Pentru structura de management functionala caracterizată prin crearea de unități structurale, fiecare dintre acestea având sarcina și responsabilitățile specifice, clar definite (Fig. 2.5). În această structură, fiecare organ de conducere, precum și executantul, este specializat în efectuarea anumitor tipuri de activitati de management(funcții). Este creat un personal de specialiști care sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.
Orez. 2.5. Structura funcțională a managementului organizației
Structura funcțională de management se bazează pe principiul managementului complet: respectarea instrucțiunilor organului funcțional din competența sa este obligatorie pentru departamente.
Avantajele unei structuri de management funcțional:
Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice;
Specializarea departamentelor in realizarea unui anumit tip de activitate de management, eliminarea dublarilor, realizarea sarcinilor de management pentru servicii individuale.
Dezavantajele acestui tip de structură organizatorică:
Încălcarea principiului managementului deplin, principiul unității de comandă;
Procedura lungă de acceptare decizii de management;
Dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;
Reducerea responsabilității executanților pentru muncă, deoarece fiecare executant primește instrucțiuni de la mai mulți manageri;
Incoerența și duplicarea instrucțiunilor și comenzilor primite de artiști;
Fiecare manager funcțional și unitate funcțională consideră sarcinile lor ca fiind primordiale, coordonându-le prost cu obiectivele generale stabilite pentru organizație.
Deci, de exemplu, în OJSC AVTOVAZ, structura de management funcțional este utilizată în structura generalizată, producția auxiliară și construcția de mașini-unelte. Un exemplu de structură organizațională funcțională este prezentat în Fig. 2.6.
Orez. 2.6. Exemplu de structură organizatorică funcțională
Într-o anumită măsură, așa-numitele structuri de management liniar-personal și liniar-funcțional, care prevăd diviziunea funcțională a muncii manageriale în departamente de diferite niveluri, cu o combinație de principii de management liniar și funcțional, ajută la eliminarea deficiențelor liniar și funcțional. structuri organizatorice functionale. În acest caz, unitățile funcționale își pot duce la îndeplinire deciziile prin directori de linie (într-o structură liniar-personal) sau, în limita competențelor speciale delegate, le pot comunica unor servicii specializate sau unor interpreți individuali la un nivel inferior (într-o structură liniar-funcțională). structura de conducere).
In nucleu structura de management al personalului de linie Există o structură liniară, dar sub directorii de linie se creează unități speciale (servicii sediu) specializate în îndeplinirea anumitor funcții de conducere (Fig. 2.7). Aceste servicii nu au dreptul de a lua decizii, ci doar asigură, prin specialiștii lor, o performanță mai calificată de către managerul de linie a atribuțiilor sale. Activitățile specialiștilor funcționali în aceste condiții se rezumă la căutarea celui mai mult opțiuni raționale rezolvarea problemelor. Luarea deciziei finale și transferul acesteia către subordonați pentru execuție este efectuată de managerul de linie. În condițiile acestui tip de structură de conducere, principiul unității de comandă este păstrat. O sarcină importantă a managerilor de linie în acest caz devine coordonarea acțiunilor serviciilor (unităților) funcționale și direcționarea acestora către interesele generale ale organizației.
Orez. 2.7. Structura personalului de linie a managementului organizației
Spre deosebire de personalul de linie structură liniar-funcțională, cea mai comună structură de tip ierarhic, încă folosită pe scară largă în întreaga lume, se bazează pe unități funcționale care pot da ele însele ordine la niveluri inferioare, dar nu pe toate, ci pe o gamă restrânsă de probleme determinate de specializarea lor funcțională.
Pe lângă principiile liniare ale managementului, baza structurilor liniar-funcționale este formată de specializarea activităților de management pe subsisteme funcționale ale organizației (marketing, cercetare și dezvoltare, producție, finanțe și economie, personal etc.).
Proiectat după principiul liniar-funcțional de organizare, păstrând rigiditatea și simplitatea structuri liniare, au dobândit un potențial de management specializat, extrem de productiv. Eliberarea departamentelor de linie de rezolvarea sarcinilor generale de management organizațional a făcut posibilă creșterea semnificativă a dimensiunii activităților lor și, prin urmare, realizarea efectului pozitiv rezultat. Implementarea funcţiilor manageriale pe baza delimitării şi specializării managementului a asigurat o creştere a calităţii managementului întregii organizaţii, o creştere a eficienţei controlului unităţilor liniare şi realizarea obiectivelor organizaţionale generale.
Transferul managementului curent către șefii departamentelor de linie și diviziunea funcțională a activităților de management ale organizației în ansamblu permit managementului de vârf să se concentreze pe rezolvarea problemelor strategice ale dezvoltării întreprinderii și să asigure cea mai rațională interacțiune cu mediul extern. Primul structura organizationala dobândește un anumit potențial strategic, iar managementul dobândește condițiile pentru implementarea acestuia.
Avantajul incontestabil al structurilor organizatorice luate în considerare este flexibilitatea acestora. Organizația liniar-funcțională oferă suficiente oportunități pentru restructurarea unităților liniare pe măsură ce organizația se dezvoltă, se schimbă tehnologia și separarea industriilor conexe. Odată cu extinderea întreprinderii, atât „setul” de departamente funcționale, cât și conținutul sarcinilor efectuate se schimbă. Astfel, în trecutul recent, departamentele de HR au interacționat relativ slab cu departamentele de organizare a muncii și salariile, în prezent, aceste departamente se contopesc tot mai mult într-un singur serviciu de management al personalului al companiei.
Astfel, principalele avantaje ale structurilor liniar-funcționale includ:
Stimularea specializării în afaceri și profesionale în cadrul acestei structuri de conducere;
Răspuns ridicat de producție al organizației, deoarece se bazează pe specializarea îngustă a producției și pe calificările specialiștilor;
Reducerea dublarii eforturilor în zonele funcționale;
Îmbunătățirea coordonării activităților în zonele funcționale.
În ciuda celei mai largi distribuții a structurilor de management liniar-funcționale, remarcăm, în același timp, dezavantajele lor semnificative:
Erodarea strategiei dezvoltate de dezvoltare a organizației: diviziile pot fi interesate să-și realizeze scopurile și obiectivele locale într-o măsură mai mare decât întreaga organizație în ansamblu, adică, stabilirea propriilor obiective deasupra obiectivelor întregii organizații;
Lipsa relațiilor apropiate și a interacțiunii la nivel orizontal între departamente;
O creștere bruscă a volumului de muncă a șefului organizației și a adjuncților săi din cauza necesității de a coordona acțiunile diferitelor servicii funcționale;
Un sistem de interacțiune verticală prea dezvoltat;
Pierderea flexibilității în relațiile dintre personalul de conducere din cauza utilizării regulilor și procedurilor formale;
Răspuns inovator și antreprenorial slab al unei organizații cu o astfel de structură de management organizațional;
Răspuns inadecvat la cerințele de mediu;
Dificultatea și încetinirea transferului de informații, care afectează viteza și promptitudinea deciziilor de management; lanțul de comenzi de la manager la executor devine prea lung, ceea ce complică comunicarea.
Denumirea figurativă a posturilor unei structuri de tip ierarhic - „fox holes of managers” - implică faptul că interesele interne ale diviziilor individuale sunt adesea contrare intereselor corporative și este foarte greu de înțeles ce se face în fiecare dintre managementul individual. divizii, iar fiecare șef al unei astfel de divizii, de regulă, ascunde cu atenție ceea ce se întâmplă în „bucătăria” sa.
Unul dintre dezavantajele structurilor de management liniar-funcționale este „efectul de blocaj”. Esența sa constă în principal în dezvoltare conexiuni verticaleîn cadrul unei abordări funcționale, care ridică la principalul său lider soluția problemelor apărute la diferite niveluri ale organizației. Ca urmare, încercările managerilor de a se concentra pe rezolvarea problemelor strategice sunt înecate în munca operațională și rutină. Și aceasta nu este vina managerului, ci defectul sistemului organizatoric folosit.
