Bez kontroly nemôže byť personálne plánovanie úspešné. Zároveň by sa kontrola nemala zamieňať s dohľadom nad ľuďmi v organizácii. Táto kontrola by sa tiež nemala chápať a uplatňovať ako prejav nedôvery voči zamestnancom. Kontrola ako funkcia riadenia je vždy zameraná na konkrétne úlohy a je neoddeliteľnou súčasťou cieľavedomého procesu prijímania personálnych rozhodnutí.
Prvoradou úlohou kontroly je evidovať výsledky personálneho plánovania. Po porovnaní plánovaných a získaných výsledkov nasleduje analýza odchýlok a vypracovanie nápravných opatrení. Podľa tohto výkladu je personálna kontrola pravidelnou záverečnou fázou procesu personálneho rozhodovania.
Spolu s úlohou informačnej podpory personálneho plánovania je personálna kontrola v rámci všeobecnej organizačnej kontroly zameraná na optimalizáciu využitia personálu v organizácii. Kontrola poskytuje informácie pre výkazníctvo a umožňuje dokladovať dodržiavanie pracovných a sociálnych a právnych noriem.
V personálnych otázkach je potrebné rozlišovať rôzne aspekty kontroly. Kontrola sa môže týkať na jednej strane samotných personálnych procesov a na druhej strane ich výsledkov. Tu treba brať do úvahy nielen globálny proces personálneho rozhodovania, ktorý presahuje jednotlivé funkcie, ale aj rozhodovacie procesy v rámci jednotlivých personálnych subsystémov (funkcií), ako aj ich výsledky.
Rozšírenie tradičného chápania personálnej kontroly korekčného typu poskytuje personálny controlling. Funkciou controllingu je koordinovať stanovovanie cieľov, plánovanie, kontrolu a informácie. Koordinačná úloha sa stáva čoraz dôležitejšou, keďže personálna práca s jej funkciami je čoraz zložitejšia a mnohostranná vzájomná závislosť cieľov a prostriedkov si vyžaduje cielenú koordináciu. Personálny controlling sa vzďaľuje normatívnej povahe tradičnej kontroly a aktívne sa podieľa na personálnom plánovaní.
Medzi ciele personálneho controllingu patrí: podpora personálneho plánovania; zabezpečenie spoľahlivosti a zlepšenie kvality personálnych informácií; zabezpečenie koordinácie v rámci funkčných subsystémov systému personálneho manažmentu, ako aj vo vzťahu k iným funkčným subsystémom organizácie (napríklad riadenie výroby a pod.); zvýšenie flexibility v personálnom riadení včasnou identifikáciou nedostatkov a rizík pre personálnu prácu a pod.
Podrobný zoznam úloh HR controllingu
Medzi úlohy personálneho controllingu patrí tvorba personálneho informačného systému, ako aj analýza dostupných informácií z hľadiska ich významu pre personálnu službu. Úlohy môžu pozostávať napríklad z kontroly efektívnosti jednotlivých personálnych subsystémov (funkcií), najmä pri kontrole a analýze osobných nákladov. V praxi sa na sprehľadnenie HR controllingu používajú podrobné zoznamy úloh. Jedným z príkladov je tabuľka. 5.1.
Tabuľka 5.1 č.
podnázov Názov úloh 1 Vytvorenie systému personálneho plánovania a kontroly
Výber metódy a postupov
Stanovenie postupu plánovania
Stanovenie základných požiadaviek na zostavenie plánu a jeho sledovanie Stanovenie vonkajších a vnútorných predpokladov plánu 2 Vytvorenie personálneho informačného systému Stanovenie potreby informácií Podieľanie sa na tvorbe pracovného informačného systému Podieľanie sa na tvorbe personálneho hodnotiaceho systému
Vytvorenie informačného systému pre zúčtovanie vonkajších a vnútorných zmien.
relevantné pre plánovanie
Hierarchická analýza informačných potrieb
Definovanie príjemcov informácií
Príprava obsahu personálneho výkazníctva 3 Koordinácia personálneho plánovania Príprava plánovacích stretnutí
Prerokovanie plánu s vedúcimi ekonomických služieb Kontrola plnenia úloh stanovených personálnym plánovaním v celej organizácii
Zovšeobecnenie jednotlivých plánov do sektorových plánov
Koordinácia personálneho plánovania s ostatnými súkromnými plánmi organizácie Sledovanie plnenia plánov Navrhovanie opatrení na odstránenie odchýlok od plánov
Koniec stola. 4.1 Nie.
l/l Názov úloh 4 Vykonávanie výskumu efektívnosti plánov 5 Vykonávanie funkcie personálneho auditu
Kontrola používaných metód, modelov a procesov v personálnych záležitostiach z hľadiska ich ekonomickej a sociálnej efektívnosti
Kontrola schopnosti zodpovedných zamestnancov správne využívať nástroje riadenia ľudských zdrojov
Vykonávanie interných a externých porovnávacích hodnotení efektívnosti práce s personálom v organizácii 6 Vedenie personálneho informačného systému 7 Vypracovanie HR reportov
Personálne plánovanie sa realizuje realizáciou celého komplexu vzájomne súvisiacich činností, zlúčených v operačnom pláne práce s personálom.
