Zlepšenie kvality služieb zákazníkom. Ako zlepšiť služby v spoločnosti. To, že nevieš o probléme klienta, je tvoj problém

Podnik bez zákazníkov nemôže existovať, no napriek tomu mnohé spoločnosti nevenujú dostatočnú pozornosť úrovni spokojnosti svojich zákazníkov. Podľa prieskumu American Express Global Customer Service Barometer sa 33 % respondentov domnieva, že spoločnosti venujú menej pozornosti zákazníckym službám. 46 % sa domnieva, že spoločnosti nevynakladajú veľké úsilie na udržanie zákazníkov. Zatiaľ čo iba 25 % spoločností je sebavedomých vo svojom podnikaní a 10 % spoločností to nemusí vôbec zaujímať. A len 2 % opýtaných sa domnievajú, že úroveň služieb prevyšuje očakávania zákazníkov. Prieskum tiež zistil, že 73 % spotrebiteľov je ochotných zaplatiť v priemere o 12 % viac, ak spoločnosť poskytuje vynikajúce služby a zaručuje dobré služby.

Úroveň spotrebiteľského dopytu, najmä vďaka internetu, neustále rastie. Spotrebiteľov priťahujú spoločnosti, ktoré investujú do kvality služieb, aby si udržali verných zákazníkov a poskytli im služby na najvyššej úrovni. Mnoho spoločností zlyháva v odvetví služieb a nedokáže sa prispôsobiť novému trhu. Čo môžu urobiť začínajúce spoločnosti, aby zabezpečili prvotriednu úroveň služieb? Tu je šesť tipov, vďaka ktorým sa budú vaši zákazníci opäť usmievať.

1. Zbierajte informácie. Ako dobre poznáte svojich zákazníkov? Jedným z najjednoduchších spôsobov, ako zlepšiť úroveň služieb, je zhromažďovanie údajov o vašich zákazníkoch. Spoločnosť by si mala vytvoriť aspoň základnú databázu zákazníkov a zbierať informácie o ich nákupoch. Nenápadná komunikácia so zákazníkom je skvelý spôsob, ako poskytnúť dobré služby. Je ľahké zistiť e-mailové adresy zákazníkov a sledovať ich nákupnú aktivitu a zákazníci ocenia informáciu, že sa začala vaša zľavová sezóna.

2. Posilniť personál. Nie všetci zákazníci majú radi, keď sa sťažujú na službu, keď ich odkáže na vyššieho manažéra. Radšej by tento problém vyriešili s osobou, ktorá ich obsluhuje, preto zvážte posilnenie svojich zamestnancov. Aj zamestnanci môžu stratiť dôveru v seba samých, ak majú pocit, že nedokážu uspokojiť sťažnosti zákazníkov. To, ako odpoviete na vašu prvú sťažnosť zákazníka, môže určiť váš budúci vzťah s nimi.

3. Odpovedajte na e-maily. Zákazníci, ktorí posielajú svoje otázky, sťažnosti a podnety e-mailom, musia čakať na odpoveď týždne a niekedy odpoveď nedostanú vôbec. Spoločnosť potrebuje denne pracovať s prichádzajúcou poštou. Môžete tiež hovoriť so svojimi klientmi osobne alebo telefonicky. Zároveň musí spoločnosť nájsť spôsob, ako skrátiť čakaciu dobu na odpoveď konzultanta, alebo aspoň poskytnúť predplatiteľovi možnosť zanechať odkaz. Uistite sa, že vaša stránka obsahuje kontaktné telefónne čísla, aby vás spotrebitelia mohli kontaktovať.

4. Nezabudnite na tréning. V ťažkých časoch mnohé spoločnosti odmietajú dodatočné školenia pre svojich zamestnancov. Školenie vám medzitým umožňuje zlepšiť úroveň služieb. Uskutočňujte denné krátke stretnutia, na ktorých budete svojim zamestnancom poskytovať rady, ako zlepšiť služby. Môžete usporiadať spätnú väzbu od zákazníkov, aby ste zhodnotili výkon svojich zamestnancov. A ak niektorý zamestnanec dostane nízku známku, porozprávajte sa s ním a v prípade potreby ho pošlite na školenie.

5. Používajte nové technológie. Mnoho spoločností nepoužíva nové technológie na zlepšenie služieb zákazníkom. Takže aj napriek rýchlemu rastu technológie mobilného webu 74 % stránok nemá mobilnú verziu. Investícia do technológie umožní spoločnosti poskytovať bezproblémovú zákaznícku skúsenosť vo všetkých obchodných kanáloch. Zákazník, ktorý vám zavolal, napríklad nebude musieť opakovať informácie, ktoré už na stránke zanechal.

6. Najmite správnych ľudí. Akokoľvek banálne to znie, najímanie správnych ľudí je mimoriadne dôležité. Zamyslite sa nad tým, komu by ste dôverovali pri zastupovaní vašej spoločnosti a či budú najatí zamestnanci schopní primerane podnikať. Môžete si tiež najať zamestnanca na čiastočný úväzok poskytnutím školení, ale to neznamená, že by ste mali byť spokojní s kýmkoľvek, kto príde na pohovor. Nájdite spôsob, ako udržať svojich zamestnancov zapojených, aby pracovali so záujmom a prilákali nových zákazníkov.

Na základe materiálov

Absolventská práca

Zlepšenie kvality služieb zákazníkom v oblasti obchodu na príklade podniku LLC "Olive"

Úvod

Kapitola 1. Organizácia služby v podniku

1 Služba. Základné pojmy obslužných činností

2 Zložky obslužných činností

3 Technológie na určenie úrovne kvality služieb

Závery pre kapitolu 1

Kapitola 2. Analýza kvality služieb v podniku

1 Všeobecné informácie o spoločnosti

2 Analýza vnútorného prostredia spoločnosti

3 Organizácia služby v spoločnosti

4 Identifikácia hlavných problémov riadenia ľudských zdrojov v organizácii

Závery pre kapitolu 2

1 Vývoj možností manažérskych rozhodnutí na zlepšenie personálneho manažmentu v podniku

2 Výpočet požiadaviek na zdroje na realizáciu rozhodnutí manažmentu

3 Implementácia zvolenej stratégie

Závery pre kapitolu 3

Záver

Zoznam použitej literatúry

kvalita služieb klienti obchodu so službami

Úvod

V súčasnosti naberá na aktuálnosti miesto a úloha sektora služieb v modernej spoločnosti a jeho vplyv na všetky aspekty jeho rozvoja. Vo vyspelých krajinách je asi 80 percent populácie v produktívnom veku zamestnaných v odvetví služieb, ktoré je navrhnuté tak, aby vyhovovalo akýmkoľvek potrebám a individuálnym požiadavkám spotrebiteľov. Transformácie trhu prebiehajúce v Ruskej federácii mali rozhodujúci vplyv na sektor služieb. V tejto oblasti došlo k výraznej resegmentácii trhu služieb a zodpovedajúcej reštrukturalizácii podnikov. Neustále vyostrovanie konkurencie núti podniky v sektore služieb hľadať nové progresívne formy práce, bojovať za kvalitu služieb a služieb zákazníkom. Vyvíjajú sa integračné procesy s cieľom zlepšiť efektivitu podnikania.

Relevantnosť diplomovej práce spočíva aj v nejednotnom prístupe k hodnoteniu zákazníckych služieb, a to najmä cez prizmu toho, že hlavným faktorom pri jej poskytovaní je personál organizácie. V moderných podmienkach nahromadený teoretický materiál o tomto probléme naznačuje, že mnohé aspekty organizácie služby si vyžadujú systematický prístup.

Štúdium patrí do oblasti - Manažment organizácie.

Teoretickým a metodologickým základom výskumu problémov systému služieb bola práca domácich a zahraničných vedcov a odborníkov z praxe ako: Dyatlov V.A., Kabushkin N.I., Gruzinov V.P., Vardanyan I.S., Tebekin A.V., Volgin AP, Sotnikova SI, Arutyunov VV. , Vikhansky OS, články teoretikov a praktikov v oblasti riadenia ľudských zdrojov: Alekhina OE, Ivanova SV, Torshina K. A., Michailina G.I.

Informačná základňa: legislatívne a regulačné právne akty, dokumenty spoločnosti, štatistické výkazníctvo, primárne účtovné údaje skúmaného podniku, výsledky pozorovaní a rozhovorov.

Účel Táto diplomová práca je štúdiom teoretických a metodologických aspektov organizácie systému služieb a vypracovaním odporúčaní na zlepšenie služieb zákazníkom a ich hodnotenie v LLC "Olive".

Predmetom tejto štúdie, vychádzajúc z uvedeného účelu práce, je organizácia obslužných činností v živnostenskom podniku. Predmetom sú organizačné a ekonomické vzťahy vznikajúce v procese regulácie kvality služieb v obchodných podnikoch. Na základe stanoveného cieľa, deklarovaného predmetu a predmetu tejto práce sú stanovené úlohy tejto štúdie:

V teoretickej časti si preštudujte:

• teoretické aspekty systému služieb, koncepcia a obsah služieb zákazníkom;
• hlavné prvky služby:
• formy organizácie práce v podniku, analýza foriem organizácie systému služieb;
• štýly vedenia v modeli distribúcie moci;

V praktickej časti práce sa predpokladá jej analýza :

· stručný popis organizácie, organizačnej štruktúry a analýza technických a ekonomických ukazovateľov LLC "Olive";

· zloženie a pohyb personálu OOO Olivet;

· prvky organizácie práce personálu LLC "Olive";

· servisný systém v LLC "Olive";

· štýly vedenia a modely distribúcie moci.

V procese spracovania diplomovej práce boli použité nasledovné metódy výskumu a spracovania informácií: kvantitatívne a kvalitatívne hodnotenie a spracovanie informácií, pozorovanie, testovanie, dotazovanie, personálne, načasovanie, komparatívna analýza, metódy personálneho auditu a pod.

Štruktúra práce v súlade s určitým okruhom úloh obsahuje úvod, tri kapitoly, záver a zoznam použitej literatúry.

V úvode tejto práce sa uvažuje o relevantnosti témy, určuje sa predmet, predmet, ciele a zámery tejto štúdie.

Teoretická kapitola odhaľuje hlavné teoretické otázky realizácie obslužných činností.

Analytická kapitola, časť práce je objasnená v organizácii obslužných činností na príklade siete supermarketov „Olivy e “, o obsahu servisného procesu v ňom.

Záverečná časť kapitoly odhaľuje organizačné, informačné, sociálno-psychologické a ďalšie možnosti skvalitnenia služieb v sieti supermarketov Olivet.

Kapitola o projekte obsahuje hlavné odporúčania, ktoré možno vysloviť na základe výsledkov výskumu realizovaného v rôznych smeroch. V závere sú zhrnuté hlavné výsledky tejto štúdie. Praktický význam štúdie. Vedecké výsledky získané v práci sú zamerané na zlepšenie faktorov obsluhy v oblasti obchodu a možno ich využiť pri vypracovaní stratégie v oblasti riadenia kvality personálnej výkonnosti.

Štruktúra a objem práce. Obsahuje 63 strán hlavného textu a skladá sa z úvodu, troch kapitol, záveru, zoznamu použitej literatúry vrátane 70 zdrojov. Výsledky analýzy sú prezentované v 12 tabuľkách, 8 obrázkov.

Kapitola 1. Organizácia služby v podniku

1.1 Služba. Základné pojmy obslužných činností

Každý človek bol vo svojom živote nevyhnutne aspoň raz predávajúcim a veľakrát kupujúcim. V každodennom živote sa ľudia neustále stretávajú s problémom výberu – kúpiť alebo nekúpiť, čo kúpiť, za akú cenu, od koho a na akom mieste.

Každý z nich má svoje vlastné preferencie a stereotypy, ktoré vedú k rozhodnutiu uskutočniť alebo odmietnuť nákup. Pre niekoho je rozhodujúca cena, pre iného je zárukou spoľahlivosti, kvality a dobrého popredajného servisu, pre iného čas, ktorý je ochotný tomu venovať atď.

Hlavným faktorom ovplyvňujúcim kupujúceho pri nákupe a formovaní jeho lojality ku konkrétnej predajni alebo obchodnej sieti je však nielen uspokojenie jeho potrieb pri poskytovaní služieb, ale aj schopnosť prekonať jeho očakávania.

Ak analyzujete zákaznícku skúsenosť, môžete zistiť, čo pri nákupe upútava najväčšiu pozornosť, čo otravuje a čo pozitívne prekvapuje a priťahuje.

Ak sa v procese obsluhy stretnú s hrubosťou, ľahostajnosťou, podráždenosťou, agresivitou, nekompetentnosťou, potom túžba vrátiť sa a kúpiť niečo, kde sa vám nepáčilo, kde ste boli drzí, nedokázali pomôcť, alebo vás prinútili dlho čakať, nevzniká.

Nie je žiadnym tajomstvom, že pri nákupe sú ľudia viac závislí na svojich emóciách a emocionálnych zážitkoch.

Ak teda zákazníci pri nákupe produktu alebo služby uvidia usmiate tváre, ochotu pomôcť, kompetentnosť, benevolenciu a pozornosť, tak si nákup aspoň užijú a s najväčšou pravdepodobnosťou sa im zlepší nálada a podelia sa s priateľmi o svoje dojmy obchodu alebo kozmetického salónu, kde sa im to tak páčilo.

Inými slovami, „kúpiť zákazníka“, získať zákazníka a urobiť ho lojálnym k spoločnosti, sa dá dosiahnuť iba vydláždením priamej cesty k jeho srdcu a duši. A ak by som parafrázoval známy výrok, dá sa tvrdiť, že cesta k srdcu klienta vedie cez kvalitné služby.

Služba je osobitný druh ľudskej činnosti, ktorá je zameraná na uspokojovanie potrieb klienta poskytovaním služieb, ktoré sú žiadané jednotlivcami, sociálnymi skupinami alebo organizáciami.

Preto je veľmi dôležité, kto sa s kupujúcim stretne – unavený a mrzutý predajca, ktorému je jedno, čo predávať, alebo moderný, kompetentný manažér predaja, ktorý pozná produkt alebo službu lepšie ako on sám a dokáže kupujúceho pozitívne prekvapiť, predbehnúť. všetky jeho očakávania od služby....

Toto je všeobecná definícia služby, ktorá používa kľúčové pojmy: činnosť, potreba, služba.

Obslužná činnosť je druh činnosti zameranej na uspokojovanie potrieb ľudí prostredníctvom poskytovania jednotlivých služieb. Servisné činnosti vykonávajú tak jednotliví podnikatelia, ako aj servisné organizácie a podniky. Výsledkom ich práce je služba. Služba je produktom práce, ktorého účelom je uspokojiť špecifické potreby ľudí.

Služba je výsledkom priamej interakcie medzi dodávateľom a spotrebiteľom (zákazníkom), ako aj vlastnej činnosti dodávateľa na uspokojenie ľudských potrieb. Služba je činnosť zameraná na uspokojovanie potrieb a požiadaviek ľudí.

Ryža. 1. Schéma poskytovania služby spotrebiteľovi.

Existuje množstvo dôkazov, že v skutočnosti je oveľa dôležitejším faktorom pri rozhodovaní o nákupe vytvorenie prostredia napomáhajúceho dôvere. Je známe, že keď si klient vyberá medzi spoločnosťami, „podvedomý pocit súhlasu“ má rovnakú silu presviedčania ako rada blízkeho priateľa. Netreba zabúdať ani na to, že pre zákazníkov je dôležitejší pocit, ktorý zvyšuje potešenie z nákupného procesu, ako spoľahlivosť či cena.

stôl 1 ... Matrica potrieb klienta

V jednom z článkov autora R.V. Kotunova v zbierke. "Vládnutie v Rusku: Prečo nás svet potrebuje?" diskutovalo sa o tom, ako dobrá profesionálna služba ovplyvňuje vnímanie kupujúceho a formuje jeho postoj k službe a organizácii ako celku. Ako príklad sa diskutovalo o výskume kvality služieb čitateľom v knižnici. Pracovníci knižnice rozohrali rôzne scenáre pre obsluhu čitateľov.

V prvom prípade dostali všetci knihovníci pokyn – pri vydávaní kníh nezdraviť ako prví, nevolať čitateľov menom, nepoužívať slovo „prosím“, snažiť sa obslúžiť rýchlo, ale bez dôrazu na potreby čitateľov a vytvoriť benevolentnú klímu podľa princípu: "prijaté - odovzdať."

Pri odchode z knižnice v ten deň sa uskutočnil prieskum medzi čitateľmi, ako sa im v knižnici páči. Odpovede boli rôzne, ale všetky mali negatívnu konotáciu: niekto poznamenal, že osvetlenie v čitárni bolo slabé, niekto povedal, že stoly boli nepohodlné a stoličky boli trochu drsné, niekto bol rozhorčený, že tam nie je žiadna kniha, ktorú potrebuje, niektorí nedokázali jasne formulovať svoj názor, ale všimli si, že sa im to veľmi nepáči.

V druhom prípade dostali pracovníci knižnice opačnú úlohu: pri komunikácii s čitateľmi ho nezabudnite pozdraviť, zavolať mu menom a pri vydávaní objednaných kníh povedať „prosím“, špecifikovať, čo presne chcel čitateľ dostať. , a tak ďalej.

V tejto situácii sa pri hlasovaní návštevníkov knižnice nevyjadrili ani raz negatívne. Všetci poznamenali, že to bola nádherná knižnica s priestrannou čitárňou, vynikajúcim osvetlením, pohodlným nábytkom atď. Osobitný dôraz sa kládol na ústretovosť knihovníkov, ktorí pracovali rýchlo a profesionálne. Čitatelia reagovali s pochopením aj na absenciu niektorých kníh s odvolaním sa na to, že je tu dobrá knižnica, je tu veľa čitateľov, samozrejme, že populárnym knihám sa rozumie, nevadí, prídeme zas.

Dá sa konštatovať, že časy, keď úspešný predaj závisel len od ceny, sa potopili do večnosti, a to vďaka prirodzeným procesom: trh tovarov a služieb rastie, kúpna sila našich občanov neustáva a konkurencia sa stáva intenzívnejšie.

Dnes môžeme s istotou povedať, že vysoká kvalita zákazníckych služieb sa stáva nielen konkurenčnou výhodou organizácie, ale vo veľkej miere ovplyvňuje aj formovanie zákazníckej lojality, presúvajúc ťažisko od otázky ceny k otázke spokojnosti so službou. V dnešnej dobe, okrem výhodnosti lokality, širokého sortimentu, vedúcej pozície v produktovej skupine a niekedy aj konkurenčných cien, koncept kvalitných služieb pridáva také prvky ako slušnosť zamestnancov firmy, znalosť produktu, zapojenie personál v procese výberu produktu, ich pomoc a nadšenie.

Organizácia, ktorá chce byť lídrom vo svojom segmente moderného trhu, nemôže pochopiť, že kvalita jej produktu a kvalita služieb sú vzájomne prepojené, že kvalitná služba nie je len dobrá práca jednotlivého zamestnanca, ale aj , to je veľmi dôležité, koncentrácia všetkých zdrojov a všetkých zamestnancov spoločnosti, aby vyhovovali potrebám a očakávaniam zákazníkov.

Je celkom zrejmé, že každá obchodná spoločnosť bola vytvorená s cieľom získať predovšetkým zisk, ale zisk je vždy dôsledkom dobre zvolenej stratégie rozvoja trhu a kompetentne organizovanej práce personálu.

Uvedomujúc si, že cestou k úspechu je poskytovanie takých tovarov a služieb, ktoré by nielen splnili očakávania zákazníkov, ale ich mnohonásobne prekonali, väčšina vrcholových manažérov smeruje svoje úsilie do vývoja a implementácie takých technológií personálnej práce, ktoré sú schopné zabezpečiť vysokú kvalitu.