Având în vedere toate dezavantajele de mai sus, este important să aflăm în ce condiții sunt netezite:
Structurile de management liniar-funcționale sunt cele mai eficiente acolo unde aparatul de management realizează sarcini și funcții de rutină, frecvent repetate și rar schimbătoare, adică în organizațiile care funcționează în condiții de rezolvare a problemelor standard de management;
Avantajele acestor structuri se manifestă în managementul organizațiilor cu tip de producție în masă sau pe scară largă, în organizații care produc o gamă relativ limitată de produse;
Ele sunt cele mai eficiente într-un mecanism economic bazat pe costuri, atunci când producția este cel mai puțin susceptibilă la progres în domeniul științei și tehnologiei;
Structurile liniar-funcționale sunt utilizate cu succes în organizațiile care operează într-un mediu extern stabil.
Pentru condițiile de funcționare efectivă a unei organizații cu structură de conducere liniar-funcțională, este important să existe documente normative și de reglementare care să determine corespondența dintre responsabilitățile și puterile managerilor de la diferite niveluri și divizii; respectarea standardelor de controlabilitate, în special în rândul primilor manageri și adjuncților acestora, care formează fluxuri informaționale raționale, descentralizează managementul operațional al producției și țin cont de specificul activității diferitelor divizii.
La OJSC AVTOVAZ, tipul de bază de structură de conducere, conform căruia sunt organizate majoritatea diviziilor structurale, rămâne liniar-funcțional. Un exemplu de structură de management liniar-funcțională este prezentat în Fig. 2.8.
Orez. 2.8. Un exemplu de structură de management liniar-funcțională
Din punct de vedere istoric și logic, semnificația structurilor liniar-funcționale în dezvoltare sistem economic greu de supraestimat. În acest caz, întreprinderea își testează capacitățile în stabilirea producției de masă, iar relația „superior-subordonat” este adusă la un nivel adecvat cerințelor mediului extern.
Corporația americană General Motors a fost una dintre primele organizații care a reușit să depășească limitele unei structuri liniar-funcționale. În condițiile producției diversificate, s-a decis extinderea semnificativă a independenței marilor divizii și a le oferi dreptul de a răspunde la condițiile pieței, transformându-le în „centre de profit”. Această decizie îndrăzneață de management a fost propusă și implementată de președintele companiei A. Sloan, care a numit noua structură „descentralizare coordonată”. Ulterior, această structură organizatorică a fost numită divizionară.
Structuri divizionare (departamentale).- cele mai avansate tipuri de structuri organizatorice de tip ierarhic, uneori chiar sunt considerate ceva intre structuri birocratice (mecaniste) si adaptative. În unele cazuri, aceste structuri pot fi găsite în literatură sub denumirea de „structuri fracționale”.
Structurile divizionare au apărut ca reacție la deficiențele structurilor liniar-funcționale. Necesitatea reorganizării lor a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii organizațiilor, creșterea complexității procese tehnologice, diversificarea si internationalizarea activitatilor. Într-un mediu extern în schimbare dinamică, este imposibil să gestionezi diviziuni diferite sau îndepărtate geografic ale unei organizații dintr-un singur centru.
Structuri diviziale- sunt structuri bazate pe alocarea marilor unități autonome de producție și economice (departamente, divizii) și a nivelurilor corespunzătoare de conducere cu asigurarea independenței operaționale și de producție a unităților, cu transferul responsabilității pentru realizarea profitului la acest nivel. .
Un departament (diviziune) este o unitate organizațională de piață a mărfurilor care are propriile unități funcționale necesare.
Departamentului i se atribuie responsabilitatea pentru producerea și comercializarea anumitor produse și generarea de profituri, în urma cărora personalul de management al eșalonului superior al organizației este eliberat pentru a rezolva probleme strategice. Nivelul operațional de management se concentrează pe producția unui anumit produs sau pe implementarea activităților pe un anumit teritoriu și este separat de nivelul strategic, care este responsabil pentru creșterea și dezvoltarea organizației în ansamblu. De regulă, conducerea de vârf a organizației nu are mai mult de 4-6 centralizate unitati functionale. Cel mai înalt organ de conducere al organizației își rezervă dreptul de a exercita un control strict asupra problemelor la nivel corporativ de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, finanțe, investiții etc. În consecință, structurile diviziale sunt caracterizate printr-o combinație de planificare strategicaîn eșaloanele superioare ale managementului și activităților descentralizate ale departamentelor, la nivelul cărora se desfășoară managementul operațional și care sunt responsabile de generarea de profituri. În legătură cu transferul responsabilității pentru profit la nivelul departamentelor (diviziunilor), acestea au început să fie considerate „centre de profit”, folosind în mod activ libertatea care le-a fost acordată pentru a crește eficiența operațională. În legătură cu cele de mai sus, structurile diviziale ale consiliului sunt de obicei înțelese ca o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat (descentralizare menținând coordonarea și controlul) sau, în conformitate cu declarația lui A. Sloan, ca „descentralizare coordonată”.
Abordarea divizionară asigură o legătură mai strânsă între producție și consumatori, accelerând semnificativ răspunsul acesteia la schimbările care apar în mediul extern.
Structurile diviziale se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departament pentru rezultatele activităților unităților pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în managementul organizațiilor cu structură divizională este ocupat nu de șefii de departamente funcționale, ci de managerii care conduc departamentele de producție.
Structurarea organizației în departamente se realizează după trei principii:
Produs - ținând cont de caracteristicile produselor fabricate sau ale serviciilor prestate;
Prin țintirea unui anumit consumator;
Regional - in functie de teritoriile deservite.
Există trei tipuri de structuri diviziale:
Structuri productive diviziale;
Structuri organizatorice orientate spre client;
Structuri divizionare-regionale.
Cu o structură de produs divizional, autoritatea de a gestiona producția și vânzările oricărui produs sau serviciu este transferată unui singur manager, care este responsabil pentru acest tip de produs (Fig. 2.9).
Orez. 2.9. Structura diviziei de produs
Șefii serviciilor funcționale (producție, achiziții, tehnică, contabilitate, marketing etc.) trebuie să raporteze managerului pentru acest produs.
Organizațiile cu o astfel de structură sunt capabile să răspundă rapid la schimbările condițiilor concurentei, tehnologiei și cererii consumatorilor. Activitățile pentru producerea unui anumit tip de produs sunt sub conducerea unei singure persoane, ceea ce îmbunătățește coordonarea muncii.
Un posibil dezavantaj al structurii produsului este o creștere a costurilor din cauza dublării acelorași tipuri de muncă pentru tipuri diferite produse. Fiecare departament de produse are propriile sale divizii funcționale.
Un exemplu de structură divizională de produs în OJSC AVTOVAZ este serviciul vicepreședintelui pentru dezvoltare tehnică, care include: un centru științific și tehnic (STC), care asigură crearea și producția de modele auto noi și modernizate; producție echipamente tehnologice(PTO), care produce produse pentru mașini-unelte; producția de matrițe și matrițe (PPSh), care produce echipamente tehnologice (Fig. 2.10).
Orez. 2.10. Exemplu de structură divizională de produs
Atunci când se creează structuri organizaționale orientate spre consumator, unitățile sunt grupate în jurul unui anumit număr de consumatori (de exemplu, armata și industriile civile, produsele industriale, tehnice și culturale). Scopul unei astfel de structuri organizaționale este de a servi nevoile anumitor clienți, precum și o organizație care deservește doar un grup. Un exemplu de organizație care utilizează structuri de management orientate spre consumator sunt băncile comerciale. Principalele grupuri de consumatori de servicii în în acest caz, vor fi: clienti persoane fizice, organizatii, alte banci, organizatii financiare internationale.
Dacă activitățile organizației sunt extinse la un număr de regiuni în care este necesar să se utilizeze strategii diferite, atunci este recomandabil să se formeze o structură de management divizional pe bază teritorială, adică utilizarea structura divizionara-regionala(Fig. 2.11). Toate activitățile organizației într-o anumită regiune trebuie să fie subordonate managerului corespunzător responsabil de cel mai înalt organism de conducere al organizației. Structura divizională-regională facilitează soluționarea problemelor legate de obiceiurile locale, particularitățile legislației și mediul socio-economic al regiunii. Diviziunea teritorială creează condiții pentru pregătirea personalului de conducere al departamentelor (diviziunilor) direct la fața locului.
