Tarkoituksenmukaisuuden periaate
MENETTELYN JA HALLINNON PERIAATTEET
Tämän periaatteen ydin on, että jokainen johtamistoimintaa on oltava tarkoituksenmukaista, eli niillä on oltava selkeä ja määrätty tavoite. Tämä periaate koskee kaikenlaista hallintoa yksilön tai ihmisryhmän toiminnan johtamisesta julkiseen hallintoon.
Ongelma tavoitteen näkemisestä ja kyvystä määrittää toiminnan prioriteetit ovat merkityksellisiä paitsi johtamiskäytännössä myös jokaisen ihmisen elämässä. Ei ole sattumaa, että he sanovat, että henkilö, jolla ei ole omia tavoitteita elämässä, elää saavuttaakseen muiden ihmisten tavoitteet. Esimiehen on kuitenkin esitettävä selkeästi tavoite, koska hän määritelmänsä mukaan "kannustaa alaisia aktiiviseen käyttäytymiseen ja toimintaan.
tavoitteen saavuttamiseksi." Jos henkilö ei tiedä toiminnan tarkoitusta ja tuloksia, joita toiminnalta voidaan odottaa, mikä tahansa toiminta, mikä tahansa teko voi johtaa arvaamattomiin ja mahdollisesti konflikteihin tai tuhoisiin seurauksiin. Siksi tavoitteen asettamisen tehtävä on johtamistehtävien listalla ensimmäisellä sijalla, ja tarkoituksenmukaisen johtamisen periaate tunnustetaan oikeutetusti yhdeksi tärkeimmistä
johtajan toimintaa.
Tietysti organisaatiossa ja vielä enemmän julkishallinnossa strategisten tavoitteiden ohella ratkaistaan jatkuvasti joukko toisiinsa liittyviä taktisten tavoitteiden alaisia aputehtäviä. Siksi johtajan on kyettävä priorisoimaan taktisten tavoitteiden valinta, asettamaan niiden järjestys ja valitsemaan oikeat ratkaisutavat unohtamatta strategista päätavoitetta. Tämä on johtamisen taitoa.
Tämä periaate on välttämätön organisaation, tiimin ja työntekijöiden hallittavuuden varmistamiseksi. Kybernetiikassa on todistettu, että mitä enemmän ohjauskeskuksia missä tahansa järjestelmässä on, sitä vähemmän ennustettavuutta ja vastaavasti tämän järjestelmän ohjattavuutta. Ja johtamiskäytäntö osoittaa, että mitä enemmän alisteisia pomoja, sitä vähemmän tehokasta hänen työnsä, koska itse asiassa, sitä pienempi vastuu näillä pomoilla on johtamistoiminnastaan.
Käskyn yhtenäisyyden periaate määrää, että yrityksen, organisaation, divisioonan jne. johdon valtuudet keskittyvät tietyn henkilön - johtajan - käsiin, joka on vastuussa johtamispäätöksistään ja toimistaan. Samanaikaisesti jokainen työntekijä on suoraan vain yhden esimiehen alainen ja hänen on saatava
määräyksiä ja noudattaa hänen välittömän esimieheensä ohjeita. Tämä antaa johtajalle mahdollisuuden luoda ja valvoa järjestystä työntekijöiden suorittamien tehtävien ratkaisemisessa ja määrittää ensisijaiset ja toissijaiset tehtävät.
Komennon yhtenäisyyden periaate lisää johtamisen tehokkuutta ja
jokaisen yksittäisen johtajan vastuu millä tahansa johtamistasolla omista johtamispäätöksistään ja lopputuloksestaan antamatta hänelle mahdollisuutta jakaa tätä vastuuta muiden johtajien kanssa, esimerkiksi selittämällä, että kolmas osapuoli epäonnistui työntekijän suorittamisessa. johdon väliintulo.
On huomattava, että käskyn yhtenäisyyden periaate ei sulje pois kollegiaalisuutta päätösluonnosten käsittelyssä, vaan määrää, että jatkossa nämä päätökset tekee (hyväksyvä) johtaja on henkilökohtainen vastuu niistä.
(Englantilainen yhden miehen johtaminen, yhtenäisyys komento; saksalainen Einzelleitung)
1. Yksinhallinta, itsevaltaisuus.
2. Annetaan komentajalle (päällikkölle) täysi hallinnollinen valta suhteessa alaisiin ja asetetaan hänelle henkilökohtainen vastuu valtiolle kaikista elämän ja toiminnan osa-alueista (sotilasyksikkö, yksikkö ja jokainen sotilas).
3. Yksi tärkeimmistä tuotannonohjauksen periaatteista, joka koostuu kansantalouden eri toimialojen johtajille sellaisen päätöksenteko-oikeuksien täydellisyyden myöntämisestä, joka on tarpeen heille annettujen tehtävien hoitamiseksi, ja henkilökohtaisen vastuun vahvistamisesta. työntekijöitä heille uskotun työn vuoksi.
4. Yksi rakentamisen periaatteista armeija ja muut militarisoidut rakenteet ( liittovaltion palvelu turvallisuus, ulkotiedustelu, liittovaltion rajapalvelu ja rajajoukot, sisäasiain elimet ja sisäjoukot jne.), niiden johtajuus ja sotilashenkilöstön välinen suhde.
5. Yksi johtamisen periaatteista, joka koostuu yksinomaisesta vastuusta päätösten teko- ja täytäntöönpanoprosessista, mikä edellyttää työntekijöiden täydellistä alisteisuutta valmistusprosessi yhden johtajan tahto ja hänen henkilökohtainen vastuunsa hänelle osoitetusta tehtävästä.
6. Julkishallinnon johtamisen organisatorinen muoto, jossa hallintoelimen, yksikön, laitoksen tai organisaation johtaja on yksi virkamies, joka on valtuutettu yksin antamaan oikeudellisesti sitovia hallinnollisia säädöksiä.
7. Johtoorganisaatio, jossa yrityksen, yrityksen, organisaation johtaja on valtuutettu tekemään oikeudellisesti sitovia päätöksiä kaikkien tässä yrityksessä tai organisaatiossa työskentelevien työntekijöiden osalta.
8. Johdon lähestymistapa, jonka mukaan johtaja tekee henkilökohtaisesti lopullisen päätöksen ja kantaa siitä henkilökohtaisen vastuun.
9. Armeijan ja laivaston sotilaallisen rakentamisen ja keskitetyn johtamisen periaate, joka koostuu siitä, että komentajalle (päällikölle) annetaan täysi hallinnollinen valta ja oikeudet alaistensa suhteen, hänelle asetetaan henkilökohtainen vastuu kaikista elämän ja toiminnan osa-alueista. joukkojen (laivastojoukot).
10. (Johdon periaate), tarkoittaa, että minkä tahansa elimen, laitoksen, yrityksen johtajalle annetaan hänen tehtäviensä suorittamiseen tarvittavat valtuudet sekä vahvistetaan hänen henkilökohtainen vastuunsa työn tuloksista.
11. Johtamisen periaate, jolla tarkoitetaan yrityksen, laitoksen, organisaation johtajalle etuoikeuden antamista johtamispäätösten tekemiseen siten, että johtajalle annetaan yksin vastuu.
12. Johtamisen periaate, joka antaa johtajalle laajat valtuudet, jotka ovat tarpeen hänen tehtäviensä menestyksekkääksi suorittamiseksi, ja asettaa hänen henkilökohtaisen vastuunsa työn tuloksista.
13. Kunto oikea organisaatio johtaminen, jossa päällikkö kehittää ja hyväksyy päätöksen ilman, että siitä sovitaan ja keskustellaan ryhmässä tai yksilöiden kanssa.
14. Johtoorganisaation muoto, jossa yrityksen, laitoksen tai yhteisön johtoelimen päällikkönä on yksi henkilö, joka on valtuutettu tekemään oikeudellisesti sitovia päätöksiä.
15. Johtoorganisaation muoto, jossa yrityksen, laitoksen tai organisaation (yrityksen, yhtiön) (sen rakenneyksikön) johtoelimen johtajalla on oikeus tehdä kaikkia alaisia työntekijöitä oikeudellisesti sitovia päätöksiä.
Selitykset:
Komennon yhtenäisyydelle on ominaista seuraavat ominaisuudet:
- johdon päätöksen ainoa luonne;
- johtajan henkilökohtainen vastuu tehtyjen päätösten täytäntöönpanosta;
- niiden täytäntöönpanon johdonmukaisen ja jatkuvan valvonnan toteuttaminen;
- etusijalla suuntautuminen kiinteään alaisten oikeuksien ja velvollisuuksien järjestelmään;
- Johdon tiedon valtaosin vertikaaliset virrat: johtajalta alaisille (johtaja), alaisilta johtajalle (tietosisältö).
Komennon yhtenäisyys edellyttää kurinalaisuuden vahvistamista, lain tiukkaa noudattamista taloussuhteissa, jokaisen johtajan vastuun lisäämistä suunnitelmien ja tehtävien oikea-aikaisesta toteuttamisesta, tuotteiden laadusta, tuotannon huolellisesta ja järkevästä käytöstä. resursseja.
Johtamisen yhtenäisyys ilmaistaan komentajan (päällikön) oikeutena, joka perustuu kokonaisvaltaiseen tilanteen arviointiin, tehdä yksin päätöksiä, antaa asianmukaisia käskyjä ja varmistaa niiden täytäntöönpano tiukasti lakien ja sotilasmääräysten vaatimusten mukaisesti.
Alainen on velvollinen toteuttamaan esimiehensä käskyt kyseenalaistamatta. Käskystä keskusteleminen ei ole sallittua, ja tottelemattomuus tai muu käskyn noudattamatta jättäminen, josta on aiheutunut haitallisia seurauksia, on rikos asepalvelusta vastaan.
Käskyn yhtenäisyyden toteuttaminen edellyttää jokaiselta johtajalta riittävästi tietoa, jonka avulla hän voi tehdä päteviä päätöksiä eri kysymyksissä. Hänen tulee tuntea ohjaamansa osaston työ, tekniikka, tekniikka, organisaatio; osaa organisoida tiimin ja saada jokaisesta työntekijästä aktiivisen osallistujan tehtävän toteuttamiseen; perehtynyt hyvin talouden, oikeuden, sosiologian ja psykologian asioihin. Samaan aikaan johtaja luottaa monenlaisiin asiantuntijoihin, edistyneiden työntekijöiden kokemukseen, jotka auttavat häntä tarjoamaan asianmukaista johtamista.
Yksimiehen komentajan palvelutoiminta toteutetaan seuraavissa oikeudellisissa muodoissa:
- määräysten ja muiden oikeudellisten toimien antaminen;
- hallinnollisten tutkimusten ja tiedustelujen nimittäminen;
- alaisten saattaminen kurinpidolliseen ja taloudelliseen vastuuseen;
- sopimuksen mukaisen asepalveluksen suorittavan sotilashenkilöstön päivittäisen rutiinin ja palvelusajan sääntöjen hyväksyminen jne.
Johdon yhtenäisyys auttaa lisäämään johtamisen tehokkuutta, suunniteltujen tavoitteiden oikea-aikaista toteutumista, käytettävissä olevien materiaali- ja työvoimaresurssien taloudellista käyttöä, nopeaa johdon päätösten tekemistä aikapainetilanteissa ja lisää esimiesten henkilökohtaista vastuuta. Sotaolosuhteissa johtamisyhteisyys on tehokkain ja tehokkain joukkojen (joukkojen) johtamis- ja valvontamenetelmä, jolla varmistetaan sotilaiden kykyjen paras käyttö, heidän toiminnan yhtenäisyys ja käskyjen täytäntöönpanon varmistaminen.
Komennon yhtenäisyyden periaatteen johdonmukainen noudattaminen on tärkein tapa estää vertikaalisia konflikteja.
Johtamisen yhtenäisyyden pohjalta rakennetaan ministeriöiden, muiden liittovaltion toimeenpanoelinten ja liittovaltion yksiköiden toimintaa.
Yksi johtamisen perusperiaatteista on komennon yhtenäisyyden periaate, joka on muotoiltu seuraavasti: mitä täydellisempi suhde alaisen ja johtajan välillä on, sitä vähemmän hän saa ristiriitaisia ohjeita ja sitä suurempi on henkilökohtainen vastuuntunto työn tuloksista.
