Taiichi Ono cuenta la historia de treinta años de la creación del método de producción japonés, un sistema de producción que ha permitido a Toyota tomar una posición de liderazgo no sólo en Japón, sino en todo el mundo. Originado en la industria automotriz en condiciones de mercado extremadamente desafiantes, el Sistema de Producción Toyota ahora se usa ampliamente en muchas otras industrias manufactureras.
Taiichi Ono. Sistema de producción Toyota: alejándose de producción en masa. – M.: , 2008. – 194 p.
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Prefacio. El concepto del Sistema de Producción Toyota es mejorar la eficiencia de la producción eliminando cuidadosa y consistentemente los desperdicios. Este concepto, junto con la idea de respeto por las personas, se encuentra en el corazón del Sistema de Producción Toyota.
Como regla general, las pérdidas ocurren cuando intentamos producir un tipo de producto en grandes volúmenes. Como resultado, los costos aumentan. Será mucho más económico producir un producto a la vez. El primer método es el sistema de producción de Ford y el último es el sistema de producción de Toyota. Los fabricantes ya no pueden basar la producción únicamente en planes transmitidos desde arriba y luego distribuir o “empujar” el producto al mercado. Ahora los consumidores “sacan” los bienes que necesitan del surtido ofrecido en cantidad requerida en el momento adecuado.
El sistema de producción de múltiples etapas utilizado en muchos procesos de fabricación incluye métodos de empujar y tirar. Ambos metodos tienen sus ventajas y desventajas. La elección de un método u otro y su efectiva aplicación dependen de la filosofía y creatividad de los responsables de producción. El sistema de producción de Toyota se basa en el método pull. Para comprender su sorprendente éxito, es necesario comprender la filosofía detrás de él, sin centrarse en aspectos individuales del sistema, como el kanban.
Capítulo 1. COMENZAR CON LA NECESIDAD
La crisis del petróleo del otoño de 1973, seguida de una recesión económica, tuvo un impacto negativo en el desarrollo empresarial. Se hizo evidente que las empresas ya no podían prosperar utilizando el tradicional sistema de producción en masa estadounidense que había funcionado tan bien durante tanto tiempo. por mucho tiempo. Los tiempos han cambiado. El objetivo principal del sistema de producción de Toyota era producir una amplia gama de modelos de automóviles en pequeños lotes.
El sistema de producción de Toyota se basa en dos principios: justo a tiempo, autonomía o automatización mediante inteligencia. manera tradicional la producción consistió en el suministro de materiales del proceso anterior al siguiente. Entonces traté de pensar en transferir materiales al revés. El proceso de fabricación posterior, situado aguas abajo, requiere sólo las piezas adecuadas del proceso anterior, en la cantidad adecuada y en el momento adecuado. ¿No sería lógico en este caso producir en un proceso anterior sólo aquellas piezas que se necesitan? Cuando se trata de interacciones entre múltiples procesos, ¿no sería suficiente especificar claramente cuánto, qué y cuándo se necesita? A este medio de transmisión de información lo llamaremos “kanban” (tarjeta, puntero).
Toyota da preferencia a la autonomía: máquinas que pueden hacer frente a errores (defectos) de forma independiente o "autónoma", utilizando una automatización simple. En todas las plantas de la empresa, la mayoría de los equipos están equipados con diversos mecanismos de seguridad, sistemas de parada de precisión, dispositivos de cambio rápido y "a prueba de tontos" (baka-yoke) o, más suavemente, "a prueba de errores" (poka-yoke). ) dispositivos.
Decidí cambiar la organización del trabajo, de modo que un operador fuera responsable de varias máquinas en lugar de una, y de sus diferentes tipos. En otras palabras, el primer paso fue introducir el flujo de producción en el taller de maquinaria. Combiné varias máquinas en una sola cadena tecnológica dentro de un área. Esta fue una marcada desviación del sistema tradicional, en el que grandes lotes de piezas idénticas se fabricaban en un área de producción y luego se enviaban a otra.
Si alguna pieza requiere producción en cantidades de 1000 piezas por mes, deberá producir 40 piezas por día en 25 días. A continuación, debemos calcular claramente la productividad diaria. Si la jornada laboral es de 480 minutos, deberás producir una pieza aproximadamente cada 12 minutos. Estos cálculos formaron la base del concepto. nivelación de producción.
El peor tipo de pérdida en los negocios es la sobreproducción. Nuestros antepasados cultivaban arroz como alimento y lo almacenaban en caso de desastres naturales. Evidentemente, la industria moderna también comparte este pensamiento. Los empresarios temen no poder resistir la competencia, no tener ciertas reservas de materias primas, productos semiacabados y productos terminados. Sin embargo, esa acumulación ya no es práctica. Una sociedad industrial debe usar el sentido común y comprar lo que necesita, cuando lo necesita y cuánto necesita.
Capítulo 2. DESARROLLO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
Cuando te enfrentes a un problema, intenta preguntarte cinco veces seguidas: “¿Por qué sucedió esto?” Imagina, por ejemplo, que tu coche dejara de funcionar:
- ¿Por qué se detuvo el auto? Porque hubo una sobrecarga y se fundió el fusible.
- ¿Por qué hubo una sobrecarga? Porque el rodamiento estaba mal lubricado.
- ¿Por qué estaba mal lubricado el rodamiento? Porque la bomba que suministraba lubricante no funcionaba bien.
- ¿Por qué no funcionó bien? Porque el pistón está desgastado y flojo.
- ¿Por qué se desgastó el pistón? Porque no instalaron filtro y se metieron virutas de metal en el pistón.
Repetir la pregunta “¿Por qué?” cinco veces. le ayudará a comprender la causa raíz del problema y resolverlo. Si no responde a toda la serie de preguntas, puede decidir que basta con reemplazar el fusible o el pistón de la bomba. Luego, literalmente, en unos meses volverá a surgir el mismo problema con el coche.
El paso preliminar para aplicar el Sistema de Producción Toyota es identificar completamente el desperdicio: sobreproducción, esperas, transporte innecesario, pasos de procesamiento innecesarios, exceso de inventario, movimientos innecesarios y productos defectuosos.
"Todo empieza en la fábrica". El tiempo más productivo para mí en términos de la cantidad de información vital que recibo en el campo de la gestión es el tiempo que paso en la planta y no en la oficina del vicepresidente.
