Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

1 . Planificarea ca bazăfuncția principală de conducere

1.1 Esența și principiile planificării în funcție de managementfenomene

controlul modernizării managementului planificării

Planificarea este o parte integrantă a activităților de management ale organizațiilor. În procesul de planificare se formulează obiectivele cantitative cu care se confruntă compania, se determină cele mai eficiente modalități de realizare a acestora și se determină resursele necesare.

Planificarea este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge. Planificarea oferă baza tuturor deciziilor de management; funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice. Procesul de planificare oferă baza pentru managementul membrilor organizației.

Principalele funcții ale managementului sunt planificarea, organizarea, motivarea și controlul. Aceste funcții sunt implementate la toate nivelurile de management (nivelurile superioare, mijlocii și inferioare) și în toate tipurile de activități ale organizației. Conținutul acestor funcții și complexitatea activităților de management la fiecare nivel de management sunt determinate de o listă specifică de sarcini, specificul și domeniul de aplicare a acestora.

Funcția de planificare este prima în procesul de conducere a unei organizații (întreprindere, corporație). Se realizează de către corpul de conducere pentru a determina obiectivele organizației, precum și modalitățile și mijloacele de realizare a acestora. În esență, funcția de planificare reprezintă pregătirea anticipată și detaliată pentru viitor.

Funcția de planificare poate fi definită ca modul în care managementul asigură o direcție unică, coordonată, a eforturilor tuturor angajaților pentru atingerea obiectivelor generale ale organizației (inclusiv formularea obiectivelor în sine).

Planificarea presupune dezvoltarea unor obiective și a unui set de activități care determină succesiunea de obținere a rezultatelor specifice de performanță, ținând cont de posibilitățile de utilizare cât mai eficientă a resurselor de către fiecare unitate de producție și organizația în ansamblu.

Efectuarea funcției de planificare include formarea unui răspuns motivat la trei întrebări:

Unde suntem momentan?

Unde vrem să mergem?

Cum vom face asta?

Esența răspunsului la prima întrebare este de a determina capacitățile reale ale organizației în domeniul activităților sale de bază pe baza unei analize a punctelor sale forte și puncte slabeîn domenii funcționale importante: marketing, finanțe, producție etc.

La formularea unui răspuns la a doua întrebare, pe lângă analiza efectuată, sunt studiati și alți factori care determină succesul organizației. Condițiile economice, nivelul tehnologiei, schimbările sociale și culturale, precum și influența factorilor de mediu asupra activităților organizației (cererea clienților, concurența, factorii generali ai stării economiei, progresul științific și tehnologic, condițiile politice și alți factori de mediu). Răspunsul este exprimat în stabilirea rezonabilă a obiectivelor organizaționale realiste și identificarea amenințărilor care pot interfera cu realizarea lor.

Răspunsul la a treia întrebare conține activități specifice care trebuie desfășurate de departamentele și angajații organizației atunci când rezolvă sarcinile atribuite pentru a atinge obiectivele declarate.

Prin această abordare, implementarea funcției de planificare depășește definirea planurilor pentru activitățile organizației (întreprindere, corporație). Planificarea în acest caz este considerată ca o modalitate prin care managementul asigură o direcție unificată a eforturilor tuturor membrilor organizației de a obține succesul printr-o prezentare detaliată a rezultatului dorit și determinarea măsurilor pentru atingerea acestuia, ținând cont de utilizarea a capacităţilor întreprinderii şi a mediului extern.

Procesul de planificare include mai multe etape (etape) succesive ale acţiunilor specifice de management, inclusiv.

Etapa 1. Stabilirea obiectivelor (formularea obiectivelor). Ce anume vrei să obții tu (sau compania ta)? Aceasta este etapa cea mai dificilă. Nu poate fi formalizat. Personalitatea unui manager se manifesta tocmai in scopurile pe care si le stabileste.

Etapa 2. Selectarea, analiza și evaluarea modalităților de atingere a obiectivelor. De obicei, există moduri diferite de a proceda. Care pare a fi cel mai bun? Care dintre ele pot fi imediat aruncate ca nepotrivite?

Etapa 3. Întocmirea unei liste de acțiuni necesare. Ce anume trebuie făcut pentru a implementa opțiunea aleasă în etapa anterioară pentru atingerea obiectivelor?

Etapa 4. Întocmirea unui program de lucru (plan de acţiune). În ce ordine este cel mai bine să desfășurăm acțiunile evidențiate în pasul anterior, având în vedere că multe dintre ele sunt interconectate?

Etapa 5. Analiza resurselor. Ce resurse materiale, financiare, informaționale și umane vor fi necesare pentru implementarea planului? Cât timp va dura să-l completeze?

Etapa 6. Analiza versiunii elaborate a planului. Planul elaborat rezolvă problemele stabilite la etapa 1? Costurile resurselor sunt acceptabile? Există considerații pentru îmbunătățirea planului care au apărut pe măsură ce ați dezvoltat planul pe măsură ce ați trecut de la Etapa 2 la Etapa 5? Poate fi recomandabil să reveniți la pasul 2 sau 3 sau chiar la pasul 1.

Etapa 7. Pregătirea unui plan de acțiune detaliat. Este necesar să se detalieze planul elaborat în etapele anterioare, să se selecteze termenele convenite de comun acord pentru finalizarea lucrărilor individuale și să se calculeze resursele necesare. Cine va fi responsabil pentru domeniile individuale de lucru?

Etapa 8. Monitorizarea implementării planului, făcând modificările necesare dacă este necesar. Vom discuta controlul ca funcție de management într-una din secțiunile ulterioare ale acestui capitol.

Atunci când alegeți o schemă de planificare, ar trebui să reglementați versiunea fiecăruia dintre cele șase principii ale acestui proces.

Planificarea nu este un scop independent, prin urmare opțiunea preferată pentru procesul de planificare în condiții specifice este determinată de particularitățile funcționării producției gestionate și de sarcinile care sunt stabilite pentru producție.

Pentru a asigura un management eficient al activităților întreprinderii, aceasta trebuie să asigure completitatea și fiabilitatea maximă a planificării, claritatea și lipsa de ambiguitate a planurilor, flexibilitatea planificării, capacitatea de a controla planurile finalizate, precum și continuitatea planificării.

Asigurarea completității și fiabilității planificării înseamnă că planurile trebuie să reflecte toate activitățile organizației și unităților acesteia necesare pentru a obține succesul, definite ca obiective și obiective specifice relevante. La planificare trebuie să se țină seama de toți factorii și situațiile care pot influența dezvoltarea organizației. În acest caz, este necesar să se utilizeze abordări, metode, instrumente și proceduri moderne care să asigure o fiabilitate sporită a previziunilor și utilizarea rațională a tuturor resurselor implicate.

Claritatea și lipsa de ambiguitate a planurilor înseamnă că scopurile și obiectivele trebuie să fie clar declarate și reproductibile, astfel încât toți membrii organizației să le poată înțelege clar. Ele trebuie să fie cuantificabile și măsurabile.

Continuitatea planificării reflectă faptul că planificarea nu este un act unic, ci este un proces continuu. Acest lucru se exprimă în natura ciclică a planificării, a cărei implementare reprezintă, de asemenea, un proces în mai multe etape.

Flexibilitatea planificării înseamnă capacitatea de a ajusta rapid planurile.

1.2 Tipuri de planificare

Planificarea poate fi împărțită în trei tipuri: pe termen scurt (operațional), tactic (pe termen mediu) și pe termen lung (strategic).

De bază trăsături distinctive Diferitele niveluri de planificare sunt prezentate în tabel.

Caracteristica comparativă	Planificare strategica	Planificare tactică	Planificare operationala
Scop	Existenta pe termen lung a intreprinderii pe piata si indeplinirea scopului principal	Implementarea planurilor strategice (în primul rând în domeniile finanțare, investiții, vânzări, personal)	Asigurarea fiabilității relative și structurarea relativă a activităților organizației
	Niveluri superioare de management	Niveluri superioare și medii de management	Niveluri medii și inferioare de management
Orizontul de planificare	Pe termen lung (an sau mai mult)	Medie (trimestru, an)	Scurtă (lună)
Amploarea zonelor de planificare	Planificare globală	Planificare bloc mare	Planificare detaliată
Gama de planificare	Gamă largă de opțiuni de dezvoltare și diversificare	Alternative în cadrul opțiunii selectate	Număr limitat de opțiuni
Surse de informare	Schimbări în mediul extern	Schimbare conditiile interne sub influența schimbărilor externe	Condiții interne (capacitate, contracte de furnizare etc.)

În general, planificarea strategică, tactică și operațională sunt interconectate și reprezintă un sistem de planificare intra-societală care acoperă toate domeniile și domeniile de activitate ale unei entități economice.

Planificarea pe termen scurt poate fi pentru un an, șase luni, o lună și așa mai departe. Planul pe termen scurt pentru anul include volumul producției, planificarea profitului și multe altele. Planificarea pe termen scurt leagă strâns planurile diferiților parteneri și furnizori și, prin urmare, aceste planuri pot fi fie coordonate, fie anumite aspecte ale planului sunt comune companiei producătoare și partenerilor săi.

Planul financiar pe termen scurt este de o importanță deosebită pentru întreprindere. Vă permite să analizați și să controlați lichiditatea ținând cont de toate celelalte planuri, iar rezervele conținute în acesta oferă informații despre fondurile lichide necesare.

Planificarea financiară pe termen scurt constă din următoarele planuri:

1. Următorul plan financiar

1.1. venituri din cifra de afaceri

1.2. cheltuieli curente (materii prime, salarii)

1.3. câștiguri sau pierderi din activități curente

2. Plan financiar pentru zona neutră de activitate a întreprinderii

2.1. venituri (vânzarea echipamentelor vechi)

2.2. cheltuieli

2.3. câștiguri sau pierderi din activități neutre

3. Planul de creditare

4. Plan de investiții de capital

5. Plan de lichiditate. Acesta acoperă câștigurile sau pierderile din planurile anterioare:

5.1. suma câștigurilor și pierderilor

5.2. fonduri lichide disponibile

5.3. rezerva lichida

În plus, planul pe termen scurt include:

planul cifrei de afaceri;

planul materii prime;

plan de productie;

planul muncii;

planul de circulație a stocurilor de produse finite;

plan de realizare a profitului;

plan de creditare;

plan de investiții de capital și multe altele.

Planificarea pe termen lung, care include planificarea pe termen mediu și scurt, este utilizată pe scară largă în practica mondială.

Un plan pe termen lung acoperă de obicei perioade de trei sau cinci ani. Este de natură mai degrabă descriptivă și determină strategia generală a companiei, deoarece este dificil să preziceți toate calculele posibile pentru o perioadă atât de lungă. Un plan pe termen lung este elaborat de conducerea companiei și conține principalele obiective strategice ale întreprinderii pentru viitor.

Obiecte principale planificare pe termen lung sunt:

structura organizationala

capacitatea de producție

investitii de capital

nevoi financiare

Cercetare și dezvoltare

Problema alegerii unei structuri de management organizațional ocupă un loc aparte. Structura managementului poate varia semnificativ de la o companie la alta. Sunt în principal două sisteme structurale management: centralizat și descentralizat. Într-un sistem de management centralizat, toți managerii de servicii sunt reuniți și raportează vicepreședintelui de management. Un astfel de sistem reprezintă un sistem complet integrat și organizare functionala. Un sistem de management descentralizat permite managerilor diferitelor divizii să îndeplinească toate funcțiile legate de activitățile lor. Totodată, managerul fiecărei divizii răspunde de funcționarea secției sale față de vicepreședinte în acest domeniu.

Structura organizatorică a întreprinderii trebuie să asigure:

rentabilitate optimă, adică să fie cât mai simplă, clară și ușor vizibilă;

acoperă numărul minim posibil de legături intermediare. Sistemul de comandă și informare nu trebuie să fie greoi;

să ofere condiții pentru formarea managerilor pentru viitor.

Pentru a asigura o producție eficientă, este necesară planificarea adecvată a capacității de producție. Esența planificării capacității de producție pe termen lung este determinarea numărului optim de unități de echipamente necesare pentru a produce volumul planificat de produse.

Cheltuieli de fonduri care vizează, în special, reproducerea capitalului. Investițiile se fac prin împrumuturi, cheltuieli directe de fonduri și achiziționare de titluri.

Investițiile de capital includ de obicei:

adiție: mijloace fixe noi care măresc capacitatea de producție fără a înlocui echipamentele existente;

reînnoire sau înlocuire: echipamente achiziționate pentru a înlocui mijloace fixe similare de aproximativ aceeași capacitate;

Îmbunătățire sau modernizare: Cheltuieli de capital care au ca rezultat înlocuirea sau modificarea efectivă a unui mijloc fix.

Unul dintre cele mai importante părți resursele financiare este planificarea numerarului, adică procesul de evaluare a tuturor surselor de încasări și cheltuieli de numerar pe o anumită perioadă de timp. Este o gestionare proastă a numerarului Motivul principal dificultăți financiare și economice: lipsa de numerar este mai probabil să ducă la faliment decât lipsa profitului. Sarcina principală aici este de a determina suma minimă de capital de lucru necesară pentru a converti numerarul în stoc, apoi în conturi de încasat și, în final, înapoi în numerar.

Fondul de rulment este, în general, considerat a fi excesul de fonduri mobile (active curente) față de pasive.

Factorul de stabilizare ar trebui să fie rezerve specialeși fonduri finanțate atât din profit, cât și din costuri. Experiența arată că întreprinderile trebuie să acumuleze în mod necesar numerar pentru a-i avea pentru nevoile viitoare - plata impozitelor, achitarea datoriilor, înlocuirea echipamentelor, plata pensiilor și a beneficiilor.

Cercetarea și dezvoltarea afectează profitul unei companii. Doar întreprinderile cu o cotă mare de piață pot investi în cercetare și dezvoltare și pot obține profituri semnificative. Calculele arată că dacă o companie cheltuiește mai mult de 3% din cifra de afaceri pe cercetare și dezvoltare, atunci funcționează cu un nivel de profitabilitate de aproximativ 26%. Cercetarea și dezvoltarea au un impact mai mare asupra profitabilității decât creșterea cotei de piață. Întreprinderile mici nu sunt recomandate să folosească tehnologii scumpe, deoarece acest lucru va duce la o scădere a profiturilor.

Tipurile de planificare de mai sus dau cel mai bun efect dacă sunt utilizate corect. Orice companie trebuie să folosească atât planificarea pe termen lung, cât și pe termen scurt. De exemplu, atunci când planificați producția unui produs ca unul dintre cele mai importante elemente ale unei strategii de piață, este recomandabil să utilizați planificarea operațională și pe termen lung în combinație, deoarece planificarea producției unui produs are propriile caracteristici specifice și este determinat de obiectiv, momentul realizării acestuia, tipul de produs și așa mai departe.

1.3 Selectarea obiectivelor este o sarcină principală de planificare

Una dintre sarcinile cele mai importante în planificare este stabilirea unui obiectiv de atingere pe care orice întreprindere se formează, operează și dezvoltă. În general, stabilirea de obiective pentru o întreprindere înseamnă:

dezvoltarea unor obiective comune;

definirea unor obiective specifice, detaliate pentru o anumită perioadă de timp relativ scurtă (2, 5, 10 ani);

determinarea căilor și mijloacelor pentru atingerea scopului;

controlul asupra atingerii obiectivelor stabilite prin compararea indicatorilor planificați cu indicatorii efectivi.

Prima și poate cea mai semnificativă decizie în planificare va fi alegerea obiectivelor întreprinderii. Afacerile care, datorită dimensiunii lor, au nevoie de sisteme pe mai multe niveluri au nevoie, de asemenea, de câteva obiective larg definite, precum și de obiective mai specifice legate de obiectivele generale ale organizației.