6. Ehdottoman vastuun periaate.
Koska vastuuta, joka on otettu velvoitteen kautta, ei voida delegoida, niin kukaan johtaja ei voi delegoinnin kautta vapautua vastuusta alaistensa toiminnasta, koska hän on se, joka delegoi vallan ja jakaa vastuut. Alaiset, jotka ovat hyväksyneet toimeksiannon ja saaneet sen toteuttamiseen tarvittavat valtuudet, ovat täysin vastuussa johtajilleen toiminnastaan; johtajat puolestaan kantavat täyden vastuun alaistensa organisaatiotoiminnasta.
7. Toimivallan ja vastuiden vastaavuuden periaate.
Koska auktoriteetti on oikeus suorittaa määrätty työ ja vastuu on velvollisuus tehdä se, seuraa loogisesti, että viranomaisen on vastattava vastuuta. Tästä ilmeisestä seikasta se seuraa seuraava periaate: vastuu tietyistä toimista ei saa ylittää siirretyn toimivallan oletettua laajuutta, mutta se ei saa olla sitä pienempi. Tämä vastaavuus ei ole luonteeltaan matemaattista, vaan pikemminkin tila-ajallista järjestystä, koska sekä auktoriteetti että vastuu liittyvät saman tehtävän suorittamiseen.
Lineaarityyppinen organisaatiorakenne(suoran alaisuuden tyyppi). Lineaarinen organisaatiorakenne on niin nimetty, koska kaikki sen elementit ovat suoralla pystysuoralla alisteisuuslinjalla ylätasolta alimmalle tasolle. Johdon lineaarinen organisaatiorakenne perustuu komennon yhtenäisyyden periaatteeseen, mikä tarkoittaa, että johtajalle annetaan laajat oikeudet ja valtuudet suorittaa tehtäviään. Johtajalla on oikeus yksin päättää yksikön johtamisesta ja hän on henkilökohtaisesti vastuussa ryhmän toiminnasta. Johtaja itse on yleensä korkeamman hallintoelimen alainen. Tämän komentavan rakenteen päälliköllä ei kuitenkaan ole oikeutta antaa käskyjä alaisilleen ilman välittömän esimiehen (johtajan) lupaa.
Edut: selkeä keskinäisten suhteiden järjestelmä, selkeä vastuu, nopea reagointi ja palaute vastauksena ylemmän johdon ohjeisiin.
Virheet: osastojen puute tuotannon suunnittelua ja päätösten valmistelua varten, taipumus byrokratiaan ratkaista osastojen asiaan liittyviä ongelmia, ylikuormitus huippujohtajia.
Alemmille ja keskijohtajille on ominaista:
1) oikeuksien ja velvollisuuksien psyykkinen epätasapaino (rajoitetut oikeudet, vaikka heillä on täysi vastuu työstä), mikä johtaa neuropsyykkiseen ylikuormitukseen, huonoon terveyteen;
2) roolin epävarmuus - oikeuksien, velvollisuuksien, vastuiden jaon epämääräisyys; psykologinen paine kahdelta puolelta: alaisilta ja korkeammalta johdolta, mikä aiheuttaa johtajan lisääntynyttä ahdistusta ja neuroottisuutta.
2. Organisaatiorakenteen toiminnallinen tyyppi. Tämän tyyppisen organisaatiorakenteen ominaisuus on, että jokainen rakenneyksikkö on erikoistunut suorittamaan tiettyä tehtävää. varten teollisuusyritykset olosuhteissa työskenteleminen markkinatalous, seuraavat päätoiminnot ovat tyypillisiä: suunnittelu, tutkimus ja kehitys, tuotanto, markkinointi, rahoitus. Toiminnallisen yksikön johtajan ohjeiden noudattaminen valtuuksiensa rajoissa on pakollista alemmille rakenneyksiköille.
Rakenteen edut: tuotantoyksiköiden päälliköiden vapauttaminen tarpeesta ratkaista erityiskysymyksiä, mahdollisuus käyttää kokeneita asiantuntijoita, vähentää ekonomistien tarvetta.
Rakenteen haitat: suhteiden monimutkaisuus, vaikeudet johtamistoimien koordinoinnissa, liiallisen koordinoinnin ilmeneminen.
Linjahenkilöstön hallintorakenne. Linjahenkilöstön johtamisrakenteella on samat ominaisuudet kuin linjatoiminnallisella rakenteella. Se tarjoaa toimivan johdon työnjaon pääkonttoripalveluissa eri tasoilla.
Linjajohtajien päätehtävänä tässä tapauksessa on koordinoida toiminnallisten palveluiden toimintaa ja ohjata niitä organisaation yleisten etujen mukaisesti. Moskovan hallinto rakennetaan tälle periaatteelle.
Rakenteen edut: syvempi kuin lineaarinen, strategisten kysymysten tutkimus; ylimpien johtajien purkaminen; hyvä ensimmäinen askel kohti tehokkaampia orgaanisia hallintorakenteita edellyttäen, että pääkonttorin yksiköille annetaan toiminnalliset johtamisoikeudet; mahdollisuus houkutella ulkopuolisia konsultteja ja asiantuntijoita.
Rakenteen haitat: riittämätön vastuunjako, joka johtuu siitä, että päätöksen valmistelijat eivät osallistu sen täytäntöönpanoon; taipumus liialliseen hallinnon keskittämiseen; monet haitoista ovat samanlaisia kuin lineaarisen rakenteen haitat, osittain rennommin.
Lineaarisesti toimiva organisaatiorakenteen tyyppi. Tämä on yksi yleisimmistä vaihtoehdoista. organisaatiorakennus yrityksille. Tämän olemus tyyppinen rakenne piilee siinä, että tuotannon hallinta tapahtuu sekä lineaarisella että toiminnallisella laitteistolla.
Lineaarisesti toiminnallisten rakenteiden perustana on "minun" periaate rakentaa ja johtamisprosessin erikoistuminen organisaation toiminnallisten alajärjestelmien mukaan: markkinointi, rahoitus, suunnittelu, tuotanto. Jokaiselle alajärjestelmälle muodostetaan palveluhierarkia, niin kutsuttu "kaivos", joka läpäisee koko organisaation ylhäältä alas. Hallintokoneiston kunkin yksikön työn tuloksia arvioidaan mittareilla, jotka kuvaavat niiden tavoitteiden ja tavoitteiden toteutumista. Linjapäälliköt hoitavat tuotannon suoraa johtamista, jokainen heistä toimii yhden miehen pomona vastaavassa tuotantoyksikössä. Linjapäälliköillä on tarvittavat oikeudet ja he ovat vastuussa alaistensa toiminnan lopputuloksista. Toiminnalliset palvelut (osastot: suunnittelu-, työvoima- ja palkka-, talous-, kirjanpito- jne.) suorittavat tarvittavat valmistelutyöt, suorittavat yrityksen kirjanpidon ja analyysin, laativat suosituksia yrityksen toiminnan parantamiseksi. Näiden suositusten perusteella linjakoneisto tekee tarvittavat päätökset ja antaa käskyt asiaankuuluvien tehtävien suorittamisen varmistamiseksi. Linjalaitteiston ja toiminnallisten palvelujen henkilöstö eivät ole suoraan toistensa alaisia, mutta heillä on tiettyjä keskinäisiä velvoitteita ratkaista yrityksen kohtaamia ongelmia.
Rakenteen edut: linjapäälliköiden vapauttaminen epätavallisista tehtävistään tarjota tuotantoresursseja; mahdollisuus koordinoida toimia lineaaristen ja toiminnallisten yksiköiden välillä; yrityksen rakenteellisten osastojen korkea erikoistuminen.
Rakenteellisia puutteita: linjajohtajien tarve jatkuvasti koordinoida ajankohtaisia tuotannon, talouden, henkilöstön kysymyksiä ratkaistaessa sekä asiaankuuluvien toiminnallisten palveluiden että ylimmän johdon kanssa; pitkä komentoketju ja sen seurauksena viestinnän vääristyminen.
Matriisityyppinen organisaatiorakenne. Tätä rakennetta ehdotti ensimmäisenä Kaori Ishikawa, ja tähän päivään asti se toimii pienin muutoksin Toyotassa ja monissa muissa yrityksissä. Tällaista hallintarakennetta kutsutaan myös ohjelmakohdeksi. Tämä organisaatiorakenteen versio perustuu työsuorituksen ohjelma-tavoiteperiaatteeseen, joka sisältää ohjelman (projektin, aiheen, tehtävän) kehittämisen tietyn tavoitteen saavuttamiseksi. Ohjelman johtajalla on tarvittavat oikeudet saada asiaankuuluvat tuotanto- ja toiminnalliset yksiköt mukaan tietyn työvaiheen ajaksi.
Samanaikaisesti tällaisten yksiköiden asiantuntijat, jotka osallistuvat ohjelman tämän vaiheen toteuttamiseen, raportoivat edelleen välittömille esimiehilleen. Matriisiohjausrakenteella voidaan suorittaa useita ohjelmia samanaikaisesti. Tärkeintä on, että niiden toteuttamiseen on riittävästi aineellisia, taloudellisia ja päteviä työvoimaresursseja. Siten matriisityyppisellä organisaatiorakenteella toimeenpanovallan pysty- ja vaakalinjat toimivat rinnakkain, mikä edellyttää ennen kaikkea tehtävän työn selkeää koordinointia ylimmiltä esimiehiltä.
Rakenteen edut: suuntautuminen ohjelman lopullisen tavoitteen saavuttamiseen; poikkitoiminnallinen työn koordinointi; tehokas nykyinen suunnittelu; laadukkaiden resurssien järkevä käyttö; työn hallinnan asteen lisääminen; ylimmän johdon purkaminen. Rakenteellisia puutteita: vaikeudet varmistaa pysty- ja horisontaalisen tason johtajien välinen voimatasapaino; työhön pysyvien ja tilapäisten osallistujien välisen viestinnän rikkominen; raportointi- ja seurantatyön monimutkaisuus; työntekijöiden kaksinkertaisen alisteisuuden uhka; korkeat vaatimukset henkilöstön pätevyydelle.
Divisioonan hallintorakenne. Divisionaaliset (englanniksi (division - branch)) johtamisrakenteet alkoivat syntyä 1920-luvun 20-luvun lopulla, kun yritysten koko kasvoi jyrkästi, ne monipuolistuivat, teknologiset prosessit monimutkaisivat.
Johtamisjärjestelmän jakautuminen tämän tyyppisissä rakenteissa voi tapahtua kolmeen tyyppiin: 1. tuotekohtaisesti; 2. käyttäjäryhmien mukaan; 3. maantieteellisesti.
Suuret yritykset, jotka ensimmäisenä käyttivät näitä hallintorakenteita, alkoivat tarjota tuotantoyksiköilleen jonkin verran autonomiaa. Johtoon jäi kehitysstrategia, tutkimus- ja kehitys-, rahoitus- ja investointipolitiikka. Tämän tyyppisessä rakenteessa yhdistyvät keskitetty koordinointi ja toimintojen valvonta keskitettyyn hallintaan. Divisioonarakenteen omaavan organisaation johdon avainhenkilöt eivät ole toiminnallisten osastojen päälliköt, vaan tuotantoosastoja eli ns. divisioonaa johtavat johtajat.
Toimialojen jäsentäminen tapahtuu pääsääntöisesti jollakin seuraavista kriteereistä: valmistettujen tuotteiden mukaan - tuotteen erikoistuminen; keskittymällä tiettyihin kuluttajaryhmiin - kuluttajien erikoistuminen; palvelualueilla - alueellinen erikoistuminen. Näiden rakenteiden käytännön käytön huippu oli 60-70-luvulla. XX.
Rakenteen edut. Tällainen rakenne pystyy varmistamaan hajautettujen yritysten johtamisen, joiden henkilöstömäärä on satojen tuhansien luokkaa ja jotka ovat maantieteellisesti kaukana toisistaan. Divisioonarakenne tarjoaa suuremman joustavuuden ja nopeamman reagoinnin yritysympäristön muutoksiin verrattuna lineaariseen ja lineaariseen henkilöstöön. Toimialoista tulee "voittokeskuksia" itsenäisyytensä rajojen laajentuessa, tuotannon ja kuluttajien välillä on tiiviimpi yhteys.
