Çaplarındaki azalma dikkate alınarak sondaj aletlerinin kaldırılması, kayaların tahrip edilmesi ve kuyuların dibinin yıkanması için ekipmanın gücünün arttırılması, sondaj borularının tasarım ve malzemelerinin iyileştirilmesi, sondaj aletlerinin daha hafif hale getirilmesi, uçların dayanıklılığının iyileştirilmesi ve arttırılması .
Dolayısıyla ekonomik analiz, ekonomi yönetiminin hem temel hem de gerekli bir işlevidir. İncelenen nesneye ilişkin yönetim kararlarının alınmasından önce, yönetimin iyileştirilmesi için bir araç görevi görür.
Planları arasında leasing ve finansal araçlar da dahil olmak üzere yeni muhasebe standartlarının geliştirilmesi, sigorta faaliyetleri, sosyal güvenlik fonları, küçük ve orta ölçekli işletmeler için muhasebenin iyileştirilmesi ve vergilendirmenin finansal muhasebe üzerindeki etkisi yer alıyor. UFRS ve denetim standartlarına dayalı yeni Rus standartlarının pratik uygulamasına yönelik metodolojik rehberlik ve talimatların geliştirilmesi de sağlanmaktadır. Özel dikkat Ekonominin belirli sektörlerinde pilot projelerin geliştirilmesine ayrılacaktır.
Daha İyi Liderlik İçin Yedi Araç
Ekip Çalışmasını Geliştirmek İçin Yedi Araç
Organizasyonları Geliştirmek İçin Yedi Araç
Motivasyon profili güçlü bir iyileştirme aracıdır. Kullanımındaki ana sınırlayıcı faktör, hayal gücümüzün kalitesi ve gelişim derecesidir. Elbette beyin fırtınası yaparak bunu uygulamaya koyabilirsiniz, ancak yine de bilinen bazı yöntemleri vereceğiz.
Yeniden yapılanma ve değişim mühendisliğinin tanımları karşılaştırıldığında, her iki yönde de iyileştirme amaçlı yeniden tasarımdan bahsettiğimizi belirtmek gerekir, ancak ilk durumda yeniden tasarımın konusu sistemin yapısı, teknolojisi, üretimidir. ikinci durumda konu süreçlerdir. Bununla birlikte, bir iş sisteminin herhangi bir nesnesi, yapısı açısından olduğu kadar, bir süreç biçiminde de düşünülebilir. Bu açıdan hem BPO hem de kurumsal yeniden yapılanmaya aynı perspektiften bakılabilir. Buna göre, yeniden yapılanma, mühendislik ve değişim mühendisliğini bir iş sistemini iyileştirme araçları olarak ele almak ve son teslim tarihlerini değil, sağlanan faydayı ana faktör olarak dikkate alarak hem yapısal hem de süreç yorumlarını kullanmak mantıklıdır.
İş ve çalışma ilişkilerinin organizasyonunu iyileştirmeye yönelik bir araç olan en önemli düzenleyici kanun olarak iç çalışma düzenlemelerinin kurallarını göz önünde bulundurarak, iç çalışma düzenlemelerinin sürekli olarak iyileştirilmesi tavsiye edilir. Ücretler, ticari sırlar ve sigorta ile ilgili bölümlerin dahil edilmesi tavsiye edilir. İş güvenliği kuralları aynı zamanda iç iş düzenlemelerine de dahil edilebilir.
Sert alaşımlı ürünler tedarik eden işletmelere kalite konusunda yapılan yorumların yanı sıra, tüketici işletmelerin de sert alaşımlarla güçlendirilmiş metal kesme aletleri üreticilerine yönelik bir takım yorumları bulunmaktadır. Tüm bu yorumlar, üretilen aletin dikkatli bir şekilde izlenmesini, metal kesme aletlerinin imalatındaki teknolojik sürecin iyileştirilmesini, keskinleştirilmesini ve bitirilmesini ve yeni metal kesme aletleri tasarımlarının üretiminin organize edilmesini gerektirir. Ana notlar aşağıdaki gibidir
Yüksek performanslı işleme yöntemlerinin yaygın kullanımı, artan sertlik, doğruluk, yüksek hızlı otomatik ve yarı otomatik hatlara sahip makinelerin, özel ve uzmanlaşmış makinelerin, otomatik takım değiştirmeli makineler de dahil olmak üzere bilgisayar kontrollü makinelerin üretimine dahil edilmesini gerektirir. Üretim teknolojisinin iyileştirilmesi, ultrason, elektrik vb. kullanılarak süreçlerin tanıtılması ve elde etmek için ileri yöntemler yoluyla gerçekleştirilir. karmaşık profiller ve soğuk halde plastik deformasyonla işlemin bitirilmesi. Makine mühendisliğinde teknolojinin daha fazla geliştirilmesi ve iyileştirilmesi, yeni tip makine ve birimlerin tasarımına karşılık gelen talepleri ortaya çıkarmaktadır.
Sondaj hızını arttırmaya ve dolayısıyla kuyu inşaat süresini kısaltmaya ve sondaj operasyonlarının maliyetini düşürmeye yönelik en önemli rezervler, belirli stratigrafik ufuklar için ekonomik açıdan sağlam sondaj yöntemlerinin kullanılması, en uygun sondaj modlarının tanıtılması, ilgili matkapların doğru seçilmesidir. Belirli bir delme aralığının özelliklerine ve yüksek dirençli kaya kesme aletlerinin oluşturulmasına, özellikle derin kuyu tasarımlarının iyileştirilmesine ve optimum yıkama sıvılarının kullanılmasına olanak sağlar.
Amortisman ve sabit sermaye tüketimi kavramlarındaki farklılıklara dayanarak, 2001 yılında Goskomstat, 2001 yılından bu yana ülkenin istatistik otoriteleri tarafından pratik kullanım için sabit sermaye tüketimini hesaplamak üzere Kılavuzlar geliştirdi. Sabit sermaye tüketimine ilişkin göstergelerin değerleri, muhasebedeki amortisman değerlerinden ciddi şekilde farklıdır. Bu nedenle, sabit sermaye tüketiminin, sabit sermayenin tahmini hizmet ömrünün süresine ve mevcut piyasada kalan faaliyet süresi boyunca verimlilikteki düşüşün boyutuna bağlı olarak toplam olmayan bir maliyetin tahmin edilmesi amaçlanmaktadır. değer. Sabit sermayenin tüketiminin dikkate alındığı bu dönemin başındaki ve sonundaki verimliliğindeki fark, üretimdeki tüm değişiklikler dikkate alınarak bu dönemin başındaki ve sonundaki üretken değeri arasındaki farkla belirlenir. üretken varlıkların hacmi ve bileşimi (onarımlar, elden çıkarma, ikmal vb.) . Bu tür hesaplamalar için, bir yüzyıldan fazla bir süredir sabit sermayenin hizmet yıllarına göre özel bir analitik aşınma değerleri tablosu önerilmiştir. Bu tablo ve hesaplama metodolojisi - gerekli yazılımla sabit varlıkların (daha doğrusu sabit sermayenin) amortismanının ve tüketiminin sürekli muhasebeleştirilmesi yöntemi önemli araçlar Rusya'nın ulusal servet istatistiklerinin iyileştirilmesi.
Sistemin kendi kendini organize etmesinin ve kendi kontrolünün sağlanması Organizasyonel ve işlevsel araçların geliştirilmesi veya kullanılması Pazarlama faaliyetlerinin form ve modlarının iyileştirilmesi BDT ülkelerinin en iyi çiftliklerinde staj Pazarlama sisteminin organizasyonunda bilimsel teknolojilerin uygulanması Yönetim çalışmalarının rasyonel organizasyonu
Yetkinlik, kişinin işi hakkında kapsamlı bilgisi, gerçekleştirilen görevin özü olarak anlaşılmaktadır. iş, olgular ve süreçler arasındaki karmaşık bağlantılar, olası yollar ve amaçlanan hedeflere ulaşmanın araçlarıdır. Yönetimde V.I. Lenin, hiçbir vicdanın, hiçbir parti otoritesinin mevcut olanın yerini alamayacağını söyledi. bu durumda asıl mesele, yani konunun bilgisi... 4. Lenin bunun kesinlikle gerekli olduğunu düşündü ve yönetimin her zaman işin başarısını garanti eden tam yetkili işçilerin elinde kalmasını sağlamak için elinden geleni yaptı. V.I. Lenin, Rabkrin'in sorumlu çalışanlarını tüm devlet aygıtının iyileştirilmesi için bir araç olarak tasarlanmış örnek bir kurum olarak atarken, devlet aygıtımız konusunda teorinin temelleri hakkında bilgi edinmek için testlerin başlatılmasını talep etti. Yönetim biliminin temelleri... 5.
Günümüzde pek çok yönetici, şirketlerinin operasyonel verimliliğini artırmaya özel önem veriyor ancak bu, beklenen sinerjik etkiyi vermiyor. Süreç ofisi, iş süreçlerini iyileştirme çabalarınızı birleştirmenize olanak tanır.
07.11.2014 Andrey Koptelov
Günümüzde pek çok yönetici, süreç yönetimi unsurlarını devreye sokarak şirketlerinin operasyonel verimliliğini artırmaya özel önem veriyor, ancak girişimleri genellikle parçalı ve bu nedenle beklenen sinerjik etkiyi üretmiyor. Süreç ofisi, iş süreçlerini iyileştirme çabalarınızı birleştirmenize olanak tanır.
İşletmenin operasyonel verimliliğini artırmaya yönelik girişimler, yalnızca bireysel işlevsel alanlardaki iyileştirmeler yoluyla değil, öncelikle işlevler arası işbirliğinin ve uçtan uca iş süreçlerinin ince ayarlanması ve iyileştirilmesi yoluyla kümülatif bir etkiye sahip olmalıdır. İç iş süreçlerinin verimliliğini artırma arzusu çoğu zaman yöneticilerin dikkat odağının ve işin gerçekleştirilme şeklinin geleneksel olandan uzaklaşmasına yol açmaktadır. fonksiyonel yapı Müşteriler için değerin yaratıldığı uçtan uca süreçlerin işlevler arası yönetimine, yönetim hiyerarşisine odaklanmıştır.
İş süreçlerini iyileştirmeye yönelik proje ve programların başarılı bir şekilde uygulanması için kuruluşlar, liderlik sağlayan ve karar alma haklarını güvence altına alan özel bir yönetim organı oluşturur. Aslında şirket, müşteri odaklılığı ve operasyonel verimliliği artırmak için süreç yönetiminin uygulanması konularını üstlenen ek bir yönetim alt sistemi oluşturuyor. Farklı iş süreci yönetimi departmanlarının faaliyetlerini senkronize etmek için tasarlanan böyle bir yapı, yalnızca tüm faaliyetleri senkronize etmekle kalmayıp aynı zamanda onlara tek bir metodoloji belirleyen süreç ofisi veya iş süreci yönetimi ofisi - İş Süreçleri Yönetim Ofisi'dir (BPMO), Araçlar ve standartlar.
Süreç yönetimi unsurlarının uygulanmasını koordine etmek için özel yapılar organize etme ihtiyacı, iş süreci yönetimi alanındaki bilgi birikiminde yer almaktadır - İş Süreçleri Yönetimi Profesyonelleri Derneği (ABPMP) tarafından geliştirilen BPM Ortak Bilgi Grubu (BPM CBOK). ). Süreç ofisine ek olarak, bilgi birikimi aynı zamanda iş süreci yönetimi için yeterlilik merkezinden de (İş Süreci Yönetimi Mükemmeliyet Merkezi, BPMCOE) bahseder, ancak yetkinlik merkezi genellikle sanal bir yapıya sahipse süreç ofisi genellikle kurumsallaştırılır. ayrı bir birim olarak. BPMO ve BPMCOE yapıları, kıt şirket kaynaklarının önceliklendirilmesi ve süreç iyileştirme faaliyetlerine tahsis edilmesinin yanı sıra iş süreci performans metriklerinin izlenmesi ve şirketin ilgili süreç sahipleri ve üst yönetimine raporlanması konusunda önemli bir rol oynamaktadır.
Üstünde süreç ofisi Yönetim hiyerarşisinde genellikle üst yönetimin temsilcilerinden, bölüm başkanlarından ve iş süreçlerinden sorumlu kişilerden oluşan bir iş süreci komitesi oluşturulur. Bu komitenin süreç yönetimi konusunda ortak bir yaklaşım oluşturması ve iş süreçlerinin kurum strateji, amaç ve hedefleri ile koordinasyonunu sağlaması amaçlanmaktadır. İş süreci komitesine ayrıca süreç sahipleri ile fonksiyonel alan sahipleri arasında ortaya çıkan süreç entegrasyonu sorunlarının belirlenmesi ve çözülmesi sorumluluğu da verilebilir.
Forrester ve Gartner'dan analistler, başarılı şirketlerin, kurumsal düzeyde operasyonel verimliliği artırmayla ilgili sorunları tam olarak ele almak için iş süreci yönetimi yeterlilik merkezleri, süreç ofisleri veya iş süreci komiteleri kurduklarını vurguluyor.
Birçok süreç ofisi, çalışmalarını analoji yoluyla yapılandırır. proje yönetim ofisleri(Proje Yönetim Ofisi, PMO), organizasyondaki süreçlerin iyileştirilmesine ilişkin çeşitli projelere ilişkin verileri toplamak, birleştirmek ve bunlara ilişkin raporlar oluşturmak. Bir süreç ofisi, süreçlerin modellenmesi ve düzenlenmesi için standartların oluşturulması, genel analiz araçlarının ve süreç optimizasyon yöntemlerinin sağlanması, süreç yönetimi ilke ve uygulamaları konusunda eğitim ve ileri eğitim, süreç geliştirmenin genel yönetimi ve iş süreçlerini entegre etmeye yönelik prosedürler gibi işlevleri yerine getirebilir. kurumsal düzeyde.
Süreç ofisleri, endüstri veya bölgeye bakılmaksızın büyük Rus şirketlerinin %70'inde mevcuttur ve bu yapılar farklı isimlere sahip olsa da: organizasyonel gelişim departmanı, iş süreci yönetimi departmanı, iş tanımı ve ilişkiler düzenleme departmanı, bunların tüm fonksiyonları birbirine aittir. ofisleri işlemek için. Bir yerde, bir BT departmanı içinde bir süreç ofisi bulunur ve bu ofisin temel görevleri iş süreçlerini tanımlamak ve analiz etmek, bilgi sistemleri için gereksinimleri toplamak ve yeteneklerini analiz etmektir. Böyle bir ofis organizasyonel gelişim görevlerini amaçlıyorsa, faaliyetlerinin sonucu, kural olarak, temel faaliyet alanlarında hedeflenen iş süreçlerine yönelik düzenlemelerdir. Bir süreç ofisinin personel yönetimi departmanlarına bağlı olduğu ve daha sonra departmanlara ilişkin düzenlemelerin ve hatta iş tanımlarının iş süreci düzenlemelerine eklendiği durumlar vardır. Aynı zamanda süreç ofislerinin daha fazla yetkiye sahip olduğu sektörler de açıkça öne çıkıyor; finans sektörü, perakende ve telekomünikasyon şirketleri. Bu endüstrilerde süreç ofisleri genellikle iş süreçlerini optimize etmek için çalışırken, petrol ve gaz sektörü ve üretimdeki süreç ofisleri daha çok süreçlerin tanımlanması ve düzenlenmesiyle ilgilenir. Buradaki mantık basittir; pazardaki rekabet ne kadar güçlüyse, süreç ofisinin operasyonel verimliliği artırmak için o kadar fazla yetkisi vardır.