Orez. 2.11. Structura divizion-regională
În Fig. 2.12.
Orez. 2.12. Un exemplu al structurii regionale diviziale a SA AVTOVAZ
Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă și intră pe piețele internaționale, transformarea treptată a corporațiilor naționale în cele transnaționale, realizarea acestor corporații la cel mai înalt nivel al dezvoltării lor duce la crearea unor corporații globale, unde structurile divizionare se transformă în cele internaționale și transnaționale. În acest caz, organizația încetează să se bazeze pe activități din țară și este restructurată structural în așa fel încât operațiunile internaționale să aibă o importanță predominantă pe piața națională.
Putem identifica cele mai comune tipuri de structuri divizionare internaționale, a căror construcție se bazează pe o abordare globală.
Produs orientat global (marfă)în Fig. 2.13. Această structură este utilizată de organizațiile cu produse foarte diversificate și produse care diferă semnificativ în tehnologia de producție, metodele de marketing, canalele de vânzare etc. Este aplicabilă în organizațiile în care diferențele dintre tipurile de produse produse sunt mai semnificative decât diferențele dintre zonele geografice. regiunile în care se vând aceste produse. Acest tip de structură contribuie la orientarea internațională a organizației, totuși, ele se caracterizează (deși, ca orice alt tip de structură divizională) prin slăbirea coordonării între diviziile individuale ale organizației și creșterea dublării activităților acestora.
Orez. 2.13. Structura de produs (mărfuri) orientată global
Structura regională orientată global se bazează, de asemenea, pe o structură divizionară folosind principiul geografic al construcției (Fig. 2.14), iar piața națională este considerată și ea ca unul dintre segmentele diviziunii regionale. Cel mai indicat este utilizarea acestui tip de structură de către organizații în care diferențele regionale sunt de o importanță fundamentală. Adesea, structurile organizaționale regionale orientate global sunt utilizate în industriile cu produse în schimbare tehnologică lentă (băuturi, cosmetice, alimente, produse petroliere). Avantajul unei astfel de structuri este strânsa interrelație a regiunilor geografice și coordonarea activităților în limitele acestora, iar dezavantajele sunt coordonarea slabă a activității unităților individuale și gradul ridicat de duplicare a activităților acestora.
Orez. 2.14. Structura regională orientată global
Structură mixtă (hibridă). caracterizată prin faptul că, împreună cu accentul pus pe un anumit produs ( regiune geografică, funcții) are încorporate conexiuni structurale de tip teritorial și funcțional (produs și funcțional sau teritorial și produs). Acest tip de structură a apărut datorită faptului că fiecare dintre structurile de mai sus poate avea puncte forte și puncte slabe. Nu există o structură organizatorică unică care ar putea fi considerată ideală. Structura organizatorică a conducerii trebuie să corespundă condițiilor specifice de funcționare ale organizației, iar pentru entitățile economice mari acestea sunt destul de complexe și variate și nu pot fi adecvate nici unei structuri organizatorice în formă pură. Structura mixtă este în prezent foarte populară în rândul corporațiilor multinaționale americane (în special cele cu activități foarte diversificate).
Rezumând luarea în considerare a structurilor divizionare, trebuie remarcate avantajele, dezavantajele și condițiile acestora pentru cel mai mult utilizare eficientă. Avantajele acestor tipuri de structuri sunt:
Utilizarea structurilor diviziale permite unei organizații să acorde la fel de multă atenție unui anumit produs, consumator sau regiune geografică ca o mică organizație specializată, în urma căreia este posibil să răspundă mai rapid la schimbările care apar în mediul extern și să se adapteze la schimbarea condițiilor;
Acest tip de structură de management se concentrează pe obținerea rezultatelor finale ale activităților organizației (producția de tipuri specifice de produse, satisfacerea nevoilor unui anumit consumator, saturarea unei piețe regionale specifice cu bunuri);
Reducerea complexității managementului cu care se confruntă managerii superiori;
Separarea managementului operațional de managementul strategic, în urma căreia conducerea de vârf a organizației se concentrează pe planificarea și managementul strategic;
Transferul responsabilității pentru profit la nivelul diviziei, descentralizarea deciziilor de management operațional;
Comunicații îmbunătățite;
Dezvoltarea lărgimii de gândire, flexibilitatea percepției și spiritul antreprenorial al șefilor de departamente (divizii).
În același timp, trebuie subliniate dezavantajele acestui tip de structură organizatorică:
Structurile de conducere diviziale au dus la o creștere a ierarhiei, adică managementul vertical. Ei au cerut formarea unor niveluri intermediare de conducere care să coordoneze activitatea departamentelor, grupurilor etc.;
Contrastarea obiectivelor departamentelor cu obiectivele generale ale dezvoltării organizației, discrepanța dintre interesele „de vârf” și „de jos” într-o ierarhie pe mai multe niveluri;
Posibilitatea de conflicte între departamente, în special în cazul unei penurii de resurse cheie distribuite central;
Coordonarea scăzută a activităților departamentelor (diviziunilor), serviciile de la sediu sunt dezintegrate, conexiunile orizontale sunt slăbite;
Utilizarea ineficientă a resurselor, incapacitatea de a le folosi pe deplin din cauza alocării resurselor unui anumit departament;
Creșterea costurilor pentru menținerea personalului de conducere datorită duplicării acelorași funcții în departamente și creșterii corespunzătoare a numărului de personal;
Dificultate în exercitarea controlului de sus în jos;
Ierarhie pe mai multe niveluri și în cadrul departamentelor (diviziunilor) în sine, efectul tuturor deficiențelor structurilor funcționale liniare;
Limitare posibilă dezvoltare profesională specialişti de departament, întrucât echipele lor nu sunt atât de mari ca în cazul utilizării structurilor liniar-funcţionale la nivel organizaţional.
Trebuie menționat că cea mai eficientă utilizare a structurilor de management divizional este în organizațiile de mari dimensiuni, la extinderea producției și a operațiunilor economice, în organizații cu o gamă largă de produse, în organizații cu producție foarte diversificată, în organizații în care producția este slabă. susceptibile la fluctuațiile condițiilor de piață, cu pătrunderea intensivă a organizațiilor pe piețele externe.
Existența multor varietăți de structuri divizionare se datorează numeroaselor stări posibile ale unui obiect economic în condiții diferite de producție de intrare și ieșire și prezenței restricțiilor de afaceri.
Este extrem de rar întâlnit o situație în care se formează imediat o structură organizatorică de tipul cerut. Acest lucru este posibil atunci când se organizează o întreprindere complet nouă sau cu un proces clar modelat de reorganizare a producției și a structurii organizatorice.
Totuși, remarcăm că reorganizarea structurii are loc atunci când problemele de management creează o „masă critică” și trebuie rezolvate prin orice mijloace. Acesta este imboldul pentru începutul dezvoltării evolutive a unei noi structuri prin schimbare soft sau prin reorganizări dure.
Experiența acumulată în teoria și practica reorganizării structurii de conducere arată că fezabilitatea trecerii la o organizație divizionară este determinată de potențialul întreprinderii și presupune prezența mai multor piețe cu specific diferit. Procesul de tranziție are loc atunci când structura anterioară acumulează un număr suficient de probleme nerezolvate, iar o altă reorganizare este inevitabilă. Structurile divizionare sunt, de asemenea, supuse transformării. Astfel, îmbunătățirea structurii organizatorice este un proces firesc, necesar și constant pentru toate întreprinderile, unde totul este determinat. situație specifică, scopuri, valori, experiență, cunoștințe ale managerilor. Familiarizarea cu modelele teoretice oferă o idee despre sistemul de structură organizațională în care fiecare companie își găsește cea mai convenabilă schemă de pornire.