Prirodzene vyvstáva otázka: ako slúžiť kupujúcemu, aby bol spokojný a úplne vám dôveroval? A ako môžete posúdiť úlohu služieb a kvality služieb pri tvorbe zisku spoločnosti? Ak si napríklad analyzujeme štatistiku sťažností, ktoré dostane vedenie alebo majiteľ firmy od zákazníkov z dôvodu nekvalitných služieb, tak vidíme, že len jeden z desiatich nespokojných ľudí sa ide sťažovať. ďalších deväť buď hromadí negatívne emócie a „chodí“ proti reklame, alebo jednoducho idú ku konkurencii.

Preto sa dnešní lídri čoraz častejšie prikláňajú k priznaniu, že kvalita služieb je novým štandardom, podľa ktorého zákazníci posudzujú kvalitu produktu.

Časopis Electrical Contractor uvádza, že: „V našej spoločnosti orientovanej na služby sa kvalita služieb stala oveľa dôležitejším faktorom úspechu spoločnosti ako kvalita jej produktu. A tie spoločnosti, ktoré idú cestou zlepšovania svojich služieb, získajú nepochybnú konkurenčnú výhodu oproti tým, ktoré zaostávajú.“

V podmienkach tvrdej konkurencie 21. storočia musí vedenie spoločnosti motivovať svojich zamestnancov k tomu, aby si každý z nich pri práci s klientmi kládol otázku:

· "Čo môžem urobiť, aby bol klient spokojný?"

· "Ako môžem zlepšiť svoju prácu, aby som pomohol klientovi?"

· "Ako zlepšiť kvalitu produktu prostredníctvom služby?"

Dobrá služba zvyšuje pre zákazníka hodnotu akéhokoľvek produktu, hmotného aj nehmotného, ​​priamo ovplyvňuje objem a frekvenciu nákupov, a teda určuje jeho lojalitu.

Dá sa s istotou povedať, že služba, ktorá reaguje na potreby a požiadavky zákazníkov, je pridanou hodnotou produktu za pomerne nízku cenu. Promptný servis, pomoc klientovi pri riešení jeho problémov, individuálny prístup ku klientom – to sú princípy, ktoré zvyšujú ziskovosť spoločnosti.

Keď spoločnosť úspešne implementuje stratégiu profesionálnych služieb, jej tržby, zisky a ziskovosť rastú nielen proporcionálne, ale exponenciálne a bez akejkoľvek reklamy alebo marketingu. Výrazne sa zvyšuje miera spokojnosti a lojality zákazníkov. Na druhej strane počet sťažností klesá.

Je známe, že zlé služby ťahajú organizáciu dozadu. Dobrá služba - umožňuje spoločnosti udržať si svoju pozíciu na trhu. A len vynikajúce služby zabezpečia, že spoločnosť bude poháňaná vpred k vyššej ziskovosti.

1.2 Zložky obslužných činností

Obslužná činnosť je špecifická hospodárska činnosť osôb vstupujúcich medzi sebou do vzťahov pri realizácii verejných, skupinových a individuálnych služieb v rámci trhových vzťahov a vykonávaná odborne vyškolenými pracovníkmi. Cieľom vzťahov v rámci obslužných činností je uspokojovanie ľudských potrieb, na rozdiel od cieľa vytvárať materiálne statky - statky.

Účelom obslužných činností je uspokojovať potreby ľudí po nehmotných výhodách a nie vytvárať materiálne hodnoty ako vo výrobe.

Predmetom obslužnej činnosti je: A) osoba a jej potreby na jednotlivé služby; B) spôsoby a metódy identifikácie potrieb, modelovanie dopytu spotrebiteľov po jednotlivých službách; C) technologické postupy a strojová technika na poskytovanie služieb.

Predmetom servisnej činnosti - podniky, organizácie, firmy, súkromní podnikatelia (fyzické a právnické osoby).
Servisné činnosti: ) skutočné servisné činnosti zamerané na uspokojenie individuálnych potrieb;

) výrobné a technologické obslužné činnosti zamerané na organizovanie a riadenie procesu vytvárania (poskytovania) nehmotného prospechu (služby);

) organizačné a manažérske servisné činnosti zamerané na vytváranie a reguláciu podnikov služieb a vzťahov so spotrebiteľmi;

4) výskumné a vývojové servisné činnosti zamerané na analýzu a skúmanie charakteristík produkcie služieb, trhu, spotrebiteľa.

Hlavnými prvkami procesu poskytovania služieb sú štyri komplexné ukazovatele kvality:

· ukazovatele úplnosti rozsahu poskytovaných služieb;

· ukazovatele kultúry služieb;

· ukazovatele servisných podmienok;

· indikátory dostupnosti služieb.

Služby a procesy sú relatívne nové objekty v štandardizácii, preto je počet noriem a ich typov pre tieto objekty v porovnaní s produktovými štandardmi menší. Štandardy služieb sa začali aktívne rozvíjať v posledných 10 rokoch. Počas týchto rokov sa trh služieb v Rusku výrazne rozšíril a počet podnikov poskytujúcich kvalitné služby sa zvýšil. Pre Rusko je to v skutočnosti nový objekt štandardizácie.

Normy pre procesy a prácu stanovujú základné požiadavky na organizáciu výroby, na metódy (metódy, techniky, režimy, normy) na vykonávanie rôznych druhov prác, ako aj metódy na kontrolu týchto požiadaviek v technologických procesoch vývoja, výroba, prevádzka a opravy výrobkov. Takéto procesy sú najčastejšie predmetom organizačnej štandardizácie. Ak chcete úspešne viesť a prevádzkovať organizáciu, musí byť riadená a riadená systematickým a transparentným spôsobom. Úspech možno dosiahnuť zavedením a udržiavaním systému manažérstva kvality navrhnutého tak, aby neustále zlepšoval výkon, pričom sa zohľadňujú potreby všetkých zainteresovaných strán.

Pri hodnotení kvality služieb je potrebné dbať nielen na hodnotu spotrebiteľského efektu služby, ale aj na stabilitu úrovne kvality služby. Hlavným garantom kvality služieb, ako aj tovarov je dostupnosť platného a certifikovaného systému manažérstva kvality v podniku sektora služieb.

1.3 Technológie na určenie úrovne kvality služieb

Je dobre známe, že prítomnosť veľkého počtu stálych, lojálnych zákazníkov spoločnosti umožňuje trochu znížiť náklady na reklamu, propagačné akcie a všetky ostatné prostriedky na prilákanie nových návštevníkov, ktoré podľa spoločnosti „STEP Consulting Center“ pre veľké organizácie dnes ponecháva od 5 % do 10 % ročného príjmu. Dokonca aj ušetrených 0,5% môže ušetriť milióny dolárov. Mnoho majiteľov a manažérov spoločností stojí pred otázkou, ako to dosiahnuť, a čím vyššia je konkurencia v odvetví, tým naliehavejšia je potreba jej riešenia: cenové podmienky sú vyrovnané, maloobchodné predajne konkurentov sa nachádzajú blízko seba . Pri dnešnom nedostatku personálu však hľadať zamestnancov, ktorí z vlastnej iniciatívy prejavia zdvorilosť, zdvorilosť a pozornosť pri komunikácii so zákazníkmi, znamená jednoducho zastaviť prácu ich maloobchodných predajní na dlhší čas.

Existuje len jedna cesta von: je potrebné organizovať prácu personálu v prvej línii tak, aby jednoducho nemohol pracovať inak. Inými slovami, rozvíjať štandardy služieb, školiť, motivovať a monitorovať dodržiavanie týchto štandardov. Pre posledné uvedené existujú rôzne metódy vrátane hodnotenia kvality služieb pomocou metódy „mystery shopping“. Špeciálne vyškolení ľudia, zodpovedajúci profilu cieľových zákazníkov spoločnosti, navštevujú maloobchodné predajne, vyberajú a nakupujú tovary a služby. Po návšteve vyplnia dotazník, ktorý obsahuje podrobné otázky o tom, ako boli obsluhovaní v rôznych fázach interakcie. Na manažérsky stôl padajú údaje za každú návštevu v podobe celkového hodnotenia kvality služieb, hodnotenia určitých odborných zručností a komentárov s popisom situácie. Samotná metóda „mystery shopper“, ako každý iný výskum, je len zbierkou informácií, konštatovaním faktov („V tomto bode je služba dobrá, ale v tomto bode nie je príliš dobrá. Zamestnanci sú schopní povedať, o produkte, ale pri odpovedi na otázky sú zakryté“ atď.). Majitelia a manažéri však potrebujú zmeniť správanie zamestnancov, zlepšiť kvalitu služieb a zvýšiť počet spokojných zákazníkov. A na tento účel je potrebné vykonať určité kroky.

Po prvé, zamestnanci by mali byť informovaní o výsledkoch štúdie. Správy Mystery Shopper poskytujú neoceniteľný prehľad o tom, ktoré zručnosti potrebujú naliehavý rozvoj a ktoré len treba udržiavať. Tie profesionálne kvality, ktoré boli slabo rozvinuté, možno zlepšiť pomocou špeciálnych tréningových programov. Samotné školenie však na zmenu správania nestačí: musíte zabezpečiť, aby zamestnanec nielen získal, ale aj začal uplatňovať nové zručnosti v každodennej práci s klientmi.

Prvým spôsobom, ktorý sa používa na stimuláciu kvality služieb, je materiálna motivácia. Zdá sa, že existuje jednoduchá a zrozumiteľná schéma pre každého: dobrá práca je odmenená bonusom a za zlú prácu sa účtuje pokuta. Je tu však viacero úskalí.

V prvom rade je veľmi dôležité najprv definovať, čo je „dobré“ a čo „zlé“ v systéme hodnotenia kvality služieb. Na vyriešenie tohto problému je potrebné:

) vyjadriť výsledky výskumu „mystery shopper“ v číslach;

) určiť úroveň služieb, ktorá sa bude považovať za normu v maloobchodnom reťazci.

Za predpokladu, že kvalita služby v sieti je 70 bodov v októbri a 84 v novembri. A v určitom maloobchode v novembri to bolo rovných 88 bodov.

Hodnotenie kvality služieb metódou mystery shopper je kvalitatívna výskumná metóda. Zvyčajne sa uskutoční jedna až šesť ciest do konkrétneho bodu. V dôsledku toho je chyba merania veľmi veľká a 88 bodov ešte neznamená, že personál v tomto bode skutočne pracuje lepšie ako v inom bode, ktorý získal 82 bodov. Pre efektívnu materiálnu motiváciu je potrebné, aby bolo zamestnancom jasne povedané, že v súčasnosti je štandardom 84 bodov a všetky firmy sa o to snažia.

Rozdiely v manažérskych prístupoch k motivácii sa objavujú, keď sa manažéri rozhodujú, ako sa vysporiadať s tými, ktorí nedosiahli nastavenú latku.

V niektorých spoločnostiach sa verí, že každá odchýlka od normy by mala byť pre zamestnancov pokutovaná. Pokuta sa zvyčajne účtuje buď ako konkrétna suma, alebo ako percento zo zárobku. Napríklad, ak správa „mystery shopper“ hovorí, že predajca žuval žuvačku na obchodnom poschodí, zaplatí spoločnosti 300 rubľov, a ak klientovi odpovedal hrubo, 600 rubľov. Na konci mesiaca spoločnosť vystaví „faktúru“ zamestnancovi alebo tímu maloobchodu. Výsledky štúdie metódou „mystery shopper“ sa stávajú „gilotínou“ pre mzdy: značnú časť z nich možno minúť na zaplatenie pokút.

V rámci tohto prístupu je zamestnancovi udelená prémia len za úkon, ktorý nie je predpísaný pokynmi, ale má pozitívny vplyv na imidž spoločnosti. Napríklad, ak predajca pomohol zákazníkovi priniesť ťažký nákup do auta, odmena bude 600 rubľov a ak zamestnanec obchodu vráti zákazníkovi peňaženku, ktorú hodil, potom 1 500 rubľov. Postupom času sa takéto činy môžu zaznamenať v popisoch práce a stať sa normou podnikového správania.

Treba poznamenať, že tento prístup je veľmi bežný v ruských spoločnostiach a veľmi zriedkavo v západných. Je to dané filozofiou západného manažmentu (stimulovať rozvoj, nie „vykonávať“) a tým, že samotná myšlienka mesačných pokút je možná len vo firmách, kde mzdy nie sú úplne „biele“. Avšak so všetkými nevýhodami tohto prístupu je potrebné poznamenať, že existujú situácie, keď to funguje dobre:

· ak je spoločnosť nútená prijímať pracovníkov s nízkou kvalifikáciou;

· ak organizácia zaznamenala mimoriadne nízku úroveň služieb v porovnaní s konkurenciou a naliehavo potrebuje prijať opatrenia na zmenu situácie;

· ak zoznam noriem obsahuje položky, ktoré musia byť splnené za akýchkoľvek podmienok (zvyčajne malý zoznam tzv. „zakázaných činností“).

Generálny riaditeľ alebo iný manažér určuje úroveň služieb, ktorá je neprijateľná, prijateľná a dobrá. Toto nie je bodová hodnota, ako je popísané vyššie (84 bodov), ale rozsah, ktorý trochu vyhladzuje chybu merania. Napríklad podľa metodiky Index kvality služieb sa skóre pod 70 bodov považuje za „neprijateľne nízku úroveň služieb“ (trestá sa pokutou) a nad 85 bodov za „dobrú úroveň služieb“ (odmenené bonusmi). .

Pri štandardizácii parametrov kvality služieb treba pamätať na to, že ak sú pravidlá príliš formalizované a neexistujú žiadne odmeny, je ľahké dosiahnuť opačný výsledok. V jednej zo známych sietí supermarketov, ktorá zaviedla systém kvality služieb, teda vedenie zaviedlo veľmi prísne predpisy týkajúce sa komunikácie so zákazníkmi, kde bolo všetko spísané doslova do najmenších detailov. Supermarkety pravidelne navštevovali „mystery shoppers“, ktorých hodnotenia ovplyvnili platy predajcov. Zamestnanci preto dodržiavali pravidlá, ale len formálne. Slová vyslovené pochmúrnym tónom a nútené úsmevy stratili význam. Okrem toho bol systém pokút v sieti vybudovaný neprimerane: niekedy výška pokút presahovala mzdu a na konci mesiaca zamestnanec spoločnosti stále dlhuje. Prirodzene, ak v dôsledku zavedenia systému kvality služieb niečo citeľne vzrástlo, tak je to personálna fluktuácia medzi predajcami.

Závery pre kapitolu 1

Štúdium teoretických aspektov hodnotenia kvality manažmentu a služieb vedie k týmto záverom:

· Rôznorodosť existujúcich prístupov k hodnoteniu kvality si vyžaduje vývoj efektívnych a správnych metód založených na modernejších výpočtových zariadeniach založených na jednotných princípoch a definovanie adekvátnych kritérií a indikátorov kvality.

· v súvislosti s realizáciou politiky zabezpečovania sociálnych priorít a zvyšovaním úlohy kvality služieb vo všeobecnosti sa zvyšujú požiadavky na organizáciu riadenia v tejto oblasti. Kritériom na zlepšenie riadenia v sektore služieb je úroveň uspokojenia rôznorodých potrieb ľudí v službách, ktoré potrebujú;

· pre zachovanie súdržnej práce tímu a udržanie primeranej úrovne požiadaviek spotrebiteľov na kvalitu služieb je potrebné plánovať, organizovať, stimulovať, regulovať a kontrolovať všetky divízie spoločnosti.

Kapitola 2. Analýza kvality služieb v podniku

2.1 Všeobecné informácie o spoločnosti

Reťazec diskontných supermarketov „Oliva e "existuje na ruskom trhu od roku 2008. Zakladateľmi spoločnosti boli akcionári známeho prémiového maloobchodného reťazca Azbuka Vkusa. Skúsenosti akcionárov a hĺbková analýza práce mnohých západoeurópskych maloobchodných spoločností pomohli vybudovať koncept nového typu predajne - pohodlného a zároveň lacného supermarketu. Hlavným mottom tímu boli slová: „lacný neznamená zlý, kvalitný neznamená drahý.“

Sieť supermarketov „Oliva е „patrí do akciovej spoločnosti Smart Value Retail, ktorej názov nebol zvolený náhodou:“ smart value „možno preložiť ako „najlepšia ponuka“, teda ponuka s optimálnym pomerom ceny a kvality. Hlavný cieľ stanovený akcionármi Olive e “- vytvoriť v Rusku cennú ponuku pre spotrebiteľov, a tým prispieť k zlepšeniu kvality života a blahobytu ruskej spoločnosti.

Dnes Oliva e “pozostáva zo 7 supermarketov s rozlohou 1200-1500 m2, ktoré sa nachádzajú v Moskve a Moskovskom regióne. Sortiment prezentovaný v obchodných reťazcoch je dostatočne široký, nie však presýtený značkami v každej produktovej kategórii, čo umožňuje zákazníkom jednoduchý a rýchly výber. Efektivita všetkých procesov nám umožňuje vybrať to najlepšie pre našich zákazníkov a zároveň cenovo dostupné.

Firemné hodnoty spoločnosti sú spojené so spoločnými cieľmi a filozofiou:

.Orientácia na úspech a výsledok

2.Zodpovednosť postavená na dôvere

.Tímová práca – inteligentná práca

Učenie a rast

.Úcta, úprimnosť, otvorenosť

Spoločnosť je právnickou osobou a vlastní samostatný majetok, evidovaný vo svojej samostatnej súvahe, môže vo svojom mene nadobúdať a vykonávať majetkové a osobné nemajetkové práva, znášať záväzky, byť žalobcom a žalovaným na súde.

Základné imanie Spoločnosti je 238 438 000 (dvestotridsaťosem miliónov štyristotridsaťosemtisíc) rubľov.

Riadiacimi orgánmi spoločnosti sú:

.valné zhromaždenie akcionárov;

2.Predstavenstvo;

.Kolegiálny výkonný orgán: Správna rada;

.Jediný výkonný orgán: generálny riaditeľ (prezident).

Pôsobnosť, práva, povinnosti, zodpovednosť, postup zvolávania a konania zasadnutí riadiacich orgánov Spoločnosti sú určené platnou legislatívou Ruskej federácie, platnou chartou a internými dokumentmi Spoločnosti.

Správnu radu volí valné zhromaždenie akcionárov v súlade s postupom

ustanovené zákonom, stanovami a vyhláškou o predstavenstve spoločnosti, na obdobie do najbližšieho výročného valného zhromaždenia akcionárov a má 7 (siedmich) členov. Ak sa výročné valné zhromaždenie akcionárov neuskutočnilo v zákonom stanovenej lehote, pôsobnosť predstavenstva spoločnosti zaniká, s výnimkou právomoci pripraviť, zvolať a viesť výročné valné zhromaždenie akcionárov.

Voľba členov predstavenstva Spoločnosti sa vykonáva kumulatívnym hlasovaním. V prípade kumulatívneho hlasovania sa počet hlasov prislúchajúcich každému akcionárovi vynásobí počtom osôb, ktoré budú zvolené do predstavenstva Spoločnosti a akcionár má právo takto získané hlasy udeliť v plnom rozsahu jednému kandidátovi. alebo ich rozdeliť medzi dvoch alebo viacerých kandidátov. Kandidáti, ktorí získajú najväčší počet hlasov, sa považujú za zvolených do predstavenstva Spoločnosti. Rozhodnutím valného zhromaždenia akcionárov možno predčasne ukončiť pôsobnosť všetkých členov predstavenstva Spoločnosti.

Správna rada rozhoduje o otázkach v rámci svojej pôsobnosti na svojich zasadnutiach alebo hlasovaním v neprítomnosti. Pri zisťovaní uznášaniaschopnosti a výsledkov hlasovania na zasadnutí správnej rady sa prihliada na písomné stanovisko člena správnej rady neprítomného na rokovaní k bodom programu. Funkciu predsedu predstavenstva vykonáva generálny riaditeľ alebo osoba, ktorá ho vykonáva. Predseda správnej rady spomedzi členov správnej rady vymenuje jedného alebo viacerých podpredsedov správnej rady.

Priame riadenie bežnej činnosti Spoločnosti vykonáva generálny riaditeľ (prezident), ktorý je jediným výkonným orgánom Spoločnosti. Názvy jediného výkonného orgánu spoločnosti: generálny riaditeľ a prezident sú rovnocenné.