La gestión visual se implementa cuidadosamente en cada planta de Toyota Motor Company, así como en nuestras plantas asociadas que utilizan el sistema de producción de Toyota. Una hoja de operaciones estándar cuelga encima de cada estación de trabajo. Cuando un trabajador levanta la cabeza, aparece ante sus ojos un andon (un tablero electrónico que muestra el estado de las cosas en la línea de producción), que refleja inmediatamente todos los problemas detectados en la línea, su ubicación y naturaleza. Además, los contenedores con piezas llevadas a la línea están equipados con kanbans, una especie de símbolo visual del sistema de producción de Toyota.
En los últimos 40 años, desde que me pidieron por primera vez que desarrollara una hoja de operaciones estándar para una fábrica textil, poco ha cambiado. Establece claramente los tres elementos de una operación estándar: tiempo de ciclo, secuencia de actividades e inventario estándar.
En un ciclo de producción en el que participan cuatro o cinco personas, las piezas pasan de un trabajador a otro como si fueran bastones de relevo. Si un trabajador que realiza un proceso posterior se retrasa, un trabajador del apartado anterior le ayuda a montar la máquina. Cuando el trabajo en una obra mejora, el trabajador de la obra anterior pasa inmediatamente el testigo al trabajador de la obra siguiente (el trabajo que ya ha comenzado) y regresa a su lugar anterior.
La idea de Kanban la saqué de los supermercados estadounidenses. Un supermercado es un lugar donde el consumidor puede conseguir, en primer lugar, lo que necesita y, en segundo lugar, en plazos requeridos, en tercer lugar, en la cantidad adecuada. Los trabajadores de los supermercados deben garantizar que los consumidores puedan comprar lo que necesitan en cualquier momento. En comparación con métodos tradicionales Los supermercados comercian de forma más racional. Desde el punto de vista del vendedor, no hay pérdida de tiempo de trabajo que se produce cuando se ofrecen artículos que no tienen demanda. El comprador no tiene que preocuparse por la necesidad de comprar nada en reserva.
Subsecuente proceso tecnológico(el consumidor) recurre al proceso anterior (supermercado) para obtener las piezas necesarias (producto) en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. El proceso anterior produce inmediatamente piezas nuevas para reemplazar las enviadas al consumidor (repone los estantes). En 1953 implementamos este sistema en el taller mecánico de nuestra sede. El principal método de gestión del sistema de producción de Toyota es el kanban (Fig. 1).
Arroz. 1. Kanban de muestra
Según la primera regla del Kanban, las piezas del proceso siguiente se suministran al proceso posterior en la cantidad especificada en el Kanban. Para el proceso anterior, esto supone eliminar el cronograma de producción que se ha cumplido durante tanto tiempo. Es psicológicamente difícil para los trabajadores aceptar y acostumbrarse a la idea de que la producción simple es lo más posible. más Los detalles dejaron de ser su tarea principal. El deseo de producir sólo la cantidad de productos requerida por el proceso posterior significa cambios de equipo más frecuentes.
El sistema Toyota y Kanban no son lo mismo. El Sistema de Producción Toyota es un método de producción y el sistema Kanban es una forma de organizarla.
Fueron necesarios diez años para implementar el sistema Kanban en Toyota Motor Company. Durante este periodo, el máximo responsable de Toyota era un hombre muy visionario que, sin más, me dio carta blanca para llevar a cabo este experimento. Y cuando prácticamente obligué a los capataces de la planta a profundizar en el funcionamiento del sistema Kanban, el director de la empresa, mi jefe, recibió muchas quejas. La gente afirmaba que este tipo estaba haciendo algunas tonterías y que había que detenerlo. El gerente debió encontrarse en una situación difícil a veces, pero aun así aparentemente siguió confiando en mí y no me dijo que parara, lo cual le estoy muy agradecido.
El sistema de producción de Toyota está sincronizado no sólo con cada proceso de producción dentro de la empresa, sino también con los procesos de producción de los proveedores. Para nivelar las fluctuaciones, la línea de montaje final de automóviles debe evitar altibajos repentinos en la producción para que el flujo funcione lo más suavemente posible. En el Sistema de Producción Toyota, esto se denomina “nivelación de producción” o “alisación de carga”. Este enfoque reveló la necesidad de un cambio rápido de equipos.
en los años 40 Reemplazar una matriz en la planta de Toyota tomó de dos a tres horas. En los años 50 A medida que la nivelación de la producción se extendió por toda la empresa, los cambios comenzaron a tardar menos de una hora y luego disminuyeron a 15 minutos. A finales de los años 60. no tomó más de 3 minutos.
El sistema de producción de Toyota fue diseñado originalmente para producir una amplia gama de modelos de automóviles en pequeñas cantidades para el consumidor japonés. Como resultado, sobre esa base, surgió gradualmente como un sistema de producción capaz de resistir la prueba de la diversificación del mercado.
Después de la crisis del petróleo de 1973, la gente empezó a tomar más en serio el sistema de producción de Toyota. Me gustaría subrayar que la razón de esto reside en la flexibilidad sin precedentes con la que el sistema se adapta a las condiciones cambiantes.
Una de las reglas Kanban dicta que el 100% de los productos se produzcan sin defectos (es decir, contiene la prohibición de enviar productos defectuosos a procesos posteriores).
Los procesos de producción justo a tiempo no requieren inventario adicional. Por lo tanto, si el proceso anterior produce piezas defectuosas, el trabajador del siguiente proceso se ve obligado a detener la línea de producción. Además, todo el mundo ve en qué momento ocurre esto y la pieza defectuosa vuelve al proceso anterior. Esta es una situación muy desagradable, cuyo significado es prevenir la recurrencia de tal defecto.
La falta de estandarización y racionalización genera desperdicio (en japonés "m en sí"), inconsistencia ("m en ra") e inoportunidad ("m en ri") en los métodos de trabajo y en la distribución del tiempo de trabajo, lo que da lugar a productos defectuosos.
Debería ser responsabilidad de quienes trabajan con Kanban mejorar continuamente Kanban con creatividad e ingenio para que en ningún momento se convierta en una forma rígida.