Rakenteen haitat: suuri määrä "kerroksia" hallinnan vertikaalista; osastojen pääkonttorirakenteiden erimielisyyttä yrityksen pääkonttorin kanssa; pääyhteydet ovat vertikaalisia, joten hierarkkisille rakenteille on yhteisiä puutteita, kuten byrokratia, esimiesten ylikuormitus, huono vuorovaikutus osastoihin liittyvien asioiden ratkaisemisessa ja niin edelleen; toimintojen päällekkäisyys eri "kerroksissa" ja sen seurauksena erittäin korkeat hallintorakenteen ylläpitokustannukset; osastoilla säilytetään yleensä lineaarinen tai lineaarinen henkilöstörakenne kaikkine puutteineen. Orgaaniset hallintorakenteet. Orgaaniset hallintorakenteet alkoivat kehittyä 70-luvun lopulla. 20. vuosisata Tällaisia rakenteita kutsutaan myös adaptiivisiksi, koska ne pystyvät reagoimaan nopeasti markkinoiden muutoksiin. Orgaanisten hallintorakenteiden pääominaisuus on niiden kyky muuttaa muotoaan ja mukautua nopeasti muuttuviin olosuhteisiin. Tämän tyyppisiä rakenteita ovat matriisi- (ohjelmakohtaiset), projekti- ja prikaatimuotoiset rakenteet.
|
№13 Mukautuvien organisaatiorakenteiden ominaisuuksia (verkko, moniulotteinen, osallistuva jne.) |
MUKAutuva ORGANISAATIORAKENNE - Yrityksen organisaatiorakenne, joustavasti muuttuva, nopeasti mukautuva yrityksen päivittyviin tavoitteisiin, tavoitteisiin, toimintoihin ja ulkoisen taloudellisen ympäristön muutoksiin, oman toiminnan sisäisiin olosuhteisiin.
|
organisaatiokaavio |
erityispiirteet |
Edut |
rajoituksia |
||||||
|
Prikaatin organisaatiorakenne(perustuu työn ja tuotannon ryhmämuotoon) |
|||||||||
|
|
työryhmien (ryhmien) itsenäinen työskentely; työryhmien riippumaton päätöksenteko ja toiminnan horisontaalinen koordinointi; byrokraattisten johtamissiteiden korvaaminen joustavilla siteillä; eri osastojen työntekijöiden osallistuminen ongelmien kehittämiseen ja ratkaisemiseen. tämä rakenne on tehokkain organisaatioissa, joissa korkeatasoinen asiantuntijoiden pätevyys hyvällä teknisellä kalustolla, erityisesti yhdessä projektinhallinnan kanssa. |
hallintokoneiston vähentäminen, hallinnon tehokkuuden lisääminen; henkilöstön, heidän tietämyksensä ja osaamisen joustava käyttö; ryhmätyö luo edellytyksiä itsensä kehittämiseen; soveltamismahdollisuus tehokkaita menetelmiä suunnittelu ja hallinta; vähentää generalistien tarvetta. |
vuorovaikutuksen komplikaatio; vaikeus koordinoida yksittäisten ryhmien työtä; henkilöstön korkea pätevyys ja vastuullisuus; korkeat viestintävaatimukset. |
||||||
|
Projektin organisaatiorakenne (pääperiaate on hankkeen käsite) |
|||||||||
|
|
olemassa olevan organisaatiorakenteen lisäksi ollaan luomassa projektinjohtoryhmää, jossa työskentelee korkeasti koulutettuja asiantuntijoita; projektinjohtoryhmä menee johtamisen eri tasoille ja pystyy samanaikaisesti ratkaisemaan useita projektin toteuttamiseen liittyviä ongelmia; projektin päätyttyä rakenne hajoaa, sen osat, mukaan lukien työntekijät, siirtyvät uuteen projektiin tai irtisanotaan (jos työskentelivät sopimusperusteisesti). |
hankkeen toteuttamisajan lyhentäminen; korkea joustavuus; johtohenkilöiden määrän vähentäminen. |
ongelmia tehtävien asettamisessa ja työn ajassa jakamisessa; vaikeudet vastuun määrittämisessä; erittäin korkeat vaatimukset projektipäällikön pätevyydestä, henkilökohtaisista ja liiketoiminnallisista ominaisuuksista; resurssien pirstoutuminen hankkeiden välillä; yrityksen monien projektien vuorovaikutuksen monimutkaisuus. |
||||||
|
Matrix (ohjelma-kohde) organisaatiorakenne |
|||||||||
|
|
projektinhallintaryhmillä on pääsy yrityksen ulkoiseen johtoon ja tiettyihin toimijoihin; toimeenpanijoiden kaksinkertaisen alaisuuden periaate - toiminnallisten palveluiden välittömälle johtajalle ja projektin tai kohdeohjelman johtajalle; luodaan mahdollisuuksia ohjelman puitteissa toteutettavien hankkeiden rinnakkaiseen toteuttamiseen, mikä mahdollistaa ohjelman toteuttamisen aikarajan lyhentämisen; Sitä käytetään pääasiassa tietointensiivisillä aloilla, käytännössä laajassa käytössä ensisijaisuus on IBM:llä ja tietokonetuotannolla yleensä. |
parempi suuntautuminen hankkeen tavoitteisiin; tehokkaampi päivittäinen hallinta; johtajan henkilökohtaisen vastuun vahvistaminen koko ohjelmasta ja sen osista; johtajien ja asiantuntijoiden osallistuminen aktiivisen luovan toiminnan alueelle. |
toimeenpanijoiden sotilaallinen alisteisuus voi johtaa epäonnistumisiin ja rikkomuksiin hankkeiden toteuttamisessa; vaikeudet ottaa vastuuta työstä; mahdolliset ristiriidat toiminnallisten yksiköiden johtajien ja projektipäälliköiden välillä. |
||||||
Johdon yhtenäisyys on joukkojen rakentamisen ja elämän tärkein periaate.
1. Johdon yhtenäisyys armeijan ja laivaston keskitetyn ja vakaan johdon ja valvonnan perustana.
2. Komennon yhtenäisyyden monipuolinen vahvistaminen on jokaisen Venäjän asevoimien sotilaan velvollisuus ja velvollisuus.
Sisähallinnon peruskirjassa määrätään, että johtamisen yhtenäisyys on yksi Venäjän federaation asevoimien, niiden johtajuuden ja sotilassuhteiden rakentamisen periaatteista.
Se koostuu siitä, että komentajalle (päällikölle) annetaan täysi hallinnollinen valta alaistensa suhteen ja hänelle asetetaan henkilökohtainen vastuu sotilasyksikön, yksikön ja jokaisen varusmiehen elämän ja toiminnan kaikista osa-alueista.
Johdon yhtenäisyys määrää armeijan muodostumisen keskitetyksi sotilaalliseksi organismiksi, henkilöstön koulutuksen ja koulutuksen, organisaation ja kurin yhtenäisyyden ja viime kädessä joukkojen korkean taisteluvalmiuden. On huomattava, että se paras tapa varmistaa koko henkilöstön tahdon ja toiminnan yhtenäisyyden, tiukan keskittämisen, maksimaalisen joustavuuden ja tehokkuuden joukkojen johtamisessa ja ohjauksessa. Johdon yhtenäisyys antaa komentajalle mahdollisuuden toimia rohkeasti, päättäväisesti, osoittaa laajaa aloitteellisuutta ja asettaa komentajalle henkilökohtaisen vastuun kaikista joukkojen elämän osa-alueista ja edistää tarvittavien komentokykyjen kehittymistä upseerissa. Se luo olosuhteet korkealle järjestäytymiselle, tiukalle sotilaalliselle kurille ja lujalle järjestykselle.
Vuosisatoja vanha kokemus antaa meille mahdollisuuden väittää, että komentajat voivat menestyksekkäästi suorittaa heille kohtaavat tehtävät vain silloin, kun komento yhtenäisyys vahvistuu jatkuvasti, ja heidän käsissään keskitetään kaikki sotilaskollektiivien toiminnan johtamisen ja johtamisen toiminnot.
Isänmaamme puolustusvoimien historia on vakuuttavasti osoittanut komennon yhtenäisyyden tehokkuuden sekä rauhan- että sodan aikana. Ylipäällikkö, jolla on täysi hallinnollinen valta hänelle uskottujen joukkojen suhteen, on yksin vastuussa niiden tilasta, koulutuksesta, tuesta ja toiminnasta.
Komennon yhtenäisyys tarjoaa tahdon yhtenäisyys, joustavuus ja tehokkuus joukkojen komennossa ja hallinnassa;
komentajan toimintavapaus hänelle määrättyjä tehtäviä suorittaessaan; joukkojen järjestäytyminen ja kurinpito; kohdennettu henkilöstön koulutus ja koulutus; tilausten ja peruskirjojen täytäntöönpanon tehokas valvonta (cm. kaava 1).
Venäjän federaation asevoimien johdon yhtenäisyyden tavoitteena on lisätä armeijan ja laivaston joukkojen taistelukykyä ja taisteluvalmiutta sekä juurruttaa sotilaisiin korkeita moraalisia ja psykologisia ominaisuuksia. Mitä monimutkaisempi ja vaikeampi tilanne ja joukkojen ratkaistavat tehtävät ovat, sitä vahvempi on komennon yhtenäisyys. Lisäksi joukot eivät voi menestyksekkäästi suorittaa taistelutehtäviä ilman vankkaa komennon yhtenäisyyttä ja vahvaa sotilaallista kurinalaisuutta.
Vain tiukasti keskitetty joukkojen johtaminen ja valvonta voi taata menestyksen taistelussa, jossa nopealla päätöksenteolla ja sen välittömällä toimeenpanolla sekä joukkotoimien täsmällisellä koordinoinnilla on suuri merkitys.
Johdon yhtenäisyys asevoimissa Venäjän federaatio on selkeä oikeusperusta, jonka muodostavat lait, sotilasmääräykset, käskyt ja direktiivit. Nämä normisäädökset tuovat muodollisuutta armeijan sisäisiin suhteisiin, sotilaiden oikeuksiin ja velvollisuuksiin. Ne tarjoavat sekä komentajien oikeudellisen aseman joukkojen hallinnassa että sotilaiden kansalais- ja henkilökohtaiset oikeudet.
Komennon yhtenäisyys tarkoittaa, että komentaja (päällikkö) antaa käskyjä, käskyjä ja käskyjä, jotka ovat pakollisia alaisten tiukkaan täytäntöönpanoon.
Kaikkien maailman maiden armeijoissa käskyjen antamisen ja toteuttamisen menettely on tiukasti säännelty, mutta on olemassa yhteisiä periaatteita, jotka ovat osoittaneet niiden tiukan täytäntöönpanon tarpeen.
Ensinnäkin komentajan on ennen käskyn antamista arvioitava tilanne kokonaisvaltaisesti ja huolehdittava toimenpiteistä sen täytäntöönpanon varmistamiseksi. Hän on henkilökohtaisesti vastuussa annetusta määräyksestä ja sen seurauksista, annettujen määräysten noudattamisesta lainsäädännön kanssa sekä vallan väärinkäytöstä. Venäjän asevoimissa ei saa antaa määräyksiä ja ohjeita, joiden tarkoituksena on rikkoa lakia, asettaa tehtäviä, jotka eivät liity palveluun.
Määräys on muotoiltava hyvin selkeästi alaiselle, jotta vältetään kaksinkertainen tulkinta eikä aiheuta epäilyksiä. Pääsääntöisesti se annetaan alaisuudessa, mutta hätätapauksessa vanhempi sotilaskomentaja voi antaa käskyn sotilaalle välittömän esimiehen ohittaen. Samalla hän itse ilmoittaa tästä välittömälle esimiehelle tai käskee alaisen ilmoittamaan itsensä. Varusmiehen tulee täyttää käsky 50 tarkasti ja ajallaan sekä raportoida komentajalle saatujen ohjeiden täytäntöönpanosta.