Práva a povinnosti generálneho riaditeľa sú určené zákonom, inými právnymi aktmi Ruskej federácie, touto chartou, predpismi o predstavenstve spoločnosti a zmluvou uzavretou medzi spoločnosťou a generálnym riaditeľom. Správna rada má právo kedykoľvek vypovedať zmluvu s generálnym riaditeľom.

Spoločnosť je povinná viesť účtovné záznamy a predkladať účtovnú závierku spôsobom predpísaným platnou legislatívou Ruskej federácie.

Tabuľka 2. Hlavné finančné ukazovatele podľa medzinárodných štandardov finančného výkazníctva (IFRS).

Názov 200820092010201120121. Výnosy, milióny RUB 31 10 543 13237 54 246 73 865 4312. Čistý zisk, milióny RUB 566898917256627920 328

Členovia predstavenstva, členovia predstavenstva, generálny riaditeľ spoločnosti, dočasný jediný výkonný orgán spoločnosti, ako aj riadiaca organizácia alebo konateľ pri výkone svojich práv a plnení svojich povinností sú povinní konať záujmy Spoločnosti, vykonávať svoje práva a plniť si svoje povinnosti vo vzťahu k Spoločnosti v dobrej viere a rozumne ...

Spoločnosť je povinná zverejniť tieto informácie:

.výročná správa Spoločnosti, ročná účtovná závierka;

2.prospekt cenných papierov Spoločnosti v prípadoch ustanovených právnymi úkonmi

.Ruská federácia;

.oznámenie o konaní valného zhromaždenia akcionárov spôsobom ustanoveným zákonom;

.zoznamy pridružených osôb Spoločnosti;

.ďalšie informácie určené právnymi predpismi Ruskej federácie.

2.2 Analýza vnútorného prostredia podniku

Vnútorné prostredie organizácie je súčasťou celkového prostredia v rámci organizácie. Zahŕňa ľudské, technické a finančné zdroje. Má priamy a trvalý vplyv na fungovanie organizácie. Jednou z najpopulárnejších metód na štúdium prostredia organizácie je SWOT analýza. Používa sa na získanie jasnejšieho hodnotenia sily organizácie a situácie na trhu.

Tabuľka 3. Kľúčové ukazovatele SWOT analýzy vnútorného prostredia spoločnosti „Oliva“.

Silné stránky (S )Slabé stránky (W ) · výnimočné schopnosti a skúsenosti; · prístup k jedinečným zdrojom; · vedecký potenciál; · dostupnosť vyspelej patentovanej technológie a moderného vybavenia; · racionálne finančné zdroje; · vysoko kvalifikovaný personál; · vysoká kvalita výrobkov a · vysoká úroveň služieb; · povedomie o značke; · efektívna cenová politika a pod. · príliš úzky sortiment produktov; · zlá povesť spoločnosti na trhu; · nedostatok financií; · nízka úroveň služieb; · odľahlosť dodávateľov; · neefektívne využívanie zdrojov; · nekonkurencieschopná úroveň nákladov; · zastarané vybavenie atď. možnosti (O ) Hrozby (T ) · zhoršenie postavenia konkurentov; · prudký nárast dopytu po produkte v regiónoch; · vznik nových výrobných technológií; · rast úrovne príjmov obyvateľstva; · oslabenie konkurencie; · rozšírenie sortimentu a pod. · sprísnenie legislatívnej úpravy; · vstup nových konkurentov na trh; · zvýšenie daní; · spomalenie rastu trhu; · meniace sa potreby zákazníkov; · prechod dodávateľov na agresívnu úverovú politiku; · zníženie objemu úverov, zvýšenie úrokových sadzieb z úverov atď.

Pre hlbšie štúdium vnútorného prostredia organizácie bola po SWOT analýze aplikovaná SNW analýza. SNW analýza je analýza silných, neutrálnych a slabých stránok organizácie.

Tabuľka 5... SNW-analýza spoločnosti JSC "NIAEP"

č. Významné parametre * v činnosti podniku Hodnosť SNW1. Školenie personálu 2X2.Pracovné podmienky NS3. Motivácia a stimulácia personálu NS4 fluktuácia zamestnancov NS5. Kvalifikácia personálu NS6.Hodnotenie kvality práce personálu 7X7.Sociálny balíček NS8. Organizácia plánovania 5X9.Úroveň technického vybavenia NS10.Informačná podpora 4X11.Kvalita produktov NS12. Organizácia marketingu v podniku 6X13.Výrobná oblasť NS14.Organizačná štruktúra podniku 3X15. Stav ochrany práce NS16. Dealerská sieť NS17. Objemy výroby NS18. Sortiment produktov NS19. Počet zamestnancov NS20.Zarobená mzda NS21. Imidž (obchodná povesť) podniku NS22. Psychologická klíma v tíme NS23. Finančná udržateľnosť podniku NS24. Územná poloha NS25. Cenová politika NS26.Predaj NS27. Dodacia lehota NS28. Závislosť od dodávateľov 8X29. Orientácia na spotrebiteľa NS30. Stratégia rozvoja podniku 1X

Hlavnou úlohou analýzy SNW je identifikovať „aktívum“ (S) a „pasívum“ (W) podniku. A úlohou vypracovanej stratégie rozvoja je využiť aktívum na neutralizáciu a odstránenie pasíva. V našom príklade medzi „záväzky“ (slabé pozície) podniku patria (podľa hodnotenia manažérov podniku):

1.Nedostatok rozvojovej stratégie;

2.Slabé školenie personálu;

.Neefektívna organizačná štruktúra;

.Slabá informačná podpora;

.Nízka organizácia plánovania;

.Slabá marketingová organizácia;

.Chýbajúci systém hodnotenia kvality personálnej práce;

.Silná závislosť od dodávateľov.

2.3 Organizácia obsluhy v spoločnosti

Metóda maloobchodného predaja, ktorú používa Olive e "- spôsob predaja cez pult. Prepážka akoby oddeľovala predávajúceho a kupujúceho, takže ich komunikácia nebola dostatočne efektívna. Kupujúci by sa chcel spýtať na produkt, ale keď videl rad a zaneprázdnenosť predajcu, urobil to nerobte to, čo znížilo pravdepodobnosť nákupu. Od mája 2011 roku spoločnosti „Oliva e "predáva progresívnym spôsobom obsluha-samoobsluha. Pri využívaní samoobsluhy sa čas strávený zákazníkmi znížil o 30-50%, priepustnosť predajne sa zvýšila 1,5-krát. potom v samoobsluhe - 15-20%.Samoobsluha je forma predaja, ktorej podstatou je, že kupujúci si vybraný tovar samostatne skontroluje, vyberie a doručí do pokladničného centra.Samoobsluha nevylučuje možnosť výdaja tovaru, ktorý vyžaduje rezanie , meranie, váženie predajcami, za predpokladu, že ich úlohy sú v samoobslužnej hale a tovar je uvoľnený bez predplatenia jeho nákladov pri pokladni.

Efektívnosť samoobsluhy ako forma predaja v Olive e "je nasledovné:

1.oslobodil kupujúcich od potreby komunikovať s predávajúcim, pýtať sa ho, požiadať ho, aby ukázal tovar, potom zaplatiť pri pokladni, vrátiť sa predajcovi so šekom a čakať, kým bude tovar pripravený na uvoľnenie;

2.poskytla kupujúcim plnú možnosť ľubovoľného výberu vopred pripraveného a na príslušnom zariadení vyskladaného tovaru do košíka alebo špeciálneho výberového vozíka. Iba raz sa musí kupujúci stretnúť so zamestnancom obchodu, aby zaplatil za vybraný produkt;

.umožnilo odstrániť všetky pulty, sekčné a iné priečky v obchodnej podlahe, zjednotiť a uvoľniť ho pre zákazníkov, inštalovať nástenné a ostrovné šmykľavky v paralelných radoch a rozložiť na ne tovar v sortimente a množstve.

.umožnilo radikálne reorganizovať proces predaja tovaru, odstrániť tradičné pracovné miesta, odstrániť pulty a všetky ostatné prostriedky. Zavedením samoobsluhy počet predajcov dramaticky klesol. Namiesto predavača sa objavila nová profesia - predavač-poradca. Vyžaduje sa od neho znalosť širšieho sortimentu tovaru, psychológia kupujúcich, schopnosť vyjsť im včas v ústrety, komplexne poradiť.

Namiesto pokladníka-operátora v samoobsluhe sa zaviedla špecialita pokladník-kontrolór. Dôležitým smerom k dosiahnutiu sociálnej efektívnosti obchodu bolo zníženie ťažkej fyzickej práce zamestnancov predajní.

Hlavné prvky procesu zákazníckeho servisu v Olivet sú:

1.Stretnutie s kupujúcimi a identifikácia ich túžob. Zákazníka, ktorý príde do predajne, privíta priateľský prístup predavačov. Priaznivý dojem zároveň zanecháva úhľadný vzhľad zamestnancov predajne, poriadok a čistota na predajnej ploche.

2.Pomoc pri výbere tovaru. Predávajúci upozorňuje kupujúceho na vlastnosti jednotlivého tovaru, namiesto chýbajúceho tovaru ponúka iný podobný tovar;

.Poskytovanie sprievodných konzultácií. V prípade potreby predávajúci poskytne kupujúcemu odborné poradenstvo.

Technologický proces predaja samoobslužnou metódou v spoločnosti „Oliva e "je reťazec postupne vykonávaných operácií:

.stretnutie s kupujúcim a jeho informovanie

2.príjem inventárneho koša alebo vozíka

.nezávislý výber tovaru a jeho doručenie do centra vysporiadania

.platba za tovar a prevzatie účtenky

.balenie zakúpeného tovaru

.vrátenie inventárneho košíka alebo vozíka.

Tabuľka 6. Faktory kvality služieb zákazníkom v spoločnosti „Oliva“.

Procedurálna stránka Osobná stránka · Rozsah služieb: dostupnosť všetkých doplnkových služieb požadovaných klientom · Postup pri ich poskytovaní: aký jednoduchý a pohodlný je postup, kde a za akých podmienok musíte čakať, jednoduchosť papierovania atď. · Technické charakteristiky kvality: stav, v akom je výrobok odoslaný, pravdepodobnosť odmietnutia, nesprávneho zaradenia, dopravných strát atď. · Rýchlosť, efektívnosť, spoľahlivosť, dodržiavanie štandardov kvality služieb, postupy interakcie so zákazníkom. · Mechanizmus riešenia problémov: aký hladký je, aký jednoduchý a pohodlný pre klienta. Je možné vrátiť tovar, ak nesedí. Aké doklady musíte mať. Je možné vrátiť peniaze alebo vymeniť za iný tovar v rovnakej cene atď. · Vstřícnost, chuť predávajúceho pomôcť klientovi · Schopnosť predajcu počúvať a „čítať“ klienta: ako pozorný je zamestnanec ku klientovi, k tomu, čo hovorí, k neverbálnym signálom, dokáže sa prispôsobiť. · Orientácia obchodného asistenta na potreby klienta: zamestnanec sa snaží pomáhať, nie „predať“ alebo „vnucovať“. · Prezentačné zručnosti: je predajca schopný hovoriť jazykom zákazníckych výhod, vlastníctvo informácií o produkte, schopnosť dobre prezentovať informácie. · Zručnosti pri riešení sťažností s náročnými klientmi: schopnosť premeniť konverzáciu na konštruktívny kanál, kontrola svojich emócií, schopnosť nájsť obojstranne prijateľné riešenie, sebakontrola. · Záujem predajcu o zákazníka po zaplatení: Zostáva zamestnanec po zaplatení ústretový a ochotný. · Schopnosť získať spätnú väzbu od klienta.

2.4 Identifikácia hlavných HR problémov v organizácii

Patológia manažmentu spoločnosti je dôvodom pretrvávajúceho zlyhania organizácie pri dosahovaní cieľov. Autor metódy systematizoval patologické stavy, ktoré identifikoval A. I. Prigogine. Celkovo metodika zahŕňa 20 takýchto patológií, pre každú z nich bola vypracovaná škála na posúdenie stavu manažmentu organizácie vo vzťahu k tejto patológii.

1.Záväzok k paternalizmu... Posúdením stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery manažment umožňuje zamestnancom vykonávať nezávislosť. Ak sa manažment neustále stará o svojich zamestnancov, znamená to, že sa používa model vzťahov dieťa-rodič, ktorý vo vzťahu k dospelým vyzerá ako absolútna patológia.

1.Nezávislosť podriadených. Manažér opíše postupnosť procesu, zaškolí ho v presnom vykonávaní a uplatní sankcie za odchýlky od noriem. Existujú pravidlá interakcie medzi zamestnancami, procesmi a oddeleniami, za porušenie ktorých nasledujú sankcie.

V spoločnosti „Oliva e »situácia záväzok k paternalizmu možno odhadnúť na 2.

2. Prevaha štruktúry nad funkciou.Posúdením stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery riadiace jednotky odvádzajú od práce jednotky, ktoré sa zaoberajú výkonom hlavnej funkcie (výroba produktov a služieb). Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

.Všetok čas venujú plneniu svojich priamych povinností

V spoločnosti „Oliva e »situácia dominancia štruktúry nad funkciou možno hodnotiť ako 1.

3. Autarky pododdielov.Posúdením stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery sú divízie zamerané na ciele organizácie, a nie na svoje vlastné miestne ciele.

Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

.Orientácia hlavne na ciele organizácie.

V spoločnosti „Oliva e »situácia sebestačné divízie možno odhadnúť na 3.

4. Nezlučiteľnosť osobnosti s funkciou.Posúdením stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery organizácia verí, že „uspieť“ znamená „získať vyššiu pozíciu“. Táto orientácia vedie k tomu, že každý sa snaží obsadzovať vyššie pozície, často bez potrebných kompetencií. Existuje nesúlad medzi osobnosťou a funkciou. Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

1.Absolútna priorita vertikálnej kariéry („povýšenie“)

V spoločnosti „Oliva e »situácia nezlučiteľnosť osobnosti s funkciou možno hodnotiť ako 1.

5. Konflikt s prechodom na jednotlivca.Posúdením stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery sa manažérom firmy darí zvládať konflikty v organizácii. Ak sa premeškajú príležitosti na zvládanie konfliktov (všetky konflikty sú sprevádzané prechodom k osobnostiam), potom prevládajú dysfunkčné dôsledky konfliktov, čo vedie k patológii manažmentu.

Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

.Pre väčšinu konfliktov možno dosiahnuť funkčné dôsledky.

V spoločnosti „Oliva e »situácia konflikt s prechodom k osobnostiam možno odhadnúť na 3.

6. Manažérska chamtivosť.Posúdením stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery majú manažéri tendenciu delegovať svoje právomoci na podriadených.

Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

1.Manažér sa zdráha delegovať svoju právomoc na podriadených

V spoločnosti „Oliva e »situácia manažérska chamtivosť možno odhadnúť na 2.

7. Ohrozenie stavu.Posúdením stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery je tímová práca v organizácii efektívna. Ohrozenie statusu vzniká vtedy, keď status (kompetentnosť, namyslenosť) vrcholového manažéra ohrozuje status jeho námestníkov, keď ich potláča svojou kompetenciou alebo namyslenosťou. V každom prípade sa tímová práca stáva neúčinnou.

Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

.Úroveň ohrozenia statusu neznižuje efektivitu tímovej práce

V spoločnosti „Oliva e »situácia ohrozenie stavu možno odhadnúť na 3.

8. Informačná fóbia.Pri hodnotení stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery sa top manažér bojí zverejniť informácie svojim zástupcom, členom tímu. Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

1.Manažér väčšinou dôveruje členom svojho tímu

V spoločnosti „Oliva e »situácia informačná fóbia možno odhadnúť na 3.

9. Subjektivita.Pri posúdení stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery sú zamestnanci v organizácii pripravení plniť im zverené povinnosti.

Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

.Pre organizáciu je ťažké pochopiť, kto je za čo zodpovedný a na koho sa obrátiť

V spoločnosti „Oliva e »situácia nedostatok osobnosti možno odhadnúť na 2.

10. Byrokratická inovácia.Posúdením stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, ako adekvátne manažment reaguje na skutočné zmeny.

Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

.V situácii, keď sú potrebné zmeny, sa prijímajú skutočné opatrenia

V spoločnosti „Oliva e »situácia byrokratické inovácie možno odhadnúť na 4.

11. Prevaha osobných vzťahov nad oficiálnymi.Posúdením stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery zamestnanci vo svojich služobných vzťahoch preferujú osobné vzťahy. Uprednostniť osobné vzťahy znamená napríklad urobiť niečo pre priateľa, poprieť toho istého „neutrálneho“ zamestnanca.

Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

.Zamestnanci niekedy konajú podľa osobných vzťahov

V spoločnosti „Oliva e »situácia prevahu osobných vzťahov nad úradom možno odhadnúť na 2.

12. Duplikácia organizačného poriadku.Pri hodnotení stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery musia manažéri duplikovať stanovený organizačný poriadok.

Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

.Zamestnancom niekedy treba pripomenúť, aby si plnili svoje pracovné povinnosti

V spoločnosti „Oliva e »situácia duplicitné organizačné opatrenia možno odhadnúť na 2.

13. Ignorovanie organizačného poriadku.Posúdením stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery si manažér zachováva podriadenosť. Skalárny reťazec pozostáva z riadiacich úrovní. Dodržiavanie podriadenosti znamená, že manažér neignoruje skalárny reťazec a obracia sa na požadovanú úroveň riadenia. Napríklad priestupkom je odvolanie z úrovne riaditeľa podniku na úroveň vedúceho sekcie. Kompetentný manažér by to nemal robiť: musí kontaktovať vedúceho predajne a ten už ovplyvní vedúceho sekcie.

Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

.Manažér vykonáva vedenie v súlade so skalárnym reťazcom

V spoločnosti „Oliva e »situácia nerešpektovanie organizačného poriadku možno hodnotiť ako 1.

14. Demotivujúci štýl vedenia.Posúdením stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery prevažujú tresty nad odmenami. Demotivujúci štýl riadenia nastáva vtedy, keď prevláda trest.

Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

.Existuje viac trestov ako odmien

V spoločnosti „Oliva e »situácia demotivujúci štýl vedenia možno odhadnúť na 2.

15. Hardvérový tlak pri rozhodovaní.Posúdením stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery aparát (junior manažment: sekretárky atď.) zasahuje do rozhodovacieho procesu manažmentu.

Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

.Prístroj „pozná svoje miesto“ a nezasahuje do rozhodovacieho procesu

V spoločnosti „Oliva e »situácia hardvérový tlak pri rozhodovaní možno hodnotiť ako 1.

16. Záväzok k pasívnemu riziku.Pri hodnotení stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery manažér nie je naklonený „minúť zisk“, to znamená odmietnuť zmeny a ponechať „všetko tak, ako je“.

Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

.Manažér sa snaží realizovať nové príležitosti

V spoločnosti „Oliva e »situácia dodržiavanie pasívneho rizika možno odhadnúť na 3.

17. Záväzok ku kvantitatívnemu rastu.Posúdením stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery je manažment organizácie orientovaný na rast kvality. Kvalitný rast je rozvoj. Rozvoj je zvyšovanie schopností a kompetencií. Čím vyššia je úroveň rozvoja organizácie, tým menej závisí od zdrojov a tým lepšie bude využívať dostupné zdroje.

Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

.Pochopenie preferencie orientácie na kvalitu a vnútornej zmeny

V spoločnosti „Oliva e »situácia záväzok ku kvantitatívnemu rastu možno odhadnúť na 3.

18. Hyperinovácia.Pri hodnotení stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery sú inovácie „rozumnej povahy“, pričom sú zdrojom konkurenčnej výhody a nie špekulatívneho konania.

Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

.Inovácie sa stávajú hlavným zdrojom konkurenčnej výhody

V spoločnosti „Oliva e »situácia hyperinovácia možno odhadnúť na 4.

19. Antiinovačné správanie.Posúdením stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery je postoj k inováciám negatívny.

Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

.Inovácie sa považujú za príležitosť rozvoja

V spoločnosti „Oliva e »situácia antiinovačné správanie možno odhadnúť na 4.