După cum se indică în lucrare, nu există nicio îndoială că baza pentru construcția și dezvoltarea oricăror sisteme este un model liniar cu o distribuție funcțională a relațiilor. Cu toate acestea, în teoria controlului există o dependență - decât structural sistem mai complex management, cu atât este mai ușor să organizezi și să reglementezi fluxurile de management. În acest sens, distingând schemele de organizare a relațiilor dintre mulțimea de elemente ale sistemului (scheme precum liniar, liniar-funcțional, divizional, funcțional etc.), trebuie remarcat faptul că există noi tendințe în formarea structurilor. care corespund principiilor în schimbare ale funcționării eficiente a sistemelor economice.
Întrucât structurile organizaționale liniar-funcționale și divizionare sunt cele mai comune în economia modernă, inclusiv în cea rusă, vom efectua o analiză comparativă a principalelor lor parametri economici. Acest lucru va face posibilă nu numai clarificarea punctelor tari și punctelor slabe ale acestor structuri, ci și formularea evaluării și rolului lor generalizat în dezvoltare eficientăîntreprinderi (Tabelul 2.4).
Tabelul 2.4 Analiza comparativa caracteristicile economice ale structurilor organizatorice
Astfel, utilizarea pe scară largă a structurilor liniar-funcționale și divizionare ale organizațiilor este destul de justificată. Aceste structuri sunt destul de adaptabile, moderat rigide și stabile, permit utilizarea personalului de conducere de calitate diversă și creează condiții pentru creșterea profesională.
Este important ca astfel de organizații să își asume în mod inerent posibilitatea de restructurare atât în cazul unor schimbări în mediul extern, cât și în cazul unei schimbări a echipei de management sau a obiectivelor.
Să luăm în considerare procesul de evoluție de la cea mai simplă structură (liniară) la una divizionară din punctul de vedere al influenței factorilor externi și interni și al identificării modelelor de modificări structurale.
După cum am stabilit deja mai devreme, una dintre caracteristicile structurii diviziale de orientare a produsului este duplicarea funcțiilor pe fundalul puterilor extinse ale șefilor departamentelor de vânzări. Această structură face posibilă îmbunătățirea răspunsului sistemului la schimbările minore ale pieței locale prin reducerea lanțului de comandă și concentrarea informațiilor operaționale în centrele de luare a deciziilor. Lanțul modificărilor din structura organizatorică în timpul trecerii de la o structură convențională (structură funcțională) la o structură divizionară poate fi descris prin structurile divizionare inițiale, de exemplu funcționale și finale (Fig. 2.15-2.17).
Orez. 2.15. Structura funcțională a întreprinderii
Orez. 2.16. Structura diviziala a intreprinderii
Orez. 2.17. Modelul structurii matriceale
Diviziile de vânzări trebuie să treacă prin reorganizare, la care au fost transferate grupuri de depozit și transport, precum și grupuri de marketing. Totodată, se păstrează și departamentul de marketing al sediului, care în structura divizională nu se mai ocupa de piețele locale, ci de tehnologiile de piață, strategia la nivel de companie și problemele de interacțiune internă. Problemele de planificare economică sunt distribuite între divizii și sediu, complexul analitic de sistem și software (ACS) rămâne comun. Dublarea funcțiilor între departamente permite îmbunătățirea eficienței managementului și coordonarea deciziilor. Totuși, un astfel de sistem trebuie să aibă un nivel adecvat de autoritate și resurse de management fără duplicarea inutilă a funcțiilor, care la anumite niveluri poate deveni un factor negativ.
În practica rusă, o structură divizionară tipică este adesea numită „exploatație internă” și acționează ca o etapă de tranziție către o exploatație externă. Se poate afirma că elimină cu adevărat multe contradicții, deoarece descompune o organizare complexă, stângace în blocuri separate, în care problemele „locale” sunt rezolvate în felul lor.
În prezent, există multe structuri care sunt în esență un tip de structură divizională, în care, de exemplu, diferențierea diviziilor se realizează nu după un principiu funcțional, ci după un principiu de proiectare, sau organizații în care unități de afaceri independente (având statut juridic) acţionează ca elemente ale structurii. În acest caz, se crede că despre care vorbim despre rețea, structura de cooperare. Acest lucru nu corespunde în întregime conceptului de diviziune, ci reflectă structura sa mai avansată. Pe de alta parte, practica domestica consultanta in management arata ca a fost posibila mentinerea si chiar cresterea volumelor de productie la unele intreprinderi in prima jumatate a anilor ’90. a permis trecerea la o structură de conducere divizială (delegarea de competențe și responsabilități către managerii de mijloc, trecerea la contabilitatea costurilor interne etc.). Deși o astfel de tranziție pentru manager personal este plină de transferul „resurselor administrative”, care a fost considerat factorul principal, în „mâinile greșite”, care ar putea reprezenta o amenințare pentru manager de a fi retrogradat în plan secund și de a deveni inutil. .
Dezvoltarea ulterioară a sistemului economic mută structura în zona sistemelor flexibile, bazate fie pe structuri integrate sub formă de unități de afaceri, fie pe adaptarea la schimbări (structuri matrice sau analogii acestora). În același timp, structura organizatorică matriceală presupune formarea unui sistem flexibil prin distribuirea funcțiilor principale și management dual. Crearea unei astfel de interacțiuni (management dual) necesită o coordonare atentă a echilibrului de interese cu comunitatea maximă a obiectivelor și cultură corporativă înaltă. Caracteristicile unor astfel de structuri vor fi discutate în continuare.
Cel mai dezvoltat tip de structuri de management divizional poate fi numit structuri organizatorice bazate pe unități strategice de afaceri (centre economice strategice). Sunt utilizate în organizații dacă au un număr mare de departamente independente cu un profil de activitate similar. În acest caz, pentru coordonarea activității acestora, se creează organe de conducere intermediare speciale, situate între departamente și conducerea superioară. Aceste organisme sunt conduse de adjuncți ai conducerii superioare a organizației (de obicei vicepreședinți) și li se acordă statutul de unități strategice de afaceri.
Unitățile strategice de afaceri sunt responsabile pentru dezvoltarea pozițiilor strategice ale organizației într-una sau mai multe domenii de activitate. Aceștia sunt responsabili cu alegerea domeniilor de activitate, dezvoltarea produselor competitive și a strategiilor de marketing. Odată dezvoltată gama de produse, responsabilitatea implementării programului revine departamentelor curentului activitati comerciale, adică în diviziuni.
Analiza varietăților de structuri organizatorice ierarhice a arătat că trecerea la structuri de management mai flexibile, adaptative, mai bine adaptate la schimbările dinamice și cerințele de producție, era obiectiv necesară și firească.
(Materialele se bazează pe: Fundamentals of Management. Editat de A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)
Structurile diviziale sunt structuri bazate pe alocarea marilor unități autonome de producție și economice (departamente, divizii) și a nivelurilor corespunzătoare de conducere, acordând acestor unități independență operațională și de producție și transferând responsabilitatea de a obține profit la acest nivel.
Structurile de conducere diviziale (departamentale) sunt cel mai avansat tip de structuri organizatorice de tip ierarhic.
Structurile diviziale se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departament pentru rezultatele activităților unităților pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în managementul companiilor cu structură divizională îl ocupă nu șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție.
Structurarea unei companii în departamente (diviziuni) se realizează, de regulă, după unul din trei principii: după produs - luând în considerare caracteristicile produselor sau serviciilor furnizate, în funcție de focalizarea pe un anumit consumator; și pe regionale – în funcţie de teritoriile deservite. În acest sens, se disting trei tipuri de structuri diviziale:
· structuri divizionare-productive;
· structuri organizatorice orientate spre consumator;
· structuri divizionare-regionale.
Cu o structură de produs divizional, autoritatea de a gestiona producția și vânzările oricărui produs sau serviciu este transferată unui singur manager, care este responsabil pentru acest tip de produs. Șefii serviciilor funcționale (producție, achiziții, tehnică, contabilitate, marketing etc.) trebuie să raporteze managerului pentru acest produs.
Companiile cu această structură sunt capabile să răspundă mai rapid la schimbările concurenței, tehnologiei și cererii clienților. Activitățile pentru producerea unui anumit tip de produs sunt sub conducerea unei singure persoane, coordonarea muncii este îmbunătățită.