Personálna kontrola, ako jedna z najdôležitejších súčastí celkového systému personálneho manažmentu firiem, sa začala implementovať pomerne nedávno. Pracovná schéma, spoločná pre moderný controlling, sa v podnikoch používala aj predtým, ale nebola taká efektívna, kvalitná a efektívna. V takýchto podmienkach sa integrácia metód, ktoré zabezpečujú riadnu kontrolu personálu, do politiky riadenia podnikov stala šikovným krokom k zlepšeniu personálnej stratégie podnikateľských subjektov.
Inteligentné riadenie ľudských zdrojov
Keďže mnohé podniky začali testovať skúsenosti s implementáciou controllingu v systéme personálneho manažmentu pomerne nedávno, možno túto oblasť činnosti nazvať inováciou v politike riadenia. Vzhľadom na tento stav je potrebné podrobne pochopiť, čo je podstatou personálnej kontroly, aké sú kľúčové ciele tohto systému.
Systém personálnej kontroly je zameraný predovšetkým na vytvorenie efektívnej, premyslenej stratégie riadenia ľudských zdrojov v podniku. Koniec koncov, čo je ľudský zdroj? Toto je najťažší komponent z pohľadu kompetentného manažmentu budov. Riadenie personálnych pák je také zložité (človek nie je stroj, riadiť ho je celé umenie; nie nadarmo existuje koncept tzv. „ľudského faktora“), že špeciálne mechanizmy a dobre premyslené na vytvorenie prístupov v tejto oblasti sú potrebné metódy. Preto je naliehavo potrebné zaviesť v podnikoch systém monitorovania personálu, ktorý umožní vytvoriť kvalitnú manažérsku klímu.
Ciele takéhoto systému (tu uvádzame len hlavné komponenty, pričom upozorňujeme, že tento model má vzhľadom na svoju veľkosť a viacstupňový charakter celý súbor zodpovedajúcich nastavení cieľov) je plánovanie personálnej stratégie a vykonávanie „celkového“ kontrolu nad jeho realizáciou. Kompetentný controlling je vybudovaný tak, že tieto dve hlavné cieľové zložky spolu úzko súvisia a, ako sa hovorí, navzájom dobre „fungujú“.
Tu je dôležité zdôrazniť, že monitorovanie práce personálu a zohľadnenie všetkých strategicky významných otázok súvisiacich s touto oblasťou činnosti je nevyhnutné pre vrcholový manažment spoločností. To znamená pre vedúcich podnikov, ako aj pre vyšších predstaviteľov manažmentu „top“. S pomocou kontrolných mechanizmov vrcholoví manažéri a senior špecialisti vypracúvajú politiku personálneho manažmentu, implementujú tieto mechanizmy do celkového systému podniku, prehľadne sledujú efektivitu implementovaného systému a identifikujú nedostatky a úzke miesta. Modelujú a modernizujú personálnu politiku, pričom zohľadňujú zistené nedostatky v metódach práce s tímom.
V skratke, HR controlling je servisná možnosť pre manažment. Pomocou neho môžu vrcholoví manažéri efektívne koordinovať a regulovať personálnu stratégiu a kompetentne vybudovať líniu organizácie pracovného času.
Controlling je potrebný na konsolidáciu obchodných pozícií spoločnosti
Controlling má okrem čisto utilitárnych aj globálnejšie ciele. Pomocou nástrojov riadenia práce môžete posilniť obchodnú reputáciu podniku. Ako?
Manažér budovaním personálneho manažmentu „inteligentne“, v súlade s modernými požiadavkami a súborom inovatívnych trendov, vytvára dobrú mikroklímu v podnikovom tíme.
Po prvé, psychologické. Po druhé, samotný pracovník. Členovia tímu pracujúci v pohodlných psychologických podmienkach, v potrebnom pracovnom rytme, v súlade s cieľmi a zámermi podniku, zabezpečujú vysokú produktivitu práce a slušný výkon vo svojich profesionálnych činnostiach. V jasne regulovanom systéme práce nie je miesto pre také negatívne javy, ktoré sú charakteristické pre praktiky firiem, ktoré sú v rozpore s modernými personálnymi požiadavkami, ako sú incidenty vo výrobe, prestoje, výpadky práce, nespokojnosť členov tímu navzájom atď. .