20. Legizmus.Posúdením stavu tejto patológie v organizácii musí analytik zistiť, do akej miery predpisy organizácie vytvárajú príležitosti na pozitívny vývoj, nezasahujú doň, nevytvárajú prekážky. Napríklad klauzula Univerzitnej charty o práve študentov na odvolanie podľa prezentovaných známok môže paralyzovať prácu univerzity a spochybniť jej existenciu.

Analytické akcie znamenajú jednoznačné určenie stavu vecí podľa jedného zo štyroch stupňov:

.Regulačné dokumenty sú jasne formulované a neumožňujú nejednoznačný výklad

2.Pri tvorbe normatívnych dokumentov je neúmyselne povolená nejednoznačnosť

V spoločnosti „Oliva e »situácia legalizmus možno hodnotiť ako 1.

Na základe výsledkov analýzy manažmentu bol zostavený nasledujúci patologický profil manažmentu spoločnosti Olivet.

Tabuľka 7 Patologický profil vedenia spoločnosti "Oliva"

Závery pre kapitolu 2

V organizácii sú problémy s riadením. Vedenie organizácie by malo venovať pozornosť:

· Nezlučiteľnosť osobnosti s funkciou. Absolútna priorita vertikálnej kariéry („povýšenie“). Zamestnanci sa snažia zlepšiť svoje postavenie bez toho, aby mali potrebné kompetencie.

· Manažérska chamtivosť. Manažér sa zdráha delegovať svoju právomoc na podriadených, pretože je presvedčený, že iba on dokáže túto prácu vykonávať lepšie a rýchlejšie ako ostatní.

· Subjektivita. V organizácii je ťažké pochopiť, kto je za čo zodpovedný a na koho sa obrátiť.

· Prevaha osobných vzťahov nad oficiálnymi. Zamestnanci niekedy konajú v súlade s osobnými vzťahmi, čo môže viesť ku konfliktom medzi personálom a sťažiť plnenie ich pracovných povinností.

· Duplikácia organizačného poriadku. Zamestnancom niekedy treba pripomenúť, aby si plnili svoje pracovné povinnosti.

· Demotivujúci štýl vedenia. Existuje viac trestov ako odmien. Hlavným účelom trestu je zabrániť opakovaniu chýb, ktoré organizáciu poškodili. V žiadnom prípade by sa nemali používať neosobné a nemotivované tresty, pretože spôsobia, že zamestnanec bude mať túžbu poškodiť organizáciu, ktorej dôsledky môžu predstavovať vážnu hrozbu.

3.1 Vývoj možností manažérskych rozhodnutí na zlepšenie personálneho manažmentu v podniku

Rozvojové stratégie všetkých moderných spoločností zabezpečujú rast objemov, zvyšovanie kvality produktov a služieb a zvyšovanie efektivity, a to všetko sa očakáva od jej zamestnancov. Tento problém pozná väčšina zamestnávateľov a majiteľov firiem. V tomto prípade sa javí logické vypracovať motivačný systém, v rámci ktorého je možné naviazať odmeňovanie zamestnancov na dosahované výsledky.

Systém motivácie podniku sú postupy odmeňovania zamestnancov za efektívnu prácu zriadené v podniku, ako aj druhy a výška odmien v závislosti od osobného prínosu každého zamestnanca k dosahovaniu cieľov podniku, jeho schopností. a kompetencií.

Materiálne stimuly - riadenie motivácie zamestnancov prostredníctvom dodatočných (nad rámec oficiálnej mzdy) peňažných platieb za dosiahnutie špecifických ukazovateľov pracovnej aktivity v stanovenom časovom období (mesiac, štvrťrok, rok).

Nemateriálne stimuly - riadenie motivácie zamestnancov zvyšovaním lojality zamestnancov k podniku zlepšovaním kvality ich pracovného života, formovaním podnikovej kultúry.

Personálne hodnotenie je proces zisťovania efektívnosti činnosti zamestnancov pri dosahovaní cieľov podniku podľa špecifických ukazovateľov stanovených v podniku, čo umožňuje získať informácie pre ďalšie manažérske rozhodnutia v oblasti motivácie.

Účel každého motivačného systému je nasledujúci:

· povzbudzovať zamestnancov, aby pracovali na výsledku;

· implementovať stratégiu rastu spoločnosti;

· umožniť efektívnejším zamestnancom zarábať viac;

· zvýšiť efektivitu spoločnosti prostredníctvom efektívnosti práce zamestnancov;

· vytvoriť transparentný, objektívny systém hodnotenia každého zamestnanca.

Kompetentne vybudovaný systém služieb je vybudovaný na základe nasledujúcich princípov.

· Objektivita - výška odmeny zamestnanca by mala byť určená na základe objektívneho posúdenia výsledkov jeho práce.

· Predvídateľnosť / ovládateľnosť – zamestnanec musí vedieť, akú odmenu dostane v závislosti od výsledkov svojej práce.

· Primeranosť - odmeňovanie by malo byť primerané pracovnému príspevku každého zamestnanca k výsledku činnosti celého tímu, jeho skúsenostiam a úrovni kvalifikácie.

· Včasnosť – odmena by mala nasledovať po dosiahnutí výsledku čo najrýchlejšie (v aktuálnom období).

· Význam – odmena by mala byť pre zamestnanca zmysluplná.

· Férovosť a transparentnosť – pravidlá určovania odmeňovania by mali byť jasné každému zamestnancovi organizácie a spravodlivé, a to aj z jeho pohľadu. Vývoj a implementácia servisného systému prebieha v niekoľkých etapách:

1. fáza Vývoj a dizajn. V tejto fáze sa sledujú strategické a operatívne ciele podniku, analyzuje sa, ako efektívne podnik funguje, aké sú výsledky plnenia zadaných úloh, zmeny na trhu práce, celkový vývoj ekonomiky, vonkajšie hrozby a príležitosti sa berú do úvahy. Všetky tieto faktory majú priamy vplyv na motivačný systém: ak zamestnanci poznajú a akceptujú ciele spoločnosti, sú ochotnejší a častejšie zaraďovaní do svojich
implementáciu. V rovnakej fáze sa navrhujú podnikové politiky v oblasti odmeňovania a pracovných stimulov. etapa. Plánovanie. V tejto fáze sa zostavuje rozpočet pre osobné náklady: pre každú z jeho kategórií, pre miesto pôvodu, pre druhy nákladov, pre druhy platieb (z nákladovej ceny aj zo zisku). To by malo zohľadňovať skutočné zmeny v obsahu činností pracovníkov a údajoch z monitorovania trhu práce. Je dôležité brať do úvahy skutočnú úroveň miezd, ktorá je diktovaná trhom, pretože hlavnou úlohou je mať konkurencieschopné (ako v odvetví ako celku, tak aj medzi podnikmi v konkrétnom regióne) mzdy.

Aby bolo možné kompetentne vybudovať motivačný systém, personál podniku musí byť štruktúrovaný:

· o podnikových procesoch a ich vplyve na výsledok podniku: kľúčové a pomocné;

· podľa miery rozloženia zodpovednosti: manažéri, špecialisti a robotníci.

Všetky činnosti a odhady osobných nákladov sú naplánované na rok, navyše sa mesačne vypracúvajú prepracované plány.

etapa. Implementácia zmien. V tejto fáze sa vyvíja samotný motivačný systém, ako aj potrebné regulačné dokumenty, zmeny pracovných zmlúv a ďalšie existujúce dokumenty týkajúce sa odmeňovania práce. Ďalej sú pripravované zmeny oboznámené s pracovníkmi a vedúcimi oddelení, realizujú sa školenia manažérov v požadovanom objeme. Zavedenie motivačného systému je potrebné chápať ako proces zmeny, preto ho treba realizovať v súlade s požiadavkami na riadenie zmien... Motivačný systém nemožno zaviesť „raz a navždy“. Menia sa plány firmy, situácia na trhu práce, legislatíva, prichádzajú nové generácie ľudí, zavádzajú sa nové výrobné technológie, rastie produktivita práce. To znamená, že je potrebné neustále sledovať efektívnosť motivačného systému (vrátane zohľadnenia výsledkov ročného hodnotenia zamestnancov a personálnych prieskumov) a včas ho modernizovať.

4. fáza Monitorovanie výkonu. Táto etapa zahŕňa neustály audit účinnosti motivačného systému, predkladanie návrhov na jeho zlepšenie.

3.2 Výpočet požiadaviek na zdroje na realizáciu rozhodnutí manažmentu

Všetky zmeny v systéme personálneho manažmentu – novozavedené interné predpisy a ustanovenia – smerujú k zvýšeniu hodnoty každého zamestnanca na jeho pracovisku. Mechanizmy a nástroje, ktoré sa v ňom používajú, majú zabezpečiť efektívnu motiváciu zamestnancov podniku, cieľavedome ovplyvňovať kvalitu a produktivitu práce. Jednou z najefektívnejších metód stimulácie personálu je motivačný systém založený na využívaní KPI – kľúčových ukazovateľov výkonnosti. Ide o systém materiálnych stimulov, ktorý je možné uplatniť v každom podniku pri jeho kompetentnom rozvoji a maximálne zabezpečuje dodržiavanie všetkých vyššie uvedených zásad budovania motivačného systému. KPI (Kľúčová indikácia výkonu) - kľúčový ukazovateľ výkonnosti, ktorý vám umožňuje vyhodnotiť efektívnosť činností vykonávaných podnikom ako celkom, jednotlivými oddeleniami a každým jednotlivým zamestnancom.

Motivačný systém založený na KPI vám umožňuje:

1.Poskytovať kontrolu nad aktuálnou a dlhodobou výkonnosťou organizácie.

2.Vyhodnoťte osobnú efektivitu každého zamestnanca, oddelenia a podniku ako celku.

.Orientovať zamestnancov na dosiahnutie požadovaných výsledkov.

.Spravujte mzdový rozpočet a skráťte čas potrebný na jeho výpočet.

.Zabezpečiť kolektívnu a individuálnu zodpovednosť za výsledky podniku.

Všetky ukazovatele výkonnosti, ktoré možno v organizácii použiť, možno zhruba rozdeliť do nasledujúcich úrovní a skupín:

Tabuľka 8. Kľúčové ukazovatele výkonnosti podľa úrovní a skupín

č. p / pÚroveň Skupina ukazovateľov Skupina ukazovateľov Skupina zamestnancov Ukazovateľ Metóda výpočtu Obdobie hodnotenia1Efektívnosť podniku (odvetvia) AUP Objem produkcie Skutočnosť / plán Mesiac Objem predaja Skutočnosť / plán Mesiac Rentabilita Skutočnosť / plán Rok Čistý zisk Skutočnosť / plán Rok 2 Efektívnosť prioritných obchodných procesov Ukazovatele efektívnosti výroby Oblasti výroby (dielne, brigády) Objem výroby Podmienky výkonu práce Kvalita vykonania práce Skutočnosť / plán Fakt / plán Mesiac Mesiac Mesiac Laboratóriá Technické služby Údržbárske služby Ukazovatele marketingovej a obchodnej efektívnosti Obchodné oddelenie Objem tržieb Pohľadávky Mesiac / plán Skutočnosť / skutočnosť Marketing Sklad hotových výrobkov 3 Efektívnosť pomocných obchodných procesov Ukazovatele efektívnosti pomocných obchodných procesov Účtovníctvo a FEE Včasnosť a kvalita plnenia úloh Rozsah prác nad normu Vzdelávanie zamestnancov Predkladanie a realizácia návrhov na optimalizáciu činností Mesiac Mesiac Mesiac Mesiac Právne oddelenie Oddelenie ľudských zdrojov Oddelenie informačných technológií Úrad Bezpečnosť oddelenie Stavebné a opravárenské služby

Pre jednotlivé kategórie pracovníkov sú špecifikované kľúčové ukazovatele výkonnosti a spôsoby ich výpočtu (hodnotenia).

Štandardný motivačný vzorec pre materiálne stimuly je:

Plat = pevná časť (plat) + variabilná časť (bonus)

Schéma pre výpočet variabilnej časti (VF) mzdy pomocou KPI koeficientu:

IF = plánovaná suma variabilnej časti * (koeficient KPI 1 * Koeficient KPI 2 *koeficient KPI3 ).

Motivačný vzorec na výpočet mzdy zamestnanca je nasledovný:

1 * Koeficient KPI 2 * Koeficient KPI3 ).

Váha toho či onoho ukazovateľa, t.j. vplyv na pohyblivú časť mzdy v uvedenom vzorci môže byť rôzny. Hmotnosť sa určuje na základe cieľov stanovených pre oddelenie alebo konkrétneho zamestnanca. Ak je pre každý ukazovateľ nastavená váha, vzorec na výpočet miezd má tvar:

Mzda = Pevná časť (mzda) + Plánovaná výška variabilnej časti * (koeficient KPI 1 * Hmotnosť KPI 1 + koeficient KPI 2 * Hmotnosť KPI 2+ koeficient KPI 3 * KPI hmotnosti 3).

V prípade, že je vhodnejšie použiť spriemerovaný KPI, vzorec na výpočet má tvar:

Mzda = Pevná časť (mzda) + Plánovaná výška variabilnej časti * (koeficient KPI 1 + koeficient KPI 2 + Koeficient KPI3 ) /3.

Koeficienty KPI nadobúdajú hodnoty v závislosti od úrovne plnenia zadaných úloh zamestnanca.

Tabuľka 9. Hodnoty koeficientu KPI.

Stupeň splnenia úlohy Pomerová hodnota Význam ukazovateľa 100% 1 Plnenie všetkých zadaných úloh zamestnanca načas (dosiahnutie cieľovej hodnoty) 80-90% 0,9 Plnenie zadaných úloh a plnenie termínov zamestnanca na úrovni 80-90% 60-80% 0,6 Plnenie zadaných úloh zamestnancami a dodržiavanie termínov na úrovni 60-80% menej ako 60% 0 Plnenie zadaných úloh zamestnancami a dodržiavanie termínov na úrovni menej ako 60% (neprijateľné)

Ukazovatele, na ktoré nie je možné použiť plánovú/skutočnú analýzu, možno odhadnúť iným spôsobom. Napríklad ukazovateľ „Školenie zamestnancov“ .

Tento ukazovateľ sa používa, ak skúsený odborník vykonáva mentoring, aby kompenzoval jeho snahu zaškoliť nového zamestnanca. V prípade mentoringu môže ukazovateľ nadobudnúť jedinú hodnotu, napríklad 1,3 (ako aj menej či viac – po dohode s vedením).

Ďalším podobným ukazovateľom je „Podávanie a samostatná realizácia návrhov na optimalizáciu činností“ .

Zohľadnenie tohto ukazovateľa by malo stimulovať zamestnancov k optimalizácii obchodných procesov v podniku.

Indikátor môže nadobudnúť nasledujúce hodnoty:

Od zamestnanca neboli žiadne návrhy na optimalizáciu;

05 - boli prijaté návrhy na optimalizáciu, ktoré by mierne zvýšili produktivitu alebo zlepšili pohodlie spracovania informácií, ale bolo prijaté rozhodnutie opustiť ich implementáciu;

1 - boli prijaté návrhy na optimalizáciu, ktorých implementácia mierne zvýšila produktivitu alebo zvýšila pohodlie spracovania informácií;

3 - boli prijaté návrhy na optimalizáciu, ktorých implementácia výrazne zvýšila výkon.

Ukazovateľ "Kvalita práce" posudzovať na základe dostupnosti údajov o disciplinárnych sankciách, záškoláctve, omeškaní, odchýlkach od technológie práce, priznaní sobáša a pod. Môže nadobúdať nasledujúce hodnoty:

Vysoká kvalita práce, prísne dodržiavanie pracovnej a výrobnej disciplíny.

8 - viacero nedostatkov v práci.

6 - menšie porušenia pracovnej disciplíny alebo odchýlky od požiadaviek stanovených na výkon práce, ktoré neviedli k zníženiu objemu výroby a / alebo uvoľneniu chýb.

Dochádza k porušovaniu pracovnej disciplíny alebo požiadaviek na výkon práce, čo viedlo k narušeniu práce na stavenisku, zníženiu výroby a / alebo uvoľneniu chýb.

Systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti pre konkrétny podnik by sa mal rozvíjať s prihliadnutím na špecifiká jeho činností, prioritné obchodné procesy, ako aj ďalšie faktory, ktoré významne ovplyvňujú efektívnosť podniku. Princípy jeho konštrukcie sú však v každom prípade rovnaké, vďaka čomu je všestranný a ľahko použiteľný. Hlavnou úlohou pri vývoji motivačného systému pomocou KPI je správne formulovať a vypočítať ukazovatele, urobiť ich zrozumiteľnými pre zamestnancov a ľahko vyhodnotiť.

3.3 Implementácia zvolenej stratégie

Analýza finančných a ekonomických ukazovateľov naznačuje, že aj napriek existujúcej globálnej finančnej kríze z rokov 2008-2009 spoločnosť stabilne pracuje a snaží sa nielen udržať si svoju pozíciu, ale usiluje sa aj o rozvoj a zamestnanci Olivet LLC zohrávajú dôležitú úlohu. úlohu v tomto vývoji...

Na určenie príčin personálnych problémov boli zamestnancom položené dve otázky: existujú pravidlá pre prieskum, dotazovanie, testovanie, pohovor.

Dotazník bol realizovaný anonymne s cieľom získať „úprimné“ odpovede. Výsledky prieskumu sú uvedené v prílohe A.

Pre firmu je teda ohrozených 38 % zamestnancov (tých, ktorí chcú zmeniť prácu).

Na určenie úrovne spokojnosti s prácou v LLC "Olive f »uskutočnil sa dotazník na tému „Ste spokojný so svojou prácou“.

V rámci tejto otázky bolo navrhnuté zhodnotiť tieto parametre:

)výška mzdy;

2) prevádzkový režim;

)súlad práce s osobnými schopnosťami;

)úroveň organizácie práce;

)vzťahy s kolegami.

Výsledky dotazníka sú prezentované vo forme diagramov znázornených na obrázkoch 3, 4, 5, 6, 7.

Vysoká miera nespokojnosti so mzdami sa dá vysvetliť globálnou krízou, ktorá zasiahla povedomie ľudí, základnú ekonomickú situáciu, keď je v kríze administratíva nútená optimalizovať náklady vrátane miezd.

Vedenie sa napríklad rozhodlo zvýšiť mieru produkcie na zamestnanca, došlo aj k zníženiu platov manažérov haly a distribúcie tovaru, ktorí tvoria drvivú časť zamestnancov v celej firme – 75 %.

Ryža. 3. Výsledky hodnotenia mzdovej spokojnosti

Tu sú výsledky prieskumu hodnotiaceho mieru spokojnosti s prevádzkovým režimom (obr. 4).

Ryža. 4. Spokojnosť s rozvrhom práce,%

Vysoká miera spokojnosti sa vysvetľuje pohodlným pracovným rozvrhom, dobrou rovnováhou práce a voľného času. Analýza spokojnosti so súladom práce s osobnými potrebami je na obrázku 5.

Ryža. 5. Analýza spokojnosti so súladom práce s osobnými potrebami,%

Vysoká miera spokojnosti s týmto parametrom - to znamená, že človek verí, že pracuje na svojom mieste - možno vysvetliť dobrou prácou pri výbere personálu, keď sa na prácu vyberajú špecialisti, ktorých hodnoty sa zhodujú s kľúčovými hodnotami. organizácie.

Ryža. 6. Hodnotenie spokojnosti s úrovňou organizácie práce

S úrovňou práce v organizácii je spokojných 50 % zamestnancov organizácie, nespokojných je len 21 %.

Hodnotenie miery spokojnosti so vzťahmi ku kolegom je znázornené na obrázku.

Ryža. 7. Hodnotenie úrovne spokojnosti vzťahu s kolegami

Podľa výsledkov prieskumu vysoká miera spokojnosti so vzťahmi s kolegami hovorí o priaznivej morálnej a psychickej klíme v tíme.

Druhá otázka položená zamestnancom organizácie bola formulovaná takto:

„Od akých faktorov podľa vás najviac závisí výška vášho platu?“

Výsledky sú zhrnuté v diagrame na obrázku 8.

