Proces de management- este impactul asupra obiectului pentru a-i schimba starea sau forma.

Sistem de control este împărțit în două subsisteme: gestionat și gestionat.
Subsistemul de controlîndeplinește funcții de management al producției. Include aparatul de management cu toți angajații și mijloacele tehnice. Subsistem gestionatîndeplinește diverse funcții de conducere. Include ateliere, secții, brigăzi.

Pe o bază funcțională, sistemul de control este împărțit în subsisteme:

• tehnic (mașini și echipamente);
• tehnologice (un număr de procese, etape de producție);
• organizatoric;
• social (unitatea relaţiilor sociale);
• economic.

Sistemul de control include:

1. subsistem structural și funcțional (implementează principiul unității elementelor structurale și funcționale ale sistemului);
2. subsistem informațional-comportamental (asigurarea acțiunilor cu informațiile necesare);
3. un subsistem de auto-dezvoltare (principiul independenței, independența dezvoltării elementelor individuale).

Subiectul managementului

Numirea subiectului conducerii- să asigure controlabilitatea sistemului în ansamblu.

Controlabilitate- capacitatea sistemului de a percepe acțiunea de control și de a răspunde la aceasta în mod corespunzător.

Subiectele managementului centre de activitate, centre de responsabilitate.

Subiectul managementului este un lider, un organism colegial sau un comitet care exercită influență managerială. Liderul poate fi atât lider formal, cât și informal al echipei. La rândul său, subiectul managementului poate face și obiectul managementului (pentru managerii superiori).

Scopul principal al funcționării subiectului managementului este elaborarea unei decizii de management care să asigure eficiența funcționării sistemului în ansamblu.

Obiectivele disciplinei management sunt luate în considerare la 2 niveluri:

1. la nivel integrativ - subiectul funcțiilor de conducere pentru a aduce sistemul la scopurile stabilite pentru acesta, de aceea gradul de realizare a scopurilor sistemului în ansamblu este un criteriu de eficacitate a funcționării subiectului de management;
2. la nivel local (la nivelul sistemului propriu-zis).

Cerințe pentru subiectul managementului:

1. subiectul managementului trebuie să implementeze legea diversității necesare (latura cantitativă);
2. sistemul de control trebuie să aibă toate proprietățile și caracteristicile care sunt inerente unui sistem cibernetic (aceste cerințe caracterizează latura calitativă):
   • unitate;
   • integritate;
   • organizare;
   • aparitie.
3. subiectul managementului trebuie să fie fundamental activ, care cunoaște obiectivele, cunoaște modalitățile de realizare a acestora și generează constant funcții. Un sistem fundamental activ este format din elemente active;
4. sistemul de management ar trebui să fie întotdeauna centrul responsabilității;
5. subiectul managementului trebuie să respecte legea;
6. subiectul managementului trebuie să fie de un nivel socio-cultural superior în raport cu mediul extern pentru a putea răspunde în mod adecvat impactului mediului extern și a influența dezvoltarea acestui nivel;
7. subiectul managementului trebuie să aibă un potenţial creativ şi intelectual mai ridicat în raport cu obiectul.

Ca parte a subiectului managementului, atunci când se ia în considerare aspectul elementelor, este necesar să se distingă următoarele subsisteme:

1. sistemul de obiective de management;
2. modelul funcțional al sistemului de control;
3. model structural;
4. model informativ;
5. model de comunicații (sistem de relații);
6. model de eficienta;
7. mecanism de control;
8. model operațional (tehnologic).

Obiect de control

Obiectul managementului este sistemul socio-economic și procesele care au loc în acesta.

Obiect de control- acesta este un individ sau un grup care poate fi combinat în orice unitate structurală și care este supus influenței manageriale. În prezent, ideea managementului participativ se răspândește din ce în ce mai mult, adică. o astfel de gestionare a afacerilor organizației, atunci când toți membrii organizației, inclusiv cei obișnuiți, participă la elaborarea și adoptarea celor mai importante decizii. În acest caz, obiectele de control devin subiectele sale.

Procesul de management într-o organizație

Proces de management- acesta este un anumit set de acțiuni de management care sunt conectate logic între ele pentru a atinge obiectivele stabilite prin transformarea resurselor de intrare în produse sau servicii la ieșirea sistemului.

Procesul de management este un ansamblu de acțiuni legate de identificarea problemelor, găsirea și organizarea implementării deciziilor luate.

Toate procesele de management sunt împărțite în două grupe:

1. procese permanente - reprezintă zonele funcționale ale activității umane pentru atingerea scopurilor actuale;
2. procesele periodice sunt o formă activă de management cauzată de situații neprevăzute și care necesită elaborarea unor decizii de management operațional.

Principalele etape ale procesului de management sunt prezentate în figură.

Crearea și etapele procesului de management determină elementele acestuia:

Ţintă- fiecare proces de management este realizat pentru a atinge un anumit rezultat, scop. Obiectivele procesului de management ar trebui să fie de natură operațională și să fie transformate în sarcini specifice. Ele reprezintă un ghid pentru precizarea utilizării resurselor necesare.

Situatie- reprezintă starea subsistemului gestionat.

Problemă este o discrepanță între starea reală a obiectului gestionat și starea dorită sau specificată.

Soluţie- reprezinta alegerea celui mai eficient impact asupra situatiei existente, alegerea mijloacelor, metodelor, elaborarea unor proceduri specifice de management, implementarea procesului de management.

Etapele procesului de management:

1. stabilirea unui obiectiv specific;
2. Suport informațional;
3. activitatea analitică este un ansamblu de operațiuni asociate cu evaluarea stării unui obiect gestionat, găsirea modalităților de îmbunătățire a situației existente;
4. alegerea opțiunilor de acțiune;
5. implementarea solutiilor;
6. feedback - compară rezultatul obținut din implementarea soluției cu scopul, de dragul căruia a fost efectuat procesul de management.