Výsledkom je, že dobre fungujúci tím zabezpečuje nielen implementáciu plánov činností načrtnutých manažmentom, ale vytvára aj novú „tvár“ svojej spoločnosti – so slušnou obchodnou reputáciou, širokým spektrom spoľahlivých obchodných partnerov kvalita a mobilita práce ich protistrany), vysoká úroveň konkurencieschopnosti a sebavedomé dobývanie nových špecializovaných trhov. Rovnako ako dlhodobý úspešný rozvoj vašich profesionálnych aktivít.
Ako vybudovať model riadenia „ľudského kapitálu“?
Táto otázka, ak budeme mať na pamäti používanie mechanizmov personálnej kontroly, sa dá jednoducho vyriešiť. Manažment, ktorý si dal za úlohu zaviesť systém špecializovaného personálneho controllingu, by mal ísť touto cestou. Na začiatok je potrebné vytvoriť a integrovať nasledujúce pracovné modely do celkovej schémy činností podniku:
- Informačné. Je potrebné zabezpečiť efektívny zber informácií o stave personálnej politiky, efektívnosti fungovania tímu (úroveň produktivity práce, potenciál personálnych nákladov v tejto oblasti, realizovateľnosť škrtov alebo naopak zvyšovanie úrovne finančných investícií v tejto oblasti atď.).
- Priamo manažérovi. Tento model je nevyhnutný pre rozvoj a koordináciu opatrení personálnej politiky a modernizáciu systému práce s tímom.
- Kontrolné a analytické. Tento komponent vám umožňuje merať mieru dosiahnutia vašich cieľov, kvalitu a pohyblivosť pohybu smerom k zamýšľaným cieľom. Okrem toho je navrhnutý tak, aby vytvoril základ pre analýzu vykonávanej práce, hodnotenie personálnych činností a generovanie nových nápadov, ktoré zlepšujú systém riadenia tímu.
Podľa uváženia manažmentu sa typy týchto modelov môžu líšiť v závislosti od stanovených cieľov a cieľov. Navrhnutú schému možno brať ako základ a modifikovať na základe konkrétnych cieľov.
Po sformovaní týchto modelov kontroly a riadenia by sa manažment spoločnosti mal zamerať na druhý dôležitý krok. Spočíva v hlbokom pochopení toho, čo je zahrnuté vo funkciách služby personálneho controllingu (alebo špecialistu povereného zodpovedným v tejto oblasti). Úlohy takejto služby sú rozsiahle, medzi nimi je dôležité poznamenať:
- zhromažďovať a poskytovať informácie vedeniu podniku alebo vedúcemu oddelenia ľudských zdrojov;
- kontrolovať efektivitu personálu počas konkrétne stanoveného časového obdobia;
- určiť personálne potreby podniku (v strednodobom aj dlhodobom horizonte);
- prispievať k efektívnemu fungovaniu systému, ktorý rozvíja odborné kompetencie zamestnancov;
- asistovať manažmentu pri hodnotení procesov fluktuácie zamestnancov, identifikácii skutočných príčin týchto procesov a úprave situácie súvisiacej s odchodom personálu;
- riadiť personálne náklady;
- ponúknuť súbor motivačných opatrení, ktoré zvyšujú ukazovatele produktivity práce a úroveň výkonnosti tímu;
- iniciovať súbor motivačných opatrení, ktoré vám umožnia jemne, nenápadne, ale špecificky vyzdvihnúť významných zamestnancov.
Riziká a chyby
Samozrejme, žiadna činnosť nie je imúnna voči chybným konaniam a rizikám a problémom, ktoré z nich vyplývajú.
V kontrolnej situácii by malo byť takýchto nedostatkov minimum.
Aké sú hlavné chyby v podnikoch, ktoré vykonávajú personálny „audit“? Tu treba zdôrazniť hlavný problém. Je spojená s neochotou vedenia spoločnosti skutočne uplatniť páky manažmentu integrovaného do skúmanej oblasti.
Často sa stáva, že zástupcovia riadiaceho tímu stanovia svojim podriadeným cieľ zaviesť personálny controlling. Veci však nejdú ďalej: manažment nemonitoruje procesy implementácie systému a získané výsledky neuplatňuje v praxi.
Výsledkom je, že kontrolná služba funguje márne; jej činnosť sa stáva akousi „mydlovou bublinou“, ktorá existuje, ale neposkytuje skutočnú pomoc.
Aká je účinnosť?
Výsledkom je, že personálny controlling pomáha predstaviteľom manažérskeho tímu podniku zlepšiť existujúcu organizačnú štruktúru ich tímu, znížiť počet duplicitných funkcií vykonávaných personálom, zvýšiť úroveň pracovnej a výkonnostnej disciplíny a optimalizovať obchodné procesy.
Vytvára bariéry pre rozvoj krízových situácií – tak súvisiacich s reálnymi vzťahmi v tíme, ako aj s mimoriadnymi situáciami vo výrobe.