Ryža. 8. Závislosť veľkosti miezd od rôznych faktorov

Na prvom mieste je úroveň zručností zamestnanca, potom úroveň dodržiavania disciplinárnych požiadaviek a potom stupeň plnenia stanovených objemov predaja (ako je uvedené vyššie, každý zamestnanec má plán predaja).

Otázka bola položená zamestnancom, ktorí v organizácii pracujú dlhšie ako 1 rok.

Teda na základe analýz vykonaných v OOO Olive e "je možné zdôrazniť nasledujúce body:

) hlavnou rizikovou skupinou sú noví zamestnanci s praxou do 6 mesiacov, čo poukazuje na problémy s kvalitou výberu;

) organizácia má systém odborného rastu;

) problémy so systémom prispôsobenia personálu v LLC "Olive e “, hoci sa v predpísaných predpisoch a opatreniach nachádza, v skutočnosti sa používa neúčinne.

Po analýze získaných výsledkov bolo rozhodnuté zaviesť do systému personálneho manažmentu ukazovateľ KPI.

Na implementáciu programu KPI sa rozhodlo najať dodávateľa tretej strany.

Na realizáciu motivačného programu bolo rozhodnuté využiť služby predajcu KPI-Drive.

Balíček KPI obsahoval:

1. Školenie a konzultačná podpora od špecializovaného konzultanta – do 10 hodín mesačne v online formáte.

Školiaci kurz na internete (e-learning) "Target Management (MBO)", do 10 zamestnancov.

Program KPI-Drive, plná funkčnosť bez obmedzenia pre 10 zamestnancov, technická podpora a nastavenie programu.

Na základe skúseností podporených recenziami zákazníkov pomohol balík KPI 3 komponentov v krátkom čase (30 dní) spustiť a zautomatizovať KPI Management v reštaurácii. Existuje niekoľko možností programu:

· Balík KPI pre 10 zamestnancov: 585 USD;

· Balík KPI pre 25 zamestnancov: 1 075 USD;

· Balík KPI pre 50 zamestnancov: 1650 USD;

· Balík KPI pre 100 zamestnancov: 2700 dolárov.

1) Školenie a konzultačná podpora od špecializovaného konzultanta - až 10 hodín mesačne v online formáte;

Riaditeľovi bol pridelený konzultant, ktorý bol zodpovedný za realizáciu v reštaurácii. Bol vypracovaný online plán konzultácií. Dohodli sa ciele, zámery a výsledky implementácie.

Konzultácie prebiehali individuálne: pre First Person, vedúceho projektu, ako aj skupinovou formou až pre 3 účastníkov.

Kedykoľvek bolo možné v určenom čase získať písomnú konzultáciu a získať videokonzultáciu. Konzultant poskytoval rady a odporúčania týkajúce sa školenia zamestnancov v e-learningovom kurze a nastavenia a implementácie programu.

) Školiaci kurz na internete (e-learning) „Target Management (MBO)“, do 10 zamestnancov; Zamestnancom zapojeným do implementačného projektu bolo poskytnuté individuálne prihlasovacie meno a heslo pre prístup k e-learningovým školeniam. Školiaci kurz bol e-knihou s teóriou, praxou a testovacími úlohami. Na konci kurzu každý študent absolvoval 6 testov. Kurz poskytol úplné pochopenie manažmentu KPI pre manažérov aj zamestnancov. Objem kurzu: 6 modulov, každý 100 snímok. Výsledky používania balíka KPI:

1.Vytvorený KPI-Matrix pre kľúčových zamestnancov.

2.Delegované ukazovatele KPI až na podriadených zamestnancov.

.Boli definované úlohy na dosiahnutie KPI.

.Stanovili sa štandardy, ktorých dodržiavanie vedie k dosiahnutiu KPI.

.Je nastavený systém motivácie a prémií za dosiahnutie výsledku.

.Harmonogram implementácie je zostavený.

.Poskytnuté vzory normatívnych dokumentov: Nariadenie o prémiách na základe výkonu, príklad popisu práce.

Pre úspešnú implementáciu balíka KPI boli predložené tieto požiadavky:

· Pridelenie zamestnanca – vedúceho projektu.

· Účasť Prvej osoby – minimálne pri schvaľovaní hlavných ukazovateľov.

· Práca vedúceho projektu na projekte počas celého prideleného času - 10-20% pracovníka.

Boli poskytnuté dve možnosti pre zakúpený implementačný program (tabuľka 10).

Tabuľka 10. Možnosti implementačných programov.

príležitosť/tarif ZADARMO (PIA) FreePRO (PRO) Profesionálna cena za 1 aktívneho užívateľazadarmo od 10 do 40 $ mesačnemožnosť prenosu na váš servernemožnosť deaktivácie reklamypoznámkytechnická podporaReformalSkypeServer na disku až 15 MB1 GBukazovatele v matici až 25500počet aktívnych používateľovneobmedzeneneobmedzene

Celkové náklady na licenciu PRO = náklady na neaktívnych používateľov + náklady na aktívnych používateľov.

Tabuľka 11. Počet neaktívnych používateľov

Počet zamestnancov (objekty správy) Nájomné, mesačná platba Nákup, jednorazová platba, 1 010 190 USD

Tabuľka 12. Počet aktívnych používateľov

Počet aktívnych používateľov Nájomné, mesačná platba Nákup, jednorazová platba, 0,251251200 $

Keďže generálny riaditeľ spoločnosti sa rozhodol zakúpiť licenciu PRO na používanie programu, náklady na jeho implementáciu boli 1 390 USD (190 + 1 200).

Závery pre kapitolu 3

Mnohí manažéri zastávajú názor, že hlavným nástrojom na ovplyvňovanie motivácie zamestnancov sú peniaze. Ale nielen peniaze určujú postoj ľudí k prípadu a ich postoj k organizácii. Ľudia pracujúci v organizácii sú kľúčovým faktorom úspechu, bez ktorého nemožno počítať s vysokými výsledkami v podnikaní bez efektívneho využitia.

Iba zamestnanci zaviazaní spoločnosti sú pripravení na ďalšie úsilie vo svojej práci bez toho, aby vyžadovali dodatočné platby.

Vývoj servisného systému má tri zložky:

Viera v firemné hodnoty a akceptovanie cieľov organizácie;

Zapojenie do práce, túžba vynaložiť maximálne úsilie v záujme tejto organizácie;

Lojalita k organizácii, túžba zostať členom tejto organizácie.

Všetky tri zložky záväzku sa posilňujú, ak je zamestnanec spokojný so svojimi pracovnými podmienkami a perspektívou profesionálneho rastu, keď sa v spoločnosti stretáva so spravodlivým uznaním svojich zásluh a vidí možnosti profesionálneho či pracovného rastu. Angažovanosť zamestnancov rastie, zamestnanci začínajú lepšie pracovať, ak majú vnútorné záväzky voči spoločnosti, ak chápu a akceptujú ciele a zámery podnikania. Starostlivý prístup k problémom svojej spoločnosti, ochota prispieť k jej rozvoju a riešeniu jej problémov sú teda založené na jasnom pochopení cieľov a smerovania rozvoja spoločnosti zo strany zamestnanca a na zbližovaní svojich vlastných záujmy so svojimi záujmami.

Záver

V tomto príspevku je na príklade konkrétnej organizácie zvažovaný rad problémov súvisiacich s riadením práce zamestnancov a bol vyvinutý efektívny systém motivácie zamestnancov OOO Olivet.

Systém služieb je plnohodnotným nástrojom na zvyšovanie hodnoty každej firmy bez ohľadu na to, čo robí, koľko zamestnancov v nej pracuje a ďalšie faktory. Pre každú organizáciu je veľmi dôležité výnimočne správnym spôsobom formovať efektívny systém riadenia, v tomto systéme, možno povedať, zohráva najdôležitejšiu úlohu personálny manažment a jeho motivácia. V mnohých odvetviach moderného sveta je akútny nedostatok vysokokvalifikovaných odborníkov vo svojom odbore. Tento problém zhoršuje skutočnosť, že demografická situácia sa trochu zhoršila. Vzhľadom na všetky tieto skutočnosti je motivácia zamestnancov čoraz dôležitejšia.

Systém personálneho manažmentu by mal byť premyslený tým najlepším možným spôsobom, keďže od neho veľa závisí. Materiálna motivácia nie je pre zamestnancov jediná, no je dôležitá. Motivácia zamestnancov je tiež nehmotná a nepriamo materiálna. Hmotná motivácia zvyčajne zahŕňa základnú mzdu a odmeny za vykonanú prácu. V skutočnosti ide o mzdy a odmeny priamo závisia od kvality vykonanej práce. Nepriama motivácia predpokladá existenciu kompenzačného balíčka, ktorý má názov „sociálny balíček“ – ide o rôzne doplnkové nepeňažné odmeny zamestnancov, ktoré závisia od stupňa vzdelania daného odborníka, jeho postavenia, profesionality, resp. aj niektoré ďalšie faktory. Stojí za zmienku, že niektoré stimuly sú oficiálne upravené zákonom, ide o výplatu nemocenských, ročných dovoleniek, povinného zdravotného poistenia a odvodov na povinné dôchodkové poistenie. Personálna motivácia, ktorou sa rozumie nehmotná, je zabezpečenie kariérneho rastu zamestnancov, flexibilný pracovný čas, uvedenie zamestnancov (ich mien) v projekte, ktorý realizovali, akékoľvek priority pri získavaní nového zariadenia, nábytku alebo niečoho iného, ​​ako aj rôzne poďakovanie ( nehmotné).

Existuje mnoho modelov riadenia personálu organizácie. Ich hlavná časť vychádza z toho, že každého zamestnanca treba považovať za človeka, ktorý nie je závislý na iných zamestnancoch, ale v živote v každom podniku, v každej firme každý človek pracuje v určitej sociálnej skupine ľudí, ktorí sú v interakcii s navzájom, tak či onak... Pri vykonávaní úlohy akejkoľvek zložitosti zamestnanec spravidla komunikuje s niekým z personálu organizácie, navyše ľudia sú jednoducho v jednej miestnosti - navzájom sa pozorujú, posudzujú, porovnávajú seba a svojich kolegov. spolu. Tieto skutočnosti sa stali predpokladom pre vznik akéhosi modelu motivácie zamestnancov v podniku - modelu spravodlivosti. Znamená to, že sa musia napĺňať nielen potreby každého zamestnanca, ale hlavne, aby bol systém odmeňovania spravodlivý. Model spravodlivej motivácie zamestnancov trochu komplikuje manažérov, ktorí tieto úlohy vykonávajú, pretože strana spravodlivej motivácie zamestnancov ovplyvňuje absolútne všetky typy stimulov - sociálne, ekonomické, psychologické.

Motivácia v personálnom manažmente sa chápe ako proces aktivizácie motívov práce pracovníkov (vnútorná motivácia) a vytváranie stimulov (vonkajšia motivácia), ktoré ich motivujú k efektívnej práci v podniku. Účelom motivácie je vytvorenie súboru podmienok, ktoré podnecujú človeka k činnostiam zameraným na dosiahnutie cieľa s maximálnym efektom. Systémy personálneho manažmentu sú založené na širokej škále metód, ktorých výber závisí od vypracovania motivačného systému v konkrétnom podniku, všeobecného systému manažérstva a charakteristík činnosti tohto podniku. Klasifikácia metód motivácie v závislosti od zamerania na ovplyvňovanie určitých potrieb pracovníkov sa uskutočňuje podľa troch hlavných skupín: organizačné a administratívne (organizačné a administratívne), ekonomické a sociálno-psychologické.

Ďalší rozvoj podniku nie je možný bez motivácie zamestnanca. Komplexným využitím najmodernejších a najpokročilejších metód motivácie môžete dosiahnuť výrazné zvýšenie efektivity práce a zlepšiť jej kvalitu. Rôzne spôsoby motivácie môžu mať vplyv na celkovú produktivitu, gramotnosť a kvalifikáciu zamestnancov a znížiť fluktuáciu zamestnancov. Efektívny motivačný systém umožňuje nielen udržať si najsľubnejších zamestnancov v podniku, ale aj pripraviť vysokokvalifikovanú personálnu rezervu, prilákať do podniku nových zamestnancov. Pri riešení všetkých týchto problémov je motivačný systém v konečnom dôsledku podriadený hlavnému cieľu - zvýšiť zisk podniku zvýšením efektivity práce.

Hlavnými trendmi vo vývoji systémov na motiváciu a stimuláciu práce zamestnancov podnikov v moderných podmienkach sú: orientácia na strategické prístupy, pozornosť na vnútorné motívy pracovnej činnosti, implementácia participatívneho prístupu k motivačnému procesu, aktívna využitie komplexu ekonomických a sociálno-psychologických metód stimulácie a pod.

Zoznam použitej literatúry

Alekhina OE Stimulácia rozvoja zamestnancov organizácie / OE Alekhina // Personálny manažment. - 2011. - Číslo 1.

Andreev E.V. Základy riadenia podniku. Moskva: Financie a štatistika, 2010.

Andreeva E.N. Efektívnosť sociálneho balíčka / E. Andreeva // Kadrovik. HR manažment. - 2011.

Aruťunov V.V., Volynsky I.V. Manažment ľudských zdrojov / V. V. Aruťunov I. V. Volynsky - Rostov na Done: Phoenix, 2010.

Balikoev V.Z. Všeobecná ekonomická teória: učebnica pre študentov ekonomických odborov. 11. vyd. vymazané. - M.: Omega-L, 2008.

Bakina S.I. Odmeňovanie práce: organizácia, účtovníctvo, zdaňovanie / S.I.Bakina - Moskva: Vershina, 2007.

Vardanyan I. S. Návrh na zlepšenie systému nemateriálnych stimulov / I. S. Vardanyan // Personálny manažment. - 2009. - č. 4.

Varlamová E.A. Kreslime - budeme žiť / E.A. Varlamova // Príručka personálneho manažmentu. - 2007. - č.3.

Verkhoglazenko V.Yu. Most medzi záujmami / V. Verkhoglazenko // Marketér. - 2009. - №1.

Vesnin V. R. Základy manažmentu / V. R. Vesnin. - M .: Ústav medzinárodného práva a ekonómie. Gribojedov, 2010 .-- 480. roky.

Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Management / O.S. Vikhanskiy A.I. Naumov. - M. MsÚ, 2011.

Vikhanskiy O.S. Manažment: ľudia, stratégia, organizácia, proces: učebnica / O.S. Vikhanskiy. - M.: Moskovská štátna univerzita, 2010

Personálny manažment Volgin A.P. v trhovej ekonomike. Volgin. - M., UNITI, 2008.

Volodin A.A. Čo nás motivuje k práci: teória pracovnej motivácie / A. Volodin // Bankové technológie.- 2006.- № 10.

Volodina N.A. Ako označiť jedinečné, stimulovať pasívne, presvedčiť pochybovačov / N. Volodina // Príručka personálneho manažmentu. - 2009. - č. 3.

Gagarsky V.Yu. Zlepšenie efektívnosti systému motivácie zamestnancov / V.Yu. Gagarsky // Regionálne vydanie. - 2008.

Grishanina N. V. Základy manažmentu / N. V. Grishanina G. S. Lopashina - M. UNITI, 2008.

Gruzinov V.P. Ekonomika podniku / V.P. Gruzinov V.D. Gribov. - M .: MIK, 2006.

Davydov A.V. Motivácia a kompenzácia práce v trhovej ekonomike / A.V.Davydov. - Novosibirsk: Veda, 2008.

Obchodná reputácia: od systému k výsledku // Manažment spoločnosti. - 2008.

Deribizová L.B. Fluktuácia zamestnancov: ako vypočítať jej ekonomické škody / L.B. Deribizova // Personálna služba. - 2008.

Dubinnikov I.A. "Hviezdna" motivácia / I. Dubinnikov // Príručka personálneho manažmentu. -2008.

Dyatlov V.A. Personálny manažment / V. A. Dyatlov, A. Ya. Kibanov, V. T. Pikhalo. - M .: KNORUS. 2010.

Dyrin S.P. Ruský model personálneho manažmentu v podmienkach priemyselného podniku / S.P.Dyrin - SPb.: Peter, 2008.

Egorshin A.P. Personálny manažment: učebnica pre univerzity / A.P. Egorshin. - Nižný Novgorod, 2007.

Žukov A.L. Regulácia a organizácia odmeňovania práce / A. L. Žukov. - M .: MIK, 2007.

Plat v roku 2007 / pod redakciou N. Z. Kovjazina. - M .: AKDI Ekonomika a život, 2007.

Zvonová E.G. Do práce ako na sviatok / E. Zvonová // Príručka o personálnom manažmente. 2008. - č.7.

Zubkova N.V. Mzdu prevádzame na plastové karty / N.V. Zubkova // Plat. - 2007.

Ilyinskaya I.G. Podniková kulturológia / I. Ilyinskaya // Príručka personálneho manažmentu - 2008.

Ivanova S.V. 100% motivácia: Kde má gombík? / S. V. Ivanova // - M .: Alpina Business Books, 2009.

Ivanova S.V. Dodatočné zdroje motivácie / S.V. Ivanova // Príručka o personálnom manažmente. - 2008. - Č. 12.

Ivanova S.V. Sebamotivácia a jej rozvoj. Samoriadenie / S. V. Ivanova // Príručka personálneho manažmentu. - 2009.

Kabushkin N.I. Základy manažmentu: učebnica / N.I. Kabushkin.- Minsk: Nové poznatky, 2009.

V.E. Kabanov Implementácia Balanced scorecard do systému motivácie zamestnancov v priemyselnej organizácii / V. Kabanov // Personálny manažment. - 2008.

Kardashov V.Yu. Personálna motivácia: teória a prax / V. Kardashov // Človek a práca. - 2010.

Kibanov A.Ya. Základy personálneho manažmentu: učebnica / A.Ya. Kibanov. - M .: INFRA, 2012.

Kibanov A.Ya. Nájdite kompromis medzi administratívou a zamestnancami. Personalista. Personálny manažment / A. Kibanov. - M.: INFRA, 2007.

A. V. Klochkov Motivácia personálu pre realizáciu stratégie spoločnosti / A. Klochkov // Finančné noviny. Regionálne vydanie. - 2008.

Komissarova T.A. Manažment ľudských zdrojov: učebnica. príspevok / T. A. Komissárová. - M .: Delo, 2008.

A. A. Krymov. Ste personálny manažér. Povolanie? Remeslo? osud? / A. A. Krymov. - M.: Berator-Press, 2007.

Lukash Yu.A. Personál spoločnosti: výber, kontrola, hodnotenie, prevencia negativity / Yu.A. Lukash. - M.: Finpress, 2007.

Ľudia hrajúci hry a ľudia „podnikajúci“ // Personálny biznis. - 2007. - č.1.

Makhort N. Problém motivácie v pracovnej činnosti / N. Makhort // Personálny manažment. - 2008.- č.7.

Maslennikova L.A. Platové systémy: ako si vybrať / L.A. A. Maslennikova // Ruský daňový kuriér - 2008.

Magura M.I., Moderný personál - technológie / M.I. Magura - M.: UNITI, 2009.

Marenkov N.L. Personálny manažment organizácií: učebnica pre vysoké školy / N.L. Marenkov N.N. Kosarenko - M.: Akademický projekt, 2010.

Manažment: učebnica / vyd. V. V. Tomilov. - M.: Yurayt - Publishing, 2008.

Ogarkov A.A. Manažment organizácie: učebnica. - M .: Eksmo, 2008.

Peters T., Waterman V. Pri hľadaní efektívneho manažmentu. Skúsenosti najlepších spoločností. - M .: Progress, 2008.

Popova O. V. Kolektívna zmluva, ustanovenia o mzdách a prémiách / O. V. Popova. - M.: Alfa-Press, 2009.

Porshnev A.G. Manažment organizácie: Učebnica /. - M.: INFRA-M, 2008.

Výsledky štúdia metód motivácie. // Personálny manažment. - 2008.

V.P. Savchuk Manažment zisku a rozpočtovanie. M.: Binom, 2008.

