Yönetimde yönetim kararları

Yönetim kararları ve türleri.

Evlat edinme sürecinin aşamaları yönetim kararları.

Yönetim kararlarının uygulanmasının etkinliği için koşullar.

Yönetim karar verme modelleri.

Yönetim kararları alma yöntemleri.

Bir yöneticinin kişiliğinin karar verme üzerindeki etkisi.

Bir yönetici için karar verme, sürekli ve çok sorumlu bir iştir. Karar verme ihtiyacı, herhangi bir seviyedeki bir liderin yaptığı, hedefleri formüle eden ve onlara ulaşan her şeye nüfuz eder. Alınan kararlar sadece yöneticiyi değil, diğer insanları ve çoğu durumda tüm organizasyonu etkilediğinden, karar vermenin doğasını ve özünü anlamak, yönetim alanında başarılı olmak isteyen herkes için son derece önemlidir.

Bir yöneticinin performansının göstergelerinden biri de doğru kararlar verebilme yeteneğidir. Yöneticiler yönetim fonksiyonlarını yerine getirdikleri için aslında her birine ilişkin sürekli bir karar akışıyla uğraşırlar. Karar verme ve karar verme, yöneticilerin faaliyetlerinde yaratıcı bir süreçtir. Sonuçta, yönetim faaliyetinin sonucu olarak bir yönetim kararı sunulur.

Bir yöneticinin bir kuruluşun faaliyetlerini yönetirken aldığı kararlara genellikle yönetsel veya organizasyonel denir.

Geniş bir midillideçılgınlık Bir yönetim kararı, yönetim görevlerinin uygulanmasını sağlayan, birbiriyle ilişkili, amaçlı ve mantıksal olarak tutarlı bir dizi yönetim eylemi olan ana yönetim işi türü olarak kabul edilir.

Yönetim kararı - bu, bir hedefe ulaşmak için çeşitli eylem seçenekleri arasından bir alternatifin seçimidir; Bu, pratik bir soruna gerçek bir çözüm, durumdaki bir değişiklik. Bir eylem planı, görev formülasyonu ve bunun uygulanmasına yönelik organizasyonel ve pratik çalışmaları içerir.

Yönetim kararlarını sınıflandırmak için aşağıdaki kriterler vardır:

1) Kararın verildiği koşullar: Kararların kesinlik, belirsizlik veya risk ortamında alındığı;

2) Kesinlik derecesi: programlanabilir ve programlanamaz;

merkezde programlanabilir çözümler Kuruluşun veya kararı veren yöneticinin uygulamasında ortaya çıkan sorunları çözmek için belirli eylemlerin uygulanmasına yönelik standart (programlanmış) prosedürler vardır;

programlanamayan çözüm gerekli sorunların veya bunları çözme yöntemlerinin yeni olduğu (emsal veya deneyim olmadığı), içsel olarak yapılandırılmadığı veya tezahürlerinin daha önce bilinmeyen faktörlerle ilişkili olduğu durumlarda.

3) Kararın sonuçlarının süresi: uzun, orta ve kısa vadeli çözümler;

4) Evlat edinme sıklığı: bir kerelik (rastgele) ve yinelenen;

5) Kapsamın genişliği: genel (tüm çalışanlar için geçerli) ve ileri derecede uzmanlaşmış;

6) Hazırlama Şekli: ayak tabanı , grup ve kolektif kararlar;

7) Düzenlemenin katılığı: kontur (astların eylem planını kabaca belirtin ve onlara uygulanmaları için teknik ve yöntemleri seçme konusunda geniş bir kapsam verin), yapılandırılmış (astların eylemlerinin katı bir şekilde düzenlenmesi anlamına gelir; inisiyatif yalnızca küçük sorunları çözmede ortaya çıkabilir) ve algoritmik (son derece astların faaliyetlerini sıkı bir şekilde düzenler ve pratik olarak onların inisiyatifini hariç tutar).

1. aşama. Çözüm ihtiyacının farkındalığı. Karar verme ihtiyacı ya bir sorunla ya da bir fırsatla ilişkilidir. Sorun Kuruluşun fiili başarıları planlanandan daha düşük olduğunda ortaya çıkar; bu, kuruluşun çalışmalarının bazı yönlerinin iyileştirilmesi gerektiği anlamına gelir. Fırsat Yöneticiler mevcut sonuçların ötesinde sonuçlara ulaşma potansiyelini gördüklerinde ortaya çıkar.

Bir sorun ya da fırsatın farkındalığı, iç ve dış parametrelerin izlenmesini gerektirir. dış ortam yöneticilerin dikkatine değer. Bu süreç ordunun kullandığı istihbarat toplamaya benzer. Yöneticiler, kuruluşun hedeflerine doğru ne kadar iyi ilerlediğini bilmek için çevreyi izler.

Bilgiler, mali raporlardan, operasyonel özetlerden ve sorunları çok ciddileşmeden tespit etmek için tasarlanmış diğer kaynaklardan elde edilebilir. Yöneticiler ayrıca resmi olmayan kaynakları da kullanır.

Şekil 1 – Yönetimin karar verme aşamaları

2. aşama. Durumun teşhisi ve analizi. Bir sorun ya da fırsat yöneticinin dikkatini çektiğinde, durumun ayrıntılarını anlama ihtiyacı ortaya çıkar. Teşhis, yöneticilerin altta yatan neden-sonuç ilişkilerini analiz ettiği karar verme sürecinin aşamasıdır. özel durum. Yöneticiler, sorunun nedenlerini derinlemesine incelemeden hemen çözüm geliştirmeye başlarlarsa hata yaparlar.

Şirketin içinde bulunduğu istikrarsızlık durumu ne kadar ciddi?

Ne zaman oldu?

Nerede oldu?

Nasıl ortaya çıktı?

Bu kimin başına geldi?

Sorun ne kadar çabuk çözülmeli?

Sebep-sonuç ilişkileri nelerdir?

Hangi eylemler istenmeyen sonuçlara yol açtı?

Bu tür soruların yanıtları gerçekte ne olduğunu ve nedenini daha iyi anlamamıza yardımcı olur. Örneğin yöneticiler GM şirketin son zamanlardaki başarısızlıklarının altında yatan nedenleri teşhis etmeye çalışmak. Satışlar, karlar, pazar payı ve hisse senedi fiyatları düşerken ve dev şirket iflasın eşiğindeyken sorun acildir. Yöneticiler karşılaşılan çeşitli sorunları araştırır GM Temel göstergelerdeki düşüşün doğasını belirlemek ve değişen tüketici zevkleri, artan benzin fiyatlarının büyük arabaları daha az çekici hale getirmesi, işçiler için artan emeklilik katkıları, artan rekabet ve düşük ücretli ülkelerde artan araba üretimi gibi çeşitli faktörler arasındaki ilişkiyi dikkate almak, Çin gibi aşırı üretim kapasitesi ve yüksek maliyetler, zayıf merkezi planlama ve etkisiz kontrol sistemleri, şirketi giderek daha fazla krize sürüklemektedir.

3. aşama. Çözüm seçeneklerinin geliştirilmesi. Bir sorun ya da fırsat fark edilip analiz edildiğinde, yöneticiler gelecekteki eylem seçeneklerini değerlendirmeye başlar. Bu aşama, durumun ihtiyaçlarını karşılayacak ve tespit edilen eksiklikleri giderecek olası alternatif çözümlerin üretilmesinden oluşur. Araştırma, alternatif arayışının sınırlı olduğunu gösteriyor Asıl sebep Organizasyonlarda kötü kararlar.

Programlanabilir çözümler için uygulanabilir alternatiflerin araştırılması basittir: aslında bunlar zaten organizasyonun kuralları ve prosedürleri tarafından sağlanmaktadır. Ancak programlanamayan kararlar, şirketin ihtiyaçlarını karşılayacak yeni bir eylem planının geliştirilmesini gerektirir. Yüksek belirsizlik koşullarında alınan kararlar için yöneticiler, sorunu tatmin edici bir şekilde çözecek yalnızca bir veya iki özel çözüm geliştirebilirler.

Alternatif çözümler, bir kuruluşun performansının mevcut ve arzu edilen sonuçları arasındaki farkı azaltacak araçlar olarak görülebilir. Örneğin satış hacimlerini artırmak için yöneticiler HanımDonald'lar gıda kalitesini ve hizmet seviyelerini iyileştirmek için "sahte" alıcılar kullanmak ve sürpriz denetimler yapmak gibi seçeneklerin değerlendirilmesi; Franchise sahiplerini yeni ekipmanlara ve yeni programlara yatırım yapmaya motive etmek; araştırma ve geliştirmeyi deneysel mutfak laboratuvarının ötesine taşımak ve franchise sahiplerini yeni yemekler geliştirmeye teşvik etmek; bazılarını kapatıyorum Perakende satış kendi satışlarının yamyamlaştırılma olasılığını ortadan kaldırmak için.

4. aşama. Seçenek en iyi seçenek. Birkaç uygun çözüm geliştirdikten sonra birini seçmeniz gerekir. Bu aşama birkaç seçenek arasından en umut verici olanın seçilmesini içerir. olası yollar hareketler. En iyi seçenek, kuruluşun genel hedeflerine ve değerlerine en uygun çözümü sağlayan ve minimum kaynak harcamasıyla istenen sonuçları elde eden seçenektir.

Yöneticiler minimum risk ve belirsizlikle ilişkili seçeneği seçmeye çalışırlar. Programlanamayan kararların çoğu şu veya bu şekilde risk içerdiğinden, yöneticilerin başarı şanslarını değerlendirmeleri gerekir. Belirsizlik koşullarında sezgilerine ve deneyimlerine güvenebilirler çünkü aksi takdirde belirli bir işletmenin başarı şansını değerlendirmek mümkün değildir. Ancak doğru seçim, yalnızca hedeflere ve değerlere odaklanıldığında da mümkündür. Çözüm Valero Enerji Katrina Kasırgası'nın Körfez Kıyısını vurmasının ardından, diğer tüm rafineriler kapanıp işçileri işten çıkarmasına rağmen, tüm işçilerine ödeme yapmaya devam ediyor. Yöneticiler için Valero bu seçim şirketin her zaman insanı ilk sıraya koyma değerlerine dayanıyordu. Bu karara izin verildi Valero rakiplerinden birkaç hafta önce yeniden açılıyor.

Karar seçimi büyük ölçüde yöneticinin bireyselliği, risk ve belirsizliği kabul etmeye hazır olmasıyla belirlenir. Daha yüksek bir ödül elde etme olasılığı karşısında ek risk alma isteğine denir. risk arzusu. Yöneticinin her durumda vereceği karar, her karar için yapılabilecek fayda-maliyet analizinin sonuçlarına bağlıdır.

