias de gestión para motivar y desarrollar a los empleados, enumere:

• conocimiento de las necesidades básicas, fortalezas y debilidades de los empleados;
• tener en cuenta las necesidades al elegir métodos de motivación;
• la capacidad de notar los éxitos de los subordinados;
• desarrollar formas de inspirar e inspirar;
• capacidad para desarrollar un sistema de formación de personal;
• Mantener un clima psicológico en el equipo.

Competencia de influencia:

• capacidad de obtener el apoyo de colegas y subordinados;
• capacidad de utilizar la autoridad;
• considerar situaciones de crecimiento personal;
• gestionar el grupo de forma eficaz.

Organizando tus propias actividades:

• uso eficaz de su propio tiempo de trabajo;
• distribución de energía y recursos según tareas prioritarias;
• minimizar la rotación de personal;
• el uso de la delegación de autoridad para ahorrar tiempo y desarrollar subordinados.

Competencias clave de un directivo para una gestión eficaz

El director de una empresa debe tener en cuenta que, además de la educación especial y la experiencia laboral, el funcionamiento exitoso requerirá una serie de competencias que deben desarrollarse y mejorarse sistemáticamente. La autoevaluación objetiva ayudará a identificar fortalezas y lados débiles, sujeto a corrección.

Las competencias del gerente, su visión para los negocios, su capacidad para adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes y el uso de metodologías y tecnologías modernas en el sistema de gestión le permitirán hacer frente de manera efectiva a las responsabilidades de gestión asignadas. El gerente debe recordar que está obligado a perfeccionar sistemáticamente sus habilidades comunicativas para poder comunicarse con subordinados, socios y clientes.

Natalya BELYAEVA, Responsable de Recursos Humanos y Miembro de la Junta Directiva de Salamander (Rusia)

La “ambición” de competencia no siempre es necesaria, pero la “honestidad” siempre es necesaria Por ejemplo, si se abre una tienda en un mercado de rápido crecimiento y se espera que una tienda se expandirá, entonces el modelo de competencias debería centrarse en la movilidad, el deseo de crecimiento profesional y la ambición. Pero el mercado del calzado no crece rápidamente, por lo que no siempre podemos ofrecer un crecimiento profesional. Para nosotros, la ambición de nuestro personal no es nuestra principal competencia. Sin embargo, existe una cualidad universal que los empleados de cualquier tienda minorista necesitan: la honestidad. Y para que los empleados lo demuestren, la dirección también debe ser honesta con ellos. digamos acordado contratos de trabajo Se deben cumplir las regulaciones locales de la empresa, las condiciones de trabajo y el pago. Incluso si los empleados han cumplido los planes en un 150% y el salario acumulado excede el monto fijado en el presupuesto, se debe pagar.

La determinación, la capacidad de encontrar una salida a la situación más difícil, la energía y el optimismo son las principales cualidades sin las cuales es imposible construir. sistema de control, ayudando a resolver todas las tareas estratégicas y actuales. El trabajo de un gerente se basa en la previsión, el análisis y la capacidad de alcanzar metas en interés del desarrollo de la organización. Formar un equipo profesional de personas con ideas afines sólo es posible si tienes cualidades de liderazgo y la capacidad de llamar la atención sobre los valores fundamentales.

El desarrollo y mantenimiento de las competencias gerenciales se lleva a cabo no solo mediante el método de autodesarrollo. Un proceso de aprendizaje continuo, la asistencia a capacitaciones y seminarios le permitirán mantenerse al tanto de los procesos cambiantes en el sistema de gestión. Esto a su vez ayudará a seguir siendo competitivo, busque técnicas efectivas buscar nuevos socios, desarrollar ideas de negocios y promoverlas en condiciones cambiantes del mercado.

