Structura organizatorică funcțională a managementului este o schemă de funcționare a organelor de conducere în care fiecare dintre ele este repartizat să îndeplinească o anumită gamă de funcții tehnologice, de producție, de proiectare, financiare sau informaționale. Unitățile de producție din subordinea corpului funcțional sunt obligate să respecte toate instrucțiunile acestuia.
Cel mai comun tip de structură de management este liniar-funcțional.Această schemă de management include unități liniare care efectuează activitatea principală în organizație, precum și unități funcționale de servicii. Unitățile liniare sunt implicate în luarea deciziilor la nivelul lor, în timp ce diviziile îl ajută pe manager să ia și să dezvolte decizii și, de asemenea, îl informează.
Structura organizatorică liniar-funcțională: descriere
Această schemă de management se bazează pe metoda construcției minei, în care specializarea se realizează pe subsisteme funcționale (producție, marketing, finanțe, dezvoltare și cercetare, personal etc.). Fiecare subsistem formează propria sa ierarhie, care pătrunde întreaga organizație de sus în jos. Performanța fiecărui serviciu este evaluată prin intermediul unor indicatori care caracterizează îndeplinirea sarcinilor sale. Întregul sistem de recompensare și motivare a angajaților este construit în consecință. Rezultatul final (calitatea și eficiența întreprinderii în ansamblu) dispare în fundal, deoarece se crede că toate departamentele lucrează pentru a-l atinge.
dezavantaje și avantaje
Puncte pozitive sunt claritatea sistemului de interacțiune între departamente, unitatea de comandă (managerul preia controlul asupra managementului general), delimitarea responsabilității (fiecare știe de ce este responsabil), capacitatea de a răspunde rapid la instrucțiunile departamentelor executive de sus.
Dezavantajul structurii este absența legăturilor care produc strategie generală muncă. Managerii de aproape toate nivelurile rezolvă în primul rând problemele operaționale, mai degrabă decât problemele strategice. Există condiții prealabile pentru schimbarea responsabilității și a birocrației atunci când se rezolvă probleme care necesită interacțiunea mai multor departamente. Managementul întreprinderii are puțină flexibilitate și nu se adaptează bine schimbărilor. Organizația și diviziile au eficiență și calitate diferită a muncii. Tendința actuală spre formalitatea indicatorilor tinde să creeze o atmosferă de dezbinare și teamă.
Dezavantajele managementului în această structură constă în numărul mare de legături intermediare care se află între angajați și managerul decizional. Managerii de nivel superior sunt susceptibili la suprasolicitare. Dependența dintre rezultatele muncii și calificări, afaceri și calitati personale echipa de conducere superioară.
Astfel, putem concluziona că în conditii moderne Structura organizatorică liniar-funcțională are mai multe dezavantaje decât avantaje. Cu acest sistem de organizare este greu de realizat munca de calitateîntreprinderilor.
Structura organizatorică liniară a personalului este concepută pentru a elimina deficiențele schemei liniare. Vă permite să eliminați principalul dezavantaj, care este asociat cu lipsa legăturilor destinate. Această structură prevede o reducere a volumului de muncă al managerilor superiori, este posibil să atrageți experți și consultanți externi. Cu toate acestea, repartizarea responsabilităților rămâne neclară.
Structurile diviziale sunt structuri bazate pe alocarea marilor unități autonome de producție și economice (departamente, divizii) și a nivelurilor corespunzătoare de conducere, acordând acestor unități independență operațională și de producție și transferând responsabilitatea de a obține profit la acest nivel.
Structurile de conducere diviziale (departamentale) sunt cel mai avansat tip de structuri organizatorice de tip ierarhic.
Structurile diviziale se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departament pentru rezultatele activităților unităților pe care le conduc. Din cauza asta cel mai important loc non-managerii sunt implicaţi în managementul companiilor cu structură divizională unitati functionale, și managerii care conduc departamentele de producție.
Structurarea unei companii în departamente (diviziuni) se realizează, de regulă, după unul din trei principii: după produs - luând în considerare caracteristicile produselor sau serviciilor furnizate, în funcție de focalizarea pe un anumit consumator; și pe regionale – în funcţie de teritoriile deservite. În acest sens, se disting trei tipuri de structuri diviziale:
· structuri divizionare-productive;
· structuri organizatorice orientate spre consumator;
· structuri divizionare-regionale.
Cu o structură de produs divizional, autoritatea de a gestiona producția și vânzările oricărui produs sau serviciu este transferată unui singur manager, care este responsabil pentru acest tip de produs. Șefii serviciilor funcționale (producție, achiziții, tehnică, contabilitate, marketing etc.) trebuie să raporteze managerului pentru acest produs.
Companiile cu această structură sunt capabile să răspundă mai rapid la schimbările concurenței, tehnologiei și cererii clienților. Activitățile pentru producerea unui anumit tip de produs sunt sub conducerea unei singure persoane, coordonarea muncii este îmbunătățită.
Posibil dezavantaj structura produsului - costuri crescute datorita dublarii acelorasi tipuri de munca pentru tipuri diferite produse. Fiecare departament de produse are propriile sale divizii funcționale.