Un posibil dezavantaj al structurii produsului este o creștere a costurilor din cauza dublării acelorași tipuri de muncă pentru diferite tipuri de produse. Fiecare departament de produse are propriile sale divizii funcționale.
Atunci când se creează structuri organizaționale orientate spre consumator, diviziile sunt grupate în jurul anumitor grupuri de consumatori (de exemplu, armată și industrii civile, produse industriale, tehnice și culturale). Scopul unei astfel de structuri organizatorice este de a satisface nevoile anumitor clienți, precum și o companie care deservește doar un grup dintre ei.
Figura 1. Structura diviziunii produsului
Figura 2. Structura divizionară regională
Dacă activitățile companiei sunt răspândite pe mai multe regiuni în care este necesară utilizarea diferitelor strategii, atunci este recomandabil să se formeze o structură de management divizional pe bază teritorială, adică să se utilizeze o structură divizională-regională.
Toate activitățile companiei într-o anumită regiune, în acest caz, trebuie să fie subordonate managerului corespunzător, care este responsabil pentru aceasta față de cel mai înalt organ de conducere al companiei. Structura divizională-regională facilitează soluționarea problemelor legate de obiceiurile locale, particularitățile legislației și mediul socio-economic al regiunii. Diviziunea teritorială creează condiții pentru pregătirea personalului de conducere al departamentelor (diviziunilor) direct la fața locului.
Putem distinge următoarele tipuri cele mai comune de structuri diviziale internaționale, a căror construcție se bazează pe o abordare globală:
1. Structură de produs (produs) orientată global (Worldwide Product Structure), bazată pe o structură divizională cu diviziuni bazate pe caracteristicile produsului, fiecare dintre acestea activând independent pe întreaga piață mondială. Această structură poate fi utilizată de companiile cu produse foarte diversificate, produse care diferă semnificativ în tehnologia lor de producție, metode de marketing, canale de distribuție etc. Este folosită în primul rând de acele companii pentru care diferențele dintre tipurile de produse sunt mai importante decât diferențele dintre zonele geografice. regiunile în care sunt vândute aceste produse. Acest tip de structură contribuie la orientarea internațională a companiei, însă se caracterizează (deși ca orice alt tip de structură divizională) prin slăbirea coordonării între diviziile individuale ale companiei; dublarea crescută a activităților lor.
Figura 3. Structura de produs (mărfuri) orientată global
2. Structura regională orientată global (Worldwide Regional Structure), bazată tot pe o structură divizionară, dar folosind principiul geografic al construcției. în același timp, piața națională este adesea considerată doar ca una dintre diviziile regionale. Cel mai indicat este utilizarea acestui tip de structură de către companii pentru care diferențele regionale sunt mai importante decât diferențele de produse. Adesea, structurile organizaționale regionale orientate global sunt utilizate în industriile cu produse în schimbare tehnologică lentă (automobile, băuturi, cosmetice, alimente, produse petroliere). Avantajele unei astfel de structuri includ relații strânse cu regiunile geografice și coordonarea ridicată a activităților în cadrul acestora, în timp ce dezavantajele includ coordonarea slabă a activității departamentelor individuale și duplicarea activităților acestora.
Figura 4. Structura regională orientată global
3. Structură mixtă, suprapunere mixtă, în care, alături de un accent pe un anumit produs (regiune geografică, funcții), sunt construite conexiuni structurale de tip teritorial și funcțional (produs și funcțional sau teritorial și produs). Acest tip de structură a apărut datorită faptului că fiecare dintre structurile de mai sus poate avea puncte tari și puncte slabe; nu există o singură structură organizatorică care să poată fi considerată ideală. Structura organizatorica a conducerii trebuie sa corespunda conditiilor specifice de functionare ale firmei, iar pentru obiectele mari acestea sunt destul de complexe si variate si nici o singura structura organizatorica in forma sa pura nu le poate fi adecvata. Structura mixtă este în prezent foarte populară în rândul corporațiilor multinaționale americane (în special cele cu activități foarte diversificate).
În această parte a prelegerii, vom analiza cea mai comună și general acceptată structură de management. Ce structura este aceasta? Este mai degrabă o simbioză a două structuri organizaționale simultan - liniară și funcțională, ca urmare obținem o structură de management liniar-funcțională! Dar mai întâi, deoarece nu a apărut imediat, ci ca urmare a transformării structurii funcționale a managementului întreprinderii.
Conceptul de structură funcțională de management
Ce este special la structura funcțională? În viziunea clasică, structura funcțională a apărut ca urmare a complicației și extinderii proceselor de producție. Adică volumul de produse produse și numărul de angajați au crescut atât de mult încât nu se mai putea gestiona ca înainte. Acele principii și abordări ale managementului care existau la acel moment trebuiau modificate pentru a se potrivi noilor condiții. Obținem că, la fel cum, structura funcțională este rodul proceselor de dezvoltare și, în primul rând, al producției.
Din punct de vedere istoric, structura organizatorica functionala este a treia structura care apare dupa cele liniare si de personal. Cu toate acestea, este fundamental diferit de primele două. Dacă ne amintim de clasificarea structurilor de management pe care am luat-o în considerare, atunci acolo am clasificat structurile după principiile verticale și orizontale ale managementului. Aici structura funcțională se referă la construcția orizontală a structurilor sau se caracterizează prin procesul de departamentare - alocarea departamentelor (departamentelor).
Caracteristica principală a structurii funcționale constă în faptul că în el apar specialişti sau departamente pentru principalele funcţii de bază ale managementului, iar aceste departamente au dreptul de a lua decizii asupra acestei funcţii, de care sunt responsabile.
Adică se formează un departament special, de exemplu, un departament de aprovizionare, acesta îndeplinește toate funcțiile legate de aprovizionare, ia decizii cu privire la aprovizionare în sine și este responsabil pentru acțiunile efectuate sau neexecutate. Acest principiu principal munca unei structuri funcționale spre deosebire de o structură de sediu.
Deși structura funcțională a fost transformată din structura sediului, în această situație sediul a primit statutul de unități independente și a început să își îndeplinească funcțiile în mod independent. Așa au apărut structurile funcționale. În plus, formarea și dezvoltarea structurilor funcționale a fost foarte influențată de Școala Administrativă de Management și în special de fondatorul acesteia Henri Fayol. Fayol a fost primul care a vorbit despre împărțirea funcțiilor nu numai în organizație în sine, ci și în procesul de management.
Să reprezentăm schematic structura de management funcțional în figură.
Avantajul evident al unei structuri funcționale este specializarea într-o anumită direcție (funcție), dar această structură are și un dezavantaj semnificativ. În continuare, vom arunca o privire mai atentă asupra avantajelor și dezavantajelor unei structuri de management funcțional.
Avantajele și dezavantajele unei structuri de management funcțional
După cum sa menționat mai sus, cel mai important avantaj al unei structuri funcționale este specializarea funcțională, adică procesul istoric de mult cunoscut de fragmentare a unei acțiuni generale în operațiuni mici, în acest caz funcții de management. Într-o astfel de situație, execuția acțiunii se îmbunătățește semnificativ, ceea ce are nevoie o organizație mare. Dezavantajul pe care l-a primit structura funcțională este subordonarea simultană a tuturor executanților față de toți managerii funcționali, după cum se poate observa din figură. Vom prezenta toate dezavantajele și avantajele în diagramă.
Principalul dezavantaj care face dificilă utilizarea acestei structuri în forma sa pură este lipsa unității de comandă. După cum sa menționat mai devreme, structura de management ar trebui să fie construită pe principiul subordonării executantului unui singur supervizor imediat (unitatea de comandă); acest principiu este încălcat de structura funcțională. Prin urmare, această structură nu este folosită în forma ei pură, tocmai din cauza dificultăților de coordonare, atunci când executantul nu știe cine este exact superiorul său imediat și ce muncă trebuie să facă mai întâi.
S-a găsit rapid o cale de ieșire din situație. Pentru a profita de structura funcțională, a fost necesar să se adauge la aceasta avantajele unei alte structuri de bază - liniară.