Scopul general principal al întreprinderii, motivul clar exprimat al existenței sale, este desemnat ca misiune. Obiectivele sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Misiunea detaliază starea întreprinderii și oferă direcție și îndrumări pentru definirea scopurilor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale. Declarația de misiune a întreprinderii trebuie să conțină următoarele:

Misiunea întreprinderii în ceea ce privește serviciile sau produsele de bază, piețele sale de bază și tehnologiile de bază

Mediul extern în raport cu firma, care determină principiile de funcționare ale întreprinderii

Cultura organizationala.

Unii lideri nu se deranjează niciodată să aleagă și să articuleze misiunea organizației lor. De multe ori această misiune le pare evidentă. Dacă întrebi un proprietar obișnuit de o mică afacere care este misiunea lui, probabil că răspunsul va fi: „A face profit, desigur.” Dar dacă ne gândim cu atenție la această problemă, atunci devine clară inadecvarea alegerii profitului ca misiune generală, deși este, fără îndoială, un obiectiv esențial.

Profitul reprezintă în întregime problemă internăîntreprinderilor. Deoarece o organizație este un sistem deschis, ea poate supraviețui în cele din urmă numai dacă satisface o anumită nevoie din afara ei. Pentru a obține profiturile de care are nevoie pentru a supraviețui, o firmă trebuie să monitorizeze mediul în care își desfășoară activitatea. Prin urmare, este în mediu inconjurator managementul urmărește un scop comun pentru organizație. Necesitatea selecției misiunii a fost recunoscută de lideri proeminenți cu mult înainte de dezvoltarea teoriei sistemelor. Henry Ford, un lider care a înțeles importanța profitului, a definit misiunea Ford ca oferirea oamenilor de transport la prețuri reduse.

Alegerea misiunii unei organizații la fel de restrânsă ca profitul limitează capacitatea managementului de a explora alternative acceptabile atunci când ia o decizie. Ca urmare, factorii cheie pot să nu fie luați în considerare și deciziile ulterioare pot duce la niveluri scăzute de performanță organizațională.

În general, obiectivele companiei pot fi următoarele:

1. Obiectivele generale (globale) dezvoltate pentru întreprindere în ansamblu trebuie să reflecte conceptul companiei; trebuie proiectat pe termen lung; determină direcțiile principale ale programelor de dezvoltare ale companiei; trebuie să fie clar articulat și legat de resurse; ar trebui să fie clasificate în funcție de prioritate.

2. Obiective specifice dezvoltate în cadrul obiectivelor generale pentru principalele activități din fiecare divizie de producție a companiei, care sunt exprimate în indicatori cantitativi și calitativi (rentabilitatea, rata rentabilității).

3. Alte obiective specifice (subgoaluri):

3.1. pe marketing (nivel de vânzări, diversificare, sistem de distribuție, volum de vânzări);

3.2. cercetare și dezvoltare științifică (produse noi, calitatea produsului, nivel tehnologic);

3.3. producție (costuri, calitate, economisirea resurselor materiale, produse noi și îmbunătățite);

3.4. finanțare (structură și surse de finanțare, metode de distribuire a profitului, minimizarea impozitelor);

Obiectivele ar trebui să fie:

specifice și măsurabile;

orientat pe timp (pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt);

realizabil;

se sprijină reciproc (consecvent).

Obiectivele alegerii unui scop sunt determinate de fiecare companie în mod independent, în funcție de activitățile în care este angajată. În general, obiectivele oricărei companii se rezumă la următoarele:

Creșterea cotei de piață controlată.

Anticiparea cerințelor consumatorilor.

Producția de produse de calitate superioară.

Asigurarea termenelor de livrare convenite.

Stabilirea nivelului de preț ținând cont de condițiile concurențiale.

Menținerea reputației companiei în rândul consumatorilor.

1.4 Managementul implementării planului și controlul implementării acestuia

Planificarea devine semnificativă numai atunci când planurile sunt implementate. Obiectivele rezonabile sunt o componentă critică a planificării eficiente, dar nu oferă îndrumări adecvate pentru luarea deciziilor și comportamentul. Angajații responsabili de atingerea obiectivelor, chiar și cu cele mai bune intenții, pot alege cu ușurință cursuri de acțiune sau se pot comporta în moduri care nu realizează obiectivele. Pentru a evita o astfel de confuzie și interpretare greșită, conducerea trebuie să elaboreze planuri suplimentare și instrucțiuni specifice pentru atingerea obiectivelor și să stabilească un proces de implementare a planului strategic.

Scopul principal al acestor directive este de a orienta deciziile și comportamentele viitoare către implementarea unor alternative care, în opinia conducerii, vor fi favorabile atingerii obiectivului general. Ideea principală este de a lega mai strâns acțiunile, mai degrabă decât de a aplica un fel de cămașă de forță intelectuală. Componentele principale ale planificării formale vor fi tacticile, politicile, procedurile și regulile.

Așa cum managementul dezvoltă obiective pe termen scurt care sunt în concordanță cu și facilitează atingerea obiectivelor pe termen lung, deseori trebuie să dezvolte planuri pe termen scurt care sunt în concordanță cu planurile sale generale pe termen lung. Astfel de strategii pe termen scurt se numesc tactici.

După elaborarea planurilor pe termen lung și tactice, conducerea trebuie să înceapă să elaboreze linii directoare suplimentare pentru a evita confuzia și interpretarea greșită a acestor planuri. Acest pas în procesul de implementare este dezvoltarea politicii.

O politică este un ghid general de acțiune și de luare a deciziilor care facilitează atingerea obiectivelor. Politicile sunt de obicei formulate de manageri superiori pe o perioadă lungă de timp. Politica direcționează acțiunea spre atingerea unui scop sau realizarea unei sarcini. Acesta explică modul în care trebuie atinse obiectivele prin stabilirea jalonelor de urmat. Este conceput pentru a menține consecvența în scopuri și pentru a evita luarea unor decizii miop pe baza cerințelor momentului.

Pentru îndrumare actiuni de management Politicile singure nu sunt adesea suficiente. În acest caz, conducerea dezvoltă proceduri. Organizațiile, ca și oamenii, pot beneficia de pe urma utilizării experiențelor trecute pentru a informa deciziile viitoare. A-ți aminti ceea ce s-a întâmplat în trecut poate ajuta la prevenirea unei greșeli. La fel de important este că nu este nevoie să repeți analiza care a rezultat într-o soluție satisfăcătoare; aceasta economisește timp și previne erorile. Astfel, atunci când o situație de decizie tinde să se repete frecvent, conducerea consideră deseori potrivită să aplice din nou cursul de acțiune testat în timp și elaborează instrucțiuni standardizate. Exprimate în mod formal, aceste instrucțiuni sunt numite „procedură”.

Procedura descrie acțiunile care trebuie întreprinse situație specifică. În esență, procedura este o soluție programată care elimină necesitatea de a „reinventa roata”. Procedurile descriu de obicei succesiunea de acțiuni care trebuie întreprinse într-o anumită situație. În general, un individ care acționează conform unei proceduri are puțină libertate de acțiune și puține alternative.

Atunci când implementarea cu succes a planurilor depinde de executarea corectă a unei sarcini, managementul poate considera necesar să elimine complet orice libertate de alegere. O regulă specifică exact ce trebuie făcut într-o anumită situație. Regulile diferă de proceduri prin faptul că sunt concepute pentru o problemă specifică și limitată. Procedurile sunt concepute pentru situațiile în care are loc o succesiune de mai multe acțiuni interconectate.

Pentru ca planurile să fie implementate, cineva trebuie să îndeplinească efectiv fiecare dintre sarcinile care decurg din obiectivele organizației. Pentru a face acest lucru, conducerea trebuie să găsească metoda eficienta combinații de variabile cheie care caracterizează sarcinile și oamenii. Stabilirea obiectivelor și sprijinirea acestora cu politici, strategii, proceduri și reguli ajută la atingerea acestui obiectiv. Motivația și controlul joacă, de asemenea, un rol semnificativ în asigurarea performanței sarcinii. Cu toate acestea, organizarea ca proces este funcția care este cel mai evident și direct asociată cu coordonarea sistematică a multor sarcini și, în consecință, cu relațiile formale ale persoanelor care le îndeplinesc.

Monitorizarea rezultatelor planului include compararea indicatorilor planificați cu realizările reale într-o anumită perioadă de timp. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza bugete, calendare, date despre vânzări și analiza costurilor.

Unul dintre principalele obiective ale planificării este, eventual, alocarea resurselor mai eficient. Planurile ajută la alocarea activităților legate de utilizarea resurselor în domenii despre care managementul consideră că vor contribui la atingerea obiectivelor. Cu toate acestea, planurile lasă adesea întrebări fundamentale nerezolvate - ce resurse sunt disponibile și cum anume ar trebui utilizate pentru a atinge obiectivele. De asemenea, planificarea nu răspunde la întrebarea principală - ce obiective pot fi atinse în mod rezonabil cu resursele disponibile date. Pentru a decide ce resurse sunt disponibile, managerii folosesc bugetele, un instrument de planificare care nu se încadrează în secvența „obiective-strategii-reguli”, dar este strâns legat de aceasta.

Un buget este o metodă de alocare a resurselor cuantificate pentru a atinge un obiectiv cuantificat.

Bugetele sunt de departe cea mai utilizată componentă a planificării formale. Deși multe organizații nu pe o bază formală, i.e. în scris, nu formulează obiective și strategii, majoritatea întocmesc bugete sub formă de documente separate.

Primul pas în bugetare, așa cum este indicat în definiție, este cuantificarea resurselor și a obiectivelor declarate. Oricât de dificil ar fi, atribuirea unei valori numerice tuturor resurselor și obiectivelor este un aspect valoros, de obicei foarte semnificativ, al planificării în organizații. Indicatorii cantitativi permit managerului să vadă, să compare și să combine diverse elemente care sunt utilizate în organizație.

Dacă performanța reală rămâne în urmă planurilor, atunci trebuie luate măsuri adecvate după identificarea zonelor în care apar probleme.

În unele cazuri, planurile trebuie revizuite din cauza impactului variabilelor necontrolabile asupra vânzărilor și costurilor. Unele companii cu gândire de viitor dezvoltă planuri care subliniază în avans ce trebuie făcut în cazul unor circumstanțe nefavorabile.

Pentru implementarea cu succes a planurilor lor, organizațiile mari au unități de afaceri independente (SEU) în structura lor.

SHP sunt departamente sau divizii independente responsabile pentru un grup de sortimente sau orice departamente de produse din cadrul unei organizații cu o concentrare pe o anumită piață și cu un manager învestit cu întreaga responsabilitate pentru combinarea tuturor funcțiilor într-o strategie. SHP sunt elementele principale ale construirii unui plan strategic de marketing. Fiecare dintre ele are următoarele caracteristici generale:

orientare specifică;

piata tinta precisa;

unul dintre managerii de marketing ai companiei la conducere;

controlul asupra resurselor tale;

propria strategie;

concurenți identificați clar;

avantaj distinctiv clar.

O astfel de diviziune a companiei asigură independența departamentelor legate de producția de tipuri variate produse, care creează un spațiu amplu de manevră în cazul modificărilor cererii pentru anumite tipuri de produse.

2 . ControlÎntreprinderea Unitară de Stat RMESanAtoriu „Sosnovy Bor” și rezeșanțuri pentru a-i crește eficiența

2.1 Caracteristici generaleÎntreprinderea Unitară de Stat RMESanAtoriu "Sosnovy Bor"și techno-econ de bazăindicatori ohmici ai funcționării acestuia

Întreprinderea Unitară de Stat a Republicii Mari El „Sanatoriul „Sosnovy Bor” a fost înregistrată de Camera Înregistrării de Stat din subordinea Ministerului Justiției din Republica Mari El la 26 august 1998, numărul de înregistrare 1811 și este succesorul legal al Sanatoriului. - Preventoriul „Sosnovy Bor”, Yoshkar-Ola, sat. Caras.

Întreprinderea Unitară de Stat RME „Sanatoriul „Sosnovy Bor” este situat într-o pădure pitorească de pini de pe malul lacului „Karas”, la 28 km de capitala Republicii Mari El, orașul Yoshkar-Ola. Stațiunea balneară, amenajată pentru 230 de locuri, are de toate conditiile necesare pentru tratament și relaxare completă. Clădirea cu 3 etaje este formată din 2 dormitoare interconectate, o baie cu noroi, o sală de mese și o sală de concerte. Turiștii sunt cazați în camere single sau duble; există camere de tip Junior Suite, Suite și Super Suite.

Sanatoriul a fost construit în 1975, ultima data reconstruit in 1999. Dotat cu urmatoarele utilaje ingineresti: alimentare cu apa, incalzire, canalizare, alimentare cu apa termica.

La dispoziția oaspeților: o saună cu piscină, o baie rusească, o sală de cinema, o sală de banchete, biliard, tenis de masă, un teren de tenis în aer liber, terenuri de baschet și volei, un pavilion de șah și dame, dans în aer liber și interior etaje, un loc de joaca pentru copii cu personaje de basm, un punct de închiriere pentru obiecte culturale, sportive și turistice, un program cultural și de divertisment variat (seri de dans, discoteci, excursii, vizite la concerte, teatre, muzee, plimbări cu barca și catamaran), un pavilion de vară, un coafor, o bibliotecă, un bar-cafeteria, telefon cu plata, spatiu depozitare obiecte de valoare, parcare pazita. Există o plajă pe malul lacului Karas.

Întreprinderea Unitară de Stat RME „Sanatoriul „Sosnovy Bor” este profilată pentru boli ale sistemului respirator, ale sistemului musculo-scheletic și ale țesutului conjunctiv, sistem nervosși organele digestive. Echipamentele și aparatele disponibile, precum și arsenalul de măsuri terapeutice și recreative aplicate, fac, de asemenea, posibilă tratarea pacienților cu boli circulatorii și boli ale organelor genitale feminine cu efect ridicat.

Un centru de tratament cu două etaje relativ nou (funcționând din 4 aprilie 1990) cu o baie tipică de nămol cu ​​9 băi și 8 canapele este conectat la clădirea căminului prin pasaje calde, ceea ce permite pacienților să evite expunerea la factori de frig (mai ales după ce au luat proceduri de căldură-umezeală). Capacitatea centrului este mare (până la 300 de persoane pe tură).

Peste 70 de tehnici sunt folosite în tratament. Asistentele sunt de serviciu nonstop. Acest colț de natură este deosebit de bogat în factori de vindecare. Soarele, aerul și apa sunt folosite cu pricepere. Există un aerosolarium la etajul 3, o plajă bine întreținută și o potecă pe teren moderat accidentat. Se organizează scăldat la soare și aer, plimbări, plimbări în natură, o plantație de ginseng, scăldat la lac, plimbări cu barca și catamaran, pescuit, jocuri etc.

Principalele peisaje ale sanatoriului Sosnovy Bor sunt câmpii de dune dealoase și ușor ondulate. Aerul plin de aromă al pădurii de pini este bogat în oxigen, ozon și fitoncide. Ansamblul atracțiilor naturale este completat de Lacul Karas, de origine interdunar-carstică cu apa sa cristalină. Pe teritoriul sanatoriului, namol de hidrogen sulfurat, saramură de mare concentrație și apă minerală mineralizare scăzută. Toate acestea creează exclusiv conditii favorabile pentru tratament și relaxare în stațiunea balneară în orice perioadă a anului.

Consumatorii serviciilor sanatoriului sunt împărțiți în cei care au achiziționat vouchere pe bază comercială și bugetară. Costul serviciilor similare rambursate din buget și fonduri extrabugetare este mai mic decât acestea pretul din magazin plătite de clienți comerciali.

Pentru a îndeplini funcțiile de administrare a sanatoriului, este creat un sistem de management - un aparat de management. Structurile de management organizațional se concentrează pe îndeplinirea unor sarcini precum crearea condițiilor pentru sănătatea pacienților și odihnă bună pentru vacanți.