Atunci când se creează structuri organizaționale orientate spre consumator, diviziile sunt grupate în jurul anumitor grupuri de consumatori (de exemplu, armată și industrii civile, produse industriale, tehnice și culturale). Scopul unei astfel de structuri organizatorice este de a satisface nevoile anumitor clienți, precum și o companie care deservește doar un grup dintre ei.
Figura 1. Structura diviziunii produsului
Figura 2. Structura divizionară regională
Dacă activitățile companiei sunt răspândite pe mai multe regiuni în care este necesară utilizarea diferitelor strategii, atunci este recomandabil să se formeze o structură de management divizional pe bază teritorială, adică să se utilizeze o structură divizională-regională.
Toate activitățile companiei într-o anumită regiune, în acest caz, trebuie să fie subordonate managerului corespunzător, care este responsabil pentru aceasta față de cel mai înalt organ de conducere al companiei. Structura divizională-regională facilitează soluționarea problemelor legate de obiceiurile locale, particularitățile legislației și mediul socio-economic al regiunii. Diviziunea teritorială creează condiții pentru pregătirea personalului de conducere al departamentelor (diviziunilor) direct la fața locului.
Putem distinge următoarele tipuri cele mai comune de structuri diviziale internaționale, a căror construcție se bazează pe o abordare globală:
1. Structură de produs (produs) orientată global (Worldwide Product Structure), bazată pe o structură divizională cu diviziuni bazate pe caracteristicile produsului, fiecare dintre acestea activând independent pe întreaga piață mondială. Această structură poate fi utilizată de companiile cu produse foarte diversificate, produse care diferă semnificativ în tehnologia lor de producție, metode de marketing, canale de distribuție etc. Este folosită în primul rând de acele companii pentru care diferențele dintre tipurile de produse sunt mai importante decât diferențele dintre zonele geografice. regiunile în care sunt vândute aceste produse. Acest tip de structură contribuie la orientarea internațională a companiei, însă se caracterizează (deși ca orice alt tip de structură divizională) prin slăbirea coordonării între diviziile individuale ale companiei; dublarea crescută a activităților lor.
Figura 3. Structura de produs (mărfuri) orientată global
2. Structura regională orientată global (Worldwide Regional Structure), bazată tot pe o structură divizionară, dar folosind principiul geografic al construcției. în același timp, piața națională este adesea considerată doar ca una dintre diviziile regionale. Cel mai indicat este utilizarea acestui tip de structură de către companii pentru care diferențele regionale sunt mai importante decât diferențele de produse. Adesea, structurile organizaționale regionale orientate global sunt utilizate în industriile cu produse în schimbare tehnologică lentă (automobile, băuturi, cosmetice, alimente, produse petroliere). Avantajele unei astfel de structuri includ relații strânse cu regiunile geografice și coordonarea ridicată a activităților în cadrul acestora, în timp ce dezavantajele includ coordonarea slabă a activității departamentelor individuale și duplicarea activităților acestora.
Figura 4. Structura regională orientată global
3. Structură mixtă (hibridă) (Mixed Structure, Mixed Overlay), unde, împreună cu un accent pe un anumit produs ( regiune geografică, funcții) conexiuni structurale încorporate de tip teritorial și funcțional (produs și funcțional sau teritorial și produs). Acest tip de structură a apărut datorită faptului că fiecare dintre structurile de mai sus se poate observa că are puternice și părţile slabe, nu există o singură structură organizatorică care ar putea fi considerată ideală. Structura de conducere organizatorica trebuie sa corespunda conditiilor specifice de functionare ale firmei, iar pentru obiectele mari sunt destul de complexe si variate si nicio structura organizationala din lume nu le poate fi adecvata. formă pură. Structura mixtă este în prezent foarte populară în rândul corporațiilor multinaționale americane (în special cele cu activități foarte diversificate).
Test
pe tema:
Structuri de management liniare și funcționale
Introducere
1 Structura liniară de management
2 Structura de management funcțional
3 Structura de management liniar-funcțională
SITUATIE
Bibliografie
Introducere
Structura de management este un ansamblu de conexiuni stabile între obiectele și subiectele managementului unei organizații, implementate în forme organizaționale specifice care asigură integritatea managementului și identitatea acestuia cu sine însuși, i.e. păstrarea proprietăților de bază sub diferite modificări interne și externe.
Structura de conducere, care reprezintă o anumită ordonare a sarcinilor, rolurilor, puterilor și responsabilităților, creează condițiile pentru ca întreprinderea să-și desfășoare activitățile și să-și atingă obiectivele stabilite.
Diversitatea structurilor este sporită atunci când ținem cont de diferențele de domeniul de activitate, de natura și complexitatea produselor realizate, de mărimea, gradul de diferențiere și amplasarea teritorială a întreprinderilor.
1 Structura liniară de management
Structura liniară de management (Fig. 1) este o structură în care influențele managementului transmise altor niveluri de producție și management includ funcții administrative (organizație) și proceduri (luarea deciziilor).
Pe lângă funcțiile administrative, managerul își poate asuma și alte funcții necesare executării muncii de către un anumit executant. în care Părere pot lipsi informații care să informeze managerul despre evoluția lucrărilor. Managerul într-o astfel de structură se numește liniar.
