Exemplu de hartă strategică a obiectivelor companiei. Harta strategica

Colaborarea noastră cu peste 300 de organizații a rezultat într-o bază de date cuprinzătoare de strategii, hărți de strategii și bilanțuri. În plus, am aflat în ce măsură sunt dezvoltate diferite domenii de management în diverse întreprinderi - managementul valorii acționarilor, strategia de afaceri și corporative, managementul clienților, dezvoltarea și promovarea de noi produse pe piață, inovare, operaționale, de mediu și managementul social, managementul resurselor umane, tehnologia informației și cultura corporativă. Cu această experiență și cunoștințe, am descoperit că BSC, conceput inițial ca un mijloc de îmbunătățire a evaluării activelor necorporale, poate fi un instrument eficient pentru formularea și implementarea strategiei la nivel de companie. Modelul pe patru piloni, care descrie strategia de creare a valorii a unei organizații, este de fapt limbajul de comunicare între conducerea de vârf a companiei și angajații acesteia cu privire la direcțiile și prioritățile de dezvoltare a întreprinderii. Aceștia pot vedea indicatorii strategici nu ca un set de parametri independenți ai componentelor independente, ci ca un lanț de obiective interdependente ale celor patru componente ale unui tablou de bord echilibrat, bazate pe relații cauză-efect. Am contribuit la discuția dintre managerii de top prezentând interacțiunea generală a acestor conexiuni sub forma unei așa-numite hărți strategice. Și acum înțelegem că harta strategică este reprezentare vizuala relațiile cauză-efect între elementele strategiei unei companii – s-au dovedit a fi un fenomen la fel de important și semnificativ ca și bilanțul în sine.

Harta strategică generală prezentată în Figura 1.3 a fost formată dintr-un BSC simplu cu patru componente. Harta detaliază sistemul de indicatori, ilustrând dinamica dezvoltării strategice și clarificând accentul pe direcțiile principale. După cum am observat mai devreme, în practică există multe abordări pentru crearea unei strategii. Cu toate acestea, indiferent care este folosit, o hartă a strategiei oferă o modalitate universală și consecventă de a descrie strategia într-un mod care vă permite nu numai să stabiliți obiective și valori, ci și să le gestionați. Harta strategiei este veriga lipsă până acum între formularea strategiei și implementarea acesteia.

Șablonul hărții strategice (vezi Figura 1.3) este un fel de listă de verificare a componentelor strategice și a relațiilor lor.

Procesul de management al operațiunilor

Procese de reglementare și sociale

Achiziția de noi clienți Reținere baza de clientiÎnălţime

Capacități de dezvoltare și design de produse noi. Lansare de proiect/dezvoltare

Comunitatea de locuri de muncă pentru securitatea și sănătatea mediului

actiuni. Dacă lipsește vreun element, strategia este cel mai probabil sortită eșecului. De exemplu, constatăm adesea că într-o organizație nu există nicio relație între performanța proceselor interne și propunerea de valoare a clientului; nu există obiective inovatoare; sarcinile legate de dezvoltarea competențelor și motivarea angajaților sunt prost formulate; rolul nu este definit tehnologia Informatiei. Astfel de erori în harta strategică duc de obicei la rezultate dezastruoase.

Harta strategiei se bazează pe mai multe principii.

Strategia echilibrează forțele opuse. De obicei, investiția în active necorporale pentru creșterea câștigurilor pe termen lung intră în conflict cu reducerea costurilor pentru a obține rezultate financiare rapide. Scopul principal al organizațiilor din sectorul privat este de a obține o creștere durabilă a valorii pentru acționari. Acesta (scopul) implică angajamente pe termen lung. În același timp, organizația trebuie să demonstreze îmbunătățirea rezultatelor pe termen scurt. Rezultatele pe termen scurt pot fi obținute doar prin sacrificarea investițiilor pe termen lung și adesea acest lucru se întâmplă neobservat. Astfel, primul lucru de făcut atunci când stabiliți o strategie este să echilibrați obiectivele financiare pe termen scurt de reducere a costurilor și creșterea eficienței cu obiectivele pe termen lung ale creșterii durabile a profitului.

Strategia se bazează pe o propunere de valoare diferențiată pentru consumator. Satisfacția clienților este sursa creării durabile de valoare. Strategia necesită o definiție clară a clienților țintă și o propunere de valoare care să îi poată mulțumi. Claritatea acestei propuneri este unul dintre cele mai importante aspecte ale strategiei. În capitolul 2 și apoi în capitolul 11, vom discuta patru propuneri de valoare de bază pentru clienți și strategii pentru clienți pe care le vedem că sunt implementate într-o varietate de organizații: 1) scăzut costul total(cost total scăzut); 2) leadership de produs; 3) solutie completa pentru client (soluție completă pentru client); 4) blocarea sistemului.

Fiecare dintre propunerile de valoare ale clientului le definește în mod clar premise care trebuie îndeplinit dacă satisfacția clientului trebuie să fie scopul.