Mecanism de management

Managementul în organizație se realizează cu ajutorul mecanismelor de management. Mecanismul economic rezolvă probleme specifice de interacțiune în implementarea sarcinilor socio-economice, tehnologice, socio-psihologice care apar în procesul activității economice.

mecanism de control este un subsistem al sistemului de control, al cărui scop este de a asigura controlabilitatea sistemului în ansamblu.

Componente:

• metodologie (regularități, principii, politici, reguli);
• organele de decizie;
• organe executive;
• punctul de influență selectat;
• metoda de influență;
• mecanisme de protecție care sunt încorporate în orice sistem (autoreglatoare);
• instrumente de influență;
• părere;
• centre de responsabilitate și centre de control;
• forme de manifestare a influenţei.

Mecanismul economic de management este format din trei niveluri:

1. management intracompanie;
2. Managementul productiei;
3. managementul personalului.

Management intracompanii:

• marketing;
• planificare;
• organizare;
• control si contabilitate.

Principiile managementului intracompanii:

• centralizare în management;
• descentralizare în management;
• combinație de centralizare și descentralizare;
• concentrarea asupra obiectivelor de dezvoltare pe termen lung;
• democratizarea managementului (participarea angajaților în top management).

Managementul Productiei:

• cercetare și dezvoltare;
• asigurarea dezvoltării producției;
• asigurarea vânzărilor;
• selectarea structurii organizatorice optime a managementului.

Managementul personalului:

• principiile de selecție și plasare a personalului;
• condițiile de angajare și concediere;
• formare si dezvoltare profesionala;
• evaluarea personalului și a activităților acestuia;
• forme de remunerare;
• relațiile în echipă;
• implicarea lucrătorilor în management la nivel de bază;
• sistemul de motivare a muncii a salariaților;
• cultura organizationala a firmei.

Metode de influență în management

Conducerea consideră metode de management ca o combinație de diferite metode și tehnici utilizate de administrația firmelor pentru a spori inițiativa și creativitatea oamenilor în procesul de muncă și pentru a satisface nevoile lor naturale.

Scopul principal al metodelor de management este asigurarea armoniei, o combinație organică a intereselor individuale, colective și sociale. O caracteristică a metodelor ca instrumente de management practic este interrelația și interdependența lor.

Metodele de management pot fi:

1. economic;
2. organizatoric si administrativ;
3. socio-psihologice.

Metode economice afectează interesele de proprietate ale firmelor și ale personalului acestora. Ele se bazează pe legile economice ale societății, ale pieței și principiile remunerației pentru rezultatele muncii.

Metode organizatorice si administrative se bazează pe legile obiective ale organizării activităților comune și ale managementului acesteia, nevoile naturale ale oamenilor într-o anumită ordine de a interacționa între ei.

Metodele organizatorice și administrative sunt împărțite în trei grupe:

• organizatorice și stabilizatoare - stabilirea de legături pe termen lung în sistemele de management între oameni și grupurile acestora (structură, personal, reglementări privind executanții, regulamente de activitate, concepte de management ale firmelor);
• administrativ - asigura managementul operational al activitatilor comune ale persoanelor si firmelor;
• disciplinar - conceput pentru a menține stabilitatea legăturilor și relațiilor organizaționale, precum și a răspunderii pentru anumite activități.

Metode socio-psihologice sunt modalități de influențare a intereselor sociale și psihologice ale firmelor și ale personalului acestora (rolul și statutul unui individ, grupuri de oameni, firme, climatul psihologic, etica comportamentului și comunicării etc.). Ele constau din sociale și psihologice și trebuie să respecte normele morale, etice și sociale ale societății.

Funcții de control

Funcția de control- este un tip de activitate de muncă umană care vizează echilibrarea stării organizaţiei cu mediul extern, intrând în acelaşi timp într-un sistem de relaţii manageriale.

În funcție de aceste caracteristici, se pot distinge două grupuri principale de funcții de control:

1. funcțiile generale de conducere sunt funcții care determină tipul activității de conducere, indiferent de locul manifestării acesteia;
2. funcțiile specifice sunt funcții care determină direcția muncii umane asupra unui anumit obiect. Ele depind de organizație, direcțiile activității sale. Funcțiile specifice de management apar ca urmare a diviziunii orizontale a muncii.

LA functii generale de conducere raporta:

• planificare;
• organizare;
• coordonare;
• motivare;
• Control.

Funcția de planificare implică a decide care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a atinge acele obiective. Planificarea este una dintre modalitățile prin care managementul oferă o direcție unificată pentru eforturile tuturor membrilor organizației de a-și atinge obiectivele generale.

Scopul planificarii ca functie de conducere este de a lua in considerare in prealabil toti factorii interni si externi care asigura conditii favorabile functionarii si dezvoltarii normale a intreprinderilor (diviziunilor) incluse in societate. Această activitate se bazează pe identificarea și prognozarea cererii consumatorilor, analiza și evaluarea resurselor, perspectivele de dezvoltare a situației economice.

Organizaînseamnă a crea o structură. Există multe elemente care trebuie structurate astfel încât o organizație să își poată îndeplini planurile și, prin urmare, să își atingă scopul.

Deoarece oamenii lucrează într-o organizație, un alt aspect important al funcției organizației este acela de a determina cine ar trebui să facă fiecare sarcină specifică. Managerul selectează oameni pentru un anumit loc de muncă, delegând sarcini și puteri sau drepturi indivizilor de a utiliza resursele organizației. Acești delegați își asumă responsabilitatea pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor lor.

Coordonare in functie de management, este un proces care vizeaza asigurarea dezvoltarii proportionale si armonioase a diverselor aspecte (tehnice, financiare, de productie si altele) ale obiectului de management in conditii optime de munca, bani si materiale.

După metoda de implementare, coordonarea poate fi verticală sau orizontală.

Coordonare pe verticală capătă semnificația subordonării - subordonarea funcțiilor unor componente față de altele, iar în conducere - subordonarea oficială a juniorilor față de seniori, care se bazează pe normele de disciplină oficială. Sarcina coordonării verticale este organizarea unei comunicări eficiente și a echilibrării unităților structurale și a angajaților acestora de la diferite niveluri ierarhice.