Las competencias directivas son las habilidades que posee un líder. Gracias a sus habilidades, una persona puede organizar adecuadamente la división del trabajo y lograr la máxima productividad de su equipo. Todo lo que una persona utilizará para lograr un buen resultado puede considerarse competencias de gestión. ¿Cómo convertirse en un buen líder y mejorar el proceso de productividad de la empresa? Lea sobre esto a continuación.

Definición

Las competencias gerenciales son habilidades que permiten a una persona afrontar con éxito las tareas de un gerente. El líder puede fijarse estas tareas o recibirlas desde arriba si la persona no es el único dueño del negocio. ¿Qué se espera de un gerente y qué habilidades se requieren para el puesto? Cada campo de actividad requiere sus propias habilidades y conocimientos específicos. La persona debe tener un buen conocimiento de las características específicas de las actividades de la empresa. Pero la esencia de la gestión siempre será la misma. Una persona debe poder fijarse objetivos, distribuir correctamente la carga de trabajo y motivar a sus empleados. Es para resolver estos problemas que el empleado debe ser competente. Un directivo es un buen diplomático que sabe encontrar un acercamiento a cualquier persona, escuchar su punto de vista y comprender la esencia del problema y la insatisfacción.

Buen líder

¿Qué directivos son valorados por sus superiores? Las personas que comprenden sus tareas no abusan de su autoridad y, en caso de una situación de emergencia, podrán encontrar de forma independiente una salida a una situación difícil. Las competencias directivas son habilidades que capacitan a una persona para liderar cualquier equipo. Las instrucciones recibidas al momento de la contratación no siempre reflejarán completamente la esencia completa de las actividades del gerente. Una persona que asume una posición de liderazgo debe comprender qué responsabilidad asume. Buen líder asumirá sobre sí mismo todos los fallos de su equipo. Después de todo, fue él quien pasó por alto, malinterpretó o no tomó una decisión a tiempo. Un empleado competente no buscará culpables ni castigará a todos. Tomará en cuenta la situación, identificará el "eslabón débil" del equipo e intentará reemplazarlo.

Habilidades de gerente

Las competencias de gestión no son habilidades estrictamente reguladas que una persona deba poseer. Idealmente, un buen líder debería tener todas las siguientes habilidades. Pero incluso algunos de ellos serán suficientes para convertirse en un buen administrador.

• Adopción soluciones efectivas. Una persona debe ser responsable de sus decisiones y palabras. Es el directivo quien debe resolver todas las dificultades que los empleados no pueden resolver por sí solos. Las decisiones siempre deben ser reflexivas, simples y factibles. La capacidad de afrontar rápidamente una situación difícil muestra el nivel de competencia del personal directivo.
• Formulación clara de tareas. Los empleados no tienen que atravesar un bosque de palabras sofisticadas para entender lo que dice su jefe. La tarea debe estar clara para todos los empleados.
• Persistencia. Un directivo debe poder defender los intereses de su empresa en reuniones y negociaciones con socios e inversores.
• ayuda psicologica. El gerente debe estar al tanto de todas las situaciones e incidentes atípicos que ocurran en el equipo. De hecho, en el trabajo exitoso de un equipo, el factor humano ocupa el primer lugar en importancia.

Cualidades personales

Una persona que piensa en la competencia directiva de un líder debe tener una personalidad fuerte. Una persona de carácter débil no podrá asumir una gran responsabilidad. Una persona que planea convertirse en gerente o director debe tener las siguientes cualidades:

• Asertividad. Una persona debe poder conseguir lo que quiere y poder lograr lo que quiere por cualquier medio. La persona que se rinde la primera vez. intento fallido, no logrará ningún resultado.
• Buena voluntad. Un hombre que, a pesar de su Mal humor, tratará positivamente a todos los que lo rodean y no dará rienda suelta a sus emociones, podrá encontrar una respuesta en el corazón de muchos empleados.
• Frescura. Un buen gerente no se dejará guiar por apegos personales para promover amigos. Si un gerente ve que una persona que no le agrada merece más un ascenso, la ascenderá.
• Capacidad para tomar decisiones reflexivas. No hay nada peor que un tirano en la posición de líder. Una persona que da órdenes sólo para satisfacer su capricho momentáneo no podrá ganarse el respeto de los empleados ni garantizar el trabajo productivo de un equipo cohesionado.