Čo je veľmi dôležité, personálny controlling nepracuje len v záujme podniku – umožňuje vám zlepšovať pracovné podmienky zamestnancov, to znamená, že pracuje aj pre samotný tím spoločnosti, pre každého jej člena.
Predovšetkým riadenie „ľudského kapitálu“ modernizuje činnosť personálnej služby a má pozitívny vplyv na systém odmeňovania, stimulov a motivácie.
Operačné plány Vyznačujú sa detailným prepracovaním detailov, sú lepšie ovládateľné. Ich zostavenie je možné len na základe presných informácií. Problémom každého plánovania, najmä urgentného, je prítomnosť medzier, nedostatok informácií a neistota východiskovej situácie. Plánovanie je spojené s prognózovaním. Čo predpovedá, že v budúcnosti za určitých podmienok nastanú určité udalosti. Samotné plánovanie určuje, ako konať. Aby ste v budúcnosti dosiahli želané výsledky. Predpoveď je vždy základom plánovania. Osobitným problémom je, že mnohé plánované ukazovatele sú zložité alebo sa nedajú vôbec kvantifikovať. Následné zmeny preto nemožno v plánoch presne zohľadniť. Je tu ďalší problém – koordinácia jednotlivých plánov. Je to založené na vzájomnej závislosti týchto plánov, v ktorých sú všetky dôležité ciele stanovené súčasne. V praxi prebieha koordinácia jednotlivých plánov postupne v rámci celkového plánovania výroby. Potreba vedieť. Že okamžite musia byť všetky individuálne plány koordinované s najslabším článkom vo výrobe, na základe čoho sa všetky oblasti plánovania jedna po druhej zosúladia s možnosťami tohto úzkeho miesta.
Personálne plánovanie spolieha na informácie o pracovných miestach a personáli a tiež vo veľkej miere využíva všeobecné ekonomické informácie. Bez kontroly nemôže byť personálne plánovanie úspešné. Kontrola ako riadiaca funkcia je vždy zameraná na konkrétne úlohy a je neoddeliteľnou súčasťou cieleného procesu prijímania personálnych rozhodnutí. Hlavnou úlohou kontroly je evidovať výsledky personálneho plánovania. Po porovnaní plánovaných a získaných výsledkov nasleduje analýza odchýlok a vypracovanie opatrení na úpravu plánov. Okrem informačnej podpory pre personálne plánovanie je personálna kontrola ako súčasť všeobecnej organizačnej kontroly zameraná na optimalizáciu využitia personálu organizácie. Kontrola poskytuje informácie pre výkazníctvo a umožňuje dokladovať dodržiavanie pracovných a sociálnych a právnych noriem. Kontrola sa môže týkať tak samotných personálnych procesov, ako aj ich výsledkov. Rozšírenie tradičného chápania personálnej kontroly korekčného typu zabezpečilo vznik o HR controlling. Kontrolná funkcia pozostáva z koordinácie, stanovovania cieľov, plánovania, kontroly a informácií. Táto úloha sa stáva čoraz dôležitejšou, pretože... Práca v oblasti ľudských zdrojov sa stáva komplexnou a mnohostranná vzájomná závislosť cieľov a prostriedkov si vyžaduje cielenú koordináciu. Personálny controlling sa na rozdiel od klasického riadenia aktívne podieľa na personálnom plánovaní.
Za ciele personálneho controllingu sa zvyčajne považujú:
1. podpora personálneho plánovania;
2. zabezpečenie záruk a spoľahlivosti personálnych informácií;
3. zabezpečenie koordinácie v rámci funkčných subsystémov systému manažérstva, ako aj vo vzťahu k iným subsystémom organizácie;
4. zvýšenie flexibility v PM na základe včasnej identifikácie nedostatkov a rizík v personálnej práci.
Medzi úlohy personálneho controllingu patrí vytvorenie personálneho informačného systému, analýza dostupných informácií z hľadiska ich významu pre personálnu službu, kontrola efektívnosti jednotlivých personálnych subsystémov pri kontrole a analýza osobných nákladov.