Coordonare orizontală constă în asigurarea cooperării managerilor, specialiștilor și a altor angajați ai departamentelor între care nu există relații de subordonare. Ca rezultat, se realizează o unitate de opinii convenită asupra sarcinilor comune.

Motivația Procesul de motivare pe sine și pe alții să acționeze în scopul atingerii unui scop comun. Managerul trebuie să-și amintească întotdeauna că chiar și cele mai bune planuri și cea mai perfectă structură organizatorică nu au nicio valoare dacă cineva nu face munca efectivă a organizației. Prin urmare, sarcina acestei funcții este de a se asigura că membrii organizației efectuează munca în conformitate cu atribuțiile care le sunt delegate și conform planului.

Control este procesul de asigurare a faptului că organizația își atinge obiectivele. Circumstanțele pot determina organizația să se abată de la cursul principal conturat de lider. Și dacă managementul nu reușește să găsească și să corecteze aceste abateri de la planurile inițiale înainte ca organizația să i se producă daune grave, atingerea obiectivelor va fi pusă în pericol.

INTRODUCERE

Relevanța studierii acestui subiect, în opinia noastră, este direct legată de faptul că procesul de management, deși joacă un rol foarte specific în organizație, totuși, parcă, pătrunde în întreaga organizație, atingând și afectând aproape toate domeniile. a activitatii sale.

De remarcat însă că, cu toată varietatea interacțiunii dintre management și organizație, este posibil să se stabilească cu un grad suficient de claritate limitele activității care constituie conținutul procesului de management.

Procesul de management și în cadrul organizației în sine are un anumit specific. O. S. Vikhansky și A. I. Naumov în raționamentul lor subliniază că pozițiile de conducere în cadrul organizației în sine sunt determinate în principal de scopul și rolul pe care cutare sau cutare organizație este chemată să le îndeplinească. În viața intraorganizațională, managementul joacă rolul unui principiu coordonator care formează și pune în mișcare resursele organizației pentru atingerea anumitor scopuri.

Managementul ca proces formează și modifică, atunci când este necesar, mediul intern al organizației, care este o combinație organică a unor componente precum structura, procesele interne, tehnologia, personalul, cultura organizațională și gestionează procesele funcționale care au loc în organizație. .

Subiectul studiului este procesul de management.

Obiectul cercetării este conținutul procesului de management.

Pe baza celor de mai sus, scopul acestei lucrări este necesitatea de a caracteriza componenta de conținut a procesului de management.

Atingerea acestui obiectiv, în opinia noastră, presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

1. Să evidențieze conținutul procesului de management.

2. Identificați și caracterizați principalele etape ale procesului de management.

3. Clasificați procesul de management.

În procesul de scriere a acestei lucrări, am folosit următoarele metode:

1. Analiza surselor și a literaturii utilizate.

2. Metoda comparativă.

Această lucrare a fost scrisă folosind surse normative și literatură educațională.

Managementul organizației apare ca un proces de implementare a unui anumit tip de acțiuni interconectate pentru a forma și utiliza resursele organizației pentru a-și atinge obiectivele specifice.

V. R. Vesnin subliniază că managementul ca activitate este implementat într-un ansamblu de procese de management, adică decizii și acțiuni țintite efectuate de manageri într-o anumită secvență și combinație.

El subliniază faptul că aceste procese de management sunt îmbunătățite odată cu dezvoltarea organizației în sine.

El atrage, de asemenea, atenția asupra faptului că procesele de management conțin atât elemente dure, formale, cum ar fi regulile, procedurile, puterile oficiale, cât și unele mai degrabă blânde, cum ar fi stilul de conducere și valorile organizaționale. Scopul unui anumit proces de management, așa cum subliniază autorul, este de a schimba sau invers pentru a păstra situația de management existentă, adică totalitatea acelor circumstanțe care au sau pot avea în viitor un impact asupra dezvoltării managementului. organizația în sine.

O. S. Vikhansky și A. I. Naumov în raționamentul lor subliniază că managementul unei organizații apare ca un proces de implementare a unui anumit set de acțiuni specifice interdependente.

Ele indică particularitatea procesului de management că, în interpretarea sa semnificativă, nu este echivalent cu toate activitățile organizației pentru a atinge anumite obiective interdependente, ci include doar acele funcții și acțiuni care sunt asociate cu coordonarea și stabilirea interacțiunii în cadrul organizație, cu un stimulent pentru implementarea activităților de producție și alte activități (vezi Fig. 1).

Conținutul și setul de acțiuni și funcții desfășurate în procesul de management, conform OS Vikhansky și AI Naumov, depind în mod direct atât de tipul de organizație (de afaceri, administrativ, public, educațional, militar), de dimensiunea organizației, precum și din sfera activităților sale (producția de bunuri sau prestarea de servicii), de la nivelul ierarhiei de management (management de vârf, management de nivel mediu, nivel inferior de conducere), din funcția din cadrul organizației (producție). , marketing, personal, finanțe) și mulți alți factori.

Cu toate acestea, în ciuda tuturor diversității, așa cum A. Fayol a atras atenția asupra acestui lucru încă din 1916, procesul de management în cadrul unei organizații se caracterizează prin prezența, în general, a unor tipuri de activități omogene.

Astfel, putem concluziona că, conform O. S. Vikhansky și A. I. Naumov, conținutul funcțional este caracteristic procesului de management. Adică, autorii consideră că este posibilă gruparea tuturor tipurilor de activități de management în patru funcții principale de management:

1) planificarea, care constă în alegerea obiectivelor și a unui plan de acțiune pentru atingerea acestora;

2) funcția organizației, prin care se repartizează sarcinile între unitățile individuale sau angajați, precum și stabilirea interacțiunii între aceștia;

3) leadership, constând în motivarea interpreților pentru realizarea acțiunilor planificate și atingerea scopurilor;

4) controlul, care constă în corelarea rezultatelor efective realizate cu cele care au fost planificate.