Valoarea (costul) este creată într-un proces intern de afaceri. Componentele financiare și ale clienților din hărțile strategice și BSC-uri sunt rezultatele pe care organizația intenționează să le obțină: creșterea valorii pentru acționari prin creșterea veniturilor și îmbunătățirea eficienței; extinderea ponderii companiei în cheltuielile totale ale clientului, care se realizează prin menținerea și extinderea bazei de clienți, satisfacerea nevoilor consumatorilor, educație și loialitatea clienților.

Procesele componentei interne și ale componentei de formare și dezvoltare sunt forta motrice strategii. Ei descriu modul în care această strategie poate fi pusă în practică. Procesele interne eficiente și consecvente determină modul de a crea valoare durabilă. O companie trebuie să se concentreze pe câteva procese interne critice care diferențiază propunerea de valoare pentru clienți și sunt cele mai esențiale pentru îmbunătățirea performanței companiei și menținerea viabilității acesteia. În a doua parte a acestei cărți, vom introduce o abordare de sistem în care un proces intern de afaceri poate fi împărțit în patru componente complexe:

Managementul operațiunilor: producția și livrarea produselor și serviciilor către clienți;

Managementul clientilor: stabilirea si reglementarea relatiilor cu consumatorii;

Inovare: dezvoltarea și dezvoltarea de noi produse, servicii, procese și relații;

Respectarea legilor locale și contribuția la comunitate: un atu

participarea activă la viața comunității și respectarea strictă a legislației în vigoare.

Fiecare dintre aceste componente poate avea literalmente sute de componente care sunt implicate în diferite grade în crearea de valoare. Liderii care își dezvoltă strategia trebuie să identifice câteva procese critice care sunt cele mai critice pentru crearea și livrarea unei propuneri de valoare diferențiate pentru clienți. Aceste procese le numim direcții strategice.

Strategia constă în domenii complementare reciproc și în dezvoltare sincronă. Fiecare componentă complexă (sau direcție) a proceselor interne creează profit simultan în puncte diferite. Îmbunătățirile proceselor operaționale, cum ar fi reducerea costurilor și îmbunătățirea calității, tind să producă rezultate pe termen scurt. Beneficiile îmbunătățirii relațiilor cu clienții încep să se simtă la șase până la douăsprezece luni după ce sunt aduse modificări proceselor de management al clienților. Trebuie să așteptați mult mai mult pentru o creștere a profitului ca urmare a inovației, iar rezultatele activităților companiei într-o anumită comunitate se manifestă complet în viitorul îndepărtat, când reușește să-și creeze o imagine pozitivă și o reputație corespunzătoare în societate. . Strategia trebuie să fie echilibrată și să includă cel puțin o direcție strategică din toate cele patru componente cuprinzătoare. În acest fel, organizația realizează oportunități emergente de a crește valoarea pentru acționari.

Potrivirea strategică determină valoarea imobilizărilor necorporale. Cea de-a patra componentă a hărții strategice a tabloului de bord echilibrat - componenta de formare și dezvoltare - descrie activele necorporale ale organizației și rolul acestora în implementarea strategiei. Imobilizările necorporale pot fi împărțite în trei categorii:

Capitalul uman: aptitudini, talent, cunoștințe ale angajaților;

Capital informațional: baze de date, sisteme informaționale, rețele și tehnologii;

Capital organizațional: cultură, leadership, oameni relevanți, lucru în echipă și managementul cunoștințelor.

Niciuna dintre aceste active necorporale în sine nu are o valoare măsurabilă. Valoarea lor constă în faptul că ajută companiile să traducă strategia în realitate. Cercetările noastre au arătat că două treimi din organizații nu creează o aliniere strategică între planurile lor pe termen lung și programele departamentelor lor de HR și tehnologia informației.17 Dezvoltarea lor este investită pe o bază reziduală. Mai mult, companiile nu folosesc capacitățile acestor divizii în implementarea strategiilor lor. Desigur, cu această abordare cu greu se poate conta pe o rentabilitate pozitivă a investiției.

Am identificat trei abordări direcționate pentru a alinia activele necorporale cu strategia companiei:

1) grupuri strategice de specii activitate profesională(familii de locuri de muncă) care se potrivesc cu capitalul uman

cu direcții strategice;

2) un portofoliu strategic de tehnologie a informației care aliniază capitalul informațional cu direcțiile strategice;

3) un plan de schimbare organizațională care integrează și aliniază capitalul organizațional cu direcțiile strategice pentru învățare și îmbunătățire continuă.

Când toate cele trei componente ale formării și dezvoltării - capitalul uman, informațional și organizațional - sunt aliniate cu strategia, compania este pe deplin pregătită pentru schimbare: are capacitatea de a mobiliza forțele pentru a implementa strategia. În opinia noastră, un grad ridicat de pregătire este caracterizat de o organizație în care:

Capacitățile capitalului uman în tipuri strategice de profesii sunt aduse în aliniere strategică cu direcțiile de dezvoltare;

Capitalul informațional asigură disponibilitatea infrastructurii și tehnologiilor informaționale care completează capitalul uman pentru a obține rezultate deosebite în rezolvarea problemelor strategice;

Cultura, leadershipul, alinierea strategică și munca în echipă creează și întăresc moralul sănătos necesar pentru a transpune strategia în acțiune.