Funcțiile și procedurile administrative pot fi delegate managerilor cheie de la nivelurile inferioare ale structurii de conducere. Antreprenorul poate, de asemenea, să transfere o parte din munca sa la un nivel inferior și să acționeze în relație cu el în calitate de manager de linie.
Orez. 1. Structura liniară de management
Structura liniei este utilizată în firmele mici cu un omogen și tehnologie simplă.
Avantajele unei structuri liniare:
Ușurință de construcție;
Primirea de sarcini consistente;
Defecte:
Eficient numai pentru organizațiile mici;
Dificultate în coordonarea proceselor de producție și management;
Necesitatea unui manager de a avea o gamă largă de cunoștințe și experiență în detrimentul cunoștințelor de specialitate în funcții individuale.
O variație a structurii liniare este structura de management al personalului de linie, care se formează prin crearea de servicii specializate (sediu) sub fiecare manager de linie. De exemplu, sub un director de producție se creează servicii de aprovizionare, asamblare, ambalare, transport etc., dotate cu drepturi deliberative și executive.
Cu acest tip de structură managerială, îndeplinirea unor funcții de înaltă specializare se împletește cu un sistem de subordonare și responsabilitate pentru implementarea directă a sarcinilor de proiectare, producere a produselor și livrarea acestora către consumatori.
2. Structura funcțională de management
Structura funcțională de management este o structură în care impacturile managementului sunt împărțite în liniare și funcționale și fiecare dintre aceste impacturi este obligatoriu pentru execuție. Conexiunile funcționale implementează un set de orice funcții de management generale și specifice. Structura funcțională este o modernizare a structurii liniar-personal. Diferența este că personalul din sediul structurii funcționale nu este dotat cu drepturi deliberative și executive, ci cu drept de conducere și de decizie.
Structura funcțională este cea mai răspândită formă de organizare a activităților și apare în aproape toate întreprinderile la un nivel sau altul al structurii. Crearea unei structuri funcționale se reduce la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc (producție, marketing, finanțe etc.)
În această structură, directorul general și șefii de departamente (tehnice, economice etc.) își împart influența asupra executantului pe funcție. Directorul general coordonează doar acțiunile șefilor de departament și efectuează o listă limitată a funcțiilor sale (Fig. 2).
Fiecare manager îndeplinește doar o parte din funcțiile necesare unui anumit executant pentru a efectua munca. În același timp, este posibil să nu existe feedback care să informeze managerii despre progresul lucrărilor. Cu toate acestea, acesta este mai mult un dezavantaj decât un avantaj. Managerii dintr-o astfel de structură sunt numiți funcționali.
Antreprenorul poate transfera, de asemenea, o parte din munca sa la un nivel inferior. Astfel, un director poate fi simultan subordonat mai multor manageri funcționali.
Fig.2. Structura de management functionala
Lanțul de comandă vine de la președinte (CEO) și curge de sus în jos. Managementul organizației vânzărilor, problemelor financiare, procesării datelor și a altor funcții specifice unei anumite întreprinderi este realizat de vicepreședinți. Managerii le raportează. Și așa mai departe, în jos pe scara ierarhică, sarcinile sunt supuse unei împărțiri funcționale ulterioare în conformitate cu procesele.
Organizare functionalaîși propune să stimuleze calitatea și creativitatea, precum și urmărirea economiilor de scară în producția de bunuri sau servicii.
Cu toate acestea, menținerea interacțiunii între diferite funcții este o sarcină complexă și adesea problematică. Implementarea diferitelor funcţii presupune termeni diferiți, scopurile și principiile, ceea ce face dificilă coordonarea și programarea activităților. În plus, orientarea funcțională este asociată cu o preferință pentru sarcini standard, promovarea unor perspective limitate și raportarea asupra performanței.
Avantajele unei structuri de management funcțional:
Creștere rapidă profesionalismul managerilor funcționali.
Dezavantaje ale structurii funcționale:
Încălcarea principiului unității de comandă;
Responsabilitatea este impersonală;
Dificultate în coordonarea activităților tuturor departamentelor.
O variație a structurii funcționale este structura de management funcțional-obiect. Acesta este cazul când cei mai calificați și experimentați specialiști sunt repartizați în diviziile funcționale ale aparatului de management, care, pe lângă principalele lor responsabilități funcționale Responsabilitatea este atribuită pentru efectuarea tuturor lucrărilor asupra unui anumit obiect la o anumită întreprindere (organizație). Acești specialiști atribuie lucrări asupra obiectelor care le-au fost încredințate nu numai în cadrul funcțiilor lor în divizia lor, ci și asupra tuturor problemelor similare din alte divizii. Aceștia interacționează cu toți angajații care desfășoară activități pe șantier, fiind managerii acestora. Totodată, în ceea ce privește efectuarea lucrărilor la alte obiecte, aceștia acționează ca executori și trebuie să urmeze instrucțiunile altor specialiști - responsabili de alte obiecte.