L. E. Basovsky atrage atenția și asupra existenței unei componente funcționale ca latură de conținut a procesului de management. El definește procesul de management ca o secvență continuă de acțiuni interconectate pentru implementarea funcțiilor de planificare, organizare, motivare și control.

Există și alte definiții ale componentei de conținut a procesului de management.

Potrivit lui A. I. Orlov și V. N. Fedoseev, termenul „proces de management” se referă la un set de activități coordonate care vizează atingerea scopurilor.

W. Siegert dă următoarea definiție: „Managementul este un astfel de management al oamenilor și o astfel de utilizare a fondurilor care vă permite să îndepliniți sarcinile într-un mod uman, economic și rațional”. La aceasta trebuie să adăugăm că stabilirea de obiective, de ex. alegerea scopurilor şi formularea sarcinilor se aplică şi managementului.

Mai mult, stabilirea obiectivelor este una dintre principalele responsabilități ale managerilor, în special ale directorilor de top.

Astfel, putem concluziona că printre autori - teoreticieni în domeniul managementului, nu există un punct de vedere unic asupra interpretării laturii de conținut a procesului de management.

Cu toate acestea, analiza interpretărilor de mai sus arată o orientare funcțională în luarea în considerare a conținutului procesului de management.

Proces de management- este un ansamblu de activități individuale care vizează eficientizarea și coordonarea funcționării și dezvoltării organizației și a elementelor acesteia în interesul realizării scopurilor acestora.

Proces de management rezolvă două sarcini:

• tactic este de a menține stabilitatea, armonia interacțiunii și performanța tuturor elementelor obiectului de control;
• strategic asigura dezvoltarea si imbunatatirea acestuia, transferul intr-o stare diferita calitativ si cantitativ.

Procesul este caracterizat continuitatea, repetarea ciclică a fazelor individuale (colectarea, prelucrarea, analiza, stocarea, controlul informaţiei; dezvoltarea şi luarea deciziilor; organizarea implementării acestora), denivelări, inerţie, manifestate în întârzierea acţiunilor manageriale. Se dezvoltă și se îmbunătățește împreună cu organizația în sine.

Proces de management combină momente precum munca managerială, subiectul și mijloacele sale și se realizează într-un produs specific.

Subiectul muncii în management sunt documentele de management, care a primit o astfel de denumire, spre deosebire de alte documente care nu au nicio legătură cu procesul de management. Documentul este în prezent principalul purtător de informații în sistemul de management. Cu ajutorul lor, se realizează relația dintre diviziunile structurale ale organizației.

Informația transformată capătă o existență independentă și poate fi acumulată, ceea ce duce la o complicare a procesului de management, o creștere a dominației deciziilor trecute asupra celor actuale. Acesta din urmă, însă, este într-o anumită măsură util, deoarece generează ordine organizatorică, care asigură funcționarea automată a mecanismelor de management și efectuarea unor acțiuni adecvate fără instrucțiuni speciale. Cu toate acestea, este limitat, deoarece nu este capabil să subordoneze și să coordoneze toate elementele organizaționale.

Prin intermediul muncii managerialeeste o tot ceea ce contribuie la implementarea operațiunilor cu informații – de la calculatoare, telefoane la pixuri și hârtie. Totodată, se disting: mijloace de compilare a documentelor (imprimante, înregistratoare de voce etc.); mijloace de prelucrare și prelucrare a documentelor (ștampile, tăietoare, perforatoare); mijloace de grupare și stocare a documentelor (mape, mape, dulapuri de dosare); mijloace de efectuare a operațiilor de calcul; mijloace de comunicare operațională; mobila.

produs al muncii este rezultatul procesului de management, care este o decizie de management. Cu ajutorul unuia sau altuia purtător de materiale (în principal documente), aceste decizii vin direct la obiectul de control.

munca manageriala, precum și inginerie, proiectare, cercetare etc., aparține categoriei travaliu psihic efectuate de o persoană sub forma unor eforturi neuropsihice. El există în trei forme principale: euristic, administrativ și operator.

muncă euristică se reduce la un ansamblu de acţiuni pentru analiza şi studiul anumitor probleme cu care se confruntă organizaţia, iar pe baza acesteia dezvoltarea diferitelor opţiuni de soluţionare a acestora – manageriale, economice, tehnice. În funcție de complexitatea și natura problemelor în sine, această activitate este efectuată de manageri și specialiști.

Munca administrativă este domeniul directorilor executivi. Este asociat cu efectuarea unor astfel de tipuri de muncă precum coordonarea curentă a activităților subordonaților, controlul acestora, evaluarea, motivarea, managementul (aducerea orală și în scris a deciziilor luate executanților), instruirea, schimbul de informații (realizat). în procesul de organizare a întâlnirilor și întâlnirilor, primirea vizitatorilor, desfășurarea negocierilor de afaceri, răspunsul la scrisori și apeluri telefonice, ocolirea locurilor de muncă).

Munca operatorului are ca scop suportul tehnic al proceselor de productie si management cu informatiile necesare. Include lucrări precum documentarea (formularea, reproducerea, sortarea și stocarea diferitelor tipuri de documente); contabilitate primară și contabilitate (colectarea de informații statistice, contabile și de altă natură despre procesele de producție, economice, sociale și alte procese care au loc în cadrul organizației); comunicativ-tehnic, computațional și formal-logic (prelucrarea secvențială a informațiilor colectate și implementarea pe baza acesteia și după un algoritm dat, a calculelor necesare luării deciziilor).

Această muncă revine lotului specialiștilor și tehnicienilor executanți. O parte din ea, strict vorbind, nu se aplică mentalului, așa că termenul „muncă non-fizică” este uneori folosit pentru a se referi la el.

Procesul muncii manageriale constă din acțiuni elementare, sau operațiuni, adică părți omogene, indivizibile din punct de vedere logic, ale activităților de management, cu unul sau un grup de purtători de informații (documente) din momentul în care sunt primite și până când sunt transferate într-o formă transformată către altele sau pentru stocare.