În general, modelul hărții strategice, ajustat pentru a se potrivi cu strategia unei organizații, descrie modul în care activele necorporale ajută la crearea de valoare pentru clienți, acționari și comunități. Cititorul va înțelege cum să folosească hărțile strategice pentru a alinia strategic activele necorporale, citind cele două studii de caz care urmează acestui capitol. Cazul Bank of Tokyo este o ilustrare a creării și aplicării hărților strategice și a tablourilor de bord echilibrate în sectorul privat al economiei. Asociația Americană de Diabet este un exemplu de abordare similară în sectorul non-profit.

Termenul „model de afaceri” este folosit pentru a acoperi un larg

o serie de descrieri formale și informale ale elementelor cheie ale unei afaceri. Folosim acest termen în următorul sens: „Modelul de afaceri al unei companii determină modul în care aceasta face profituri – cum se adresează pieței sale, își prezintă ofertele și își dezvoltă relațiile de afaceri.”

Clienții

Oferta (produs sau serviciu)

Infrastructura necesară

Viabilitatea financiară.

Un model de afaceri este un plan pentru modul în care strategia unei companii ar trebui să fie implementată în structurile, procesele și sistemele sale interne.

Scopul principal al modelului de afaceri- să ofere o imagine holistică a activităților organizației, să coordoneze diferite puncte de vedere asupra afacerii în continuă dezvoltare și schimbare. Valoarea unui model de afaceri este determinată de măsura în care acesta ajută la răspunsul la problemele presante cu care se confruntă organizația și de modul în care acesta afectează de fapt fiecare angajat al organizației.

Se presupune că descrierea modelului de afaceri vă permite să acoperiți organizația în ansamblu, să vă concentrați asupra principalelor lucruri, să descoperiți blocaje și interdependențe, contradicții și alternative care, în timpul unei scanări normale a activităților întreprinderii, fie nu sunt detectate, fie par a fi mai mult sau mai puțin semnificative decât sunt în realitate.de fapt. Lucrul cu un model de întreprindere oferă, teoretic, șansa de a crește semnificativ eficiența activităților sale.

Orice model de afaceri presupune prezența a trei factori: factorul de beneficiu sau beneficiu (ce beneficii aduce compania (clienți, parteneri)); factorul cost și factorul profit (cum vor fi câștigați banii).

Orice model de afaceri trebuie să răspundă la trei întrebări cheie:

1.cum compania creează valoare pentru clienții externi;

2.cum face bani compania;

3.modul în care compania asigură controlul strategic asupra lanțurilor valorice

Forma de prezentare a modelului de afaceri trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

1.acoperă întreaga activitate a companiei;

2.descrieți principalele „blocuri” care alcătuiesc activitatea companiei și, dacă este necesar, relațiile dintre acestea;

3.fii compact și ușor de înțeles

5. Ce este o hartă strategică și de ce este utilizată în sarcinile de modelare a afacerii.

Harta strategica este o diagramă care este utilizată pentru a documenta obiectivele strategice majore stabilite pentru o organizație sau managementul unei organizații.

Crearea hărții strategice a unei organizații este primul pas cheie în metodologia Balanced Scorecard. Introduce o definiție clară a strategiei de afaceri și poate fi, de obicei, fixată după un set de sesiuni intensive de brainstorming, la care ar trebui să participe managerii responsabili de toate. funcții cheieși procesele organizaționale.

Esențial pentru crearea unei hărți strategice coerente și realiste este înțelegerea cu adevărat a relațiilor interne ierarhice dintre perspectivele utilizate. Fiecare perspectivă conține unul sau mai multe obiective strategice, care la rândul lor sunt asociate cu unul sau mai mulți indicatori de performanță și valorile țintă ale acestora. Locația obiectivelor strategice pe harta strategică nu a fost aleasă aleatoriu și servește la reprezentarea vizuală a relațiilor dintre rubricile de perspectivă selectate.

Carduri strategice:

1.clară viziunea și obiectivele într-un mod în care oamenii

a înțeles prioritățile organizației și rolul lor atribuit

2. permite oamenilor să se concentreze asupra

obiective importante de atins

3. identifica contribuţia la procesul de implementare a strategiei când

folosind instrumente de măsurare specifice

4. oferi o structură pe care să o ofere echipei

resursele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de conducere

spre succesul strategic

5. recunoaşte rolul important al capitalului intelectual şi

active necorporale în crearea de valoare

Hărțile strategice combină patru aspecte principale ale activităților unei organizații și anume: obiective strategice, stimulente, indicatori, scopuri și obiective pe termen scurt, care demonstrează:

1) Aspecte ale relațiilor cu consumatorii: ce imagine ar trebui să aibă compania în prezent în ochii consumatorilor pentru a-și realiza misiunea?