Caracterizând furnizorii Întreprinderii Unitare de Stat RME „Sanatoriul „Sosnovy Bor”, remarcăm că principalii furnizori sunt ambii monopoliști, de exemplu OJSC Marienergo, OJSC Volgotelecom și alte organizații.

Tabelul 1. Principalii indicatori ai activității financiare și economice.

Numele indicatorilor	Formular de calcul	Valoarea indicatorilor pe an
1. Venituri din vânzarea de bunuri, produse, lucrări, servicii, mii de ruble.	Formularul nr. 2 linia 010
2. Costul produselor vândute	Formularul nr. 5 linia 760
inclusiv:
costuri materiale	Formularul nr. 5 linia 710
costurile forței de muncă	Formularul nr. 5 linia 720
redevenţe de la salariile	Formularul nr. 5 linia 730
depreciere	Formularul nr. 5 linia 740
alte cheltuieli	Formularul nr. 5 linia 750
3. profit din produsele vândute (lucrări, servicii)	Formularul nr. 2 linia 050
4. Numărul mediu de angajați
5. Salariile medii ale angajaților întregii întreprinderi	Formularul nr. 5 linia 720 ZPsr.= Chsr.
6. Conturi de încasat	Formularul nr. 1 linia 230+240
7. Conturi de plătit	Formularul nr. 5 linia 640+650

Indicatorii cheie ai activității financiare și economice arată că profitul total a fost afectat pozitiv de o creștere a veniturilor din vânzări și a altor venituri cu 16.492 mii de ruble. În același timp, creșterea costurilor a crescut cu 16 564 mii de ruble. În perioada analizată s-a înregistrat o creștere a numărului mediu de salariați de la 116 persoane. până la 141.

2.2 Modernizarea (raționalizarea) actualei structuri de management organizațional înÎntreprinderea Unitară de Stat RMESanAtoriu "Sosnovy Bor"

Pentru ca planurile să fie implementate, managementul trebuie să găsească o modalitate eficientă de a combina planurile, de ex. cu rezultate optime.

Organizația ca proces este o funcție de coordonare a multor sarcini; pentru ca acest proces să aibă succes, este necesară o structură organizațională bine construită, care să corespundă scopurilor și obiectivelor.

Directorul este subordonat directorului adjunct pentru afaceri economice. Directorul adjunct pentru afaceri economice se ocupă și de serviciul de securitate al sanatoriului, urmărind activitatea: economistului, managerului, directorului depozitului de bunuri de uz casnic, administratorului - ceea ce nu este foarte bine, întrucât deputatul este supraîncărcat. cu munca, pentru a elimina acest lucru, ar fi bine sa transferati serviciul de paza catre directorul general.

Administratorul monitorizează munca soră-gazdă, a servitoarelor și a personalului de service.

Medicul-șef adjunct pentru afaceri medicale raportează șefilor secțiilor de cardiologie și neurologie. Există conexiuni funcționale între aceste departamente (se fac schimb de informații între angajații departamentului, se întocmesc rapoarte documentare și se comunică specialiștilor departamentului). De asemenea, medicul sef adjunct pentru tratament medical este in subordinea asistentei medicale senior la sanatoriu, care supravegheaza munca. personal medical si asistente.

Analizând funcțiile angajaților Întreprinderii Unitare de Stat RME a Sanatoriului Sosnovy Bor, putem concluziona că diviziunea funcțională a muncii corespunde responsabilităților postului acestor executanți.

Problemele de management al personalului sunt tratate de departamentul HR, condus de șeful departamentului HR, dar nu pare a fi un departament separat în această structură organizatorică. Caracteristici precum formare profesională, promovarea profesională și de calificare, studierea cauzelor fluctuației de personal, analiza componenței profesionale, de vârstă, educațională a personalului etc. nu sunt vândute la întreprindere, ceea ce afectează fără îndoială eficiența economică a muncii sale.

Departamentul de contabilitate, condus de contabilul-șef, se ocupă de problemele financiare ale întreprinderii, inclusiv de pregătirea planurilor financiare curente.

Astfel, structura organizatorică a Sanatoriului RME al Întreprinderii Unitare de Stat „Sosnovy Bor”, în principiu, corespunde scopurilor și obiectivelor sale, ceea ce indică eficiența conducerii sanatoriului în ceea ce privește organizarea, dar, ca orice alt liniar-funcțional. sistem, are o serie de dezavantaje:

§ Structura inflexibila a organizatiei;

§ Sarcini clar definite pentru toate unitatile structurale;

§ Puterea vine de la nivelurile ierarhice dintr-o organizatie;

§ Sistem de control ierarhic;

§ Tipul de comunicare în echipă, mergând de sus în jos;

§ Conținutul comunicărilor sunt ordine, instrucțiuni și decizii luate de conducerea organizației.

De menționat că îndeplinirea unor funcții, de exemplu, în domeniul managementului personalului, lasă de dorit.

În continuare, a fost dezvoltată o nouă structură organizatorică pentru conducerea Întreprinderii Unitare de Stat RME a Sanatoriului Sosnovy Bor.

Structura specialiștilor personalului de conducere al Sanatoriului RME al Întreprinderii Unitare de Stat „Sosnovy Bor” pe nivel de educație.

2.3 Analiza paginiistructuri ale relaţiilor de conducere

Pentru a studia structura managementului, a fost efectuat un sondaj rapid.

Specialiștilor din subordinea managementului li s-au adresat 6 întrebări, răspunsurile la care au fost evaluate pe o scară de zece puncte:

1) Cât de strict sunt angajații organizației (diviziunii) dumneavoastră subordonați voinței liderului?

2) Cât de strict sunt angajații dumneavoastră subordonați procesului de producție și evaluați doar în ceea ce privește îndeplinirea funcțiilor lor de serviciu?

3) Cât de strict respectă angajații dumneavoastră ordinea organizațională, chiar dacă aceasta nu produce rezultate pozitive?

4) Managerul dumneavoastră ține cont întotdeauna de părerea echipei (angajaților) atunci când rezolvă problemele de producție?

5) Managerul dumneavoastră îi tratează întotdeauna pe subalterni în mod uman, respectându-le demnitatea umană?

6) Cât de larg reprezintă managerul dumneavoastră libertatea de creativitate pentru a subordona angajații atunci când organizează implementarea inovațiilor?

2.4 Definirea misiunii și obiectivelor întreprinderii

Misiune- acesta este un scop global, comun, a cărui dezvoltare înseamnă determinarea direcției întreprinderii.

Misiunea organizației oferă subiecților mediului extern o idee generală despre ce este organizația, spre ce se străduiește, ce mijloace folosește în activitățile sale, care este filosofia sa. În același timp, contribuie la formarea imaginii organizației.

O misiune bine formulată ar trebui să clarifice, în primul rând, ce este întreprinderea și ce se străduiește să fie și, în al doilea rând, să arate diferența dintre întreprindere și altele similare acesteia.

Sanatoriul RME al Întreprinderii Unitare de Stat „Sosnovy Bor” este o organizație al cărei scop principal este să creeze toate condițiile necesare pentru un tratament și relaxare adecvată, astfel încât fiecare client să se simtă unic și de neînlocuit pentru fiecare angajat.

2.5 Evaluarea performanței personalului

Pentru a evalua activitățile personalului de conducere la Sanatoriul RME al Întreprinderii Unitare de Stat „Sosnovy Bor” și pentru a afla dacă este eficient, a fost propus un formular de evaluare pentru personal:

Formular de evaluare a personalului

Criterii de evaluare	Puncte de la 1 la 10	Coeficientul de semnificație al criteriului	Scorul rezultat
1. calitatea muncii (capacitate de a concura cu ceilalți, organizare, perseverență, capacitate de planificare)
2. productivitatea muncii (promptitudinea finalizării muncii, atingerea obiectivelor de muncă)
3. calități personale (capacitate de a coopera cu ceilalți, sensibilitate, capacitate de organizare rațională a muncii prestate)
4. abilități creative (capacitate de a introduce îmbunătățiri tehnice și tehnologice, percepție de idei noi)
		Scorul total

Astfel, forma de evaluare a eficienței muncii arată că angajații unei întreprinderi date își desfășoară activitatea în timp util și își ating obiectivele muncii, precum și colaborează cu pricepere cu ceilalți, sunt receptivi și capabili să organizeze rațional munca prestată, dar nu sunt capabili de bunăvoie să introducă îmbunătăţiri tehnice sau să accepte altele noi.idei şi concurenţă cu alte întreprinderi.

În continuare, calculele au fost efectuate folosind următorii indicatori:

Evaluarea eficacității aparatului de management în Întreprinderea Unitară de Stat RME „Sanatoriul „Sosnovy Bor”

Numele indicatorului	Formular de calcul	Valoarea indicatorilor pe an
1. Raportul soldului (Kb)	Kb = Pb / Chow	KB = 426/8 = 53,25	KB = 703/8 = 87,8
2. Raportul profitului net (NPR)	Kchp = Pchp / Chau		Kchp=183/8=22,8
3. Raportul de rentabilitate (Kr)	Kr=Pb/FOsg OSsg+Fzp
4. Coeficientul de saturație (Kfo)	Kfo=Chau/FOsg	Kfo=8/33833=	Kfo=8/32547=
5. Raportul personalului (Kh)	Kch=Chau/Chppp

Astfel, calculele efectuate și graficul reflectă în mod clar modificări ale indicatorilor de performanță ai întreprinderii și anume: Rata bilanţului a crescut în 2008 cu 34,55%, iar ponderea profitului net a crescut cu 6,8%, dar indicele de rentabilitate, rata de saturație și raportul efectivelor. a rămas aproape la același nivel pe care și-l dorește mai bine.

Concluzie

În munca depusă au fost evidențiate următoarele funcții:

Planificarea, care oferă o formulare specifică a obiectivelor organizației, a mijloacelor de realizare a acestora, a termenelor limită și a etapelor de implementare. Promovează o viziune clară a strategiei întreprinderii și a problemelor emergente, ceea ce face posibilă ajustarea în timp util a scopurilor și obiectivelor.

La întreprinderea în cauză, principalii indicatori ai activității financiare și economice arată că valoarea totală a profitului a fost afectată pozitiv de o creștere a veniturilor din vânzări și a altor venituri cu 16.492 mii de ruble. În același timp, creșterea costurilor a crescut cu 16 564 mii de ruble. În perioada analizată s-a înregistrat o creștere a numărului mediu de salariați de la 116 persoane. până la 141.

Organizarea este o funcție de management la fel de importantă, care contribuie la buna funcționare a întreprinderii. O structură organizatorică selectată corespunzător poate economisi timp și bani gheata organizație, contribuie la desfășurarea rațională a activităților de afaceri.

În ceea ce privește funcția organizației, structura organizatorică a Întreprinderii Unitare de Stat RME „Sanatoriul „Sosnovy Bor” corespunde destul de exact scopurilor și obiectivelor sale, dar, în același timp, fiind liniar-funcțională, are toate dezavantajele acestui lucru. tip de structură birocratică.

De asemenea, aș dori să remarc deficiențele organizației în ceea ce privește lipsa unui departament de personal, ale cărui funcții sunt parțial atribuite tuturor angajaților din conducere și, într-o mai mare măsură, directorului adjunct pentru afaceri economice, care are deja un gamă destul de largă de responsabilități ale postului.

Din analiza controlului standard al managerilor superiori s-a concluzionat că la această întreprindere raportul dintre studiile superioare și medii de specialitate este de 1:3, ceea ce corespunde standardelor. Există un număr mic de practicieni în aparatul de management în posturi de specialitate.

O analiză a structurii relațiilor manageriale a arătat că la această întreprindere predomină un stil de conducere autocratic, dar cu acest stil, managerul se angajează în natura formală a relațiilor cu subalternii.

Pentru a evalua activitățile aparatului de management din Sanatoriul RME al Întreprinderii Unitare de Stat „Sosnovy Bor”, a fost propus un formular de evaluare a personalului, care a arătat că angajații acestei întreprinderi își desfășoară activitatea în timp util și ating obiectivele de munca lor și, de asemenea, colaborează cu pricepere cu alții, sunt receptivi și capabili de organizare rațională a muncii efectuate, dar nu sunt dispuși să introducă îmbunătățiri tehnice, să accepte idei noi și să concureze cu alte întreprinderi.

Bibliografie

1. Vesnin V.R. Management: manual - ed. a II-a, rev. si suplimentare - M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2004.

2. Lafta J.K. Management: academic Beneficiu. - Ed. a II-a. - M: TK Velby, 2004.

3. Management: Manual / ed. F.M. Rusinova - M: 1999.

4. Management: manual pentru universităţi / ed. Yu.V. Kuznetsova - Sankt Petersburg: Editura „Business Press”, 2001.

5. Management. Tutorial. / Editat de V.V. Tomilova - M.: Yurayt, 2003.

6. Management: uch. indemnizație / sub. ed. V.V. Lukaşevici, N.I. Astakhova - M: Unitate-Dana, 2007.

7. Management: manual / numărătoare. autori; sub. ed. M.P. Razu - M: KNORUS, 2008.

8. Shemetov P.V. Management: managementul sistemelor organizatorice: studiu. sat / P.V. Shemetov, L.E. Cherednikova, S.V. Petukhova - Moscova: Editura Omega-L, 2007.

9. Savitskaya G.V.” Analiza activității economice a întreprinderii”, Minsk, 2002.

10. Bakshtansky V.L., O.I. Jdanov „10.000 de zile de management în viață” „PERSE”, Moscova 2001.

11. Gluhov V.V. „Management”, „Spetslit” Sankt Petersburg, 2000

12. Kotler F. „Marketing. Management" "Peter", Sankt Petersburg 2001.

13. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management: Traducere din engleză. - M., 2002.

14. I.N. Gercikova. Management: manual. - Ed. a II-a, revizuită. și suplimentare - M.: UNITATE, 2001.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Tipuri de planificare. Selectarea unui obiectiv este o sarcină principală de planificare. Rolul informației în planificare. Analiza si prognoza informatiilor. Metode informale de prognoză. Managementul implementarii planului si controlul implementarii acestuia.

rezumat, adăugat 03.11.2003


Esența planificării în management, conținutul și scopul acesteia. Principii, tipuri și etape de planificare. Sistem de planificare strategică: plan de afaceri pentru un club de sport și divertisment. Scurtă descriere a proiectului. Un set de activități de marketing.

lucrare de curs, adăugată 12.09.2009


Selectarea obiectivelor ca sarcină principală de planificare. Rolul informației în planificare. Analiza si prognoza informatiilor. Managementul implementării planului și controlul implementării acestuia. Metode informale, cantitative și calitative de prognoză.

rezumat, adăugat 20.05.2011


Esența și conținutul planificării. Etapele planificării într-o întreprindere. Tipuri și etape de planificare. Determinarea sistemului de pericole așteptate sau oportunități așteptate pentru dezvoltarea întreprinderii. Implementarea planurilor elaborate si monitorizarea implementarii acestora.

lucrare curs, adaugat 27.08.2014


Planificarea ca functie de management. Analiza structurii organizatorice a managementului întreprinderii. Analiza funcțiilor de planificare, motivare și control, recomandări pentru îmbunătățirea acestora. Procesul de primire a mărfurilor într-un magazin și procedura de efectuare a inventarierii.

teză, adăugată 09.09.2012


Nivelurile de management și funcțiile acestora. Structura organizatorica a firmei. Niveluri ale aparatelor de control. Fundamentele planificării strategice în companiile mari. Obiectivele planificării strategice. Gestionarea implementării planului strategic.

teză, adăugată 16.11.2002


Funcția de planificare: concepte și tipuri. Conținutul planificării strategice. Deciziile de management: esență, clasificare, cerințe. Conflicte: tipuri, cauze, metode de management. Gestionarea încălcărilor regulamentelor interne de muncă.

test, adaugat 16.10.2010


Metodologia de planificare a fondului de salarii. Sistemul de planificare și control al producției: esență, structură, caracteristici. Strategie de planificare a vânzărilor și operațiunilor unei întreprinderi. Procedura de elaborare a unui plan de producție și procesul de management al calității.

lucrare de curs, adăugată 30.03.2012


Esența, funcțiile, etapele principale și direcțiile de planificare sunt cele mai importante funcții ale managementului întreprinderii. Forme și tipuri de planuri. Conținuturi, elemente cheie, tipuri și funcții ale controlului ca element integral al funcționării eficiente a organizației.

lucrare curs, adăugată 05.03.2014


Procesul de planificare strategică, rolul acestuia în activitățile companiei. Necesitatea de a evidenția scopul, misiunea și strategia organizației pentru planificarea de succes. Funcția motivației în management, conținutul teoriilor de bază. Procesul de control, etapele sale.