Personálne plánovanie sa realizuje pomocou nasledujúcich úloh personálneho controllingu:
- Vytvorenie systému personálneho plánovania a kontroly (voľba metódy a postupov, určenie poradia plánovania, identifikácia základných požiadaviek na zostavenie plánu a ich sledovanie, identifikácia vonkajších a vnútorných predpokladov pre plán);
- Vytvorenie personálneho informačného systému (určenie informačných potrieb; účasť na tvorbe informačného systému o zamestnaní; účasť na tvorbe systému hodnotenia zamestnancov; vytvorenie informačného systému pre zúčtovanie vonkajších a vnútorných zmien relevantných pre plánovanie; hierarchické analýza informačných potrieb; identifikácia príjemcov informácií;
- Koordinácia personálneho plánovania (príprava plánovacích stretnutí; prerokovanie plánu s vedúcim všetkých funkčných oddelení; kontrola plnenia úloh stanovených personálnym plánovaním pre celú organizáciu; integrácia jednotlivých plánov s ostatnými plánmi organizácie; sledovanie plnenia plánu vypracovanie opatrení na odstránenie odchýlok od plánu;
- vykonávanie výskumu účinnosti plánov;
- Vykonávanie funkcií personálneho auditu (kontrola metód a modelov používaných v personálnej problematike z hľadiska ich ekonomickej a sociálnej efektívnosti; kontrola schopnosti zodpovedných zamestnancov správne používať nástroje personálneho manažmentu; vykonávanie interných a externých porovnávacích hodnotení efektívnosť práce s personálom organizácie);
- Vytvorenie personálneho informačného systému;
- Vypracovanie HR správ.
Personálny controlling je systém vnútroorganizačného plánovania a kontroly v oblasti personálneho manažmentu, ktorý umožňuje dosahovať strategické ciele organizácie na základe plánovania, rozvoja a realizácie konkrétnych činností pre rozvoj personálneho manažmentu. Personálna kontrola zahŕňa vývoj a poskytovanie nástrojov na zabezpečenie zvýšenej produktivity v organizácii.
Personálny controlling v systéme personálneho manažmentu nie je len kontrola nad personálom a plnenie plánovaných ukazovateľov, ale systém manažérstva, ktorý zabezpečuje vypracovanie prehľadného systému plánov a úloh, evidenciu týchto plánov a úloh, sledovanie ich plnenia, plnenia a prijatie odporúčacích opatrení v prípade odchýlky .
Metodika personálneho controllingu je založená na harmonickej kombinácii systémových, procesných a situačných prístupov k riadeniu personálu v modernej organizácii (tabuľka 7.11).
V modernej organizácii existujú tri úlohy personálneho controllingu:
- 1) personálny controlling optimalizuje systém personálneho manažmentu v modernej organizácii;
- 2) personálny controlling je nástroj na prechod z klasického systému personálneho manažmentu na systém personálneho manažmentu založený na princípoch informačnej spoločnosti;
- 3) personálny controlling je zameraný na dosiahnutie synergického efektu ako výsledok harmonickej kombinácie dvoch aspektov: realizácia potenciálu a kompetencií personálu.
Na obr. 7.7 odráža obsah personálneho controllingu v systéme personálneho manažmentu.
Personálny controlling má zložitú štruktúru, ktorej každý prvok prispieva k získaniu požadovaných informácií
Tabuľka 7.11
Základné prístupy k vývoju modelu HR controllingu
Ryža. 7.7.
Dima za prijímanie manažérskych rozhodnutí v systéme personálneho manažmentu.
Prvým prvkom personálneho controllingu je Ide o postupy personálnej kontroly.
Postupy personálneho kontrolingu v systéme personálneho manažmentu zahŕňajú:
- jasný postup organizácie a fungovania personálneho controllingu v systéme personálneho manažmentu v súlade s podrobnými regulačnými a metodickými dokumentmi;
- plány, predpisy a normy, ktoré formálne definujú a dokumentujú fungovanie systému personálneho manažmentu organizácie;
- pohyb informácií od okamihu ich vzniku až po archiváciu;
- riadené parametre riadeného objektu. Takéto objekty v systéme personálneho manažmentu zahŕňajú pracovný potenciál organizácie, pracovné procesy, funkcie a systém personálneho manažmentu.
Druhý prvok - prostredia organizácie, ktoré určuje nielen vonkajšiu situáciu, ale aj vnútornú štruktúru personálneho controllingu (tabuľka 7.12).