Suorittaakseen määrätyn tehtävän sotilaan tulee osoittaa kohtuullista oma-aloitteisuutta. Se on erityisen tarpeen silloin, kun vastaanotettu tilaus ei vastaa jyrkästi muuttunutta tilannetta ja olosuhteet ovat sellaiset, että uutta tilausta ei ole mahdollista saada ajoissa.
Venäjän federaation armeijan ja laivaston johdon yhtenäisyyden vahvistamisella on omat erityispiirteensä, koska sillä ei ole mitään tekemistä yksinkertaisen hallinnon kanssa, koska käytännön toiminnassaan komentaja luottaa julkisiin organisaatioihin, osallistuu aktiivisesti niiden työhön, on läheisessä yhteydessä henkilöstöön, tukee heidän aloitteellisuuttaan, mobilisoi koulutus- ja taistelutehtävien toteuttamista.
Elämä osoittaa vakuuttavasti, että ilman komennon yhtenäisyyden periaatteen toteutumista on mahdotonta saavuttaa joukkojen lujalle johtamiselle ja valvonnalle vaadittavaa kurinalaisuutta.
Käskyn yhtenäisyyden periaate velvoittaa komentajan käyttämään kaikkea vaikutusvaltaansa, kaikkea valtaansa niin, että hänen alaisensa toteuttavat hänen tekemänsä päätöksen. Vain tässä tapauksessa sotilaallinen kuri säilyy oikealla tasolla. Johtamisen yhtenäisyyden periaate antaa komentajalle mahdollisuuden jatkuvasti mobilisoida ja suunnata kaikkien alaistensa ponnisteluja taistelukoulutuksen ja arkielämän tehtävien onnistuneeseen ratkaisemiseen sekä sotilaallisen kurinalaisuuden vahvistamiseen.
Kokemus osoittaa, että menestystä saavuttavat ne yhden miehen komentajat, jotka systemaattisesti opettavat alisteisille upseereille, lipuille, kersanteille kykyä yhdistää suostuttelumenetelmä pakkokeinoihin, käyttää valtaa oikein vääristämättä asevoimien kurinpitokirjan vaatimuksia.
Johdon yhtenäisyys liittyy läheisesti sotilaalliseen kurinpitoon ja sillä on ratkaiseva vaikutus sen kuntoon. Edistyneiden komentajien kokemus osoittaa selvästi, että komentoyhdenmukaisuuden periaatteen johdonmukainen toteuttaminen armeijan kaikissa osissa vaikuttaa suotuisasti kurin vahvistamiseen.
Johtamisen yhtenäisyyden monipuolinen vahvistaminen on yksi komentajien tärkeimmistä tehtävistä.
Pääohjeet komennon yhtenäisyyden vahvistamiseen tähtäävässä työssä ovat: komentojen ammatillisen koulutuksen jatkuva parantaminen; korkeiden moraalisten ominaisuuksien kehittäminen heissä; tyylin parantaminen käytännön toimintaa; koko henkilöstön koulutus komentajien kunnioittamisen, kiistattoman kuuliaisuuden ja kurinalaisuuden hengessä; julkisten järjestöjen aktiivinen työ komentajien arvovallan ylläpitämiseksi (katso kaavio 2).
Erityistä huomiota tulee kiinnittää upseerien, upseerien ja kersanttien koulutukseen ennaltaehkäisevän työn organisointimenetelmissä sotilaallisen kurinalaisuuden vahvistamiseksi ja rikosten ehkäisemiseksi. Ryhmän kurinpitotilanteen analyysi antaa sinun ymmärtää yksityiskohtaisesti moraalista ilmapiiriä, jossa sotilaat elävät ja palvelevat, kurinpitorikosten luonnetta ja perimmäisiä syitä.
Sotilaallisen kurinalaisuuden vahvistamisen tärkein edellytys on alaisten koulutus kaikkien määräysten ehdoitta ja täsmällisen täyttämisen hengessä poikkeuksetta. Yleisissä armeijan peruskirjoissa on säännöt, jotka säätelevät selkeästi joukkojen palveluksen järjestämistä, opiskelua ja elämää. Vankka lakisääteinen menettelytapa on perusta alayksikön, yksikön taisteluvalmiuden lisäämiselle. Se kattaa organisaation koulutusprosessi, laitteiden käyttö ja huolto, järjestys kasarmissa ja sotilasleirillä, taisteluajoneuvojen puistot, vartiohuoneet, koulutuskeskukset. Siihen kuuluu tiukka päivittäisen rutiinin noudattaminen, sotilaiden elämän ja vapaa-ajan selkeä järjestäminen. Lakisääteinen järjestys ei ole vain tärkein ehto korkean sotilaallisen kurinalaisuuden ylläpitämiselle, vaan myös voimakas koulutuksen tekijä, se on ikään kuin kasvatustyön orgaaninen jatko.
Tärkeä rooli lakisääteisen järjestyksen ylläpitäminen kuuluu yhden miehen komentajille. Heillä on riittävät oikeudet, he ovat henkilökohtaisesti vastuussa yksiköiden ja alusten, alayksiköiden ja yksiköiden taistelu- ja mobilisaatiovalmiudesta, ovat velvollisia toimimaan esimerkkinä alaisilleen tiukasta lakien, moraalinormien noudattamisesta, sotilasvalan vaatimusten noudattamisesta, sotilaalliset määräykset. Ja ne komentajat, jotka käyttävät mitä monipuolisimpia muotoja ja menetelmiä kouluttaakseen sotilaita korkean kurinalaisuuden ja uutteruuden hengessä, tekevät oikein. Sillä tämä on avain menestykseen taistelukoulutuksen ongelmien ratkaisemisessa.
Päällikön henkilökohtaisella esimerkillä on hänen alaistensa opettava ja kurittava vaikutus. He pyrkivät jäljittelemään komentajaa kaikessa, olemaan hänen kanssaan tasavertaisia. Yleensä soturit oppivat komentajaltaan paitsi taistelutaitoja. He omaksuvat hänen käytöksensä. Siksi yhden miehen komentajan tulee olla alaistensa malli kaikessa, pitää arvovaltansa korkealla. Elämä vahvistaa vakuuttavasti, että komentajan korkea auktoriteetti auttaa johtamaan henkilöstöä menestyksekkäästi kaikissa olosuhteissa.
Hallinnollisen vallan orgaanisella yhtenäisyydellä ja komentajan yksilöllisillä ominaisuuksilla on ratkaiseva vaikutus kaikkiin alaistensa koulutukseen, mukaan lukien sotilaallisen kurinalaisuuden vahvistamiseen.
Päällikön auktoriteetti on tehokas hänen kurinpidollisen voimansa väline. Arvovaltaiselle komentajalle alaiset palvelevat erittäin ahkerasti, ottavat huomautukset ja moitteet sydämeen, ovat ylpeitä kehuista ja pyrkivät ansaitsemaan hänen ystävällisen sanansa.
Ne vaikeudet ja vastoinkäymiset, jotka väistämättä joutuvat henkilöstön osalle, komentajaa kehotetaan voittamaan lujasti itsensä, osoittaen samalla suurta lujuutta. Kaikki suuret kenraalit olivat hyvin tietoisia tästä aksioomasta. Hän esimerkiksi jakoi vapaaehtoisesti alaistensa kanssa kampanjoiden ja taisteluiden vaikeudet. Hän oli aina sotilaiden kanssa, ei poikennut olosuhteissa, joissa hänen ihmeelliset sankarinsa taistelivat. Hän joutui marsseissa, harjoituksissa, taisteluissa samat rasitukset kuin hänen joukkonsa, ja hän joutui kaikkien muiden ohella vaaroille. Ja pelkästään tästä syystä sotilaat jumaloivat Suvorovia, seurasivat häntä taisteluiden ytimeen.
Kyky vaatia ei tule itsestään. Tämä on opittava kärsivällisesti. Halutun tuloksen työssään saavuttavat ne komentajat, jotka tuntevat syvästi alaisensa, heidän taipumuksensa ja
pyynnöt, hahmojen yksilölliset ominaisuudet, tekojen motiivit. Samaan aikaan kaiken tämän ei pitäisi vähentää vaatimuksia, vaan päinvastoin edistää valintaa parhaat muodot hänen esityksensä.
Voidakseen vaatia alaisilta komentajan on tiedettävä tarkalleen asemansa ja sotilasarvonsa hänelle antaman vallan rajat. Muuten hän ei käytä kaikkia mahdollisuuksia loppuun asti tai on vaarassa ylittää voimansa, mikä ei myöskään ole hyväksyttävää.
Vallan käytön tulee olla harkittua, ja rangaistuksen ankaruus suhteutettava tarkasti alaisen syyllisyyden asteeseen, ottaen huomioon hänen aikaisempi käyttäytymisensä ja olosuhteet, joissa rikkomus on tehty.
Kurinpitosäännössä ei mainita, mistä rikkomuksista tulee määrätä yhtä tai toista seuraamusta. Päällikkö valitsee valtuuksiensa rajoissa itse rangaistuksen tyypin, jolla hänen mielestään tulisi olla suurin kasvatuksellinen vaikutus sekä henkilöön, johon sitä sovelletaan, että koko yksikköön. Liian ankara tai päinvastoin liian lievä rangaistus sekä rikokseen suoraan osallistumattomien henkilöiden mielivaltainen rankaiseminen vähentää rangaistuksen kasvatuksellista vaikutusta, heikentää komentajan arvovaltaa, joka innostuessaan sovelsi oikeuksiaan virheellisesti. Ansaitsematon rangaistus vahingoittaa henkilön itsetuntoa, heikentää hänen aloitteellisuuttaan ja vaivaa ja synnyttää tapana jälleenvakuutusta.
Vaatiminen ei puolusta itseään. Hän saa "kansalaisuusoikeudet", kun käskyjen ja ohjeiden täytäntöönpanon varmistustyö on selkeästi järjestetty. Ja tässä työssä ylipäällikkö on velvollinen näyttämään henkilökohtaista esimerkkiä.
Venäjän asevoimien ratkaisemien tehtävien monimutkaisuus nykyaikaisissa olosuhteissa edellyttää, että komentajat soveltavat luovasti erilaisia muotoja, menetelmiä ja tekniikoita sotilashenkilöstön kouluttamiseen ottaen huomioon kunkin alaisen yksilölliset ominaisuudet.
Työskentely kaikkien kanssa tarkoittaa soturin sekä positiivisten että negatiivisten ominaisuuksien huomioon ottamista, hänen ajatustensa, mielialan, halunsa, kaikki elämän ja käyttäytymisen osa-alueiden tuntemista.
Alaisten henkilökohtaisten ominaisuuksien syvä tunteminen on yksi komentajan ja päällikön päätehtävistä, joista määrätään Venäjän federaation asevoimien sisäisen palvelun peruskirjassa. Kohtuullisesti käyttämällä yksilöllistä lähestymistapaa alaisiin komentajat muodostavat eri koulutustasoisia, henkistä ja fyysistä kehitystä omaavista nuorista ystävällisiä sotilasryhmiä, joita yhdistävät yhteiset tavoitteet.
Ylipäällikköllä on erityinen asema sotilaskollektiivissa. Hänen ei kuitenkaan pitäisi pelätä yksinkertaisuutta, sydämellisyyttä ihmissuhteissa vain siksi, että joku voi käyttää sitä palvelun vahingoksi. Hyväntekevä komentajan asenne ihmisiä kohtaan on yhdistettävä heihin kohdistuviin korkeisiin vaatimuksiin, ja komentajan saavutettavuus tulee yhdistää kykyyn taivuttaa kaikkien alaisten tahto tahtonsa mukaan. Vasta sitten komentaja voi saada auktoriteetin koko henkilöstön keskuudessa.
Komentaja nauttii korkeaa arvostusta alaistensa keskuudessa, joille kohteliaisuus ei häiritse tinkimätöntä asennetta rikkomuksiin, eikä tahdikkuutta vähennä hänen rehellisyyttään. Viimeinen asia, jonka tämä komentaja haluaa juurruttaa alaistensa pelkoa. Ennen kaikkea hän arvostaa heidän kunnioitustaan.