Planificare- este dezvoltarea si stabilirea de catre conducerea unei intreprinderi a unui sistem de indicatori cantitativi si calitativi ai dezvoltarii acesteia, care determina ritmul, proportiile si tendintele de dezvoltare ale acestei intreprinderi atat in perioada actuala cat si in viitor.

Planificarea este veriga centrală în mecanismul economic de gestionare și reglare a producției. Planificarea, managementul administrativ și controlul asupra activităților unei întreprinderi în practică străină sunt definite printr-un singur concept « ». Relația dintre planificare și management poate fi prezentată sub forma unei diagrame (Fig. 1).

Există mai multe metode de planificare: bilanţ, calcul-analitic, economico-matematic, grafico-analitic şi program-ţintit (Fig. 2). Metoda bilanțului planificarea asigură stabilirea de legături între nevoile de resurse și sursele de acoperire a acestora, precum și între secțiunile planului. De exemplu, metoda echilibrului leagă programul de producție cu capacitatea de producție a întreprinderii, intensitatea muncii din programul de producție cu numărul de angajați. Întreprinderea întocmește bilanţuri ale capacităţii de producţie, timpului de lucru, material, energetic, financiar etc.

Metoda de calcul si analitica utilizate pentru calcularea indicatorilor planului, analiza dinamicii acestora și factorii care asigură nivelul cantitativ necesar. În cadrul acestei metode, se determină nivelul de bază al principalilor indicatori ai planului și modificările acestora în perioada de planificare datorită influenței cantitative a principalilor factori, iar indici de modificări ale indicatorilor planificați față de nivelul de bază sunt determinate. calculat.

Metode economice și matematice ne permit să ne dezvoltăm modele economice dependențe ale indicatorilor pe baza identificării modificărilor parametrilor lor cantitativi față de factorii principali, pregătiți mai multe opțiuni de plan și selectați cea optimă.

Orez. 1. Relația dintre planificarea și conducerea activităților de producție ale unei întreprinderi

Orez. 2. Metode de planificare

Metoda grafico-analitica face posibilă prezentarea rezultatelor analiză economică mijloace grafice. Folosind grafice, este relevată o relație cantitativă între indicatorii corelați, de exemplu, între rata de modificare a productivității capitalului, raportul capital-muncă și productivitatea muncii. Metoda rețelei este un tip de grafico-analitic. Folosind diagrame de rețea, se modelează execuția paralelă a lucrărilor în spațiu și timp pe obiecte complexe (de exemplu, reconstrucția unui atelier, dezvoltarea și dezvoltarea tehnologie nouă si etc.).

Metode orientate spre program vă permit să întocmiți un plan sub forma unui program, adică un set de sarcini și activități unite de un singur scop și programate pentru anumite date. Caracteristică program - concentrarea acestuia pe obținerea rezultatelor finale. Miezul programului este scopul general, specificat într-un număr de sub-obiective și obiective. Obiectivele sunt atinse de către interpreți specifici care sunt înzestrați cu resursele necesare. Pe baza clasamentului obiectivelor (scop general - obiective strategice și tactice - programe de lucru), se întocmește un grafic de tip „arborele obiectivelor” - baza inițială pentru formarea unui sistem de indicatori pentru program și structura organizatorică pentru gestionând-o.

Următoarele tipuri de planificare se disting după calendar: pe termen lung, curent și operațional-producție (Fig. 3). Planificare anticipată Se bazeaza pe . Cu ajutorul acestuia, sunt prezise nevoia pe termen lung de noi tipuri de produse, produsul și strategia de vânzare a întreprinderii pentru diverse piețe de vânzare etc.. Planificarea pe termen lung este împărțită în mod tradițional în pe termen lung (10-15 ani) și planificare pe termen mediu (3-5 ani).

Plan pe termen lung are o natură program-țintă. Formulează strategia economică a întreprinderii pe o perioadă lungă, ținând cont de extinderea limitelor piețelor de vânzare existente și de dezvoltarea altora noi. Numărul de indicatori din plan este limitat. Scopurile și obiectivele planului pe termen lung pe termen lung sunt specificate în termen mediu. Obiectele planificării pe termen mediu sunt structura organizatorică, capacitatea de producție, investițiile de capital, cerințele financiare, cercetarea și dezvoltarea, cota de piață etc. În prezent, termenele de execuție (elaborare) planurilor nu sunt obligatorii, iar un număr de întreprinderile dezvoltă planuri pe termen lung pentru o perioadă de 5 ani, pe termen mediu - pentru 2-3 ani.

Orez. 3. Tipuri de planificare într-o întreprindere (companie)

Este elaborat în contextul planului pe termen mediu și clarifică indicatorii acestuia. Structura și indicatorii planificării anuale variază în funcție de obiect și sunt împărțiți în fabrică, atelier și brigadă. Principalele secțiuni și indicatorii planului anual sunt prezentați în tabel. 1.

Tabelul 1 Principalele secțiuni și indicatori ai planului anual

Clarifică sarcinile planului anual curent pentru perioade mai scurte de timp (lună, deceniu, tură, oră) și pentru unitățile individuale de producție (magazin, secție, echipă, la locul de muncă). Un astfel de plan servește ca mijloc de a asigura producția ritmică și buna funcționare a întreprinderii și transmite sarcinile planificate executorilor direcți (lucrătorilor). Planificarea operațională a producției este împărțită în inter-shop, intra-shop și dispecing. Etapa finală a planificării operaționale și a producției în fabrică este planificarea zilnică a schimburilor.

În general, planificarea producției pe termen lung, curentă și operațională sunt interconectate și formează un singur sistem. O procedură simplificată pentru elaborarea unui plan cuprinzător al firmei include următoarele elemente principale (Fig. 4).

Orez. 4. Procedura pentru elaborarea unui plan cuprinzător pentru o întreprindere (companie)

Există diferite semne de clasificare a planificării în funcție de tipuri, momente, forme și alte caracteristici. Din punctul de vedere al acceptării și implementării obligatorii a sarcinilor planificate, se împarte în planificare directivă și orientativă. Planificarea directivei caracterizată prin acceptarea și implementarea obligatorii a țintelor planificate stabilite de o organizație superioară pentru întreprinderile din subordinea acesteia. Planificarea directivă a pătruns pe toate nivelurile sistemului central de planificare socialist (întreprinderi, industrii, regiuni, economia în ansamblu) și a împiedicat inițiativa întreprinderilor. Într-o economie de piață, planificarea directivă este utilizată la nivelul întreprinderii în dezvoltarea planurilor lor curente.

planificare indicativă - Aceasta este o formă de reglementare de stat a producției prin reglementarea prețurilor și tarifelor, ratelor de impozitare, ratelor dobânzilor bancare pentru împrumuturi, salariilor minime și alți indicatori. Sarcinile planului indicativ se numesc indicatori. Indicatori - aceștia sunt parametri care caracterizează starea și direcțiile de dezvoltare ale economiei, elaborați de organele guvernamentale. Planul orientativ poate conține și sarcini obligatorii, dar numărul acestora este foarte limitat. Prin urmare, în general, planul are un caracter orientativ, de recomandare. În ceea ce privește întreprinderile (organizațiile), planificarea indicativă este mai des folosită la elaborarea planurilor pe termen lung.

Este necesar să se facă distincția între planificarea pe termen lung, prognoza, planificarea strategică, planificarea tactică și planificarea afacerilor, care sunt interconectate, formează un singur sistem și în același timp îndeplinesc funcții diferite și pot fi utilizate independent. Așa cum sa arătat mai sus, planificare anticipată bazată pe prognoză. Prognoza stă la baza, fundamentul planificării pe termen lung și, în contrast, se bazează pe previziune, construită pe analiza economico-matematică, probabilistică și în același timp bazată științific a perspectivelor de dezvoltare a unei întreprinderi în viitorul apropiat.

Planificare strategica stabilește obiective pe termen lung și dezvoltă mijloace pentru a le atinge, determină direcțiile principale de dezvoltare ale întreprinderii (organizației) și, cel mai important, formează misiunea întreprinderii care vizează realizarea scopului său general. Misiunea detaliază starea întreprinderii (organizației) și oferă direcții și linii directoare pentru determinarea scopurilor și strategiilor la diferite niveluri de dezvoltare. Planificare tactică spre deosebire de planificarea pe termen lung și strategică, ea acoperă perioade pe termen scurt și mediu și are ca scop punerea în aplicare a acestor planuri, care sunt specificate în planuri cuprinzătoare de dezvoltare socio-economică a întreprinderii.

Bite-mining este un tip de planificare tehnică și economică, cu toate acestea, într-o economie de piață, funcțiile sale s-au extins semnificativ și a devenit o specie independentă planificare. Există și alte clasificări de forme și tipuri de planificare. Deci, conform clasificării R.L. Ackoff, utilizat pe scară largă în știința și practica străină, planificarea este:

• reactiv - se bazează pe analiza și extrapolarea experienței trecute de jos în sus;
• inactiv - se concentrează pe situația existentă a întreprinderii pentru supraviețuirea și stabilizarea afacerii;
• proactiv (anticipator) - pe baza previziunilor ținând cont de schimbările viitoare și efectuate la întreprinderi de sus în jos prin optimizarea deciziilor;
• interactiv - este de a proiecta viitorul, ținând cont de interacțiunea dintre trecut, prezent și viitor, având ca scop creșterea eficienței dezvoltării întreprinderii și a calității vieții oamenilor.

Rețineți că planificarea la o întreprindere (firmă) este elementul cel mai important sistemul de piață, baza și autoritatea de reglementare a acestuia.

Planificarea pe termen lung, curentă și operațională

Pe baza calendarului, se disting următoarele tipuri de planificare: producție pe termen lung, curent și operațional.

Planificare anticipată se bazează pe prognoză, altfel se numește planificare strategică. Cu ajutorul acestuia, se preconizează nevoia viitoare de noi tipuri de produse, strategia de produs și de vânzare a întreprinderii pe diverse piețe etc. Planificarea pe termen lung este în mod tradițional împărțită în planificare pe termen lung (10-15 ani) și pe termen mediu (5 ani) sau planificare pe cinci ani.

Orez. 6. Relația dintre planificarea pe termen mediu și actuala

Plan pe termen lung, de 10-15 ani, are o natură problemă-țintă. Formulează strategia economică a întreprinderii pe o perioadă lungă, ținând cont de extinderea limitelor piețelor de vânzare existente și de dezvoltarea altora noi. Numărul de indicatori din plan este limitat. Scopurile și obiectivele planului pe termen lung pe termen lung sunt specificate în termen mediu plan (cincinal). Obiectele planificării pe termen mediu sunt structura organizatorică, capacitatea de producție, investițiile de capital, cerințele financiare, cercetarea și dezvoltarea, cota de piață etc.

În prezent, termenele pentru implementarea (elaborarea) planurilor nu sunt obligatorii și o serie de întreprinderi dezvoltă planuri pe termen lung pentru o perioadă de 5 ani, pe termen mediu pentru 2-3 ani.

Planificare curentă (anuală). este elaborat în contextul unui plan cincinal și clarifică indicatorii acestuia. Structura și indicatorii planificării anuale variază în funcție de obiect și sunt împărțiți în fabrică, atelier, brigadă.

Relația dintre planificarea pe termen mediu și actuală este prezentată în Fig. 6.

Planificarea operațională și a producției clarifică sarcinile actualului plan anual pentru perioade mai scurte de timp (lună, deceniu, tură, oră) și pentru unitățile individuale de producție: atelier-șantier-echipaj-loc de muncă. Un astfel de plan servește ca mijloc de asigurare a producției ritmice și a funcționării uniforme a întreprinderii și aduce sarcina planificată executorilor direcți - lucrătorilor. Planificarea operațională și a producției este împărțită în intershop, intrashopȘi expediere. Etapa finală a planificării producției operaționale în fabrică este tură-zilnic planificare.

În general, planificarea producției pe termen lung, curentă și operațională sunt interconectate și formează un singur sistem.

1. Planificare - o funcție de management cu ajutorul căreia se determină scopurile organizației, mijloacele necesare și cele mai eficiente metode pentru atingerea acestor obiective. Elementul inițial al planificării este întocmirea de prognoze care arată posibilele direcții de dezvoltare viitoare a obiectului, luate în considerare în strânsă interacțiune cu mediul său.

O organizație formează de obicei un singur plan pentru a-și gestiona activitățile, dar în cadrul său, sunt folosite diferite metode pentru atingerea unor obiective specifice. Figurat vorbind, se întocmește o hartă a drumului pe care organizația ar trebui să se îndrepte spre scopul său într-o anumită perioadă de timp.

Tipul de planificare și tipul de plan corespunzător depind de nivelul ierarhiei organizaționale la care sunt realizate.

Asa de, strategic planificare presupune prezentarea unor astfel de obiective în strategia de dezvoltare a organizației, a căror implementare va asigura funcționarea eficientă a acesteia pe termen lung pe nișa sa de piață. Planificarea strategică se realizează la cel mai înalt nivel al ierarhiei manageriale.

La nivelul mediu de management se realizează tactic plani rătăcire , acestea. obiectivele intermediare sunt determinate pe calea atingerii scopurilor si obiectivelor strategice. Planificarea tactică se bazează pe idei dezvoltate în timpul planificării strategice.

La nivelul inferior al ierarhiei organizaționale se desfășoară ope raţional planificare. Operațional - planificare curentă de producție, financiară și execuție pentru perioade scurte de timp, concentrată pe completarea, detalierea și efectuarea de ajustări la planurile și programele de lucru planificate anterior.

Toate cele trei tipuri de planuri (planuri strategice, tactice și operaționale) alcătuiesc sistem comun, care se numește planul general, sau general, sau plan de afaceri organizatii.

Cu ajutorul funcției de planificare, problema incertitudinii în organizație este rezolvată într-o anumită măsură. Planificarea îi ajută pe manageri să facă față mai bine incertitudinii hui viitor și să răspundă mai eficient

Compoziția și structura unui plan de afaceri

Planificarea afacerilor șiplan de afaceri

Caracteristici generale și structurăplan de afaceri

1. Planificarea afacerii - procesul de dezvoltare a unui sistem de evenimente! pentru implementarea unei afaceri, proiect de investiții, dezvoltarea unei organizații pe o anumită perioadă de timp, formalizat V sub forma unui plan de afaceri

Plan de afaceri - Acesta este un document permanent la care se fac modificări și completări legate de schimbări atât în ​​cadrul organizației, cât și Șiîn Mediul extern. Un plan ca strat document logic rezolvă următoarele probleme: fundamentează fezabilitatea economică a direcțiilor de dezvoltare ale organizației; oferă un calcul al rezultatelor financiare așteptate ale activităților (volumul vânzărilor, profitul etc.); determină sursele de finanțare pentru implementarea strategiei alese; prezintă componența lucrătorilor care sunt capabili să implementeze activitățile planificate.