Structura funcțională nu este potrivită pentru organizațiile cu o gamă largă de produse, care operează într-un mediu cu nevoi de consum și tehnologice în schimbare rapidă, precum și pentru organizațiile care operează la scară internațională largă, simultan pe mai multe piețe din țări cu legislație diferită. Logica acestei forme este specializarea coordonată central. Este dificil de urmărit contribuția fiecărui element de resursă de-a lungul lanțului valoric la rezultatul final și la profitabilitatea globală a organizației. De fapt tendință modernă până la dezintegrare (adică cumpărarea mai degrabă decât producerea de componente etc.) reflectă înțelegerea de către multe firme că coordonarea necesară a costurilor și resurselor utilizate afectează performanța.
O organizație funcțională poate eșua din cauza aplicării greșite, deoarece logica acestei organizații este una de control centralizat care nu se adaptează ușor la diversificarea produselor.
În forma sa pură, structura funcțională nu este practic utilizată. Este utilizat în combinație strânsă, organică, cu o structură liniară care funcționează de-a lungul ierarhiei manageriale de sus în jos și bazată pe subordonarea strictă a nivelului inferior de conducere față de cel superior. Cu această structură, îndeplinirea funcțiilor înalt specializate este împletită cu un sistem de subordonare și responsabilitate pentru implementarea directă a sarcinilor pentru proiectarea, producerea produselor și livrarea acestora către consumatori.
3 Structura de management liniar-funcțională
Structura liniar-funcțională (Fig. 3) este o structură în care influențele managementului sunt împărțite în liniare - obligatorii pentru execuție și funcționale - recomandate pentru execuție.
În această structură, directorul general și șefii de departamente (tehnice, economice etc.) își împart influența asupra performanților pe funcție. Directorul general exercită o influență liniară asupra tuturor participanților din structură, iar managerii funcționali oferă asistență tehnologică executanților muncii prestate.
Antreprenorul poate, de asemenea, să transfere o parte din munca sa la un nivel inferior și să acționeze în relație cu el ca manager de linie sau funcțional.
Avantajele unei structuri de management liniar-funcționale:
Atragerea în management a unor specialiști mai competenți într-un domeniu specific;
Eficienta in rezolvarea situatiilor nestandardizate;
Creșterea rapidă a profesionalismului managerilor funcționali;
Primirea sarcinilor și comenzilor consistente;
Responsabilitate personală deplină pentru rezultatele muncii.
Dezavantajele unei structuri de management liniar-funcționale:
Dificultate în coordonarea activităților tuturor departamentelor;
Volumul mare de muncă al directorului general și al personalului său pe probleme operaționale de producție și management.
Orez. 3. Structura de management liniar-funcțională
Procesul în desfășurare de descentralizare a managementului în cadrul unei structuri liniar-funcționale duce la faptul că drepturile și responsabilitățile sunt mai profund împărțite între diferite organisme care conduc dezvoltările tehnice, achiziționarea de materii prime, producția, vânzările etc. Acest proces este cel mai tipic pentru întreprinderile în care cantități mari de produse omogene sunt produse în mod durabil și unde economiile de scară sunt semnificative. Una dintre condițiile de descentralizare a structurii poate fi o situație în care piața este un singur întreg și se caracterizează printr-un grad ridicat de concentrare a consumului.
În același timp, diversificarea în expansiune a producției, complicarea bruscă a relațiilor interne și externe, dinamismul introducerii inovațiilor tehnice și lupta acerbă pentru piețele de produse duc la dificultăți serioase și în multe cazuri exclud complet utilizarea forme funcţionale de management. Pe măsură ce dimensiunea corporațiilor crește, gama de produse fabricate și piețele pentru vânzările lor se extind, structurile funcționale de management, din cauza dezbinării drepturilor și responsabilităților pentru funcțiile individuale, își pierd capacitatea de a răspunde la schimbări. În procesul de management apar conflicte privind prioritățile, luarea deciziilor este întârziată, liniile de comunicare sunt prelungite, iar implementarea funcțiilor de control devine dificilă.
Abatere de la utilizare strict diagrame funcționale managementul corporaţiilor în favoarea unei structuri diviziale organizate pe departamente este destul de clar vizibil pe măsură ce gradul de diversificare a producţiei creşte.
Test
Este adevărat că o creștere a concentrației producției contribuie la:
1) combinația optimă de întreprinderi mari, mijlocii și mici;
2) dezvoltarea monopolismului;
3) reducerea penuriei de produse;
4) utilizare mai bună de bază și fonduri rotative, forta de munca.
Răspuns: 1 – nu, fiecare industrie are propria sa combinație optimă de întreprinderi mari, mijlocii și mici; 2 – da; 3 – nu; 4 – da.
Situatie
Pentru ce documente trebuie depuse înregistrare de stat intreprinderi?
1. Plan de afaceri pentru primul an de activitate.
2. Certificat de la Ministerul Justiției al Federației Ruse.
3. Cerere de înregistrare.
5. Adeverinta de la fisc despre veniturile fondatorilor.
6. Acordul fondatorilor.
7. Document care confirmă plata a cel puțin 50% capitalul autorizat.
8. Un document care confirmă plata capitalului autorizat în valoare de 150 de ori salariul minim pe lună;
9. Certificat de plată a taxei de stat.
Răspuns: 1, 3, 4, 6, 7, 9.