Samuelson P., Nordhaus W. Mikroekonomika, 18. vydanie. - M.: Williams, 2008.

Sotniková S. I. Základy personálneho manažmentu: vzdelávací a metodický komplex / S. I. Sotniková. - Novosibirsk: NSUEU, 2010.

Strakhova O. A. Organizácia práce riadiaceho personálu / O. A. Strakhova. - SPb .: Peter, 2009.

A. V. Tebekin Vedenie organizácie: Učebnica / - M .: KNORUS, 2009.

Torshina K.E. Kariéra a motivácia / K.E. Torshina // Personálny manažment. - 2008.

Travin V. V. Základy personálneho manažmentu / V. V. Travin, V. A. Dyatlov. - M., UNITI, 2009.

Personálny manažment / vyd. T. Yu. Bazarová, B. L. Eremina. - M.: UNITI, 2008.

Personálny manažment / pod celk. vyd. G. I. Mikhaylina. - M.: Dashkov and Co, 2010.

Personálny manažment podniku / vyd. A. A. Krylová, Yu. V. Prushinsky. - M .: UNITY-DANA, 2012.

Personálny manažment podniku / vyd. A. Ya.Kibanova. - M .: Gardarika, 2008.

Fedorova N. V. Personálny manažment organizácie / N. V. Fedorova O. Yu. Minchenkova. - M.: Knorus, 2008.

Khlyuneva M. V. Pyramid Maslow plus alebo keď sa nesporné stalo pochybným / M. V. Khlyuneva A. A. Zvezdenkov V. N. Verkholazenko // Manažment v Rusku a zahraničí. - 1998.

Cvetajev V.M. Riadenie ľudských zdrojov / V.M. Cvetajev. - SPb: Peter, 2009.

Tsypkin Yu.A. Personálny manažment / Yu.A. Tsypkin. - M .: UNITY-DANA, 2011.

Schlender P.E. Personálny manažment / P.E.Shlender. - M .: Unity-Dana, 2009.

Čeredniková L.E. Strategické riadenie zmien: teoretické aspekty, metodologické prístupy a nástroje: učebnica. - Novosibirsk: NSUEU, 2008.

Doučovanie

Potrebujete pomoc pri skúmaní témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Pošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz sa informovať o možnosti získania konzultácie.

V každej firme či firme dochádza k zlyhaniam a chybám, každý má problémy, preto logicky vyvstáva otázka,. V tomto prípade by bol ideálny kompenzačný systém. Nemôžete uniknúť z pracovných chvíľ: možno môže zlyhať zariadenie alebo technika, niečo sa môže pokaziť, služby môžu zamrznúť a do toho môže zasahovať aj ľudský faktor.

zvyčajne ľudský faktor Je jedným z najčastejších problémov. Je to spôsobené tým, že technológie robia chyby oveľa menej často ako ľudia. Na zlepšenie kvality služieb je preto lepšie nahradiť ľudí robotmi všade, kde je to možné. Výnimkou sú len miesta, kde je nevyhnutná osobná komunikácia s ľuďmi. Je však lepšie zveriť vykonávanie vážnejších operácií robotom, pretože ľudia často robia chyby.

Človek je od prírody náchylný na emócie, dnes je naladený na prácu a zajtra tento postoj úplne zmizne. Často je veľa problémov s ľuďmi, preto je lepšie nahradiť technickú časť robotmi.

Myšlienka kompenzácie

Keď sa vyskytne problém alebo chyba na vašej strane, klient očakáva, že ho opravíte. Ale v tomto prípade máte istotu, že to klientovi odškodníte, môže to byť zľava, bonus. Stručne povedané, keď sa vyskytne chyba, opravíte ju a klient dostane kompenzáciu.

Kompenzácia môže byť použitá ako plus vo vašom vlastnom smere na zlepšenie kvality služieb. Klient od vás dostane ďalšie darčeky, voliteľne môže ísť o peňažný bonus za nepríjemnosti spôsobené spoločnosťou. Zákazníci sa radi chvália priateľom a známym darčekmi, ktoré dostali. Určite vám povedia, že ste sa v niečom pomýlili a za to, že klient dostal nepríjemnosti, bol obdarovaný rôznymi darčekmi.

Klient zostáva spokojný, navyše, keď sa o tom dozvie, budú si chcieť od vás niečo objednať aj jeho priatelia. A ak sa zrazu niečo pokazí, dáte bonusy ako kompenzáciu. Kto nemá rád darčeky?! Je dobré, keď klient dostane kompenzáciu od manažéra, ktorý s ním pôvodne komunikoval. To znamená, že keď zavolá nespokojný klient, manažér mu povie, že jeho želanie odovzdá manažérovi a do piatich dní sa klientove želania posúdia a odpovie mu.

Určite to nie je najlepšia možnosť, v ideálnom prípade musí mať konateľ oprávnenie riešiť problém ihneď na mieste a mal aj právo na odškodnenie.

Rýchlosť obsluhy

Ak chcete zlepšiť službu, nezabudnite zvýšiť rýchlosť služby. Klient to určite ocení. V každom podniku, v podnikaní, musia byť na to poskytnuté zdroje. Vždy môžete zvýšiť rýchlosť spätných volaní pri objednávke, rýchlejšie prijímať hovory a rýchlejšie plniť objednávky. Potrebné zdroje sa na to vždy nájdu.

Musí sa to však robiť kompetentne a správne. Napríklad kvalita služieb sa veľmi nezlepší, ak práca, ktorú ste vykonali za 6 dní, bude o deň menej vykonaná. V ideálnom prípade by sa rýchlosť služby mala zvýšiť mnohokrát, nie šesť dní, ale povedzme deň alebo dva. Ak uspejete, otvoria sa vám obrovské obchodné príležitosti.

Mnoho ľudí sa pýta, kde a ako nájsť cool outsourcing. centrum. Stačí ísť do vyhľadávača, ktorý poskytne obrovské množstvo takýchto centier. Nie nevyhnutne cool. centrum sa bude nachádzať vo vašej oblasti. A dá sa to aj na diaľku. Na zlepšenie služby nezabudnite implementovať všetky možné technológie.

Každý klient sa môže stať trvalým. Nebudú vnímať nikoho iného okrem vás, aj keď sú vaše ceny o niečo vyššie. Ale ak budete slúžiť svojim zákazníkom na najvyššej úrovni, nikam od vás nepôjdu. Veľa závisí, samozrejme, od práce manažérov.

Ak klient zanechal zlé hodnotenie, že manažér odviedol nekvalitnú prácu, manažér dostane pokutu. Pri nábore zamestnancov ich upozornite, že musia prísne dodržiavať všetky pravidlá kvalitnej služby. A tiež požiadajte svojich klientov, aby zanechali spätnú väzbu na prácu manažérov a servisného personálu, ak je to možné.

To vám pomôže identifikovať najlepších používateľov a naopak, identifikovať hackerov. Tí, ktorí si zaslúžia pochvalné hodnotenie za kvalitu služieb, môžu dostať za každé hodnotenie aspoň malý bonus a tomu, kto dostal zamietavú odpoveď, môže byť zrazená určitá suma z platu.

Ľudia môžu a sú ochotní zaplatiť viac, aby sa s nimi zaobchádzalo dobre, preto si to dobre premyslite ako zlepšiť služby zákazníkom, nielenže k vám priláka nových zákazníkov, ale tiež zvýši vaše hodnotenie obľúbenosti, a preto sa výrazne zvýšia vaše zisky.

Konkurencia medzi servisnými spoločnosťami sa zintenzívňuje, získavanie nových zákazníkov je čoraz drahšie (podľa štúdie Hochman Consultants sa za 10 rokov náklady na kontaktovanie zainteresovaného zákazníka zvýšili viac ako štvornásobne). Aby sme nielen prilákali nových, ale aj udržali si našich zákazníkov, je potrebné skvalitniť služby a optimalizovať systém helpdesku. Tu je 5 jednoduchých a účinných pokynov, ktoré zvládnu aj začiatočníci.

Na zlepšenie kvality služieb mnohí podnikatelia začínajú reguláciou príslušných obchodných procesov: vypracujú postup registrácie požiadaviek, algoritmus smerovania požiadaviek, fázy ich spracovania, pravidlá pre eskaláciu (riešenie atypických situácií), právomoci a zodpovednosti každého z nich. zamestnanca. Potom sa zvyčajne implementuje helpdesk systém: v tomto momente podnikatelia objavujú SLA, KPI, LTV a ďalšie nevýrazné skratky. To všetko je dôležité, no dôležitejšie je nezabudnúť na cieľ – spokojného klienta.

Vzťahy sú v správe dôležitejšie ako čísla

Pri meraní kvality služby sa podnikateľ stretáva so SLA (Service Level Agreement – ​​doslova „service level agreement“). Tento pojem vzišiel z ITIL (IT Infrastructure Library, štandard pre organizáciu práce firiem – spočiatku len v IT a teraz aj v iných oblastiach), kde sa kvalita služieb redukuje na merateľné ukazovatele a ich akceptovateľné hodnoty.

Takmer vždy sa SLA vzťahuje na „čas odozvy“ (štandardný čas odozvy zákazníckeho servisu na požiadavku klienta) alebo „čas riešenia“ (štandardný čas na opravu poruchy alebo poruchy servisným oddelením). Ak je mesačná správa manažéra služieb o súlade so SLA nízka, služba sa považuje za „dobrú“.

Tu je vážna chyba. Doručením formálne pozitívnych správ môžete úspešne zapadnúť do škatuľky. Ak však zákazníci nie sú spokojní s kvalitou odpovedí alebo ľahostajnosťou („tento problém nie je na našej strane, všetko funguje u nás, kontaktujte poskytovateľa ...“ atď.), Je nepravdepodobné, že by boli spokojní so správou - to odporuje ich osobným pocitom.

Pre operatívnu kontrolu je potrebné získať a analyzovať subjektívny názor uchádzačov – po každej žiadosti urobiť prieskum o ich spokojnosti (automaticky, ak to umožňuje helpdesk systém, alebo call centrom). A z dlhodobého hľadiska budujte pevné vzťahy, ponorte sa do skutočných problémov klienta – od tých, ktoré súvisia s vašimi službami, až po všetky súčasné. Navyše, ktorýkoľvek z týchto problémov je vašou príležitosťou zarobiť peniaze jeho vyriešením.

Nedržte klienta v nevedomosti

Ak lietate často, pravdepodobne ste museli čakať na meškajúci let. Trápiť sa bez informácie o odchode je vyčerpávajúce. Akákoľvek neistota je desivá a znervózňujúca – najmä v kritickej situácii pre vás.

Preto je dôležité poskytnúť klientovi všetky informácie o priebehu riešenia jeho problému, byť maximálne otvorený. Po prijatí žiadosti informujte o plánovanom termíne rozhodnutia. Upozorniť na ďalšiu fázu riešenia (je dobré, ak vybraný helpdesk systém podporuje automatické upozornenia a poskytuje prístup na klientsky portál).

Zákaznícky servis by nemal byť čiernou skrinkou, do ktorej sa odosielajú požiadavky zákazníkov a odkiaľ po určitom čase prichádza pripravená odpoveď. Vaša otvorenosť ukáže klientovi, že každá jeho aplikácia je dôležitá a bude si vedieť naplánovať čas a nebude sedieť a čakať na rozhodnutie.

To, že nevieš o probléme klienta, je tvoj problém

Ak je pre klienta ťažké nahlásiť svoj problém servisnému oddeleniu, je to vaša chyba. Žiadna byrokracia v interakcii s klientom – „hlavičkové výpisy“, „poznámky“ či formuláre s tuctom políčok. Chaty, instant messenger, jednoduché formuláre spätnej väzby na stránke, e-mail, identifikácia telefónnym číslom pri volaní do call centra - klientova správa musí byť akceptovaná akýmkoľvek spôsobom, ktorý mu vyhovuje. Vyberte si systém helpdesku, ktorý podporuje viackanálovú interakciu so zákazníkmi.

Buďte partnerom, nie dodávateľom

Klient môže požiadať o akékoľvek zmeny v zložení alebo formáte vašich služieb. Ak idú nad rámec vašich štandardov, môžete: odmietnuť (prísť o zákazníka), súhlasiť (prísť o zisk) alebo súhlasiť, ale so zvýšením hodnoty (ušetriť zisk a zároveň stratiť lojalitu zákazníka).

Správna odpoveď je zistiť, čo spôsobilo požiadavku. Klient prichádza s vlastným – nie vždy optimálnym – riešením problému. Môžete ponúknuť vhodnejší - s účasťou súvisiacich obchodných procesov klientskej spoločnosti, s požiadavkami na iných dodávateľov atď.

Staňte sa partnerom a konzultantom pre klienta (pokiaľ to vaše znalosti a schopnosti dovolia) a vždy, keď je to možné, choďte nad rámec toho, čo zvyčajne robia dodávatelia.

Nezabudnite na zmluvu

Partnerské vzťahy, dôvera, prekračovanie formálneho rámca - to všetko sa týka bežného spôsobu fungovania. V dlhodobom partnerstve nezabudnite v prípade konfliktu „rozložiť slamku“. Zmluva s jasne definovanými záväzkami a zodpovednosťou je posledným argumentom, ktorý vás môže ochrániť pred nárokmi a nárokmi na náhradu škody.

Úroveň služieb ovplyvňuje úspešnosť podniku, ako aj túžbu klienta niečo si kúpiť a znova využiť tieto služby. Úspech celého podniku závisí od úrovne rozvoja komunikačných zručností, osobných a profesionálnych charakteristík odborníkov, ako aj od podnikovej kultúry vo všeobecnosti.

Naučíš sa:

• Ako vyzerá ideálny model kvality služieb.
• Z akých úrovní pozostáva kvalita služieb?
• Ako hodnotiť kvalitu služieb.
• Ako implementovať program Mystery Shopper.

Spoločnosť je viac zameraná na vysokú kvalitu služieb ako na vlastnosti produktu, čo je významným faktorom úspechu spoločnosti. Podniky pracujúce na zlepšení služieb sú teda konkurencieschopnejšie ako iné firmy. Na získanie tejto výhody musia byť splnené nasledujúce požiadavky:

• Zapojenie vedenia je základom úspechu stratégie na zlepšenie kvality služieb. Žiadne hlasné reklamné slogany nezmenia situáciu, ak samotný šéf firmy nebude dodržiavať individuálny prístup ku každému návštevníkovi a slušné služby. Všetky vyhlásenia a kroky vrcholového manažéra musia smerovať k potvrdeniu tohto princípu.
• Dostatok financií. Organizácia by mala vyčleniť finančné prostriedky na odborné plánovanie a implementáciu tejto stratégie.
• Viditeľné zlepšenie kvality služieb. To znamená výraznú transformáciu služieb spoločnosti, čo si spotrebitelia okamžite všimnú. Zároveň majú pocit, že sa zlepšila aj kvalita produktu (poskytovanej služby). Zákaznícky servis vašej spoločnosti by mal byť lepší ako u konkurenčných organizácií.
• Vzdelávanie. Je potrebné viesť podrobné workshopy pre zamestnancov, ktorých účelom je zlepšiť kvalitu služieb, ako aj rozvíjať schopnosť reagovať na požiadavky a špecifické potreby cieľového publika.
• Vzťahy v rámci spoločnosti. Z tohto bodu vyplýva vzájomná pomoc a spolupráca všetkých členov tímu v prospech spoločného cieľa – uspokojiť potreby zákazníkov a dosiahnuť ich lojalitu. Predavači si teda navzájom pomáhajú pri navrhovaní predajnej plochy, aby bol tovar čo najlepšie prezentovaný. Podobným príkladom je úzka interakcia medzi výrobným oddelením spoločnosti a sektorom technických služieb. Inými slovami, členovia tímu spájajú svoje úsilie a navzájom sa dopĺňajú, aby zlepšili efektivitu spoločnosti.
• Účasť všetkých zamestnancov.Činnosť každého špecialistu má vplyv na to, ako spotrebiteľ vníma kvalitu služby a dokonca aj produktu vo všeobecnosti. A je úplne jedno, či je ten či onen zamestnanec zapojený do priamej komunikácie s klientmi alebo nie, dôležitý je jeho postoj k práci.

Čo dáva spoločnosti vysokú kvalitu služieb

1) Konkurenčná výhoda. Slušná úroveň služieb je jedným z najúčinnejších nástrojov na zvýšenie predaja. Takto zostanete konkurencieschopní. Často len vysoká kvalita služieb vás odlišuje od mnohých iných organizácií, ktoré predávajú rovnaký produkt alebo typ služby. Predstavte si, že zákazník má v úmysle kúpiť chladničku a príde do obchodu, ktorý predáva veľké množstvo podobných, takmer identických modelov, ktoré plnia rovnakú sadu funkcií. Je vysoká pravdepodobnosť, že návštevník prejde na produkt značky, ktorú si spája s priateľskými, pozornými a ústretovými predajcami, ktorí uspokojili jeho potreby.

2) Pocity súhlasu. V situácii, keď si klient nie je istý, ktorému produktu dať prednosť, si často vyberie ten, ktorý mu predajca odporučí. V tomto prípade bude súhlas podvedome vnímaný rovnako presvedčivo ako rada známeho človeka.

3) Vedúce postavenie na trhu. Keď si šéf organizácie uvedomí, že v oblasti predaja môže byť rozhodujúci ľudský faktor, správne uprednostní a začne venovať rovnakú pozornosť kvalite služieb ako kalkulácii zisku. Spoločnosť tak začína dominovať nad konkurenciou, keďže nie každá si uvedomuje plnú hodnotu svojich stálych zákazníkov, ktorí sa na nich pravidelne z roka na rok obracajú a prostredníctvom odporúčaní privádzajú aj svojich priateľov.

Ako vybudovať služby na úrovni Toyota a Toshiba: Tajné pokyny japonských spoločností

Podľa denníka The Wall Street Journal je japonská služba najlepšia na svete. Redaktori magazínu Commercial Director pre vás preložili servisné pokyny používané japonskými spoločnosťami vrátane Toyota a Toshiba. Redaktori navyše vytvorili názorné plagáty s príkladmi a tipmi, ktoré vám pomôžu vybudovať službu na svetovej úrovni.

Aké sú rôzne úrovne kvality služieb?

Existuje niekoľko kategórií služieb zákazníkom. Pozrime sa na hlavné úrovne kvality služieb. Sú uvedené v hierarchickom poradí, pričom k poslednému sa dostanete iba vtedy, keď prejdete všetkými predchádzajúcimi:

1. Uspokojiť zákazníkov. Spotrebiteľa poteší, ak presne odpoviete na jeho požiadavky a nebude sa vyjadrovať. Táto úroveň predstavuje minimálny úspech, ktorý vám umožní zaradiť sa medzi konkurencieschopné spoločnosti. Vedúci predstavitelia mnohých organizácií sa však mylne domnievajú, že je to konečný výsledok ich činnosti a ukazovateľ najvyššieho stupňa profesionality.
2. Prekonajte očakávania zákazníkov... Táto práca je hlavnou požiadavkou pre ďalší rozvoj a rast. Ak robíte len to, čo sa od vás očakáva, potom to v žiadnom prípade nie je pokrok. Pretože v modernom svete sa vždy nájde viac podnikateľský konkurent, ktorý sa bude snažiť ukázať svoj plný potenciál, aby prilákal zákazníkov. Aby sme teda zostali pred ostatnými, je potrebné prekonať očakávania spotrebiteľov.
3. Poskytovať spokojnosť zákazníkov. Táto úroveň je o tom, že nielen predvídame túžby kupujúcich a uspokojujeme ich potreby, ale robíme pre nich niečo viac.
4. Prekvapte svojich zákazníkov. Toto je najvyššia forma kvality služieb. A nezabudnite, že miera úspechu závisí od množstva úsilia, ktoré vynaložíte a dosiahnete nad rámec toho, čo sa od vás očakáva.