Operațiuni de management este un proces inseparabil din punct de vedere tehnologic de prelucrare a informațiilor de management primite de o anumită unitate structurală.

Operațiunile de management sunt: ​​căutare, computaționale, logice, descriptive, grafice, control, comunicare (de exemplu, ascultare, citire, vorbire, observarea acțiunilor diverselor dispozitive, gândire etc.).

Un complex independent de operațiuni de prelucrare a informațiilor (colectare, studiu, analiză, formularea concluziilor, executarea acestora), care se încheie cu un rezultat definit în formă și conținut sub forma unui mesaj oral sau document (certificat, comandă, scrisoare etc.) , a fost chemat muncă.

Posturile de management variază:

• conform scopului propus (prevedere, activare, control);
• după conținut specific (cercetare, planificare);
• pe perioade (strategic, tactic, operațional);
• pe etape (stabilirea obiectivelor, analiza situației, definirea problemei, căutarea soluției); prin orientare (în interiorul sau în afara organizației);
• pe sfere (economic, social, tehnologic);
• pe obiecte (producție, personal);
• asupra formelor și modalităților de implementare; după rolul organizațional (diferențiere și integrare);
• prin natura transformării informației (stereotipică, algoritmică și creativă);
• dupa gradul de dificultate.

Să ne oprim asupra celui din urmă, deoarece pentru munca managerială este probabil principala caracteristică.

Complexitatea muncii manageriale se datorează mai multor circumstanțe.

in primul rand, amploarea, numărul și componența problemelor de rezolvat, legăturile dintre ele, varietatea metodelor utilizate, principii organizatorice.

În al doilea rând, nevoia de a lua decizii noi, inovatoare, adesea în condiții de incertitudine sau risc, ceea ce necesită cunoștințe profesionale profunde, experiență și erudiție largă.

În al treilea rând, complexitatea muncii manageriale este determinată de gradul de eficiență, independență, responsabilitate, riscul deciziilor care trebuie luate. Managerul, atunci când ia decizii, își asumă adesea responsabilitatea nu numai pentru bunăstarea materială a oamenilor, ci și pentru sănătatea și chiar viața lor.

• comunicare (negocierea, primirea vizitatorilor, ocolirea organizației, plecarea în călătorii de afaceri);
• administrativ și de coordonare (aducerea în fața executorilor a hotărârilor luate verbal și în scris, întocmirea și emiterea sarcinilor, instruirea);
• control și evaluare (verificarea oportunității și calității sarcinilor);
• analitic și constructiv (studierea informațiilor și pregătirea deciziilor);
• informațional și tehnic (cu purtători de informații) care ocupă 10 - 15% din timpul de lucru; contabilitate primară și contabilitate.

procedura de management- un complex de operațiuni de gestiune și documente interconectate într-o anumită ordine care vizează realizarea unui .

Procedura ar trebui să reflecte scopul lucrării, documentele utilizate și dezvoltate, conținutul acestora și ordinea trecerii.

Clasificarea procedurilor și operațiunilor se realizează în funcție de o serie de criterii:

1. După conținut:
   • informația sau tehnologia informației sunt asociate cu prelucrarea informațiilor și purtătorii acesteia. Se disting aici și operațiunile și procedurile de documentare, contabilitate primară, contabilitate și calcul;
   • cele logico-cogitative sau analitico-constructive sunt asociate cu pregătirea și adoptarea deciziilor manageriale;
   • cele organizatorice constau în operațiuni și proceduri de serviciu și comunicare, administrative și de coordonare.
2. După natura combinației în timp:
   • consecutive, adică fiecare operație sau procedură începe numai după încheierea celei anterioare;
   • paralel, implicând executarea simultană a operațiunilor și procedurilor;
   • cele paralel-secvențiale asigură o combinație parțială a operațiilor și procedurilor conexe în timp și spațiu.
3. După dificultate:
   • operațiuni și proceduri simple, de ex. conţinând mai multe elemente şi operaţii;
   • operații complexe (20-30 de elemente) și proceduri (100 sau mai multe operații).
4. După gradul de repetare:
   • repetitiv, adică efectuată constant de angajații aparatului administrativ;
   • operațiuni și proceduri nerepetitive sau creative, complexe.

Cu toată diversitatea și cu grade variate de complexitate, procedurile de management sunt ciclice.

Ciclul de management- aceasta este perioada de circulatie a informatiilor in domeniul managementului, care se masoara printr-un interval de timp specific sau perioada calendaristica pentru fiecare procedura.

Procesul de management este activitatea subiecților managementului uniți într-un anumit sistem, care vizează atingerea scopurilor companiei prin implementarea anumitor funcții folosind metode de management.

De regulă, procesele de management al companiei sunt foarte diverse, multidimensionale și au o structură complexă (sunt formate dintr-un număr mare de etape și faze). Într-un sens general, procesul de management constă din funcții generale de management care sunt combinate în cicluri de management (Fig. 12.1).

Orez. 12.1. Ciclu de control

12.2. Locul deciziei în procesul de management

Soluţie- punctul central al întregului proces de management. Se poate spune că esența profesiei manageriale este luarea deciziilor.

În sens larg, acest concept include pregătirea unei decizii (planificare), în sens restrâns, este alegerea unei alternative. În cadrul planificării pe termen lung se iau decizii fundamentale (ce să facem?), apoi în procesul actual de planificare, organizare, motivare, coordonare, reglementare, modificări de planuri - decizii în sens restrâns (cum se face? ), deși o astfel de graniță este condiționată.

În practică, problema deciziei este specifică presiunii termenului limită, lipsei de abilități sau informații de rezolvat, lipsei de încredere a metodelor, înclinației managerilor pentru rutină, dezacordurilor între factorii de decizie (DM).