Bir süreç ofisinin çeşitli konfigürasyonları olabilir. Örneğin danışmanlık - departman proje yöneticilerine ve fonksiyonel uzmanlara süreçler alanındaki en iyi uygulamaları ve çözümlerde uzmanlığı sağlar. Süreç ofisi merkezileştirilmişse, kadrosunda proje yöneticileri ve projeleri bağımsız olarak uygulayan işlevsel iş uzmanlarından oluşan tam teşekküllü ekipler bulunur. Karma prensip üzerine kurulu bir süreç ofisi, modelleme ve süreç yönetimi metodolojisi için merkezi olarak destek sağlarken, süreç yönetimi, süreç modelleme ve süreç optimizasyonu merkezi olmayan bir şekilde yürütülür.
Merkezi bir planın avantajları, yetkinliklerin ve bilgilerin yoğunlaşmasının yanı sıra çalışanların yüksek düzeyde uzmanlaşmasıdır. Dezavantajları şunlardır: Şirketin gerçek görevlerinden uzaklaşma riski; kolayca gerçekleştirilebilir ancak alakasız görevlerin belirlenmesi; İş birimlerinin süreçleri ve görevleri hakkında detaylı bilgi eksikliği.
Bir süreç ofisinin merkezi olmayan bir şekilde organize edilmesi durumunda, işe yakınlık ve süreçler hakkında ayrıntılı bilgiye sahip olunması, şirket genelinde benzer işlevlerin tekrarlanması, süreçlerin tanımlanması için birleşik bir metodolojinin bulunmaması ve bunun sonucunda şirkette “tek dil”in olmaması. Karma prensip üzerine kurulmuş bir süreç ofisinin en etkili olmasının nedeni budur; metodolojileri ve standartları depolayan küçük bir birim ve iş analistlerinin büyük bir kısmı iş birimlerinin kadrosunda yer alır. Böyle bir planın olumlu bir faktörü, işletmeye yakınlık, süreçler hakkında ayrıntılı bilgiye sahip olmak ve anlayıştır. mevcut sorunlar ve bunları çözmenin yolları. Dezavantajları ise üst düzey bir birim tarafından kaldırılması gereken siyasi engeller nedeniyle "kesişen" sorunların çözümünde yaşanan zorluklar olabilir.
Bir süreç ofisi hem şirketin içinde hem de dışında yer alabilir ve dış kaynak kullanımı üzerinde çalışabilir, ancak pratikte, işletmenin özelliklerini bilen küçük bir iç birimin ve dış uzmanlık ve kaynakların bulunduğu karma bir organizasyon yöntemi daha yaygındır. Bireysel sorunları çözmek için devreye sokulur. Batılı şirketlerde, genellikle ilgi toplulukları olarak adlandırılan, iş süreçlerine yönelik sanal yeterlilik merkezleri bulabilirsiniz. İlk aşamalarda bu, örneğin tüm iş analistlerini bir şirket içinde birleştirmek için basit bir e-posta dağıtım listesi olabilir veya istikrarlı, kurumsallaşmış gruplar olabilir. Bu sanal yeterlilik merkezleri, yerel becerileri güncel tutmaktan ve daha da geliştirmekten sorumlu mentorları atayabilir. Bu tür yeterlilik merkezleri, eğitim ve ileri eğitim programlarının yanı sıra, profesyonel bir ortamda deneyim alışverişinde bulunmak için iletişim fırsatları da sunar. Bazı kuruluşlar bu tür yeterlilik merkezlerini personelin kuruluşa giriş noktası olarak kullanır; merkez, çalışanları işe alır ve onları süreç ekiplerinde çalışmak üzere atar.
Öyle ya da böyle, bir süreç ofisini organize etmenin temel unsuru yalnızca konfigürasyonu değil aynı zamanda bulunduğu organizasyonel hiyerarşinin düzeyidir. Süreç ofisine sıklıkla verilen görevler şirketin en üst düzey yöneticisinin doğrudan kontrolünü gerektirir, aksi takdirde fonksiyonel yöneticiler iyileştirme faaliyetlerini sabote edebilir ve bu da operasyonel verimliliği artırmaya yönelik tüm çabaları boşa çıkaracaktır. Aslında, bir süreç ofisinin rehberliği altında süreç yönetimi unsurlarının şu veya bu şekilde uygulamaya konulması, fonksiyonel yöneticilerin yetkilerini sınırlamaktadır. En basit durumda, iş sürecindeki belirli etkileşim kuralları onlara empoze edilir ve daha karmaşık durumlarda, kendilerine bağlı çalışanların tüm motivasyon sistemi yeniden inşa edilir.
Böylece, bir süreç ofisinin organizasyonu, partizanlıktan süreçlerin sürekli iyileştirilmesine geçişe olanak tanır; bu da aşağıdakilere olanak tanır: işlevler arası etkileşimi ve uçtan uca iş süreçlerini optimize etme konusunda üst yönetimden destek almak; operasyonel verimliliği artırmaya yönelik proje ve programlara yönelik hedefleri ve başarı kriterlerini oluşturmak, ayrıca iş süreçlerine ilişkin hak ve sorumluluklar atanarak şirketteki süreç yönetimi alt sisteminin yapısını ve konfigürasyonunu belirlemek.
Süreç ofisi çalışanları için belirlenen temel görevler, iş süreçlerinin mimarisini oluşturmak ve bunların tanımı, analizi ve optimizasyonu için tek tip standartlar ve metodolojileri pekiştirmektir. Daha sonra, şirketteki mevcut süreçlerin bir envanteri çıkarılır ve bunlar kritiklik derecesine göre sıralanır; aslında, planlanan iyileştirmeler için bir iş süreçleri portföyü oluşturulur ve süreç portföyüne ilişkin önemli kararlar üst yönetim düzeyinde onaylanır. . Önceliklerin onaylanmasından sonra, iş departmanlarından uzmanlar ve süreç ofisinin aktif desteğiyle, mevcut ve hedef iş süreçlerinin ayrıntılı bir tanımını oluştururlar ve BT uzmanlarının bu çalışmaya katılması gerekir, çünkü iyileştirmeyi mümkün kılan bilgi teknolojisidir. bugün süreçler. Süreç tanımlamanın ilk aşamalarında genellikle iş birimlerindeki uzmanların işini kolaylaştırmak için ofis paketleri kullanılır ve daha sonra oluşturulan süreç tanımı profesyonel araçlara aktarılabilir.
Proje ofisi ve BT departmanının desteğiyle hedef iş süreçlerine ilişkin bir anlayış oluşturulduktan sonra, mevcut iş süreçlerinin dönüşümü ya BT sistemlerinin uygulanması yoluyla ya da en fazla gerçekleştirilir. basit versiyonİyileştirilmiş süreçlerin düzenlemelerde birleştirilmesi yoluyla. Değişiklikler birçok insanı etkilediğinden ve yeni süreçlere uyum sağlanmasına özellikle dikkat edilmesi gerektiğinden çoğu zamanını alan süreçlerin dönüşümüdür.
Şirket, herkes için açık olan, yönetmeliklerde yer alan "oyun kurallarına" sahip olur olmaz bilgi sistemi Süreç ofisinin, BT departmanıyla birlikte, süreçlerin daha da sürekli iyileştirilmesinin gerçekleştirildiği bir değişim yönetimi sürecinin inşası yoluyla süreç esnekliğini sağlaması gerekir.
Açık son aşamalar dönüşüm, süreç ofisi, iş süreçlerinin iyileştirilmesinin sonuçlarına dayalı olarak operasyonel verimliliğin gerçek göstergelerini sağlar; bu, yalnızca operasyonel verimlilikteki değişiklikleri değerlendirmeye değil, aynı zamanda süreç ofisinin kendisinin ne kadar etkili çalıştığının anlaşılmasına da olanak tanır.
Genel olarak, süreç yönetimi yapılarına sahip şirketler için projelere yapılan yatırımın getirisi, bu tür yapılara sahip olmayan şirketlere göre önemli ölçüde daha yüksek olabilir (şekle bakın).
|
|
Margarita Mihaylovaİktisadi Bilimler Adayı, İşletme Bölümü Profesörü, Irkutsk Devlet Ulaştırma Üniversitesi
“Standartlar ve Kalite” Dergisi, Sayı 7, 2009
Ülkemizdeki kurum ve kuruluşların kalite yönetim sistemine (KYS) geçme ihtiyacı çoktan gecikmiştir. Bu sorun, faaliyetlerin iyileştirilmesi için bir kılavuz olarak yalnızca şu veya bu sistem modelinin değil, aynı zamanda bu hedefe ulaşmak için araçların seçilmesiyle de çözülür.
Ceza tehdidi doğru araç değil
Günümüzde baskıcı yönetim yöntemlerini giderek uygulamadan uzaklaştıran birçok araç var. Ancak şunu itiraf etmeliyiz ki, birçok yerli işletmede bu süreç büyük zorluklarla ilerlemektedir ve bu, bir dereceye kadar asırlık geleneklerle açıklanabilmektedir.
- 4 bin yıl önce Babil yasalarında, inşa edilmiş bir evin çökmesi durumunda mimarın bunu gümüşüyle ödeyeceği belirtiliyordu. Evin sahibi ölürse mimar tehdit edildi ölüm cezası sahibinin aile üyelerinin ölümü durumunda mimarın aile üyelerini de aynı kader bekliyordu. O günlerde mimar, inşaat alanındaki en yetkin uzmandı ve inşa edilen nesnelerin kalitesinden baştan sona sorumluydu.
- 19. yüzyılda inşa edilen köprü. Vltava Nehri boyunca sadece amacına uygun olarak değil, aynı zamanda düşük kaliteli ürünler üreten zanaatkarların kamuya açık olarak cezalandırılması için de kullanıldı. Hasır sepetlere yerleştirilip uzun bir sırıkla suya daldırıldılar.
- Peter I, 11 Ocak 1723 tarihli kararnamesinde, silah imalatındaki kusurlar için hiyerarşik düzeylerde cezaları açıkça öngördü.
- 30-50'lerde. Geçen yüzyılda SSCB'de kusurlu ürünlerin piyasaya sürülmesi sabotajla eş tutulmuştu. Böyle bir suçlamanın ardından yaşananlar iyi biliniyor.
Yukarıdaki kesi örnekleri, eski çağlarda ortaya çıkan, düşük kaliteli ürünlerin üretimine yönelik ceza tehdidi gibi bir kalite yönetim aracının hala yürürlükte olduğunu açıkça göstermektedir. Gelenekler o kadar güçlü ki, günümüzde bile köprüyü inşa edenler, hizmete girdiğinde daima altında dururlar. Böylece binanın kalitesine hayatlarıyla kefil oluyorlar.
Baskıcı önlemlerin hakimiyeti, sanatçılarda ve prodüksiyon organizatörlerinde işlerinde kusurların keşfedilmesi konusunda ısrarlı bir korkuya yol açtı. Sonuç olarak, işletmelerdeki kusur vakalarını analiz ederken, çoğunlukla bunun altında yatan nedenleri değil, suçluları ararlar. Belgelerin ve bireysel gerçeklerin analizi, vakaların sıklıkla "ruble" cezasıyla ve kusurlu ürün üreticilerine karşı idari tedbirlerle sonuçlandığını doğruluyor.
Cezalandırılma korkusu da önemli sayıda tekrarlanan ve gizli evliliğe yol açmaktadır. Bu tür sorunlar, özellikle süreli yayınların sayfalarında sıklıkla tartışılan demiryolu işletmelerinin karakteristik özelliğidir. Caydırıcılık tedbirlerinin geçerli olduğu durumlarda, bir hata meydana geldiğinde, icracıların (çalışanlar veya işletmeler) bunu gizlemek veya “saati değiştirmek” gibi doğal bir isteği vardır.
Ne yazık ki, üst düzey yöneticiler, herhangi bir üretim için bir hatayı hemen ortaya çıktığı anda tespit etmenin sonraki aşamalara göre ekonomik açıdan daha karlı olduğunu belirten maliyetlerin on katı kuralını her zaman hatırlamıyorlar. Bu kuralı uygulamak için, yalnızca sapmaların zamanında tespit edilmesine yönelik teknik yeteneklerin sağlanması değil, aynı zamanda çalışanların buna ahlaki hazırlığının da sağlanması gerekir. Böyle bir hazırlık bir gecede gerçekleşmez; astların patronlarının niyetlerinin samimiyetine güvenebilmeleri için yöneticilerin çok fazla çaba harcaması gerekir.
Irkutsk uçak üretim işletmesi, noktalarından biri şunu belirten bir servis istasyonu kullanıyor: kusurlar yüklenicinin kendisi tarafından zamanında tespit edilirse cezaya tabi değildir. Instrum-Rand gibi işletmelerin yöneticileri, çalışanlarına korku salarak etkilemeyi kararlılıkla reddediyor. Ancak bu uygulama Rusya'da henüz yaygınlaşamadı.
Adil olmak gerekirse, çalışanların hatalarına yönelik benzer bir tutumun aşılmasının zor olduğunu ve yalnızca yerli işletmelerde aşılmadığını not ediyoruz. Aksi takdirde E. Deming, kalite yönetiminin 14 ilkesi arasında 8'inci olan "Korkuyu ortadan kaldır"ı dahil etmezdi. F. Crosby ayrıca, bir dizi ABD kuruluşunun suçluları bulmayı amaçlayan yönetim stratejisinin etkisizliğini de çok ikna edici bir şekilde anlatıyor.
Çalışanlarda korku duygusunun sürdürülmesi, kuruluşta KYS'nin yüksek etkinliğini sağlayan en önemli prensibin - "personel katılımı" - uygulanmasını mümkün kılmaz. Modern yönetim araçlarının çoğu, çalışanların işin, süreçlerin ve nihai sonuçların kalitesini sağlama ve iyileştirme sürecine tam olarak dahil olmalarını sağlamayı amaçlamaktadır. Bildiğiniz gibi bu araçlar arasında “5S”, “beş sıfır”, “tam zamanında”, “hata koruma” (poka-yoke) sistemleri, bir öz kontrol sistemi, kalite yönetiminin basit istatistiksel yöntemleri ve daha birçok araç bulunmaktadır.
Eyalet düzeyindeki araçlar
Bilgi ve bunun çalışanlar tarafından yetkin kullanımı yalnızca üst yönetimin pozisyonuna bağlıdır. Ancak aynı zamanda, kaliteyi sağlamak ve geliştirmek ulusal öneme sahip bir görev olduğundan, yalnızca bireysel işletme yöneticilerinin inisiyatifine ve anlayışına güvenilemez. Bu bağlamda, devlet düzeyindeki araçlara daha az önemli bir rol verilmemelidir.