Tabuľka 7.12
Interné a externé parametre v štruktúre personálneho controllingu
|
Vnútorné parametre |
Externé parametre |
Etapy personálneho controllingu |
|
1. Filozofia riadenia a štýl práce manažérov organizácie (postoj ku komerčným a finančným rizikám; primerané pochopenie úlohy vnútornej kontroly v riadení organizácie; konkrétne kroky v zmysle organizácie kontrolného systému a jeho zlepšovania; tendencia k tzv. autoritatívny štýl riadenia) |
1. Úroveň ekonomického rozvoja |
1. Zber informácií a výber benchmarkov |
|
2. Ciele a stratégie organizácie |
2. Ekonomická a politická stabilita trhu práce, analýza vzťahu medzi ponukou a dopytom na vonkajšom trhu práce podľa kategórií pracovníkov |
2. Identifikácia odchýlok skutočných ukazovateľov od plánovaných |
|
3. Typy a rozsah činností organizácie |
3. Rozvoj legislatívneho rámca v oblasti pracovnoprávnych vzťahov; daňová politika štátu, analýza pracovnej legislatívy a informačná podpora trhu práce |
3. Zisťovanie príčin odchýlok a vplyv na ekonomické ukazovatele činnosti |
|
4. Súlad organizačnej štruktúry s veľkosťou a zložitosťou organizácie |
4. Dodržiavanie platnej legislatívy a spolupráca s externými kontrolnými orgánmi |
4. Poskytovanie informácií manažmentu pre rozhodovanie |
|
Vnútorné parametre |
Externé parametre |
Etapy personálneho controllingu |
|
5. Regulácia vzťahov medzi organizačnými jednotkami a zamestnancami, prítomnosť kódexu správania; definovanie a dokumentovanie kontrolných postupov |
5. Neistota a riziko činnosti, ako aj ďalšie podmienky špecifické pre každú konkrétnu organizáciu |
5. Úprava plánov a rozpočtov systému personálneho manažmentu v súlade s prijatými rozhodnutiami |
|
6. Definícia a dokumentácia právomocí a zodpovedností zamestnancov |
6. Analýza demografickej situácie |
|
|
7. Metódy oznamovania stanovených pravidiel zamestnancom |
7. Analýza sociálnych a pracovných vzťahov a štátnej politiky na trhu práce |
|
|
8. Štúdium odchýlok zistených v dôsledku kontroly manažérmi, včasné ich rozhodovanie o týchto odchýlkach |
8. Analýza systému vzdelávania a preškoľovania personálu |
|
|
9. Dobre zavedený komunikačný systém a systém podpory manažérskych informácií |
9. Analýza infraštruktúry trhu práce |
Tretí prvok -účtovný systém, t.j. špecificky nariadený a interným predpisom podliehajúci systém postupov na zisťovanie, zhromažďovanie, meranie, evidenciu a spracúvanie personálnych informácií, ako aj odovzdávanie týchto informácií manažérom (riadiacim pracovníkom), ktorí vykonávajú kontrolu a prijímajú manažérske rozhodnutia.
Štvrtým prvkom je subjektov manažérskej kontroly (tabuľka 7.13).
Tabuľka 7.13
Rozdelenie predmetov manažérskej kontroly v modern
organizácií
Na základe analýzy subjektov manažérskej kontroly v systéme organizácie je možné identifikovať možnosti umiestnenia systému personálneho controllingu v organizácii uvedené v tabuľke. 7.14.
Tabuľka 7.14
Možnosti umiestnenia HR controllingového systému v organizácii
|
Možnosť |
názov |
Vecno-objektové vzťahy |
|
Lineárne-funkčné |
Vykonávateľ (zamestnanec alebo útvar] - generálny riaditeľ na princípoch direktívnych pokynov (úplná závislosť) |
|
|
Funkčný personál |
Vedúci odboru (zástupca generálneho riaditeľa pre personál) - generálny riaditeľ na princípoch riadenia a podriadenosti (čiastočná samostatnosť) |
|
|
Pracovná skupina projektu |
Vedúci pracovnej skupiny (špecialisti z rôznych oddelení) - generálny riaditeľ na princípoch projektovo orientovaného režimu (úplná samostatnosť) |
Piaty element - diagnostika a audit v systéme personálneho controllingu. Diagnostika vám umožňuje identifikovať problémy v personálnom riadení na základe najcharakteristickejších, najvýraznejších znakov alebo ukazovateľov. Audit v personálnom controllingu pomáha chrániť pred chybami a zneužívaním, určuje príležitosti na odstránenie budúcich nedostatkov a identifikuje a odstraňuje slabé miesta v systémoch riadenia.
Personálny controlling možno klasifikovať podľa cieľov (náklady, výsledky, efektívnosť), podľa typu merania (kvantitatívne a kvalitatívne) a podľa objektu (strategické, taktické a operačné).
V súčasnom štádiu ekonomického rozvoja dominuje kvantitatívny a operatívny personálny controlling. Zahŕňa stanovenie a koordináciu personálnych cieľov s
organizácia, priebežný zber a spracovanie informácií na analýzu a prijímanie taktických rozhodnutí, implementácia kontrolných funkcií, analýza odchýlok skutočných ukazovateľov od plánovaných, ako aj príprava odporúčaní pre prijímanie manažérskych rozhodnutí. S komplikáciou štruktúry interakcie v moderných organizáciách sa predmet personálneho controllingu rozširuje - plní funkciu riadenia kvality riadenia a stáva sa nástrojom optimálneho manažérskeho rozhodovania.