Capítulo 3. DESARROLLO FUTURO
Los acontecimientos en el mundo real no siempre se desarrollan estrictamente según lo planeado, por lo que deben cambiar rápidamente en respuesta a nuevas circunstancias. Si se adhiere a la opinión de que el plan no debe cambiarse después de su aprobación, el negocio no sobrevivirá por mucho tiempo. Creo que una empresa debería tener los mismos reflejos que una persona. Reflejos que le permiten reaccionar rápida y fácilmente ante pequeños cambios de plan sin recurrir al cerebro.
Cuanto más grande es la empresa, más necesita reflejos bien afinados. Si un pequeño cambio en un plan sólo puede lograrse con una orden del cerebro (por ejemplo, desarrollando un pedido y enviando modificaciones al plan por parte del departamento de gestión de producción), la empresa no podrá evitar "quemaduras". y “lesiones” y perderán grandes oportunidades.
Al igual que otras empresas, Toyota está desarrollando sus propios programas de producción. Sin embargo, el programa diario sólo se envía a la línea de montaje final. Esta es la peculiaridad sistema de informacion Toyotas. En otras empresas se envían horarios para cada etapa. proceso de producción. Cuando los trabajadores en una línea de ensamblaje usan piezas cerca de la línea para ensamblar, eliminan el kanban y lo dirigen a un proceso de soporte. El proceso auxiliar anterior produce tantas piezas como se utilizarán en el posterior. Esto elimina la necesidad de un programa de producción especial. En los negocios, se debe evitar la sobrecarga de información. Toyota logra esto permitiendo que los propios productos transmitan información sobre sí mismos.
Las previsiones del mercado y el concepto de producción de automóviles en su conjunto imponen un cambio constante en la cantidad y los modelos de automóviles producidos. El valor de Kanban es que permite que se produzcan cambios de este orden sin intervención externa, de forma automática. Si ignoramos los cambios en el mercado y no nos adaptamos a ellos de manera oportuna, tarde o temprano tendremos que hacer ajustes globales en el cronograma de producción.
Luché durante mucho tiempo para implementar un sistema de producción que no era el más fácil de entender. Mirando retrospectivamente el camino que he recorrido con tanta perseverancia, creo que puedo dar un consejo con confianza: “Corrige los errores inmediatamente. Si no corrige el error de inmediato, se perderá tiempo de trabajo más adelante".
En la fabricación, el desperdicio se refiere a todos los elementos de producción que aumentan los costos y no agregan valor, como el exceso de mano de obra, inventario y equipo. El exceso de mano de obra, equipos y productos sólo aumenta los costos de producción y genera pérdidas indirectas. Por ejemplo, cuando hay demasiados trabajadores, hay que crearles trabajo extra, lo que conlleva un aumento del consumo de energía y materiales. Esto se aplica a las pérdidas indirectas.
Pero la mayor pérdida es el exceso de inventario. Si hay demasiado inventario y la planta no puede manejarlo, tiene que construir un almacén y contratar trabajadores para transportar los productos al almacén. Probablemente cada trabajador necesitará su propia plataforma rodante de transporte. El almacén requerirá personal para gestionar el almacén y también para controlar el estado de los materiales almacenados. A pesar de todo esto, una cierta cantidad de productos almacenados se oxidarán y deteriorarán. Debido a esto, será necesario contratar trabajadores adicionales para limpiar los productos antes de enviarlos fuera del almacén para su uso. Los productos colocados en el almacén deben someterse a un inventario periódico. Esto requerirá trabajadores adicionales. En algún momento, algunos empleados pensarán en la necesidad de comprar computadoras para el inventario...
Observando atentamente los procesos, podemos dividir todas las acciones de los trabajadores en pérdidas y trabajo:
- Los desperdicios son acciones inútiles y repetitivas que deben eliminarse de inmediato. Por ejemplo, tiempo de inactividad mientras se esperan o almacenan unidades.
- El trabajo se divide en dos tipos: trabajo sin valor agregado y trabajo con valor agregado.
Para evitar la sobreproducción y producir las piezas necesarias una por una, debemos saber cuándo serán necesarias. Por tanto, es necesario determinar el tiempo. Tacto- el tiempo en minutos y segundos que se requiere para producir una unidad de producto. El tiempo takt se determina dividiendo el conjunto de tiempo real por el número de piezas que se deben producir por día.
¿El valor del equipo realmente disminuye con el tiempo? Me gustaría defender los equipos viejos. En el lenguaje de la economía empresarial, existen conceptos como "depreciación", "valor residual", "valor contable": términos artificiales que se utilizan en cálculos contables, transacciones fiscales y simplemente por conveniencia. Desafortunadamente, la gente ha olvidado que tales términos no tienen nada que ver con el verdadero valor de la máquina.
Por ejemplo, a menudo escuchamos: “El período de depreciación de esta máquina ha expirado. Se amortizó solo y podemos desecharlo en cualquier momento sin sufrir pérdidas” o: “El valor residual de este equipo es cero. ¿Por qué gastar dinero en reparaciones si puedes reemplazarlo por uno nuevo y más modelo moderno? Esta forma de pensar es fundamentalmente errónea.
大野 耐一 O:no Taiichi(29 de febrero de 1912 - 28 de mayo de 1990) - Ingeniero y empresario japonés, desde 1978 - Presidente de la junta directiva de Toyota Boshoku.
Biografía
El 29 de febrero de 1912 nació Taiichi en la ciudad china de Dairen. Graduado del Instituto Politécnico de Nagoya.
Taiichi Ono era empleado de Toyota Corporation y gradualmente ascendió de rango hasta convertirse en el director de la empresa. Como ingeniero, Taiichi Ohno desarrolló el sistema Kanban de gestión de inventarios y organización de la producción, la manufactura esbelta (método Lean) y el método Justo a tiempo. La empresa todavía se adhiere a este sistema.
En 1932, después de graduarse de la universidad, comenzó a trabajar en Toyota Boshoku y en 1943 se mudó a la planta de Toyota Motor y comenzó a mejorar el proceso de producción de automóviles. En Toyota, Taiichi Ohno fue pionero en un innovador sistema de resolución de problemas que se convirtió en el núcleo Sistema de producción Toyotas. En 1946 fue nombrado jefe del taller de maquinaria, que más tarde se convirtió en el laboratorio donde se inventó el sistema kanban y se desarrolló el sistema de producción en flujo.