2) Aspect activitati financiare, și anume, analiza și însumarea perioadelor trecute.

3) Aspect de organizare a proceselor interne de afaceri: ce operațiuni prioritare de business ar trebui să îmbunătățească compania în acest stadiu de dezvoltare pentru a-și satisface consumatorii și acționarii?

4) Aspect de formare și dezvoltare: cum ar trebui o companie să se adapteze la circumstanțele în schimbare în viitor și să-și îmbunătățească operațiunile?

Hărțile strategice sunt o declarație a strategiei și a obiectivelor strategice la fiecare nivel de management al companiei. Folosit pentru implementarea și controlul strategiei, ajustarea obiectivelor strategice. O hartă strategică este o diagramă sau un desen care descrie o strategie ca un set de obiective strategice și relațiile cauză-efect dintre acestea. Nu poți spera să implementezi o strategie dacă nu poate fi descrisă într-un simplu și într-un mod accesibil. O hartă strategică oferă un cadru pentru prezentarea și explicarea logic și clar a strategiei, transformând-o dintr-un document rar folosit stocat într-un folder prăfuit ascuns într-un plan de acțiune.

Hărțile strategice sunt utile deoarece elimină principalele contradicții din activitățile organizațiilor moderne și anume inconsecvențele dintre obiectivele lor pe termen scurt și pe termen lung (Figura 1).

Obiectivele pe termen scurt se referă în principal la procesele de afaceri, producția și activitățile financiare ale companiei, relațiile cu furnizorii, consumatorii și concurenții. Obiectivele pe termen lung nu sunt de obicei atât de specifice și definite, dar în orice caz sunt concepute pentru a genera venituri în viitor.

Figura 1 – Implementarea obiectivelor strategice ale întreprinderii

Hărțile strategice sunt un instrument care poate fi folosit pentru a conecta obiectivele pe termen scurt cu activitățile, misiunea și strategia pe termen lung ale unei organizații.

Mai mult, este de remarcat faptul că conceptul de perspective pe termen lung este un fenomen foarte spațial în timp. „Pentru că eforturile pe care o companie le face astăzi pentru a-și îmbunătăți poziția financiară de mâine pot da rezultate evidente doar poimâine.” Această frază ilustrativă, care este preluată din cartea „Hărți strategice” de Robert Kaplan și Norton David, nu face decât să confirme că hărțile strategice reflectă trei dimensiuni ale timpului: trecut, prezent și viitor.

Cu ajutorul hărților strategice, puteți arăta de ce sunt responsabili managerii organizațiilor, precum și puteți oferi măsuri specifice ale performanței organizației.

Ca urmare a utilizării hărților strategice, câmpul de viziune al conducerii companiei se extinde, ceea ce permite creșterea numărului de indicatori controlați.

Structura hărții strategice clasice BSC are patru niveluri (poziția financiară a companiei; clienții companiei și piața de vânzări; procesele interne de afaceri; dezvoltarea companiei și a personalului acesteia), la care strategia de implementare a acesteia este descompusă. Puteți adăuga niveluri la harta strategică sau puteți înlocui unul cu altul. Un nivel de pe o hartă strategică este o perspectivă, adesea reprezentând punctul de vedere al managerului de top al unei companii

Componenta financiară descrie rezultatele materiale ale implementării strategiei folosind tradițional concepte financiare. Metrici precum rentabilitatea investiției, valoarea acționarilor, profitabilitatea, creșterea veniturilor și costurile unitare sunt indicatori întârziați care indică succesul sau eșecul strategiei unei companii. Dimensiunea client definește propunerea de valoare pentru clienți pentru clienții țintă. Oferta de consum în în acest caz,- condiția în care activele necorporale creează valoare. Dacă clienții prețuiesc în mod constant calitate superioarăși livrarea la timp, competențele și abilitățile angajaților, sistemele și procesele care produc și furnizează produse și servicii de calitate sunt de mare valoare pentru organizație. Dacă clientul preferă inovaţia şi performanta ridicata, atunci abilitățile, sistemele și procesele care creează noi produse și servicii lider pe piață devin mai valoroase. Alinierea constantă a acțiunilor și capacităților cu oferirea de valoare clienților este esențială pentru a da viață strategiei.

Componenta proceselor interne, sau componenta internă, definește câteva procese critice care sunt critice în implementarea strategiei. De exemplu, o organizație poate crește investițiile în dezvoltarea și comercializarea de noi produse și tehnologia lor de producție, astfel încât clienții să primească înaltă tehnologie. Produs nou. Un altul, în încercarea de a oferi clienților o propunere de valoare similară, decide să dezvolte noi produse prin asociații și parteneriate.

Componenta de formare și dezvoltare reflectă acele active necorporale care sunt cele mai importante pentru strategie. Obiectivele acestei componente stabilesc activitățile (capitalul uman), sistemele (capitalul informațional) și climatul moral (capitalul organizațional) necesare susținerii proceselor de creare de valoare. Toate acestea trebuie să fie interconectate și să corespundă principalelor procese interne.