Bibliografie
1. Valuev S.A., Ignatieva A.V. Management organizațional. – M.: Petrol și gaze, 1993.
2. Vesnin V.R. Management pentru toată lumea. – M.: Avocat, 1994.
3. Goncharov V.V. Ghid pentru personalul de conducere. – M.: MNIIPU, 1996.
4. Milner B.Z. Teoria organizației. – M.: INFRA-M, 1999.
5. Oganesyan A. Enterprise Economics (note de curs). – M.: Editura PRIOR, 2001.
6. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. Managementul organizației. – M.: INFRA-M, 1995.
7. Hodeev F.P. management. – Rostov n/d: Editura Phoenix, 2002.
Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?
Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.
Ce este o structură funcțională de management? Ce este, ce este legat de el, ce schemă are? Vom încerca să răspundem la aceste întrebări, precum și la altele, pe parcursul acestui articol.
Structura de management funcțional este un tip de structură care se formează pe baza direcțiilor principale în care operează o anumită organizație. În acest caz, unitățile vor fi combinate în blocuri speciale.
Multe întreprinderi și organizații mari și mijlocii folosesc o abordare numită „funcțională” atunci când formează divizii. Ce înseamnă? Aceasta înseamnă că structura funcțională de management presupune utilizarea funcțiilor în zonele în care își desfășoară activitatea compania. Aceasta poate fi vânzările de produse, producția lor și acțiuni similare. Blocurile vor fi formate în funcție de funcțiile lor, adică vor avea aceleași nume de rădăcină care sunt caracteristice zonei de activitate.
Structura funcțională a managementului are câteva trăsături: separarea diviziilor situate în limitele blocurilor nu poate fi realizată decât după anumite abordări. Să dăm un exemplu simplu: organizarea atelierelor are loc cu ochii pe produsele fabricate. Totodată, organizarea site-urilor va fi dictată de tehnologiile utilizate în producerea produselor.
Blocuri de structură
Structura funcțională a managementului presupune prezența a trei blocuri.
Prima este producția. Include acele divizii care sunt într-un fel sau altul legate de produsele de bază fabricate de companie. Legătura poate fi și între servicii și furnizarea acestora, și nu doar vizibilă în cazul produselor. Blocul de productie adaposteste si unitati auxiliare care asigura toate serviciile necesare functionarii unitatilor principale. De asemenea, în blocul de producție se află acele divizii care deservesc atât procesele auxiliare, cât și cele principale. Ei bine, acest lanț este completat de unități experimentale. Ei sunt responsabili pentru producerea prototipurilor anumitor produse. Rolul departamentelor poate fi foarte diferit. Mai mult, va depinde direct de natura activităților desfășurate de organizație. Nu toate companiile creează prototipuri. Și mijloacele care sunt utilizate pentru producția auxiliară nu sunt, de asemenea, disponibile în fiecare companie.
Al doilea bloc este managementul. Structura funcțională a managementului în acest caz sugerează că blocul va conține departamente și comisii de servicii, informații, pre-producție (adică pregătitoare), administrative și consultative. Să ne uităm puțin mai precis la această problemă. Departamentele de informare includ diferite tipuri de arhive și biblioteci. Unitățile de servicii își vor desfășura activitățile tratând probleme legate de cercetarea în domeniul marketingului. Comisiile administrative nu sunt altceva decât departamente juridice și departamente de contabilitate, servicii de planificare. Dar comisiile consultative pot fi prezentate ca comitete care lucrează în domeniul îmbunătățirii tehnologiei și a organizației în ansamblu.
Al treilea bloc, care este folosit de structura de management funcțional, este diviziunile legate de sfera socială. Exemplele includ anumite instituții pentru copii și centre de sănătate, diverse cluburi și centre de recreere și așa mai departe.
Unde este utilizată structura funcțională de management organizațional?
Chestiunea domeniului de aplicare astăzi a fost deja studiată în larg. Există 5 domenii principale în care se utilizează o structură funcțională de management organizațional. Prima zonă sunt întreprinderile cu un singur produs. Al doilea este întreprinderile care implementează proiecte destul de complexe și pe termen lung. Ele pot fi, de asemenea, inovatoare. Al treilea domeniu în care se aplică structura funcțională a managementului întreprinderii sunt companiile mari și firmele care sunt concentrate pe producția unui anumit tip de produs, adică care au propria lor specializare. Al patrulea domeniu de aplicare a acestei structuri de management este organizarea activităților de proiectare și cercetare. Ei bine, această listă este completată de întreprinderi cu o specializare foarte îngustă.
Ce sarcini rezolvă un sistem de control funcțional?
În timpul utilizării acestei structuri, apar mai multe provocări cu care se confruntă managementul. Să încercăm să le enumerăm:
1) Dificultate în asigurarea comunicării.
2) Nivelarea sarcinii care cade pe o anumită unitate.
3) Selectarea atentă a personalului și a specialiștilor cărora li se va permite să lucreze în departamente funcționale.
4) Asistență în coordonarea departamentelor.
5) Prioritizarea, repartizarea specialiştilor.
6) Dezvoltarea și implementarea de mecanisme motivaționale, speciale.