Toate tipurile de decizii luate în procesul de management pot fi clasificate după numeroase criterii:

După obiectul deciziei (orientată către scopuri sau mijloace, structurale sau situaționale fundamentale);
- fiabilitatea informațiilor inițiale (bazate pe informații de încredere, riscante și nesigure);
- durata consecintelor (pe termen lung, mediu, scurt);
- legături cu ierarhia de planificare (strategică, tactică, operațională);
- frecventa repetarii (aleatorie, repetitive, de rutina);
- acoperirea productiei (pentru intreaga companie, foarte specializata);
- numărul de decizii în procesul de adoptare a acestora (statice, dinamice, unice și multietape);
- factori de decizie (individuali, de grup, din partea managerilor, din partea interpreților);
- contabilizarea modificărilor datelor (hard, flexibil);
- independenţă (autonomă, complementară);
- Dificultăți (simple și complexe).

Cele mai tipice decizii luate de managerii de firme pot fi clasificate după cum urmează (studii din Germania în 1983):

Decizi situaționale, de rutină, departamentale;
- decizii de complexitate medie (clarificări curente ale domeniului de activitate, decizii sub stres și presiunea termenelor, decizii în cazuri excepționale);
- soluții inovatoare și definitorii.

12.3. Structura și procesul decizional

Procesul decizional este determinat în mare măsură de claritatea structurii sale.

O soluție cu o structură clar definită poate fi reprezentată așa cum se arată în Fig. 12.2.

Orez. 12.2. Soluție clar structurată

Din pachetele de date prezise D, rezultatele prezise K pot fi calculate pentru soluțiile alternative A. În plus, ținând cont de posibilitatea de risc, este selectată o alternativă Aopt care se potrivește cel mai bine scopului A.

O soluție slab structurată este prezentată în fig. 12.3.

Orez. 12.3. Soluție slab structurată

Decizia luată are impact asupra decidentului (responsabilitate, aprofundarea intuiției, acumularea de experiență).

Progresul unei decizii poate fi privit ca execuția unui set interconectat de pași și sub-etași ai procesului de decizie. În fiecare caz specific, acest proces va fi în mod natural rafinat și individualizat (Tabelul 12.1).

Tabelul 12.1

Fază	Conținutul fazei
1. Colectarea de informații despre posibile probleme	1.1. Observarea mediului intern al companiei 1.2. Observarea mediului extern
2. Identificare și definire cauzele problemei	2.1. Descrierea situației problemei 2.2. Identificarea legăturii organizaționale în care a apărut problema 2.3. Declarație problemă 2.4. Evaluarea importanței acestuia 2.5. Găsirea cauzei problemei
3. Formularea scopurilor rezolvarea problemelor	3.1. Determinarea obiectivelor companiei 3.2. Formularea scopurilor de rezolvare a problemei
4. Justificarea strategiei rezolvarea problemelor	4.1. Descrierea detaliată a obiectului 4.2. Determinarea ariei de modificare a factorilor variabili 4.3. Definirea cerințelor soluției 4.4. Definirea criteriilor de eficacitate a soluției 4.5. Definirea Constrângerilor
5. Dezvoltați opțiuni solutii	5.1. Împărțirea unei sarcini în subsarcini 5.2. Căutați idei de soluții pentru fiecare subsarcină 5.3. Construirea modelelor și efectuarea calculelor 5.4. Determinarea soluțiilor posibile pentru fiecare subsarcină și subsistem 5.5. Rezumarea rezultatelor pentru fiecare subsarcină 5.6. Prezicerea consecințelor deciziilor pentru fiecare subsarcină 5.7. Dezvoltarea de opțiuni pentru rezolvarea întregii probleme
6. Alegerea celei mai bune opțiuni	6.1. Analiza eficacității opțiunilor de soluție 6.2. Evaluarea impactului parametrilor necontrolați
7. Ajustare și aprobarea deciziei	7.1. Elaborarea unei soluții cu interpreți 7.2. Coordonarea soluției cu servicii care interacționează funcțional 7.3. aprobarea deciziei
8. Implementarea soluției	8.1. Pregatirea planului de lucru de implementare 8.2. Implementarea lui 8.3. Efectuarea de modificări la soluție în timpul implementării 8.4. Evaluarea eficacității deciziei adoptate și implementate

În practică, desigur, lucrurile nu merg atât de bine:

Sub-etapele pot să nu aibă loc într-o astfel de secvență, ele se pot rupe, să sară, să se supună feedback-ului, să se suprapună, să se miște în paralel;
- procesul decizional este cu cât este mai individual, cu atât decizia este mai complexă;
- o cantitate limitată de informații limitează raționalitatea deciziei, rolul intuiției crește;
- presetarile pentru alternative afecteaza alegerea solutiei;
- nu exista dorinta de solutie optima, daca exista una satisfacatoare;
- participarea mai multor persoane și condițiile organizatorice modifică ordinea parcurgerii sub-etapelor.
- managerii se amestecă în structura și procesul de luare a deciziilor în diverse moduri, afectându-le astfel calitatea. Cele mai frecvente cazuri sunt:

Determinarea a priori a persoanei care ia decizia de executare;
- determinarea cercului de persoane care participă la decizie;
- participarea decidentului la executarea acestuia;
- determinarea momentului deciziei și a locului acesteia;
- determinarea metodologiei si calculul solutiei;
- stabilirea obiectivelor și importanța lor relativă;
- limitarea numărului de alternative;
- atragerea de persoane cu o anumită competenţă;
- controlul cursului deciziei;
- furnizarea sau restricționarea informațiilor;
- link-uri către soluții similare;
- impact moral și material;
- extinderea libertăţii în decizii;
- Asumarea responsabilității pentru decizii.

12.4. Repartizarea puterilor de decizie

Există două direcții de distribuție a puterilor:

Delegarea de competențe;
- centralizarea deciziilor.

Următoarea distribuție a deciziilor este cea mai tipică (pentru firmele occidentale).

Centralizare ridicată:

decizii de investiții;
- decizii financiare;
- numiri personale în conducerea superioară.

Centralizare limitată:

soluții de cercetare și dezvoltare.

Delegare restrânsă:

Deciziile de investiții în cadrul bugetului;
- decizia personalului.

Înaltă delegație:

Probleme curente de producție;
- decizii de vânzare.