Uzmanlar haklı olarak uzun süredir dikkat eksikliğinin olduğuna inanıyor Rus hükümeti kalite sorunlarını çözmek zaten çok uzun sürdü kriz durumuülke sanayisinde ve günümüzde küresel mali ve ekonomik kriz nedeniyle çok olumsuz sonuçlara yol açabilmektedir. Bu arada, ülkenin savaş sonrası krizi hızla aşmasına ve rekabetçi ürünlerle dünya pazarlarına başarılı bir şekilde girmesine olanak tanıyan şeyin, girişimcilerin inisiyatifiyle birlikte Japonya'nın endüstriyel ürünlerin kalitesi alanındaki hükümet politikası olduğu biliniyor. Büyük Britanya'da Margaret Thatcher'ın iktidara gelmesiyle birlikte hükümet kalite odaklı bir politika izlemeye başladı ve bu, ülkenin ekonomik zorluklarının aşılmasına yönelik başarıyla uygulanan programa da yansıdı.
Bu ülkelerin ve diğer ülkelerin deneyimleri şunu gösteriyor: etkili çözüm Girişimcilerin devlet kurumları tarafından yetkin ve hedefe yönelik desteği olmadan kalite sorunlarına ulaşılamaz. E. Deming, yönetimin görevlerinden birinin gerekli değişiklikleri yönlendirmek ve tüm çalışanları bunlara dahil etmek olduğunu savundu. Bunun öncelikle devlet yönetimi düzeyi için geçerli olduğuna inanıyoruz.
Kolaylaştırma ve teşvik
Uzmanlara göre, devlet desteği Kalite yönetiminin geliştirilmesinin iki ana yönü vardır: yardım ve teşvik. Bileşenlerine daha yakından bakalım.
Kalite alanındaki faaliyetlerin iyileştirilmesine yönelik devlet yardımları şu şekilde ifade edilebilir: Farklı yollar. Bu, örneğin, Rus uzmanların uluslararası kuruluşların ilgili gelişmelerine doğrudan katılımını sağlar ve bu da aşağıdakilere erişim sağlar: degerli bilgi Bir yandan ürün kalitesine ilişkin norm ve kuralları oluştururken diğer yandan ulusal çıkarların korunmasını mümkün kılar.
Faaliyetlerini geliştirmeye yönelik programlar uygulayan işletme ve kuruluşların ekonomik desteği oldukça önemlidir. Örneğin, Kore Cumhuriyeti'nde bir işletmenin ödeme yapmak için harcadığı tutarlarda vergi indirimleri bulunmaktadır. danışmanlık servisleri, KYS sertifikası. Hindistan'da, ISO 9000 serisi standartlarına uygun bir KYS uygulayan küçük işletmelere hibeler sağlanmaktadır.Devlet kurumlarından ekonomik yardım için başka seçenekler de vardır.
Düşük kaliteli ürünlerin üretiminin ülke için kârsız olduğunu kanıtlayan devlet ölçeğinde özel araştırmalar yapmak da faydalıdır. 80'lerde ABD'li uzmanların hesaplamaları. Geçen yüzyıl, kalite güvencesinin ülkenin gayri safi milli hasılasında %5-10 oranında bir artışa yol açacağını gösterdi. Rus uzmanlar da kalitenin ihmal edilmesi nedeniyle ayrı ayrı kayıp tahminleri yaptı ancak bu çalışmaya devam edilmedi.
İşletmelerin faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik teşvik, öncelikle ülke hükümetinin resmi beyanı yoluyla gerçekleştirilir. kamu politikası kalite, geliştirme ve uygulama alanında devlet programı“Kalite”, ilgili mevzuat düzenlemelerinin kabulü, bunların uygulanmasının kontrolü, yarışmaların organizasyonu ve düzenlenmesi.
Fransa'da (Brittany eyaleti), belirlenen raf ömrü aşıldığında veya taze balıkların saklama koşulları değiştiğinde, Kalite İşareti derhal kaldırılır ve buna ürünün fiyatında bir indirim eşlik eder. Dondurulmuş balıklara daha düşük seviyede kalite işareti koymak kimsenin aklına gelmez. M. Bulgakov'un ikinci bir tazeliğe sahip olamayan mersin balığı hakkındaki meşhur sözünü hatırlayalım.
Mevzuat düzenlemeleri ve bunların uygulanması konusunda sadece “Tüketici Haklarının Korunması Hakkında Kanun” üzerinde duracağız. Kanunun 1992 versiyonu ve sonraki tüm versiyonları Maddeyi içermektedir. 3, özellikle “devlet mevzuatına ilgili gereklilikleri dahil ederek tüketicilerin eğitim hakkını beyan eder” eğitim standartları ve genel eğitim ve profesyonel programlar» .
Rusya'nın bazı bölgelerinde yasanın bu maddesinin uygulandığını kabul ediyoruz. Ancak, Irkutsk gibi bazı üniversitelerdeki birinci sınıf öğrencileri arasında yapılan yıllık bir anket, eski okul çocuklarının %1'inden azının tüketici davranışı kuralları konusunda eğitim aldığını iddia etmemize olanak tanıyor. İlgili disiplinler, “Kalite Yönetimi” uzmanlığı dışında, üniversite programlarında da yer almamaktadır. Dolayısıyla en azından bu bölgedeki tüketicilerin çoğunluğunun haklarını “deneme yanılma” yoluyla öğrenmesi şaşırtıcı değil.
Okuma yazma bilmeyen bir üretici aldatılmış bir tüketicidir
Bu alanda açıkça bilgi eksikliği olan üreticiler genellikle tüketicilerin bilgisizliğinden yararlanıyor. Örneğin, yakın zamana kadar, görünüşe göre daha fazla ikna edici olmak için, "Snegurochka" ofis kağıdının ambalajında tam anlamıyla aşağıdakiler yazıyordu: "Snow Maiden", teknik özellikleri açısından ISO 9001 standardının gereksinimlerini karşılıyor."
Bu standardın yansıtamayacağını yalnızca uzmanlar biliyor özellikler her türlü ürün. Gerekli bilgiye sahip olmayan tüketiciler, bu yazının bazı teknik standartlara uygunluğun garantisi olduğunu düşünüyor. Neyse ki modern ambalajlar bu kadar saçma bir ifadeden kurtulmuş durumda.
Başka bir örnek. Masa takvimi 2004 yılı için MVM yayınevinden “Tatiller, isim günleri, önemli tarihler ve diğer yardımcı bilgi"Ülkemiz halkına 9 Kasım'ın Dünya Kalite Günü (WQD) olarak kutlanması gerektiğini bildirdik. Bu durumda, takvimin derleyicileri açıkça 9 Kasım'ın VDK'ya düştüğü bir önceki yıl olan 2003 ile bir benzetme yaptı. Bu tatilin "değişken" bir tarihe sahip olduğunu ve her zaman Kasım ayının ikinci Perşembe gününe denk geldiğini bilmiyorlardı. Yayıncılar bu tatil için belirli bir tarihi "sabitledi" ve böylece tüketicilere yanlış bilgi verdi. Ve 2008'de, bazı resmi kaynaklara göre VDK'nın 6 Kasım'da, diğerlerine göre ise 13'ünde kutlanması gerekiyordu.
Madalya ve diplomalardan ne beklenebilir?
Kalite yönetiminin iyileştirilmesinde, “21. Yüzyıl Kalite Markası” yarışması ve Rusya Hükümeti'nin kalite alanında verdiği ödüller gibi işletmelerin faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik teşvikler gibi araçlar da önemlidir.
Ülkemizin vatandaşları, 1967'de onaylanan Sovyet döneminin devlet Kalite İşaretini çok iyi hatırlıyorlar. Şimdiye kadar çoğumuzda bu işaretle işaretlenmiş, düzgün çalışan saatler, buzdolapları ve diğer ekipmanlar var. Ancak ödül verme teknolojisinde de zayıflıklar vardı ve bu da bazen düşük kaliteli ürünlerin tedarik edilmesine yol açıyordu.
Açıkçası, perestroyka döneminde işletmelerin ve hükümetin bu tür törenler için vakti yoktu ve Kalite Markasının kullanımı durduruldu. Ancak 1998 yılında Kalite Markasının verilmesi uygulamasına farklı bir sembol (resim) şeklinde geri dönüldü.
Bizim görüşümüze göre, Kalite İşareti, ürünleri en yüksek kalitede olsa bile, temel olarak diğerlerinden ayırmalıdır.
Rus işletmelerinin KYS'ye geçiş deneyimi, yalnızca özel araçların kullanılması ihtiyacını değil, aynı zamanda bunun yetkin bir şekilde yorumlanması ve inşa edilmesini ve hem üreticilerin hem de tüketicilerin bu sürece aktif katılımını da göstermektedir. Elbette hükümet düzeyindeki araçlar özellikle önemlidir.
Bilimsel ve pratik araştırmalar için devlet desteği gerekiyor Olumsuz sonuçlar Hem bireysel işletmelere hem de bir bütün olarak topluma şüphesiz fayda sağlayabilecek kalite yönetim süreçlerinin iyileştirilmesine yönelik reddedilme veya resmi tutum. Biçimcilik eylemsizlikten daha büyük bir tehdit oluşturmaktadır. Bir KYS fikrini yok edebilecek resmi tutumdur. Ancak bu konu ayrı bir tartışmayı gerektirir.
Kullanılmış literatür listesi
1. Mihaylova M.R. Kalite yönetimi: Ders Kitabı. 2 saat içinde kılavuz - Irkutsk: IrGUPS, 2005. - Bölüm 2.
2. Rivel J.-B. Önemli olan kaliteyle ilgilidir. A'dan Z'ye rehber / Çeviri. İngilizceden - M.: RIA “Standartlar ve Kalite”, 2006.
3. Sorin Ya.M., Lebedev A.V. Güvenilirlik hakkında konuşmalar. - M .: Bilgi, 1968.
5. Teneke V. İnişin nedeni bir dizi kontrol eksikliğidir // Doğu Sibirya Yolu. — 2008. — 3 Ekim.
6. Gludkin O.P. ve diğerleri Toplam kalite yönetimi: Ders Kitabı. - M.: Radyo ve İletişim, 1999.
7. Lapidus V.A. Toplam Kalite (TKY) Rus şirketleri. - M.: Haberler, 2000.
8. Deming E. Krizden çıkış. -Tver: Alba, 1994.
9. Crosby F. Nitelik ve Benlik / Çeviri. İngilizceden - M.: RIA “Standartlar ve Kalite”, 2003.
10. Belobragin V.Ya. İstatistik aynasında ISO standartları 9000 ve 14000 serisi // Standartlar ve kalite. - 2004. - No. 11. - S. 86-91.
11. Niv G.R. Dr. Deming'in odası. 2 kitapta. / Başına. İngilizceden - M.: RIA "Standartlar ve Kalite", 2003. - Kitap. 2
12. Spitsnadel V.N. Kalite sistemleri: Ders kitabı. ödenek. - St. Petersburg: Business press, 2000.
13. Deitch G. Ulusal ölçekte kaliteyi ihmal etmenin maliyeti // Standartlar ve Kalite. - 1998. - No. 8. - S. 62-65.
14. Hukuk Rusya Federasyonu"Tüketici haklarının korunması hakkında." - M .: Gross-Media, 2008.
Deşifre metni
1 Bölüm 10 Organizasyonel İyileştirme Araçları Önceki bölümlerde açıklanan araçlar, sorunu anlamak, sorunu analiz etmek, fikir üretmek vb. için tasarlanmıştır. Bu yöntemlerin temel amacı iyileştirmeye katkısını belirlemektir. Bu bölümde bu hedefleri doğrudan destekleyen iyileştirme araçlarına bakacağız. Daha önce de belirtildiği gibi kategoriler arasındaki sınırlar çok net değildir. Bu bölüm aşağıdaki araçları kapsamaktadır: Basitleştirme; İdealleştirme; SFC; İş hücresi analizi; İstatistiksel süreç kontrol/kontrol şeması; İş sürecinin yeniden yapılanması; Karşılaştırmalı Basitleştirme Basitleştirme yönteminin temel amacı, iş süreci öğelerinin kayıplarını ve gereksiz gereksiz maliyetlerini ortadan kaldırmaktır. Basitleştirilmiş süreç, direnç göstermeden, sürecin kendisinde veya süreçle etkileşiminde göstergelerin düzeyini düşürmeden kolayca ilerler. dış ortam, içinde var olduğu yer. Basitleştirme etkisini elde etmek için ayrı ayrı kullanılabilecek birkaç teknik vardır. Ancak bir araya geldiklerinde etki çok daha büyük oluyor. Bu tekniklerden bazıları aşağıda kısaca açıklanmıştır. İş süreçlerini basitleştirmek için tavsiye edilen sıraya göre tartışılmaktadır (Harrington, 1991). Bürokrasiyi Ortadan Kaldırmak Basitleştirilmiş ve bürokratik terimleri zıt anlamlara sahiptir. Basitleştirilmiş terimi, verimli ve takip edilmesi kolay bir süreci ifade eder.