Kohtele ihmisiä herkästi ja tarkkaavaisesti, osoittaa isällistä huolta heistä, vahvistaa määrätietoisesti lakisääteistä järjestystä, sotilaallista kurinalaisuutta ja nostaa alaisten yksiköiden, laivojen, alayksiköiden taisteluvalmiutta kaikin mahdollisin tavoin - tämä on jokaisen komentajan velvollisuus ja velvollisuus.
Siten komentajan oikeudet ja velvollisuudet liittyvät orgaanisesti toisiinsa: mitä laajempi hänen valtuutensa on, sitä korkeampi on hänen vastuunsa määrätystä tehtävästä. Kyky käytännössä järjestää työ, saavuttaa todellisia korkeita tuloksia taistelukoulutuksessa, kurin vahvistamisessa ja henkilöstön organisoinnissa - ominaisuus yksi komentaja.
Tarkistelemalla ensimmäinen kysymys on tarpeen kiinnittää huomiota komennon yhtenäisyyden olemuksen paljastamiseen välttämättömänä edellytyksenä yksiköiden, alusten ja alayksiköiden vakaalle ohjaukselle, tärkeimmille muodoille, joissa se suoritetaan, ja sen vaikutukseen taistelun onnistuneeseen ratkaisuun. ja taisteluharjoittelutehtävät sekä arjen tehtävät.
Tarkistelemalla toinen kysymys huomio keskittyy päätyön osa-alueisiin johtamisyhteisyyden vahvistamiseksi, samalla kun kuvataan yksityiskohtaisesti upseerien ja upseerien toiminnan muotoja ja menetelmiä komentajan auktoriteetin ylläpitämiseksi ja terveen yleisen mielipiteen muodostamiseksi. Erikseen heijastuvat kysymykset, jotka liittyvät komennon yhtenäisyyden välittömään vaikutukseen sotilaallisen kurinalaisuuden ja organisaation vahvistamiseen, erityisesti on korostettava tarvetta tietoisesti ja tiukasti jokaisen sotilaan noudattamaan lakien, sotilaallisten määräysten ja komentajien määräyksiä.
1. Venäjän federaation asevoimien sisäisen palvelun peruskirja. - M.: Military Publishing House, 1994.
2. Isänmaa. Kunnia. Velka/Tutorial julkisen valtion koulutukseen. Numero 1. - M., 1997.
3. Komennon ja sotilaallisen kurinalaisuuden yhtenäisyys. - M.: Military Publishing, 1988.
Menestys liike-elämässä ja sodassa perustuu yhteen näkemykseen tulevaisuudesta, selkeistä, yhtenäisistä ohjeista ja käskyistä sekä yhden päällikön tekemistä strategisista päätöksistä. Etujen ja suunnitelmien ristiriita johtaa väärinkäsityksiin, hämmennykseen, tehokkuuden menettämiseen ja tappioon.
Gettysburgin taistelu
Robert Leetä voidaan pitää yhtenä Amerikan armeijan historian merkittävimmistä taistelukenraaleista. Aikana sisällissota hän on voittanut loistavia voittoja useammin kuin kerran, vastustaen häntä paljon parempia voimia. Käytännössä jokaisessa taistelussa unionin armeija ylitti hänen armeijansa. Suurin Taistelu Koko kenraali Leen sotilasuran aikana sisällissodan lopputuloksen päättänyt taistelu käytiin 1.-3.7.1863. Lee teki virheen, kun hän ei pystynyt muodostamaan vankkaa komentoa ja panemaan täytäntöön käskyjään, mikä maksoi hänelle tappion Gettysburgissa ja konfederaation kaatumisen.
Ensin Lee joutui käskemään kenraali Jeb Stuartin ja hänen ratsuväkensä pysymään lähellä armeijaa ja jatkuvasti tiedustelemaan tilannetta selvittääkseen pohjoisten asemat. Sen sijaan hän salli Stuartin lähteä pitkälle hyökkäykselle, jonka seurauksena hän pääsi liittymään Leen armeijaan vasta taistelun toisena päivänä. Mutta se oli jo liian myöhäistä. Lee menetti tärkeimmän asian - tärkeän tiedon ja ratsuväen tuen, jonka kenraali Jeb Stuart oli velvollinen tarjoamaan.
Kuitenkin Robert E. Lee ja Pohjois-Virginian armeija olisivat voineet silti voittaa sodan, jos ei olisi ollut toista erimielisyyttä. Sotahistorioitsijat ovat yleensä samaa mieltä siitä, että kenraali James Long Streetin kieltäytyminen marssimasta varhain heinäkuun toisena päivänä oli ratkaiseva toiminta (tai pikemminkin toimimattomuus), joka johti konfederaation tappioon.
Varhain aamulla Lee antoi Longstreetille käskyn edetä ja vallata Little Round Top Semetery Ridge -Cemetery Ridge -kadun reunalla Unionin vasemmalla puolella. Longstreet vastusti tätä määräystä. Hänen mielestään oli parasta yrittää ympäröidä Unionin vasen kylki ja hyökätä takaapäin. Tämän seurauksena hän piti divisioonansa passiivisena melkein koko toisen päivän. Kun hän vihdoin antoi käskyn edetä, pohjoiset jo ymmärsivät, missä vaara uhkasi, ja heittivät heti joukkonsa Little Round Topin linnoitukseen. Eteläiset eivät onnistuneet valloittamaan kukkulaa. Monet tutkijat ovat yhtä mieltä siitä, että tämä epäonnistuminen johti lopulta Konfederaation armeijan tappioon Gettysburgin taistelussa.
Komennon yhtenäisyyden periaate: minkä tahansa tavoitteen saavuttaminen vaatii yhtenäisyyttä yhden johtajan johdolla.
Millä tahansa alalla, millä tahansa alueella yhden johtajan, yhden komentajan, yhden johtajan tulisi tehdä tärkeitä strategisia päätöksiä. Vain silloin taistelu tai liikeyritys onnistuu. Muuten epävarmuus, väärinymmärrykset, voimien hajaantuminen ja kaiken tämän luonnollisena seurauksena tappio ovat väistämättömiä.
Yhtenäisyys vaatii kaikkien elementtien harmonista ja koordinoitua työtä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Yhteistyö merkitsee paljon myös ponnistelujen yhtenäisyydessä, mutta tiimi saavuttaa tehokkuuden huippunsa vasta, kun jokainen sen jäsen on vastuussa koko tiimin työstä. Tätä periaatetta on äärimmäisen vaikea soveltaa koalitiosodassa, koska liittouman osallistujat eivät pääsääntöisesti halua totella ja olla jonkin tämän liittouman muodostavan ryhmän hallinnassa.
Komennon yhtenäisyyden periaatetta sovellettiin liiketoiminnassa
Jokaisessa organisaatiossa riippumatta siitä, mikä johtamisjärjestelmä siellä on käytössä - demokraattinen, hierarkkinen, kollegiaalinen - vastuu tavoitteen saavuttamisesta kussakin tietyssä vaiheessa on kannettava yhdellä henkilöllä.
Kun Lee Iacocca otti yrityksen haltuunsa vuonna 1979, yritys oli konkurssin partaalla. Ensimmäinen asia, josta hän sai tietää, oli 36 varapresidentin olemassaolo ympäri maailmaa, jotka kamppailivat loputtomasti keskenään. Tuolloin yrityksellä ei ollut yhtä kovaa kättä, joka hallitsisi sitä. Jos joku ei ollut tyytyväinen ylemmän johdon päätökseen, tämä päätös ei yksinkertaisesti toteutunut, vaan otettiin käyttöön ovelat tekosyyt ja välttelyt.
Iacocca otti asiat välittömästi omiin käsiinsä. Hän järjesti yrityksen uudelleen, erotti 35 36 varapresidentistä, haki kongressilta lainatakausta, neuvotteli lainat uudelleen 400 pankin kanssa, neuvotteli sopimukset uudelleen 350 000 yrityksen työntekijän kanssa ja asetti uudet hinnat neuvottelemalla ne toimittajien kanssa. Neljä vuotta myöhemmin hän toi Chryslerin uudelle tasolle, maksoi kaikki lainat ja ansaitsi 350 miljoonaa dollaria voittoa. Lee Iacocca on ikuisesti yksi 1900-luvun suurimmista yritysjohtajista.
Kun IBM joutui vakaviin ongelmiin vuosina 1991 ja 1992, Lou Gerstner, joka oli aiemmin työskennellyt RJR Nabiscossa, tuli uudeksi presidentiksi. Hän ryhtyi heti töihin. Hän organisoi ensin yrityksen ja sen osastot uudelleen kilpailukykyisemmiksi, sitten yhdisti useita osastoja ja lopetti niiden tuotteiden tuotannon, jotka eivät olleet kannattavia. Kahdessa vuodessa hän onnistui muuttamaan yrityksen kokonaan palauttaen entiset asemansa. Hänen johtajuutensa aikana IBM:n osakekurssi nousi lähes seitsemänsataa prosenttia!
Jack Welsh, yksi 1900-luvun parhaista toimitusjohtajista, muutti General Electricin 800 miljoonan dollarin yrityksestä 50 miljardin dollarin vuosittaiseksi kansainväliseksi jättiläiseksi. Welsh muotoili ohjelmansa seuraavien aforismien muodossa: "Jos meillä ei ole kilpailuetua, emme kilpaile" ja "Jokaisella markkinasegmentillä saamme joko ensimmäisen tai toisen sijan tai lopetamme toimintamme kokonaan. "
Menestyviä johtajia ovat ne, jotka pystyvät tunnistamaan olemassa olevat tarpeet oikein, tekemään selkeitä päätöksiä ja sitten ryhtymään toimiin. Heillä on aina selkeä toimintasuunnitelma, jonka he osaavat välittää kaikille, jotka sen toteuttamiseen tarvitsevat apua. Johtajat osaavat motivoida ihmisiä löytämään heille erityisiä lähestymistapoja, he osaavat koota heidät saavuttamaan yhteinen päämäärä. Komennon yhtenäisyys, jota tukevat selkeät tavoitteet, hyökkäävä toiminta, keskitetyt voimat, ajan tasalla oleva hyödyllinen tieto, ketterä ohjailu ja markkinasuuntautuneisuus, kaikki johtavat yhteiseen toimintaan ja vertaansa vailla olevaan kaupalliseen menestykseen.
pysy edellä
Kenraali Norman Schwarzkopf, joka komensi Yhdysvaltain joukkoja Persianlahden sodan aikana, puhui kerran tärkeimmistä neuvoista, joita hän on koskaan saanut. Otettuaan uusi postaus Pentagonissa hän kysyi korkea-arvoiselta, kuinka hän voisi hoitaa kaikki hänen asemaansa liittyvät monimutkaiset vastuut. Mihin hän sai seuraavan vastauksen: "Jos otat komennon, ota siitä vastuuta." Tämä on vallan ja vaikutusvallan korkeuksiin nousseiden määrittävä periaate: "Ota vastuu!".
Raamatussa isäntä sanoo: "No, hyvä ja uskollinen palvelija! Vähässä olet ollut uskollinen, minä annan sinulle paljon." Liiketoiminnan suhteen tämä tarkoittaa seuraavaa: jos olet valmis ottamaan vastuuta ja olemaan vastuussa pienistä toimeksiannoista, niin saat ajan myötä yhä vakavampia tehtäviä ja vastuustasi tulee yhä vastuullisempi. Tämän päivän suorituksesi määrittää kykysi huomenna.
Johtajan seitsemän vastuuta
Todellisen johtajan kaksi olennaista ominaisuutta ovat luonne ja pätevyys. Luonne sisältää sellaisia henkilökohtaisia ominaisuuksia kuin rehellisyys, rohkeus ja sinnikkyys. Pätevyys mitataan kyvyllä johtaa, ohjata ja suorittaa työtä. Nämä ovat välttämättömiä ominaisuuksia harmonisen työilmapiirin luomiseksi yritykseesi.
On seitsemän ominaisuutta, jotka sinun on täydennettävä tullaksesi loistavaksi johtajaksi ja täyttääksesi velvollisuutesi sekä itseäsi että yritystä kohtaan.
Vastuu yksi: aseta ja saavuta liiketoimintatavoitteet. Tämä on yksi tärkeä näkökohta missä selkeys on tärkeää. Sinun on ymmärrettävä selvästi, minne olet menossa ja miten aiot mitata saavutettua menestystä.