En 1949, Taiichi Ono fue ascendido a jefe del taller de maquinaria y se convirtió en director, director general de la empresa, director general senior en 1970 y vicepresidente ejecutivo de la empresa en 1975. Dejó Toyota en 1978, pero continuó trabajando en consultoría. Además, tras dejar Toyota, se desempeñó como asesor de Toyoda Gosei y estuvo en la junta directiva de Toyoda Boshoku, empresa donde inició su carrera.
A principios de la década de 1950, cuando murió Kiichiro Toyoda, Taiichi Ono concibió y luego creó un sistema de gestión de producción ("kanban"), con la ayuda del cual los japoneses pudieron eliminar todo tipo de desperdicio del proceso de producción.
A mediados de la década de 1950, comenzó a construir un sistema especial de organización de la producción llamado Sistema de Producción Toyota o Sistema de Producción Toyota (TPS). Los avances científicos, tanto en el campo de la gestión como en el reequipamiento técnico, siempre han sido muy valorados en esta empresa. La década de 1950 vio la mayor actividad de Toyota en esta área.
En este capítulo introducimos dos nuevos conceptos: “código social personal” y “panorama social”. Comencemos con el primer concepto: por código social personal lo llamamos codificación a través de submodalidades, con la ayuda de las cuales una persona clasifica y distribuye a las personas de acuerdo con la jerarquía. Por ejemplo, alguien pone gente importante arriba, gente sin importancia abajo, gente en la que puedes confiar a la derecha, gente en la que no puedes confiar a la izquierda, gente que amas está cerca, gente que no amas está lejos. El código social personal de una persona es la piedra angular a partir de la cual se construye un panorama social.
Llamamos panorama social de una persona a la totalidad de su representación interna de los individuos y grupos de personas que la rodean. Gracias al uso constante de un código social personal, aparece un cierto paisaje imaginario alrededor de una persona, incluidos individuos y grupos de personas. En el fondo de este paisaje está la sociedad o toda la humanidad. Este panorama social es un modelo del mundo humano. Basado en el concepto de “panorama social”, el programador de NL tiene la oportunidad de conocer más trabajo eficiente con los sistemas sociales.
PRÁCTICA
Yo (Lucas Derks) ayudé a Johan a desarrollar lo que él llama "confianza central". Johan cree que esta es la cualidad que necesita principalmente en las relaciones con "mujeres dominantes". Las mujeres habían dominado su vida de manera bastante persistente hasta el momento. Mediante el uso de varias técnicas, Johan descubrió una serie de recursos excelentes y se dio cuenta de que estaba mucho más cerca de su objetivo. Sin embargo, ¿exactamente cómo necesita cambiar su comportamiento hacia las “mujeres dominantes”?
En este caso, un cambio en su panorama social puede ayudarle. Resulta que Johan codifica "mujeres dominantes" en el frente derecho. Sin embargo, la submodalidad crítica no era sólo esta dirección; las mujeres dominantes también estaban cerca. Una vez que Johan estableció esto, descubrió que moverse hacia la izquierda y alejarse le daría mucho "espacio". Un espacio que será suficiente para dar cabida a la “confianza básica”. Este trabajo de cambio se hace mucho más fácil por el hecho de que Johan ha movido la submodalidad varias veces desde la posición cercana derecha a la posición lejana izquierda. Después de esto, basándome en la “adaptación al futuro” y las pruebas ambientales, pude determinar a qué resultados condujo esto y qué le dio al khan. Resultó que esta vez Johan logró su objetivo.
^ CORRESPONDENCIAS Y CÓDIGOS SOCIALES: ACTIVIDADES FORMATIVAS
En nuestra sociedad, cuando se habla de relaciones sociales, la gente utiliza ampliamente conceptos como alto, bajo, izquierda, derecha, cercano y lejano. Surge la pregunta: ¿son estos conceptos “metáforas activas” (ver Capítulo 21, “Metáforas”) o “predicados” (ver Capítulo 6, “Relación”), o ambos? En otras palabras, ¿ese uso de palabras es sólo una “forma de hablar” o reproduce las submodalidades utilizadas?
En dos sesiones de capacitación, exploramos las correspondencias en los códigos sociales: ¿las mismas codificaciones en todas las modalidades se adaptan a muchas personas para los mismos tipos de relaciones sociales? Las sesiones de formación demostraron que este tema está sujeto a investigación, aunque la metodología exacta aún no se ha desarrollado completamente. Descubrimos que había una gran coherencia entre las codificaciones de submodalidades utilizadas; especialmente cuando estamos hablando acerca de sobre personas por las que existe una cierta implicación emocional, como el amor, el odio, el respeto o la simpatía.
En 1993 realizamos nuestra primera sesión de formación sobre las similitudes y diferencias de los códigos sociales. El trabajo se realizó con 24 estudiantes de cursos de PNL que no estaban familiarizados con el concepto de “códigos sociales”. Se pidió a todos los miembros del grupo que designaran lugares para cuatro tipos específicos de personas colocándolas en el espacio que los rodeaba. Se les pidió que reprodujeran la imagen resultante utilizando circuitos especiales. Este diagrama era una imagen en la que el lugar central lo ocupaba el concepto de “yo mismo”, y a su alrededor debían ubicarse áreas con cierto tipo de personas. En esta imagen, el círculo representaba el “horizonte”. Los tipos de personas que sobresalían más allá de los límites superiores del horizonte debían ser colocados fuera del círculo, el resto dentro del círculo. Según ellos, tres de los 24 participantes en el experimento no pudieron mostrar claramente la imagen deseada en un plano bidimensional; 21 participantes completaron la tarea.
Sin embargo, todos tuvieron dificultades con una definición clara de los conceptos "alto-bajo" y "cerca-lejos" en relación con su imagen. A los participantes se les hizo la siguiente pregunta: ¿Dónde (izquierda/derecha, atrás/delante, arriba/abajo, lejos/cerca) colocó a personas desagradables, agradables, fuertes y Gente débil? Para mostrar estos lugares en el diagrama, se les pidió que usaran las letras N, A, S y Z.