7) Prevenirea proceselor separatiste în cadrul unităţilor.
Care sunt avantajele unei structuri de management funcțional?
1) Specialiștii sunt destul de competenți în implementarea anumitor funcții specifice.
2) Managerii de linie practic nu participă la rezolvarea problemelor speciale. De asemenea, este posibil să se extindă capacitățile pe care managerii de linie le vor avea, reducând în același timp volumul de muncă. Managerii se vor putea implica în managementul operațional Procese de producție, trimitând întrebările altor persoane adecvate.
3) Dacă este necesar, în rolul de consultanți participă specialiști cu experiență. Ca urmare, nu mai este nevoie (sau se reduce semnificativ) de a atrage specialiști cu un profil de lucru mai larg.
4) Riscul unor decizii eronate nu va fi zero, dar cu siguranță se va reduce la el.
5) La îndeplinirea funcţiilor manageriale, dublarea va fi exclusă.
Care sunt dezavantajele unei structuri de management funcțional?
1) Este destul de dificil să se mențină constant conexiuni reciproce stabilite între servicii.
2) Luarea deciziilor necesită mult timp, este o procedură lungă.
3) Serviciile funcționale nu au adesea înțelegere reciprocă între ele. Acțiunile se dovedesc a fi necoordonate, nu există unitate în ele. Totodată, responsabilitatea artiștilor executanți, pe care trebuie să o poarte pentru munca prestată, este redusă. Toate acestea se întâmplă deoarece diferiți interpreți primesc instrucțiuni nu doar de la diferiți manageri, ci le primesc de la mai mulți manageri în același timp.
4) Există un interes excesiv al anumitor departamente pentru implementarea sarcinilor și obiectivelor.
5) Responsabilitatea personală este redusă. Nimeni nu vrea să-și asume responsabilitatea pentru rezultatul final.
6) Controlul necesar pentru monitorizarea procesului și a progresului acestuia este destul de complex. Și acest lucru este valabil și pentru proiecte individuale, și întreaga regiune în ansamblu.
7) Forma organizatorică reacționează cu mare dificultate la schimbări; a înghețat deja și nu se dezvoltă.
Tipuri de sisteme de control funcțional
Una dintre varietăți este structura de management liniar-funcțională. Diagrama acestuia este prezentată în figurile de mai jos.
Structura liniar-funcțională este utilizată pentru a împărți munca managerială. În același timp, unitățile funcționale ar trebui să consilieze și să ofere asistență cu privire la dezvoltarea anumitor probleme, precum și să pregătească planuri, programe și decizii. Întreaga sarcină asociată cu comandă și control este transferată la unitățile liniare.
Structura de management liniar-funcțională, a cărei diagramă a fost prezentată mai devreme, are avantajele și dezavantajele sale. De fapt, ele vor deveni subiectul unei analize ulterioare a subiectului.
Manageri care au legătură cu departamentele tip functional, au o anumită influență asupra unităților de producție, dar numai în sens formal. În cele mai multe cazuri, ei nu pot face nimic singuri, adică nu sunt în măsură să dea ordine fără confirmarea reprezentanților relevanți. În general, rolul serviciilor funcționale are o legătură directă cu scara la care se desfășoară activitățile. Ele sunt, de asemenea, legate de structurile de conducere ale unei organizații sau întreprinderi. Toată pregătirea tehnică revine serviciilor funcționale. Ar trebui să rezolve problemele în avans și să lase opțiuni pentru soluțiile lor. În acest caz, întrebările se pot referi la managementul procesului de producție.
Care sunt avantajele unei structuri liniar-funcționale?
1) Deciziile și planurile sunt pregătite mai atent și mai profund. Prin urmare, au o eficiență mai mare. Planurile pot fi legate și de specializarea angajaților individuali.
2) Managerii de linie sunt eliberați de a rezolva o serie de probleme, ceea ce, la rândul său, le permite să-și reducă volumul de muncă. Acestea sunt probleme legate de logistică, calcule financiare și planificarea acestora, precum și alte aspecte.
3) Prezența unei anumite conexiuni și a unei scări ierarhice clare. Un angajat nu raportează mai multor manageri, ci doar unuia.
Ce dezavantaje are structura liniar-funcțională?
1) Fiecare link individual nu dorește să lucreze pentru binele comun al companiei sau să-și asume sarcinile altor persoane. În cele mai multe cazuri, o legătură funcționează numai în scopuri proprii, realizând o gamă restrânsă de funcții.
2) Nu există relații strânse între departamente. Practic nu există nicio interacțiune între aceste componente. Aceasta se referă la orizontală.
3) Dar interacțiunea verticală, dimpotrivă, este foarte dezvoltată. Chiar mult mai mult decât este necesar.
Sistem
Structura de management funcțional, al cărei exemplu a fost dat aproape chiar la începutul acestui articol, are diagrama prezentată mai jos.
Se caracterizează prin crearea anumitor diviziuni. Mai mult, fiecare dintre ei va avea sarcini specifice care trebuie îndeplinite.
Un exemplu de structură de management liniar-funcțională poate fi demonstrat de către Serviciul Federal de Migrație. O altă diagramă a acestei structuri de management este prezentată mai jos.