2 Bürokratik terimi, yavaş ve hantal bir süreçle eş anlamlıdır. Bürokrasi genellikle süreç yaklaşımını ve departmanlar arasında geçiş yapmaktan süreçleri yönetmeye geçişi engeller. Doğal olarak iş sürecini basitleştirmenin ilk adımı bürokrasiyi ortadan kaldırmaktır. Bürokrasinin tipik bir sonucu gereksiz evrak işleridir. Yöneticiler genellikle zamanlarının %40-50'sini belgeleri okuyarak veya yazarak geçirirler. Çalışmalar, ofis işlerinin yaklaşık %60'ının diğer işleri kontrol etmek, arşivlemek ve bilgi almak için harcandığını, bazen gerekli ancak çoğu zaman işe yaramaz olduğunu göstermiştir. Bu tür çalışmaların pek çok olumsuz sonucu vardır ve bunların ölçülmesi genellikle imkansızdır. Bu nedenle, tüm gecikmeleri en aza indirmek, gereksiz evrak işlerini ve gereksiz, değer katmayan veya diğer süreçleri desteklemeyen faaliyetleri ortadan kaldırmak için mevcut bürokratik çalışma tarzına eleştirel bir bakış atmak önemlidir. Bir olası yaklaşım Bürokrasinin hariç tutulması aşağıdaki gibidir: 1). Öncelikle bürokrasinin takibi gerekiyor. Bir bürokrat şu soruları sorduğunda ele veriyor: Bu işin denetimi var mı, bu işi kim onayladı? Başka imzaya gerek var mı? Bu belgenin birden fazla kopyası mı oluşturuldu? Her ihtimale karşı arşivde tamamlanmış belgelerin kopyaları var mı? Belgenin kopyaları ihtiyacı olmayan kişilere gönderiliyor mu? İşin verimliliğini ve kalitesini artırmanın önüne geçen kişiler veya departmanlar var mı? Bürokrasinin bir diğer önemli işareti, kopyalama ekipmanının sonsuz kullanımı ve belgelerin saklanması için büyük tesislerin varlığıdır. Araştırmalar, kurumsal arşivlerde saklanan belgelerin yaklaşık %90'ının hiçbir zaman yeniden kullanılmadığını göstermiştir. 2). Şimdi süreç akış şemasını ve yukarıda verilen soruların yanıtlarını resmi olarak birleştirmeye çalışın. Bürokrasinin tezahürlerini temsil eden eylemler mavi renkle vurgulanır. Bunlar çekler, onaylar, imzalar ve vizelerle ilgilidir. 3). Mavi faaliyetlerden sorumlu kişinin, faaliyet için harcanan zaman ve maliyetin yanı sıra yararlılığı hakkında da rapor vermesi istenmelidir. Her türlü bürokratik iş, icracıları tarafından en yakın ve en yakın kuruluş için çok önemli görüldüğünden, genellikle bu bir miktar dirençle karşılaşmaktadır. uzun vadeli. Ancak böyle bir raporun dikkate alınmasının gereksiz bürokratik bağlantıların ortadan kaldırılması için gerekli argümanları sağlayabileceği gösterilebilir. Örneğin, bir Amerikan şirketinde, maliyeti planlanandan biraz daha yüksek olan ekipmanın satın alınmasına yönelik bir talepte bulunmak için, beş düzeyde belge onayından geçmek gerekiyordu. Onay için sunulan on belge grubundan ikisinde yalnızca doğru şekilde yürütülen bir belge vardı. Giriş sayfası imzalar için boşluk bırakıldı. Bu iki belge setinin geri kalan sayfaları kasıtlı olarak tamamen boş bırakılmıştır. Ancak diğer sekiz kit ile birlikte bu iki boş kit de tüm bürokratik sistemi başarıyla geçti ve gerektiği gibi onaylandı. 4). Gerekçelendirilemeyen eylemler kapsam dışındadır. Fazlalıkların ortadan kaldırılması Süreç idari nitelikte ise aynı veya benzer işlemler iki veya daha fazla aşamada gerçekleştirilebilir. Bu, işletmenin farklı departmanlarının veya tedarik zincirindeki farklı kuruluşların, başkalarının ne yaptığı hakkında hiçbir bilgisi olmadan görevlerini bağımsız olarak yerine getirmesi durumunda ortaya çıkar. Bu çoğaltma işlemin maliyetini arttırır ve verilerin çelişmesi olasılığını artırır. Örneğin bir işletmenin satın alma departmanı bileşenler için belirli fiyatlar talep ederken, bu işletmenin tasarım departmanı farklı fiyatlar talep etmektedir. Bu verilerin kullanılması yanlışlıklara ve hatalara neden olabilir. Pek çok kuruluşta güven eksikliği nedeniyle her kişi ve her departman, devamsızlık, fazla mesai gibi kendi kayıtlarını tutar. Aynı belgeler merkezi olarak da saklanır. Çoğu zaman bu verilerin eşleşmediği ortaya çıkıyor. Bilginin çoğaltılması ve çarpıtılmasıyla ilgili maliyetler ortadan kaldırılmalıdır. Bunun için gerçekten kolay bir "hile" yok. Gereksiz faaliyetleri ve belgeleri belirlemek ve ortadan kaldırmak için bir süreçle ilişkili her eylem ve sonucun gözden geçirilmesi gerekir.Katma Değer Analizi Katma Değer Analizi, süreç basitleştirmenin temel ilkesidir. Değer ve katma değer kavramlarını karşılaştıralım. Bir ürün bir şirketten geçip ham maddeden bitmiş ürüne dönüştürüldüğünde, onun değerinde esasen iki şey olur: 1). Süreç, organizasyona malzeme, işçilik, enerji vb. maliyetlerini emer. Ancak ürünün katma değeri bu maliyetlere bağlı değildir. 2). Ürüne işlevsellik, estetik, kurumsal markalaşma vb. nitelikleri eklerken. ürünün değeri artar. Bu, üretim süreci tarafından karşılanan toplam maliyetten daha yüksek bir fiyata satılmasını mümkün kılar. Kuruluşların sıklıkla karşılaştığı bir zorluk, pazarın onu satın almak istediği fiyatla ifade edilen bir ürünün değerinin, üretim maliyetinden daha yüksek olması gerektiğidir. Dolayısıyla katma değer, ifade eden ve ifade eden teorik bir kavramdır. Market değeri Ve
3 gerçek malzeme maliyeti. AV katma değerinin değeri (katma değer) aşağıdaki formülden elde edilebilir: AV= Va - Vb burada: Va - işlemden sonraki değer; İşleme öncesi Vb değeri. Daha önce de belirtildiği gibi, bu anlamda değer, eylemin sonucudur çok sayıda işlevsellik, prestij, diğer ürünlerle uyumluluk vb. gibi öznel faktörler. Üstelik tüketici açısından değeri, üretim maliyetlerinin ne olduğuna bağlı değildir. Şu anda harcanan maliyetin yarısı kadar maliyetle bir Mercedes otomobili yapmak mümkün olsaydı, tüketici açısından değeri değişmeyecekti. Üretim sırasında bir kuruluşta birçok faaliyet gerçekleştirilir. Bunlar üç kategoriye ayrılabilir: 1) Gerçekten değer katan faaliyetler (VA). Son müşterinin bakış açısından ürüne değer katan eylemler. Bunlar ürünün işlevselliğini ve görünümünü yaratan tipik işlemlerdir. 2) Kuruluşa değer katan eylemler (VA). Bunlar, alıcı açısından hiçbir yeni değerin eklenmediği işlemlerdir. Ancak organizasyon açısından bunlar gereklidir. Bu, üretim planlaması, ekipman bakımı ve onarımı, personel yönetimi vb. olabilir. 3) Değer katmayan faaliyetler (NVA). Bunlar ne müşteriye ne de kuruluşa hiçbir değer katmayan faaliyetlerdir. Tipik örnekler zorunlu üretim kesintileri, depolama, ürünün yeniden işlenmesi vb.'dir. Katma değer analizi, son müşteri açısından değerini belirlemek için bir iş sürecinin her bir faaliyetinin analiz edilmesini içerir. Görev, daha sonra kategori 2'deki etkinlikleri optimize etmek ve kategori 3'teki etkinlikleri elemek amacıyla tüm etkinlikleri yukarıdaki üç kategoride sınıflandırmaktır. Analiz, Harrington tarafından açıklanan yöntem kullanılarak gerçekleştirilir. Yöntemin özü, Şekilde gösterilen soruların cevaplarını bulmaktır. Tüm eylemler sınıflandırıldıktan sonra, yani. Üç kategoriden birine atandığınızda, sürecin akış şemasını almanız ve karşılık gelen dikdörtgenleri farklı renkli işaretleyicilerle renklendirmeniz gerekir. Kategori 1'deki eylemler yeşil, kategori 2 sarı ve kategori 3'teki eylemler kırmızı renktedir. Bu renklendirme, aktivitenin ne kadarının gerçekte değer katmayı içerdiğinin görsel bir temsilini sağlar. Kural olarak, ortaya çıkan tablo kuruluşların yönetimini şok ediyor. Tipik olarak malzeme maliyetlerinin yalnızca %30'u Kategori 1'deki faaliyetlerle ilişkilidir. Bu kategorideki faaliyetler, toplam çalışma süresinin %5'inden azını gerektirir. Bu bilgiyi grafiksel olarak göstermenin başka bir yolu da Şekil. Katma değer analizi "maliyet zaman döngüsü" koordinatlarında çizilen Harrington diyagramıdır. Bir Harrington diyagramının oluşturulmasına ilişkin bir örnek, Şekil 1'de verilmiştir. Bu, Şekil'e olanak sağlar. Maliyetlerin çevrim süresine bağlılığı. (Bu şekil, 10. bölüm için referanslar listesindeki kitaptan çoğaltılmıştır. Yazar, şekli kullanmak için özel izin almıştır. Not başına.)
4 Kategori 2'deki eylemleri optimize ederek ve Kategori 3'teki eylemleri hariç tutarak elde edilen etkiyi değerlendirebilir. Amaç, kategori 1'deki eylemleri maliyet ve zaman açısından iş sürecinin ana parçası haline getirmektir. Kategori 2 faaliyetlerini optimize etmek ve Kategori 3 faaliyetlerini ortadan kaldırmak bağımsız proje. Evrensel bir çözümü yok, uygulanması için genel tarifler yok. Aynı zamanda birkaç tane verebiliriz. Genel tavsiye : 1). Yeniden işleme ancak hataya yol açan nedenlerin ortadan kaldırılmasıyla ortadan kaldırılabilir. 2). İlgili işlemlerin birleştirilmesi, alıcıların birbirine yaklaştırılması veya sürecin otomatikleştirilmesi yoluyla belgelerin veya diğer bilgilerin hareketi en aza indirilebilir. 3). Uygun etkinlikler, iş yükü dengeleme veya otomasyon birleştirilerek kesinti süresi en aza indirilebilir. 4). Kategori 3 çıkışlarının çoğu yalnızca yönetimin onayı ile ortadan kaldırılabilir. 5). Denetim ve kontrol, politika ve prosedürlerin değiştirilmesiyle ortadan kaldırılabilir. Sonuç, kategori 1'in payının artması, kategori 2'nin payının azalması ve kategori 3'ün payının minimizasyonu olmalıdır. Çalışma başarıyla tamamlanırsa “maliyet zaman döngüsü” eksenlerinde Harrington diyagramı Şekilde gösterildiği gibi görünmektedir. Şekil. Katma değer analizi tamamlandıktan sonra karşılık gelen oranlar. (Bu rakam 10. Bölüm kaynakçasındaki kitaptan alınmıştır. Yazar, bu rakamı kullanmak için özel izin almıştır. - Not başına.) Döngü Zamanının Azaltılması Kritik iş süreçleri şu kurala uyar: “vakit nakittir.” Bu tür süreçler genellikle kritik kaynakları uygular. Bu süreçlerin ürünleri tüketiciler için özellikle önemlidir. Aynı zamanda bu ürünler tüketicilerin ana ilgisini çekmektedir. Bu, bu ürünlerin mümkün olan en kısa sürede teslim edilmesi gerektiği anlamına gelir. Uzun döngüler, kritik kaynakların makul olmayan uzun süreler boyunca stoklanmasını gerektirir. Tüketiciye teslimat verimliliğini azaltırlar ve ek depolama maliyetleri gerektirirler. Uzun döngü sürelerine karşı mücadelenize nereden başlayacağınızı belirlemek için öncelikle gecikmelere ve kesintilere neden olan faaliyetlere bakın. Genellikle uzun döngülere sahip faaliyetler kritik olarak değerlendirilmelidir. Döngü Süresini Azaltmaya Yönelik Araçlar: Faaliyetleri sıralı yerine paralel olarak gerçekleştirin. Çoğu zaman, bir iş sürecindeki operasyonların çoğu sıralı olarak gerçekleştirilir, ancak paralelleştirilebilirler. Sıralı bir yaklaşımla döngü süresi, bireysel adımların gerçekleştirilme süresinden, taşıma süresinden ve adımlar arasındaki bekleme süresinden oluşur. Paralel bir yaklaşımla döngü süresinin %80 oranında azaltılabileceği ve işin sonucunun daha iyi olabileceği ortaya çıktı. Klasik bir örnek, geleneksel ürün tasarımından paralel mühendislik geliştirmeye geçiştir. Önce bir ürün konsepti oluşturmak, ardından çizim yapmak, malzeme sipariş etmek ve ardından süreçler yerine, tüm bu faaliyetler entegre ekipler halinde paralel olarak yapılabilir. Geliştirme süresi önemli ölçüde azalır ve geliştirme süreci sırasında tüm paydaşların ihtiyaçları dikkate alınır. Eylemlerin sırasını değiştirin. Bu konu, belge ve ürünlerin gereksiz hareketlerinin ortadan kaldırılmasıyla ilgilidir. Çoğu zaman hem belgeler hem de yarı mamul ürünler makineler, departmanlar, binalar vb. arasında ileri geri taşınır. Örneğin bir belge, doğrulama ve onay için bir ofisten diğerine birkaç kez aktarılabilir. Bu işlemlerden bazılarının sırası değiştirilebiliyorsa, o zaman ürünün tam olarak ve varış noktasına ulaşır ulaşmaz hemen işlenmesini sağlamak muhtemelen mümkün olabilir. Doğru yer. Kesinti süresini azaltın. İşte büyük kesintilere neden olan ve tanımlayıcı bir iş süreci için döngü süresini artıran durumlar, zorunlu kesintilere neden olur. Örneğin, önemli bir siparişin yerine getirilmesi, çok daha az önemli bir müşteriden gelen bir siparişin yerine getirilmesi nedeniyle durdurulabilir. Daha az önemli olan bu müşterinin siparişi de daha önce ertelendiği için "son dakika" siparişi haline geldi. Kritik iş süreçlerinde yer alan kişilerin dikkati, başka birinin kolayca cevaplayabileceği telefon görüşmeleri nedeniyle dağılabilir. Bu çalışanlar tüm yabancı faaliyetlerden arındırılmalıdır. Başkalarının başka şeyler yapmasına izin verin. Temel prensip: Kritik bir iş sürecinin sürekli ilerlemesi için her şeyi yapmak.