Structura de management organizațional liniar-funcțională și caracteristicile acesteia
Practica managementului a arătat foarte repede că în management este necesar să se utilizeze atât principiile funcționale, cât și principiile lineare ale managementului proceselor. Așa a apărut structura liniar-funcțională a managementului organizației. Acest tip de structură este folosit cel mai des în practică, în special în organizațiile mijlocii și mici. S-au format cu mult timp în urmă și, în ciuda unei serii de deficiențe, sunt structuri clasice și de bază în managementul modern.
Principiul de bază al construcției liniar-funcționale este că principalele decizii de producție sunt luate de managerul de linie responsabil pentru această zonă, în timp ce unitățile funcționale lucrează împreună cu managerul de linie (această interacțiune este prezentată în linii punctate în diagramă) și nu participa la conducerea directă a personalului de producție, adică toți interpreții sunt subordonați unui singur manager de linie. Într-o astfel de situație, se va respecta principiul unității de comandă.
Un exemplu de structură liniar-funcțională
Prin urmare, caracteristica principală Structura liniar-funcțională este aceea că face posibilă utilizarea imediată a avantajelor atât ale abordărilor liniare, cât și ale abordărilor funcționale ale managementului. Dar principalul dezavantaj care este caracteristic acestei clase de structuri este flexibilitatea slabă. Este extrem de dificil pentru organizații să se adapteze la schimbările din mediu atunci când folosesc o astfel de structură a aparatului de management. Pentru a îmbunătăți adaptarea la mediu, au început să apară noi structuri de management - și. Dar acest lucru va fi discutat în următoarele părți ale Lecției 7.
Structura liniar-funcțională este suprapunerea structurilor liniare și funcționale una peste alta. Are atât ramuri liniare, cât și funcționale ale subordonării. O structură de management liniar-funcțională, ca și una funcțională, este formată din manageri de linie și unități funcționale, diferența constă în conexiunile dintre ele.
Managerul de linie de nivel superior gestionează direct managerii de linie de nivel inferior în probleme de producție. Unitățile funcționale sunt monitorizate prin indicatori cheie de performanță: profit, profitabilitate, productivitatea muncii, fond de salarii, ritm, nivel tehnic de producție.
Veriga funcțională gestionează legăturile liniare ale nivelului inferior în limita competenței sale (management indirect), prin managementul performanților funcționali de nivel inferior: economiști, contabili, ingineri.
Spre deosebire de structura de management funcțional, nu există relații de subordonare între managerii de linie funcționali și de nivel doi. Decizia luată de nivelul funcțional este transmisă managerului de linie superior ca părereși abia atunci managerul de linie aranjează ordinea de execuție a sarcinilor funcționale de către unitățile liniare de nivel inferior. Între legăturile funcționale și liniare inferioare există conexiuni sub formă de fluxuri de informații, care sunt exprimate în raportări periodice, solicitări și răspunsuri.
Într-o structură de management liniar-funcțională beneficiile păstrate structura funcțională (specializarea activităților de conducere) și demnitatea unei structuri liniare (unitatea de comandă).
Serios dezavantaj Această structură poate fi considerată a fi greoaie, inflexibilitate, incapacitatea sa de a răspunde rapid și adecvat la schimbările neprevăzute și bruște ale situației. Atât ramurile liniare, cât și cele funcționale pot răspunde la schimbări doar prin transmiterea secvențială a informațiilor despre ele de la cel mai scăzut nivel de management la cel mai înalt și același răspuns secvențial de-a lungul întregului lanț de management, care este asociat cu întârzieri și distorsiuni ale informațiilor. Deoarece structura este închisă pentru managerul de top, pe măsură ce amploarea activității crește, supraîncărcarea informațională a acestuia crește, ceea ce crește probabilitatea de a lua decizii greșite. Lipsa conexiunilor orizontale în această structură la rezolvarea problemelor complexe de management nu face posibilă luarea de măsuri cuprinzătoare pentru eliminarea acestora. Reorganizarea unei astfel de structuri este foarte dureroasă pentru întreprindere.
11.2. OSU divizional: produs, regional și orientat spre consumator
Structura divizională (din Divizia Engleză - departament) a fost folosită pentru prima dată în practica managerială a președintelui General Motors Corporation, Alfred Sloan, la sfârșitul anilor 20 - începutul anilor 30. Apogeul utilizării practice a unor astfel de structuri a avut loc în anii 60-79. Necesitatea unor noi abordări în organizarea managementului a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, de diversificarea activităților acestora și de complicarea proceselor tehnologice într-un mediu extern în schimbare dinamică. Drept urmare, sucursalele s-au transformat în „centre de profit” unice pentru corporații, folosind în mod activ libertatea oferită pentru a crește eficiența și profitabilitatea afacerii. În același timp, structurile de conducere diviziale duc la creșterea ierarhiei și prelungirea verticalei de management, deoarece odată cu dezvoltarea lor a apărut necesitatea formării unor niveluri intermediare de management pentru a coordona activitatea departamentelor și a grupurilor și, în consecință, pentru a crea un sistem funcţional secundar în grupurile de management intermediar înseşi. Aceasta duce la rândul său la o creștere a costului de întreținere a aparatului de management și la o creștere a gradului de inerție a organizației.
Structura divizionară este utilizată în principal de marile corporații, care, în cadrul întreprinderilor lor gigantice, au început să creeze unități de producție - divizii, oferindu-le independență economică și operațional-tactică. În același timp, administrația și-a rezervat dreptul de control strict în materie de dezvoltare strategică, cercetare și dezvoltare și investiții. Prin urmare, structura divizională se caracterizează printr-o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat. Persoanele cheie din aceste structuri nu sunt managerii funcționali, ci managerii de linie care conduc departamentele de producție și raportează direct președintelui corporației.
Structurile divizionare există în trei tipuri:
· băcănie
· orientat spre consumator
· regional (teritorial)
Structura diviziei de produs diferă prin faptul că fiecare divizie este concentrată pe producția anumitor produse care nu au legătură între ele din punct de vedere tehnologic.
Scopul creației băcănie structură de management divizional - să acorde la fel de multă atenție producției fiecărui tip de diverse produse ale companiei pe cât îi plătește o companie mică care produce un tip de produs. În acest scop, compania organizează ramuri alimentare. Competențele de conducere și vânzări sunt transferate directorilor executivi ai sucursalelor. În fiecare sucursală se organizează servicii funcționale secundare, care sunt și subordonate directorului executiv al filialei, dar sunt controlate de serviciile primare ale companiei pe probleme de competența lor.
Această structură are succes în companii foarte diversificate. Având propriile funcționalități în fiecare divizie, oferă departamentelor posibilitatea de a se dezvolta independent unul de celălalt.
În aceste condiții, o companie poate lichida fără durere unele divizii sau poate crea altele noi pentru ea însăși și, mai important, pentru diviziile sale. La fel, fără a aduce atingere altora, are loc reorganizarea în cadrul diviziei. Divizia în sine poate fi organizată ca o structură de management birocratică.
Această structură are succes în condiții de schimbare rapidă a producției. Cu toate acestea, structurile divizionare au și un dezavantaj: sunt costisitoare din cauza dublării funcțiilor de conducere. Prezența funcționalităților la sediu se explică prin sarcinile acestora, care sunt diferite de sarcinile funcționalităților din divizii: funcționalitățile sediului sunt concentrate pe rezolvarea problemelor strategice globale ale companiei.
Structura de conducere diviziala, orientat spre consumator, este creat acolo unde o firma produce produse omogene care trebuie modificate in concordanta cu nevoile mai multor grupuri mari de consumatori. Scopul este de a satisface nevoile tuturor consumatorilor, precum și o companie care vizează doar un grup de consumatori. Fiecare divizie din cadrul acesteia deservește o piață de consum separată.
Structuri organizatorice ierarhice pentru conducerea întreprinderilor în exploatare
3. Structura de management organizațională liniar-funcțională.
Structuri organizatorice ierarhice pentru conducerea întreprinderilor operaționale.