Fortune-lehden julkaisemassa artikkelissa selvitettiin syitä, miksi lehden vuosittaiseen Fortune 500 -listaukseen kuuluvien johtavien yritysten 28 toimitusjohtajaa on eronnut viimeisen kolmen vuoden aikana.
Vihollisuuksien aikana komentajalla on yksi velvollisuus - voittaa vihollinen. Liiketoiminnassa minkä tahansa tason johtaja on velvollinen voittamaan kaupallisia voittoja, eli saavuttamaan tietyt mitattavissa olevat tavoitteet. Kyvyttömyys saavuttaa vaadittuja tuloksia ajoissa on suurin syy epäonnistumiseen, suunnitelmien häiriintymiseen ja johtaa lopulta irtisanomiseen.
Käytä aikaa määritelläksesi selkeästi, mitä tuloksia sinun tulee saavuttaa, jotta voit perustella asemasi ja saamasi tulot. palkat. Suuntaa kaikki ponnistelut, keskitä kaikki energiasi tavoitteidesi oikea-aikaiseen saavuttamiseen. Maine asioiden hoitajana voi vaikuttaa urallesi paljon.
Kun kenraali George Marshall, Yhdysvaltain armeijan esikuntapäällikkö toisen maailmansodan aikana, taivutettiin ottamaan itsevarman ja suorapuheisen kenraali George Pattonin tilalle, hän sanoi kriitikoilleen: "Häntä on vaikea korvata, hän voittaa taisteluita."
Vastuu kaksi: innovoi ja markkinoi. Kassavirta on kuin "verta aivoille" mille tahansa yritykselle. Ja kyky tehdä kauppoja ja tehdä voittoa tarjoaa tämän kassavirran. Taattu korkea myynti vaatii jatkuvaa innovaatiota, parantamista ja hellittämätöntä keskittymistä markkinointiin ja myyntiin.
Yritä käyttää "PINU-strategiaa" niin usein kuin mahdollista, mikä tarkoittaa "pysyvää ja jatkuvaa parantamista". Älä koskaan lepää laakereillaan, vaan etsi aina luovasti uusia, nopeampia ja halvempia tapoja löytää markkinoita ja myydä tuotteitasi.
Voittaminen liiketoimintakategorioissa tarkoittaa asiakkaiden voittamista, markkinoiden voittamista, kustannusten kattamista ja voiton saamista. Esimiehen tai yrittäjän kyky tehdä parannuksia ja löytää markkinoita on menestymisen edellytys liiketoiminnassa.
Kolmas vastuu: Ratkaise ongelmia ja tee päätöksiä. Riippumatta käyntikorttisi sijainnista, se voidaan turvallisesti korvata sanoilla "ongelmanratkaisija". Tämä on oikea työsi. Ratkaiset ongelmia aamusta iltaan, ja menestyksesi riippuu suurelta osin siitä, kuinka tehokkaasti käsittelet niitä.
Menestyneet johtajat ovat hyviä käsittelemään ongelmia, joita syntyy prosessissa. He tekevät oikeita päätöksiä ja toteuttavat ne asiantuntevasti.
Joka kerta kun kohtaat vaikeuksia, kysy itseltäsi kysymys: "Mikä oikein on ongelma?" Varo ongelmia, joihin on vain yksi ratkaisu. Muotoile ongelma useilla tavoilla, jotta siihen on helpompi löytää ratkaisu. Kysy aina: "Mikä muu voisi olla ongelmana?"
Ajattele ja puhu aina vain tulosten perusteella. Keskitä kaikki huomiosi tiettyihin toimiin, joilla voit voittaa vaikeudet. Ei väliä mitä tapahtuu, älä pysähdy, vaan jatka eteenpäin. Unohda menneisyys, älä ajattele kuka on syyllinen. Ajattele vain tulevaisuutta ja sitä, mitä voit tehdä juuri nyt. Ota komento.
Vastuu neljä: Priorisoi ja työskentele avaintehtävissä. Yksi tärkeimmistä velvollisuuksistasi on varmistaa, että työskentelet vain tärkeiden tehtävien parissa, ja varmista, että alaisensi tekevät samoin tuhlaamatta arvokasta aikaa turhaan työhön.
Muista: vain kaksikymmentä prosenttia toiminnoista tuottaa kahdeksankymmentä prosenttia kaikista tuloksista. Robert Half Internationalin mukaan lähes puolet työajastamme kuluu täysin turhaan toimintaan, jolla ei ole käytännön hyötyä. Jäljelle jäävistä viidestäkymmenestä prosentista suurin osa kuluu taas tehtäviin, joilla on erittäin alhainen hyötysuhde.
Kysy itseltäsi jatkuvasti kysymys: "Mikä on hyödyllisin asia, jonka teen?" Jos saisit tehdä vain yhtä asiaa koko päivän, mihin omistaisit itsesi?
Kyky jakaa aikasi oikein ja organisoida se pätevästi on yksi todellisen johtajan perusominaisuuksista. Pahinta ajankäyttöä on tehdä hyvin se, mitä ei pitäisi tehdä ollenkaan.
Vastuu viisi: Keskity täysin siihen tehtävään, joka voi vaikuttaa. Priorisoinnin avain on pitkän aikavälin mahdollinen näkymä. Kysy itseltäsi; "Mitä tapahtuu, jos onnistun tai epäonnistun tässä tehtävässä?" Tärkeää on se, jolla on tärkeitä seurauksia;
Ennen kuin aloitat, kirjoita ylös kaikki mitä sinun tulee tehdä. Priorisoi "ABCDE-järjestelmän" käyttö. Tehtävä A on erittäin tärkeä tehtävä, jolla on vakavia seurauksia. Tehtävä B on myös erittäin tärkeä, mutta sillä on vain vähäisiä seurauksia. Tehtävä C on nautinnollista toimintaa, jolla ei ole mitään seurauksia, kuten sanomalehden lukeminen tai talossa käynti.
Tehtävän D voit uskoa muille ihmisille. Käytä mielikuvitustasi uskoaksesi muille kaikki mahdolliset tapaukset, jotta voit vapauttaa maksimaalisen ajan niiden asioiden tekemiseen, joista vain sinä pystyt.
Lopuksi tehtävä E on sellainen, joka voidaan hylätä kokonaan. Varmaan joskus sillä oli jotain merkitystä, mutta nykyään siitä ei ole enää mitään hyötyä.
Vain lopettamalla tarpeettomien asioiden tekemisen voit alkaa hallita aikaasi ja elämääsi. Opi "luovasti kieltäytymään" asioista, jotka eivät millään tavalla edistä rakkaimpien tavoitteiden saavuttamista.
Vastuu kuusi: työskentele kovasti ja saavuta tuloksia. Työsi arvioidaan tulosten perusteella. Palkkasi, ylennys, kollegoiden ja esimiesten kunnioitus ja hyväksyntä riippuvat kyvystäsi saavuttaa vaaditut tulokset.
Määritä ensisijaiset tehtäväsi, eli ne tehtävät, jotka sinun on suoritettava korkealla tasolla menestyäksesi.
Määritä kullekin niistä sopivat suorituskykykriteerit. Varmista, että pystyt jatkossa arvioimaan, onnistuitko tekemään työn hyvin, oikealla tasolla.
Tunnista kriittiset menestystekijät, ne keskeiset mittarit, joiden avulla voit seurata, mitä kullakin merkittävällä alueella tapahtuu. Keskitä kaikki huomio näihin indikaattoreihin, ja mikä tärkeintä - yritä parantaa niitä. Kysy itseltäsi jatkuvasti: "Mitä tuloksia minulta odotetaan?" Kun olet vastannut tähän kysymykseen, älä epäröi ryhtyä töihin. Nämä tulokset ovat menestyksesi tärkeimmät indikaattorit.
Vastuu seitsemän: Ole roolimalli. Tämä on luultavasti johtajan tärkein vastuu; tämä on jotain, mitä vain sinä voit tehdä. Yksi ammattijohtajien silmiinpistävimmistä ominaisuuksista on, että he käyttäytyvät jatkuvasti kuin he olisivat koko ajan näkyvissä, vaikka kukaan ei olisi katsomassa. Menestyneet ihmiset asettavat aina korkeat vaatimukset itselleen ja asettavat itselleen paljon korkeampia vaatimuksia kuin muut.
Saksalainen filosofi Immanuel Kant muotoili aforisminsa yli 200 vuotta sitten: "Elä elämääsi ikään kuin jokaisesta toiminnastasi tulevaisuudessa tulisi universaali laki ihmisille."
Johtajan suurin saavutus on "moraalinen täydellisyys". Johtaja osoittaa jaloimpia ominaisuuksia - rohkeutta, rehellisyyttä ja luonteen vahvuutta. Hän asettaa itselleen yhä korkeampia vaatimuksia eikä pakota muita kantamaan itselleen kastanjoita tulesta. Todellinen johtaja ei koskaan tee tekosyitä, ei etsi syyllisiä ja tekosyitä. Hän ei koskaan syyllistä alaisiaan, mutta hän itse toimii esimerkkinä siitä, miten pitää toimia ja käyttäytyä. Esimerkiksi Aleksanteri Suuri johti aina armeijansa taisteluun jopa muinaisen maailman suurimman valtakunnan valloittamisen jälkeen. Hän ratsasti eteenpäin osoittaakseen sotilaille luottamustaan taistelun suotuisaan lopputulokseen. Näytti siltä, että suuri komentaja ei tuntenut pelkoa. Siksi hänen soturinsa olivat valmiita seuraamaan häntä maan ääriin, ja niin oli koko hänen lyhyen mutta loistavan sotilasuransa ajan. (Alexander kuoli keuhkokuumeeseen 32-vuotiaana.) Toinen esimerkki on kenraali Patton. George Patton oli kuuluisa siitä, että hän oli henkilökohtaisesti läsnä etulinjoissa, mistä hän saattoi seurata taistelun etenemistä. Sotilaat ihailivat hänen rohkeuttaan ja sitä, että heidän kenraalinsa oli valmis altistumaan samalle vaaralle, joka jatkuvasti leijui heidän yllään. Tarinat Pattonin hämmästyttävästä rohkeudesta olivat erittäin inspiroivia sotilaille. Kenraali Norman Schwarzkopf komensi jalkaväkeä Vietnamissa ja haavoittui kahdesti. Hän osoitti sotilailleen valmiutta kohdata vaara ja mennä eteenpäin kaikesta huolimatta. Hänen kykynsä nostaa armeijan moraalia johti suurelta osin voittoon Persianlahdella. Ehkä mikään ei edistä komennon yhtenäisyyttä enemmän kuin työskentely sellaisen johtajan alaisuudessa, jota alaiset syvästi kunnioittavat ja vilpittömästi ihailevat. Kiihkeä halusi tulla suureksi persoonaksi, on luultavasti todellisen johtajan tärkein ominaisuus.
Panttivangin vapauttaminen Iranissa
Komennon yhtenäisyys vallitsee vaadittu kunto maksimaalinen tehokkuus. Iranin panttivankikriisin aikana 1979-1980 presidentti Jimmy Carter päätti aloittaa sotilaallinen operaatio vapauttaa panttivangit Yhdysvaltain Teheranin-suurlähetystössä. Mutta sen sijaan, että koko operaation komento olisi annettu yhdelle toimivaltaiselle kenraalille, se jaettiin laivaston, armeijan, ilmavoimien, merijalkaväen ja jopa rannikkovartioston päälliköiden kesken. Poliittisista syistä jokainen armeija halusi olla mukana operaatiossa ja jakaa sen kunnian, jonka onnistunut lopputulos toisi.
Presidentti Carter ja Pentagonin päämiehet antoivat jatkuvasti ristiriitaisia määräyksiä Washingtonista Iraniin sijoitetuille joukkoille. Tehtävä oli tuomittu alusta alkaen. Kaikki vapautusjoukkojen osat toimivat erikseen, ristiriitaisesti. Kukaan ei tiennyt kenelle raportoida, kuka oli vastuussa operaatiosta. Ammuksia ja polttoainetta ei ollut tarpeeksi. Panttivankien pelastusoperaatio oli täydellinen fiasko ja yksi syy Jimmy Carterin poistamiseen presidentin viralta vuonna 1980.