Delegarea deciziilor este facilitată de (corelație pozitivă):

Dimensiunea întreprinderilor;
- nomenclatura produselor;
- informatizarea managementului;
- dinamica progresului științific și tehnic;
- variabilitatea mediului;
- acceptabilitatea prețurilor la cerere;
- cooperarea interindustrială.

Delegarea și centralizarea luării deciziilor pot avea consecințe diferite (Tabelul 12.2).

Tabelul 12.2

Consecințele delegării și centralizării deciziilor

Rezultat	Beneficiile delegării. Dezavantajele centralizării	Dezavantajele delegării. Beneficiile centralizării
Succes ferm	Îmbunătățirea rezultatelor datorită responsabilității sporite a interpreților. Reducerea costurilor. Posibilitatea absenței unui manager	Este necesară calificarea înaltă a nivelurilor inferioare de conducere. Costuri suplimentare pentru controlul deciziilor
Calitatea soluției	Managementul de vârf se poate concentra pe decizii strategice. Realitatea deciziilor luate. Departe de realitate deciziile centrului	Omogenitatea insuficientă a deciziilor luate. Omogenitatea soluției centralizate. Problema calificării nivelurilor inferioare de management. Proces de implementare lung
Descărcare la nivel superior Inutilitatea sediului. Descarcarea cailor de comunicare	Încărcarea nivelurilor subordonate. Creșterea volumului de soluții
Coordonare	Autodeterminarea nivelurilor subordonate de conducere. propria lor responsabilitate. Intervenție la nivel superior numai în cazuri excepționale	Posibilitatea de a intra în conflict cu nivelurile inferioare de conducere. Creșterea nevoii de control al acestora
Efecte socio-psihologice	Oportunități suplimentare pentru dezvoltarea nivelurilor inferioare de management. Cerințe de performanță crescute pentru managerii din subordine. Experiență pentru succes, satisfacție cu ei	Reatribuire la nivelurile subordonate de conducere (înlăturarea responsabilității). Stresul datorat responsabilitatii de la nivelurile inferioare de management. Mai puține șanse pentru conducere de a lua decizii

12.5. Risc în luarea deciziilor

Riscul se referă la riscul de a lua o decizie greșită. Deoarece riscul este pericolul de pierdere, înseamnă o abatere negativă de la obiectiv. Întrucât viitorul nu este niciodată cunoscut, toate deciziile implică riscuri.

Riscul poate consta în impactul asupra profitabilității, veniturilor, costurilor, cifrei de afaceri și lichidității (capacitatea de a vă plăti întotdeauna facturile).

Riscul poate fi distins

General (amenință întreprinderea în ansamblul său);
- factor special (materii prime, echipamente, energie, personal, capital);
- special în fabricarea produselor (căsătorie, metode greșite, în R&D, în depozit);
- special la evaluarea produselor (la vanzare, in ateliere, in garantii, in plata);

Riscul poate fi împărțit în calculat și necalculat, asigurat și nu.

Pentru a influența toate tipurile de risc, managerul are anumite instrumente (Fig. 12.4).

Orez. 12.4. Setul de instrumente pentru reducerea riscurilor

Elasticitate		- multifuncţionalitatea mijloacelor de producţie şi a personalului.
Stimulente pentru angajați		- legătura intereselor lor cu riscul.
Sisteme suport		- protectia muncii, siguranta la incendiu, siguranta impotriva defectarii, risipa, fiabilitatea produsului.
Sisteme de reducere a dimensiunilor		- duplicarea elementelor nesigure.
Indicatori de eroare		- alarma inainte de defectare.
Oprire rapidă		- zero circuite în situație critică.
Limitarea riscului		- alegerea formei juridice, dispersarea, operațiunile de ghișeu, rezervele de proprietate, numerar minor, dispersarea depozitelor, producția, protecția brevetului.
Schimbarea riscului		- catre terti (furnizori, creditori, angajati, cumparatori, statul).
Securitate		- un contract de asigurare.

Anterior

Procesul de management este un ansamblu de anumite activități care au ca scop coordonarea și eficientizarea funcționării și dezvoltării organizației și a elementelor acesteia în vederea atingerii scopurilor acesteia. În procesul de management sunt rezolvate următoarele sarcini:

1. tactic: menținerea stabilității, interacțiunii armonioase și performanței întregului set de elemente ale obiectului de control;
2. strategic: asigurarea dezvoltării și îmbunătățirii, trecerea într-o stare diferită calitativ și cantitativ.

De obicei, procesele de conducere a unei organizații sunt destul de diverse și multidimensionale, caracterizate printr-o structură complexă. Procesul de management în sens general constă din funcții generale de management, combinate în cicluri de management (Fig. 1).

Orez. 1. Controlul buclei

După cum vedeți, acest proces poate fi caracterizat ca fiind continuu, cu repetarea ciclică a fazelor individuale (colectare, prelucrare, analiză, stocare, control al informațiilor; luarea deciziilor și organizarea implementării acestora), neuniformă, inerțială, cu o oarecare întârziere. în acţiunile de management. Procesul de management se îmbunătățește și se dezvoltă odată cu organizația.

Esența procesului de management

În procesul de management, momente precum munca managerială, subiectul și mijloacele sunt combinate, iar rezultatul final al implementării acestuia este un anumit produs.

Subiectul și produsul muncii manageriale este; în primul caz, este „brut” și, prin urmare, nu este aplicat în practică; dar pentru pregătirea deciziei servește drept bază, ghidează implementarea anumitor acțiuni.

Informația transformată capătă o existență independentă și apoi se acumulează, ceea ce duce la o complicare a procesului de management, o creștere a dominației deciziilor luate în trecut față de cele actuale. Acesta din urmă poate fi oarecum util, deoarece generează o ordine organizatorică care asigură că mecanismele de control sunt declanșate în mod automat și acțiunea corespunzătoare este efectuată fără o comandă specială. În același timp, este limitat datorită faptului că nu este capabil să subordoneze și să coordoneze toate elementele organizației.