Planul strategic de afaceri este un document intern. Pentru investitorii, creditorii și potențialii parteneri care își pot investi propriul capital sau tehnologie, se întocmește un plan de afaceri într-o formă concisă (rezumat), dar pentru ca aceștia să vadă realitatea și rentabilitatea implementării acestui proiect. Acest document este un instrument special de management care este utilizat pe scară largă într-o economie de piață modernă Pentru activitate de inovare, și se numește plan de afaceri.

2. Un plan de afaceri este baza antreprenoriatului. Structura afacerii plan ar trebui să fie ușor de înțeles pentru potențialii investitori, conținutul capitolelor ar trebui să corespundă titlurilor acestora și să aibă un cuprins. De regulă, prognoza dezvoltării se efectuează pe o perioadă de 3-5 ani, iar în primul an este prezentată în detaliu o defalcare a tuturor indicatorilor (lunar, trimestrial) indicând persoanele responsabile, în al doilea an - la intervale de șase luni, pentru perioadele rămase – pe baza rezultatelor anului. Planul de afaceri indică posibile cauze ale inadvertențelor, problemelor și riscurilor care sunt inevitabile în dezvoltarea oricărei noi afaceri și care pot necesita ajustări ale resurselor materiale și bănești.

De obicei, un plan de afaceri constă din următoarele secțiuni: 1. Introducere; 2. Caracteristicile organizației; 3. Descrierea produselor (lucrări, servicii); 4. Analiza pietei si a competitorilor; 5. Plan de marketing; 6. Plan de producție; 7. Plan organizatoric; 8. Plan financiar; 9. Plan de investiții; 10. Aplicații.

Volumul unui plan de afaceri este de 20-25 de pagini de text dactilografiat pentru a obține investiții mici și 50-80 de pagini pentru a atrage capital investițional mare

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

LUCRARE DE CURS

„Planificarea sistemului de management al organizației”

Introducere

Planificarea într-o organizație este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge. Planificarea este inerentă tuturor întreprinderilor, indiferent de forma lor de proprietate. Mecanismul de planificare include: principii, determinarea obiectivelor prioritare, asigurarea relației dintre indicatori, luarea în considerare a factorilor și condițiile de dezvoltare a pieței, monitorizarea implementării planurilor. Procesul de planificare se bazează pe cunoașterea și utilizarea legilor economice obiective, a legilor producției de mărfuri (legea valorii) și a legilor economiei de piață.

Procesul de planificare într-o organizație începe cu o înțelegere clară a ceea ce trebuie făcut pentru a-l realiza. dezvoltare eficientă si functionare. Succesul oricărui plan depinde de:

Calitatea obiectivelor în principalele probleme cheie ale dezvoltării organizației pe baza unei revizuiri a trecutului, prezentului și viitorului dezvoltării acesteia și a succesului răspunsului său la schimbările din mediu;

Calitatea analizei preliminare a activităților organizației în sine și a politicii sale de prețuri, a pieței, a concurenților, a distribuției produselor etc.;

Evaluarea corectă a competitivității organizației;

Selectarea și implementarea unei strategii de dezvoltare care va crește competitivitatea organizației.

Planificarea activităților unei organizații presupune dezvoltarea unui set de măsuri care determină succesiunea atingerii obiectivelor specifice, ținând cont de posibilitățile de utilizare cât mai eficientă a resurselor fiecărui departament și a întregii organizații în ansamblu.

Relevanța acestei lucrări este determinată de faptul că intreprinderi moderne care se dezvoltă în condiţii de mediu instabile sunt necesare analiza preliminara activitățile organizației în sine și capacitatea de a anticipa schimbările din mediul extern, deoarece aceasta este o condiție indispensabilă pentru dezvoltarea în continuare a unei secvențe de acțiuni pentru stabilirea obiectivelor și implementarea acestora.

Obiectul de studiu: sistemul de planificare în organizație.

Subiect de cercetare: procesul feroviar de gaz

Scopul lucrării: efectuarea unei analize cuprinzătoare a procesului de planificare a activităților organizației și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de planificare folosind exemplul Căilor Ferate Civile

Obiectivele postului:

ia în considerare esența, scopurile, clasificarea, principiile de bază, etapele, metodele de planificare;

evidențiați tipurile de plan;

analizarea sistemului de planificare a căilor ferate civile, inclusiv analiza factorilor de mediu interni și externi, efectuarea unei analize SWOT;

elaborarea unui set de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de planificare în Căile Ferate Civile

Baza teoretică și metodologică pentru redactarea acestei lucrări au fost: materiale didactice și metodologice, literatură economică generală, periodică și specială, raportare internă și externă etc.

Metode de cercetare: metoda analizei, metoda analizei SWOT, analiza factorilor.

1. Aspecte teoretice ale planificării în sistemul de management al unei organizații

1.1 Natura și obiectivele planificării

Planificarea este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge. Prin planificare, conducerea unei organizații caută să stabilească linii directoare pentru eforturile și luarea deciziilor care să asigure unitatea de scop pentru toți membrii săi. În management, planificarea ocupă locul principal, întruchipând principiul organizatoric al întregului proces de realizare a scopurilor organizației.

Planificarea este procesul de formare a obiectivelor, de determinare a priorităților, mijloacelor și metodelor de realizare a acestora.

În esență și conținut, funcția de planificare ar trebui să răspundă la următoarele trei întrebări:

1. Care este starea actuală a organizației?

2. În ce direcție dorește să se miște organizația?

3. Cum va face organizația acest lucru?

Esența planificării este de a justifica obiectivele și modalitățile de a le atinge pe baza identificării unui set de sarcini și lucrări, precum și pe definirea metode eficienteși metode, resurse de toate tipurile necesare pentru îndeplinirea acestor sarcini și stabilirea interacțiunii lor.

Planificarea vizează utilizarea optimă a capacităților întreprinderii și prevenirea acțiunilor eronate care ar putea duce la scăderea eficienței întreprinderii și la pierderea clienților.

Scopul principal al planificării este integrarea tuturor membrilor organizației pentru a rezolva un set de sarcini și a efectua lucrări care să asigure obținerea eficientă a rezultatelor finale.

Esența planificării se manifestă în precizarea obiectivelor de dezvoltare ale întregii organizații și ale fiecărei divizii ale acesteia separat pentru o perioadă de timp determinată, determinând resursele financiare necesare pentru rezolvarea sarcinilor atribuite.

Astfel, scopul planificării este de a depune eforturi pentru a lua în considerare în prealabil, dacă este posibil, toți factorii interni și externi care asigură condiții favorabile pentru functionare normalași dezvoltarea întregii organizații în ansamblu.

1.2 Clasificarea planificarii

Planificarea poate fi clasificată în diferite domenii:

1. După gradul de acoperire a domeniilor de activitate:

planificare generală, adică planificarea tuturor zonelor întreprinderii;

planificare privată, adică planificarea anumitor domenii de activitate.

strategic - căutarea de noi oportunități, crearea anumitor premise;

operațional - realizarea oportunităților și monitorizarea progresului curent al producției.

curent - planificare, care leagă toate domeniile de activitate ale întreprinderii și activitatea tuturor diviziilor sale structurale pentru anul financiar următor.

După obiectele de funcționare:

planificarea productiei;

planificarea vânzărilor;

planificare financiara;

planificarea personalului.

4. Pe perioade (care acoperă o perioadă de timp):

pe termen scurt, acoperind o perioadă de timp de la o lună la 1 an de funcționare a întreprinderii;

pe termen mediu, acoperind o perioadă de timp de la 1 la 5 ani

planificare pe termen lung, care acoperă o perioadă de timp mai mare de 5 ani.

5. Dacă sunt posibile modificări:

rigid – nu presupune efectuarea de modificări;

flexibil - cu o astfel de planificare, sunt posibile schimbări.

Pentru a evalua eficacitatea planificării sunt utilizate mai multe criterii:

completitudinea planificării, de ex. gradul de acoperire a planificării tuturor diviziilor întreprinderilor;

continuitatea planificării;

flexibilitate de planificare, de ex. capacitatea de a ajusta rapid planurile;

capacitatea de a monitoriza implementarea planului;

rentabilitatea planificării;

acuratețea planificării.

Întregul proces de planificare într-o organizație economică poate fi împărțit în trei etape principale: procesul de planificare strategică, procesul de planificare operațională și procesul de planificare curent.

Planificarea strategică urmărește să ofere o fundamentare științifică cuprinzătoare a problemelor pe care o întreprindere le poate întâmpina în perioada următoare și, pe această bază, să elaboreze indicatori de dezvoltare a întreprinderii pentru perioada de planificare. Planificarea strategică stabilește direcția pentru activitățile unei organizații și îi permite să înțeleagă mai bine structura cercetării de marketing, procesele de cercetare a consumatorilor, planificarea produselor, promovarea și vânzările, precum și planificarea prețurilor.

Planificarea operațională acoperă cel mai adesea o perioadă de cinci ani, deoarece este cea mai convenabilă pentru actualizarea aparatului de producție și a gamei de produse și servicii. Ei formulează principalele obiective pentru o perioadă determinată, de exemplu, strategia de producție a întreprinderii în ansamblu și a fiecărei divizii; strategia de vânzare a serviciilor; strategia financiară politica de personal; determinarea volumului şi structurii resurselor necesare şi formelor de aprovizionare materială şi tehnică. O astfel de planificare presupune desfășurarea într-o anumită secvență de activități care vizează atingerea scopurilor conturate în programul de dezvoltare pe termen lung.

Planificarea curentă se realizează prin dezvoltarea detaliată a planurilor operaționale pentru companie în ansamblu și diviziile sale individuale, în special, programe de marketing, planuri de cercetare științifică, planuri de producție și logistică. Principalele verigi ale actualului plan de productie sunt planurile calendaristice (lunare, trimestriale, semestriale), care reprezinta o precizare detaliata a scopurilor si obiectivelor stabilite de planurile pe termen lung si mediu. Planurile calendaristice prevăd costurile pentru reconstrucția instalațiilor existente, înlocuirea echipamentelor, construirea de noi întreprinderi și formarea personalului de service.

1.3 Principii de bază de planificare și etape de planificare

O întreprindere își poate alege propriile principii de planificare. Principiile de bază ale planificării includ următoarele:

Flexibilitatea (adaptabilitatea) este o reacție la variabilitatea condițiilor, care se manifestă prin a oferi planurilor capacitatea de a-și schimba direcția pentru a contracara o eventuală sau reală scădere a eficienței funcționării unei entități economice - asta înseamnă că întreprinderea trebuie sa aiba o anumita marja de siguranta, ceva rezerva (monetar, capacitate de productie, suprafata).

Continuitatea implică faptul că planificarea trebuie efectuată continuu într-un ciclu stabilit; O astfel de planificare vă permite să implicați angajații întreprinderii în procesul de dezvoltare a planului.

Holismul – combină două direcții: coordonare și integrare. Principiul coordonării stabilește că activitățile oricărei părți a organizației nu pot fi planificate eficient dacă se realizează independent de alte unități de la un anumit nivel. Principiul integrării presupune că într-o organizație există diferite diviziuni relativ separate, cu propriile planuri private, dar fiecare dintre subsisteme trebuie să acționeze pe baza strategiilor generale de dezvoltare ale întreprinderii, iar planul acesteia trebuie să facă parte din planul unui nivel superior. -unitate de nivel. Prin urmare, conform principiului holismului, cu cât sunt mai multe elemente și niveluri în sistem, cu atât este mai profitabilă planificarea simultană și în interdependență.

Optimitatea este alegerea dintre variantele alternative de dezvoltare care va asigura eficienta maxima functionarea intreprinderii.

Complexitatea este interconectarea și interdependența tuturor elementelor sistemului de planificare.

Orientare spre obiectiv - dezvoltarea planurilor pentru atingerea scopurilor propuse.

Acuratețea implică faptul că planurile trebuie specificate și detaliate în măsura în care este necesar pentru implementarea cu succes a planului și în măsura în care capabilitățile interne o permit.

Activitățile de planificare pot fi împărțite în mai multe etape principale:

1. Procesul de elaborare a planurilor, sau procesul de planificare directă, adică luarea deciziilor cu privire la obiectivele viitoare ale organizației și la modul de realizare a acestora. Rezultatul procesului de planificare este un sistem de planuri.

2. Activități de implementare a deciziilor planificate. Rezultatele acestei activități sunt indicatori reali de performanță ai organizației.

3. Monitorizarea rezultatelor. În această etapă are loc o comparație rezultate reale cu indicatori planificați, precum și crearea unor premise pentru ajustarea acțiunilor organizației în direcția corectă.

Astfel, procesul de planificare este prima etapă activitati generale companiilor. Procesul de planificare constă dintr-un număr de etape, care se succed:

Compania efectuează cercetări în mediul extern și intern al organizației. Determină principalele componente ale mediului organizațional, le identifică pe cele care contează cu adevărat pentru organizație, colectează și urmărește informații despre aceste componente, face previziuni ale stării viitoare a mediului și evaluează poziția reală a companiei.

Compania stabilește direcțiile și liniile directoare dorite pentru activitățile sale: viziune, misiune, set de obiective. Uneori etapa de stabilire a obiectivelor precede analiza de mediu.

Analiză strategică. Compania compară obiectivele (indicatorii doriti) și rezultatele studiilor factorilor de mediu externi și interni (limitând atingerea indicatorilor doriti) și determină diferența dintre acestea. Cu ajutorul metodelor de analiză strategică, diverse opțiuni strategii.

Una dintre strategiile alternative este selectată și dezvoltată.

Finala plan strategic activitatile companiei.

Planificare pe termen mediu. Sunt în curs de pregătire planuri și programe pe termen mediu.

Pe baza planului strategic și a rezultatelor planificării pe termen mediu, firma elaborează planuri și proiecte operaționale anuale.

Procesul de executare a planului.

Monitorizarea implementarii planului.

În general, procesul de planificare este un ciclu închis cu legătură directă (de la elaborarea unei strategii la definirea planurilor operaționale până la implementare și control) și inversă (de la luarea în considerare a rezultatelor implementării până la reformularea planului).

Alegerea misiunii și a obiectivelor organizației este prima și cea mai responsabilă decizie în planificare. Formularea misiunii unei companii este cea mai importantă decizie pentru fondatorii și managerii săi. Misiunea este nucleul companiei, cea mai stabilă parte a organismului acesteia, acesta este scopul pentru care există organizația și care trebuie îndeplinit conform planificării.

În cazul unei înțelegeri ample, misiunea este privită ca o declarație a filozofiei și a sensului organizației. Filosofia unei organizații definește valorile, credințele și principiile conform cărora organizația intenționează să-și desfășoare activitățile.

În cazul în care există o înțelegere restrânsă a misiunii, aceasta este privită ca o declarație formulată cu privire la motivul sau pentru ce motiv există organizația, adică Misiunea este înțeleasă ca o declarație care dezvăluie sensul existenței unei organizații, în care se relevă diferenţa dintre această organizaţie şi altele asemănătoare.

descrierea produselor și (sau) serviciilor oferite de organizație;

caracteristicile pieței - organizația își determină principalii consumatori, clienți, utilizatori;

obiectivele organizației, exprimate în termeni de supraviețuire, creșterea profitabilității;

tehnologie: caracteristici ale echipamentelor, procese tehnologice, inovații în domeniul tehnologiei;

filozofie: aici trebuie exprimate punctele de vedere și valorile de bază ale organizației, care servesc drept bază pentru crearea unui sistem de motivare;

concept intern în cadrul căruia o organizație își descrie propria impresie despre ea însăși, indicând sursele de forță, principalele puncte slabe, gradul de competitivitate, factorul de supraviețuire nia;

imaginea externă a companiei, imaginea acesteia.

O organizație trebuie să își caute misiunea în mediul extern, deoarece doar menținerea constantă a semnificației sociale îi asigură supraviețuirea și funcționarea durabilă în viitor m.