Kriisi on väistämätön
Stanfordin yliopisto on tehnyt tutkimusta, joka liittyy maailman suurimpien yritysten pääjohtajina toimineiden urakehityksen tutkimukseen. Tutkimuksen tuloksena paljastui yksi, kaikkien ammattijohtajien tärkein ominaisuus - kyky toimia tehokkaasti kriisitilanteissa.
Tätä taidetta ei kuitenkaan voi oppia luokkahuoneessa tai teoreettisilla esimerkeillä, vaan vain todellisessa kriisitilanteessa ihminen pystyy osoittamaan selviytyykö vaikeuksista.
Epävakaissa olosuhteissa modernia liiketoimintaa joudut käsittelemään kriisejä kahden tai kolmen kuukauden välein. Määritelmän mukaan ne iskevät yhtäkkiä ja odottamatta. Kriisi iskee ilman varoitusta kuin rekka, joka kiertää nurkan sinua kohti, ilman että sinulla on aikaa toipua ja valmistautua. Tällaisina hetkinä osoitamme luonteemme vahvuuden.
"Ainoa väistämätön tapahtuma johtajan elämässä ovat jatkuvat kriisit."
Peter Drucker.
Kreikkalainen filosofi Epiktetos kirjoitti: "Olosuhteet eivät tee ihmistä, ne vain osoittavat hänelle, mikä hän on." Parhaat johtajat ovat niitä, jotka eivät menetä päätään odottamattomien vaarojen tai vaikeuksien edessä. Vain olemalla aseen alla voit osoittaa kykysi pysyä rauhallisena ja viileänä.
Psykologiassa on sellainen asia kuin "henkinen harjoitus". Tämä tarkoittaa, että voit valmistautua kriisiin etukäteen harjoittelemalla käyttäytymistäsi, kun väistämätön tapahtuu. Valmistaudut henkisesti ja lupaat itsellesi pysyä rauhallisena ja rauhallisina tapahtuipa mitä tahansa. Mutta kun kriisi iskee, olet jo täysin aseistettu.
Kriisin ennakointi
Kyky ennakoida mahdollisia komplikaatioita Tulevaisuudessa ja ajoissa tiedottaa kaikille kiinnostuneille osapuolille heille osoitettavasta roolista, on ehdottomasti välttämätön ehto saavuttaa komennon yhtenäisyys.
Rayed Dutch Shell tunnetaan sitoutumisestaan "skenaarioiden suunnitteluun". Tämä yritys on sijoittanut miljoonia dollareita ja kuukausia työtä erilaisten toimintasuunnitelmien kehittämiseen kaikkien mahdollisten ongelmien varalta. Vuoteen 2000 mennessä he pystyivät kehittämään 620 skenaariota, jotka kuvaavat kaikkia ylivoimaisia esteitä - öljyputkien rikkoutumisesta arktisella alueella vallankaappaus Afrikan öljyntuottajamaissa. Mitä tahansa öljyntuotannon ja -kuljetusten maailmassa tapahtuukin, Royal Dutch Shellillä on jo vaihtoehtoinen suunnitelma valmiina. Hän on aina aseistettu.
On yksi harjoitus, joka auttaa sinua sekä liike-elämässä että elämässä; sitä kutsutaan "shakkipeliksi". Katso tulevaisuuteen kuuden kuukauden, vuoden, kolmen, viiden vuoden kuluttua. Tee luettelo viidestä tärkeimmästä asiasta, jotka voivat tapahtua sinulle. Mikä se on
Esimerkiksi suuren asiakkaan menetys. Tai pankki peruutti kaikki lainat. Tuotteesi tai palvelusi on vanhentunut tai kysyntä on laskenut jyrkästi. Joku tärkeä henkilö yrityksessäsi on kuollut tai eronnut. Mikä on pahin asia, joka voi tapahtua ja vaarantaa yrityksesi? Mitä voit tehdä estääksesi ongelmia?
Koko sotahistorian 1800-luvulle asti kenraalit johtivat taisteluita komentopaikalta. Sanansaattajat ja kuriirit toimittivat raportteja taistelun edistymisestä, ja komentajat tekivät välittömästi päätöksen joukkojen uudelleensijoittamisesta. Kyky reagoida nopeasti keskellä taistelua oli välttämätöntä lopullisen voiton saavuttamiseksi. Koska kaikki tietovirrat virtasivat komentajalle, hänen oli oltava varma, että hän oli ainoa, joka antoi käskyt, joista joukkojen liikkuminen ja jakautuminen riippui taistelun aikana.
Napoleon oli kuuluisa siitä, että hän tutki aluetta yksityiskohtaisimmalla tavalla ennen kuin ensimmäinen laukaus soi. Hänellä oli hämmästyttävä kyky hyödyntää maaston ja maiseman ominaisuuksia piilottaakseen tai siirtääkseen joukkoja. Hän kuvitteli henkisesti, kuinka taistelu etenee, kuinka hänen armeijansa liikkuisi taistelukentän poikki ja kuinka vihollinen reagoisi suoritettuihin liikkeisiin. Taistelun alkaessa Napoleonilla oli aikaa miettiä kaikkia mahdollisia taistelun toteuttamisvaihtoehtoja ja kaikkia mahdollisia tapahtumien käänteitä. Siksi Napoleon pysyi aina ainoana komentajana, hän näki täydellisen kuvan taisteluista jokaisessa yksityiskohdassa ja tiesi, mitä oli tehtävä voittaakseen. Koska komento oli keskittynyt yhden miehen käsiin, jokaisen divisioonan komentaja tiesi, että hänen saamansa käskyt olivat osa yleissuunnitelma taisteluita.
Oli legendoja Napoleonin kyvystä tehdä päätöksiä välittömästi. Kun he toivat hänelle tietoja taistelun etenemisestä ja joukkojen osien sijainnista, Napoleon suuntautui välittömästi ja sekunnissa jo antoi käskyjä. Mutta hänen alaisensa eivät tienneet, että hän oli huolellisesti miettinyt kaikki, jopa epätodennäköiset, onnettomuudet etukäteen. Tapahtuipa mitä tahansa, hän oli valmis tekemään päätöksen ja ryhtymään välittömästi toimeen. Se, mitä muut pitivät neroina, oli itse asiassa osoitus huolellisesta alustavasta henkisestä valmistautumisesta. Tee säännöksi tehdä samoin.
Aloita vaihtoehtoisten skenaarioiden kehittäminen jo tänään ja valmistaudu pahimpiin asioihin, joita elämässäsi voi tapahtua. Mieti, mikä voi mennä pieleen, ja tee sitten parhaasi estääksesi sen tapahtumasta. Seuraa partiopoikien mottoa: "Ole valmis!"
Voimaa ja vaikutusvaltaa liiketoiminnassa
Mitä enemmän sinulla on vaikutusvaltaa yrityksessäsi ja sen ulkopuolella, sitä enemmän mahdollisuuksia sinulle avautuu ja sitä enemmän menestystä odottaa. Vaikutusvallan vahvistaminen on strategia, joka on sinulle erittäin tärkeä koko urasi ajan.
Valta yksinkertaisimmassa merkityksessä on kykyä vaikuttaa, hallita ja hävittää ihmisiin ja aineellisiin resursseihin. Sotilasjohtaja voi antaa käskyjä suurelle määrälle ihmisiä, jopa lähettää heidät kuolemaan. Suuren yrityksen johtaja kertoo valtavalle määrälle ihmisiä, mitä heidän pitäisi tehdä saavuttaakseen yrityksen tavoitteen. Poliittiset johtajat, erityisesti senaatissa tai kongressissa olevat, hallitsevat valtavat taloudelliset resurssit. Jokaisessa yllä olevissa esimerkeissä uskomattoman voimakas valta on keskittynyt ihmisten käsiin.
Ihmiset, joilla on valta meihin, voivat auttaa tai vahingoittaa meitä. Kunnioitamme ja jopa pelkäämme niitä, jotka voivat joko auttaa tai estää meitä saavuttamasta haluttuja tavoitteitamme. Annamme periksi niiden vaikutukselle, joiden uskomme voivan vaikuttaa meihin. Sinun on tehtävä kaikkesi saavuttaaksesi saman vaikutuksen.
Ammattiurasi alussa et voi vielä ylpeillä erityisvaikutuksellasi, ja siksi sinun tehtäväsi on saada merkitys mahdollisimman pian. Ensin sinun on tultava arvokkaaksi työntekijäksi ja sitten korvaamattomaksi. Onneksi on olemassa kokeiltuja tapoja tehdä tämä.
Ensimmäinen valtatyyppi on "korkealla ammattitaidolla saatu valta". Tämäntyyppinen voima tulee kyvystäsi loistaa työssäsi. Mitä paremmin näytät itsesi, sitä enemmän vaikutusvaltaa ja valtaa sinulle annetaan. Mitä enemmän sinulla on vaikutusta myynnin kasvuun tai kassavirtaan, sitä enemmän saat valtaa yrityksessäsi.
Äskettäin panimossa tehtiin tutkimuksia siellä työskentelevien johtajien ja tarkastajien vaikutuksista. Tämän tuotteen myyntiprosessin luonteesta johtuen yhtiön markkinaosuus muuttuu hyvin hitaasti. Siksi panimoliiketoiminnan avain voittoon on vakaa, keskeytymätön tuotanto ja tavaroiden toimitus jälleenmyyjille. pistorasiat. Kaikki tuotantoprosessin viivästykset johtavat välittömästi ostajien vaihtamiseen toiseen merkkiin. Tästä aiheutuvia tappioita ei voida korvata, ja joskus ostaja voi menettää ikuisesti. Siksi jatkuva oluen tuotanto on kassavirran ja yrityksen menestymisen edellytys.
Toisin sanoen todellinen valta panimoprosessissa ei ole presidentti, ei varapresidentti, ei markkinointipäällikkö, vaan Pääinsinööri- laitteista, koneista eli keskeytymättömästä tuotantoprosessista vastaava henkilö. Pääinsinööri on viime kädessä vastuussa siitä, että haudutusprosessi ei keskeydy. Hän on yrityksen merkittävin henkilö ja hänellä on suurin vaikutus johtopiireissä.
Arvioi yrityksesi. Kuka on ainoa välttämätön henkilö jatkuvassa kassavirrassa? Mikä vaikutus sinulla on kassavirran jatkuvuuteen! Jos sinun pitäisi lähteä kuukaudeksi, mitä yrityksellesi tapahtuisi?
Eniten valtaa ja vaikutusvaltaa ovat ihmiset, joiden poissaolo aiheuttaa välittömiä häiriöitä ja viivästyksiä myynnissä ja kassavirrassa. Sinun on noustava asemaan, jossa voit määrittää yrityksen voitot. Sen mukana tulee vaikutusvaltaa ja valtaa.
Jos olet jo tässä roolissa, mieti, kuinka voisit lisätä tuloksesi vaikutusta? Jos ei, miten sinusta voi tulla välttämätön toiminnassa?
Muista tarina aiheesta myyntiedustaja, joka tarjoaa neljäkymmentä prosenttia yrityksen tekemistä liiketoimista. Itse asiassa hän oli ammattitaitonsa ansiosta arvokkaampi ja tärkeämpi työntekijä kuin presidentti tai varapresidentti.
Toinen tehotyyppi on "määrätty teho". Se viittaa voimaan, jonka hankit persoonallisuutesi kautta. Jos olet optimistinen, ystävällinen ja miellyttävä kommunikaatiossa, pomosi ja kollegasi tukevat sinua ja haluavat sinun nousevan korkeampaan asemaan yrityksessä.
Ihmiset etenevät nopeammin, jos heidän kanssaan ylempänä, alempana tai samalla uraportaalla olevat haluavat ylennyksen. Mitä enemmän ihmiset pitävät sinusta, sitä halukkaammin he tekevät yhteistyötä kanssasi ja tarjoavat kaiken mahdollisen tuen.