Scopurile celor patru componente sunt legate între ele prin relații cauză-efect. Totul pleacă de la ipoteza că rezultatele financiare pot fi atinse doar dacă grupul de clienți țintă este satisfăcut. Propunerea de valoare pentru client descrie cum să crești vânzările și să câștigi loialitatea clienților țintă. Procesele interne creează și oferă clientului această ofertă. În cele din urmă, activele necorporale care sprijină implementarea proceselor interne oferă baza strategiei. Obiectivele tuturor componentelor aduse în aliniere strategică sunt instrumentul principal de creare de valoare și, în consecință, o strategie concentrată și consecventă.

Această arhitectură cauză și efect, care leagă cele patru dimensiuni ale Balanced Scorecard (BSC), este structura în jurul căreia este construită harta strategiei. Acest proces obligă organizația să definească clar care este logica creării valorii și pentru cine este creată.

Să luăm în considerare un exemplu de construire a unei hărți strategice și a unui tablou de bord echilibrat folosind exemplul InTechProject LLC (Tabelul 1, Figura 2).

Întrebări pentru autocontrol:

1. Care sunt componentele unei hărți strategice?

2. Care sunt caracteristicile construirii unui sistem de carte de punctaj echilibrat?

3. Descrieți caracteristicile declarației de misiune.

După etapa de identificare și selectare a obiectivelor strategice, ar trebui să treceți la determinarea legăturilor dintre obiective - construirea unei hărți strategice. Care sunt beneficiile practice ale construirii unei hărți strategice:

definește conexiuni între diferite obiective, aspect important este de a determina puterea acestor conexiuni.
explică schimbările care au loc într-un sistem dat și influența reciprocă asupra altor obiective.
promovează o mai bună percepție și înțelegere a legăturilor dintre elementele hărții strategice.

Se propune realizarea unei hărți strategice folosind următoarea metodologie:

definirea conexiunilor
evidențierea conexiunilor importante din punct de vedere strategic, determinarea puterii de influență
Documentarea conexiunilor și introducerea lor în CIS.

Înainte de a începe lucrul, vă sugerez să acordați atenție următoarele puncte: O hartă strategică este un sistem.
Termenul „sistem” este folosit în cazurile în care se dorește să caracterizeze obiectul studiat sau proiectat ca ceva întreg (unic), complex, despre care este imposibil să dai imediat o idee arătându-l, descriindu-l grafic sau descriindu-l cu o expresie matematică (formulă, ecuație etc.), și vreau să subliniez că acesta este ceva mare, complex și în același timp întreg, unit. Conceptul de sistem pune accent pe ordinea, integritatea și prezența anumitor modele. Există câteva zeci de definiții ale acestui concept.

[Teoria sistemelor și analiza de sistemîn managementul organizaţiilor: Director: Proc. indemnizație / Ed. V.N. Volkova și A.A. Emelyanova. – M.: Finanțe și Statistică, 2006. – 848 p.]

Un sistem este un set de obiecte interconectate, organizate prin conexiuni într-un singur întreg. [Wikipedia]

Chernyak Yu.I. completează definiția cu conceptul de observator: „Sistemul este o reflectare în conștiința subiectului (cercetător, observator) a proprietăților obiectelor și a relațiilor lor în rezolvarea problemei de cercetare și cunoaștere”.

Se propune determinarea conexiunilor folosind metoda „cauză-efect”; pentru aceasta, trebuie să construiți un formular:

Pentru fiecare scop, se completează un formular și, ca rezultat, obținem un model matematic în care atunci când un element se schimbă, sistemul se schimbă.

Există două modalități de a prezenta formularul la întâlnire și de a completa formularul în timpul discuției. Sau distribuiți formulare fiecărui participant și apoi, în timpul procesului de procesare, evidențiați valorile medii pentru fiecare obiectiv. Deoarece această metodă poate fi descrisă ca „ brainstorming„-”evaluări ale experților” pot fi implicați mai mulți experți.

Fără îndoială, această metodă este cea mai completă și mai complexă; există o eroare de subiectivitate. Puteți simplifica metoda limitându-vă la note despre dacă schimbarea unui obiectiv în raport cu altul va avea un efect pozitiv sau negativ. Puteți folosi modelul Probst Gomez:

Acest model definește și natura temporală a conexiunilor.

Deoarece Chiar și în modelul clasic pentru o organizație comercială, Norton și Kaplan definesc perspectiva financiară la cel mai înalt nivel ierarhic; este posibil să se determine conexiuni din exterior, modul în care un anumit scop afectează obiectivele financiare.

Cu toate acestea, indiferent de calea pe care o luați, rezultatul va fi o hartă a obiectivelor cu multe conexiuni.