Esta tarea se asignó de forma oral y los participantes tuvieron tiempo suficiente para pensar. Si los participantes en el experimento nos pidieron que explicáramos con más detalle qué entendíamos, por ejemplo, por la palabra "fuerte", no les dimos una respuesta. Queríamos darles la oportunidad de determinar su propio significado de estas palabras. Los resultados del experimento revelaron el siguiente patrón (esquema).
Y los participantes en el experimento fueron colocados con personas desagradables al frente y otros 10 participantes detrás. Las personas desagradables colocadas en la parte trasera se colocaron más abajo que las colocadas en el frente. Sólo 2 de 11 participantes se encontraban debajo de la línea del horizonte: todos los participantes en el experimento colocaron a las personas agradables al frente, mientras que a la derecha se ubicaron el doble de personas agradables que a la izquierda. Además, las personas agradables fueron clasificadas más abajo que arriba. 19 de 21 participantes ubicaron a las personas débiles debajo de la línea del horizonte. Sin embargo, 16 de estos 21 situaron a los débiles en la parte trasera izquierda (bajo). Por el contrario, 11 de 21 ubicaron a las personas fuertes en el frente medio-alto.
Ese mismo año repetimos esta formación con un grupo de 51 participantes en el curso de PNL que tampoco tenían idea de este procedimiento ni de los conceptos utilizados. Los resultados de este experimento coincidieron casi por completo con los resultados de la primera sesión de entrenamiento. Debido a la evidente influencia del talento para el dibujo y las ideas sobre el espacio en los resultados de este experimento, nos limitamos a las siguientes conclusiones:
Aproximadamente el 90% de las personas entiende intuitivamente la tarea de colocar tipos de personas en el espacio. Además de recibir información sobre el panorama social, también recibimos una idea de las tendencias generales en la codificación espacial del mundo social.
Hubo evidencia de consistencia entre los individuos, pero también se identificaron diferencias significativas. El panorama social puede ser un concepto muy apropiado si se lo considera como un salvavidas personal en PNL, es decir, como una reproducción única y específica de cada individuo. Junto a las influencias culturales que conducen a las correspondencias, también existen influencias pragmáticas. Por ejemplo: siempre tratamos de mantener a la gente peligrosa a la vista; colocarlos detrás de ti es muy arriesgado. Por lo tanto, a menudo nos encontramos con personas fuertes y desagradables un poco más cerca del medio. Preferimos ver gente agradable más cerca de nosotros, preferiblemente a nuestro lado. Así es como ubicamos con mayor frecuencia a las personas agradables. No hay duda de que el código social de una persona se basa en muchas de sus creencias sociales, a menudo muy implícitas. Al final de este capítulo hablaremos de algunos de los posibles usos del panorama social.
^ NOSOTROS Y ELLOS: MECANISMOS “EN EL GRUPO/FUERA DEL GRUPO”
Como se analiza en el Capítulo 18 (“Clasificación y jerarquía”), nuestro proceso de pensamiento está determinado en gran medida por las funciones cognitivas básicas de “distribuir” y “dividir según la jerarquía”. Una categorización y subdivisión similar según la jerarquía opera en la división entre “nosotros” y “ellos”: un fenómeno que los psicólogos sociales llaman “mecanismos dentro del grupo/exogrupo”. Esta forma de pensar es inherente al hombre como animal social. El mapa interhumano de la realidad necesita una demarcación clara, pero el costo de esta demarcación es a menudo demasiado alto. Los mecanismos mentales del concepto de “pertenencia” a un grupo y no pertenencia a otro son sin duda fuerza motriz muchos derramamientos de sangre y otros acontecimientos tristes. No hace falta mucha imaginación o idealismo para que nosotros, los programadores de NL, nos preguntemos: ¿Es posible modelar la capacidad de vivir juntos en paz? Un tratamiento equilibrado de los conceptos de “ellos” y “nosotros” es sin duda una de las condiciones necesarias para ello. El nombre habitual de esta capacidad es "despolarización". ¿Cómo se manifiesta?
La realidad subjetiva de la polarización va acompañada de codificaciones a través de submodalidades en las que el “otro” grupo es significativamente diferente del “propio” grupo. En qué se diferencia el rojo del azul y el lado izquierdo del derecho. Parece que la dirección y la distancia (ubicación) de las submodalidades al codificar la distinción entre "nosotros" y "ellos" son a menudo críticas.
Si queremos saber dónde encaja un determinado grupo de personas en la imagen social de alguien, podemos preguntarlo de esta manera: “Cuando piensas en este grupo X, ¿dónde lo ves? ¿En qué dirección y a qué distancia? Otra posible formulación es: “Cuando piensas en este grupo X, ¿con qué punto o dirección crees que está más asociado?”
La dirección y la ubicación no se limitan únicamente a la modalidad visual. Los aspectos auditivos también pueden ser muy importantes: “¿Escuchas alguna voz cuando piensas en el grupo X? ¿De dónde están viniendo? ¿Suenan dentro de ti o vienen de fuera? Este tipo de preguntas son relativamente nuevas. Podemos reconocer el panorama social en la teoría de los campos sociales de Kurt Lewin, así como en los principios de la sociometría y la sociografía (sociograma). En este caso, las submodalidades visuales son dominantes. William James, en su libro Variantes de la experiencia religiosa (De varianten van religieuze ervaring) mencionó las “sensaciones de presencia” allá por 1902. Podemos sentir a alguien cerca de nosotros, incluso si esa persona no está cerca de nosotros. El siguiente paso en la exploración del panorama social implica el aspecto cinestésico: “¿Dónde sientes el grupo X?”
Si las personas tienen problemas para pensar en posibles ubicaciones de grupos, podemos ayudarlas preguntándoles primero sobre las ubicaciones de sus familiares directos. Identificar estas ubicaciones suele ser bastante sencillo. "Mi padre está detrás de mí..." Se debe tener cuidado para no poner en duda dicha información. Cuando la gente piensa demasiado en algo, a veces no pueden dar información objetiva al respecto. Puedes ayudarlos de la siguiente manera: “Haz lo que te dice tu intuición” o “Imagina que lo sabes”. Las personas que tienen experiencia en la búsqueda de líneas de vida personales, por regla general, no tienen dificultades con el panorama social, aunque este último es más “vago”.