Misiunea organizației este cea mai importantă componentă a planificării dezvoltării oricărei companii. Acesta definește scopul principal al companiei. O companie își începe de obicei activitățile cu o misiune clară stabilită de conducerea superioară.

Declarația de misiune a companiei ar trebui să reflecte viziunea și direcția companiei pentru următorii zece până la douăzeci de ani. Companiile nu ar trebui să-și revizuiască misiunea la fiecare câțiva ani ca răspuns la cele mai mici schimbări din mediul pieței. Cu toate acestea, o companie ar trebui să-și redefinească misiunea dacă nu inspiră încredere consumatorilor sau conflicte modul optim dezvoltarea companiei. Declarația de misiune a întreprinderii trebuie să conțină următoarele:

1. Misiunea întreprinderii în ceea ce privește principalele sale servicii sau produse, principalele piețe și principalele tehnologii;

2. Mediul extern în raport cu firma, care determină principiile de funcționare ale întreprinderii;

3. Cultura organizațională.

O declarație de misiune este o declarație a obiectivului principal al companiei: ceea ce dorește să realizeze în sensul cel mai larg.

Formarea obiectivelor companiei provine dintr-o evaluare a capabilităților potențiale ale companiei și asigurarea acesteia cu resurse adecvate. În teoria managementului, obiectivele unei organizații sunt împărțite în obiective generale, dezvoltate pentru întreprindere în ansamblu, și obiective specifice, dezvoltate pentru principalele activități ale diviziilor companiei pe baza strategie generală.

1. Obiectivele generale (globale) trebuie să reflecte conceptul companiei; trebuie proiectat pe termen lung; determină direcțiile principale ale programelor de dezvoltare ale companiei; trebuie să fie clar articulat și legat de resurse; ar trebui să fie clasificate în funcție de prioritate.

2. Obiectivele specifice sunt exprimate în indicatori cantitativi și calitativi (rentabilitatea, rata rentabilității).

3. Alte obiective specifice (subgoaluri):

pe marketing (nivel de vânzări, diversificare, sistem de distribuție, volum de vânzări);

cercetare și dezvoltare științifică (produse noi, calitatea produsului, nivel tehnologic);

producție (costuri, calitate, economisirea resurselor materiale, produse noi și îmbunătățite);

finanțare (structură și surse de finanțare, metode de distribuire a profitului, minimizarea impozitelor);

Obiectivele ar trebui să fie:

1. specifice și măsurabile;

2. orientate pe timp (pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt);

3. realizabil;

4. compatibil.

Obiectivele alegerii unui scop sunt determinate de fiecare companie în mod independent, în funcție de activitatea în care este angajată. În general, obiectivele oricărei companii se rezumă la următoarele:

1. Cresterea cotei de piata controlata;

2. Anticiparea cerințelor consumatorilor;

3. Producția de produse de calitate superioară;

4. Asigurarea termenelor de livrare convenite;

5. Stabilirea nivelului de preț ținând cont de condițiile de concurență;

6. Mentinerea reputatiei companiei in randul consumatorilor;

În concluzie, trebuie remarcat faptul că pentru ca o companie să-și atingă obiectivele, este necesar să existe legături puternice în cadrul organizației care să determine strategia de ansamblu, structura și stilul de management.

1.5 Concept și tipuri de plan

Rezultatul procesului de planificare este un sistem de planuri. Planul include indicatori cheie de performanță care trebuie atinși până la sfârșitul perioadei de planificare. În esență, un plan este un set de instrucțiuni pentru manageri, care descriu ce rol ar trebui să joace fiecare parte a organizației în procesul de realizare a obiectivelor firmei.

Procesul de planificare este complex și variat. Aceasta determină natura complexă a sistemului de plan, care poate fi împărțit în următoarele elemente:

1. Plan strategic, altfel numit master plan al companiei (deseori întocmit cu 5 ani înainte) și planuri la nivel de companie întocmite ca o continuare a planului strategic.

2. Planuri strategice pentru unitățile individuale de afaceri care alcătuiesc firma.

3. Planuri operaționale organizaționale:

Planurile la nivel de companie pentru activitățile curente, așa-numitele „planuri economice” sau „planuri de profit”, sunt calculate pentru un an. Cu ajutorul planurilor operaționale, bunurile și serviciile sunt produse și livrate pe piață;

planurile curente ale diviziilor, inclusiv cele bugetare, completează planurile la nivel de companie pentru activitățile curente.

Pe lângă planuri, rezultatele procesului de planificare sunt programe (sau planuri-programe) și proiecte.

Planul strategic include o viziune și o misiune, obiective generale care determină locul organizației în viitor și strategii de acțiune selectate. O parte integrantă Planul strategic este politica organizației. Planul strategic include programele globale ale organizației. Planul strategic ghidează luarea deciziilor la niveluri inferioare; Scopurile generale ale organizației, definite în planul strategic, sunt specificate în scopurile activităților curente, numite obiective.

În plus, planul strategic este un limitator pentru planurile de la niveluri inferioare, deoarece limitează numărul de resurse necesare pentru rezolvarea problemelor de planificare operațională.

Planurile de acțiune ale oricărei organizații pot fi caracterizate fie ca fiind ofensive sau defensive. Planurile ofensive presupun dezvoltarea organizației: producerea de noi bunuri și servicii, intrarea pe noi piețe, obținerea de avantaj competitiv. Planurile ofensive sunt de obicei create de firme mari cu potențial economic ridicat.

Firmele mijlocii și mici în multe cazuri se mulțumesc cu planuri defensive care vizează menținerea poziției lor pe piață și prevenirea falimentului companiei.

Planul de dezvoltare al organizatiei, fiind o expresie a planurilor ofensive, include un set de masuri necesare pentru crearea de noi domenii de activitate a companiei. Planul de dezvoltare ar trebui să stabilească modalități de intrare în noi poziții.

Planul de dezvoltare pentru o unitate individuală de afaceri este formalizat sub forma unui plan de afaceri. O variantă a planurilor defensive este planul de lichidare. Planul de lichidare include recomandări pentru a scăpa de elementele inutile ale organizației, adică acele elemente care creează obstacole în dezvoltarea acesteia. Acestea pot fi tipuri specifice de bunuri și servicii neprofitabile sau slab profitabile, proprietăți care funcționează ineficient sau unități organizaționale individuale.

Caracteristica organizării economice este dezvoltarea de programe și proiecte. Programele determină de obicei dezvoltarea unuia dintre aspectele importante ale vieții unei organizații economice. Aceasta ar putea include programe de îmbunătățire a tehnologiei, programe de control al calității, programe de contabilitate a fluxului de inventar și altele.

Proiectele diferă de programe prin aceea că, concentrându-se pe un anumit aspect al vieții și dezvoltării unei organizații, au un cost stabilit, un program de implementare, includ parametri tehnici și financiari, adică diferă nivel inalt elaborarea specifică. De obicei, proiectele sunt asociate cu crearea și promovarea de noi produse și servicii ale companiei pe piață. Capacitățile proiectelor nu trebuie exagerate atunci când se determină date exacte execuție și caracteristici specifice produs nou. Un plan de afaceri este de obicei întocmit sub forma unui proiect.

Pe lângă aceste tipuri de documente de planificare, organizația trebuie să întocmească planuri auxiliare care sunt necesare pentru o mai bună organizare a planificării în întreprinderi: plan de organizare a planificarii, planuri de urgență, programe de feedback, programe de evaluare a planului.

1.6 Metode de planificare

Metodele de planificare sunt modalități de transformare a informațiilor economice pentru a determina ritmul și proporțiile optime de dezvoltare a unui obiect planificat, precum și modalități de utilizare a resurselor cât mai eficient. Metodele de planificare presupun justificarea și calculele directe ale indicatorilor de performanță economică ai organizației.

Principalele metode de planificare sunt bilanţ, normativ, index, de calcul şi modelare analitică (economică şi statistică), economică şi matematică.

Esența metodei echilibrului este aceea că permite, prin construirea unor echilibre adecvate, să se lege reciproc resursele disponibile (materiale, forța de muncă, financiare) și nevoile reale. Construirea diferitelor bilanțuri ne permite să determinăm posibilele rezultate finale ale activității economice în perioada de planificare, cea mai eficientă structură a surselor de resurse și să evidențiem rezervele pentru îmbunătățirea utilizării resurselor. Fiecare bilanţ constă din elemente separate care indică dimensiunea tipurilor individuale de resurse, pe de o parte, şi nevoile pentru aceste resurse, pe de altă parte. Justificarea economică a indicatorilor acestor elemente este o etapă independentă complexă de utilizare a planificării diverse metode. Plan financiar organizație, PE are forma unui bilanț, care leagă sursele de venit în numerar și domeniile de cheltuieli.

Utilizarea metodei echilibrului la planificarea activităților industriei restaurantelor face posibilă legarea directă a producției și a volumului cifrei de afaceri comerciale cu resursele alimentare. Cunoscând formula echilibrului produsului, relația dintre elementele sale, aprovizionarea cu materii prime și bunuri se poate determina după cum urmează:

P = P + E + Zk - Zn (1),

departamentul stației de planificare

unde P este recepția de materii prime și mărfuri;

R - consumul de materii prime si bunuri;

E - pierdere naturală în limite normale;

Zk - stocuri de materii prime și mărfuri la sfârșitul perioadei;

Zn - stocuri de materii prime și mărfuri la începutul perioadei.

În planificare se folosește și o metodă normativă, care presupune utilizarea unor standarde tehnice și economice la calcularea indicatorilor de plan, care permit justificarea valorii acestor indicatori. Indicatorii tehnici și economici caracterizează utilizarea rațională a resurselor materiale, de muncă și financiare. Ele se bazează pe utilizarea unor norme și standarde progresive bazate științific pentru cheltuirea anumitor tipuri de resurse pe unitatea de volum de servicii sau unitatea de producție. Normele și standardele utilizate în planificare nu sunt constante. Această metodă este utilizată la planificarea costurilor unei organizații. În acest caz se folosesc standarde de consum de energie, rate de amortizare, standarde de furnizare MBP etc. planificarea numărului de angajați se bazează pe standarde de serviciu și standarde de producție.

La planificare se folosesc diverse construcții de index, care reprezintă anumite operații de calcul în funcție de utilizare dependențe existenteîntre unii indici. De obicei, constructele de indici reflectă relația dintre trei indici. Cunoscând natura acestei relații, a treia poate fi găsită folosind doi indici. În practica de planificare, este utilizată pe scară largă metoda de calcul și analitică, care constă în faptul că la elaborarea unui plan, fenomenele și procesele economice sunt studiate prin analiza părților lor individuale. Analiza vă permite să stabiliți relația dintre indicatori și să conturați schimbările în conformitate cu resursele disponibile.

Un model economico-matematic este o expresie a ceea ce este esențial în procesul studiat sub formă matematică (sub formă de ecuații, inegalități, sisteme ale acestora). Modelul ar trebui să exprime principalul lucru - modele și relații de bază, factori decisivi și condiții.

Rezumând rezultatele primului capitol, trebuie menționat că planificarea ocupă locul principal în management, întruchipând principiul organizatoric al întregului proces de realizare a scopurilor organizației. Procesul de planificare într-o organizație este împărțit în nouă etape principale. Prima și cea mai responsabilă decizie la planificare este alegerea misiunii și a obiectivelor organizației. Misiunea este înțeleasă ca o afirmație care relevă sensul existenței unei organizații, în care se relevă diferența dintre această organizație și altele similare. Acesta definește scopul principal al companiei. Formarea obiectivelor companiei provine dintr-o evaluare a capabilităților potențiale ale companiei și asigurarea acesteia cu resurse adecvate. Rezultatul procesului de planificare este un sistem de planuri. Planul include indicatori cheie de performanță care trebuie atinși până la sfârșitul perioadei de planificare.

2. Caracteristicile organizatorice și economice ale stației Lyangasovo a filialei KirovGZD

2.1 Contextul istoric al dezvoltăriiStația Lyangasovo a filialei Kirov a Căii Ferate de Stat

1902 traversarea Lyangasovo

1906 - data înființării stației Lyangasovo

1932 - a fost formată o stație de triaj

1952-1955 - construirea unui parc de sortare

1955-1956 - organizarea unui punct de control comercial

1962 - s-a finalizat mecanizarea cocoasei

1963 - organizarea unui birou tehnic sub dispecerul de manevră

1964 - a fost dat în exploatare depozitul de recepție și plecare „B” - 6 piste

1965 - locomotivele cu abur de manevră au fost înlocuite cu locomotive diesel, au fost puse în funcțiune centralizarea electrică a comutatoarelor, comunicațiile cu 2 căi de parcare și poșta pneumatică pentru trimiterea documentelor

1966 - au fost construite 7,8 piste din parcul „B” și 6,7 piste din parcul „G”, marcarea cu cretă a mașinilor a fost anulată

1967 - au fost instalate 5 proiectoare 1968 a fost construită o cameră pentru echipele de compilare, a fost construită pista a 8-a a parcului "G" 1069 - a fost introdusă tehnologia de planificare operațională pentru perioade de 4 ore

1968 - a fost construită clădirea administrativă

1971 - s-au deschis 2 posturi de teletip pentru anularea trenurilor

1972 - munca echipelor de compilare a fost organizată în „o singură” persoană. Primul de pe rețeaua de drumuri care a dezvoltat și a pus în producție tehnologia desființării - formarea trenurilor la gară folosind computerele "Nairi-K"

Au fost construite 1974 de gospodării. drumul 2 poteci din parcul "A"

1975 A doua ieșire din parcul „A”, lungime de 2,5 km, a fost construită pe bază de autopropulsare

1976 - Stația Trostinka s-a alăturat stației Lyangasovo, a fost pus în funcțiune un parc de tranzit

1980 - au fost construite 3 piste (21,22,23) ale parcului de sortare

1981 - construcția ieșirii principale impare - poteca III A

1986 construcția pistei 5D

1988 - extinderea pistelor 1,3,4 în parcul „A”

1989 - extinderea pistelor parcului de tranzit (4,5,6)

1990 - Au fost construite 5 cabine pentru încălzirea regulatoarelor de viteză ale mașinii

1991, telecomanda a fost înlocuită la postul ETs-1

1992 - a fost construit un nou sediu pentru recepționerii flotei de trenuri „A”.

1995 - s-a construit un nou sediu al postului 20

1999 - Stația Trostinka a fost închisă

2001 - prelungirea pistelor din parcul „A” (1,3,4,5)

2003 - instalarea portilor laterale

10.01.2003 redenumirea gării: gara Liangasovo a ramului Kirov a Gorki calea ferata- filiala JSC Căile Ferate Ruse

2004 - extinderea pistelor în parcul de tranzit

2006 - prelungirea liniilor în parcul tanzit în gâtul impar (Kirov), reconstrucția gâtului impar (Vologda) al parcului „B”, separarea șinelor de marfă și de călători pentru trenuri ciudate, releutarea comutatorului 316, așezarea șinei șuvițe de-a lungul noii piste de călători (5D,: 6 D). Ca urmare a reconstrucției stației, problema globală a primirii trenurilor lungi a fost rezolvată; acum este posibil să primiți trenuri de marfă în parcul „A” pentru o lungime de 120 de vagoane și să treacă simultan trenuri de marfă și de pasageri ciudate.

În 2006, conducerea stației s-a mutat la un nou OPUS

În 2007, este planificată transferarea întregului personal de comandă de nivel mediu și angajaților STC în noua clădire OPUS pentru managementul operațional al stației.

Se vor putea crea dușuri și vestiare pentru lucrătorii din stație, ceea ce va rezolva problema condițiilor sanitare și de viață a lucrătorilor din stație care există de zeci de ani.