Služba controllingu (špecialisti controllingu) sa zároveň nezaoberá otázkami, čo plánovať, ako a kedy plánovať, ale posudzuje možnosť realizácie plánovaných činností. Monitorovanie implementácie plánov zahŕňa rozvoj foriem a metód monitorovania, ako aj určovanie rozsahu a rozsahu jeho implementácie. Na základe plánovacích dokumentov sa vypracúvajú kontrolné dokumenty, ktoré evidujú časový rozvrh kontrolných činností a obsah kontrolných operácií. Na tento účel sú vopred stanovené prípustné odchýlky kontrolných hodnôt. V súlade s kontrolnými dokumentmi sa vykonáva porovnanie skutočných a plánovaných charakteristík a zisťuje sa miera dosiahnutia stanoveného cieľa. Ďalej sa analyzujú odchýlky a určujú sa dôvody ich výskytu.
Proces zavedenia personálneho controllingu v systéme personálneho manažmentu organizácie zahŕňa tieto aspekty:
- 1) stanovenie cieľov pre systém personálneho manažmentu;
- 2) vypracovanie opatrení systému personálneho manažmentu, ktoré zabezpečia ich dosiahnutie;
- 3) monitorovanie získaných výsledkov;
- 4) tvorba záverov a odporúčaní na ďalšie plánované obdobie.
Personálny controlling ako informačno-analytická a metodická podpora systému manažérskeho rozhodovania znižuje mieru neistoty, keď organizácia dosahuje svoje ciele a zámery v podmienkach tvrdej konkurencie. Preto informácie spracovávané systémom personálneho controllingu musia spĺňať požiadavky spoľahlivosti, úplnosti, relevantnosti, užitočnosti, zrozumiteľnosti, aktuálnosti a pravidelnosti.
V tabuľke zobrazený 7.15 HR kontrolné funkcie v systéme personálneho manažmentu.
Tabuľka 7.15
Hlavné funkcie personálneho controllingu v systéme personálneho manažmentu
|
Funkcia |
|
|
Diagnostické |
Súčasný stav vecí, úzko súvisiaci s plánovaním a kontrolou (predstava, ako a čo by sa malo dosiahnuť). Táto funkcia zahŕňa komplexné posúdenie personálneho potenciálu organizácie, program proaktívneho ovplyvňovania alebo korekcie vo vzťahu k diagnostikovanému subjektu riadenia, stanovenie cieľov, stanovenie parametrov systému personálneho riadenia, budovanie kontúry personálneho riadenia v organizácii, vytváranie jednotných štandardy |
|
Funkcia spätnej väzby |
Táto funkcia zaznamenáva a monitoruje priebeh zadaných úloh, stav vecí a prácu. Jeho cieľom je vytvárať a udržiavať cielene orientovanú integrovanú personálnu databázu, automatizovať informačné toky v systéme personálneho manažmentu, analyzovať zapojenie zamestnancov a dosiahnuté výsledky. |
|
Koordinácia |
Koordinácia jednotlivých činností v oblasti personálnej ekonomiky (získavanie personálu, jeho využitie a rozvoj a pod.) a koordinácia personálneho plánovania s ostatnými oblasťami plánovania (plánovanie odbytu, finančné a investičné plánovanie a pod.). Racionalita manažérskych rozhodnutí |
|
Informácie |
Príprava a spracovanie informácií pre prijímanie manažérskych rozhodnutí, tvorba a údržba cieľovo orientovanej integrovanej personálnej databázy, automatizácia informačných tokov v systéme personálneho manažmentu |
|
Opravné |
Náprava vznikajúcich situácií, úprava rozhodnutí prijatých na základe vznikajúcich situácií, prijímanie informovaných manažérskych rozhodnutí týkajúcich sa využívania, rotácie, povyšovania, trestania personálu, optimalizácia riadenia organizačnej štruktúry |
|
Poradenstvo |
Konzultačná podpora pre proces manažérskeho rozhodovania v systéme personálneho manažmentu organizácie |
Audit – overovanie finančnej činnosti. V tomto zmysle HR audit- diagnostika súladu personálu organizácie s jej cieľmi a hodnotami."
Vzhľadom na problematiku personálneho auditu je potrebné zdôrazniť dva smery tejto práce:
Na jednej strane toto hodnotenie zamestnancov spoločnosti z hľadiska miery ich zhody s požiadavkami práce a pracoviska.
Do popredia sa tu dostáva úroveň rozvoja kľúčových kompetencií zamestnanca potrebných pre úspešný výkon práce. Slovo „kompetencie“ sa vzťahuje na tie vlastnosti, ktoré zamestnanec musí mať, aby mohol úspešne vykonávať svoje pracovné úlohy. Ak zamestnanec nepreukáže náležitú úroveň rozvoja kľúčových kompetencií, potom by postup hodnotenia nemal byť podkladom pre jeho prepustenie. Kompetentné hodnotenie môže poskytnúť dôležité informácie pre cielenú prácu na personálnom rozvoji a priblížení úrovne kľúčových kompetencií zamestnancov na požadovanú úroveň.