Rezultatul este o hartă cu multe relații cauză-efect. Desigur, o astfel de hartă ar trebui lăsată, dar nu ar trebui folosită; prezența multor conexiuni distrage atenția de la cele mai importante din punct de vedere strategic și nu este percepută de participanți, mai ales la nivel operaţional.

Următorul pas este să lăsați doar cele mai importante conexiuni de natură strategică.Dacă ați lucrat cu o formă cu coeficienți de influență, atunci sarcina este simplificată; ar trebui să lăsați doar acele obiective care sunt mai strategice ca natură și au cel mai puternic impact. pe alte obiective.

De asemenea, trebuie menționat că determinarea corelației dintre obiective și conexiunile acestora este o întrebare destul de subiectivă; dacă oferiți fiecărui manager o hartă inițială, atunci în multe cazuri, alegerea relațiilor mai importante va fi diferită, fiecare manager concentrându-se pe zona sa. de responsabilitate. La acest pas, principalul lucru este consensul între toți participanții și echilibrul în relații.

Permiteți-mi să vă dau un exemplu de hartă strategică a companiei Crown Castle. Crown Castle International este un furnizor global de frunte de infrastructură de comunicații wireless și de difuzare. Compania închiriază turnuri, închiriază antene și își pune capacitățile la dispoziția furnizorilor și radiodifuzorilor de informații și comunicații bine-cunoscuți, inclusiv British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T Mobile (Deutsche Telecom) și BBC, pentru care oferă servicii complete. gama de servicii de televiziune. Crown Castle deservește mai mult de două treimi din piața SUA și 90% din populația Marii Britanii și Australiei. Veniturile corporației pentru 2009 s-au ridicat la 1.685 milioane USD.

În 2003, cu participarea birourilor raionale, harta strategică a fost revizuită, compania a îndreptat toate eforturile spre atingerea excelenței operaționale și descentralizarea managementului. Harta strategică a fost ușor modificată pentru a demonstra mai clar cele mai importante domenii de activitate. Rezultatul este o hartă strategică care este mai accesibilă angajaților și servește drept ghid pentru implementarea strategiei.

De exemplu, compania a introdus un nou obiectiv; „Creșterea cunoștințelor despre potențialul de utilizare a activelor” Cu informații mai actualizate despre turnuri (spațiu disponibil și specificații tehnice), compania își poate maximiza eficiența și poate îmbunătăți serviciile pentru clienți. Deoarece clienții apreciază menținerea la minimum a timpului de nefuncționare și a întreruperilor, obiectivul „construirii și îmbunătățirii capacităților de bază și a proceselor de susținere pentru a maximiza eficiența” devine mai clar, la fel ca și obiectivul „Îndeplinirii NOTAM-urilor (rapoartele de defecțiuni) în timp util”. [Pagini de aur. Cele mai bune exemple implementarea unui tablou de bord echilibrat: colecție de articole, M. Gorsky A. Gershun, 2008, M Olymp-business]

Deoarece Veniturile corporației au crescut de la 900 de milioane de dolari. în 2003 la 1685 milioane de dolari. in 2009, cresterea a fost de aproape 90%, putem concluziona ca strategia companiei este implementata corect.

Un alt exemplu de hartă strategică de la Wendy's

Această hartă este de înțeles atât pentru managerii de top, cât și pentru angajații companiei în vârstă de 18 ani. După implementarea BSC, rata de rotație a personalului a scăzut de la 170 la 118%, media industriei este de 250%. Toate aceste schimbări au permis ca veniturile companiei să crească de la 328 de milioane de dolari în 2005. până la 1822 milioane de dolari.În 2008, o creștere de 455%

Este posibil să utilizați două versiuni de hărți strategice, una pentru managementul de vârf și una mai vizuală pentru nivelurile inferioare de management. Principalul lucru este că harta este clară pentru toți participanții.

Rezultatul ar trebui să fie harta strategică în sine, o diagramă a hărții strategice cu relații cauză-efect, pașapoarte ale relațiilor cauză-efect ale obiectivului. În mod ideal, veți obține un model interactiv în care puteți utiliza o abordare de scenariu.

Următorul pas după construirea unei hărți strategice este determinarea indicatorilor și a valorilor țintă a acestora prin care se va determina gradul de realizare a obiectivelor în sine. Autorul sugerează folosirea de întâlniri-seminarii cu participanții la proiect, iar în proces ar trebui să fie implicați și specialiști responsabili, care vor fi implicați direct în calcule și control, astfel încât în timpul implementării proiectului în sine să nu apară probleme în determinarea oricărei date. . Desigur, la alegerea indicatorilor, specialiştii din diferite departamente, sectorul financiar - financiar, clienţi - marketing etc., ar trebui să fie mai implicaţi în fiecare perspectivă individuală. Ce probleme pot apărea în această etapă?

– Problemă cu măsurabilitatea obiectivelor.

Această problemă se află pe două niveluri; mulți manageri cred că unele obiective nu pot fi măsurate. Mai ales cele nefinanciare. Și în al doilea rând, așa cum susține Michael Hammer, unele companii măsoară ceea ce este ușor de măsurat.