5. aşama. Seçilen çözümün uygulanması. Sahne uygulama Seçilen kararın pratikte uygulanması için yönetsel ve idari yeteneklerin ve ikna becerilerinin kullanılmasını içerir. Seçilen alternatifin nihai başarısı, somut eyleme dönüştürülüp dönüştürülemeyeceğine bağlıdır. Bazen yöneticilerin planı uygulamak için gerekli güce veya kaynaklara sahip olmaması nedeniyle bir alternatif asla gerçeğe dönüşmez. Başarılı bir uygulama, karardan etkilenen kişilerle tartışmayı gerektirebilir; bu da yöneticinin iletişim becerilerine, çalışanları motive etme becerisine ve liderlik özelliklerine sahip olması gerektiği anlamına gelir. Çalışanlar, yöneticilerin kararlarına dikkat ettiğini ve bunların uygulanmasını takip ettiğini gördüklerinde, olumlu aksiyon alma konusunda daha istekli hale geliyorlar.

6. aşama. Sonuçların değerlendirilmesi ve geri bildirim. Değerlendirme aşamasında yöneticiler, çözümün ne kadar başarılı bir şekilde uygulandığını ve hedeflerine ulaşıp ulaşmadığını anlatan bilgileri toplar.

Geri bildirim Var büyük önemÇünkü karar verme hiç bitmeyen bir süreçtir. Karar alma, yönetim kurulu veya şirket yönetim kurulu toplantısında oy kullanmakla bitmez. Geri bildirim, yöneticiye yeni bir karar verme döngüsüne girişi hızlandırabilecek bilgiler sağlar. Çözüm başarısız olabilir ve bu nedenle problemin yeni bir analizini, alternatiflerin değerlendirilmesini ve tercihi başlatabilir. yeni alternatif. Pek çok önemli sorun, her biri küçük bir iyileştirme sağlayan birkaç alternatifin sırayla denenmesiyle çözüldü. Geri bildirim, yeni bir karar verme ihtiyacının değerlendirilmesini sağlayan bir kontrol unsurudur.

Bir yönetim kararının etkili olabilmesi için bir dizi faktörün dikkate alınması gerekir:

Karar vermede hiyerarşi - karar verme yetkisinin, daha gerekli bilgilerin bulunduğu ve alınan kararın uygulanmasına doğrudan dahil olduğu seviyeye daha yakın devredilmesi. Bu durumda kararın uygulayıcıları bitişik kademelerdeki çalışanlardır. Birden fazla hiyerarşik düzeyde alt (üst) konumda bulunan astlarla iletişime geçilmesine izin verilmez.

Üyelerin organizasyonun çeşitli departmanları ve düzeylerinden seçildiği, odaklanmış çapraz fonksiyonel ekiplerin kullanılması.

Karar verirken anında (doğrudan) yatay bağlantıların kullanılması. Bu durumda (özellikle İlk aşama karar alma süreci) bilgilerin toplanması ve işlenmesi, üst yönetime başvurulmaksızın gerçekleştirilir. Bu yaklaşım, kararların daha kısa sürede alınmasını kolaylaştırmakta ve alınan kararların uygulama sorumluluğunu artırmaktadır.

4. Karar alırken yönetimin merkezileştirilmesi. Karar verme süreci tek bir (genel) liderin elinde olmalıdır. İÇİNDE bu durumda Karar vermede bir hiyerarşi oluşturulur; her alt yönetici, üst yönetimini atlayarak, üst yönetimle değil, bir sonraki yönetimiyle sorunlarını çözer (kararlar verir).

Tablo 1 – Karar verme modellerinin özellikleri

Yöneticilerin karar alırken kullandıkları yaklaşımlar üç türe veya üç modele ayrılır: klasik, yönetsel ve politik. Modelin seçimi, yöneticinin bireysel tercihlerine, kararın programlanabilirliğine ve kararın ne ölçüde risk, belirsizlik veya belirsizlik içerdiğine bağlıdır.

Klasik model Karar verme süreci dikkate alınır normatif, yani kararların nasıl alınması gerektiğini belirler. Ancak yöneticilerin gerçekte nasıl karar verdiklerini açıklamaz ve yalnızca kuruluş için ideal sonuca nasıl ulaşılacağı konusunda genel rehberlik sağlar. Klasik modelin değeri, karar vericilerin daha rasyonel olmasına yardımcı olma yeteneğinde yatmaktadır.

Birçok bakımdan klasik model ideal model Genellikle gerçek organizasyonlardaki gerçek kişilerin ulaşamayacağı karar verme süreci. Programlanmış kararlar ve kesinlik ve risk ile karakterize edilen kararlar için, yöneticilerin olayların olasılığını hesaplamalarına olanak tanıyan ilgili bilgilerin mevcut olması en uygunudur. Örneğin, yeni bilgisayar programları, ödemeleri geciktiren müşterilerin hesaplarının dondurulması; belirli bir abone için en uygun mobil iletişim tarife planının seçilmesi; Sigorta vakalarını en etkili şekilde ele almak için sigorta taleplerinin sınıflandırılmasına ilişkin.

Bilgisayar kullanımını içeren kararları değerlendirmek için nicel yöntemlerin geliştirilmesi, klasik yaklaşımın kullanımını genişletmiştir. Nicel yöntemler arasında karar ağaçları, getiri matrisleri, başabaş noktası analizi, doğrusal programlama, tahmin ve yöneylem araştırması modelleri bulunur.

İdari model Karar verme, yöneticilerin programlanamayan kararlar gerektiren ve belirsizlik ve belirsizlikle ilişkili zor durumlarda gerçekte nasıl karar verdiklerini açıklar. Bazı yönetim kararları, bunların herhangi bir niceliksel tanımını sağlayacak kadar programlanabilir değildir. Dolayısıyla yöneticiler isteseler bile her zaman ekonomik açıdan rasyonel kararlar alamazlar.

Yönetim modelinin oluşumunda kullanılan iki kavram vardır: sınırlı rasyonellik ve kabul edilebilirlik. Sınırlı rasyonellik Bir organizasyondaki bireylerin faaliyetlerinin kabul edilebilir rasyonelliğin sınırları veya sınırları dahilinde olduğu anlamına gelir. Her organizasyon Kompleks sistem ve yöneticilerin karar vermek için ihtiyaç duydukları tüm bilgileri işleme zamanı veya kapasitesi yoktur. Bu nedenle alınan kararlar kabul edilebilir olduğu kadar rasyonel de değildir. Uygunluk karar vericinin minimum seçim kriterlerini karşılayan ilk seçeneği seçmesi anlamına gelir.

İdari model tanımlayıcıdır. Karmaşık durumlarda yönetim kararlarının alınmasına ilişkin fiili süreci yansıtır ve kararların teorik bir ideale uygun olarak nasıl alınması gerektiğini dikte etmez.

Bu modelin bir yönü sezgidir.

Siyasi model Belirsizlik, sınırlı bilgi ve yöneticiler arasında hangi hedefin takip edileceği veya hangi eylem planının seçileceği konusunda fikir birliğinin olmadığı durumlarda programlanamayan kararlar almak için faydalıdır. Birçok kuruluşta karar alma, farklı hedefleri olan ve bu nedenle bilgi alışverişinde bulunmak ve fikir birliğine varmak için birbirleriyle konuşmak zorunda olan çok sayıda yöneticiyi içerir. Karmaşık organizasyonel kararlar almak için yöneticiler sıklıkla koalisyonlar oluşturur.

Koalisyon kurma, yöneticiler arasında ittifak kurma sürecidir. Belirli bir yönetim çözümü öneren (örneğin, başka bir şirketi satın alarak kurumsal büyümeyi hızlandırmak) bir yönetici, diğer yöneticilerle resmi olmayan toplantılar düzenler ve onları "birleşik cephe" oluşturmaya ikna etmeye çalışır. Sonuçlar öngörülemez olduğunda yöneticiler tartışma, müzakere ve karşılıklı istişare yoluyla destek ararlar. Böyle bir koalisyonun yokluğunda örgütteki güçlü bir yönetici veya yönetici grubu karar alma sürecini durdurabilir. Koalisyon oluşumu, birden fazla yöneticinin bir karara katkıda bulunması ve önerdikleri seçeneğin kabul edilmesini sağlama fırsatı sağlar.

Gayri resmi karar verme yöntemleri. Yönetim uygulaması, karar alırken ve uygularken yöneticilerin belirli bir kısmının, yönetim karar vericilerinin analitik yeteneklerine dayanan resmi olmayan yöntemler kullandığını göstermektedir. Bu, birikmiş deneyimi hesaba katarak, alternatiflerin teorik olarak karşılaştırılması yoluyla bir yönetici tarafından en uygun kararların seçilmesine yönelik bir dizi mantıksal teknik ve tekniktir. Gayri resmi yöntemler çoğunlukla yöneticinin sezgilerine dayanır. Avantajları, bunların hemen yapılmasıdır; dezavantajı ise, gayri resmi yöntemlerin hatalı (etkisiz) kararlar alınmasına karşı garanti vermemesidir, çünkü sezgi bazen bir yöneticiyi hayal kırıklığına uğratabilir.

Grup tartışma ve karar verme yöntemleri. Grup yöntemleri, bireysel yöntemlere göre üstünlüğe sahiptir, çünkü daha fazla sayıda insan sorunu daha geniş bir şekilde anlayabilir, sorunun ortaya çıkışındaki açık olmayan faktörleri ve sonuçlarını belirleyebilir (daha doğru teşhis) ve grup üyelerinin kümülatif bilgisi, bireyin bilgi stoğunu aşabilir. Tartışma sırasında hangi çözüm seçeneklerinin (ve daha büyük miktarlarda) geliştirilebileceğine dair daha fazla argüman verilir. Ayrıca, çözümün geliştirilmesinde yer alan çalışanlar iş sürecinden daha fazla memnuniyet duyarlar ve onu desteklemeye ve dolayısıyla uygulamaya hazırdırlar. Grup tartışması, çok fazla risk almaya istekli olmayan karar vericiler için belirsizlik düzeyinin azaltılmasını sağlayabilir.

Yönetim kararlarının uygulanmasına ilişkin kolektif çalışma sürecindeki temel nokta, bu prosedüre katılan kişilerin çevresinin belirlenmesidir. Çoğu zaman bu, genellikle hem yöneticileri hem de sanatçıları içeren geçici bir ekiptir. Böyle bir grup oluşturmanın ana kriterleri yeterlilik, yaratıcı problem çözme yeteneği, yapıcı düşünme ve iletişim becerileridir.