Voit saavuttaa "lasketun tehon" tekemällä parhaasi auttaaksesi muita tekemään työnsä. Tule vapaaehtoiseksi ottamaan vastaan uusia tehtäviä, osallistumaan projekteihin ja astumaan ensimmäisenä eteenpäin, kun jonkun on saatava jotain tehtyä. Olet aina valmis tarjoamaan jotain pientä palvelua muille, vaikka niistä ei olisi sinulle hyötyä, vaikka et saisi siitä mitään hyötyä. Toteuta joka päivä Dale Carnegien sääntöä: "Tee ystäviä ja vaikuta ihmisiin." Kylvö- ja niittolain mukaan mitä enemmän laitat sisään, sitä enemmän saat ulos. Ne, joita autit kerralla, tulevat avuksesi nopeammin kuin ne, jotka pelkäsivät nostaa sormea uudelleen.
Kolmannen vallan tyyppiä kutsutaan "viralliseksi vallaksi". Tämä voima liittyy asemaan tai arvoon. Se antaa sinulle mahdollisuuden palkita tai rangaista, käyttää rahaa, antaa ohjeita ja jakaa resursseja. Virallinen valta on vallan korkein muoto. Uusi henkilö, joka on juuri tullut yritykseen korkeaan asemaan, saa välittömästi siihen liittyvän voiman ja vaikutusvallan. Yksi uratavoitteistasi tulisi olla korkein ja vastuullisin asema, jonka vain sinä voit. Jokainen kuvatuista voimamuodoista toteutetaan vuorotellen. Samalla kun saavutat mainetta tekemällä kovasti töitä ja tekemällä loistavia töitä, tärkeät ihmiset, joista paljon riippuu, haluavat sinun ottavan isompia töitä. Ansaitset korkeampia palkkoja ja nouset tikkaita nopeammin. uraportaat. Kun kohtelet ihmisiä ystävällisesti, he auttavat sinua mielellään menestymään. Pian sinulle annetaan virallinen auktoriteetti, ja sen mukana tulee vastaava palkinto.
Hierarkia on välttämätöntä
Kaikissa suurissa organisaatioissa, erityisesti armeijassa, on selkeästi määritelty komentoketju ylhäältä alas. Tällainen komentoketju on välttämätön yhteenkuuluvuuden, solidaarisuuden ja koordinoinnin kannalta kaikilla tasoilla sotilaallisten tavoitteiden saavuttamiseksi.
Edmond O. Wilson, biologi Harvardin yliopistosta ja monien kirjojen ja artikkeleiden kirjoittaja, toteaa: "Ihmisluonnon ensimmäinen laki on hierarkia." Hän selittää edelleen, että jokaisen ihmisen on välttämätöntä tietää, mikä paikka hänellä on hierarkkisessa järjestelmässä muihin ihmisiin verrattuna. Tästä syystä jokaisella työntekijällä tulisi olla vain yksi pomo. Jokaisen työntekijän on tiedettävä, mikä asema hänellä on yrityksessä suhteessa kaikkiin muihin työntekijöihin, ja yhden pomon alaisuus auttaa häntä navigoimaan.
Jokaisen työntekijän tulee vastata yhdelle esimiehelle. Jokaisen työntekijän tulee tietää, kuka on ylemmässä ja kuka alemmassa asemassa. Koska ihmiset osoittavat loistavia tuloksia vain, kun he ovat selvästi tietoisia työpaikan hierarkiasta. Sinun tehtäväsi on varmistaa, ettei yrityksen komentoketjussa ole epäselvyyksiä tai väärinkäsityksiä.
Ensimmäinen asia, jonka teemme, kun tapaamme uuden ihmisen, on yrittää määrittää, mikä paikka hänellä on sosiaalisessa ja taloudellisessa hierarkiassa. Yritämme selvittää, mitä hän tekee, kuinka paljon hän ansaitsee, mihin elintasoon hän on tottunut, missä hän opiskeli, millaisen koulutuksen hän on saanut, kuka hänen perheensä on. Opimme kaikesta, mikä antaa meille mahdollisuuden määrittää tarkasti hänen asemansa sosiaalisilla tikkailla.
Hyvin toimivassa ja selkeän rakenteen omaavassa yrityksessä on suora kommunikointi ylhäältä alas. Jopa kollegiaalisessa liiketoiminnassa, jossa kaikki työskentelevät tasavertaisesti, tulee olla yksi henkilö, jolla on oikeus tehdä lopullinen päätös. Järjestäytyneen rakenteen ja selkeästi määritellyn hierarkian puuttuminen johtaa poliittisiin juonitteluihin, väärinkäsityksiin, loukkauksiin, vihaan, juonitteluun ja viime kädessä arvokkaiden työntekijöiden menettämiseen.
Käskyn yhtenäisyyden periaatetta sovellettiin henkilökohtaiseen elämään
Sinä tietysti yrität elää täyttä elämää ja paljastaa täysin potentiaalisi. Tätä varten käskyn yhtenäisyyden periaatteen on tultava elämääsi pakollisena osana.
Yhden miehen käsky henkilökohtaisessa elämässäsi tarkoittaa, että käytät aina aikaa miettiäksesi kuka olet ja mitä haluat. Järjestät arvojärjestelmäsi päättämällä, mikä tulee ensin ja mikä viimeisenä.
Analysoit kaikki elämäsi osa-alueet - ura, perhe-elämä, talous, terveys, henkilökohtaiset kiinnostuksen kohteet - ja valitset, mikä on sinulle tärkeintä ja mikä toissijaista.
Jokaisella elämänalueella asetat tavoitteita, valitset tärkeimmän ja teet sitten maksimin yksityiskohtainen suunnitelma toimia ja asettaa prioriteetteja. Keskityt suorittamaan vain ne tehtävät, jotka edistävät halutuimpien tavoitteiden saavuttamista. Kohdistat aikasi niin, että käytät sen tehtäviin, joista on eniten hyötyä.
Varaa joka päivä aikaa elämäsi ja työsi pohtimiseen. Kysy itseltäsi: "Jos en tekisi sitä, mitä teen nyt, tekisinkö sen tietäen, mitä tiedän juuri nyt."
Cannaen taistelu
Toisen puunilaissodan (218-201 eKr.) aikana karthagolainen kenraali Hannibal ylitti Alpit Italiaan menettäen samalla puolet jalkaväestään ja kolmanneksen ratsuväestään. Po-laaksoon Pohjois-Italiaan hän saapui 20 000 jalkaväen, kuuden tuhannen ratsuväen ja useiden sotanorsujen kanssa. Oveluuden ja nopeuden ansiosta Hannibal voitti roomalaiset, muutti syvälle Italiaan, tuhosi maita ja pelotti paikallista väestöä.
Karthagolaisen uhan torjumiseksi vuonna 217 eKr. Rooman senaatti nimitti Quintus Fabius Maximuksen diktaattoriksi kuudeksi kuukaudeksi. Hän valitsi välittömästi Fabius-strategiaksi kutsutun taktiikan. Hän yritti kuluttaa vihollisen voimat välttämällä suurta taistelua ja rajoittuen pieniin yhteenotoihin.
Rooman senaatilta poliittisen painostuksen alaisena he vaativat päättäväisempiä toimia Hannibalia vastaan. Tältä osin Fabiuksen diktatuurin päätyttyä senaatti nimitti kaksi konsulia, Terence Varron ja Aemilius Paulin armeijan komentajiksi. Heidät käskettiin hyökätä Hannibalin kimppuun ja tuhota hänen legioonansa.
Senaatti teki törkeän virheen, joka osoittautui kohtalokkaaksi. Poliittisista ja henkilökohtaisista syistä he jakoivat armeijan komennon kahden konsulin kesken ja määräsivät, että he vuorottelevat komennossa joka toinen päivä.
Tämä voi palvella klassinen esimerkki jaettu komento. Seuraukset Roomalle olivat tuhoisat. Terence Varro oli nopealuonteinen ja impulsiivinen mies. Aemilius Paul sen sijaan on varovainen ja hidas. Hannibalin tiedustelijat kertoivat hänelle jatkuvasti, kuka otti Rooman armeijan komennon ja minä päivänä, jotta hän tiesi milloin iskeä.
2. elokuuta 216 eaa Hannibal asetti neljäkymmentäseitsemäntuhannen armeijansa puolikuun muotoon Aufid-joen länsirannalle.
Roomalainen 76 000 miehen armeija leiriytyi kahteen leiriin karthagolaisia vastapäätä. Vaikka Aemilius Paul ei palanut halusta taistella Hannibalia vastaan, hän tiesi hyvin, ettei hän voinut välttää taistelua. Aamunkoitteessa Hannibal lähetti pienen joukon roomalaisten leiriin. He asettuivat välittömästi riveihin, eikä heillä ollut aikaa syödä ja valmistautua. Sen jälkeen roomalaiset lähtivät hyökkäykseen karthagolaisia vastaan, jotka nukkuivat hyvin yöllä ja söivät ennen taistelua. Varro käski sinä päivänä. Hän antoi käskyn hyökätä karthagolaisten jalkaväen keskustaan. Rooman armeijan hyökkäyksen alla Karthaginan armeijan keskus alkoi hitaasti vetäytyä vetäen roomalaiset mukanaan ja siirtyen syvemmälle ja syvemmälle paikkaansa.
Hannibal sijoitti valikoitua numidialaista ratsuväkeä ja jalkaväkeä oikealle ja vasemmalle kyljelle. Pian roomalaiset piiritettiin kyljestä. Hannibalin käskystä jalkaväki molemmilta kyljiltä sulkeutui ja ympäröi roomalaiset klassisessa kaksoisverhoilussa, niin sanotussa "pihdistössä". Karthagolaisten rengas sulkeutui yhä lähemmäs, ja roomalaisten oli mahdotonta paeta. Roomalaisen historioitsija Polybiuksen mukaan taistelun alussa roomalaisilla oli 80 000 jalkaväkeä ja lähes 10 000 ratsuväkeä. Taistelun loppuun mennessä jäljellä oli vain kymmenen tuhatta jalkaväkeä, ja ratsuväki tuhoutui melkein kokonaan. Hannibalin tappiot olivat alle kuusi tuhatta ihmistä.
Armeijan komento uskottiin kahdelle konsulille siinä toivossa, että heidän vastakkaiset persoonallisuutensa tasapainottaisivat toisiaan. Mutta yhteistyön sijaan he saivat kilpailua. Juuri tätä Hannibal käytti vetääkseen roomalaiset taisteluun. Cannaen taistelu on erinomainen esimerkki käskyn yhtenäisyyden tärkeydestä sodassa. Karthagolaisilla oli yksi komentaja - Hannibal. Roomalaisilla on kaksi. Tämän seurauksena Carthago voitti mahtava voitto, ja roomalaiset kärsivät Rooman valtakunnan historian murskaavimman tappion.
Tavoitteen yhtenäisyys
Tavoitteen yhtenäisyys on avain menestykseen. Vain kun koko elämäsi on alistettu yhdelle tavoitteelle, kun kaikki ajatukset on omistettu sille, pystyt paljastamaan täysin luontaisen potentiaalin ja vapauttamaan piilotetut resurssit. Kun olet valinnut yhden tavoitteen, tärkeämpää kuin maailmassa ei ole mitään, yhdistät kaikki ponnistelut ja suuntaat keskittyneen energiasi siihen.
Toistaa komennon yhtenäisyyden periaate
Johdon yhtenäisyys on välttämätön edellytys sotilasyksikön, yrityksen ja jopa perheen tehokkaalle toiminnalle. Jokaisen on oltava selvä siitä, kuka on vastuussa, kuka tekee päätökset ja kuka on viime kädessä vastuussa.
Henkilökohtaisessa elämässäsi sinun tulee olla sopusoinnussa niiden ydinarvojen ja periaatteiden, ominaisuuksien ja hyveiden kanssa, joita pidät tärkeimpänä itsessäsi ja muissa. Mitä enemmän omistaudut hyvälle, kirkkaalle ja aidolle, sitä parempi johtaja ja parempi ihminen sinusta tulee.
Varmista, että ulkoiset toimintasi ovat sopusoinnussa sisäisten uskomuksesi ja arvojesi kanssa. Tee tarvittavat päätökset tätä varten ja uhraa se, mikä on uhrattava. Aseta rima itsellesi korkealle äläkä koskaan laske sitä. Jos elät vastustamatta parasta, joka sinulle kuuluu, sinusta tulee pian voittamaton.