• Ako môžu hrdinovia vašich obľúbených rozprávok učiť podnikanie a vodcovstvo

Medzinárodné štandardy kvality služieb, ktoré budú vyhovovať každému

V záujme poskytovania vysokej úrovne služieb sa spoločnosti riadia určitými štandardmi a normami, ktoré zabezpečujú pravidelné školenia a majstrovské kurzy pre zamestnancov pôsobiacich v tejto oblasti. Napríklad spoločnosť Xerox má svoje vlastné schválené servisné požiadavky, ktoré vyžadujú, aby pracovník vyriešil akýkoľvek problém s kopírkou do troch hodín, bez ohľadu na to, kde sa nachádza zákazník. Na tento účel je vytvorený osobitný útvar, ktorý garantuje plnenie tejto povinnosti.

Uvažujme o najdôležitejších zložkách štandardov služieb, na základe ktorých sa tvorí všeobecné hodnotenie ich kvality.

1. Rýchla obsluha. Personál by mal byť vždy pripravený pomôcť klientom a okamžite začať plniť ich požiadavky, bez presmerovania na iné oddelenie (alebo špecialistu). Všetky túžby a požiadavky návštevníkov musia byť uspokojené pred odchodom.
2. Presnosť vykonania objednávky. Zamestnanci musia poskytnúť jasné a spoľahlivé informácie v plnom rozsahu a až do konca vyhovieť všetkým požiadavkám návštevníkov.
3. Predvídať túžbu hosťa. Je dôležité vedieť predvídať klientovu túžbu a ponúknuť pomoc včas, teda ešte predtým, ako vyslovil požiadavku. Zamestnanci by mali byť oboznámení so špeciálnymi požiadavkami návštevníkov, aby nestrácali čas ich realizáciou.
4. Priateľskosť a zdvorilosť. S každým klientom, ktorý je blízko (asi dva metre), musíte ako prvý vstúpiť do dialógu, dôležité je nadviazať očný kontakt a rozdať úsmev návštevníkom, ktorí sú od vás vzdialení 8-10 metrov, a tiež sa ospravedlniť, ak akýmkoľvek spôsobom im spôsobujete nepríjemnosti.
5. Všímavosť. Buďte maximálne sústredení. Aj keď ste zaneprázdnení dokončením úlohy, nájdite si čas, aby klient videl, že ste si ho všimli.
6. Normy vzhľadu sú prezentované na takých komponentoch, ako je oblečenie, účes a hygiena personálu. - Uniforma musí byť čisté, upratané, vyžehlené, v dobrom stave. Ak skupina zamestnancov pracuje spoločne, potom sa pre nich vyžaduje rovnaké vybavenie. Každý špecialista má na ľavej strane pripevnený značkový odznak. Mal by byť čitateľný a kvalitný. Sako alebo košeľa má zvyčajne dlhý rukáv. Všetky gombíky musia byť zapnuté. Ak niečo vložíte do vrecka, jeho tvar by sa zároveň nemal zdeformovať. Používajte ponožky tmavej farby, povolené sú topánky s uzavretými podpätkami. - Vlasy a hygiena zamestnancov. Vlasy zamestnancov mužského pohlavia by mali byť čisté, úhľadne zviazané, nemali by padať cez tvár ani sa dotýkať goliera košele zozadu a zo strán. U žien sú povolené rozpustené vlasy, ak ich dĺžka nie je nižšia ako okraj goliera, dlhšie musia byť zhromaždené do drdola alebo zviazané vzadu. Potravinári nosia ochranné pokrývky hlavy. Brada je zakázaná a fúzy musia byť čisté a dobre upravené. Nechty musia byť čisté: pre mužov - ostrihané nakrátko a pre ženy je prípustná stredná dĺžka a lak neutrálnej farby. Muži nesmú nosiť náramky a náušnice okrem snubných prsteňov a ženy zasa dva prstene a náušnice klasického formátu.
7. Dôvernosť informácií. Je potrebné zachovať dôvernosť všetkých údajov spojených s každým klientom vašej spoločnosti.
8. Znalosť práce. Každý zamestnanec musí mať znalosti o organizácii, ako je pracovný čas a ďalšie všeobecné informácie.
9. Trpezlivosť. Akékoľvek sťažnosti a sťažnosti zákazníkov musia byť vypočuté taktne, bez prerušenia alebo hádky. Vašou úlohou je vziať do úvahy ich želania a sprostredkovať ich vedeniu, aby sa predišlo opakovaniu situácie v budúcnosti.
10. Zodpovednosť. V prípade, že klient podá akúkoľvek sťažnosť, nemáte právo presúvať vinu na iné oddelenie alebo špecialistu. Dôležité je vedieť prevziať zodpovednosť za seba a vynaložiť maximálne úsilie na bezpečné vyriešenie situácie.
11. Počet zamestnancov musia byť také, aby poskytovali efektívne a nepretržité služby zákazníkom.

• Servisná zmluva: kľúčové chyby, základné podmienky, vzorka

Odborný názor

Výhody uplatňovania štandardov kvality služieb

Elena Tropina,

HR-šéf špecializovanej ekonomickej zóny "Titanium Valley", expert na publikáciu "Riaditeľ salónu krásy"

1. Hromadenie skúseností. Všetky znalosti a zručnosti potrebné pre pracovnú činnosť sa formujú do určitých pravidiel a noriem a potom ich zamestnanci s veľkými skúsenosťami prenášajú na nováčikov. Na personálnom obsadení v tomto prípade nezáleží.
2. Je potrebné pravidelne sledovať pracovný proces, ako aj vytvárať a zavádzať systém, ktorý stimuluje motiváciu zamestnancov, dbať na jeho školenie.
3. Zamestnanci si musia stanoviť jasné prevádzkové ciele, čo následne zvyšuje lojalitu personálu k salónu, v ktorom pracujú. To zaručuje stabilnú prácu a manažér trávi menej času organizovaním procesu.
4. Prítomnosť určitých noriem a pravidiel pomáha manažérovi včas identifikovať a predvídať personálne chyby, ako aj vypracovať stratégiu opatrení zameraných na ich prevenciu.
5. Rýchla adaptácia nových odborníkov v tíme a ich zapojenie do pracovného procesu, ako aj praktická príprava im umožňujú plniť si svoje povinnosti na vysokej úrovni už od prvých dní práce.
6. Dôvera zákazníkov. Norma tvorí jasnú štruktúru činností, vďaka čomu majú spotrebitelia istotu, že odborníci vykonávajú svoju prácu kompetentne a efektívne.

Inými slovami, norma má pozitívny vplyv na imidž spoločnosti a pracovného personálu. Tento faktor zabezpečuje odborný rast zamestnancov, uspokojuje ich túžbu po sebarozvoji a sebarealizácii, čo celkovo prispieva k stabilite organizácie.

Zabezpečenie kvality služby: 5 krokov

Štruktúra činnosti každého podniku je založená na určitých všeobecne uznávaných princípoch. Vo forme vzorky sa často používa taký model kvality služieb, akým je päťstupňový systém, ktorý vyvinuli A. Parusman, V. Zeitaml a L. Beri. Podľa nej je úroveň služieb určená mierou uspokojenia očakávaní spotrebiteľov. Autori tohto modelu vychádzali z toho, že najdôležitejším prvkom, od ktorého sa začína práca s klientom, je predvídať, čo chce v procese obsluhy dostať a aká kritická situácia môže v tomto prípade nastať. Táto štruktúra obsahuje päť etáp, ktoré sú vzájomne prepojené s faktormi, ako sú individuálne potreby, minulé skúsenosti a komunikácia.

1. fáza určené očakávaniami klienta a reakciou manažéra. Často nastávajú situácie, keď riaditeľ nedokáže pochopiť alebo nesprávne interpretovať potreby svojich zákazníkov. A v dôsledku toho ich nedokáže uspokojiť. Špecialista cestovnej kancelárie sa napríklad vopred dohodne so zástupcami hotela, aký suvenír značky nechá zákazníkom na izbe. Toto prekvapenie však zostáva nepovšimnuté, pretože hostia pri príchode mali väčší záujem o servírovanie bezplatného občerstvenia v hoteli po únavnej ceste.

2. fáza Vnímanie manažéra a špecifiká služby. Niekedy sú chvíle, keď si lídri dobre uvedomujú, čo ich zákazníci očakávajú, ale nemajú schopnosť alebo túžbu splniť tieto potreby. Pozoruhodným príkladom sú zvláštnosti práce technickej podpory: ich pracovný deň končí o 18:00, pričom väčšina problémov v ich profile vzniká práve večer, keď sa klienti vracajú domov.

3. fáza Vlastnosti kvality služieb a úroveň poskytovania služieb. Táto fáza priamo súvisí so samotným procesom. V tomto prípade manažér berie do úvahy potreby svojej cieľovej skupiny. V tomto smere vypracúva vhodnú stratégiu aktivít smerujúcich k ich spokojnosti, no personál týmto požiadavkám nechce vyhovieť.

4. fáza Pohľad na úroveň služieb a externá komunikácia. Často sa stáva, že manažér pri propagácii svojej organizácie investuje do marketingovej kampane, no v skutočnosti nedokáže poskytnúť takú kvalitu služieb, akú klientom sľubovali v reklame.

Krok 5. Rozdiel medzi úrovňou očakávanej služby a jej vnímaním očami spotrebiteľa. Toto kritérium je výsledkom kombinácie viacerých faktorov. Očakávaná úroveň je to, čo klient očakával, keď kontaktoval tú či onú organizáciu. A poskytovaná služba je pocit, ktorý spotrebiteľ zažíva v procese služby. V prípade, že sa jeho očakávania nenaplnili, zostáva nespokojný. Spoločnosť by teda mala pracovať na vytvorení systému služieb, ktorý plne vyhovuje potrebám spotrebiteľov.

• Príklady podnikových štandardov a tipy na ich rozvoj

Ako sa hodnotí kvalita služieb

1) Získajte spätnú väzbu od zákazníkov.

1. Použite dotazníky. Najjednoduchší a najpriamejší spôsob, ako získať spätnú väzbu od zákazníkov, je opýtať sa ich sami. Názor zákazníkov môžete zistiť tak, že im ponúknete vyplnenie dotazníka a zodpovedanie niektorých otázok. Je veľmi výhodné použiť formuláre, v ktorých sú prezentované hotové možnosti odpovedí. Potom, pri spracovaní všetkých prijatých informácií, môžu byť údaje prevedené na kvantitatívne ukazovatele a výsledky môžu byť prezentované vo forme grafu alebo diagramu. Najvhodnejší čas na vyplnenie dotazníka je po obsluhe hosťa, napríklad na konci obeda v reštaurácii alebo pri odhlásení sa z hotela. K žiadosti môžete priložiť aj dokumenty (faktúra, šek a pod.). Otázky by mali byť jasne formulované a krátke, aby klientom ich vyplnenie nezabralo veľa času.

2. Po poskytnutí služby podniknite následné kroky so zákazníkom. Jedným z najbežnejších spôsobov, ako zlepšiť kvalitu služieb, je zostať v kontakte so zákazníkom po tom, čo kontaktoval vašu firmu, pomocou kontaktných informácií, ktoré zanechal. Tak to robia napríklad v spoločnostiach mobilnej komunikácie, internetu. Výhodou tohto spôsobu je, že po tom, ako začal využívať vaše služby, dostanete od spotrebiteľa odpoveď a môžete získať jeho názor. Táto metóda je veľmi efektívna, ale má aj množstvo nevýhod, pretože hovor od špecialistu klientovi môže byť predčasný a môže sa zdať rušivý, čo povedie k vytvoreniu negatívneho dojmu o spoločnosti medzi spotrebiteľmi. Aby k takýmto situáciám nedochádzalo, odporúča sa namiesto telefonických kontaktov zasielať newsletter e-mailom alebo na sociálnych sieťach.

3. Ponúknite testovanie použiteľnosti. Takto môžete získať spätnú väzbu od zákazníkov v období, keď využívajú váš produkt alebo službu. Toto testovanie prebieha nasledovne: niekoľko účastníkov dostane jednu vzorku produktu, pričom sú prítomní vonkajší pozorovatelia. Zákazníci sú spravidla postavení pred úlohu, ktorú je potrebné vyriešiť pomocou tohto produktu. Ak experiment zlyhá, môže to znamenať, že váš produkt alebo služba má určité problémy s dizajnom. Tieto skúsenosti poskytujú cenné poznatky, ktoré pomáhajú zlepšiť kvalitu služby alebo produktu. Napríklad, ak si v procese testovania novej platformy na písanie všimnete, že väčšina testerov čelí rovnakému problému so zmenou písma, znamená to, že bude potrebné túto chybu opraviť. Ak chcete znížiť náklady na takýto experiment, spustite ho vo svojej kancelárii počas pracovnej doby s vlastným nahrávacím zariadením.

4. Sledujte svoju prítomnosť na sociálnych sieťach. Pozorne si prečítajte komentáre svojich používateľov a vypočujte si kritiku a kritiku vašej spoločnosti. Napriek tomu, že kultúra komunikácie v tomto formáte spravidla nie je vysoko rozvinutá, práve tu, online, môžete získať spoľahlivé recenzie od spotrebiteľov. Ak vaša organizácia ešte nemá jediný účet v populárnych sociálnych sieťach, ako sú VKontakte, Facebook, potom sa v každom prípade zaregistrujte aspoň v jednej z nich. V modernom svete je to jeden z najúčinnejších nástrojov na propagáciu produktu alebo služby a aktívne upútanie pozornosti cieľového publika.

5. Stimulujte proces spätnej väzby. Spotrebitelia, rovnako ako vy, majú svoje povinnosti a ich čas je vzácny. Zákazníci preto ochotnejšie zareagujú na výzvu zúčastniť sa testovania, ak bude zaplatené. Môžete ich tiež prilákať nasledujúcim spôsobom:

• Ponúknite účastníkom experimentu zľavu a určitý status;
• používať systém cien;
• poskytnúť darčekový certifikát alebo nákupný kredit;
• rozdať vzorky produktov zdarma.

6. Aplikujte analýzy na svoje online podnikanie. Ak na vykonávanie určitých operácií používate internet, pozrite si webovú analýzu, aby ste získali informácie, ktoré vám umožnia vyvodiť záver o kvalite služby na webovej stránke vašej spoločnosti. Venujte pozornosť dôkladnej analýze údajov o prehliadaní: ktoré stránky spotrebitelia navštevujú najčastejšie a ako dlho ich čítajú. To všetko vám pomôže vyvodiť určité závery o úrovni služieb online. Ako teda funguje analytický nástroj? Povedzme, že platíte používateľom, aby si pozreli videonávody na samoopravujúce autá. A pomocou tohto systému budete môcť sledovať návštevnosť stránok a zároveň zrazu zistíte, že drvivá návštevnosť (90 %) si hlavne študuje váš cenník a len necelých 10 % si priamo vyberá akúkoľvek službu možnosť. To môže naznačovať, že náklady na vaše služby sú príliš vysoké a nie ste konkurencieschopní. Najčastejšie má v takýchto prípadoch pokles cien priaznivý vplyv na výšku príjmov spoločnosti v budúcnosti. Najpopulárnejšie nástroje na webovú analýzu sú Google Analycs (zadarmo), Open Web Analytics, Clicky (pred použitím sa musíte zaregistrovať) a ClickTale (platené).

7. Zapojte kompetentných externých dodávateľov, aby získali spätnú väzbu. Ak nemáte dostatok času na to, aby ste sami zbierali spätnú väzbu od zákazníkov, môžete tieto povinnosti delegovať na profesionálnu spoločnosť poskytujúcu služby zákazníkom. Pre organizácie, ktoré nie sú obmedzené obmedzeným rozpočtom, dodatočná kvalifikovaná pomoc v tejto veci ušetrí veľa času a úsilia. Treba poznamenať, že príťažlivosť externej spoločnosti slúžiť zákazníkom nie je vždy priaznivo vnímaná samotnými spotrebiteľmi. Môžu si myslieť, že vám na nich nezáleží. Preto je veľmi dôležité správne prezentovať tento systém práce, aby sa klienti necítili opustení.

8. Ukážte spotrebiteľom, že na ich recenziách záleží. Podľa vášho názoru, pre ktorú organizáciu budú zákazníci ochotnejší napísať kvalitnú a podrobnú recenziu poskytovaných služieb: veľká spoločnosť, ktorá ignoruje potreby ľudí, alebo spoločnosť, ktorá starostlivo študuje potreby cieľového publika a počúva na jeho názor? Jednoznačne druhá možnosť. Z toho vyplýva, že pravidelná spätná väzba od spotrebiteľov a včasná reakcia na ich priania a kritiku je výborným nástrojom na zvýšenie prestíže spoločnosti a zvýšenie predaja zvyšovaním počtu zákazníkov.

• Spoločenská zodpovednosť podnikania: typy, príklady, formovanie

1. Zhodnoťte kvalitu miesta kontaktu so spotrebiteľom. Pri zostavovaní dotazníka sa musíte v prvom rade zamerať na charakteristiky spojení s cieľovým publikom. Starostlivo si preštudujte špecifiká interakcie medzi spotrebiteľmi a vašimi zamestnancami, aby ste pochopili, ako sú zákazníci spokojní s obchodnou komunikáciou s vašimi zástupcami. Vyplnením základných dotazníkov budete môcť „vyfiltrovať“ tých zamestnancov, ktorí nie sú schopní poskytovať kvalitné služby. Otázky by mali znieť zhruba takto:

• Kto ti slúžil?
• Ako kompetentný bol podľa vás tento zamestnanec v procese práce?
• Ako zdvorilý bol s vami?
• Dal vám pocit spoľahlivosti a dôvery?

• Cítil klient pozorný prístup personálu?
• Cítil osobný kontakt?
• Aká priateľská a ústretová sa mu zdala atmosféra podniku?

• Ako starostlivo robil špecialista svoju prácu?
• Myslíte si, že tento zamestnanec dokáže udržať úroveň kvality služieb aj v budúcnosti?
• Využite opäť služby našej spoločnosti?
• Ak organizáciu nekontaktujete prvýkrát, porovnajte svoje predchádzajúce pocity z kvality služieb a tie, ktoré ste zažili dnes.

4. Posúďte schopnosť spoločnosti rýchlo reagovať. Zákazníci sú vždy viac lojálni k organizácii, kde personál v procese servisu prejavuje slušnosť, zdvorilosť, pracovitosť a pripravenosť uspokojiť ich požiadavky. Hodnotenie schopnosti reagovať určí, či sú potrebné dodatočné zdroje na vzdelávanie zamestnancov o efektívnych stratégiách na zlepšenie služieb zákazníkom. V dotazníku sa snažte zistiť nasledujúce body:

• Prejavil špecialista ochotu reagovať na klientovu požiadavku?
• Ako dlho ste splnili požiadavku?
• Boli ponúknuté nejaké doplnkové služby?

5. Vyhodnoťte hmatateľné aspekty služieb zákazníkom. Ani tí najlepší, svedomití a výkonní zamestnanci nebudú schopní poskytnúť kvalitnú službu, ak nebudú mať funkčné vybavenie potrebné na vykonávanie týchto úloh. Nasledujúce otázky vám pomôžu identifikovať tento nedostatok vo vašej organizácii:

• Fungovalo zariadenie počas servisu správne?
• Existujú nejaké sťažnosti týkajúce sa vzhľadu produktu?
• Zdá sa, že zamestnanec je profesionál?
• Dostali ste v procese komunikácie s odborníkom kvalifikovanú pomoc?

3) Zlepšite služby vašej spoločnosti.

1. Poskytnite svojim zamestnancom určité štandardy služieb.Špecialisti vašej organizácie by mali mať jasne formulovaný cieľ a ciele v procese interakcie s klientom. Základnými princípmi práce sú spravidla priateľský a pozorný prístup, ochota splniť požiadavku zákazníka a promptná odborná obsluha. Každá spoločnosť má tiež v závislosti od špecifík výroby svoje individuálne požiadavky a manažér je zodpovedný za informovanie svojich špecialistov, ako aj za vypracovanie určitého pracovného postupu.

2. Súťažte o talent zamestnancov. Jedným z najdôležitejších zdrojov spoločnosti sú členovia jej tímu. Vďaka činnosti kvalifikovaného a motivovaného personálu je poskytovaná vysoká kvalita služieb. Ak chcete, aby sa váš tím skladal výlučne z ideálnych zamestnancov, musíte na ich nájdení pracovať sami a prilákať ich lákavou ponukou. Najracionálnejším prístupom v tomto prípade je povzbudiť zamestnancov, aby sa posunuli nahor v kariérnom rebríčku.