1. Delphi yöntemi.Üyelerinin uzman görüşlerini karmaşık bir sorun üzerinde birleştirmenize olanak tanır. Grup üyeleri arasındaki kişisel toplantılar ve tartışmalar hariçtir. Delphi yöntemine göre yöneticinin görevi, tartışılan sorunla ilgili uzmanların görüşlerini bulmak ve karşılaştırmaktır. Uzmanlar soruna yönelik tutumlarını anketlerin rehberliğinde yazılı olarak ifade eder ve grup lideri bunları özel bir özet halinde özetler, ardından yeni çıkarılan sonuçlar ve soruna ilişkin yeni bir anket katılımcılara geri gönderilir. Her biri bir meslektaşının görüşlerini tanıma fırsatı buluyor, yeni bilgileri kullanarak tekliflerini ayarlıyor. Anketlerin dağıtılması ve sonuçların toplanması süreci, katılımcılar sorunun nasıl çözüleceği konusunda fikir birliğine varıncaya kadar devam eder.

Delphi yönteminin bazı avantajları ve dezavantajları vardır. Aşağıda, bizim görüşümüze göre, avantajların ve dezavantajların kapsamlı bir listesini sunuyoruz.

Avantajları aşağıdaki özellikleri içerir:

Soruna geniş bir bakış açısı ve ayrıntılı analizi;

daha fazla bilgi, gerçek ve alternatif;

Tartışma sırasında sorunların formülasyonu açıklığa kavuşturulur ve belirsizlikler olası seçenekler hareketler;

Karar alma sürecine katılım, çalışan memnuniyetinin artmasına yardımcı olur ve kararın uygulanmasında yüksek aktiviteyi teşvik eder.

Kusurlar:

çözüm programlanabilir olduğunda ve kaynaklar israf edildiğinde çok zaman alır;

uzlaşmacı çözümler kimseyi tatmin etmeyebilir;

grup düşüncesi ve grup normları, farklı görüşlerin ve fikir çeşitliliğinin ifade edilmesini caydırır;

karardan sorumlu bir kişinin bulunmaması.

2. "Şeytanın Avukatı" Grup kararlarının farklı şekillerde alınmasına olanak tanıyan birçok yaklaşım vardır. Bunlardan ilki ve Batılı yönetim pratiğinde en yaygın olanı “Şeytanın Avukatı” olarak adlandırılan yönetim kararlarının alınması yöntemidir. bu not alınmalı Bu method Yurtiçi yönetimin özelliklerini tam olarak karşılamasına ve hemen hemen her tür organizasyonda başarıyla kullanılabilmesine rağmen, yurt içi yönetim uygulamasında yaygınlaşmamıştır.

Grup üyeleri tarafından ifade edilen varsayımlardan ve görüşlerden şüphe etme rolü, asıl görevi katılımcılarını soruna yönelik yaklaşımları yeniden düşünmeye, erken fikir birliğinden veya mantıksız varsayımlardan vazgeçmeye teşvik etmek olan "şeytanın avukatı" tarafından üstlenilir. Kurumsallaşmış şeytanın avukatları, yöneticileri ve diğer çalışanları her karar seçeneğiyle ilişkili riskleri incelemeye ve açıklamaya zorlar. Bu yaklaşıma çarpımsal savunma denir, yani. farklı seçeneklere sahip birkaç "avukat" karar verme sürecine dahil olduğunda. Azınlığın görüşleri ve sevilmeyen bakış açıları, grup toplantılarında konuşan en etkili çalışanlar tarafından savunulmalıdır. Eski ABD Başkanı George W. Bush'un da tam olarak bu yönteme başvurduğu biliniyor. 1999'da bir dizi koruma kanununun kabul edilmesine ilişkin prosedür çevre Beyaz Saray Başkana yardım etmek için çok aşamalı tartışmalar yapınca ders kitaplarına girdi. George Bush zaman zaman parti temsilcilerine çapraz sorular sorduğunda, tartışmalar göğüs göğüse çatışmaya dönüşme tehlikesi taşıyordu. Ancak tartışma sonucunda ikna edici argümanlara ve farkındalığa dayalı bir karara varıldı. Olası sonuçlar.

3. Beyin fırtınası. Yöntem beyin fırtınası Kural olarak, katılımcıların kendiliğinden sorunları çözmeye yönelik fikirler ürettiği etkileşimli gruplarda kullanılır. Bu belki de karar vermeyi kolaylaştırmak için bilinen en iyi yöntemdir. Beyin fırtınasının temel amacı yaratıcı çözümler için en uygun ortamı yaratmaktır. Beyin fırtınasına katılım, çalışanları en inanılmaz ve açıkça imkansız olan çözümleri bulmaya teşvik eder. Kendilerine yönelik eleştirel ifadelere izin verilmez. Yöneticiler tüm düşüncelerini yüksek sesle ifade etmelidir; Tartışma serbest bir hızda ilerliyor. Fikir ne kadar yeni ve beklenmedik olursa o kadar iyidir. Beyin fırtınasının amacı düşünme özgürlüğünü ve esnekliğini arttırmaktır. Kural olarak, "fırtına", temel kavramların tartışıldığı bir "ısınma" ile başlar ve ardından fikir üretmenin serbest bir aşaması gelir; Süreç, uygun tekliflerin değerlendirilmesiyle sona erer. Beyin krizi Grup halinde çalışmanın en ünlü tekniğidir. 6'dan 12'ye kadar katılımcı, kaotik bir düşünce kasırgası yoluyla sorunu "heyecanlandırmalı", ardından kendiliğinden ve düşünmeden maksimum sayıda fikir vermelidir. Her katılımcı grubun açıklamalarıyla teşvik edilir.

Kolaylaştırıcı herhangi bir teklifi tartışmadan veya eleştirmeden kabul eder, bunun için kısa, anlaşılır bir ifade seçer ve bir asistandan bunu herkes için net bir şekilde tasvir etmesini ister (örneğin, 10 (20 cm) boyutunda bir kart üzerinde). Tur yaklaşık 30 dakika sürmelidir.

Bulunan fikirler organize ve bağlantılıdır. Ardından gelen tartışma, ortak tartışma veya yeni beyin fırtınası yoluyla geliştirilebilecek ve birleştirilebilecek uygulanabilir fikirleri tanımlar.

Sunum yapan kişi oyunun kurallarına uyumu izler. Oyunun kuralları, ilk başta çılgınca görünebilecek yeni fikirlerin eleştirisini yasaklıyor. Bu tür öneriler bazen alışılmadık yollar açar, fizibiliteleri başka bir turda tartışılacak fikirlerdir.

4. Yöntem "6-3-5". Gruplar halinde kendiliğinden fikir üretmek için kullanılır. Yöntem, Beyin Fırtınası yönteminin 6 kişinin katıldığı bir çeşididir. Oyunun kuralı şu şekildedir: Herkes 5 dakika içerisinde konu ile ilgili 3 düşüncesini, her düşünce ayrı bir kağıda olmak üzere yazar.

Bir yönetim kararının geliştirilmesi, hazırlanması, benimsenmesi ve uygulanması aşamalarını içerir.

Yönetim kararının hazırlanması planlanan sonucu bulmak için gerekli bilgilerin toplanması, işlenmesi ve üretilmesidir.

Bir yönetim kararı hazırlama sürecinde hedefler belirlenir, değerlendirme kriterleri seçilir, bilgi toplanır, işlenir ve analiz edilir ve yönetim kararı için olası seçenekler araştırılır.

Yönetimin karar verme aşamasında Bu, belirli kriterlere göre en iyi seçeneğin seçilmesi, yönetici tarafından onaylanması ve belgelenmesi anlamına gelir.

Uygulama- bu, belirli bir organizasyon planına göre kontrol eylemlerinin uygulanmasıyla ilişkili bir eylemler sistemidir.

Yönetim kararının en önemli özelliklerinden biri etkinliğidir. Altında Yönetim kararlarının etkinliği Belirlenen hedeflere ulaşma derecesi ile bu hedeflerin benimsenmesi ve uygulanması için harcanan zaman, insan, para ve diğer kaynakların toplamı arasındaki ilişkiyi anlamak.

Yönetim kararlarını hazırlama, alma ve uygulama süreci karmaşık ve çok yönlüdür; bir takım aşamaları ve işlemleri içerir.

1. Tanımlama ve analiz sorunlu durum. Kontrol nesnesinin durumu ve dış ortam hakkında bilgiler toplanır ve analiz edilir, sorunun hukuki yönü incelenir, düzenleyici bilgiler, yerli ve yabancı deneyimler ve bu konudaki bilimsel veriler incelenir. Bu, yönetim kararları alma sürecini doğru bir şekilde yönlendirmek, başkaları tarafından halihazırda neler başarıldığını, bu tür kararların uygulanmasında ne gibi zorluklarla karşılaşıldığını ve hangi sonuçların elde edildiğini bilmek için gereklidir. Kararın objektifliği, uygulama olasılıklarının kapsamlı bir şekilde değerlendirilmesine dayanmasıdır. Bu konuda bilgi sahibi danışmanlardan tavsiye almak da faydalıdır.

2. Hedeflerin formülasyonu ve seçimi. Yöneticinin temel problem çözme alanlarını, ihtiyaçlarını, ilgi alanlarını, isteklerini ve hedeflerini açık, kesin formülasyonlar halinde ifade etmesi ve bu hedeflere ulaşmak için eylemlerinin ana yönlerini belirlemesi gerekmektedir. Açıkça formüle edilmiş bir hedef, neyin başarıldığını değerlendirmek için bir ölçek ve aynı zamanda sanatçıların faaliyetlerini teşvik eden bir sebeptir. Doğru formüle edilmiş bir hedefle, hangi yöne hareket edileceği, ne yapılması gerektiği, dikkatin, çabanın, kaynakların hangi işe yoğunlaştırılması gerektiği ve nihai sonucun ne olması gerektiği netleşir.

Dış ve iç koşullara bağlı olarak hedefler değişebilir. Bu nedenle belirlenen hedeflerin modern şartlara uygunluğunun periyodik olarak değerlendirilmesi gerekmektedir.

Hedeflerin formülasyonu açık ve net olmalı, farklı yorumlar, İyice anlaşıldı.

Hedefleri formüle ederken ve seçerken bunları zamana dağıtmak gerekir:

· uzun vadeli;

· orta vadeli;

· kısa vadeli.

Bundan sonra bu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakları ve koşulları detaylı bir şekilde analiz etmeli, belirli son tarihler ve sonuçları belirlemelisiniz. İÇİNDE pratik iş Ara hedeflere ulaşılmasının düzenli olarak izlenmesi ve gerekirse ana hedeflerin yeniden formüle edilmesi tavsiye edilir.