Mijloace de muncă managerială - aceasta este tot ceea ce contribuie la implementarea operațiunilor cu informații. Totodată, se disting: mijloace de întocmire a documentelor, prelucrare și prelucrare documente, grupare și stocare documente, mijloace de efectuare a operațiunilor de calcul, comunicații operaționale.

Forme de muncă managerială

Munca managerială este realizată în trei forme cheie:

• euristic;
• administrativ,
• operator.

Definiție

Munca euristică este un ansamblu de acțiuni de analiză și studiu a anumitor probleme cu care se confruntă compania și, pe baza acesteia, să dezvolte o serie de opțiuni de rezolvare a acestora - economice, manageriale, tehnice.

În funcție de natura și complexitatea acestor probleme, munca este efectuată de specialiști sau manageri.

Definiție

Munca administrativă este în principal lotul managerilor, care este asociat cu efectuarea muncii privind coordonarea curentă a activităților subordonaților, controlul, evaluarea, motivarea, direcția, instruirea și schimbul de informații ale acestora.

Definiție

Munca operatorului se concentrează pe suportul tehnic al informațiilor necesare proceselor de producție și management.

Include lucrări de documentare (formularea, reproducerea, sortarea și stocarea diverselor documente); contabilitate (colectarea de informații statistice, contabile și de altă natură despre procesele care au loc în organizație); comunicarea, calculul si prelucrarea secventiala a informatiilor colectate. Această lucrare este încredințată specialiștilor și interpreților.

Lucrari si operatiuni de management

Procesul muncii manageriale cuprinde acțiuni elementare, sau operațiuni, adică părți omogene, indivizibile din punct de vedere logic, ale activității manageriale, cu unul sau un grup de purtători de informații din momentul în care sosesc și până când sunt transferați într-o formă transformată altora sau pentru stocare. .

Operatiile de management pot fi: de cautare, de calcul, logice, descriptive, grafice, de control, de comunicare etc.

Un complex de operațiuni independente de prelucrare a informațiilor (colectarea, studierea, analizarea, formularea concluziilor, întocmirea acestora), care se încheie cu un rezultat definit sub formă și conținut sub forma unui mesaj sau document, se numește muncă managerială.

Munca de management se clasifică:

• conform scopului propus (activare, previziune, control);
• după conținut specific (cercetare, planificare);
• pe perioade (tactic, strategic, operațional);
• pe etape (stabilirea unui scop, analiza situației, definirea problemei, alegerea soluției acesteia);
• după direcție (în interiorul sau în afara organizației);
• pe sfere (social, economic, tehnologic);
• după obiecte (personal, producție);
• asupra formelor și modalităților de implementare;
• după rolul organizațional (integrator și diferențiere);
• prin natura transformării informației (stereotipică, algoritmică sau creativă);
• dupa gradul de dificultate.

Această din urmă clasificare este cea mai importantă caracteristică a muncii manageriale.

Complexitatea muncii manageriale este determinată de o serie de circumstanțe.

În primul rând, amploarea, numărul și compoziția problemelor, relația dintre ele, metodele utilizate și principiile organizaționale.

În al doilea rând, necesitatea de a lua decizii noi, netradiționale, adesea în condiții de risc și incertitudine, ceea ce necesită cele mai profunde cunoștințe profesionale, experiență și erudiție.

În al treilea rând și în cele din urmă, complexitatea muncii manageriale se caracterizează prin nivelul de eficiență, independență, responsabilitate, risc al deciziilor care trebuie luate. Managerul în procesul de luare a deciziilor își asumă adesea responsabilitatea nu numai pentru bunăstarea oamenilor în termeni materiale, ci și pentru sănătatea lor și chiar pentru viața lor.

Procedura de management este o succesiune documentată de execuție a elementelor procesului de management, care determină compoziția, conținutul operațiunilor sale constitutive, succesiunea acestora. Procedura reflectă scopul lucrării, documentele în curs de elaborare și utilizare, conținutul acestora, ordinea trecerii.

Tehnologia procesului de control

Metoda de realizare a operațiunilor de management și a elementelor acestora în succesiunea optimă cu o împărțire rațională între executanți, în funcție de calificarea acestora și de costul timpului de lucru, se numește tehnologie de management.

Principalele sarcini ale tehnologiei de management:

1. stabilirea ordinii și raționalității în succesiunea muncii de conducere;
2. asigurarea unității, consistenței și continuității acțiunilor subiecților la luarea deciziilor;
3. participarea managerilor superiori;
4. o sarcină uniformă asupra interpreților.

În centrul tehnologiilor de management se află producția și fluxurile de informații, un corp de cunoștințe despre tehnicile și metodele de acțiune ale angajaților în efectuarea operațiunilor de management.

Tehnologia de control ar trebui să fie minim complexă și consumatoare de timp. Să le luăm în considerare mai detaliat.

Tehnologia liniară se caracterizează printr-o succesiune strictă a anumitor faze care curg una din cealaltă și sunt înlocuite în conformitate cu un plan stabilit anterior. Dacă este imposibil să evaluezi cu exactitate starea de fapt, să identifici problema principală și să stabilești obiectivul fără ambiguitate, tehnologia de management poate fi ramificată.

Tehnologia de control pentru abaterile care a început în faza anterioară provine din faptul că aceasta din urmă nu va necesita deloc ajustare; iar depășirea acestora și efectuarea parțială de modificări în procesul de management este posibilă de către executanții înșiși; numai cu o cantitate semnificativă din ele ar trebui să intervină liderul.

Tehnologia controlului situațional poate fi aplicată în cazul în care procesul de management se desfășoară în condiții de incertitudine.

Tehnologia managementului bazat pe rezultate se caracterizează prin faptul că în absența unei anumite situații și a unui obiectiv final vag, după fiecare dintre faze, în funcție de gradul de atingere a rezultatelor planificate anterior, se perfecționează acțiunile ulterioare.

Astfel, procesul de management este o activitate a entităților de management unite într-un anumit sistem, care vizează atingerea scopurilor organizației prin implementarea anumitor funcții folosind metode de management.