Educación

Las competencias gerenciales de un líder en todas las organizaciones varían. Pero la formación de empleados para puestos de liderazgo sigue el mismo principio. ¿Dónde estudian las personas para convertirse en gerentes y directores? Una persona puede estudiar para convertirse en gerente en una universidad, pero nadie en su sano juicio permitiría que un graduado dirigiera una organización. Una persona que quiera ocupar el puesto de director debe conocer la “cocina” de la empresa desde dentro. Por lo tanto, una persona debe trabajar durante varios años en una de las especialidades laborales y solo entonces pasar a un rango superior. De esta manera, el individuo se acerca a la gente, conoce mejor las características de la producción de la empresa y las particularidades del trabajo de la empresa. Sólo después de esto una persona puede convertirse en jefe de departamento o administrador superior. Al ascender gradualmente en la carrera profesional, una persona adquirirá las habilidades y conocimientos necesarios tanto en el campo laboral como en el campo de la gestión. Por lo tanto, la formación de un directivo competente debe realizarse en la práctica y no en cursos de formación avanzados especializados. Los cursos son lo último que una persona necesita, porque el conocimiento teórico nunca puede reemplazar el conocimiento práctico.

Comunicación con los empleados.

Las competencias de gestión de un director para un empleado son la capacidad de formular claramente un objetivo y explicar a cada uno sus tareas. El director de una gran empresa no está obligado a transmitir sus pensamientos a todos los empleados. Le bastará con explicar todo a los líderes de grupo, altos directivos o jefes de departamento. El director necesita fijar objetivos y hacer análisis paso a paso plan de ACCION. Cuando los empleados conozcan no sólo el objetivo final, sino que también vean el camino completo, les resultará más fácil avanzar. Cada persona debe conocer su lugar y papel en la ejecución. Tarea común. Un líder experimentado debe establecer tareas para que cada empleado sepa que su contribución personal es muy importante para la causa común.

Un buen líder recompensará el trabajo de calidad y podrá multar a holgazanes y holgazanes. La motivación también es una parte integral del trabajo del director. Debe mantener el entusiasmo en los empleados para que puedan seguir adelante y no quedarse ahí.

Un líder competente puede ser carismático y elocuente, pero lo principal para los empleados es que vean a su director como un líder y comprendan el significado de sus acciones, decisiones y objetivos.

El establecimiento de metas

La formación de competencias de gestión en cada empresa está influenciada por las particularidades de la actividad. Algunas personas necesitan un gerente para comprender la cadena de suministro, mientras que otras necesitan un gerente para llevarse bien con la gente y poder tomar decisiones rápidas en situaciones difíciles. Pero para cualquier empresa es importante que el directivo sepa fijarse objetivos y alcanzarlos. La competencia humana para desarrollar un esquema para el trabajo futuro es simplemente necesaria. El directivo debe comprender claramente hacia dónde se dirige la empresa, cuál es su objetivo principal y cómo se puede lograr. En este diagrama, la persona debe indicar la ubicación de cada departamento y calcular cuidadosamente qué recursos se necesitarán para implementar planes a largo plazo. Si una persona no ve perspectivas para sus actividades, no podrá desarrollar todo su potencial.

Los objetivos deben fijarse no sólo a largo plazo, sino también a corto plazo. Al pasar ciertos puntos de control, hitos que debían alcanzarse, los gerentes y, con ellos, los empleados, comprenden que la empresa avanza en la dirección correcta.