1. Structura organizatorică liniară.
Cea mai simplă structură de control este liniară. Cu o astfel de organizație, influențele de control asupra obiectului operațiunii pot fi transferate doar de către o singură persoană dominantă - managerul, care primește informații doar de la persoanele direct subordonate și ia decizii (și, în consecință, este responsabil) cu privire la toate problemele legate de parte a obiectului pe care îl gestionează. Toate funcțiile de conducere și subordonare sunt concentrate în cap, se creează o linie verticală de control și o cale directă de influență asupra subordonaților. O astfel de organizare a managementului este posibilă numai în departamentele mici ale serviciului de operare, de exemplu, atunci când un maistru sau un maistru distribuie direct instrucțiuni tuturor celor care lucrează în departament.
Odată cu creșterea volumului activităților operaționale, de exemplu, la acceptarea de noi facilități pentru întreținere, numărul personalului de exploatare și dezbinarea lor teritorială cresc în mod corespunzător. Într-o astfel de situație, contactul operațional direct între manager și fiecare angajat devine aproape imposibil. Prin urmare, se folosește un sistem de management ierarhic pe mai multe niveluri, în care un manager superior exercită conducerea exclusivă a managerilor subordonați din subordinea lui, iar managerii subordonați raportează doar unei singure persoane - managerul lor imediat superior (Fig. 1). De exemplu, departamentul de reparații și construcții este împărțit în zone de maistru și atelier.
O structură de management liniară pe mai multe niveluri are doar conexiuni verticale între elemente și este construită pe principiul ierarhiei. Această structură se caracterizează printr-o unitate clară de comandă. Fiecare angajat sau manager raportează direct la o singură persoană superioară și prin intermediul acestuia este conectat la niveluri superioare de conducere. Astfel, în aparatul de conducere se creează o scară ierarhică de subordonare și responsabilitate.
Orez.
Principalele avantaje ale unei structuri de management liniare sunt simplitatea relativă a selectării managerilor și implementării funcțiilor de management. Această organizare a managementului asigură viteza de adoptare și implementare a deciziilor de management, unitatea și claritatea managementului și elimină dublarea puterilor și inconsecvența comenzilor. Toate responsabilitățile și puterile sunt clar distribuite, ceea ce asigură totul conditiile necesare pentru a menține disciplina necesară în echipă. În plus, asigură o creștere a responsabilității managerului față de rezultatele activităților unității pe care o conduce, executanții primesc comenzi și sarcini interconectate, dotate cu resurse, precum și responsabilitatea personală pentru rezultatele finale ale activităților unității lor.
Structura organizatorică liniară asigură costuri minime de producție și costuri minime ale activităților operaționale.
Dezavantajele acestui tip de structură includ deconectarea conexiunilor orizontale și posibilitatea unei rigidități excesive. La exploatarea facilități moderne echipate o cantitate mare diverse echipamente și realizate folosind materiale neobișnuite, managerului i se cere să aibă un nivel înalt de pregătire universală, care, la rândul său, limitează amploarea departamentului pe care îl conduce și capacitatea managerului de a-l gestiona eficient. În plus, o supraîncărcare mare de informații, o multitudine de contacte cu subordonații, superiorii și organizațiile conexe duce la faptul că cea mai mare parte a timpului managerului este cheltuită pentru rezolvarea problemelor operaționale și nu se acordă suficientă atenție problemelor promițătoare.
Structura liniară se concentrează pe o cantitate mare de informații transmise de la un nivel de management la altul. Inflexibilitatea sa este motivul limitării inițiativei în rândul angajaților de la niveluri inferioare de conducere. Toți acești factori fac dificilă creșterea și dezvoltarea ulterioară a întreprinderii operaționale. Prin urmare, structurile liniare pot fi recomandate organizațiilor mici cu până la 500 de angajați cu un nivel ridicat de specializare tehnologică sau subiectivă, în absența unor legături largi de cooperare între organizații.
Acest tip de structură de conducere organizatorică este utilizat în condițiile de funcționare a întreprinderilor mici cu producție urgentă în absența legăturilor de cooperare extinse Acest tip de structură de management organizațional este utilizat în condițiile de funcționare a întreprinderilor mici cu producție urgentă în absența unei cooperative extinse. legături cu furnizorii, consumatorii etc. Această structură este utilizată în sistemul de management al diviziilor mici individuale, al site-urilor de producție, angajate în efectuarea de lucrări la una sau mai multe tehnologii simple.
Pentru a elibera șeful serviciului de operațiuni de munca de rutină și pentru a-i oferi posibilitatea de a se concentra pe direcții strategice, structura organizatorică liniară a personalului contribuie într-o anumită măsură (Fig. 2). Aceasta este o structură liniară, care include suplimentar unități specializate (sediu) care asistă managerul relevant în îndeplinirea funcțiilor individuale, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. Sarcina principală a managerilor de linie aici este să coordoneze acțiunile serviciilor funcționale (unităților) și să le îndrepte spre interesele generale ale organizației.
Orez. 2. Structura organizatorică liniară-personală a managementului.
O astfel de structură asigură, de asemenea, costuri minime de producție și costuri minime ale activităților operaționale cu mari oportunități de dezvoltare a întreprinderii operaționale. Prin urmare, poate fi recomandat pentru întreprinderile mici și mijlocii.
Pentru a gestiona departamentele implicate în întreaga gamă de lucrări privind funcționarea tehnică a unei instalații complexe, managerul trebuie să aibă cunoștințe și abilități în diverse domenii ale științei și tehnologiei. Alegeți însă un manager care cunoaște perfect structura, principiile de funcționare și teoria înființării a numeroase complexe sisteme de inginerie, muncă diagrame de proiectare clădirile moderne sunt extrem de dificile. Prin urmare, deseori se acordă preferință unei structuri de management funcțional, în care funcționarea unității este efectuată de mai multe departamente înalt specializate.
Structura funcțională se bazează pe principiul specializării substructurilor organizaționale în funcție de caracteristicile funcționale (producerea de măsuri preventive și lucrări de reparații, cercetare și dezvoltare, marketing, aprovizionare etc., i.e. activităţi omogene). Fiecare substructură funcțională specializată este subordonată persoanei din conducerea superioară responsabilă pentru acest domeniu de activitate (Fig. 3). Fiecărui manager superior îi este delegată autoritate în limitele funcției îndeplinite. Efectuarea funcțiilor individuale pe probleme specifice este atribuită specialiștilor. Specialistii de acelasi profil sunt uniti in unitati structurale ale sistemului de management si iau decizii care sunt obligatorii pentru unitatile de productie. Astfel, alături de cel liniar, funcționează și o organizare funcțională. Interpreții sunt în dublă subordonare. Astfel, lucratorul este obligat sa urmeze concomitent instructiunile managerului sau specialistului functional.
Astfel, structura organizatorica functionala a managementului este formata din mai multe structuri liniare specializate subordonate persoanei I a firmei. Totodată, respectarea instrucțiunilor organelor funcționale (compartimente planificare, contabilitate, întreținere producție etc.) în limitele competenței acestora este obligatorie pentru unitățile liniare.
Orez. 3. Structura organizatorica functionala a managementului. Liniile orizontale continue arată conexiuni de control orizontal (obligatoriu).
Cu o structură funcțională de management, managerul de linie are posibilitatea de a se ocupa mai mult de problemele de management operațional, deoarece specialiștii funcționali îl eliberează de rezolvarea problemelor speciale. Dar comenzile de management vin de la mai multe servicii funcționale către o unitate de producție sau către un executant și de aceea se pune problema coordonării reciproce a acestor comenzi, ceea ce creează anumite dificultăți. În plus, responsabilitatea artiștilor executanți pentru îndeplinirea sarcinilor lor este redusă, deoarece responsabilitatea pentru funcționarea unității este de fapt atribuită multor interpreți.
Prin urmare, domeniul de aplicare al structurii de management funcțional este limitat la serviciile de operare a întreprinderilor mici și mijlocii cu un număr mare de lucrări de specialitate.
3. Structura de management organizațională liniar-funcțională.
Majoritatea serviciilor de operațiuni sunt o colecție organizată de departamente interconectate, fiecare dintre ele se ocupă de sarcini specifice. Prin urmare, structurile de management liniar-funcționale sunt în prezent cele mai răspândite.