Pongamos un ejemplo. La empresa donde trabaja Merel se fusionó con otra empresa. Sin embargo, Merel no está nada contenta con esto. Merel siempre decía “ellos” cuando se refería a trabajadores de otra empresa y “nosotros” cuando se refería a trabajadores de su empresa anterior. Esta distinción entre “ellos” y “nosotros” afecta muy desfavorablemente a Merel. Queda claro que mientras Merel sienta esta diferencia tan “fuertemente”, no podrá trabajar normalmente con “ellos”.
La conexión dentro del grupo y fuera del grupo de Merel es clara. Por supuesto, ve muchas más diferencias entre las personas: ricos y pobres, hombres y mujeres y, sobre todo, personas con hijos y personas sin hijos. Pero estas diferencias no son relevantes en este caso, ya que “ellos” también tienen hijos pequeños, pero esto no ayuda a Merel, que está muy entusiasmada con tener hijos.
Las submodalidades críticas a través de las cuales Merel codifica la distinción entre “ellos” y “nosotros” son el color y la ubicación. "Ellos" de color azul y muy lejos. Además, “ellos” suelen ser de izquierda y tienen talla pequeña: ¿Qué le pasará a Merel si los pinta de un color más cálido y los acerca un poco más? Al mismo tiempo, tiene una “sensación inusual”. “¡Ahora ya no sé quiénes somos!” - grita sorprendida. "¿Cómo podemos controlar todo si están tan cerca?"
Como ocurre con otras submodalidades, las dificultades ambientales tienden a ocurrir inmediatamente después de cambios en submodalidades críticas. El programador de NL pregunta: “¿Cómo puedes asegurarte de no sentir la dificultad de ya no saber quiénes somos “nosotros”? Quizás ahora seamos “ellos y nosotros”; es posible? Y: “¿Qué consecuencias negativas podrían surgir si ya no se tiene el control?” Después de algunas búsquedas resulta que, en en este caso Apareció un gran espacio, por lo que los límites entre “ellos” y “nosotros” se volvieron más borrosos. En cuanto a las sensaciones internas, también ha habido muchos cambios. Sin embargo, lo que es aún más interesante es que era claramente evidente un sentido de “solidaridad con todas las personas”. Ahora Merel se da cuenta de lo estrecha de miras que era y se alegra mucho de no ser así.
Los mecanismos dentro y fuera del grupo causan muchos problemas entre las personas. La imagen negativa del “exogrupo” es creada y apoyada por los miembros del endogrupo: aprenden a “denigrar” al otro lado y se recompensan mutuamente por ello.
El racismo es una combinación de clasificación y división según una jerarquía basada en la etnia: ellos son diferentes y ellos son inferiores, nosotros somos diferentes y somos mejores. Para ser racista, una persona debe percibir a la población de un país o parte globo como una categoría específica. Esto sólo se puede lograr si se utilizan la omisión, la generalización y la distorsión al formar un concepto sobre un grupo determinado de personas. Además, el aspecto jerárquico (“son peores”) prepara el terreno para un comportamiento de orientación etnocéntrica. Dividir significa crear condiciones para la subdivisión según la jerarquía.
Tratar con sesgos y preconceptos es una consecuencia de “codificar a través de submodalidades” (ver Capítulo 15, “Submodalidades”). La codificación de submodalidades consiste en resaltar ciertas submodalidades para poder reconocer mejor un concepto (estereotipos, como en el caso de los dibujos animados). Personal Lifeline es el ejemplo más destacado de codificación de submodalidades dentro de la PNL (consulte el Capítulo 15, Submodalidades). De esta manera, las personas pueden distinguir el pasado, el presente y el futuro entre sí. Sin embargo, vemos codificación en todas partes. Las codificaciones a través de submodalidades representan la transformación de la realidad en determinadas submodalidades para poder reconocer mejor los conceptos correspondientes. El racista debe ser capaz de distinguir a los aborígenes de los europeos, y probablemente debe imaginarlos mentalmente como incluso más negros de lo que realmente son; Sin embargo, junto con la transformación de las características externas de un miembro "exogrupo", a menudo se utilizan otros métodos de reconocimiento. Quizás en el panorama social del racista el aborigen se reproduzca como algo más difuso.
Tiene sentido que un programador de NL interesado en cuestiones de etnocentrismo modele el uso de sesgos y sesgos. La pregunta principal es: ¿Cómo “crea” una persona un determinado prejuicio? El panorama social es una herramienta con la que se puede realizar modelización. Un proyecto de modelado aún más interesante es sin duda el siguiente: ¿Existe alguna persona que haya conseguido deshacerse de un prejuicio muy negativo? ¿Cómo lo hizo? ¿Y qué hizo falta para que abandonara su perspectiva etnocéntrica y aprendiera a ver el sufrimiento de un grupo que inicialmente fue discriminado como igualmente válido? ¿Cómo reaccionó esta persona ante los cambios que ocurrieron en su propia personalidad social y ante las reacciones negativas de los miembros de su grupo anterior que no experimentaron cambios similares? ¿Hay algún ejemplo de esto? ¿Hay algún sudafricano que haya logrado abandonar el sistema del apartheid? ¿Hay ex nazis que hayan renunciado al antisemitismo? ¿Qué ha cambiado subjetivamente exactamente en ellos? ¿Han podido transformar la tensión, la sospecha y la desigualdad en aceptación, confianza e igualdad?
^ DISCRIMINACIÓN POSITIVA
Veamos primero un ejemplo de discriminación positiva: evaluar a otro grupo de manera más positiva que al propio grupo.
Tanya, especialista en países en desarrollo que visita África con frecuencia, sitúa a los africanos en su panorama social arriba, cerca y a la izquierda, mientras que a los europeos los sitúa a la derecha, un poco más abajo y más lejos. A pesar de que esto también se debe a ella. actitud positiva para los africanos, tiene su propia lado negativo: No puede enojarse con los africanos, incluso si hay muchas razones para ello. Al intentar influir en la situación cambiando directamente las submodalidades, surgió la siguiente situación: los africanos fueron trasladados a lado derecho y colocados por encima o por detrás de los europeos. Sin embargo, esto no dio el resultado deseado. La solicitud de mezclar africanos y europeos parecía al principio poco prometedora, ya que podría implicar obstáculos ambientales; sin embargo, esto resultó ser una solución rápida al problema. Después de "adaptarse al futuro", Tanya decidió que ahora era bastante capaz de enfadarse con el africano. Cuando regresó a África unos meses más tarde, se enfadó y se ganó así el respeto de su homólogo africano.