5 Zaman kullanımınızı iyileştirin. Pek çok eylem belirli nispeten geniş zaman aralıklarında tekrarlanabilir. Operasyon, örneğin haftada bir kez sunulan bir raporun hazırlanmasından veya örneğin iki günde bir yayınlanan bir satın alma beyanının hazırlanmasından oluşabilir. Bu belgelere ihtiyaç duyan çalışanların, anı kaçırmamak için bu sıklığın bilincinde olmaları gerekmektedir. Sıklıkla üretim departmanları Satın alma departmanının çalışma programını bilmiyorlar. Ve sonra, örneğin bazı bileşenlerin Perşembe günü öğlene kadar satın alma listesine dahil edilmemesi durumunda, önümüzdeki haftaya kadar satın alınmayacakları ortaya çıktı. Elbette çevrim sürelerini azaltabilecek başka birçok yaklaşım var ancak basitleştirme çabaları en güçlülerinden bazıları. En iyi sonuçlar tüm sadeleştirme yöntemlerinin bir arada kullanılmasıyla elde edilir. Örnek. Bir elektrikli ekipman üreticisi, 25 yıllık sürekli büyümenin ardından, idari iş süreçlerinin çoğunun oldukça hantal hale geldiğini fark etti. Sipariş gibi bazı önemli süreçler o kadar zaman alıcı hale geldi ki, diğer süreçlerin tamamlanmasına engel teşkil ediyor. Bu süreci basitleştirmek için bazı yöntemlerin kullanılmasına karar verildi. Şirket büyüdükçe, sipariş muhasebe sistemi de dahil olmak üzere birçok farklı bilgisayar sistemi kurdu. Ancak sonuç olarak eski muhasebe prosedürlerinin bu şekilde otomatikleştirildiği ortaya çıktı. Basitçe elektronik forma dönüştürüldüler. Eski prosedürler daha düşük satış seviyeleri ve daha az karmaşık siparişler için oluşturulmuştu. Genel kanı, bürokrasinin tüm mekanizmasının yapay olarak korunduğu ve ilk adımın gereksiz bürokratik bağlantıların tespit edilerek ortadan kaldırılması olduğu yönündeydi. Şirketin özellikle çok sayıda kişi veya departman tarafından onaylanması gereken belgeleme ve kararlara ilişkin prosedürler ve mekanizmalarla ilgisi vardı. Sipariş muhasebesi sisteminin değerlendirilmesi, siparişin alınmasına ilişkin makbuzdan ürünlerin piyasaya sürülmesiyle biten belgelerin işlenmesi süreci boyunca en az 12 örnek olduğunu gösterdi. Ve her seviyede bir düzine memur vardı. Bu 12 yetkilinin analizi, belgelerin tamamlanmasının 9 gün süreceğini gösterdi. Ancak bu yetkililerden yalnızca ikisinin onaylanmadan önce belgeler üzerinde ciddi bir analiz yaptığı ortaya çıktı. Müşterilerden gelen uzun teslimat süreleri hakkındaki sık sık şikayetler göz önüne alındığında, bir şeyler yapılması gerektiği açıkça ortaya çıktı. Sonuç olarak, ciddi bir belge analizi yapılmayan 10 durumda çalışanlara belgelerini onaylama hakkı verildi. kendi işi. Bunun ortadan kaldırılması, sipariş başına yedi ila sekiz gün kazandıracak ve önemli ölçüde maliyet tasarrufu sağlayacaktır. Üstelik sipariş muhasebe sisteminin bazı bölümlerinin uzun yıllardır çalıştığı biliniyordu. Birçok bağlantı birbirini kopyaladı. Mantıklı bir adım, gereksiz bağlantıları ortadan kaldırmak olacaktır. Bu amaçla detaylı bir süreç akış şeması geliştirilmiş ve çıktıları analiz edilmiştir. Araştırmanın sonuçları oldukça ilginç çıktı. 16 neredeyse aynı bağlantı keşfedildi. Temel olarak bunlar, siparişin tamamlanması için belgelerin çeşitli versiyonlarının hazırlandığı operasyonlardı. Ancak belgenin herkesin aynı anda erişebileceği tek bir versiyonunun dikkate alınması mümkün olsaydı, süreçteki 13 bağlantı derhal ortadan kaldırılabilirdi. Dört ay sonra, sipariş sistemi radikal bir şekilde yeniden tasarlandı, böylece bir kez girildiğinde bilgiler tüm organizasyonun kullanımına sunuldu. Bu, iki sorunu çözmemize olanak sağladı: Siparişin tamamlanma süresi 9 güne indirildi, sürecin doğruluğu ve çıktı kalitesi keskin bir şekilde arttı. Son olarak katma değer analizi yapıldı. Söz konusu süreç, dokümantasyon onayının hızlandırılması ve sipariş bilgilerinin kullanılabilirliği açısından halihazırda iyileştirildi. Böyle bir süreçte çok az sayıda kategori 3 eyleminin olduğu ortaya çıktı. Kategori 2'nin payı biraz daha yüksekti, ancak yine de mantıksız derecede yüksekti. Bu pay, dahili belgelerin kaydedilmesi için bireysel eylemlere harcanan sürenin azaltılmasıyla daha da azaltılabilir. Şekil ve 10.5 orijinal ve geliştirilmiş süreçler için Harrington diyagramlarını göstermektedir. Döngü süresi 19 gün veya %64 azaldı ve maliyetler standart sipariş başına neredeyse 1.000 $ azaldı.Şekil: Referans Süreci için Maliyet ve Döngü Süresi Karşılaştırması
Süreçler arasında 6 “boşluk”. Şekilde blok diyagramın karşılık gelen bir örneği gösterilmektedir. 9 gün Şekil İyileştirilmiş bir süreç için maliyetlerin çevrim süresine bağımlılığı İdealleştirme Sorunun çözümü, gerçek ekonomik etkinin hesaplanmasıyla, bireysel adımların ayrıntılı bir analiziyle, gerçek hayattaki bir sürecin incelenmesiyle başlatılabilir. katma değer vb. Tam tersine kendinizi zihinsel olarak özgürleştirmeye, gerçeklikten soyutlamaya ve ideal bir süreç hayal etmeye çalışabilirsiniz. Süreç idealleştirme yönteminin altında yatan fikir budur. Atık ve diğer istenmeyen unsurlardan arınmış olsaydı ideal bir sürecin ne kadar iyi olabileceğini hayal edebilmek önemlidir. İdeal sürecin pratikte uygulanamayacağı açıktır. Ancak ideal ve gerçek süreçler arasındaki farklılıklar, kararların ve iyileştirme projelerinin temelini oluşturabilir. İdealleştirme, çok sayıda katılımcının olası olasılıklar önerdiği tipik bir grup çalışmasıdır. daha büyük sayı farklı fikirler. Grubun ilgili sürece dahil olan çalışanları içermesi çok önemlidir, çünkü ideal olarak nasıl olması gerektiğini sürekli düşünenler bu kişilerdir. Öte yandan yabancılar da ifade edebilir taze fikirler. Bu nedenle grubun karıştırılması gerekir. İdealleştirmeyi gerçekleştirmek için kesin ve kesin talimatlar vermek zordur. Bu konuda bir akış şeması yararlı olabilir. İdeal sürecin akış şeması, gerçek sürecin akış şemasıyla karşılaştırılmalıdır. Akış şeması sonuçların grafiksel bir temsilini sağlar. Karşılaştırma, kural olarak, Şekil'i bulmamızı sağlar: İdeal ve gerçek süreçlerin akış şemalarını karşılaştırmak için idealleştirme yöntemini kullanma İdealleştirme yönteminin, farklı bir amacı olan AA T analiz yöntemine yakın olduğunu unutmayın. AAT analiz yöntemi Örnekte açıklanmaktadır. Orta ölçekli bir matbaa, farklı müşteriler için çok sayıda küçük sipariş gerçekleştirmektedir. Bunlar genellikle reklam broşürleri, kataloglar ve benzeri materyallerdir. Uzun süredir endişe duyulan konu, bitmiş basılı materyaldeki önemli sayıda yazım hatasıdır. Bu nedenle süreç idealleştirme yönteminin kullanılmasına karar verildi. İdeal bir süreç, tüm yazım hatalarının baskı öncesi dönemde yakalanmasını sağlar. Grubu matbaanın farklı bölümlerinden yedi kişi oluşturdu. İki hafta boyunca çok sayıda kısa toplantı yapıldı. Gerçek süreçle karşılaştırıldığında ideal sürecin akış şeması Şekil'de gösterilmektedir. Daha sonra baskı şirketi, sürecini ideale yaklaştırmak için üç ay harcadı. Temel olarak finansman eksikliği nedeniyle ideale ulaşmak için her şey yapılmadı. Ancak, bitmiş ürün teslim alınmadan önce tespit edilemeyen yazım hatalarının sayısı
7 Süreçleri iyileştirmek için bir araç olarak kalite fonksiyonunu yapılandırma yöntemi QFK'nin özelliği, gereksinimler ile bunları karşılama araçları arasındaki ilişkileri tanımlamanıza olanak sağlaması ve aynı zamanda bu ilişkileri analiz etmek için bir yöntem sağlamasıdır. Bu özellik, ev şeklinde özel bir masa inşa edilerek uygulanır (bkz. Şekil 10.8). Buna "kalite evi" denir. Araştırma sonuçlarının toplandığı yer burasıdır. Bir iş sürecini iyileştirmek için kullanılırlar. Araştırılacak unsurlar “ev” alanlarına yerleştirilir. Şekilde "kalite evi"ndeki öğelerin yerleştirilmesine ilişkin bir örnek gösterilmektedir. Pirinç Genel form“Kalite evi” Bir “kalite evi” binasına öğelerin yerleştirilmesine bir örnek. Kalite Fonksiyonu Yapılandırma Metodu'nun ardından, ayda ortalama 18 adet olan basılı malzeme sayısı bir potansiyel yazım hatasına düştü. Bölüm 5'te belirtildiği gibi, Kalite Fonksiyonu Yapılandırması (QF) metodu, başlangıçta ürün geliştirme sürecini organize etmeyi amaçlıyordu. tüketici odaklı. Bölüm 5, SFC fikrini açıklıyor ve kullanımına ilişkin bazı temel tavsiyeler veriyor. Bu kitap ürün geliştirme sürecinin kendisini ele almamaktadır. Süreci iyileştirmek için bu yöntemi kullanma olasılığı burada tartışılmaktadır. Neyin içinde?" Şekilde süreç için bir dizi gereksinim gösterilmektedir. Bunlardan en önemlileri dış tüketiciler tarafından sunulanlardır. Dış tedarikçilerden, iç müşterilerden ve tedarikçilerden ve diğer ilgili taraflardan gelen gereksinimler de burada yayınlanabilir. “Önem Derecesi” belirli gereksinimlerin önem ağırlıklarını yerleştirir. "Nasıl?" Çeşitli gereksinimleri karşılamak için kullanılan araçları temsil eden öğeler yerleştirilir. Örneğin, müşteri hizmet süresinin azaltılması gerekiyorsa, "Nasıl?" bölümünde yer alan uygun çözüm, örneğin yoğun dönemlerde verimi artırmak olabilir. “Yazışma (İlişki) Matrisi”nde, sonuçlar veya gereksinimler ile bunları karşılama yolları arasındaki ilişkileri doğrudan yansıtan unsurlar kalite evinin merkezine yerleştirilir. Bu ilişkileri belirtmek için kullanılan semboller Şekil 1'de gösterilmektedir.
8 Zayıf Ortalama Güçlü Bağımlılık Sembolü Ağırlığı İncir Karşılık matrisi için kullanılan semboller “Nasıl?” "Nasıl?"a karşı, yani Kalite evinin çatısında (bkz. Şekil 10.8), gereksinimleri karşılamanın çeşitli yolları arasındaki ilişkileri temsil eden unsurlar vardır. Örneğin, hizmet sürecini iyileştirmenin yolunun personeli azaltmak olduğunu varsayalım. Ancak bu aynı zamanda şirketin katlandığı maliyetleri azaltmanın da bir yoludur. Meydana gelmek çatışma durumu“Çatıyı” incelerken kolayca tespit edilebilir. Bu matrisin elemanlarını belirtmek için kullanılması gereken semboller Şekil 1'de gösterilmektedir. Bağımlılık Güçlü pozitif Zayıf pozitif Zayıf negatif Güçlü negatif Sembol Şekil “Kalite evinin çatısına” yerleştirilen matrisin elemanlarını ifade eden semboller “ Neden?" (bkz. Şekil 10.8) kıyaslama süreçleri için kullanılabilecek öğeler yerleştirilir. Süreç kıyaslaması, ürün kıyaslamasına benzer şekilde gerçekleştirilir. Analiz sonuçları “Ne Kadar” bölümünde yayınlanır. Bunun için söz konusu tüketici ihtiyacının önemi karşılık gelen ağırlık değeriyle çarpılır. Bu tür ürünlerin toplamı, matrisin karşılık gelen sütununun altındaki hücreye yerleştirilir. Nasıl daha fazla miktar Bu çalışmalarda, belirli bir sütuna karşılık gelen belirli bir şekilde daha fazla gereksinim karşılanabilir. Örnek. En uygun olanı seçmek için kalite fonksiyon yapılandırması (QF) yöntemi kullanıldı. Etkili araçlar Satışa sunulan bitmiş ürünlerin depodan dağıtım sürecinin iyileştirilmesi. Analizin sonuçları Şekil'de gösterilmektedir. Sürecin böyle bir analizi, doğal olarak, bu süreci iyileştirmek için oluşturulan bir grup tarafından gerçekleştirilebilir. Bu grup ilk olarak hem dış hem de iç müşterilerin gereksinimlerini belirledi. Bu tür gereksinimlerin her birine bir önem göstergesi atanmıştır. Örneğin, Hızlı sevkiyat ve güvenli teslimat son derece önemli gereksinimler olarak kabul edilirken, fazla mesai gereksinimlerinin düşük olması ve ürünün genel olarak iyi bir izlenime sahip olması, önem sıralamasında daha alt sıralarda yer alıyor. Tipik bir durum ve bu tamamen normaldir, dış gereksinimlerin iç gereksinimlerden daha önemli görülmesidir. Bir sonraki adım, gereksinimleri karşılaması beklenen dağıtım sürecinin araçlarını veya özelliklerini belirlemek için beyin fırtınası yapmaktır. Bu fonlar beyin fırtınası gereksinimlerin karşılanmasına katkıda bulunmak üzere seçilmiştir. İlgili matrisin her bir elemanı, gereksinimler sırasının ve onu karşılama araçlarının sütununun kesişiminde bulunur. Söz konusu ürünün bu şartın yerine getirilmesini ne ölçüde etkilediğine ilişkin bir değerlendirme yapılır. Değerlendirmenin sonucu, yazışma matrisinin hücresindeki özel bir sembolle gösterilir. Ayrıca şirket iki rakibiyle karşılaştırıldı. Bu, şunu elde etmemizi sağladı: Ek Bilgiler gereksinimler hakkında. Bu bilgi, Şekil 2'de sağda yer alan "Kıyaslama" alanında sunulmaktadır. Özellikle, Şekil 1'de gösterilen "kalite evi"nden görülebileceği gibi, şirket ve rakipleri, özellikle de rakip A, teslimat güvenliği gerekliliğine saygı duymaktadır. Her araç için uygun niceliksel hedeflerin belirlenip belirlenemeyeceği değerlendirildi. Yazışma matrisinden de anlaşılacağı gibi, örneğin satılan kamyonların acil onarım sayısının normal araç bakımını aşan her 100 bin kilometrede birden az olması hedef tanımlandı. Her aracın bu şekilde tanımlanmış hedefleri yoktur. Bununla birlikte, Şekil 2'deki "kalite evi"nde, her gereksinimin önemini temsil eden karşılık gelen ağırlıklandırma faktörleriyle çarpılan korelasyon sembolünü yansıtan öğelerin yerleştirildiği özel bir alan vardır. Her proses karakteristiği için bu ürünler toplanır ve sonuç “mutlak önem” hücresine kaydedilir. “Evin” bu bölümündeki sayılar, bileşenlerin genel gereksinimlere ne gibi katkı sağlayacağını gösterir.