3. Kimlik tam liste seçenekler. Bu aşamada nasıl yapılacağı belirlenir. Daha fazla seçenek Sorunu çözmek. Çoğu yönetici iki ya da üç seçeneği göz önünde bulundurur ve çoğu zaman aralarında en iyi seçenek yoktur. Şu tarihte: çok sayıda seçenekler arasında en iyisinin bulunma olasılığı daha yüksektir. Önceki aşamada belirlenen en iyi çözümler çeşitli kısıtlamalar kullanılarak değerlendirilir: kaynak, ekonomik, yasal, çevresel, sosyal vb.

Bu çalışmanın nihai sonucu, dayatılan kısıtlamaları karşılayan bir dizi seçenektir.

4. Karar seçeneklerinin sonuçlarını tahmin etmek. Toplanan ilk bilgilerin yanı sıra yönetim nesnesinin ve dış ortamın geliştirilmesine yönelik beklentilere ilişkin verilere dayanarak, yönetim karar seçeneklerinin ekonomik, sosyal, çevresel, teknik ve diğer sonuçlarına ilişkin tahminler geliştirilir.

5. Yöneticinin yönetim karar seçeneklerine ilişkin değerlendirmesi. Seçeneklerin ayrıntılı bir analizi, belirlenen hedeflere ulaşma, kaynak maliyetleri, yönetim kararlarının uygulanmasına yönelik belirli koşullara uygunluk ve sonuçlarının tahminleri açısından gerçekleştirilir.

Alınan bilgilere göre en iyi çözüm seçilir.

Yönetici dikkate alabilir Ek Bilgiler hem çeşitli temaslar sonucunda hem de temelde kendisi tarafından kabul edildi kişisel deneyim ve sezgi.

Karar seçeneklerini analiz ederken sosyo-psikolojik nitelikteki faktörler dikkate alınmalıdır:

· yöneticinin kişisel nitelikleri;

· yöneticinin idari ve hukuki konumu;

· takımdaki sosyo-psikolojik iklim;

· ekibin belirlenen amaç ve hedefleri algılama yeteneği;

· sanatçıların bireysel nitelikleri;

· icracıların kendilerine verilen görevleri tamamlama arzusu;

· ekibin kendi kendini organize etme derecesi.

6. Yönetim kararı vermek (en iyi seçeneği seçmek). En uygun seçeneğin seçimi, mevcut seçeneklerin analizinin sonuçlarına göre yönetici tarafından gerçekleştirilir. Belirli bir kritere göre, belirli koşullar altında en iyi seçeneğin optimal olduğu düşünülmelidir. Bununla birlikte, pratikte, seçeneklerden herhangi birinin bir değil, her biri kendi optimallik kriterlerine sahip olan birkaç hedefi olabilir. Gerekli koşul Bir çözüm seçeneğinin seçilmesi, onun olası olumlu ve olumsuz sonuçlarının kapsamlı bir şekilde değerlendirilmesidir. Optimum yönetim kararının seçimi yönetici tarafından onaylanır. Bundan sonra formüle edilir ve resmileştirilir.

7. Yönetim kararlarının uygulanmasına yönelik planların geliştirilmesi. Bu aşamadaki çalışmanın spesifik sonucu, alınan kararın uygulanmasına yönelik çalışma planlarının hazırlanması olmalıdır. Bu aşamada aşağıdaki sorulara yanıt aranmalıdır:

· ne yapalım?

· bunu kim yapmalı?

· ne zaman yapmalı?

· nasıl yapılır?

· kiminle işbirliği yapmalı?

· nerede yapılmalı?

· Bunu hangi sırayla yapmalıyım?

· Hangi sonuca ulaşılmalıdır?

8. Yönetim kararlarının uygulanmasına yönelik çalışmaların sağlanması. Görevler icracılara iletilir, icracılara gerekli her şey sağlanır, rasyonel çalışma yöntemlerinin seçimi, personelin seçimi ve eğitimi, kararın hedefleri ve bunların uygulanmasındaki özel rolleri icracılara açıklanır ve Yönetim kararının etkili bir şekilde uygulanmasını teşvik edecek yöntemler belirlenir.

9. Yönetim kararlarının uygulanmasının organizasyonu. Büyük etki vaat eden çok iyi bir yönetim kararı verebilirsiniz, ancak uygulanması organize edilmezse kağıt üzerinde kalabilir.

Bir yönetim kararının uygulanmasının organize edilmesi, kararın bir emir veya talimat şeklinde resmileştirilmesini içerir. Emir veya talimat, bu kararı uygulamak için bir eylem planının (programının) ana hatlarını çizmelidir. özel talimatlar: neyin, kime, nasıl, ne zaman, hangi koşullar altında, hangi güç ve araçlarla, hangi zamanda ve hangi göstergelerle yapılması gerektiği ve ayrıca kararın uygulanmasını kim, ne zaman ve nasıl kontrol eder.

Bir sonraki aşama, sorunun çözümüne yönelik genel prosedürün, verilen kararın anlamının ve öneminin ve olası sonuçlarının ekipte açıklanmasıdır. Özel dikkatİş hayatında karşılaşılabilecek zorluklara ve bunların üstesinden gelme yollarına dikkat edilmelidir.

Yönetim kararlarını geliştirirken, herhangi bir üretim görevinin birbiriyle ilişkili birçok faktöre bağlı olarak karmaşık olduğunu hesaba katmak gerekir.

Üretim olgusu zaman içinde sürekli değişime uğrar, gelişir ve yönetim kararları alınırken bu dinamiğin de dikkate alınması gerekir.

Yönetim kararlarını hazırlamak ve gerekçelendirmek için en güvenilir yöntemler bilimseldir. İÇİNDE modern koşullarçözümler çok fazla "bulunmuyor", çünkü özel bilimsel yöntemler kullanılarak geliştiriliyor ve hesaplanıyor. Yönetim kararı verme süreci her zaman belirli bir üretim durumunda en iyi, en uygun çözümü bulmaktan oluşur.

Karar verme süreci kavramı. Karar verme, durumu analiz etme, tahmin etme ve değerlendirme, hedefe ulaşmak için en iyi alternatif seçeneği seçme ve üzerinde anlaşmaya varma sürecidir. Buradan, karar verme süreci karar vericinin en çok tercih ettiği süreçtir etkili seçenek birçok alternatif arasından.

Bu süreç belirli bir teknoloji kullanılarak gerçekleştirilen bir faaliyettir. çeşitli metodlar ve kontrol nesnesi üzerinde bir etki oluşturarak ve ardından uygulayarak belirli bir yönetim durumunu çözmeyi amaçlayan teknik araçlar. Organizasyonel açıdan, bu süreç*, aralarında karmaşık doğrudan ve geri bildirim bağlantılarının bulunduğu, belirli bir zaman ve mantıksal sırayla birbirini doğal olarak takip eden bir dizi aşamadır. Her aşama, bir çözümün geliştirilmesini ve uygulanmasını amaçlayan belirli iş eylemlerine karşılık gelir. . Bu tekrarlanan eylemler sistemine genellikle kararların geliştirilmesi ve uygulanması sürecinin teknolojisi denir.

Her seviyede bir yöneticinin bir dizi kararla başa çıkması gerekir. Bazı kararlar daha önce alınmış kararlara benzer, bazıları ise tamamen yenidir ancak o kadar önemlidir ki dikkatli düşünmeyi gerektirir. Kararlar bazen bağımsız olarak, bazen de diğer insanlarla etkileşim yoluyla alınmalıdır.

Karar verme sürecinin aşamaları.Çeşitli faaliyet alanlarında uygulanan tipik karar verme süreçlerinin pek çok ortak noktası vardır; bu nedenle, en uygun eylem dizisini ve dizisini oluşturan bazı evrensel "standart" karar verme süreci şemasına ihtiyaç vardır. Bu şema, yönetim kararlarının geliştirilmesi ve alınması için katı bir algoritma olarak değil, sık karşılaşılan problem durumlarında yöneticinin eylemleri için mantıklı ve en kabul edilebilir bir şema olarak düşünülmelidir.

Tipik bir karar verme süreci şunları içerir:

■ problemin ön formülasyonu;

■ çözüm hedeflerinin belirlenmesi ve uygun optimalite kriterlerinin seçilmesi;

■ kısıtlamaların belirlenmesi ve belirlenmesi;

■ alternatiflerin ve bunların bir listesinin derlenmesi ön analiz açıkça etkisiz olanları hariç tutmak için;

■ yönetim bilgilerinin toplanması ve gelecekte karar parametrelerindeki değişikliklerin tahmin edilmesi;

■ görevin kesin formülasyonu;

■ bir problemin çözümü için bir yöntemin analizi ve seçimi ve bir çözüm algoritmasının geliştirilmesi;

■ her alternatifin etkililiğinin değerlendirilmesine imkan veren bir karar modelinin geliştirilmesi;

■ alternatiflerin değerlendirilmesi ve en etkili olanın seçilmesi;

■ karar verme;

■ kararı uygulayıcılara sunmak;

■ kararın uygulanması ve sonucun değerlendirilmesi.

M. Meskon ve F. Khedouri, karar verme sürecini, kararın uygulanması ve geri bildirimin takip ettiği beş adımlı bir süreç olarak sunmakta ve gerçek adım sayısının sorunun kendisi tarafından belirlendiğine dikkat çekmektedir (Şekil 1.2).

Sorun fark edildiğinde bir yönetim çözümü geliştirme ihtiyacı ortaya çıkar. Bir sorunun varlığı (istenilen durum ile gerçek durum arasında kritik bir tutarsızlık) yönetim çabalarını yoğunlaştıran bir faktördür.

Sorunu tanımlamaya yönelik iki yaklaşım vardır. Birincisine göre sorun, belirlenen hedeflere ulaşılamadığı bir durum olarak kabul edilir. İkinci durumda ise mevcut potansiyel bir fırsat sorun olarak değerlendirilmektedir. Sorunun farkındalığı, mevcut ve istenen etki değerleri arasındaki tutarsızlığın belirli bir kritik değerinde ortaya çıkar. Bu kritik değer, standart gösterimler kullanılarak her özel durum için belirlenir. Sorun göstergesi, etkinin bir veya daha fazla parametresinin kritik bir değere ulaşmasıdır. Bu durumda, aşağıdakiler ayırt edilir:

■ bir sorunun farkındalığı - izleme faaliyetleri veya pazar fırsatlarının araştırılması sonucunda sorunun varlığının ortaya konulması. Belli bir ciddiyete ulaşmış bir sorun, kurumun ve yöneticilerinin faaliyetleri için bir motivasyona dönüşür;

■ sorunun tanımlanması - soruların yanıtlanması: kuruluşta gerçekte neler oluyor, olup bitenlerin nedenleri neler ve bunların arkasında ne var? Bir problemi tanımlamak ve formüle etmek, yöneticinin onu diğer problemler arasında sıralamasına olanak tanır. Ayrıca, bir yönetim kararının geliştirilmesinde yer alan tüm kişilerin sorunun özünü eşit derecede (açıkça) anlaması çok önemlidir. Bir sorunun önceliğini belirlemek için aşağıdaki faktörler kullanılabilir:

■ sorunun sonuçları;

■ sorunun kuruluş üzerindeki etkisi;

■ problem çözümünün aciliyeti ve zaman kısıtlamaları;

■ katılımcıların motive olması ve uygun yeteneklere sahip olması;

■ yönetimin katılımı olmadan veya diğer sorunları çözerken bir sorunu çözme becerisi.