^ ¿ES POSIBLE CON AYUDA DE LAS TÉCNICAS DE SIESTA CAMBIAR UN FENÓMENO COMO EL RACISMO?
El entrelazamiento de valores, creencias, personalidad social y experiencias espirituales y religiosas, que determina en gran medida el comportamiento etnocéntrico, pone en duda la idoneidad del uso de técnicas de cambio; El racismo parece tan profundamente arraigado... ¿Pero es realmente así? ¿No nos hemos encontrado los programadores de HJI antes con situaciones en las que nuestro optimismo sobre la posibilidad de cambio se vio ampliamente recompensado? Modelar a personas que lograron superar de forma independiente las manifestaciones de adicción, experiencias traumáticas, doble personalidad y pérdida nos ayuda a desarrollar métodos para ayudar a aquellas personas que no pueden hacer frente a tales problemas por sí solas. De la misma manera, podemos modelar a aquellas personas que lograron deshacerse de forma independiente de sus creencias etnocéntricas. Así, Billem dice: “Me paré en el metro de Ámsterdam junto a cuatro africanos. Estaban con todas sus pertenencias y se divertían mutuamente: reían, bromeaban, intentaban comunicarse en mal holandés. De repente sentí que mi resistencia interior comenzaba a desvanecerse. Una corriente cálida pasó por mi pecho... Simpaticé con cómo surgía en mí un sentimiento de pertenencia a todas las personas. Ya no había miedo en mí. Y más tarde, durante unas vacaciones en Oslo, dos chicas negras subieron al autobús. Eran de Holanda y por pura casualidad se sentaron a mi lado. Y de repente me sentí muy contento”.
Muchas personas primero necesitan superar su miedo a aquellos "fuera del grupo" para luego aprender a sentir sentimientos amistosos. Sin embargo, ¿qué deberíamos hacer para reducir el miedo y el odio hacia los rusos? ¿Ya eres capaz de mostrar sentimientos amistosos hacia ellos o esto ya es cosa del pasado? ¿No es así desde que apareció Zhirinovsky?
Ayudar a las personas a superar el miedo es la práctica diaria de decenas de miles de programadores de NL. La xenofobia también es un tipo de miedo, por tanto, también se puede superar.
El cambio en la discriminación negativa, el racismo y el etnocentrismo, en nuestra opinión, está dentro del rango tecnología existente PNL. Por supuesto, en este caso el deseo de cambiar también debe venir de la propia persona. Sin embargo, las posibilidades de que esto suceda son mucho menores. En el caso de una persona que no quiere deshacerse de sus opiniones racistas, surgen problemas aún más graves. Esto plantea una pregunta ética: ¿tenemos derecho a lavar el cerebro de los racistas? ¿No deberíamos respetar su modelo del mundo? La PNL no es un fenómeno ideológico, sino pragmático. Por tanto, no puede haber una respuesta clara a esta pregunta. Cada lector debe responderla él mismo.
Nos centramos en aquellas personas que quieren cambiar sus puntos de vista racistas, sextantes u otros puntos de vista discriminatorios. El mayor problema que enfrentamos con esto son las intenciones positivas de una fuerte polarización dentro del grupo y fuera del grupo. En primer lugar, ayuda a la persona a desarrollar una fuerte conciencia personal: soy miembro del grupo X y definitivamente no soy miembro del grupo Y. La personalidad social parece abarcar todos los grupos con los que una persona se asocia cinestésicamente en su panorama social. . En otras palabras, la democracia de grupo abarca los conceptos de “yo” y “mi posición”. La implicación sensual con un grupo no es lo mismo que pertenecer a él; en el último caso, otros miembros del grupo están “a tu alrededor”.
En segundo lugar, encontramos intenciones positivas a nivel espiritual: “Dios nos ha llamado a una guerra santa contra el grupo Y; ellos son pecadores, nosotros somos los elegidos”. Las intenciones positivas en el nivel lógico de “personalidad” y “espiritualidad” necesitan alternativas muy fuertes. En consecuencia, si su “odio a los alemanes” le es tan querido, es tan importante para su sentimiento personal y está estrechamente relacionado con su experiencia espiritual, le resultará difícil ver a los alemanes como si fueran de su propia especie. (Michael Masuchs “Waar komt toch die Nederlandse moffenhaat vandaan?” (“¿De dónde viene el odio holandés hacia los alemanes?” Vreemde Ogen, Masuch 1993).
Sin embargo, una vez que surge una fuerte motivación, puedes empezar a trabajar con patrones de cambio. Cada vez, surge un patrón determinado: las personas que proclaman X en voz alta a menudo no lo hacen para gritar su creencia en no-X. En otras palabras, incluso un racista intolerante a menudo tiene una parte que cree lo contrario. Así, existe un gran número de racistas que buscan desplazar la creencia de que el grupo discriminado tiene cualidades superiores.
En la práctica de la PNL, nos encontramos regularmente con personas que quieren cambiar su actitud hacia determinados grupos. Podrían ser pedófilos que quieren cambiar su orientación sexual, deshaciéndose de la atracción por los niños. Puede tratarse de un psicólogo que odia a los psiquiatras con los que tiene que trabajar. O el profesor asistente que desprecia las pinturas de los artistas pero se ve obligado a hablar de ellas en sus clases.
Si buscamos procesos comparables dentro de la PNL, podemos descubrirlos mientras trabajamos con las piezas. ¿No es cierto que algunas partes se odian entre sí, pero después de cuidadosos procesos (ver Capítulo 16, “Partes”) de negociaciones comienzan a agradarse entre sí?
Aunque a primera vista pueda parecer que hay una gran diferencia entre trabajar con gente de dentro y de fuera, en realidad no es así. Al fin y al cabo, las clases sociales, los grupos de población, las razas o los géneros son como partes de un individuo.