10.01.2009 redenumirea gării: gara Liangasovo a Direcției de control al traficului a Căii Ferate Gorki - o sucursală a JSC Căile Ferate Ruse

01.11.2010 redenumirea gării: gara Liangasovo, o unitate structurală a Direcției de control al traficului Gorki, o unitate structurală a Direcției centrale de control al traficului - o sucursală a JSC Căile Ferate Ruse

2.2 Indicatori economici ai stației Lyangasovo a filiației Kirov a Căii Ferate de Stat

Stația Lyangasovo este o stație de triaj cu sens unic extracurricular.

Principalele obiective ale stației sunt:

Până la 1 octombrie 2009, gara Liangasovo a fost o subdiviziune structurală a filialei Kirov a Căii Ferate Gorki, o ramură a Căilor Ferate Ruse OJSC. În conformitate cu ordinul SA Căile Ferate Ruse din 09/07/2000 nr. 181 „Cu privire la crearea unei direcții de control al traficului - divizii structurale ale căilor ferate”, din 10/01/2009 gara ca unitate structurală a devenit parte a Direcția de control al traficului - o divizie structurală a drumurilor feroviare Gorki.

În conformitate cu decizia consiliului de administrație al JSC Căile Ferate Ruse, pentru a crea o structură integrată vertical, de la 1 octombrie 2010, gara Liangasovo este o subdiviziune structurală a Direcției de Control al Traficului Gorki - o subdiviziune structurală a Traficului Central. Direcția de control al Căilor Ferate Ruse SA.

Stația are propriul regulament privind unitatea structurală, care indică principalele sarcini și funcții, drepturile și obligațiile și organizarea activității stației.

Stația utilizează contul bancar al Căilor Ferate Ruse SA în instituțiile bancare în modul stabilit de legislația actuală a Federației Ruse, documentele interne ale Căilor Ferate Ruse SA, în limitele împuternicirilor acordate în baza unei procuri emise către seful statiei.

Principalii indicatori economici și de producție ai stației Lyangasovo pentru perioada 2009-2011 sunt prezentați în Tabelul 1.

Tabelul 1. Principalii indicatori economici și de producție ai stației Lyangasovo pentru 2009-2011

Indicatori		Ratele de creștere
1. Costul vânzărilor de mărfuri
2. Costul produselor comerciale
3. Costul mijloacelor fixe la începutul anului
4. Costul capitalului de lucru
5. Numărul mediu de angajați
6. Productie
7. Intensitatea muncii
8. Rentabilitatea activelor
9. Intensitatea capitalului
10. Raportul capital-muncă
11. Restituirea fondului
12. Raportul cifrei de afaceri
13. Durata unei revoluții
14Rata de consolidare a capitalului de rulment
15. Profit din vânzări

Conform tabelului nr.1, se pot trage următoarele concluzii: costul vânzărilor de mărfuri pentru perioada 2009-2011 a crescut cu 41,5%, costul produselor comerciale a crescut cu 50,5%, în urma căruia profitul din vânzări. a crescut cu 0,1%, producția a crescut cu 21,9% datorită creșterii mărfurilor produse cu 41,5% (datorită creșterii numărului de persoane cu 36,1%).

Ca urmare, intensitatea muncii este cu 18,6% mai mică (deoarece acești indicatori sunt reciproci).

Productivitatea capitalului a crescut cu 154% datorită creșterii costului vânzărilor de mărfuri cu 41,4%

Și o creștere a valorii mijloacelor fixe cu 50,5%; ca urmare, intensitatea capitalului va fi redusă cu 14,3% (întrucât acești indicatori sunt reciproci).

Raportul capital-muncă a crescut cu 4,5% datorită creșterii activelor fixe cu 50,5% și ca urmare a numărului mediu de angajați cu 36,1%. Rata cifrei de afaceri a crescut cu 49,3% datorită creșterii costului capitalului de lucru cu 29,4% și ca urmare a creșterii costului vânzărilor de mărfuri cu 41,5%, în urma căreia coeficientul de fixare a capitalului de lucru a scăzut cu 4,5%. Durata unei revoluții s-a redus cu 8,5%, deoarece rata cifrei de afaceri a crescut cu 9,3%.

3 . Analiza sistemului de planificare pentru stația Lyangasovo a filialei Kirov a Căii Ferate de Stat

3.1 Caracteristicile sistemului de planificare pentru stația Lyangasovo a filialei Kirov a Căii Ferate de Stat

Principalele obiective ale stației sunt:

Furnizarea în timp util și de înaltă calitate a nevoilor statului, persoanelor juridice și persoanelor fizice în utilizarea infrastructurii de transport feroviar, transportul feroviar și lucrările și serviciile conexe, în interacțiune cu alte divizii ale JSC Căile Ferate Ruse și alte organizații de transport feroviar

Organizarea și implementarea lucrărilor de călători, mărfuri, trenuri, în conformitate cu planul și sarcina stabilite, cu prevederea obligatorie a îndeplinirii volumului stabilit de transport de mărfuri și bagaje cu respectarea cerințelor de siguranță a traficului feroviar, siguranță tehnică și de mediu.

În conformitate cu sarcinile atribuite, Stația îndeplinește următoarele funcții:

Acceptarea pentru transport, cântărire, depozitare, livrarea mărfurilor către destinatari, precum și pregătirea documentelor de transport;

Recepția, plecarea, formarea, sortarea, desființarea, inspecția comercială a vagoanelor și trenurilor, inclusiv recepția și plecarea trenurilor de călători;

Informează expeditorii și destinatarii despre sosirea și livrarea vagoanelor de marfă pentru descărcare care au ajuns la adresa destinatarului;

Organizează și efectuează lucrări de manevră pentru aprovizionarea și curățarea autoturismelor în zonele de încărcare și descărcare, inclusiv căile de acces ale organizațiilor și ale altor proprietari;

Organizează lucrările pentru a se asigura că expeditorii, destinatarii și alți utilizatori ai infrastructurii deținute de JSC Căile Ferate Ruse respectă Regulile pentru funcționarea tehnică a căilor ferate, Regulile pentru transportul mărfurilor, Condițiile tehnice pentru încărcarea și asigurarea mărfurilor și standardele de siguranță a traficului;

Elaborează un proces tehnologic de exploatare a gării, un act tehnic și administrativ al gării, care prevede organizarea lucrărilor Gării cu implementarea necondiționată a Regulilor de exploatare tehnică a căilor ferate;

Elaborează și implementează activități care vizează utilizare eficientă mijloace fixe, reducerea costurilor pentru materiale, combustibil, energie și alte resurse;

Organizează plata la timp și integrală a salariilor și a altor plăți către angajații Stației, în condițiile legii Federația Rusăși contractul colectiv al căii ferate;

Organizează lucrările privind educația tehnică, formarea, recalificarea și formarea avansată a angajaților Stației;

Efectuează măsuri pentru a respecta cerințele legislației Federației Ruse privind siguranța mediului, măsuri de protecție a mediului mediul natural, utilizarea rațională a resurselor naturale, lichidarea consecințelor deraierelor, accidentelor, coliziunilor și deraierii de material rulant, incendiilor și dezastrelor, precum și consecințele impactului acestora asupra mediului;

Organizează implementarea standardelor salariale progresive, a sistemelor de stimulente materiale pentru lucrători și punerea în aplicare a măsurilor care vizează reglementarea salariilor lucrătorilor și creșterea protecției sociale a lucrătorilor Gării pe baza unei politici unificate dusă de SA Căile Ferate Ruse, inclusiv cu privire la non- asigurarea pensiilor de stat;

Asigură condiții de siguranță și protecția muncii pentru lucrătorii Stației, elaborează și implementează măsuri organizatorice și tehnice pentru prevenirea vătămărilor, respectarea regulilor și reglementărilor privind protecția muncii, măsuri de siguranță și salubritate industrială;

Efectuează pregătiri de mobilizare pentru apărarea civilă și alte măsuri care vizează asigurarea funcţionare neîntreruptă transportul feroviar în stare de urgență;

Organizează implementarea măsurilor anti-terorism pentru protejarea instalațiilor, a lucrătorilor și a pasagerilor;

Efectuarea de lucrări de prevenire și eliminare a consecințelor urgențelor naturale și provocate de om;

Asigurarea siguranței, întreținerii și refacerii proprietății Gării, utilizându-le exclusiv pentru rezolvarea problemelor prevăzute de prezentul Regulament și documentele de reglementare ale JSC Căile Ferate Ruse;

Asigurarea regimului de secretizare stabilit, realizarea măsurilor de protecție tehnică a informațiilor pentru toate tipurile de lucrări cu informații constitutive de secrete de stat și comerciale;

Asigurarea corectitudinii executării documentelor primare și a fiabilității datelor conținute în acestea pentru formarea contabilității și a raportării contabile și fiscale în conformitate cu Regulamentul aprobat pentru interacțiunea căii ferate și Centrul Regional de Servicii Generale Gorki - o structura structurală. unitatea Centrului de Contabilitate și Raportare Corporativă „Zheldoruchet” - o filială a JSC Căile Ferate Ruse;

Efectuarea lucrărilor de birou și depozitarea documentelor în modul stabilit de JSC Căile Ferate Ruse și calea ferată.

3.2 TOCILAR-AAnaliza ca bază pentru planificarea strategică

Analiza SWOT este o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale unei întreprinderi, precum și a oportunităților și amenințărilor care emană din mediul extern. În această etapă a procesului de planificare strategică, managerii compară rezultatele analizei externe cu profilul întreprinderii pentru a vedea ce puncte tari și slabe are aceasta, ce oportunități și amenințări interdependente apar la adresa afacerii.

Matrice - SWOT.

Avantaje și dezavantaje ale lui GJ în comparație cu transportul rutier și aerian.

Strict vorbind, transportul pe apă ar trebui inclus și în lista de avantaje și dezavantaje ale diferitelor metode de transport, dar nu vom face acest lucru din cauza avantajului clar al liderului - transport rutier.

Care sunt beneficiile transportului rutier? Sunt eficiente. Puteți face oricând modificări la planul de transport de mărfuri, chiar și în procesul de finalizare a sarcinii - și șoferii vor reacționa fără indignare inutilă, iar aviatorii și lucrătorii feroviari vor accepta doar refuzul dvs. categoric de la serviciile lor și chiar și atunci - cu un scârțâit financiar mare...

Transportul rutier este multifuncțional. Vi se va oferi tipul de transport care va corespunde proprietăților încărcăturii dumneavoastră și numărul de personal însoțitor care va fi suficient. Încearcă să fii capricios la o companie aeriană și arată-ți cunoștințele despre costul comparativ al transportului de marfă a unui jet Yak și a unei Anna cu elice.

Dacă Boeing este indicat în planul de zbor, atunci încărcătura dumneavoastră va zbura de Boeing, dacă vă rugăm să scoateți banii!

Nu există deloc dispute cu calea ferată - se aplică o amendă pentru fiecare acțiune neplanificată a ta, precum și pentru inacțiune. Iar alegerea materialului rulant este apanajul personalului tehnic al stației, și nu al tău, și dacă ai cerut o platformă pentru șaizeci de tone de deoxidant și ți-au dat o telegondolă - ce, contează? - sperăm că în stații și opriri niciun șef zelos nu vă va considera trăsura goală, deoarece materialul prețios pentru cuptoarele voastre cu vatră deschisă este dens și inestetic și, prin urmare, ocupă puțin spațiu și provoacă neglijență...

Livrarea direcționată este o calitate inerentă în cea mai mare parte a transportului rutier; într-o măsură mai mică - transportul pe calea ferată; și fundamental imposibil pentru transportul aerian, excluzând livrarea de otrăvuri și îngrășăminte la câmpuri de către aviația agricolă.

E ridicol să crezi că autoritățile feroviare vor fi de acord să amplaseze un vagon destinat fabricii tale de procesare a cărnii pentru descărcare pe teritoriul unui frigider de pește prietenos cu tine și nu poți asigura pe nimeni că între vagon și depozitul tău va exista doar fiți porți deschise și trei metri de asfalt, iar propriile drumuri de acces nu există nicio clădire...

Puteți, desigur, să încercați să negociați cu toată lumea dacă aveți abilitățile Talleyrand și Macchiaveli combinate, dar este mai ușor să contactați operatorul auto. Viteza de transport este, de asemenea, un plus al transportului cu motor. Nu, avionul, desigur, este mai rapid când vine vorba de livrarea de marfă la Irkutsk, Londra sau Roma. În plus, de multe ori trebuie să vorbim despre depășirea nu atât de distanțe, cât de condiții banale de off-road. Aici, orice vehicul este neputincios; drumurile nu sunt doar de dorit, ele sunt necesare și chiar bune. De asemenea, calea ferată poate ajunge uneori în locuri unde mașinile nu au ajuns încă, dar locomotivele diesel sunt încă slab capabile să livreze mărfuri la nivel local.

Transportul rutier are și dezavantaje... Sunt puține. Cel mai mare este factorul uman. Indisciplina (sau boala) unui șofer, în special pe o călătorie lungă, este mai greu de depășit decât problemele cu personalul unui echipaj aerian sau al echipajului feroviar. Starea tehnică a vehiculului este monitorizată și menținută într-un mod fundamental diferit de ceea ce se întâmplă în depozitele de locomotive sau hangarele de avioane. Componentele și ansamblurile locomotivelor și aeronavelor diesel funcționează exact pe durata lor temporară de viață, după care sunt înlocuite.

Mașinile funcționează – în multe mâini – până când amenință să eșueze. Ceea ce, desigur, afectează calitatea transportului rutier. Rata medie de accidentare a autovehiculelor este mai mare decât pe calea ferată sau pe cer, dar dacă (ar fi mai corect să spunem nu „dacă”, ci „când”), deci: dar când drumurile noastre devin mai netede decât șinele ferate , iar șoferii nu se mai lăuda între ei, care pot călători continuu și câte zile (unde, Doamne? Nu este voia noastră, întâmplător, cea care le dă sarcini dificile de îndeplinit?)

Creșterile prețurilor la carburanți au cel mai mare impact asupra costului transportului rutier, deși în cele din urmă duc la o creștere a costului tuturor tipurilor de transport.

Iar iarna, intensitatea traficului rutier depinde foarte mult de vreme. Cu toate acestea, vremea rea ​​este o contraindicație nu numai pentru călătorii, ci și pentru zboruri. Ninsorile abundente sunt la fel de dăunătoare pentru trenuri, mașini și decolări și aterizări. În general, transportul se află în cea mai mare parte pe umerii de oțel ai vehiculelor, iar acest lucru este corect. Nu există încă nimic mai convenabil decât ele. Și nu va fi niciunul în curând.

O analiză a aspectelor teoretice și practice ale problemei planificării activităților unei organizații folosind exemplul Căilor Ferate Civile ne-a permis să tragem următoarele concluzii teoretice pe baza rezultatelor lucrării:

1. Esența planificării constă în justificarea obiectivelor și modalităților de realizare a acestora pe baza identificării unui set de sarcini și lucrări, precum și pe identificarea metodelor și metodelor eficiente, a resurselor de toate tipurile necesare îndeplinirii acestor sarcini și stabilirii interacțiunii lor. Procesul de planificare constă în dezvoltarea unei secvențe de acțiuni, organizarea acțiunilor de implementare a planurilor și monitorizarea rezultatelor finale. Cu cât sunt mai bine dezvoltate și mai strâns interconectate aceste funcții cele mai importante, care împreună determină esența subiectului managementului, cu atât managementul este mai eficient.

2. Procesul de planificare în sine într-o organizație constă din 9 etape succesive, la fiecare dintre acestea fiind îndeplinite anumite scopuri și obiective. Cea mai importantă componentă a planificării dezvoltării pentru orice companie este formularea unei misiuni. O companie își începe de obicei activitățile cu o misiune clară stabilită de conducerea superioară. Misiunea definește scopul principal al companiei.

3. Rezultatul procesului de planificare este un sistem de planuri. Planul include indicatori cheie de performanță care trebuie atinși până la sfârșitul perioadei de planificare. În procesul de implementare a planului, este necesară monitorizarea implementării acestuia.