Planificación

Las competencias organizativas y de gestión del empleado se ponen a prueba mediante la planificación. Un líder experimentado debe ser capaz no sólo de establecer metas, sino también de alcanzarlas. Es necesario elaborar un proyecto a partir de cada objetivo a largo plazo y luego comenzar a implementarlo. En esta etapa, queda claro qué tan competente es una persona en su actividad. Escribir planes míticos es fácil. Escribir pasos específicos para lograr objetivos es más difícil, pero también posible. Pero no todo el mundo consigue poner en práctica un proyecto escrito en papel.

Todos los empleados deben estar familiarizados con el plan de acción de la empresa. Cuando las personas saben lo que tienen que hacer y con qué rapidez deben completar la tarea, nadie retrasará los proyectos ni dejará el trabajo en ellos para más tarde. Un plan de acción claro y realista ayuda a movilizar fuerzas.

Control

La competencia del personal directivo se manifiesta en el control de sus subordinados. El trabajo avanza en una empresa cuando el directivo tiene un plan y, a través de sus empleados, lo pone en práctica. No hay necesidad de quedarse atrás del plan. Si un grupo de personas no cumple con la fecha límite, es necesario comprender el motivo de su retraso. No hay que culpar a la gente, hay que profundizar mucho en el motivo, puede ser de carácter exclusivamente técnico. Bueno, si has descubierto la situación y realmente fueron los empleados los que cometieron el error, debes explicarle a la gente que trabajar descuidadamente en tu empresa es inaceptable.

Sólo un control constante de la situación garantiza su éxito. Si el gerente no controla las actividades de los empleados, el resultado no será el más tranquilizador. Las personas que no ven el control comienzan a relajarse y a trabajar menos del todo.

Motivación

¿Qué es la evaluación de las competencias directivas? Es la buena motivación que los gerentes dan a sus empleados. Si ve que la gente está feliz de hacer su trabajo, logra entregar todo a tiempo y no le importa trabajar horas extras, entonces el gerente ha establecido correctamente las prioridades de la empresa. Los empleados que aman su trabajo y conocen los beneficios del mismo ayudarán a que la empresa se desarrolle. Sólo un especialista muy competente puede lograr este nivel de motivación para cada persona. Un líder debe comprender la motivación de ciertos tipos de personalidad y encontrar un enfoque para cada persona. Para algunos, el componente material de la profesión es de gran importancia; para otros, el prestigio es importante; para otros, la oportunidad. crecimiento profesional. - encontrar la clave del deseo secreto de cada empleado.

Proporcionar recursos

La competencia de las decisiones de gestión se manifiesta en el trabajo en un proyecto específico. Sólo se puede ver lo bueno que es un gerente en la práctica. Una persona debe distribuir correctamente los recursos disponibles. El gerente debe involucrar a todo el personal, distribuir la carga de trabajo a cada departamento y proporcionar a todos los empleados el equipo, las materias primas, etc. necesarios. Los empleados no deben experimentar ninguna dificultad en el trabajo. Se debe crear una situación en la que el personal no se distraiga. Un buen gerente no permitirá trabajos urgentes y no obligará a sus empleados a quedarse hasta tarde en el trabajo todos los días. El gerente debe distribuir el trabajo del proyecto para que la tarea se complete a tiempo y tenga el mejor resultado.

Cómo convertirse en un líder

Cualquiera puede desarrollar competencias gerenciales, incluso aquellos que no ocupan una posición de liderazgo. Todo llega con el tiempo. Si simplemente sueñas con convertirte en director y no sabes cómo lograrlo, entonces comienza a actuar. Es una tontería pensar que sólo una persona con formación empresarial puede lograr algo y construir un gran imperio. Mire ejemplos famosos de empresarios que crearon grandes imperios sin dinero ni conocimientos específicos. Lo principal en este asunto es el entusiasmo. Una persona que quiera convertirse en líder debe adquirir todas las cualidades de liderazgo. Una persona debe poder liderar a las personas, ser un buen comunicador y poder defender sus intereses. Esta línea de comportamiento atraerá la atención de la dirección hacia usted y el ascenso no tardará en llegar.