9 ayrı işlem. Aşağıdaki sonraki satır göreceli önemi, yani tek bir süreç özelliğinin toplam katkısındaki yüzdenin ne kadar büyük olduğunu hesaplar. Bu hesaplamalara dayanarak en önemli üç sürecin olduğunu görüyoruz: dağıtım planlaması, üretici ile iletişim, bilgisayarlı sipariş sistemi. Ayrıca Kalite Evi'nde, seçilen fonların belirli bir kuruluşta uygulanmasının zorluklarını gösteren "Organizasyonel zorluklar" alanına özel bir çarpan getirilmiştir. Bu faktörün değeri ne kadar yüksek olursa, o kadar fazla sorun beklenir. Mutlak önem bu sayıya bölünürse kuruluşun yetenekleri dikkate alınarak mutlak önem elde edilir. Bu durum dikkate alındığında dağıtım planlamasının hem tüketici ihtiyaçlarının karşılanması hem de şirket içerisinde uygulama kolaylığı açısından en büyük etkiyi sağladığı açıktır. Bu analiz, dağıtım planlamasının öncelikle iyileştirilmesi gereken süreç özelliği olduğunu göstermektedir. Bu, gereksinimlerin karşılanmasına en büyük katkıyı sağlar ve uygulanması en kolay olanıdır. Bu, şirkete dağıtım sürecinin hangi unsurlarının iyileştirilmesi gerektiği konusunda net bir anlayış kazandırdı. Görünüşe göre ikinci en yüksek puanı alan fonları da dahil etmek mantıklı. Analiz sonunda ilişki değerlendirilir. çeşitli araçlar araçların sinerjisi (karşılıklı güçlendirilmesi) açısından “evin çatısına” yansıyan iyileştirme. Örneğin, dağıtım planlanırken, üreticiyle iletişimin iyileştirilmesinden ve bilgisayarlı sipariş sisteminin uygulanmasından olumlu etkiler beklenebilir. Ancak yerel bir depo oluşturmak tam tersine dağıtım planlaması görevini zorlaştırabilir. Şekilde gösterilen örnek, SFC kullanımının tüm yönlerini yansıtmamaktadır. Ama en azından iyileştirme faaliyetlerinin planlanması ve değerlendirilmesinde net bir şekilde duyulabilmesi için “müşterinin sesinin” nasıl tam ses duyulduğunu ortaya koyar. Müşteri gereksinimlerinin önem değerlerini belirleyerek bunları tek bir değerlendirme ve hesaplama sürecinde kullanabilirsiniz. Bu nedenle, doğrudan bağlantıların görülmesi zor olsa bile nihai öncelikler oldukça önemli olacaktır İş Hücresi Analizi İş hücresi analizinin ne olduğu tartışmalı bir konudur. Bu ya bir süreç iyileştirme aracıdır ya da sadece organizasyonun yapısıdır. Bu kitapta bunu bir araç olarak ele alacağız. Örgütsel ilkelerle o kadar yakından ilişkilidir ki Bölüm 11'de özel olarak tekrar tartışılmaktadır.
10 İş hücresi analizinin temeli, açık bir tanımlamaya duyulan ihtiyaçtır. teknik gereksinimler Fiziksel bir ürün veya hizmetin üretilip üretilmediği, dış veya iç tüketici için yapılmış olması fark etmez. Çoğu zaman birisinin, tüketicinin gerçekte ne istediğini anlamadan nasıl ürün veya hizmet ürettiğine dair örnekler vardır. Ve her şey zaten başlatıldığı için her şey her zamanki gibi devam ediyor. Sonuç olarak, alıcı, her şeyin bir ideale uygun olmasını sağlamaya çalışarak, daha önce yapılmış olanı yeniden yapmak için çok zaman harcıyor. Artık tedarikçiden hiçbir şeyi değiştirmesini istemiyor çünkü bunun imkansız olduğuna inanıyor. Bu, çok fazla gereksiz hayal kırıklığı ve endişeye neden olur. Bu sessiz yanlış anlaşılmayı ve kalitenin ölçüsü olarak kullanılabilecek açık bir teknik spesifikasyonun eksikliğini açıklığa kavuşturmak için iş hücreleri düzenlenebilir ve bunların etkileşimi analiz edilebilir. Bir iş hücresi, bir dizi devam eden görevi gerçekleştiren ve iyi tanımlanmış girdi ve çıktılara sahip bir grup olarak tanımlanır (Eune Asbjørn). Örneğin bir hücre bir kişi olabilir. Ancak çok daha sık olarak, bir hücrenin bir bölümün tamamı veya bir parçası olduğu görülür. Bu kitapta benimsenen terminolojide, iş hücrelerini tanımlamanın olağan yolu, bir iş sürecinin belirli bölümlerinde yer alan çalışanlara bir iş hücresi oluşturma konusunda seçim özgürlüğü vermektir. Böyle bir hücrede her zaman tedarikçiler ve tüketiciler, teslimat ve teslim alma, girdi ve çıktı bulunacaktır (şekle bakınız). Şekil: Tedarikçi ve tüketicinin bulunduğu çalışma hücresi.Hücrenin oluşturulduğunu varsayalım. Tüketicilerin gereksinimlerini ve tedarikçilerin yeteneklerini dikkate alarak yaptığı çalışmalar, aşağıdaki koşullar : Hücre, tedarikçilerinden gelen girdileri ve bunlara uygunluğu izlemek için gösterge tedbirlerini kendisi belirler. Tüketiciler, bunlara uygunluğu izlemek için hücre çıktılarını ve performans ölçütlerini tanımlar. İş hücresi analizinin çeşitli amaçları vardır: İlk olarak, bu gereksinimlerin tartışılması, hücrenin çeşitli paydaşların ihtiyaçlarını ve isteklerini belirlemesine yardımcı olacaktır. Böylece tedarikçi ile tüketici arasındaki sessiz yanlış anlaşılma ortadan kalkmış olacak. Ayrıca tartışma, girdi ve çıktı kalitesinin yeterince iyi olup olmadığını izlemek için kullanılabilecek ölçümlerin tanıtılmasına yardımcı olacaktır. Böyle bir analiz, kusurlu ve eksiklikleri olan minimum sayıda ürünün yeniden işleme için gönderilmesini sağlamaya yardımcı olacaktır. Ve eğer değişiklik yapmak mümkün değilse, o zaman ürünün atılması gerekecektir. Bu sistem hatalı ürünlerin tüketiciye ulaşmasını engeller. Kusurlu bir ürünün son tüketiciye ulaşması, üretimin ara aşamasında çöpe atılmasından çok daha fazla zarara yol açacaktır. İş hücresi analizini gerçekleştirme adımları: 1). İlk mantıksal adım bir hücre oluşturmaktır. Oluşturulan bir hücre, aldığı girdiyi ve verdiği çıktıyı açıkça tanımlayamıyorsa, hücrenin yeniden inşa edilmesi veya kaldırılması gerekir. 2). Tedarikçinin ürünlerine ilişkin gereksinimler tüketicinin gereksinimlerine göre belirlendiğinden, hücrenin işleyişinin analizi tüketici tarafından başlamalıdır. Her şeyden önce hücrenin düzenli tüketicilerini tanımlamanız gerekir. Bunu yapmak için hücre tarafından sağlanan ana son ürünlere odaklanmanız gerekir. Çeşitli tek seferlik siparişleri veya rastgele tüketicilere bireysel teslimatları dikkate almamalısınız. Maddi üretimle uğraşan hücrelerin genellikle yalnızca birkaç tüketicisi vardır. Ve yönetim veya hizmetle uğraşan hücrelerin kural olarak birçok tüketicisi vardır. İkinci durumda, en azından başlangıçta analiz en önemli müşteriler etrafında yoğunlaştırılmalıdır. 3). Tüketiciler sabitlendikten sonraki adım, onlarla yakın işbirliği içinde, hücrenin çıktı kümesini tanımlayan gereksinimleri tanımlamaktır. Yalnızca bariz gereksinimleri değil aynı zamanda belirsiz gereksinimleri de anlamak önemlidir. Bu, Kano modelinde gösterilmektedir, bkz. şekil Kano modeli, adını şekildeki çizgilerin şeklinden almıştır (Yoji Akao *). Model, tüketici gereksinimlerinin çeşitli düzeylerde olduğunu ve hepsinin dikkate alınması gerektiğini göstermektedir. Şekildeki düz çizgi açıkça ifade edilen tüketici gereksinimlerini göstermektedir. Genel olarak konuşursak, bu, bir tüketicinin sorulduğunda açıklayabileceği tek gereksinim türüdür. Örneğin, müşteri potansiyel bir araba alıcısıysa, o zaman örneğin beş kişinin rahatça sığabileceği kadar geniş bir arabaya ihtiyacı olduğunu ve bagajının da geniş olması gerektiğini doğrudan belirterek ihtiyaçlarını ifade edebilir. öyle bir boyut ki, motor en az iki litre hacme sahip olmalı ve arabada çıkarılabilir bir stereo CD çalar bulunmalıdır. Ayrıca, adı bile geçmeyen bir takım temel gereksinimler var. Bu, alt eğri ile gösterilmektedir. Arabayı alan kişi için tabi ki *Biz çalışmada böyle bir şey bulamadık. Not ed.
11 Tabii arabanın saatte kilometre hıza rahatlıkla çıkması, ısıtıcısı ve silecekleri olması, yedek lastiğinin olması, çizilmemesi vs. gerekiyor. Belirtilen ve temel gereksinimler, tüketiciden tedarikçiye geçen eksiksiz bir gereksinimler dizisi sağlar. Bu, hücrenin her iki gereksinimi de karşılaması gerektiği anlamına gelir. Müşteri memnuniyeti derecesi, her iki tür gereksinimin ne kadar tam olarak karşılandığına bağlıdır. Arabanın kaputu rendelenmiş bir tahtaya benzeyecek kadar çizilmişse, beş değil yedi kişinin rahatça oturabileceği ve içine en havalı stereo ekipmanını takabileceği bir araba yapmanın hiçbir anlamı yok. Başka bir deyişle, müşterinin açıkça belirtilen gereksinimleri karşılanırsa, temel gereksinimlerin karşılanmamasından kaynaklanan eksiklikleri düzeltemez. Öte yandan, kendisi tarafından açıkça formüle edilen gereksinimler sonuna kadar yerine getirilmediği sürece, her temel gereksinimin karşılanması müşteriye tam bir tatmin sağlamayacaktır. Bu en azından rahatsızlığı ortadan kaldıracaktır. Tehlike şudur: Müşteri, tedarikçinin temel gereklilikleri iyi anladığını varsayar. Bu varsayılan varsayımlar, hücrenin tüketici gereksinimlerini anlamanın en zor kısmıdır. Burada bir yanlış anlaşılma var gibi görünüyor. Bu model Japon bilim adamı N. Kano tarafından önerildi ve genellikle teknenin adını değil onun adını taşıyor: orijinal "kano" da Yaklaşık. ed. Örnek. Büyük bir şirketin finans departmanı, aynı şirketin satış departmanı için her hafta raporlar hazırlar. Raporlar alıcıların kredi itibarı hakkında bilgi içerir. Kıdemli muhasebeci, zaman yatırımına ve işi tamamlamak için kaçırılan son teslim tarihlerine rağmen, raporların doğru olmasını sağlamak için kalbini ve ruhunu raporlara koyar. Satış departmanı ise raporda yer alan bilgilerin doğruluğuyla değil, raporun zamanında alınmasıyla ilgileniyor. Sadece siparişi belirtilen zamanda onaylamak için zamanının olması onun için önemlidir. Her iki departman da hedefleri konusunda birbirlerini karanlıkta bıraktı. Kimse muhasebecilere durumu açıklamadı. Sonuç olarak satış ekibi, raporların güvenilirliğini takdir etmeden, raporlardaki gecikmeden duydukları memnuniyetsizliği dile getirmeye devam etti ve yüksek kalite. Bir tüketicinin hücre çıkış gereklilikleri belirlendikten sonra, hem belirtilen hem de temel gerekliliklerin karşılandığından emin olmak önemlidir. Özel dikkat gösterilmelidir temel gereksinimlerçünkü bunlar kural olarak teknik özelliklerde özel olarak belirtilmemiştir. Bu temel gereksinimler genellikle şunları içerir: Teslimat sıklığı. son teslim tarihleri. Asgari kalite gereksinimleri. ürünün ana özellikleri. Her iki tür gereksinimin de takip edilmesi ve karşılanması durumunda müşteri memnuniyetinin temeli oluşturulur. Müşteri memnuniyetini ve hatta memnuniyetini artırmak için üçüncü bir dizi gerekliliğin dikkate alınması gerekir. Bu durumda "talep" kelimesinin kendisi tamamen uygun değildir. Hakkında daha ziyade müşteri tarafından belirtilmeyen hizmetler hakkında. Tüketicinin bunlardan haberi bile yok. Örneğin bir araba alıcısı için böyle bir hizmet, arabanın evinize teslim edilmesi, özel zemin kaplamalarının kullanılması, kayıt cihazlarının önceden ayarlanması vb. olabilir. Belirtilen ve temel gereksinimler karşılanırsa, belirtilmeyen hizmetler tüketiciyi gerçekten memnun edebilir. Ve genellikle müşteri sadakatini (taahhütünü) sağlamak için çok az şey yapılması gerekir. Aynı zamanda tedarikçi, alıcıya bu tür ek hizmetler sağlanmışsa, bunun her zaman yalnızca belirtilen ve karşılanması gereken temel gereksinimlere bir ekleme olduğunu hatırlamalıdır. Aksi halde hoşnutsuzluğun önüne geçilemez. 4). Hücre analizinin dördüncü adımı girdi analizine geçmeyi içerir. Hücrenin tüketici çıktısını sabitledikten sonra tedarikçileri ve girdiyi de düzeltmek gerekir. 5). Analizin beşinci adımı, tüm girdi unsurlarını kimin sağladığını belirlemektir. Şekilde gösterilen Kano modelinin uygun olduğu modellerin belirlenmesi gerekmektedir.İlgili gereksinimlerin belirlenmesi tedarikçilerle ortaklaşa yapılmaktadır.