Concluzie
Avantajele și dezavantajele unei structuri de management funcțional au fost discutate în cadrul articolului. De asemenea, a fost definit conceptul și au fost descrise blocurile incluse în structura funcțională de management.
Proces organizatoric este procesul de creare a structurii organizatorice a unei întreprinderi.
Procesul organizatoric constă din următoarele etape:
- împărțirea organizației în diviziuni în funcție de strategii;
- raporturi de puteri.
Delegație este transferul de sarcini și puteri către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Dacă managerul nu a delegat sarcina, atunci trebuie să o completeze el însuși (M.P. Follett). Dacă compania crește, antreprenorul s-ar putea să nu poată face față delegării.
Responsabilitate— obligația de a îndeplini sarcinile existente și de a fi responsabil pentru rezolvarea satisfăcătoare a acestora. Responsabilitatea nu poate fi delegată. Volumul responsabilității este motivul pentru salariile mari pentru manageri.
Autoritate- dreptul limitat de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile angajaților săi pentru îndeplinirea anumitor sarcini. Autoritatea este delegată funcției, nu individului. Limitele autorității sunt limitări.
este capacitatea reală de a acționa. Dacă puterea este ceea ce se poate face cu adevărat, atunci autoritatea este dreptul de a face.
Puterile de linie și de personal
Autoritatea liniară este transferată direct de la un superior la un subordonat și apoi la un alt subordonat. Se creează o ierarhie a nivelurilor de management, formându-și natura treptat, i.e. lant scalar.
Competențele personalului sunt un aparat consultativ, personal (administrație prezidențială, secretariat). Nu există un lanț de comandă descendent la sediu. Marea putere și autoritate sunt concentrate în cartierul general.
Construirea organizațiilor
Managerul își transferă drepturile și puterile. Dezvoltarea structurii se face de obicei de sus în jos.
Etapele designului organizațional:- împărțiți organizația pe orizontală în blocuri largi;
- stabilirea echilibrului de puteri pentru funcții;
- definiți responsabilitățile postului.
Un exemplu de construire a unei structuri de management este modelul birocratic al unei organizații conform lui M. Weber.
Structura organizatorică a întreprinderii
Despre capacitatea întreprinderii de a se adapta la schimbări Mediul extern depinde de modul în care este organizată întreprinderea și de modul în care este construită structura de management. Structura organizatorică a unei întreprinderi este un set de legături (diviziuni structurale) și conexiuni între ele.
Alegerea structurii organizatorice depinde de factori precum:- forma organizatorica si juridica a intreprinderii;
- domeniul de activitate (tipul produselor, gama și gama acestora);
- amploarea întreprinderii (volum de producție, număr de personal);
- piețele pe care întreprinderea intră în procesul de activitate economică;
- tehnologiile utilizate;
- fluxurile de informații în interiorul și în afara companiei;
- gradul de dotare relativă a resurselor etc.
- organizatii cu ;
- diviziile organizației;
- organizații cu oameni.
Un rol important îl joacă aici structura organizației prin care și prin care se realizează această interacțiune. Structura companiei- aceasta este compoziția și relația legăturilor și departamentelor sale interne.
Structuri de management organizațional
Diferite organizații se caracterizează prin tipuri diferite structuri de management. Cu toate acestea, de obicei sunt mai multe specie universală structuri de management organizațional, cum ar fi liniar, liniar-personal, funcțional, liniar-funcțional, matrice. Uneori, în cadrul unei singure companii (de obicei o afacere mare), are loc o separare diviziuni separate, așa-numita departamentalizare. Apoi structura creată va fi divizionară. Trebuie amintit că alegerea structurii de conducere depinde de planuri strategice organizatii.
Structura organizatorică reglementează:- împărțirea sarcinilor în departamente și divizii;
- competența lor în rezolvarea anumitor probleme;
- interacţiunea generală a acestor elemente.
Astfel, compania este creată ca structură ierarhică.
Legile de bază ale organizării raționale:- ordonarea sarcinilor conform cele mai importante puncte proces;
- alinierea sarcinilor de management cu principiile competenței și responsabilității, coordonarea „domeniului soluției” și informațiilor disponibile, capacitatea unităților funcționale competente de a-și asuma sarcini noi);
- repartizarea obligatorie a responsabilității (nu pentru zonă, ci pentru „proces”);
- trasee scurte de control;
- echilibru de stabilitate si flexibilitate;
- capacitatea de auto-organizare și activitate orientată spre obiective;
- dezirabilitatea stabilității acțiunilor repetate ciclic.
Structura liniară
Să luăm în considerare o structură organizatorică liniară. Se caracterizează prin verticalitate: lider senior- manager de linie (diviziuni) - interpreți. Disponibil numai conexiuni verticale. În organizațiile simple nu există diviziuni funcționale separate. Această structură este construită fără a evidenția funcții.
Avantaje: simplitatea, specificitatea sarcinilor și executanților.
Defecte: cerințe ridicate pentru calificările managerilor și volum mare de muncă pentru manageri. Structura liniară este utilizată și eficientă în întreprinderile mici cu tehnologie simplă și specializare minimă.