De exemplu, ce indicatori sunt necesari pentru a evalua obiectivul: „Creșterea calificărilor angajaților” se dovedește a fi destul de simplu, departamentul de personal testează angajații la fiecare șase luni, pe baza acestuia, indicatorul Procent de angajați calificați este calculat destul de ușor. Dar nu uitați ce resurse vor fi folosite pentru a atinge acest obiectiv, „costurile de formare a personalului”

– Nu ar trebui să utilizați indicatori care ridică îndoieli, de exemplu, „cota de piață”, nu toate agențiile private pot evalua acest indicator în mod adecvat, în unele industrii este practic imposibil să faceți acest lucru pe cont propriu, în aproape fiecare industrie există analitice autoritare agenții, de exemplu Nielsen, acestea pot fi de încredere.

Ar trebui pusă întrebarea: „Pe baza ce indicatori vom înțelege că obiectivul a fost atins?”

Pe baza rezultatelor lucrării, ar trebui să se determine indicatorii pentru fiecare obiectiv, vezi Fig.

Nume țintă:

Indicatori de măsurare

Pașaportul indicatorilor

Simplu și mod eficient Dezvoltarea unei astfel de strategii este o sesiune strategică - un instrument pe care îl folosim în lucrul cu Clienții noștri la a doua etapă a fiecărei strategii. Rezultatul final al unei astfel de sesiuni este o Hartă Strategică.

Ce este o hartă strategică?

Norton și Kaplan în cartea lor« Balanced Scorecard» rețineți că Harta strategică este un sistem de indicatori cheie de performanță (KPI) interconectați. În plus, fiecare card are 4 niveluri:

financiar;
client;
procese interne;
creșterea și formarea angajaților + IT.

La fiecare dintre aceste niveluri există KPI-uri care formează Harta Strategică.

ÎN vedere generala o hartă strategică ar putea arăta astfel:

Numărul de astfel de KPI este de 17. Se pare că acest lucru este mult pentru un control eficient. Dar nu te grăbi să judeci superficial! Foarte curând veți vedea cum funcționează întregul sistem.

În ce altceva constă Harta Strategică?

Fiecare companie din lume, de la cea mai mică la cea mai mare, se străduiește să implementeze simultan două strategii principale de afaceri pentru a obține profit:

1. Strategie productivitate, care are ca scop optimizarea costurilor. Logistica, operațiunile, îmbunătățirea productivității, munca departamentului de achiziții sunt toate subiectul acestei strategii; iar principala cantitate economică pe care o vom folosi pentru a evalua eficacitatea acestei strategii estemarginalitatea.

2. Strategie creştere. Sarcina sa principală este de a crea produse noi, de a pătrunde pe noi piețe și de a maximiza veniturile de la Client de-a lungul vieții sale. Succesul strategiei de creștere este măsuratcifra de afaceri sau venitul.

Și toți KPI-urile de la toate cele 4 niveluri sunt asociate fie cu una, fie cu alta strategie.

Cum se creează o hartă strategică?

Pasul 1. Colectați toate datele necesare. Uită-te la a mea video de analiză a datelorși pregătiți-vă pentru cifrele sesiunii strategice care sunt pe înțelesul tuturor, răspunzând la întrebări despre preț, produs, canale de vânzare și promovare, segmente ale publicului țintă.

Pasul 2. Adunați angajați din diferite departamente. Asigurați-vă că la sesiune sunt prezenți reprezentanți ai departamentelor de producție și marketing, vânzări, IT și HR.

Pasul 3. Transmite pe scurt publicului principalele cifre. Asigurați-vă că sunt clare pentru toată lumea. În același timp, evitați interpretarea și evaluarea numerelor astfel încâtnu te reforma opiniile participanților.

Pasul 4. Împărțiți participanții în grupuri. Puteți acorda tuturor grupurilor aceeași sarcină sau puteți privi sesiunea mai larg. De exemplu, unul dintre Clienții noștri, un mare comerciant de produse alimentare, are 3 profiluri tipice de consumatori. Ca urmare, la sesiune am împărțit participanții în 4 grupuri (3 reflectau nevoile unui anumit grup de consumatori, iar al 4-lea - acționari și management).

Pasul 5. Invitați-i pe cei adunați să deseneze o hartă strategică completând fiecare17 puncte matrice. Rugați participanții să răspundă la următoarele întrebări.

Probleme de nivel financiar

îmbunătățirea structurii costurilor? Toate funcțiile și operațiunile din afacerea noastră creează valoare pentru client?
Care este sarcina noastră principală pentru anul în regiuneîncărcarea suplimentară a activelor existente? Ne putem folosi resursele mai intens?
Care este sarcina noastră principală pentru anul în regiuneextinderea oportunităților generatoare de venituri? Care sunt perspectivele noastre de a intra pe noi piețe și de noi clienți și de a introduce noi produse?
Care este sarcina noastră principală pentru anul în regiunedezvoltarea Clientilor nostri? Ne instruim clienții? Îi ajutăm să profite la maximum de lucrul cu noi? Avem un program clar de reținere a bazei de clienți?