Sistem parametrelerinin belirtilen (veya istenen) ve gözlemlenen değerleri arasında kritik bir tutarsızlık olduğu tespit edildikten sonra sorun teşhis edilir.

Karar verme sürecinin aşamalarına daha detaylı bakalım.

Sorunun teşhisi- organizasyonel-üretim sistemi ve pazar ortamı parametrelerinin değerlerinin ve oranlarının analizi ile sorunun nedenlerini, sistemin hiyerarşik düzeyini (düzeyi) belirlemek için bu oranlardaki değişiklikler Sorunun ortaya çıktığı ve ortadan kaldırılabileceği gerçekleştirilen işlevler, yapı veya parametreler). Teşhis, normal işleyişi sırasında kontrol nesnesinin işlevsel ve toplu yapısı ve parametreleri hakkındaki bilgilere dayanmalıdır.

Yapısal şema Sorunun teşhisi Şekil 2'de gösterilmektedir. 1.3.

İlk aşama karmaşık bir sorunun teşhis edilmesinde - zorlukların veya mevcut fırsatların belirtilerinin tanımlanması ve tanınması. Burada “semptom” kavramı tamamen tıbbi anlamda kullanılmaktadır. Hasta bir organizasyonun bazı yaygın belirtileri arasında düşük kar, satışlar, üretkenlik ve kalite, aşırı maliyetler, çok sayıda çatışma ve yüksek çalışan değişimi sayılabilir. Tipik olarak aşırı maliyetler ve düşük karlar gibi çeşitli belirtiler birbirini tamamlar.

İkinci aşama - sorunun nedenlerinin belirlenmesi. Bu amaçla, resmi yöntemlerin kullanılabileceği (kurum dışı - piyasa analizi, içi - mali tabloların bilgisayar analizi, görüşme, yönetimi davet etme) iç ve dış (kurumla ilgili) bilgilerin toplanması ve analiz edilmesi gerekmektedir. danışmanlar veya çalışan anketleri) ve resmi olmayan (mevcut durumla ilgili konuşmalar, kişisel gözlemler). Yalnızca ilgili bilgiler kullanılmalıdır; Yalnızca belirli bir soruna, kişiye, amaca ve zamana ilişkin veriler. Bir kuruluş içindeki karmaşık temaslar ve yakın ilişkiler nedeniyle, bir sorunu tanımlamak çoğu zaman zordur. Örneğin pazarlama müdürünün işi, satış müdürünün, üretim amirlerinin, araştırma ve geliştirme departmanının ve şirketteki diğer herkesin işini etkiler. Büyük bir organizasyonda bu tür yüzlerce karşılıklı bağımlılık olabilir, dolayısıyla problemi doğru bir şekilde tanımlamak ve problem analizine dayalı olarak problemin belirlenmesi, çözümün yarısıdır, ancak bunun organizasyonel kararlara uygulanması zordur. Sonuç olarak, bir sorunun teşhis edilmesi çoğu zaman kendi içinde çok adımlı bir prosedür haline gelir ve ara kararlar alınır.

Üçüncü sahne- sorunun niteliğinin belirlenmesi. Bu, bir sorunu teşhis etmenin en önemli aşamalarından biridir, çünkü sorunu çözmeye yönelik temel yaklaşımların seçimi buna bağlıdır.

Bir sorun kendini gösteriyorsa doğası gereği işlevseldir ve buna göre organizasyonel ve üretim sisteminin işlevleri düzeyinde çözülebilir; eğer bir çözüm mümkünse:

ü yeni bir ürün veya hizmetin piyasaya sürülmesine geçiş yaparken;

ü piyasa sektörü değiştiğinde;

ü tedarikçilerle ilişkilerin konumu ve niteliği değiştiğinde (dikey entegre yapıların oluşumu - gerileyen entegrasyon), rakipler (yatay entegrasyon), dağıtım sistemi (aşamalı entegrasyon);

ü mülkiyet biçimlerini değiştirirken; BEN

ü Sektör bağlantısı değiştiğinde ve diğer değişiklikler organizasyon ve üretim sisteminin temellerini etkilediğinde. BEN

Bunlar, bir bütün olarak tüm organizasyon ve üretim sisteminde yeniden yapılanma ve değişiklik gerektiren en karmaşık ve kaynak yoğun sorunlardır. Fonksiyonları değiştirirken parametrelerin yapısının ve I değerlerinin değişmesi gerekir. |

Sorun doğası gereği yapısaldır ve buna göre, çözümü henüz işlevlerde bir değişiklik gerektirmiyorsa, ancak artık sayısal değerleri değiştirerek elde edilemiyorsa, organizasyon ve üretim sisteminin yapısını değiştirerek çözülebilir. bireysel parametreler. Yapısal değişiklik ihtiyacı ortaya çıkabilir:

ü pazarlama stratejisini değiştirirken;

ü piyasaya sürülene benzer yeni bir ürünün geliştirilmesi;

ü geçiş yeni tip Mevcut ortaklarla sözleşmeye dayalı ilişkiler (teklif, leasing, faktoring vb.).

Bir sorun, yalnızca organizasyon ve üretim sisteminin parametrelerini değiştirerek ortadan kaldırılabiliyorsa, doğası gereği parametriktir.

Gözlemlenen kritik parametre uyumsuzluklarının kombinasyonuna bağlı olarak, sorunun doğası gereği harici mi yoksa dahili mi olduğuna karar verebilirsiniz. Yalnızca çıkış parametrelerinde kritik bir uyumsuzluk gözleniyorsa ve giriş parametreleri normalse sorun dahilidir. Hem giriş hem de çıkış parametrelerinde kritik bir uyumsuzluk eş zamanlı olarak gözlemleniyorsa, o zaman sorunun mutlaka dış nedenleri vardır ve dahili nedenler de olabilir.

Kural olarak, işlevlerin değiştirilmesinin yapıyı değiştirmekten daha fazla kaynak gerektireceği ve yapıyı değiştirmenin, parametreleri değiştirmekten daha fazla kaynak gerektireceği unutulmamalıdır.

Kısıtlamaların ve karar verme kriterlerinin formülasyonu.Çok önemli bir durum doğru oluşum karar alternatifleri ve en çok tercih edilenin seçilmesi - sınırlamaların tanımlanması ve karar verme kriterlerinin formüle edilmesi.

Kısıtlamalar değişiklik gösterir ve duruma ve bireysel yöneticilere bağlıdır. Aşağıdaki genel kısıtlamalar tanımlanabilir:

■ yetersizlik sınırlamaları (kaynakların yetersizliği);

■ personel sınırlamaları (gerekli nitelik ve deneyime sahip çalışan sayısının yetersizliği);

■ mali kısıtlamalar (kaynakların kabul edilebilir fiyatlarla satın alınamaması);

■ kısıtlamalar bilimsel ve teknolojik ilerleme(henüz gelişmemiş teknolojiye duyulan ihtiyaç);

■ pazar kısıtlamaları (zorlu rekabet);

■ yasal ve ahlaki ve etik kısıtlamalar (kanunlar ve ahlaki ve etik davranış standartları);

■ yetkilere ilişkin kısıtlamalar.

Kural olarak, büyük organizasyonların küçük organizasyonlara veya birçok zorlukla kuşatılmış organizasyonlara göre daha az kısıtlaması vardır.

Sınırlamalara ek olarak, yöneticinin değerlendirmede kullanacağı standartları belirlemesi gerekir. alternatif seçenekler seçim, yani Alternatiflerin karşılaştırılmasına ilişkin bir ölçü tanımlanmalıdır. Bir imalat işletmesiyle bir anlaşma imzalanırken bu tür kriterler şunlar olabilir:

■ ürün kalitesi;

■ Toptan satış fiyatı;

■ emrin uygulanma süresi;

■ işletmenin imajı;

■ ek hizmetler.

Kriterin önceliğini dikkate almak da çok önemlidir çünkü çözüm seçimi de buna bağlıdır.

Alternatiflerin belirlenmesi. İÇİNDEİdeal olarak, soruna olası tüm çözümlerin belirlenmesi arzu edilir; bir “alternatifler alanı” oluşturur. Ancak uygulamada yöneticinin her alternatifi formüle etmek ve değerlendirmek için nadiren yeterli bilgisi veya zamanı vardır, dolayısıyla karşılaştırma sayısını genellikle en uygun görünen birkaç alternatifle sınırlar.

Bu amaçla sıklıkla morfolojik analiz yöntemi (morfolojik haritaların oluşturulması) kullanılır. Gerçekten farklı birkaç alternatif geliştirmek için zor problemlerin derinlemesine analizi gereklidir.

Seçeneklerin değerlendirilmesi.Çözüm seçeneklerinin bir listesini derledikten sonra her alternatifi değerlendirmeye geçmelisiniz. Alternatifleri değerlendirmek, her birinin avantajlarını ve dezavantajlarını ve onu seçmenin olası sonuçlarını belirlemeyi içerir. Herhangi bir alternatifle ilgili olumsuz sonuçların kaçınılmazlığı nedeniyle, neredeyse tüm önemli yönetim kararları bir uzlaşma göz önünde bulundurularak alınır.

Kararları karşılaştırmak için kısıtlamaların ve kriterlerin formüle edilmesi aşamasında oluşturulan karar verme kriterlerini kullanırlar. Seçim kriterlerinden bazıları niceliksel, diğerleri ise niteliksel özellikler. Herhangi bir alternatif bir veya daha fazlasını karşılayamıyorsa belirlenmiş kriterler gerçekçi olarak kabul edilemez.

Tüm kararlar karşılaştırılabilir bir biçimde sunulmalıdır. Aynısı

Tercihen hedefin ifade edildiği formla aynı olmalıdır. İçin

yönetim kararlarının başarılı bir şekilde uygulanması da gereklidir

uygulamak aşağıdaki koşullar:

■ icracıların yeterli motivasyonunu sağlamak;

■ icracıların verilen kararı anlamalarında bozulma olasılığını ve bunun sonucunda ortaya çıkabilecek zarar riskini önlemek.