Baza structurilor liniar-funcționale este așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare proces de management pe subsisteme funcționale ale organizației (implementarea activităților operaționale, aprovizionare, finanțare etc.). Pentru fiecare dintre ele se formează o ierarhie de servicii („mine”), care pătrund de sus în jos întreaga organizație. Rezultatele muncii fiecărui serviciu al aparatului de management al organizației sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora.
Structura de management liniar-funcțională (Fig. 4) este formată din:
- unități liniare care desfășoară activitatea principală în organizație;
- unităţi funcţionale de servicii specializate.
Orez. 4. Structura de management liniar-funcțională.
Structurile de management organizațional liniar-funcțional sunt cele mai eficiente într-un mediu stabil, sunt concepute pentru a utiliza tehnologiile existente, pentru a facilita implementarea eficientă a activităților operaționale standardizate și sunt concentrate pe concurența prețurilor. Ele sunt cele mai eficiente acolo unde aparatul de management efectuează sarcini și funcții de rutină, repetate frecvent și rareori în schimbare.
Structurile de management organizațional liniar-funcțional au avantajele atât ale celor liniare, cât și ale celor funcționale. Avantajele lor se manifestă în managementul organizațiilor care deservesc multe obiecte similare.
Dezavantajele unei structuri liniar-funcționale sunt încălcarea principiului unității de comandă, dificultățile în luarea și implementarea deciziilor de management convenite. O diviziune strictă a muncii sporește interesul fiecărui organ de conducere de a-și îndeplini doar funcția „sa”, ceea ce este tipic pentru diviziunile funcționale. Prin urmare, atunci când apar sarcini noi, nestandardizate, complexe, interfuncționale, este nevoie de aprobare frecventă a proiectelor de soluții la cel mai înalt nivel de management. Această împrejurare complică utilizarea sistemului de control în cauză, deoarece este cel mai puțin receptiv la progresul din domeniul științei și tehnologiei.
Dezavantajele unei structuri de management liniar-funcționale sunt agravate de astfel de condiții de afaceri care permit o discrepanță între responsabilitățile și puterile managerilor de la diferite niveluri și divizii; standardele de controlabilitate sunt depășite; se formează fluxuri informaţionale iraţionale; managementul operațional al producției este excesiv de centralizat; nu se ține cont de specificul activității diferitelor departamente; Nu există documente de reglementare și de reglementare necesare pentru acest tip de structură.
Structura liniar-funcțională este cea mai aplicabilă în întreprinderile mijlocii și mari, cu o forță de muncă de 500 până la 3000 de persoane.
Atunci când o structură liniar-funcțională este completată de un organ de sediu, se formează o structură de management organizațional liniar-personal.
Structura de conducere a personalului de linie (sediu) este, de asemenea, construită pe principiul specializării funcționale a muncii manageriale, însă sarcina principală aici este de a coordona acțiunile serviciilor funcționale la sediu la diferite niveluri și, prin urmare, de a dirija aceste acțiuni în conformitate cu prevederile generale. interesele organizației (Fig. ... 5).
Sediul raportează managerului de linie (LR). Nu este înzestrată cu dreptul de a lua decizii, ci îndeplinește doar funcțiile de organ consultativ care întocmește proiecte de hotărâri.
Orez. 5. Structura de management al personalului de linie.
Datorită unificării specialiștilor funcționali într-un singur organism de conducere, organizația de conducere a personalului de linie asigură eficiența și calitatea deciziilor datorită justificării lor cuprinzătoare. Elimină practic comenzile conflictuale și permite managerilor de linie să fie eliberați de coordonarea activității diferitelor servicii.
Principalele avantaje ale structurii de management luate în considerare sunt o creștere semnificativă a eficienței utilizării potențialului de management pentru rezolvarea problemelor de urgență.
Cu toate acestea, sistemele de management cu o structură de personal de linie nu rezolvă în mod eficient probleme noi (tranziția la producția de noi produse, schimbări în tehnologie etc.). În plus, sunt necesare costuri suplimentare pentru crearea de consilii, consilii și comisii speciale pentru coordonare și luare a deciziilor.
Este creată o structură de management al personalului de linie pentru, Structura cu cea mai mare succes în considerare oferă soluția operațională a sarcinilor extraordinare - eliminarea consecințelor dezastrelor naturale etc.
Dezvoltarea și extinderea unei întreprinderi operaționale nu poate fi limitată la simpla creștere a numărului de facilități deservite. Există multe exemple în practica națională și mondială când o întreprindere mare proiectează, construiește și operează simultan propriile clădiri și structuri.
Neajunsurile structurilor de management liniare și funcționale duc la căutarea altor opțiuni organizaționale care să ofere mai mult management eficient. Soluție posibilăîn astfel de cazuri există o structură divizionară. Practic, acest model este folosit pentru a construi structura unor organizații destul de mari care au început să creeze departamente de producție în cadrul întreprinderilor lor, oferindu-le o anumită independență în desfășurarea activităților operaționale. Totodată, administrația și-a rezervat dreptul la control strict asupra problemelor corporative generale de strategie de dezvoltare, proiectare, cercetare și dezvoltare, investiții etc.
Structura divizională decurge direct din cea funcțională prin delegarea unui număr semnificativ de competențe managerilor care se ocupă de domenii funcționale, conferindu-le o anumită independență (Fig. 6), lăsând strategia de dezvoltare, cercetare-dezvoltare, politica financiară și investițională etc. conducerea corporatiei.
Fig.6. Structuri de conducere diviziale (diviziale). Liniile orizontale punctate arată conexiuni de control orizontal (recomandări).
Structurarea organizației în departamente, de obicei după unul dintre trei criterii:
- după tipul activității desfășurate (exploatarea instalațiilor, prestarea de servicii suplimentare, construcție, proiectare);
- prin orientarea către client (specializarea consumatorului);
- pe teritorii deservite (specializare regională)
În departamentele de producție propriu-zise, managementul este structurat după un tip liniar-funcțional.
Împărțirea funcțiilor în structura divizionară nu se limitează la principiul clasic: execuția lucrărilor - aprovizionare - finanțare. La întreprinderile mari, departamentele subordonate acestora încep să se specializeze în efectuarea unui tip de muncă sau să mărească volumul muncii prestate. Aceasta presupune apariția structura de productie. Ieșirea întreprinderilor cu aceste produse în afara regiunii lor duce la necesitatea creării de structuri teritoriale. Imprevizibilitatea și instabilitatea mediului extern impun managerilor să creeze o structură inovatoare, în care departamentele speciale se dezvoltă, stăpânesc și se pregătesc pentru noi tipuri de muncă. Astfel de structuri organizatorice au primit o anumită independență și dreptul de a gestiona fondurile care le aparțin nu strict conform instrucțiunilor, ci în conformitate cu mediul extern în schimbare rapidă și capabilitățile interne. A crescut inițiativa locală, care este implementată de cei care o prezintă, fiind în același timp pe deplin răspunzătoare de rezultatul obținut. A devenit posibil să se răspundă mai rapid și mai eficient la situațiile în schimbare și să se țină cont de noile nevoi. Ca urmare, sunt asigurate costuri minime de producție și costul minim al muncii efectuate.
În același timp, structurile de conducere diviziale duc la o creștere a ierarhiei, adică. management vertical. Acestea vor necesita formarea unor niveluri intermediare de management pentru a coordona activitatea departamentelor, grupurilor etc. Dublarea funcțiilor de control activată diferite niveluri conduce în cele din urmă la o creștere a costurilor de întreținere a aparatului administrativ. În plus, procesul de monitorizare a acțiunilor noilor structuri devine semnificativ mai complicat. Rezultatele negative ale muncii pot apărea doar în timp, când este prea târziu pentru a corecta situația de sus. Extinderea legăturilor orizontale, cu toată pozitivitatea ei, aduce o slăbire a conexiunilor verticale. Pot apărea dificultăți din cauza dublării și confuziei în rețeaua de comenzi și decizii de management. Autonomia excesivă a unor părți ale organizației poate duce la o pierdere completă a influenței din partea structurilor centrale și, în consecință, la subordonarea unor scopuri și obiective comune.