Întrebări la nivel de client

Care este sarcina noastră principală pentru anul în regiunecost? Al nostru este optim? politica de pret? Analizăm factura de preț? Cunoaștem structura reducerilor ascunse și implicite? Știm cum să evaluăm eficiența promoțiilor de preț? Dorim să oferim cel mai mult preț scăzut La magazin? Un preț corect pentru o calitate corectă? Poziționați produsul nostru folosind prețul ca subpremium sau premium?
Care este sarcina noastră principală pentru anul în regiunecalitate? Avem de gând să ridicăm standardele de calitate? Va duce acest lucru la o creștere sau, dimpotrivă, la o reducere a costurilor? Va avea efect implementarea? metode statistice management (6 sigma, KKSh, TQM și așa mai departe)?
Care este sarcina noastră principală pentru anul în regiuneserviciu? Oferim clienților asistență personală, privată individuală sau de la persoană la persoană? Cultivăm ambasadori de brand și specialiști specializați dintre clienții noștri (cum,de exemplu, Microsoft, care sprijină pe scară largă o rețea de experți independenți în anumite produse ale companiei )?
Care este sarcina noastră principală pentru anul în regiunedisponibilitatea fizică a vânzărilor? Ce trebuie să faceți pentru a cumpăra produsul sau serviciul nostru: ieșiți în stradă și intrați în orice tarabă sau de Ziua lui Durin, când mierla cântă, stați în curtea din spatele magazinului central și strecurați-vă prin ușa prețuită? Care este abordarea noastră în organizarea distribuției? Cum sprijinim canalul de vânzare cu amănuntul sau afiliat al altcuiva? Luăm în considerare posibilitatea de a ne dezvolta ca OEM/ODM?
Care este sarcina noastră principală pentru anul în regiunecomplexitatea propunerii? Poate Clientul să obțină o soluție cuprinzătoare la problemele sale contactându-ne sau specializarea noastră este restrânsă? Putem prelua o parte din costurile de tranzacție sau logistică ale clientului nostru?

De exemplu, unul dintre Clienții noștri, un mare dezvoltator siberian, le-a oferit Clienților săi posibilitatea de a nu pierde timpul trecând prin autorități pentru a întocmi documente pentru un apartament. La transferul de bani, Clientul emite o împuternicire, iar angajatul dezvoltatorului preia toate documentele. În esență, Clientul dă pur și simplu banii, așteaptă puțin și primește râvnitele Chei ale apartamentului. Toate .

Care este sarcina noastră principală pentru anul în regiunemarca? Considerăm că este important să creștem gradul de conștientizare a mărcii noastre sau să transformăm asocierea pe care o evocă? Sau noi— noname, care în mod fundamental nu cheltuiește bani pentru dezvoltarea mărcii, dar din acest motiv își menține liderul în costuri.
Care este sarcina noastră principală pentru anul în regiune?

Probleme la nivel de proces de afaceri

Care este sarcina noastră principală pentru anul în domeniul managementului operațional?
Care este sarcina noastră principală pentru anul în domeniul managementului clienților?
Care este sarcina noastră principală pentru anul în domeniul managementului inovării?

Probleme la nivel de HR și IT

Care este obiectivul nostru principal pentru anul în domeniul învățării și dezvoltării oamenilor?
Care este obiectivul nostru principal pentru anul în domeniul arhitecturii IT?

Exemplu de BSC pentru un departament de marketing

Cum lucrăm la Strategy Maps?

Pentru Clienții noștri, procesul de elaborare a hărților strategice se desfășoară în cadrul unor sesiuni strategice, în cadrul cărora ne adunăm conducerea de vârf a companiei și toți factorii de decizie la nivelul repartizării sarcinilor comerciale. Într-o companie mare, aceștia pot fi directori de divizii, departamente, zone funcționale și așa mai departe. Dacă despre care vorbim despre întreprinderile mici și mijlocii, adunăm toți angajații cu experiență.

Cel mai important — amintiți-vă că sarcina cheie a unei sesiuni strategice— formulați și descompuneți obiectivele companiei în indicatori de performanță pentru fiecare angajat. Ar trebui un director de vânzări să se concentreze pe obiectivele cheie ale companiei? Bineînțeles că ar trebui. Ar trebui ca jobul unui manager de vânzări sau marketing să se bazeze pe obiectivele companiei? Desigur ca da. Ar trebui ca KPI-urile unui manager de birou sau curier din compania dumneavoastră să se concentreze pe atingerea obiectivelor cheie? Da, ar trebui.

Dacă înțelegi că caracteristicile obiectivelor tale— aceasta este încă doar o abstractizare conform SMART, iar cele mai importante departamente ale companiei, precum marketing și vânzări, funcționează pe baza propriei percepții asupra lumii, scrie-ne doar la [email protected] — iar noi venim la tine pentru a dezvolta o strategie de companie.