4. Există o serie de oportunități pentru Căile Ferate Civile care oferă toate șansele de dezvoltare ulterioară.

5. Studiind toate punctele forte și punctele slabe ale organizării Căilor Ferate Civile, precum și oportunitățile emergente, a fost construită o strategie combinată, care vizează reducerea costurilor și creșterea și dezvoltarea tuturor celorlalți factori. Se preconizează că cheltuielile companiei vor fi reduse prin eliminarea serviciilor neprofitabile. Dar marketingul, nivelul de profesionalism al personalului, acoperirea teritorială și investițiile străine trebuie să crească pentru ca Calea Ferată Civilă să se dezvolte cu succes.

7. Pentru ca Calea Ferată de Stat să realizeze cele mai bune rezultate, este necesară efectuarea unor modificări: promovarea activă a serviciilor, creșterea nivelului de cunoștințe al angajaților organizației, încheierea de acorduri de servicii cu persoane juridice.

Astfel, scopul lucrării, care este de a efectua o analiză cuprinzătoare a procesului de planificare a activităților organizației și de a elabora recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de planificare folosind exemplul Căii Ferate Civile, sarcinile au fost finalizate.

3.3 Îmbunătățirea sistemului de planificare feroviară civilă

Etapa 1. Clarificarea problemelor

Întrucât strategia organizaţiei a fost determinată pe baza unei analize a capacităţilor companiei, a punctelor slabe ale acesteia şi punctele forte, precum și analiza amenințărilor din mediul extern, atunci recomand să facem modificări care să ne permită să scăpăm în sfârșit de punctele slabe din organizație care împiedică dezvoltarea ulterioară a companiei. Pentru a face acest lucru, ar trebui să abordăm principalele probleme existente în mediul intern al organizației: cred că este o mare greșeală să împărțim o organizație guvernamentală dominantă atât de mare în filiale. Și permisiunea autorităților guvernamentale de a corpora o companie atât de mare. O cale ferată este o organizație unică de locomotive, vagoane și șine de cale ferată, a cărei funcționare este imposibilă fără un management unificat. Toate organizațiile trebuie să fie conectate între ele pentru trecerea în siguranță a materialului rulant de-a lungul căii ferate. Divizarea unei organizații atât de mari duce la confruntare între unitățile structurale. Prin urmare, pentru o mai bună utilizare funcțională a căii ferate și o funcționare ordonată a diviziilor structurale, transportul feroviar trebuie să fie deținut de stat, controlat de stat, iar relațiile dintre organizații trebuie să fie de natură organizatorică unică.

Așadar, astăzi este pur și simplu necesară reconsiderarea politicii de management al transportului feroviar, achiziția și exploatarea unui material rulant mai modern, construcția de căi ferate către zone mai îndepărtate ale țării și disponibilitatea serviciilor pentru toate segmentele de populație.

Etapa 2. Strategia pe termen lung.

Pentru a elimina decalajele dintre valorile prognozate ale indicatorilor și cele pretinse de companie, sunt dezvoltate noi strategii produs-piață, de exemplu, posibilitățile de dezvoltare a unor noi unități de producție, integrare verticală, crearea de sucursale străine și inițiative comune. fiind explorat. Sunt explorate opțiuni pentru extinderea producției și reducerea costurilor (matricea „cota de piață de creștere” poate fi folosită aici). Rezultatele utilizării uneia sau celeilalte dintre cele două strategii de mai sus sunt prezise și se determină dacă golurile vor fi închise. O strategie pe termen lung constă din trei elemente: obiective pe termen lung susținute de strategii pe termen lung; proiecte strategice pe termen lung; politici pe termen lung în domenii cheie.

Etapa 4. Planuri pe termen mediu.

Pe baza deciziei luate cu privire la strategia pe termen lung, se conturează sarcini și direcții pe termen mediu și se elaborează planuri pe termen mediu. Acesta din urmă constă, de asemenea, din trei părți. În primul rând, proiectele pe termen mediu sunt conturate și legate cronologic, sunt alocate resurse; în al doilea rând, sunt întocmite planuri pentru o gamă extinsă de servicii pe baza schimbărilor în gama și a strategiei competitive pentru fiecare grup de servicii. Această activitate este efectuată de departamentele relevante ale organizației. Al treilea element sunt planurile funcționale ale organizației, întocmite de diviziile funcționale și filialele acesteia. Aceasta include planuri pentru muncă și profit. Astfel, în condițiile de piață, organizațiile au nevoie nu doar de planuri pe termen scurt, ci și pe termen lung, precum și de planuri strategice și tactice pentru dezvoltarea lor socio-economică.

Documente similare

Esența și tipurile de planificare: strategică, curentă, operațională; Experiență străină. Analiza sistemului de planificare a activității la întreprinderea SRL Victoria-Z: caracteristici organizatorice și economice, stare financiară; structura de conducere.

lucrare curs, adaugat 27.04.2014


Planificarea ca funcție principală a managementului. Esența, scopurile și tipurile de control în management. Caracteristicile organizatorice și economice ale SRL „Zdorovye”. Evaluarea mecanismului de planificare și a sistemului de control al SRL „Zdorovye”, recomandări pentru îmbunătățirea acestora.

lucrare curs, adăugată 24.11.2016


Ciclul de management și funcțiile. Locul planificarii in sistemul functiilor manageriale. Tipuri de planuri și cerințe pentru pregătirea lor. Scopurile planului de afaceri. Procesul de planificare ca cea mai importantă funcție de management. Importanța planificării în sistemul de management.

lucrare curs, adăugată 12.02.2014


Esența și semnificația planificării strategice, etapele sale de dezvoltare și implementare la întreprindere. Caracteristici organizatorice și economice generale, schema decizională a managementului și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea managementului.

lucru curs, adăugat 01/07/2012


Conceptul și esența planificării în management, tehnologie și principalele etape ale implementării acesteia. Sistemul de planificare ca funcție de management la întreprinderea KamAZ OJSC. Recomandări pentru îmbunătățirea implementării tehnologiei de planificare într-o întreprindere.

lucrare curs, adaugat 25.06.2015


Clasificarea tipurilor de planificare, principiile și funcțiile sale de bază. Bazele metodologice ale planificării: proces, metode, instrumente. Analiza problemelor de planificare la o întreprindere folosind exemplul JSC Elektrovypryamitel, caracteristicile recomandărilor pentru rezolvarea acestora.

lucrare curs, adăugată 17.11.2014


Esența, scopurile și obiectivele planificării personalului la o întreprindere, metode și principii pentru implementarea acestui proces, cerințele pentru acesta și semnificația. Analiza compoziției, evaluarea nevoilor viitoare. Planificarea nevoilor de personal, aprovizionare și eliberare.

lucrare curs, adaugat 27.09.2013


Conceptul de planificare, esența și caracteristicile sale, scopurile și obiectivele, semnificația într-o organizație modernă. Sensul general al planificării și modalitățile de implementare a acesteia. Esența planificării strategice, elementele și caracteristicile sale principale, obiectivele și metodele.

lucrare de curs, adăugată 17.02.2009


Metode, principii și tipuri de planificare într-o întreprindere. Caracteristicile organizatorice și economice ale Konprok OJSC, structura departamentului de planificare și analiză economică. Direcții pentru creșterea eficienței planificării și activităților economice ale unei întreprinderi.

lucrare curs, adaugat 18.12.2011


Esența și structura sistemului de planificare intra-companie. Principii de bază și metode de planificare a întreprinderii. Planul de afaceri ca bază pentru gestionarea unui proiect comercial. Analiza sistemului de planificare a producției și vânzărilor (vânzărilor) de produse și servicii.

Studiind subiectele anterioare, ați învățat că conceptul de management ca proces de funcții interconectate a ajutat la sintetizarea abordărilor diferitelor școli într-un singur model. O viziune de proces modificată și rafinată a managementului este un model de management larg acceptat. Prin urmare, este necesară o înțelegere mai profundă a următoarelor funcții de management: planificare, organizare, motivare și control.

Acest subiect examinează planificarea, inclusiv planificarea strategică, care oferă baza pentru toate deciziile de management.

4.1 Principii teoretice de bază ale temei

Funcția de planificare servește ca bază pentru luarea deciziilor de management și este o activitate de management care implică dezvoltarea scopurilor și obiectivelor pentru managementul producției, precum și determinarea modalităților de atingere a scopurilor.

Ca proces de management, planificarea se caracterizează prin caracteristici specifice:

– planificarea are două laturi: socio-economică (determinată de condițiile socio-economice ale societății) și organizatorică și tehnică (determinată de cooperarea muncii și depinde de nivelul de dezvoltare a instrumentelor și metodelor de planificare);

– planificarea ca element de control este de natură informaţională;

– planificarea la o intreprindere actioneaza ca unul dintre cei mai importanti factori organizationali in intensificarea productiei.

Din punct de vedere al caracterului obligatoriu al sarcinilor planificate, există planificare directiva si orientativa. În funcție de perioada pentru care este întocmit planul și de gradul de detaliere al calculelor planificate, se obișnuiește să se facă distincția între termen lung (10, 15 și 20 de ani), termen mediu (de la 1 la 5 ani) și planificare pe termen scurt (până la 1 an). Pe baza conținutului deciziilor de planificare, acestea se împart în: planificare strategică, tactică și operațional-planificare.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele.

În cadrul procesului de planificare strategică se pot distinge patru tipuri de activități de management:

– distribuția resurselor (materiale, financiare, forței de muncă, informații etc.);

– adaptarea la mediul extern;

– coordonare și reglementare internă;

- schimbari organizatorice.

Planificarea strategică devine semnificativă atunci când este implementată. În aceste scopuri, sunt elaborate planuri pe termen scurt care sunt în concordanță cu cele pe termen lung. Strategia pe termen scurt este un fel de tactică care este, de asemenea, planificată.

Planurile tactice au o serie de caracteristici distinctive. În primul rând, întocmirea planurilor tactice este funcția exclusivă a șefilor de departament și divizie (manageri funcționali). În al doilea rând, dezvoltarea planurilor în curs este pasul inițial în faza de implementare a procesului de planificare strategică. În al treilea rând, planurile curente trebuie să corespundă tuturor indicatorilor de performanță a bilanțului companiei. Există planuri tactice funcționale, unice și stabile.

Cele mai semnificative funcții de management, prin care planurile sunt convertite în acțiuni, pot fi reprezentate sub forma unei diagrame (Figura 1).

Scopul general principal al unei organizații este denumit misiune.

Într-un sens larg, misiunea este filozofia și scopul unei organizații. Prin această abordare, conținutul misiunii este relevat prin valorile, credințele, principiile care stau la baza activităților organizației, precum și acțiunile pe care aceasta intenționează să le desfășoare. Într-un sens restrâns misiunea este considerată ca o afirmație care relevă sensul existenței organizației, în care se manifestă diferența dintre această organizație și altele similare.

Figura 1 – Procesul de planificare strategică

Obiectivele organizației în sine sunt formate pe baza misiunii generale. În planificarea strategică, obiectivele sunt componenta cea mai importantă și fundamentală, deoarece servesc drept punct de plecare pentru planificarea strategiei; constituie baza organizării întreprinderii; sistemul de motivare al întreprinderii se bazează pe obiective; obiectivele servesc drept bază pentru monitorizarea și analiza activităților de producție și economice.

Obiectivele pot fi generale, pe termen lung sau specifice. Obiectivele generale pe termen lung determină intenția strategică a întreprinderii de a ocupa un anumit loc în afacere. Obiectivele specifice sunt stabilite pe baza identificării punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii, a avantajelor sale competitive și exprimă rezultate concrete realizabile în mod realist în acele domenii care sunt decisive pentru o afacere de succes.

Scopul principal al analizei externe este de a identifica și înțelege oportunitățile și amenințările care pot apărea pentru întreprindere în prezent și viitor, precum și de a identifica alternative strategice.

Planificarea strategică consideră mediul extern ca o combinație a două părți: macromediul (mediu îndepărtat) și micromediul (industrie sau mediu imediat).

Sunt considerați factori strategici ai macromediului: factori economici, politici, de piață, tehnologici, internaționali, concurențiali, factori de comportament social. Deoarece numărul de factori posibili ai macromediului este destul de mare, se obișnuiește să se ia în considerare patru domenii cheie, a căror analiză se numește Analiza PEST(abrevierea cuvintelor engleze): P – factori politici și juridici, E – forțe economice, S – factori socioculturali, T – factori tehnologici.

Micromediul include toate grupurile de interese care influențează direct sau sunt direct influențate de activitățile de bază ale întreprinderii (acționari, furnizori, organizații locale, concurenți, clienți, creditori, sindicate, organizații comerciale și alte organizații). Fiecare dintre aceste grupuri folosește propriile criterii de evaluare a funcționării întreprinderii și evaluează activitățile acesteia din punctul de vedere al intereselor sale.

Atunci când elaborează o strategie de întreprindere, managerii trebuie să examineze nu numai mediul extern, ci și situația din cadrul întreprinderii. În acest scop, se efectuează un studiu de management al activităților întreprinderii. Sondaj de management este un proces de analiză a resurselor și capacităților interne ale unei întreprinderi, care vizează evaluarea stării actuale a afacerii, punctele forte și punctele slabe ale acesteia și identificarea problemelor strategice. Scopul final Analiza managementului este furnizarea de informații managerilor și altor părți interesate pentru a lua decizii adecvate și pentru a selecta o strategie care este cea mai consecventă cu viitorul întreprinderii.

Un studiu de management al punctelor forte și slabe trebuie efectuat în toate domeniile activităților organizației: marketing, finanțe, operațiuni de producție, resurse umane, calitatea acestora, profesionalism, motivația activităților lor, cultura și imaginea organizației.

Ca urmare a efectuării analizei manageriale și a analizei activităților concurenților, o întreprindere trebuie să-și determine principalele avantaje sau avantaje competitive, care se pot baza pe resursele întreprinderii, care în scopul analizei sunt împărțite în tangibile (materiale) și resurse intangibile (intangibile).

De obicei, o organizație se confruntă cu patru alternative strategice principale:

– creștere concentrată (limitată);

– creștere integrată;

– strategia de reducere;

– o combinație a celor trei strategii de mai sus.

După ce managementul ia în considerare alternativele strategice disponibile, selectează o strategie specifică care poate maximiza performanța pe termen lung a organizației. Dar pentru a face alegeri strategice, liderii seniori trebuie să aibă o viziune clară și comună asupra organizației și viitorului acesteia.

Odată ce strategia generală a fost aleasă, aceasta trebuie implementată. În aceste scopuri, se elaborează o strategie pe termen scurt (tactici), care este, de asemenea, planificată și în concordanță cu strategia pe termen lung.

Următorul pas în procesul de implementare a planurilor este dezvoltarea politicilor, care oferă îndrumări generale pentru acțiuni și decizii pentru a facilita atingerea obiectivelor. Politicile sunt formate de conducerea superioară pe o perioadă lungă de timp. Pe baza celor de mai sus, se poate observa că principalele componente ale planificării sunt tacticile și politicile, precum și procedurile și regulile.

După ce ați studiat acest subiect, ar trebui să înțelegeți următorii termeni și concepte: planificare strategică, sondaj de management, strategie, strategie de creștere limitată, misiune, analiză a mediului extern, obiective, listă de amenințări și oportunități externe, strategie de creștere, strategie de reducere.

Întrebări de securitate pe această temă

Care este funcția de planificare?

De ce este misiunea unei organizații baza existenței sale?

Cum își alege o organizație misiunea?

Care sunt caracteristicile obiectivelor eficiente?

Revedeți pe scurt procesul de sondaj de management.

Ce alternative strategice sunt disponibile pentru organizație?

Cum ajută tacticile, politicile, procedurile și regulile la implementarea strategiei?