12 6). Bir sonraki adım, girdileri çıktılara dönüştürmek için hücrede gerçekleştirilen işlemleri tanımlamaktır. Bu çalışmayı analiz etmek için bir süreç akış şemasının kullanılması faydalıdır. Blok diyagramların oluşturulmasına ilişkin kurallar Bölüm 3.7'de verilmiştir. Hücrenin iş süreçleri için göstergelerin belirlenmesi gerekmektedir. Metrik kavramı 4. Bölüm'de tartışılmıştır. Metriklerin amacı, bir hücrenin müşteri memnuniyetindeki ve iç verimliliğindeki ve üretkenliğindeki gelişmeleri izlemesini sağlamaktır. Göstergelerin sayısını sınırlamak önemlidir, böylece onlarla etkili bir şekilde çalışabilirsiniz. Tipik olarak bir hücrenin çalışması için beşten fazla göstergenin belirlenmesine gerek yoktur. 8). Daha önce tanımlanmış gereksinimlere ve göstergelere dayanan analizin son sekizinci adımı, sürekli izleme, iyileştirme önerilerinin geliştirilmesi ve bunların uygulanmasıdır. Hücrenin, değişikliklere ayak uydurmak için girdi ve çıktı gereksinimlerinin analizini düzenli olarak tekrarlaması gerekir. Örnek. Yaklaşık 400 kişilik sanayi şirketinin yapısı başlangıçta gelenekseldi. Departmanlar normalde sorumluluğu kendi aralarında paylaştırıyordu. Üretim planlama departmanı, gelen siparişlerin yanı sıra satış departmanından gelen tahminlere dayanarak üretim planları ve ne satın alınacağına dair listeler geliştirdi. Bu listeler, tüm satın almaları gerçekleştiren satın alma departmanına gönderildi. Üretim planlama departmanı ile diğer departmanlar arasındaki iletişimi geliştirmek için üretim planlama departmanının beş üyesinden oluşan bir hücre düzenlendi. Hücrenin yetkinlik alanı hemen tanımlandı ve amacı da belli oldu: Üretim planlarının ve satın alma listelerinin geliştirilmesi, bunların izlenmesi ve bakımı. Bir sonraki adım bu hücrenin tüketicilerini belirlemekti. Şunlar olduğu ortaya çıktı: Üretim sahası ustabaşı. Montaj alanı ustabaşı. Satın alma bölümü. Satış departmanı gelen bilgilerin hem tedarikçisi hem de tüketicisiydi. Hücreden çıktı alan tüketiciler olarak tanımlandılar. Ayrıca, hücrenin üretmeyi planladığı ürünleri nihai olarak tüketen, şirketin nihai tüketicileri gibi dolaylı tüketiciler de vardı. Tüm iç tüketicilerle işbirliği yapılarak hücreden çıkış şartları belirlendi. Ayrıntıya girmeden, çeşitli departmanların başkanları iş planlarının doğruluğu, yükleme ve sıralı bağımlılıklara ilişkin gereksinimlerini sundular. Örneğin, satın alma departmanının satın alma listelerinin sunulma sıklığına ilişkin tek bir şartı vardı. Her Pazartesi basılıyorlardı, bu da satın alma departmanının hafta başında büyük miktarda iş yapmasına ve hafta sonunda yaptığı iş miktarında buna karşılık gelen bir azalmaya neden oluyordu. Üstelik tedarik teslimat süreleri bazen kaçırılıyor ve bu da erken teslimatlara neden oluyordu. Ayrıca liste için sıralama yöntemi, tasarım, içerdiği bilgilerin içeriği vb. gibi birçok gereksinim vardır. Satış departmanının temel gereksinimi, bir müşteriden sipariş alındığında, teslimatın gerçekleşebileceği zaman hücreden gelen yanıtın çok hızlı, tercihen bir gün içinde olmasıydı. Bu koşulların çoğu, özellikle de satın alma departmanıyla ilgili olarak, daha önce hücre tarafından bilinmiyordu. Böylece iş hücresinin analizi deneyim birikimine katkı sağladı. Daha sonra üretim planlama departmanının planlanan çalışmada kullandığı girdiler kaydedildi. Anahtar, satış ve pazarlama departmanlarından gelen iki öğede yatmaktadır: Gerçek siparişler ve satış tahminleri; bileşen ve bitmiş ürün stoklarının hacmi. Dolayısıyla girdi tedarikçileri iyi bilinmektedir. Ancak bu iki girdi unsurunun gerekliliklerini formüle ederken hücre, tedarikçilerin bazılarının sipariş bilgileri ve satış tahminlerine ilişkin görüşleri karşısında şaşırdı; hücre hem mevcut bilgilere hem de ekipman kullanımını planlama yeteneğine bağlıydı. Çok geçmeden, satış departmanının fiili siparişlere dönüşmesi muhtemel potansiyel siparişlerin sayısını genellikle önceden bildiği ancak bunu hiçbir zaman üretim planlama departmanına iletmediği anlaşıldı. Aynı şey tahminler için de geçerli. Bu tutarsızlıkların bir sonucu olarak beklenen siparişler stokları içermiyordu. İki tür envanter manuel olarak ve bilgisayarda kaydedildi. Üretimde kullanılan parçalar bilgisayara kayıt edilirken, parça olarak satılan parçalar da önce manuel olarak kayıt altına alınıyor, daha sonra iki haftada bir güncellenerek bilgisayara giriliyordu. Aynı zamanda, işi önemli ölçüde rezervlerle ilgili bilgilerin doğruluğuna bağlı olan hücrenin kendisi de bunu bilmiyordu. Bu da açıklanamayan parça kayıp vakalarına yol açtı.
13 Bir hücrenin hem çıktısının hem de girdisinin dikkate alınması, anında tüm paydaşların çalışmalarını çarpıcı biçimde değiştiren çeşitli değişikliklere yol açtı. daha iyi taraf. Daha sonra segment performans göstergelerinin takibine başlandı. Göstergeler her hafta ölçülüyordu. Bu, İstatistiksel Süreç Kontrolü'nün (SPC) performansında daha fazla iyileşmeye yol açtı. Kontrol kartı Ayırt edici özellik Bu dünyanın en önemli özelliği devam eden süreçlerin istikrarlı olması ve davranışın istatistiksel mantığını takip etmesidir. Bu, sürecin sonuçlarının genellikle belirli sınırlar dahilinde kaldığı anlamına gelir. Bu, bir organizasyondaki süreçleri izlemek ve iyileştirmek için kullanılabilir.. Varyasyonun Tanımı Bu istatistiksel süreç kontrol (SPM) aracına bakmaya başlamadan önce, istatistiğin bazı temel kavramlarını tanımlamamız gerekiyor. Her şeyden önce, kronik ve sporadik varyasyonlar arasındaki farkı anlamak önemlidir: Bir varyasyon, söz konusu sürecin karakteristiği ise ve birçok nedenden kaynaklanıyorsa, bu nedenlerden birinin belirlenmesinin mümkün olmadığı durumlarda kronik olarak adlandırılır. sapma. Bu değişiklik sürecin doğal bir sonucudur. Görünüşü her zaman beklenmelidir. Sürecin doğası değişene kadar bununla yaşamalısınız. Örneğin, postanın büyük bir şirketin ofisine teslim edilmesinin toplam süresi belirlenmişse, bu süre kaçınılmaz olarak bireysel postacının yürüme hızı, teslim edilen mektupların sayısı gibi çeşitli faktörlere bağlı olarak değişecektir. yapılan hataların sayısı ve asansörü beklerken harcanan süre vb. Bir varyasyon, nadiren ortaya çıkan, genellikle kronik varyasyondan daha şiddetli olan faktörlerden kaynaklanıyorsa sporadik olarak adlandırılır. Sapmaların çoğu kez tek bir nedenden kaynaklandığı söylenebilir. Bu neden ortadan kaldırılırsa sporadik varyasyon da ortadan kaldırılabilir. Postacının yolunun zamanlaması ile ilgili daha önce tartışılan örnekte, böyle bir neden, deneyimsiz bir acemi postacının kullanılması, postaların sınıflandırılmasında bir hata veya asansörün bozulması olabilir. SUP’un amacı varyasyonları bu iki gruba göre sınıflandırmaktır. Bu, İstatistiğin Temellerinin daha da geliştirilmesine olanak tanır. PMS'nin temel ilkelerini anlamak için öncelikle şunu anlamak önemlidir: temel prensipler SUP'nin dayandığı istatistikler. Deneyimin gösterdiği gibi. Organizasyonlarda incelenen süreçlerin çoğu, iki değişken kullanılarak oldukça doğru bir şekilde tanımlanabilir: 1). Açılan deliğin çapı gibi, kullanılan süreç göstergesinin aritmetik ortalaması. Bu miktar için istatistiksel terim beklenen değerdir. Bunu belirlemenin formülü şudur: Sürecin standart sapması. Bu size süreçten ne kadar büyük sapmaların beklenmesi gerektiği hakkında bir şeyler söyleyen bir değerdir. Örneğin 7,9 mm çapında bir delik açmak istiyorsak; beklenen değer 7,9 ise standart sapma 0,15 mm olabilir. Standart sapma σ x ile gösterilir. Bu değeri hesaplamak için kullanılan formül *'dir: Matematiksel olarak standart sapmayı belirtmek için σ x sembolünü kullanmak tam olarak doğru değildir. σx sembolü olasılık dağılımının standart sapmasını ifade eder, dolayısıyla numunenin standart sapması s sembolüyle gösterilir. Sunumun devamında bu duruma değinilecektir. Gözlemler veya ölçümler beklenen değer etrafında düzgün bir şekilde dağılıyorsa, süreci tanımlamak için normal dağılım olarak adlandırılan yöntemi kullanabiliriz. Bu genellikle istikrarlı bir süreci ifade eder. Normal dağılım çeşitli nedenlerden dolayı istatistiksel problemlerde özel bir yere sahiptir: 1). Normal dağılım simetriktir. Bu, bir sürecin beklenen değerden daha büyük bir sonuç üretme olasılığının, beklenen değerden daha düşük bir sonuç üretme olasılığı kadar muhtemel olduğu anlamına gelir. 2). Normal dağılım fonksiyonunu grafiksel olarak tasvir ederseniz, bir zil gibi görünecektir. Bu nedenle bu dağıtım yasasını tanımlamak için “çan biçimli” terimi kullanılmaktadır. Şekil, ölçülen bir süreç göstergesinin belirli bir değer aralığına düşme olasılığını belirlemenize olanak tanıyan bir dağılım eğrisini göstermektedir. 3). Şekilde gösterilen grafikten olasılık yoğunluğunun normal dağılım eğrisinin x koordinat eksenini ikiye kestiği açıktır. * Orjinalde x i yerine yazım hatası yazılmıştır. Lane
14 Şekil. Noktaların normal dağılım eğrisi*. Kesişme noktaları sırasıyla beklenen değerin solunda ve sağında üç standart sapma uzaklıkta bulunmaktadır. Rastgele bir değişkenin beklenen değer eksi standart sapmanın üç katından daha az veya beklenen değer artı standart sapmanın üç katından daha fazla bir değer alma olasılığı pratikte sıfırdır. Bu normal dağılımın temel bir özelliğidir. Bu, bir rastgele değişkenin beklenen değerden maksimum sapmasının standart sapmanın üç katını aşmadığı anlamına gelir. Tamamen kesin olmak gerekirse, tüm rastgele değerlerin %68,26'sının aralığa düşeceğini not ediyoruz. bir standart sapma ile sınırlıdır. Tüm gerçekleşmelerin %95,45'i iki standart sapma ile sınırlanan aralıkta, tüm gerçekleşmelerin %99,73'ü ise üç standart sapma ile sınırlanan aralıkta yer alacaktır. Normal dağılım eğrisinin altındaki alan A=1,0'dır. Bu, tüm olasılığın beklenen değer civarında ±3σ x aralığında dağıldığı ifadesinin başka bir versiyonudur. Normal dağılıma tabi bir sürecin tüm sonuçlarının altı standart sapmaya eşit bir aralıkta yer alması gerektiğinden, bu aralığın dışında kalan uygulamalar, özel nedenlerden kaynaklanan ara sıra sapmaları temsil etmektedir. Süreci izlemek için “koridor” (kontrol şeması) adı verilen bir sistem kullanılır. sürecin üst ve alt sınırlarını, her yöndeki üç standart sapmayı ve ayrıca sürecin sürekli ölçümlerini gösterir (şekle bakın). Bu tür kartların tasarımı aşağıda tartışılmaktadır. *Bu ifade matematiksel olarak yanlıştır. Bu eğri yalnızca asimptotik olarak yatay eksene yönelir. Ancak uygulayıcılar sıklıkla matematiksel titizliği ihmal ederler. Not ed. Sürecin kalitesinin daha yüksek olduğuna, kronik varyasyonunun daha dar olduğuna inanılmaktadır. EMS, doğal varyasyonu azaltmanıza ve bir neden aramanız gereken ara sıra varyasyonları tanımlamanıza olanak tanır. Bu mümkün olmadan önce sürecin istatistiksel olarak kararlı olduğundan emin olmak gerekir; Böylece sabit bir beklenen değere ve değişim aralığına sahip olur. Bu basit istatistiksel ilkelere ve ilgili kurallara dayanarak, bir iş sürecini yönetebilir ve merkezi değerin zaman içinde değişip değişmediğini, varyasyon aralığının artıp artmadığını, beklentilerin dışında bir varyasyon olup olmadığını ve hangi normal varyasyonun beklenmesi gerektiğini görebilirsiniz. . Bir süreç ölçüsü beklenen değerden oldukça uzaksa ancak yine de altı standart sapma aralığındaysa, o zaman süreci ayarlama isteği doğar. Ancak sürece ve geleceğe müdahale etme girişimi farklı türde bir sapmaya yol açar. Süreci diğer yönde hareket ettirerek durumu düzeltmeye yönelik tekrarlanan girişimler genellikle yine farklı bir işaretin sapmalarına yol açar. Yalnızca normal varyasyona sahip süreçleri ayarlarken oluşabilecek bu kısır döngüye genellikle kötü amaçlı denir. Bir PMS kullanırsanız bu atlanabilir. Çoğu kişinin inandığı gibi, fiziksel veya geometrik göstergelerin aksine, endüstriyel bir sürecin her göstergesi istatistiksel izlemeye tabi tutulamaz. Ancak izleme için çeşitli kontrol tabloları kullanılarak bu mümkündür. Önemli sayıda farklı süreç ve bunların göstergelerinden oluşan bir PMS'nin gerçekleştirilmesi Bu göstergelerden bazıları şunlardır: 1) Fiziksel veya idari bir görevi çözmek için gereken süre 2) Gerçekleşen veya planlanan süreçle ilişkili maliyetler 3) Üretilen hata veya kusur sayısı süreç tarafından, fiziksel veya yönetimsel; 4)Ve tabii ki uzunluk, çap vb. gibi belirli geometrik boyutlar da. Bir süreç göstergesinin, doğal normal değişimi ile kontrol edilebilirlik sınırları belirlendikten sonra, ölçüm sonuçları sürekli olarak grafiklendirilebilir. bir harita üzerinde. İstenilen sonuca bağlı olarak, çeşitli göstergeler. Hangi durumda ve nasıl hareket edilmesi gerektiği, hangi göstergelerin seçilmesi gerektiği, bu konu kontrol grafiklerinin yorumlanması ile ilgili ilerleyen bölümlerde detaylı olarak ele alınmaktadır. Böylece, SUP güçlü araç iş süreçlerini izlemek ve iyileştirmek için Kontrol şeması türleri En basit kontrol şeması türü, normal dağılım için oluşturulmuş bir haritadır. Bu durumda kontrol limitleri üç standart sapmaya dayandırılabilir. Ancak böyle bir harita her duruma uygun değildir, dolayısıyla
Ders 33. İstatistiksel testler. Güven aralığı. Güven olasılığı. Örnekler. Histogram ve ampirik 6.7. İstatistiksel Testler Aşağıdakileri göz önünde bulundurun ortak görev. Rastgele bir şey var
KRİZLE MÜCADELE İŞ YÖNETİMİ Yalın Üretim Araçları Çince'de yazılan “kriz” kelimesi iki karakterden oluşur: biri “tehlike”, diğeri “fırsat” anlamına gelir.
PJSC Irkut Corporation Satın Alma Müdürlüğü Tedarik Kalite Güvence Departmanı GENEL BİLGİLER HEDEF DURUMLARDA UYGULANACAK ÇÖZÜLECEK GÖREVLER Değer akışının haritalanması ve optimizasyonu nedeniyle
GİRİŞ Günümüzde sonlu elemanlar (FE) yöntemleri mühendislik analiz ve geliştirmelerinin ayrılmaz bir parçasıdır. FE paketleri, bina yapılarının analizi ile ilgili bilimin neredeyse tüm alanlarında kullanılmaktadır.
0.1 OpenMP standardını kullanarak paralel programlama 0.1.1 Genel açıklamalar Artık bilgisayarların hızını artırmanın ana yolu, bunlara paralel ilkelerin yaygın şekilde uygulanmasıdır.