Önemli nokta kararların değerlendirilmesinde - her birinin niyetlere uygun olarak uygulanma olasılığının belirlenmesi. Yönetici, belirsizlik veya riskin derecesini dikkate alarak tahmine olasılığı dahil eder. Belirsizlik ve risk koşullarında karar verme sorununun en önemli yönleri aşağıda tartışılacaktır.

Bir alternatif seçmek. Yönetim kararlarının geliştirilmesinin önceki aşamaları dikkatli bir şekilde yürütülürse, alternatif kararlar tartılır ve değerlendirilirse, yönetici en uygun değerlendirme ve sonuçlara sahip alternatifi seçer. Çoğu zaman karmaşık sorunları çözerken taviz vermek gerekir.

Ne yazık ki, zaman yetersizliği, gerekli tüm bilgilerin ve tüm alternatiflerin dikkate alınamaması nedeniyle en uygun çözümü bulmak her zaman mümkün olmuyor, bu nedenle yönetici, her ne kadar zorunlu olmasa da, açıkça en kabul edilebilir olan çözümü seçiyor. en iyi ihtimal.

Çözümlerin uygulanması. Bir çözümün gerçek değeri ancak uygulandığında ortaya çıkar. Seçilen alternatifi kullanarak bir sorunu başarılı bir şekilde çözmek için, çözümü uygulama sürecinde uygulayıcıları etkili bir şekilde organize etmek ve motive etmek gerekir.

Geri bildirim (kararın uygulanmasının izlenmesi). Karar yürürlüğe girdikten sonra, gerçek sonuçların kararın verildiği sırada planlananlarla tutarlı olmasını sağlamak ve izlemek için geri bildirim oluşturulmalıdır. Bu aşama, bir kararın sonuçlarının ölçülmesini ve değerlendirilmesini veya gerçek sonuçların yöneticinin elde etmeyi umduğu sonuçlarla karşılaştırılmasını içerir. Geribildirim, bir kararın uygulanması öncesinde, sırasında ve sonrasında neler olduğu hakkında bilginin alınmasıdır. Yöneticinin önemli bir hasara neden olmadan eylemleri düzeltmesine olanak tanır.

Her kuruluşta, yönetim kararlarını geliştirme ve alma uygulamasının, faaliyetin niteliği ve özgüllüğü, yapısı, yapısı ile belirlenen kendine has özellikleri vardır. mevcut sistem iletişim, iç kültür. Bununla birlikte, herhangi bir karar alma sürecinde ortak olan şey, herhangi bir organizasyonda kullanılan karar verme ve geliştirme teknolojisinin temelidir.

İlgili bilgi.

Sorunun teşhisi. Sorunun teşhisi beş aşamadan oluşur.

Karmaşık bir sorunu teşhis etmenin ilk adımı, zorlukların veya fırsatların belirtilerini tanımlamak ve tanımaktır.

Bu belirtiler şunlardır: düşük kar, satışlar, üretkenlik ve kalite, aşırı maliyetler, çok sayıda çatışma ve yüksek personel değişimi.

Tipik olarak aşırı maliyetler ve düşük karlar gibi çeşitli belirtiler birbirini tamamlar.

İkinci aşama sorunun nedenlerinin belirlenmesidir.

Bu amaçla, resmi yöntemlerin kullanılabileceği (kurum dışı - piyasa analizi, içi - mali tabloların bilgisayar analizi, görüşme, yönetimi davet etme) iç ve dış (kurumla ilgili) bilgilerin toplanması ve analiz edilmesi gerekmektedir. danışmanlar veya çalışan anketleri) ve resmi olmayan (mevcut durumla ilgili konuşmalar, kişisel gözlemler). Yalnızca ilgili bilgiler kullanılmalıdır; Yalnızca belirli bir soruna, kişiye, amaca ve zamana ilişkin veriler. Bir kuruluş içindeki karmaşık temaslar ve yakın ilişkiler nedeniyle, bir sorunu tanımlamak çoğu zaman zordur. Örneğin pazarlama müdürünün işi, satış müdürünün, üretim amirlerinin, araştırma ve geliştirme departmanının ve şirketteki diğer herkesin işini etkiler. Büyük bir organizasyonda bu tür yüzlerce karşılıklı bağımlılık olabilir, dolayısıyla problemi doğru bir şekilde tanımlamak ve problemin analizine dayalı olarak görevi belirlemek, onu yarı yarıya çözmek anlamına gelir, ancak bunun organizasyonel kararlara uygulanması zordur. Sonuç olarak, bir sorunun teşhis edilmesi çoğu zaman kendi içinde çok adımlı bir prosedür haline gelir ve ara kararlar alınır.

Üçüncü aşama sorunun niteliğinin belirlenmesidir.

Bu, bir sorunu teşhis etmenin en önemli aşamalarından biridir, çünkü sorunu çözmeye yönelik temel yaklaşımların seçimi buna bağlıdır.

Bir sorun kendini gösteriyorsa doğası gereği işlevseldir ve buna göre organizasyonel ve üretim sisteminin işlevleri düzeyinde çözülebilir; eğer bir çözüm mümkünse:

1. yeni bir ürün veya hizmetin piyasaya sürülmesine geçiş yaparken;
2. Piyasa sektörü değiştiğinde;
3. Tedarikçiler, rakipler ve dağıtım sistemi ile ilişkilerin durumu ve niteliği değiştiğinde;
4. Mülkiyet biçimlerini değiştirirken;
5. Sektör üyeliğini değiştirirken ve organizasyon ve üretim sisteminin temellerini etkileyen diğer değişiklikler.

1. Pazarlama stratejisini değiştirirken;
2. Üretilene benzer yeni bir ürünün geliştirilmesi;
3. Mevcut ortaklarla yeni bir tür sözleşmeye dayalı ilişkiye geçiş (teklif, leasing, faktoring vb.).

Bir sorun, yalnızca organizasyon ve üretim sisteminin parametrelerini değiştirerek ortadan kaldırılabiliyorsa, doğası gereği parametriktir.

Hangi kritik parametre uyumsuzluklarının gözlemlendiği kombinasyonuna göre bir sorunun doğası gereği dışsal mı yoksa içsel mi olduğuna karar verebilirsiniz. Yalnızca çıkış parametrelerinde kritik bir uyumsuzluk gözleniyorsa ve giriş parametreleri normalse sorun dahilidir. Hem giriş hem de çıkış parametrelerinde kritik bir uyumsuzluk eş zamanlı olarak gözlemleniyorsa, o zaman sorunun mutlaka dış nedenleri vardır ve dahili nedenler de olabilir.

Kısıtlamaların ve karar verme kriterlerinin formülasyonu. Çok önemli durum karar alternatiflerinin doğru oluşturulması ve en çok tercih edilenin seçilmesi - kısıtlamaların belirlenmesi ve karar verme kriterlerinin oluşturulması.

Sınırlar değişiklik gösterir ve duruma ve bireysel liderlere bağlıdır.

Aşağıdaki genel kısıtlamalar tanımlanabilir:

1. tutarsızlığın sınırlamaları (kaynakların yetersizliği);
2. Personel sınırlamaları (yetersiz işçi sayısı,
3. gerekli niteliklere ve deneyime sahip olmak);

mali kısıtlamalar (kaynakların uygun fiyatlarla satın alınamaması);

4. bilimsel ve teknolojik ilerlemenin sınırlamaları (henüz geliştirilmemiş teknolojiye duyulan ihtiyaç);
5. Pazar kısıtlamaları (zorlu rekabet);
6. Yasal ve ahlaki ve etik kısıtlamalar (kanunlar ve ahlaki ve etik davranış standartları);

yetkilerin kısıtlanması.

Genel olarak büyük organizasyonların küçük veya kuşatılmış organizasyonlara göre daha az kısıtlaması vardır.

Sınırlamalara ek olarak yöneticinin alternatif seçeneklerin değerlendirileceği standartları da belirlemesi gerekir. Alternatiflerin karşılaştırılmasına ilişkin bir ölçü tanımlanmalıdır. ile bir anlaşma imzalarken bu tür kriterler imalat işletmesi olabilir:

1. ürün kalitesi;
2. toptan satış fiyatı;
3. emir yürütme süresi;
4. işletmenin imajı;
5. ek hizmetler.

Kriterin önceliğini dikkate almak da çok önemlidir çünkü çözüm seçimi de buna bağlıdır.

Alternatiflerin belirlenmesi. İdeal olarak, soruna olası tüm çözümlerin belirlenmesi arzu edilir; bir “alternatifler alanı” oluşturur. Ancak uygulamada yöneticinin her alternatifi formüle etmek ve değerlendirmek için nadiren yeterli bilgisi veya zamanı vardır, dolayısıyla karşılaştırma sayısını genellikle en uygun görünen birkaç alternatifle sınırlar.

Seçeneklerin değerlendirilmesi. Çözüm seçeneklerinin bir listesini derledikten sonra her alternatifi değerlendirmeye geçmelisiniz. Alternatifleri değerlendirmek, her birinin avantajlarını ve dezavantajlarını ve onu seçmenin olası sonuçlarını belirlemeyi içerir.

Kararları karşılaştırmak için kısıtlamaların ve kriterlerin formüle edilmesi aşamasında oluşturulan karar verme kriterlerini kullanırlar. Seçim kriterlerinin bazıları niceliksel, bazıları ise nitelikseldir. Bir alternatif belirtilen kriterlerden bir veya daha fazlasını karşılayamıyorsa gerçekçi kabul edilemez.

Tüm kararlar karşılaştırılabilir bir biçimde sunulmalıdır. Bunun, hedefin ifade edildiği formla aynı olması arzu edilir. Bir yönetim kararının başarıyla uygulanması için aşağıdaki koşulların da karşılanması gerekir:

1. Sanatçıların yeterli motivasyonunu sağlamak;
2. İcracıların verilen kararı anlamasında bozulma olasılığını ve bunun sonucunda ortaya çıkabilecek zarar riskini önlemek.

Kararların değerlendirilmesinde önemli bir nokta, her birinin niyetlere uygun olarak uygulanma olasılığının belirlenmesidir. Yönetici, belirsizlik veya riskin derecesini dikkate alarak tahmine olasılığı dahil eder. Belirsizlik ve risk koşullarında karar verme probleminin en önemli yönleri ilerideki derslerde tartışılacaktır.

Alternatiflerin seçimi. Yönetim kararlarının geliştirilmesinin önceki aşamaları dikkatli bir şekilde yürütülürse, alternatif kararlar tartılır ve değerlendirilirse, yönetici en uygun değerlendirme ve sonuçlara sahip alternatifi seçer. Çoğu zaman karmaşık sorunları çözerken taviz vermek gerekir.