Structura organizatorică a personalului de linie
Pe măsură ce creștiîntreprinderile, de regulă, structura liniara transformat în personal de linie. Este asemănător celui precedent, dar controlul este concentrat în sediu. Apare un grup de muncitori care nu dau direct ordine executanților, ci efectuează lucrări de consultanță și pregătesc decizii de management.
Structura organizatorica functionala
Odată cu complicarea în continuare a producției, apare necesitatea specializării muncitorilor, secțiilor, departamentelor de ateliere etc., se formează o structură funcţională de management. Munca este distribuită în funcție de funcții.
Cu o structură funcțională, organizația este împărțită în elemente, fiecare având o funcție și sarcină specifice. Este tipic pentru organizațiile cu o nomenclatură mică și condiții externe stabile. Aici există o verticală: manager - manageri funcționali (producție, marketing, finanțe) - performeri. Există conexiuni verticale și între niveluri. Dezavantaj: funcțiile managerului sunt neclare.
Avantaje: aprofundarea specializării, îmbunătățirea calității decizii de management; capacitatea de a gestiona activități multifuncționale și multidisciplinare.
Defecte: lipsa de flexibilitate; slabă coordonare a acțiunilor departamentelor funcționale; viteza redusă de luare a deciziilor de management; lipsa de responsabilitate a managerilor funcţionali pentru rezultatul final al întreprinderii.
Structura organizatorică liniar-funcțională
Cu o structură de management liniar-funcțională, conexiunile principale sunt liniare, cele complementare sunt funcționale.
Structura organizatorică divizială
În companiile mari, pentru a elimina deficiențele structurilor funcționale de management, se folosește așa-numita structură de management divizional. Responsabilitățile sunt distribuite nu pe funcție, ci pe produs sau regiune. La rândul lor, departamentele de divizie își creează propriile unități pentru aprovizionare, producție, vânzări etc. În acest caz, apar condiții prealabile pentru eliberarea managerilor superiori prin eliberarea acestora de rezolvarea problemelor curente. Sistemul de control descentralizat asigură Eficiență ridicatăîn cadrul diviziilor individuale.
Defecte: costuri crescute pentru personalul de conducere; complexitatea conexiunilor informaţionale.
Structura de conducere a diviziilor este construită pe baza alocării diviziilor sau diviziilor. Acest tip este utilizat în prezent de majoritatea organizațiilor, în special de marile corporații, deoarece este imposibil să stoarceți activitățile unei companii mari în 3-4 departamente principale, ca într-o structură funcțională. Cu toate acestea, un lanț lung de comenzi poate duce la incontrolabil. Este creat și în marile corporații.
- băcănie.Departamentele sunt create pe tip de produs. Caracterizat prin policentricitate. Astfel de structuri au fost create la General Motors, General Foods și parțial la Russian Aluminium. Autoritatea pentru producerea și comercializarea acestui produs este transferată unui singur manager. Dezavantajul este dublarea funcțiilor. Această structură este eficientă pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse. Există conexiuni verticale și orizontale;
- structura regionala. Departamentele sunt create la locația diviziilor companiei. În special, dacă firma are activități internaționale. De exemplu, Coca-Cola, Sberbank. Eficient pentru extinderea geografică a zonelor de piață;
- structura organizatorica orientata catre client. Diviziunile se formează în jurul unor grupuri specifice de consumatori. De exemplu, bănci comerciale, institute (formare avansată, secundă educatie inalta). Eficient în satisfacerea cererii.
Structura organizatorică a matricei
În legătură cu necesitatea de a accelera ritmul de reînnoire a produselor, au apărut structuri de management orientate spre program, numite matrice. Esența structurilor matriceale este că grupurile de lucru temporare sunt create în structurile existente, în timp ce resursele și angajații altor departamente sunt transferați liderului de grup în dublă subordonare.
Cu o structură de management matrice, se formează grupuri de proiecte (temporare) pentru a implementa proiecte și programe vizate. Aceste grupuri se află în dublă subordonare și sunt create temporar. Se realizează astfel flexibilitate în distribuirea personalului și implementarea eficientă a proiectelor. Dezavantaje: complexitatea structurii, apariția conflictelor. Printre exemple se numără întreprinderile aerospațiale și companiile de telecomunicații care realizează proiecte mari pentru clienți.
Avantaje: flexibilitate, accelerare a inovației, responsabilitate personală a managerului de proiect pentru rezultatele muncii.
Defecte: prezenţa dublei subordonări, conflictele datorate dublei subordonări, complexitatea legăturilor informaţionale.
Corporativ sau considerat ca un sistem special de relații între oameni în procesul de implementare a acestora activități comune. Corporațiile ca tip de organizație socială sunt grupuri închise de oameni cu acces limitat, centralizare maximă, conducere autoritara, opunându-se altor comunități sociale pe baza intereselor lor corporative înguste. Datorită punerii în comun a resurselor și, în primul rând, a celor umane, o corporație ca formă de organizare a activităților comune ale oamenilor reprezintă și oferă oportunitatea existenței și reproducerii unuia sau altuia. grup social. Cu toate acestea, unificarea oamenilor în corporații are loc prin împărțirea lor în funcție de criterii sociale, profesionale, de castă și alte criterii.