3. Odmeňte svojich zamestnancov za dobré služby. Odmeňovanie kvalitných služieb znamená ponúkanie značných bonusov za dobre vykonanú prácu alebo dokonca nad očakávania. Môžete tiež vyzdvihnúť ďalšie druhy odmeňovania: mimoriadna dovolenka, ceny, povýšenie. Vďaka dobre vytvorenému systému motivácie práce sa zamestnanci snažia spĺňať vysokú úroveň služieb, čo im prinesie ďalší príjem. Napríklad manažér predaja v predajni áut dostane po predaji produktu určité percento zo zisku. Tento model spolupráce je výhodný pre predajcu aj majiteľa firmy: špecialista sa bude snažiť zvýšiť predaj, a tým aj svoje zárobky.

4. Urobte zo sledovania vašej služby stálu súčasť vášho podnikateľského plánu. Kvalitu svojej práce nemusíte zlepšovať len na určitý čas. Ak je prioritou udržanie vysokej úrovne služieb aj v budúcnosti, potom by sa to malo stať hlavným strategickým cieľom vašej spoločnosti. Tento cieľ môžete dosiahnuť pomocou:

• pravidelné stretnutia s manažérskym tímom s cieľom prediskutovať otázky zlepšenia služby;
• pravidelné školenia personálu s cieľom zlepšiť kvalitu služieb;
• alokovať zdroje podľa potreby na vykonávanie online monitorovania aktivít spoločnosti.

5. Musíte zákazníkom uľahčiť sťažovanie sa a získavanie odpovedí. Na vyriešenie tohto problému môžete vytvoriť špeciálne body, ktoré budú neustále priťahovať spätnú väzbu od vašej cieľovej skupiny. Vyberte si možnosť, ktorá vám vyhovuje: skladujte časopisy s komentármi v blízkosti pokladne alebo vytvorte špeciálne online databázy zamerané na zhromažďovanie informácií a ukladanie správ pre spotrebiteľov. Zároveň je veľmi dôležité organizovať systém práce tak, aby čo najrýchlejšie reagoval na spätnú väzbu od zákazníkov. Svojim spotrebiteľom tak skutočne preukážete, že si vážite a rešpektujete názor každého z nich a ste pripravení meniť štruktúru služieb v závislosti od ich želaní.

Odborný názor

Ako identifikovať problémy s kvalitou služieb a rýchlo ich riešiť

Jekaterina Antonová,

HR manažér holdingu ANM Group, Volgograd

Sektor služieb vyžaduje dodržiavanie všetkých štandardov tohto druhu podnikania. Napríklad v našom park-klube platí pravidlo: zamestnanci im pri usadení klientov v dome povedia o doplnkovej službe. Je veľmi dôležité kontrolovať, či sa toto pravidlo dodržiava alebo nie. Pre skvalitnenie služieb a zvýšenie efektivity personálu sme zaviedli systém merania indexu spokojnosti zákazníkov (NPS). Ak chcete získať podrobnú recenziu spotrebiteľa, nestačí sa len opýtať, či nás odporučí svojim priateľom a známym. Takto nebudeme schopní identifikovať, kde sú chyby v našom systéme.

Podstata myšlienky. Hodnotu indexu NPS hodnotíme podľa viacerých kritérií. Tu je niekoľko príkladov otázok, ktoré na to používame:

• Ako zdvorilý bol recepčný, keď sa s vami rozprával?
• Ako rýchlo bola voda dodaná?
• Ste spokojní s kvalitou služieb v našej organizácii?
• Ako rýchlo ste boli zaregistrovaný pri registrácii?
• Odporučili by ste služby našej spoločnosti svojim priateľom a rodine?

Ako odpoveď požiadate hostí, aby každú otázku ohodnotili na 10-bodovej škále, kde „1“ je veľmi zlé, pomaly, už vás nikdy nebudem kontaktovať a neodporúčam a „10“ je veľmi kvalitná servis, rýchla reakcia na požiadavku klienta, určite poradím priateľom a rodine. Objasňujeme tiež, ako často konkrétny spotrebiteľ navštevuje našu inštitúciu:

• v prípade, že je u nás návštevník prvýkrát, zaradíme ho medzi kritika (bodové hodnotenie od 1 do 6);
• keď nás hosť navštívi v intervaloch 1 - 3x ročne, je neutrálny (zodpovedá 7 a 8 bodom);
• ak klient využíva služby klubu viac ako štyrikrát do roka, tak je propagátorom značky (skóre od 9 do 10).

Rovnakým systémom vyhodnocujeme odpovede na otázku: „Využite služby našej spoločnosti znova?“ Tí, ktorí odpovedali „nie“, patria do kategórie kritikov, „skôr áno“ – neutralita, „áno“ – propagátori. Takto prevádzame všetky reakcie zákazníkov do bodového systému.

Index NPS počítame každý mesiac a každý týždeň zhromažďujeme spätnú väzbu od spotrebiteľov. Túto zodpovednosť má na starosti HR manažér: z celej základne klientov, ktorí sa v priebehu týždňa uchádzali o službu našej organizácii, vyberie 40 ľudí a urobí telefonický prieskum, či chcú zhodnotiť kvalitu našej práce. Správa musí uvádzať skóre pre každú otázku a zhrnúť celkový index NPS. Zaznamenajú sa aj individuálne želania spotrebiteľov (napríklad „v dome je horúco“, „v kúpeľni nebol uterák“, „hlučná spoločnosť vo vedľajšom dome“), potom sa všetky informácie odošlú vedúcim oddelení a generálneho riaditeľa a je tiež otvorený prístup pre všetkých zamestnancov spoločností.

Platy zamestnancov nezávisia od hodnoty indexu, no napriek tomu nikto nechce byť medzi zaostávajúcimi. Členovia tímu si uvedomujú, že líder prikladá tomuto ukazovateľu produktivity práce veľký význam. Tieto informácie sú nevyhnutne zahrnuté v správe o pokroku každého oddelenia a potom sa o nich diskutuje v predstavenstve.

Jedinou nevýhodou systému je nedostatok kontaktných údajov zákazníkov reštaurácie. Napriek tomu existuje východisko z tejto situácie. Robíme prieskum medzi návštevníkmi, ktorí si rezervujú stôl vopred a podľa stanoveného postupu nechajú svoje telefónne čísla. Po roku od zavedenia tohto systému sme teda začali hodnotiť aj našu reštauráciu.

Výsledok. Odkedy sme zaviedli index spokojnosti NPS, naši zamestnanci sa viac zaviazali plniť špecifikované štandardy kvality služieb. Ak sa napríklad pozrieme na počiatočné obdobie fungovania systému, vidíme, že len 23 % opýtaných spotrebiteľov uviedlo, že boli informovaní o spustení novej akcie a o rok neskôr to bolo už 65 %. Ďalším veľmi dôležitým bodom je, že okamžite vidíme, v ktorej pracovnej oblasti máme problémy, vieme rýchlo reagovať a situáciu rýchlo napraviť. Napríklad v letnom období bol vrchol aktivity indexu v júli a už v auguste došlo k poklesu. Po dôkladnom preštudovaní správy sme podnikli kroky a v septembri NPS opäť vzrástla.

Analýza kvality služieb pomocou mystery shoppera

Tento nástroj je veľmi efektívny a aktívne si získava na popularite. Hodnotenie kvality služieb vykonáva špecialista, ktorý predstupuje pred zamestnancov konkrétnej organizácie pod zámienkou klienta. Mystery shopperi najskôr prejdú špeciálnym školením, potom navštívia banku, realitnú kanceláriu, kaviareň alebo akúkoľvek inú organizáciu. Obracajú sa na zamestnancov s prosbou o pomoc, posudzujú zdvorilý a pozorný prístup, kompetentnosť a chuť uspokojiť klientovu požiadavku. Všímajú si aj používanie predajných techník, dodržiavanie štandardov činnosti, napríklad či predajca informuje o príchode nového produktu a začatí akcie. Mystery shopper tiež venuje pozornosť vzhľadu zamestnanca, upratanému stavu priestorov, zvláštnostiam hudby na pozadí v obchodnom parkete atď. V prípade potreby sa používa skryté audio alebo video.

Všetky zozbierané informácie sa zaznamenávajú do hodnotiaceho formulára, ktorý pozostáva z niekoľkých blokov. Štandardné hodnotenie kvality služby vo formáte tohto systému zahŕňa stanovenie plnenia požiadavky na službu, subjektívnu analýzu podľa viacerých kritérií (spravidla sa používa stupnica spokojnosti), ako aj dodatočné pripomienky mystery shopper o svojich dojmoch po návšteve organizácie.

Dá sa teda povedať, že tento program poskytuje optimálny a najobjektívnejší prehľad o slabých aj silných stránkach služby.

• Zlepšujeme "studený" predaj, s vylúčením chýb

Odborný názor

Mystery shopping je spôsob, ako sa zlepšiť

Alexey Marey,

Vedúci maloobchodného predaja a vzťahov so zákazníkmi, viceprezident Alfa-Bank, Moskva

Mystery shopping používame ako spôsob, ako identifikovať medzery a ďalej zlepšovať. Po takýchto návštevách a dodatočnom školení našich zamestnancov sa tok klientov výrazne zvyšuje a počet sťažností sa naopak znižuje. Snažíme sa analyzovať, ako sú splnené požiadavky na prácu personálu. Čiastočnú kontrolu naša spoločnosť nevykonáva, dôležité je pre nás komplexné posúdenie kvality služieb.

Postupné zlepšovanie kvality služieb vďaka programu "Mystery Shopper".

Fáza 1. Definovanie cieľov programu. Najdôležitejším krokom pri vývoji každého systému je stanovenie jasných cieľov. Určite, čo presne by ste chceli otestovať a ako získané informácie využijete. Môžete napríklad hodnotiť techniku ​​predaja, ktorú personál nacvičuje, či plnenie špecifických požiadaviek a rýchlosť obsluhy čašníka zákazníkom v reštaurácii. Môžete tiež sledovať dynamiku kvality služieb vo vašej organizácii v porovnaní s konkurenčnými spoločnosťami a oveľa viac.

Etapa 2. Vypracovanie kritérií hodnotenia. Tieto faktory musia byť priamo zosúladené s cieľmi programu. Hodnotiace kritériá by sa mali vytvárať aj na základe noriem a štandardov služieb prijatých v organizácii.

Fáza 3. Odber vzoriek. V tejto fáze sa určuje počet ľudí, ktorí sa zúčastňujú hodnotenia. Vypočíta sa potrebný počet pozorovaní, aby sa získali spoľahlivé údaje. Tento bod je obzvlášť dôležitý, pretože skreslené výsledky povedú k nesprávnym výsledkom, a to ako z hľadiska záverov mystery shoppera, tak aj rozdielov v úrovni služieb konkurenčných spoločností. Nadmerné množstvo prilákaných finančných prostriedkov však jednoducho povedie k neoprávneným výdavkom na implementáciu tohto programu.

Etapa 4. Výber kupujúcich.Ďalším dôležitým aspektom je, že je potrebné vziať do úvahy množstvo charakteristík (napríklad demografické, behaviorálne a psychologické) skutočných spotrebiteľov. Ako ukazuje prax väčšiny manažérov, internet je najefektívnejšou metódou náboru mystery shopperov.

Etapa 5. Školenie nákupcov. Pred účasťou v programe sa každý zamestnanec zúčastňuje špeciálnych školení a je testovaný vo vzťahu k tomuto projektu. Rozlišujte medzi všeobecným a špecifickým tréningom. Prvý je zameraný na zlepšenie kvalifikácie kupujúceho a nezávisí od práce, ktorá sa má vykonať v budúcnosti, a špecifická sa vykonáva vždy, keď začínajú nový projekt.

Fáza 6. Postupy hodnotenia. Kupujúci pred / počas / po návšteve konkrétnej organizácie koná v súlade s dokumentovanými predpismi, ktoré pozostávajú z:

• scenáre správania (tu sú uvedené podrobné pokyny: ako sa správať, čo hľadať, aké otázky klásť, ako dlho byť v spoločnosti atď.);
• legendy, kde sú písomne ​​uvedené ciele a ciele návštevy, požiadavka a situácia klienta a ďalšie body, ktoré dávajú vierohodnosť správania kupujúceho;
• mapu trasy.

Etapa 7. Kontrola kvality. Mystery shopper nevyhnutne zaznamenáva mená predajcov, ktorí ho obsluhovali, a poskytuje účtenky v prípade nákupu. Aby ste dosiahli skutočne kvalitnú implementáciu programu, musíte kontaktovať priamo kvalifikovaného poskytovateľa tejto služby.

Etapa 8. Analýza informácií.Úplný zoznam a typológia prijatých údajov podlieha spracovaniu. Plán je vytvorený vopred. Technika analýzy je vo všeobecnosti ľahko použiteľná. Dôležitým bodom je tiež rýchlosť spracovania a kvalita prijatých informácií, ktoré by mali byť relevantné a čerstvé.

Etapa 9. Použitie informácií. Keď sa vám systematizované údaje dostanú do rúk, musíte ich použiť na určený účel vo vašej spoločnosti. Je dôležité vopred naplánovať, aké rozhodnutia sa prijmú v závislosti od konkrétneho výsledku analýzy. Napríklad určiť, ako sa budú rozdeľovať prémie zamestnancom. Rozhodnite sa tiež, kto bude príjemcom týchto informácií: spravidla oddelenie marketingu a reklamy študuje údaje o všeobecných trendoch v službách, manažér ľudských zdrojov - ukazovatele indexov služieb a manažér - nedostatky zistené pri analýze každého z nich. sektore.

Etapa 10. Monitorovanie zmien. Hlavnou podmienkou úspešnosti programu mystery shopping je pravidelné opakovanie 1. až 9. fázy. Spravidla by sa malo vykonávať v intervaloch raz za mesiac alebo štvrťročne.

Kvalita riadenia služieb: 5 bežných chýb

1. Kvalitu služieb zákazníkom nie je možné vždy zlepšiť školením. Mnoho spoločností vynakladá obrovské sumy peňazí na vedenie majstrovských kurzov, ktoré následne tieto investície neospravedlňujú. Prečo sa to deje? Takéto školenia sú spravidla zamerané na jasné sformulovanie a definovanie modelu kvality služieb s jeho ďalšou aplikáciou v praxi. V dôsledku toho majú zákazníci po takejto službe pochybnosti o úprimnosti zamestnancov, ktorí sa správajú ako roboti v súlade s prísnym algoritmom. Model kvality služieb by sa v žiadnom prípade nemal vnucovať, musí byť vytvorený spoločným úsilím zamestnancov. Každý člen tímu má právo na vlastné návrhy, z ktorých najlepšie potom aplikuje v praxi. Pozitívna odozva zákazníkov tak bude príjemná najmä pre zamestnancov, ktorí priamo prispeli k zvýšeniu kvality služieb. Vidíme tiež, že tento prístup k riešeniu problému má kolektívny charakter, čo má následne priaznivý vplyv na celkovú motiváciu všetkých pracovníkov v organizácii.

2. Nízka úroveň služieb je spôsobená demotiváciou zamestnancov. Lídri takmer vždy uvažujú zlým smerom, keď sa snažia zvýšiť motiváciu zamestnancov, pretože v skutočnosti sa snažia len o zvýšenie príjmov spoločnosti a ich vlastného blahobytu. Naproti tomu organizácie, ktorých hlavným cieľom je spokojnosť zákazníkov, sa primárne zaoberajú záujmami svojich zákazníkov. A tento rozdiel nepochybne cítia. Nedostatok motivácie zamestnancov zvyčajne spočíva v autoritárskom obmedzovaní slobody v procese obsluhy zákazníka. Dôvodom tohto rigidného rámca je požiadavka, aby organizácia pracovala len v prospech svojich vlastných záujmov. Firmy zamerané na spokojnosť zákazníkov majú zároveň úplne inú firemnú kultúru, v ktorej neexistujú prakticky žiadne obmedzenia spokojnosti zákazníkov. Okrem toho organizácia v tomto prípade vyvíja model kvality zákazníckych služieb celého tímu.

3. Zákaznícky vstup používajte len na identifikáciu problémov.Účelom prieskumov je zvyčajne identifikovať slabé stránky spoločnosti. Preto sa pátra po vinníkovi. Organizácia, ktorá sa snaží zlepšiť kvalitu služieb, funguje na úplne inom systéme. Naopak, tieto spoločnosti sa prostredníctvom prieskumov a dotazníkov snažia zistiť, v čom vynikli lepšie ako ich konkurenti. Lídri hľadajú najlepšie úspechy svojich zamestnancov a odmeňujú svojich hrdinov – zamestnancov, ktorým sa podarilo dosiahnuť skutočne vysokú úroveň služieb. Po rozhovoroch s klientmi sa zamestnanci tejto organizácie neboja trestov, ktoré zvyčajne nasledujú po analýze výsledkov údajov. Namiesto toho sa zamestnanci cítia ako súdržný tím víťazov a celý tím sa raduje z každého úspechu akéhokoľvek špecialistu.

4. Povzbudzujte zamestnanca, aby krízu vyriešil. Nasledujúci obrázok je celkom bežný: v procese zákazníckeho servisu vznikajú určité ťažkosti a zodpovedný špecialista podniká aktívne kroky na odstránenie problému. Potom spotrebiteľ zanechá vďačnú spätnú väzbu manažérovi, ktorý naopak povzbudí tohto zamestnanca. Táto tendencia je zásadne nesprávna, ak je riešenie krízovej situácie jediným možným spôsobom získania prémie. To znamená, že problémy v službe personál prakticky víta, pretože len tak môže získať ďalšie odmeny. Riešenie krízovej situácie je teda vnímané ako šanca ukázať sa pred lídrom a nikto nemá záujem odstrániť koreň problému. Spoločnosti, ktoré majú vyvinutý efektívny systém kvality služieb, reagujú pozitívne na návrhy na optimalizáciu procesov.

5. Cenová konkurencia ničí štandardy. Tento problém je najčastejšou a najdrahšou chybou zo všetkých, pričom rozhodujúcim faktorom sú náklady. Konkurencia je relevantná na úrovni hodnoty, ktorá je určená stupňom spokojnosti zákazníka po poskytnutí služby. Vaša spoločnosť by mala vyniknúť ústretovosťou, priateľským prístupom a individuálnym prístupom k želaniam spotrebiteľa. S takýmito kvalitami si môžete dovoliť mierne zdvihnúť cenu služieb.

Informácie o odborníkoch

Elena Tropina, HR manažér špeciálneho ekonomického oddelenia „Titanium Valley“, expert časopisu „Riaditeľ salónu krásy“, školiteľ HR kurzov v Inštitúte pre rekvalifikáciu personálu UrFU. Má prax v personálnom manažmente cca 15 rokov, 7 rokov je školiteľom. Hlavné oblasti činnosti: štúdium a implementácia špeciálnych technológií pre vzdelávanie personálu; komplexné odborné hodnotenie špecialistov pri prijímaní a v procese práce; audit efektívnosti.

Alexey Marey, manažér predaja a služieb zákazníkom, viceprezident spoločnosti "Alfa Bank" založená v roku 1990. Táto organizácia vykonáva hlavné bankové operácie v oblasti finančných služieb. Dôveruje jej asi 1,5 milióna obyvateľov Ruska (jednotlivci) a viac ako štyridsaťtisíc firemných klientov. Má 121 pobočiek po celej krajine a v zahraničí, dokonca aj vo Veľkej Británii a Amerike.

Jekaterina Antonová, HR manažér holding ANM Group. Oblasť činnosti: dodávka alkoholických nápojov, prenájom obchodných priestorov, reštaurácia obchodné, nákupno-zábavné centrum, sanatórium, obchodné centrum. Hlavné značky zastúpená pitnou vodou "Dona", park-klub Dubrovský, reštaurácia "Bamberg", bufet "Uptown", nákupné centrum "Planet Leto".