Çözümlerin uygulanması. Bir çözümün gerçek değeri ancak uygulandığında ortaya çıkar. Seçilen alternatifi kullanarak bir sorunu başarılı bir şekilde çözmek için, çözümü uygulama sürecinde uygulayıcıları etkili bir şekilde organize etmek ve motive etmek gerekir.

Geri bildirim (alınan kararların kontrolü). Karar yürürlüğe girdikten sonra, gerçek sonuçların kararın verildiği sırada planlananlarla tutarlı olmasını sağlamak ve izlemek için geri bildirim oluşturulmalıdır. Bu aşama, bir kararın sonuçlarının ölçülmesini ve değerlendirilmesini veya gerçek sonuçların yöneticinin elde etmeyi umduğu sonuçlarla karşılaştırılmasını içerir. Geribildirim, kararın uygulanması öncesinde, sırasında ve sonrasında olup bitenler hakkında bilgi alınmasıdır. Yöneticinin önemli bir hasara neden olmadan eylemleri düzeltmesine olanak tanır.

Her kuruluşta yönetim kararları geliştirme ve alma uygulamasının, faaliyetin doğası ve özellikleri, yapısı, mevcut iletişim sistemi ve iç kültür tarafından belirlenen kendine has özellikleri vardır. Bununla birlikte, herhangi bir karar alma sürecinde ortak olan şey, herhangi bir organizasyonda kullanılan karar verme ve geliştirme teknolojisinin temelidir.

Yönetim kararlarının alınması ve uygulanması sürecinin aşamaları

Karar verme zamanla gerçekleşir, bu nedenle karar verme süreci kavramı ortaya çıkar. Bu süreç bir dizi aşama ve prosedürden oluşur ve bir problem durumunu çözmeyi amaçlar.

Karar verme sürecinin mantıksal olarak sıralanmış bir dizi resmi ve resmi olmayan prosedürler olarak sunulması, bu sürecin gerçekleştirilmesine yönelik teknolojik şemanın bir açıklamasıdır. Böyle bir açıklama, karar verme sürecini yapısal olarak kolaylaştırmayı ve en iyi kararın araştırılması ve benimsenmesinin rasyonel olarak gerçekleştirildiği yöntemlerin seçilmesini mümkün kılar.

Karar verme sürecini bir dereceye kadar kolaylaştırmak, sorunun yalnızca açık, net algoritmaların kullanımına dayanan niceliksel analiz yöntemlerinin yardımıyla çözülememesinden kaynaklanan eksiklikleri telafi eder. Ortaya çıkan sorunların katı bir mantıksal sırayla ele alınması, hazırlık, karar verme ve daha yüksek kaliteye ulaşma sürecinde biçimsel ve buluşsal yöntemlerin verimli bir şekilde birleştirilmesini mümkün kılar.

Karar sürecini değerlendirirken hangi hususların vurgulandığına bağlı olarak bu süreç, farklı ilkelere göre yönlendirilen ayrı aşamalar halinde yapılandırılabilir:

1. Sorun durumunun belirlenmesi ve tanımlanması.

Kuruluşların faaliyetleri, her türlü sınırlı kaynak koşullarında hedeflere ulaşmayı amaçlamaktadır. Organizasyonda ve çevresinde sürekli ortaya çıkan değişiklikler sorunlu bir durumun ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bu problem durumlarını çözmek için bir karar verme sistemi kurulur.

Sorunlu bir durum, sorunun ve sorunun ortaya çıktığı ve en önemlisi çözüleceği belirli koşulların birleşimiyle karakterize edilir.

Geniş anlamda bir problem karmaşık bir teorik veya pratik soru, çalışma ve izin gerektirir. Dar anlamda problem, arzu edilen ve gerçek hedeflere ulaşma düzeyleri arasındaki tutarsızlık olarak anlaşılmaktadır.

Sorunun ciddiyeti, olasılıkları ortada. etkili çözüm ortaya çıktığı ve kararlaştırılacağı spesifik koşullara bağlıdır. Durum, bir sorunun ortaya çıktığı koşulların ve koşulların birleşimidir. Örneğin, ürün yelpazesini güncelleme ihtiyacıyla ilgili sorun, teknolojik açıdan gelişmiş ve teknolojik açıdan geri kalmış işletmeler için farklı görünmektedir; çözümü, gerekli kaynakların çekilmesi ve kullanılması olasılığına vb. bağlıdır. Bir problem durumu, aciliyet, karar vermenin aciliyeti, organizasyondaki yer ve kararı vermesi gereken kişi ile karakterize edilir.

Sorun durumunun tanımlanması ve tanımlanması, karar vermek için mevcut zamanın ve bunun için gereken kaynak miktarının değerlendirilmesi için ilk bilgileri sağlar. Alınan kararın uygulanması için gereken kaynak miktarının değerlendirilmesi, karar verme sürecinin sonraki aşamalarında gerçekleştirilir.

Bu aşamada karar vermenin nihai sonucu, çizim yapmaktır. genel listeÇözülmesi gereken sorunlar ve Kısa Açıklama bireysel problemler için problem durumu.

Bu nedenle problem formülasyonu aşaması şu sorulara yanıt vermelidir:

1) hangi sorunun ve hangi koşullar altında çözülmesi gerekiyor;

2) çözülmesi gerektiğinde;

3) sorunun hangi güç ve araçlarla çözüleceği.

2. Sorun analizi.

Sorun durumunun analizi aşamasında, sorunların analizi ve bunların ortaya çıkması ve gelişmesi için koşulların daha derin bir açıklaması gerçekleştirilir.

Önemli bir husus Bir problem durumunun analizi, problemlerin iç ve dış olarak sınıflandırılmasıdır.

Bu örgütün liderlerinin dış sorunları doğrudan çözemeyeceği açıktır. Bir rakibe piyasayı terk etmesini ya da devletin ithalat vergilerini lehine değiştirmesini emredemezsiniz. Ancak olabilir dolaylı yöntemler olası etki Kuruluşun iç yetenekleri de dahil olmak üzere bu tür sorunları çözmek. Örneğin, bir rakibin faaliyetlerinin genişlemesine yanıt olarak ürünlerin kalitesini artırabilir, fiyatları düşürebilirsiniz vb.

Karar verme sürecinin bu aşamasındaki çalışmanın nihai sonucu, öncelikle çözümü ele alınması gereken temel, önemli sorunların belirlenmesi ve bu sorunların, çözüm koşullarının ayrıntılı bir açıklamasıyla birlikte sıralanmasıdır. bunların oluşumu ve gelişimi.

3. Varsayımların (hipotezlerin) geliştirilmesi aşaması.

Varsayımların (hipotezlerin) geliştirilmesi aşamasında durumun gelişimine yönelik senaryolar geliştirilir. Senaryo, çalışma nesnesinin mevcut ve tahmin edilen durumlarının sözlü ve analitik bir açıklaması, bir problem durumunun geliştirilmesine yönelik seçenekler olarak anlaşılmaktadır. Fırsatların yanı sıra dış ortamda gizlenen tehditler belirlenip analiz edilir, iç koşullar ve ortaya çıkan sorunların çözümü için olanaklar.

Dış çevrenin mali, sosyo-ekonomik, hukuki ve diğer bileşenlerinin durumu, piyasa durumu, yatırım çekme olasılığı, kuruluş içindeki personel, üretim ve teknik sorunların çözümü ve çok daha fazlası çoğu durumda formüle etmeyi imkansız hale getirir. Gelecekte durumun gelişimi hakkında açıkça kesin varsayımlar. Bu konuda aynı bilgiye sahip olsalar bile farklı uzmanların farklı değerlendirmeleri olabilir.

Gelecekte durumun gelişmesine ilişkin iyimser, kötümser ve en olası senaryoların oluşturulması oldukça yaygınlaştı.

Bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucu, gelecekte sorun durumunun gelişmesine yönelik senaryo seçeneklerinin oluşturulması ve bunlardan en olası olanlarının seçilmesi ve hangi hedeflerin belirlenmesidir.

Özellikle karar verme sürecinin yinelemeli doğası, problem durumunda bir değişiklik olması durumunda, gelişiminin başka bir versiyonuna geçiş yapılması durumunda, karar verme sürecinin hedeflerini ve diğer unsurlarını revize etme ihtiyacında yatmaktadır.

4. Hedeflerin tanımlanması aşaması.

Hedeflerin tanımlanması aşamasında temel, temel sorunların çözümüne yönelik hedefler formüle edilir. Uygulamada, hedefleri belirlemek için oldukça geniş bir yöntem yelpazesi kullanılır: bunların basit bir listesinden, önceliklerinin göstergelerini içeren bir hedef ağacı oluşturmaya kadar.

Hedeflerin, başarı derecesinin değerlendirilebileceği belirli formülasyonlara ve niceliksel özelliklere sahip olması gerekir. Hedefler alternatif nitelikteyse, en iyi çözümü bulmak için sonraki eylemlerin temeli olarak kullanılan bir dizi hedef seçilir. Belirli hedef açıklamaları bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucudur.

En iyi çözümü bulma süreci, alternatiflerin tam listesinin (birbirini dışlayan çözüm seçenekleri) tanımlanmasıyla başlar. Bu aşamada, hedeflere ulaşmak için mümkün olan en eksiksiz alternatif seçenekler (yöntemler, araçlar) seti belirlenir.

Gerçek koşullarda, genellikle iki veya üç çözüm seçeneği dikkate alınır, daha fazlası değil: daha az emek yoğun analiz, daha az ciddi hata yapma şansı. Ancak kabul etme şansı yok en iyi çözüm. Bunların arasında en iyisi olmayabilir. Geniş çözüm seçenekleri seti ile aralarında en iyisinin bulunacağının garantisi vardır.

Dolayısıyla bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucu, hedeflere ulaşmak için en eksiksiz alternatif listesinin belirlenmesidir.

5. Kabul edilebilir alternatiflerin seçimi.

Belirli kısıtlamaları karşılamayan, açıkça irrasyonel eylem seçeneklerinin hariç tutulmasını sağlayacak, ayrıntılı değerlendirme için seçenekleri seçmenin bir yolunu bulmak gerekir.

Bir önceki aşamada belirlenen alternatifler çeşitli kısıtlamalardan (kaynak, hukuki, sosyal, ahlaki ve etik vb.) oluşan bir filtreden geçirilir. Burada, dikkate alınması emek yoğun hesaplamalar gerektirmeyen, ancak öncelikle uzman değerlendirmelerine dayanan sınırlamaları kastediyoruz.