Na druhej strane toto posúdenie toho, ako efektívne sa vykonáva práca s personálom v hlavných oblastiach personálneho manažmentu(výber, adaptácia, školenie, hodnotenie, stimulácia personálu atď.).
Pri hodnotení efektívnosti existujúcich postupov riadenia ľudských zdrojov v organizácii by sa záležitosti nemali obmedzovať len na hodnotenie obsahu práce v špecifických oblastiach riadenia ľudských zdrojov. Prácu s personálom možno považovať za efektívnu len vtedy, ak prispeje k úspešnej implementácii organizačnej stratégie a dosiahnutiu krátkodobých cieľov vytýčených manažmentom. Hlavným problémom je zároveň to, že mnohé organizácie, keď si vo svojej práci načrtávajú strategické a krátkodobé ciele, neponáhľajú sa ich jasne a zrozumiteľne komunikovať zamestnancom spoločnosti a personálnemu oddeleniu.
Keďže personálny manažment je navrhnutý tak, aby slúžil procesu každodennej práce spoločnosti a implementácii jej organizačnej stratégie, hlavným kritériom pri jeho hodnotení je, ako úspešne prispieva k efektívnemu fungovaniu spoločnosti. Ak však neexistuje jasne formulovaná stratégia a jasné, jasné a konkrétne krátkodobé ciele, nemožno hovoriť o efektívnej práci s personálom.
Personálna kontrola - Ide o modernú koncepciu personálneho manažmentu, zameranú na analýzu kvantitatívnych ukazovateľov v integrácii s na kvalitatívnu analýzu orientovaným controllingom ekonomických a sociálnych zložiek efektívnosti.
HR controlling má tri hlavné funkcie, odhaľujúc jeho podstatu.
Prvá funkcia – riadenie a kontrola – je zameraná na analýzu efektívnosti zapojenia zamestnancov a dosiahnutých výsledkov. Okrem toho je v rámci tejto funkcie potrebné vypracovať hypotézy o vplyve aplikovaných metód personálneho manažmentu na ekonomickú a sociálnu efektívnosť. Tieto hypotézy sa v budúcnosti používajú ako návod na prijímanie manažérskych rozhodnutí.
Táto kontrolná funkcia vám umožňuje robiť rozhodnutia so zameraním nie na intuíciu alebo učebnicové rady, ale na konkrétnu situáciu a konkrétnych ľudí.
Druhá, koordinačná, funkcia má skutočne globálny cieľ. Jej podstatou je čo najkonštruktívnejšie skĺbiť všetky postupy týkajúce sa personálneho manažmentu, od motivácie až po vzdelávanie.
Tretia funkcia je zameraná na vytváranie a udržiavanie integrovanej personálnej databázy. A toto, prepáčte, sú informačné technológie. Databáza vám umožňuje jednoducho riešiť nasledujúce úlohy:
– Automatizujte zber potrebných personálnych informácií.
– Filtrovať a analyzovať tok prevádzkových údajov o zamestnancoch tak, aby informácie mali určitý význam potrebný na prijímanie manažérskych rozhodnutí.
– Získajte rýchly a pohodlný prístup k spracovaným informáciám, čo nepochybne zvyšuje mobilitu manažérskych akcií.
Po pochopení všetkých troch funkcií controllingu sa nedá nedospieť k záveru, že červenou niťou systému je reflexia, teda uvedomovanie si a chápanie rozhodnutí. To znamená, že controlling zahŕňa metodiku a techniku pre maximálne efektívnu koordináciu.
Podľa odborníkov je zavedenie modulu personálneho controllingu potrebné v podnikoch, kde je jasne definovaná funkčná štruktúra. Samozrejme, primárne sa to týka podnikov s viac ako 600 zamestnancami, teda veľkých a stredných. Táto potreba využívania personálneho controllingu je spôsobená relatívnou statikou takýchto spoločností a ich nízkym sklonom k zmenám.
Controllingový systém tu implementuje viacúrovňovú technológiu na prispôsobenie a riadenie organizačných zmien. V ruských podmienkach je to obzvlášť dôležité, pretože to umožňuje transparentnosť informačných tokov, čo je zásadne dôležité pri práci s personálom.
Pre zavedenie personálneho controllingu sú rozhodujúcim faktorom okrem veľkosti podniku aj reorganizácie. Samozrejme, až keď sa zmeny budú týkať personálnej prestavby a reorganizácie samotnej funkčnej štruktúry. V tomto prípade je spájanie heterogénnych štruktúr realizované s minimálnymi nákladmi, za predpokladu integrovaného a systematického prístupu.
Personálny controlling uľahčí úlohu manažmentu v podmienkach rastu a poklesu životného cyklu spoločnosti. V tomto období bude manažér stáť pred úlohami, ktoré je potrebné rýchlo vyriešiť, no zároveň bude časom viditeľný výsledok riešenia.