UDC 005 FONKSİYONEL LOJİSTİK TEDARİK ALT SİSTEMİNİN TEORİK YÖNLERİ Kornilov S.N. bilimsel danışman ekonomi doktoru. Bilimler Evtodieva T. E. Samara Devlet Ekonomi Üniversitesi
1 MUHASEBE SÜREÇLERİNİN OPTİMİZASYONU: NEREDE ZAMAN VE PARA KAYBEDİYORUZ Valeria Shevchenko, Mali Müşavir Muhasebeci 2 Muhasebe süreçlerinin optimizasyonu: zaman ve parayı boşa harcadığımız yer İş süreci türleri ve bunların özellikleri
) Temel kavramlar) Argüman hatalarının fonksiyonun doğruluğuna etkisi 3) Hata teorisinde ters problem kavramı) Temel kavramlar I Yaklaşık sayılar, bunların mutlak ve bağıl hataları
Ekonometrik modelleme Laboratuvar işi 7 Kalıntı analizi. Otokorelasyon İçerikleri Artıkların özellikleri... 3 1. Gauss-Markov koşulu: Tüm gözlemler için E(ε i) = 0... 3 2. Gauss-Markov koşulu:
RUSYA FEDERASYONU EĞİTİM BAKANLIĞI Orenburg Devlet Üniversitesi Ekonomide Matematiksel Yöntemler ve Modeller Bölümü A.G. RENNER, O.A. ZİNOVIEV, G.G. ARALBAEVA NOKTA VE ARALIK
Yön “Performans Yönetimi” P2 İş Performansı Yönetimi: Seçenek Kasım 2013 İncelemeyi Yapan Kişinin Cevapları: BÖLÜM A Birinci Soruya Cevap 1(a) Minimaks yöntemini kullanarak toplamı bölebilirsiniz.
Bölüm 2 Matematiksel istatistiğin unsurları Bölüm I. Örnekleme yöntemi 1. Matematiksel istatistik sorunları. İstatistiksel materyal Bazı sürekli dağılımların F(x) dağılım fonksiyonunu belirlemek gerekli olsun.
P2 Mayıs 2015 CEVAPLAR Soru 1 (a) Teslim Alma Lojistik Operasyonları Giden Lojistik Pazarlama ve Satış Bakım (b) Kusur Önleme Maliyetleri Operasyonları: Önleyici Bakım ve Denetim
RF İşletme ve İşletme Enstitüsü HÜKÜMETİ ALTINDA MİLLİ EKONOMİ AKADEMİSİ Ek MS Excel eklentilerini kullanma örnekleri Bir eklenti kullanarak ATM sorununu çözme
Parametrelerin tahmini 30 5. GENEL PARAMETRELERİN DEĞERLENDİRİLMESİ 5.. Giriş Önceki bölümlerde yer alan materyal, temel kullanımın kullanılması için gerekli olan minimum bilgi seti olarak düşünülebilir.
İşlem sırası örgütsel yapı süreç odaklı şirket Çoğu modern şirket, ilkelere dayanan dikey bir yönetim yapısına sahiptir. işçi organizasyonu,
DERS 3. FİRMA ENVANTER YÖNETİMİNİN EKONOMİK VE MATEMATİKSEL MODELLERİ Envanterlerin oluşturulması, depolanması, dağıtılması ve yenilenmesi tüm türler için tipiktir. ekonomik aktivite. Hacim düzenlemesi
Andrey Stygar: Tedarikçiyle işbirliği şartları. Tedarikçi Seçimi Tedarikçiyi nasıl seçersiniz? Gerçekten bu kadar önemli mi? Zaten iyi bir fiyat veriyorlar mı? Bir dizi şirkete danışmanlık yaparken, pek çoğunun şu eğilimi fark ediyorsunuz:
Anlatım 8 Konu Rastgele değişkenlerin veya özelliklerin karşılaştırılması. Konu içeriği Ayrık rastgele değişkenler ve örneklerin analojisi İki rastgele değişkenin bağımlılık türleri (örnekler) Fonksiyonel bağımlılık. Regresyon çizgileri.
1 Bir organizasyonda envantere ilişkin iki bakış açısı Stokun ortalama veya standart seviyesi ne olmalı, optimal sipariş seviyesi, emniyet stoğu ne büyüklükte olmalıdır? Bunlar ve diğer yönetim sorunları
TÜKETİCİ ODAKLILIK Değerlendirme ve hesaplama yöntemleri Değerlendirme ve izleme yöntemleri Paragraflarda. 8.2.1.2 ISO 9004:2000 “Müşteri memnuniyetinin ölçülmesi ve izlenmesi” aşağıdaki önerileri içermektedir:
FSA'nın temel hükümleri 60'lı yıllardan bu yana, gelişmiş ülkelerin mühendislik ve ekonomi uygulamalarında, fonksiyonel maliyet adı verilen, maliyetleri düşürmeye ve ürün kalitesini artırmaya yönelik yeni bir yaklaşım yayılmaya başladı.
3.4. TAHMİN MODELLERİNİN ÖRNEK DEĞERLERİNİN İSTATİSTİKSEL ÖZELLİKLERİ Şu ana kadar, çok önemli bir özelliği hesaba katmadan, durağan süreçlerin tahmin modellerini oluşturma yöntemlerini düşündük.
Nizhny Novgorod Devlet Teknik Üniversitesi, R.E. Alekseeva FTOS Departmanı Ölçüm sonuçlarının istatistiksel işlenmesi laboratuvar atölyesi Popov E.A., Uspenskaya G.I. Nijniy Novgorod
İş dünyasında sorumluluğu dağıtmanın bir aracı olarak beklentiler matrisi Son üç veya dört aydır krizin başlangıcı, kriz karşıtı önlemler ve bu önlemlerin sonuçları hakkında yalnızca tembeller yazmadı
Problem B8 Türevin geometrik anlamı Problem B8'de, aşağıdaki miktarlardan birini belirlemeniz gereken bir fonksiyon veya türevin grafiği verilmiştir: 1. Türevin belirli bir noktadaki değeri x0, 2. Noktalar
1 BT proje yönetiminin temelleri. Ders 1. "BT projesi" terimi genellikle bazı bilgi teknolojilerinin kullanımı veya yaratılmasıyla ilgili faaliyetleri ifade etmek için kullanılır. Bu yol açar
Bölüm 1. Elektrik devresinin temel yasaları 1.1 Elektrik devresinin parametreleri Elektrik devresi, akış için kapalı yollar oluşturan gövdeler ve ortamlar topluluğudur elektrik akımı. Genellikle fiziksel
Tüm fiziksel dağılımların ideal dağılımlara karşılık geldiğini düşünmek son derece saflıktır. Her ne kadar fizikte bazı koşullar altında ideal dağılımlar bulunsa da gerçek hayatta ne yazık ki
İş otomasyonu, bir şirketin emek yoğun manuel operasyonlardan modern kullanımına geçişidir. Bilişim Teknolojileri operasyonel çalışmalarda. Otomasyon aynı zamanda modern teknolojilerin tanıtılması anlamına da gelir.
02 Haziran 2009 tarihli JSC Rus Demiryolları emriyle onaylanmıştır. 1150 ruble. Düzenleyici belgeyi kullanmadan önce, güncel olduğundan emin olun. Yürürlüğe girme tarihi: Revizyon: Sayfa: 07/01/2009 1 / 22 İçindekiler
Yapının optimize edilmesi gerekli kondisyon maliyet muhasebesi ve optimizasyonu E. V. PAVLOVA, CEO TREND LLC Yönetim yapısında acil değişiklik gerektiren temel göstergeler
LABORATUVAR ÇALIŞMASI 1 FİZİKSEL MİKTARLARIN ÖLÇÜLMESİ, ÖLÇÜM HATASI Kısa teori Herhangi bir çalışmanın amacı, çeşitli olgular ve parametreler arasında bağlantı kurmaktır. Niceliksel bağımlılık
Bertrand'ın modeli Bertrand'ın Cournot modeline eleştirisi. Oligopolcüler hacimleri değil fiyatları belirlerler. Modeldeki karar verme sırası: 1) Firmalar p j fiyatlarını belirler (aynı anda) 2) Alıcılar karar verir
Kod UDC 33.05 I.I. Bazhin, N.M. Khoroshaeva KAYNAK SAĞLAMAK İÇİN LOJİSTİK SİSTEMLERDE ENVANTER YÖNETİMİNİN OPTİMİZASYONU Envanter yönetimini optimize etme sorunu kuruluşlar için çok önemlidir, çünkü
ÖLÇÜM SONUÇLARININ MATEMATİKSEL İŞLENMESİNE İLİŞKİN GEREKLİ BİLGİ Laboratuvar atölyesinde sürekli olarak ölçümlerle ilgileneceksiniz. fiziksel özellikler. Doğru şekilde işlem yapabilmeli
1 - Konu 1 Hata teorisinin unsurları 11 Hataların kaynakları ve sınıflandırılması Herhangi bir problemin sayısal çözümü, kural olarak, yaklaşık olarak ancak bir miktar doğrulukla gerçekleştirilir. Bunun nedeni şunlar olabilir:
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015 GEREKSİNİMLERİNİN TEKRARLANABİLİRLİĞİNİN ANALİZ SONUÇLARI ISO 9001:2008 ISO 9001:2015 Ek 8. 4 Kalite yönetim sistemi 4.1 Genel Gereksinimler 4.1 Genel gereksinimler Organizasyon
İnşaat sektöründeki işletmelerde envanter yönetiminin lojistik konsepti Moisak O.I. Belarus Ulusal Teknik Üniversitesi Minsk, Belarus Özet Makale ayrıntıları içermektedir
KARE DENKLEMLER İçindekiler KARE DENKLEMLER... 4. İkinci dereceden denklemler ve çalışma... 4.. Sayısal katsayılı ikinci dereceden denklem... 4.. İkinci dereceden denklemleri çözme ve çalışma
Bölüm 2 Limitler Teorisi Konu Sayı dizileri Sayı dizisinin tanımı 2 Sınırlı ve sınırsız diziler 3 Monoton diziler 4 Sonsuz küçük ve
TOMSK DEVLET ÜNİVERSİTESİ BÜLTENİ 2013 Ekonomi 222) UDC 332.62:519.71 GAYRİMENKUL EKONOMİSİ BİR KONUT GAYRİMENKULÜNÜN KALİTESİNİN VE KULLANIM İLE PİYASA DURUMUNUN ÖZBEKSEL DEĞERLENDİRMESİNİN KOORDİNASYONU
Â.À. ISO 9001 ISO 9001 ŞARTLARI ISO9000 Uluslararası Standartlarından dünyanın simetrisi meselesi aslında
HATA TEORİSİNİN UNSURLARI Hata teorisinin temel görevi, kaynak verilerdeki bilinen hatalarla hesaplama sonucunun hatasını tahmin etmektir. Sonuç hatalarının kaynakları ve sınıflandırılması
“Prensesler için Zindan” görevinin analizi Bu görev, uygulamaya yönelik bir görevdir. Bu, tam olarak koşulda isteneni yapacak kod yazmanız gerektiği anlamına gelir. Her birinin ardından
Envanter yönetimi ile ilgili soruların yanıtları. - Envanter yönetimi modelini uygulamaya nereden başlamalı? Envanter yönetimi modelinin uygulanması, yönetim süreciyle ilgili daha genel şeylerle başlamalıdır.
Konu.1 Karşılaştırmalı analiz Fayda analizine yönelik mevcut yaklaşımlar Tüketici davranışının analizi aşağıdaki varsayımlara dayanmaktadır: tüketici davranışı rasyoneldir, yani sipariş verir
MARJİNAL KÂR ANALİZİNE GÖRE YÖNETİM KARARLARININ VERİLMESİ 1. Fiyatlandırma kararlarının alınması. 2. Ürün yelpazesi planlaması. 3. Bileşenlere karar vermek. 4. Tanım
Bölüm 14: Operasyonlar Mal ve Hizmet Üretimi Giriş Üretim, tedarik zincirinin "yap/inşa et" bloğuna odaklanır. Üretim araçları tedarik zinciri fonksiyonlarıyla arayüz oluşturmalıdır.
Taşıma sorunu. 1. Matris formülasyonunda taşıma problemi Taşıma problemi aşağıdaki gibi formüle edilir. M tedarikçinin bir ürünün i (i = 1, 2,..., m) birimine sahip olduğunu varsayalım,
Ders 8. Envanter yönetimi Ders soruları: 1. Envanter yönetiminin temelleri 2. Envanter yönetiminin Wilson modeli 3. Envanter yönetimi sistemleri Soru 1. Envanter yönetiminin temelleri Herhangi bir yönetim modeli
JSC "Rus Demiryolları" Standardı STO... 9 Haziran tarihli "Rus Demiryolları" JSC'nin emriyle onaylandı. Düzenleyici belgeyi kullanmadan önce, güncel olduğundan emin olun Yürürlüğe girme tarihi: Revizyon: Sayfa: 7.9 Standarttan
FİZİKSEL ÖLÇÜMLERDE HATALAR TEORİSİNİN TEMELLERİ Giriş Fizik atölyesinde yürütülenler de dahil olmak üzere deneysel araştırmaların ayrılmaz bir parçası, fiziksel niceliklerin ölçülmesidir. Ölçümler
Nasıl ziyaret edilir mükemmel düzen muhasebede: masaüstünde ve E. Chistyakov'un dosyalarında Muhtemelen bu duruma aşinasınızdır: yönetici acilen bir rapor talep eder, müfettiş yerinde inceleme için belgeler ister,
Sınırlar ve süreklilik. Bir fonksiyonun limiti = f) fonksiyonu = a noktasının bazı komşuluklarında tanımlansın. Üstelik a noktasında fonksiyonun mutlaka tanımlanmış olması gerekmez. Tanım. b sayısına limit denir
AOVSKY DEVLET TEKNİK ÜNİVERSİTESİ BÜLTENİ 2004 r Vip 14 UDC 658.562:519 Tolpezhnikov R.A. * İŞLETMEDE KALİTE GÜVENCESİNİN EKONOMİK-MATEMATİK MODELİ
I. V. Yakovlev Matematiğe ilişkin materyaller MathUs.ru İkinci dereceden denklemler ve parametreli eşitsizlikler. Bu makale, parametreye bağlı olarak kare bir trinomiyalin köklerinin konumuna ayrılmıştır.
Bölüm 8 Fonksiyonlar ve grafikler Değişkenler ve aralarındaki bağımlılıklar. Oranları sabitse iki niceliğe doğru orantılı denir, yani = ise, değişikliklerle değişmeyen sabit bir sayı nerede
UDC 59 EV Novitskaya AF Terpugov BİRÇOK ÜRÜNÜN OPTİMAL HACMİNİN VE SÜREKLİ BOZULAN ÜRÜNLERİN SATIŞLARININ PERAKENDE FİYATININ BELİRLENMESİ Bir mal partisinin optimal hacmini belirleme sorunu ele alınmaktadır.
Matematik ve Bilgisayar Bilimleri Bölümü OLASILIK TEORİSİ VE MATEMATİKSEL İSTATİSTİK Eğitim ve metodoloji kompleksi uzaktan teknolojileri kullanarak eğitim gören yükseköğretim öğrencileri için Modül 3 MATEMATİK
BÖLÜM 8 MATEMATİKSEL İSTATİSTİK Ders 4 MATEMATİKSEL İSTATİSTİĞİN TEMEL KAVRAMLARI VE GÖREVLERİ DERSİN AMACI: genel ve matematik kavramlarını tanımlamak. örnek popülasyon ve üç tipik görevi formüle edin