Emek yoğun faktörlerin muhasebeleştirilmesi bir sonraki aşamada gerçekleştirilir. Bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucu, kısıtlamaları karşılayan bir dizi alternatiftir.

Böylece en iyi seçeneği bulma görevi iki kısma ayrılır. İlk görev, birçok olası seçenek arasından kabul edilebilir olanların (baskın, rasyonel) nasıl seçileceği, ikincisi ise nispeten az sayıda kabul edilebilir seçenek arasından en iyisinin nasıl seçileceğidir.

En iyi alternatifin ön seçimi aşamasında, belirlenen hedeflere ulaşma, kaynak maliyetleri ve alternatiflerin uygulanması için belirli koşullara uygunluk açısından kabul edilebilir alternatiflerin ayrıntılı bir analizi gerçekleştirilir.

Çözerken yeterli karmaşık görevler Yalnızca niceliksel hesaplamalara dayanarak, bir alternatifin diğerlerine tercih edilmesine ilişkin net öneriler geliştirmek genellikle zordur.

Bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucu, alternatiflerin tercih edilebilirliği hakkında bir yargıya varmaktır. Bu veriler sistem analistleri tarafından bu problemle ilgili karar vericiye sunulur.

6. En iyi alternatifin ön seçimi aşaması.

7. Alternatiflerin karar verici tarafından değerlendirilmesi.

Önceki aşamada elde edilen verilere ve diğer bilgilerin kullanılmasına dayanarak bir seçim yapılır. en iyi yol hedefleri başarmak. Ayrıca, karar verici, bir veya başka bir çözüm seçeneğinin seçimi hakkında bir sonuca varırken, tercihine göre sistem analistleri tarafından dikkate alınmayan ek gerçekleri ve noktaları dikkate alabilir.

Tercih, sistem analistleri tarafından gerçekleştirilen objektif bir analize ve karar verici açısından karar seçeneklerinin değeri ve etkinliğine ilişkin subjektif bir anlayışa dayanan, çözümlerin kalitesinin bütünleşik bir değerlendirmesidir.

Sistem analistlerinin, karar vericilere çeşitli çözüm seçeneklerinin açıklamalarını, bunların artılarını ve eksilerini belirterek ve en iyi seçeneği vurgulayarak sunmaları önerilir. Ortaya çıkan böyle bir belge 1 - 2 sayfa içerebilir. Ortaya çıkan tavsiyelerin tablo halinde sunulması halinde, elde edilen sonuçların netliği artırılacaktır.

Böylece, uzmanların sahip olduğu sezgi, yönetim deneyimi ve analiz yöntemlerinin ortak kullanımı, çözülmekte olan sorunun tüm yönlerini en iyi şekilde dikkate almayı mümkün kılar. Esasen analiz sonuçları, yöneticinin karar vermesi için gerekli bilgi türlerinden biri olarak değerlendirilmelidir.

Burada karar vericinin kendi yargılarını, ilgi alanlarını ve karakter özelliklerini sistem analistlerinin verilerine empoze etmesi ve onların bu verileri atlamalarına izin vermemesi önemlidir. Karar vericinin tercihinin her zaman sistem analistlerinin tavsiyelerine dayanmadığı açıktır ki bu bazı durumlarda oldukça haklıdır çünkü kararın sonuçlarından nihai olarak karar verici sorumludur.

Örneğin, bir işletmenin ürünlerini farklı bölgelere taşımak için en iyi seçeneği seçme sorunu çözülüyor. Doğrusal programlama yöntemlerini temel alan sistem analistleri, en iyi seçenek, minimum nakliye masrafı koşulunu karşılamak. Bununla birlikte, teslimatların güvenilirliği, son teslim tarihlerine uygunluk ve son olarak bir dizi nakliye işletmesinin başkanlarıyla kişisel tanışma gerekliliklerinin de rehberliğinde karar verici, nakliye maliyetleri açısından en etkili olmayan başka bir nakliye seçeneğini seçti. , ama en güveniliri.

Bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucu, karar vericinin hedeflere ulaşmak için seçeneklerin tercih edilebilirliği hakkında bir yargıya varmasıdır.

8. Alternatiflerin deneysel olarak test edilmesi.

Karar vericinin en iyi alternatife ilişkin nihai seçimi yapmakta zorlandığı ve uygun fırsatların bulunduğu durumlarda, en çok tercih edilen alternatiflerden 2 ila 3 tanesinin deneysel testi gerçekleştirilir.

Bu yaklaşım, bilimsel ve teknik faaliyetler alanında karar vermenin tipik bir örneğidir.

Yönetim alanında örnekler arasında yeni bir ürünün pazar testi, pilot testler yer alır. Çeşitli seçenekler Yönetimin organizasyon yapısı, ücret ve ikramiye sistemleri, kontrol organizasyonu.

Deney yürütmede iki yaklaşım vardır.

İlkinde, bir kararın verildiği temele göre gerekli bilgileri sağlayan bir dizi deney aynı anda gerçekleştirilir.

İkincisinde deneyler sıralı olarak gerçekleştirilir ve her deneyden sonra deneylerin devam ettirilmesi veya bitirilmesi konusunda prosedürel bir karar verilmesi gerekir. Burada deney yapma teorisini takip etmek ve her şeyden önce, elde edilen deneysel sonuçları karşılaştırma ve deney sonuçlarını gerçek koşullarda yeniden üretme olasılığını sağlamak önemlidir.

Bu aşamanın nihai sonucu, karar verici tarafından belirli bir çözüm seçeneğinin tercihi konusunda nihai kararın oluşturulması için gerekli ek deneysel bilgilerin alınmasıdır.

9. Tek bir çözümün seçilmesi.

Deneysel veriler dikkate alındığında, diğer Ek Bilgiler Karar verici nihai kararı verir. Bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucudur.

Deneysel bir doğrulama yoksa karar verici, sistem analistlerinin sağladığı bilgilere dayanarak hemen tek bir çözümü seçer. Bazı durumlarda üst düzey yönetimle karar üzerinde anlaşmak mümkündür.

Daha sonra kararın aşamalarının, son tarihlerinin ve uygulayıcılarının belirlenmesi, teşvik edilmesi dahil, kararın uygulanmasına yönelik faaliyetler gerçekleştirilir. verimli çalışma Kararın uygulanmasının koordinasyonu ve kontrolü.

Burada aslında bir cevap arayışı var. alınan karar aşağıdaki sorulara:

1) ne yapmalı?

2) nerede yapmalı?

3) bunu kim yapmalı?

4) ne zaman yapmalı?

5) nasıl yapılır?

6) Kiminle yapmalı?

7) Bunu hangi sırayla yapmalıyım?

8) hangi kaynaklar aracılığıyla?

Kararın uygulanmasının nihai sonucu, belirlenen hedeflere, tahsis edilen kaynaklar dahilinde belirlenen zaman sınırları içerisinde ulaşılmasıdır. Yönetim kararı alma aşamalarından geçildikten sonra, kararın uygulanmasına yönelik faaliyetler hemen başlar.

Karar verme sürecinin aşamalarını gösteren yukarıdaki diyagramda, model oluşturma, değerlendirme kriterlerini seçme ve bilgi toplama aşamaları özel olarak vurgulanmamıştır. Bütün bunlar, dikkate alınan karar vermenin neredeyse tüm aşamalarında gerçekleştirilir. Örneğin üretimin hemen her aşamasında model ve kriterlere ihtiyaç duyulmaktadır. Dolayısıyla, uygun kriterleri kullanmadan temel sorunları belirlemek, bireysel hedeflerin önceliğini belirlemek, kabul edilebilir ve ardından en iyi alternatifleri seçmek mümkün değildir.

Aynı durum bilginin aranması ve analiz edilmesi için de geçerlidir. Bu çalışma, bazen önerildiği gibi sadece başlangıç aşamasında değil, karar verme sürecinin neredeyse tüm aşamalarında gerçekleştirilir. Bir yöneticinin hangi bilgiye ihtiyacı olduğunu bilmesi için, vermesi gereken her türlü karara ilişkin net bir resme sahip olması ve her karar için yeterli bir modele sahip olması gerekir. Bu koşullar nadiren karşılanır. Bilimde bir olguyu ne kadar az anlarsak, onu açıklamak için o kadar çok değişkene ihtiyaç duyduğumuz bilinmektedir. Dolayısıyla kontrolü altındaki olguyu tam olarak anlayamayan yönetici “kesin” davranır ve mümkün olduğu kadar çok bilgi almak ister. Çözülmekte olan sorunu büyük olasılıkla yöneticiden daha kötü anlayan sistem analistleri, hatta en full bilgi yetersiz görünüyor. Genel olarak bilgi toplama isteğinden kaçınmak için, bilgi toplamayı karar verme sürecinin bireysel aşamalarına, bunlarda kullanılan modellere bağlayarak bunu bilinçli olarak yapmak daha iyidir.

Karar vermenin gerçek aşamaları genellikle bir dereceye veya diğerine paralel olarak yürütüldüğünden, aşamalara oldukça açık bir sıralı bölünme bir basitleştirmedir. Örneğin, bir problemi en azından paralel olarak tanımlarken Genel görünümÇözümlerinin hedeflerini formüle edin.

Bir sorunu ilk seferde kanıtlamak ve çözmek nadiren mümkündür. Önceden formüle edilmiş hedefleri kabul edilebilir sınırlar içinde değiştirmek, daha fazla kullanarak problem çözmenin etkinliğini önemli ölçüde artırmayı mümkün kılar. Etkili araçlar onun başarıları. Başarılı bir çözümün anahtarı, önceden formüle edilmiş problemleri, hedefleri, hedeflere ulaşma seçeneklerini ayarlamak, bunların etkililiğini değerlendirmek, yeni çözüm seçenekleri geliştirmek vb.'dir. Başka bir deyişle, karar verme sürecinin herhangi bir aşamasından önceki aşamaya dönmek mümkündür. aşamalar.

Bu nedenle, dikkate alınan süreç doğası gereği yinelemelidir, bu nedenle çalışma sırasında yeni faktörler ortaya çıktığında esneklik göstermek ve elde edilen sonuçları yeniden değerlendirmek ve bazı durumlarda kararın altında yatan fikirleri değiştirmek gerekir. Elde edilen sonuçların bu şekilde yeniden değerlendirilmesi emek ve zaman kaybı olarak değerlendirilemez. Elbette sürekli değişen hedefler, bunlara ulaşmanın yolları ve araçları kabul edilemez. Bu net yönelimi engeller. Ancak eldeki göreve resmi bir tutum ve olayların gerçek gidişatına aykırı olarak onu çözme konusunda ısrarcı bir arzu daha az tehlikeli değildir.