Observamos los cambios más dramáticos, en los que el odio es reemplazado por sentimientos neutrales, cuando trabajamos con víctimas de violencia sexual y de otro tipo. Al mismo tiempo, a sus partes agresivas se les suman los recursos faltantes. Como regla general, esto conduce a un cambio significativo de estado de ánimo: del odio a la simpatía. También se utilizan técnicas similares con clientes que pasaron por campos de concentración. Cuando trabajamos con el panorama social partimos del hecho de que el grupo en la percepción subjetiva del individuo no es más que una parte. Una persona piensa en un grupo de la misma manera que piensa en otra persona. Y el hecho de que en ocasiones este grupo sea un enemigo o agresor generalizado no juega ningún papel en la PNL. Después de todo, el cliente puede visualizar, oír y sentir al grupo tan bien como al individuo. Desarrollado por Anneke Meyer, el modelo Inside-Out tiene una aplicación práctica a la idea de que lo que más te desagrada de los demás es lo mismo que una parte de ti mismo (consulte el Capítulo 16, “Partes”).
^ ELLOS O NOSOTROS: CONCLUSIÓN DE LA PAZ INTERIOR
En el panorama social del hombre encontramos los conceptos de “dentro del grupo” y “fuera del grupo”. Estas formulaciones, por regla general, coinciden directamente con el lugar que ésta persona ocupa en relación con estos grupos. "En el grupo" está alrededor de esta persona: está dentro de este concepto. “Fuera del grupo” está afuera. Cuando una persona abandona un grupo, suele cambiar de posición, yendo más allá del concepto de “en el grupo”.
La implicación cinestésica con el propio grupo puede variar mucho. La “cohesión” del grupo se manifiesta en el panorama social a través de la “cerrazón de sus partes constituyentes” y se siente a través de un fuerte “sentido de nosotros”.
Los problemas relacionados con las relaciones dentro y fuera del grupo surgen en todas partes. Su espectro es muy amplio: desde la transexualidad hasta el consumo de drogas.
El panorama social proporciona una superficie de trabajo sobre la que se pueden llevar a cabo intervenciones en las relaciones dentro y fuera del grupo.
Tomemos, por ejemplo, un general estadounidense que, en los años noventa, tiene que negociar con los militares de la antigua Unión Soviética sobre la destrucción armas nucleares. Durante la Guerra Fría, se formó una parte que reproduce el concepto de "soviético". Esta parte lo odia y no confía en él.
Puede visualizar esta parte. Al mismo tiempo, ve una gran cantidad de soldados soviéticos con uniformes verdes, frente a los cuales hay varios gordos. gente gris: Generales soviéticos. Los ve a lo lejos y hacia la izquierda, justo por encima del nivel de los ojos. Marchan hacia él, pero no se le acercan.
Si este general estadounidense quiere cambiar sus sentimientos, necesita cambiar esta imagen. Para hacer esto, necesitamos combinar dos técnicas: trabajar con submodalidades y trabajar con partes. En este caso, estamos hablando principalmente de cambiar las submodalidades a través de las cuales está codificada la Unión Soviética. Para que este cambio sea factible es necesario trabajar con dos varias partes:
a) el concepto generalizado de “fuera del grupo” (Unión Soviética);
(b) la parte odiosa que “crea”, cree o apoya puntos de vista etnocéntricos.
^ SUPERAR EL ODIO
Indicación: presencia de sentimientos etnocéntricos bloqueantes. Hay una pequeña parte del cliente que quiere cambiar estos sentimientos. Cuando trabajamos con una parte que se resiste a un sentimiento de odio fuertemente bloqueador, podemos utilizar las mismas técnicas que utilizamos cuando trabajamos con una sola persona generalizada hacia la que se dirige el sentimiento de odio. Se pueden distinguir las siguientes etapas de este trabajo:
1. Acompañar al cliente durante la “exposición silenciosa”
Pídale al cliente que cree una disociación visual-cinestésica de sus sentimientos de odio. “Imagina lo que esa otra persona asocia contigo, utiliza cualquier medio que tengas a mano hasta que veas que la imagen está completa”.
Podría pedirle al cliente que imagine una película llamada, por ejemplo, “La venganza de Estados Unidos”. Esto ayudará al cliente a reproducir mejor la imagen.
Deje que el cliente continúe hasta que se aburra o hasta que informe que se siente “compasivo” con la otra parte.
^ 2. Encontrar la intención positiva de tu propia y odiosa parte X
En este caso, estamos hablando de la intención positiva de la parte que contribuye a tal percepción del odiado “exogrupo”. “¿Cuál es la intención positiva de esa parte que te hace ver a la Unión Soviética de esta manera?” (Por lo tanto, en este caso no estamos hablando de la intención positiva de la Unión Soviética). La intención positiva de la parte que reproduce de esta manera al odiado “exogrupo” es a menudo bastante clara: “Debo representar a los soviéticos de tal manera que pueda tratar con ellos si vienen. Para poder defender tu país. Porque es mi deber. Por la seguridad de mi familia y mis seres queridos."
En este caso, también nos enfrentamos a motivos personales y espirituales.
Por ejemplo: “Odio a los alemanes y me siento como un holandés”. O: “Al odiar a los católicos, me siento más cerca de Dios”.
^ 3. Buscar la intención positiva de la parte generalizada del “exogrupo” Y, hacia la que se dirige el sentimiento de odio
Ahora podemos pedirle al cliente que fantasee con posibles buenas intenciones “fuera del grupo” hacia las que se dirigen sus sentimientos de odio: “¿Qué bien están tratando de lograr ellos, los soviéticos?” La respuesta podría ser la siguiente: "Sí, están tratando de mejorar el mundo, compartir la riqueza de manera justa y...".
^ 4. Llamar la atención del cliente hacia relaciones ambientales con "fuera del grupo"
Esta etapa es la definición del objetivo. Normalmente esta etapa precede a todas las demás, pero es más fácil realizarla en esta fase, ya que no tiene que enfrentar mucha resistencia. “¿Cómo quieres sentirte con este grupo? ¿Qué te ayudará a encontrarla a mitad de camino? Un general estadounidense, por ejemplo, responde: “Quiero verlos como mis colegas, pero no como amigos; Justo relación de negocios, como con su corredor...” Puede ayudar a identificar posibles obstáculos para el surgimiento de dicha representación. Elimine estos obstáculos estableciendo comunicación con las piezas (consulte el Capítulo 16, “Piezas”).
^ 5. Encontrar los recursos que faltan para la parte X y la parte Y
¿Qué necesita la parte que odia de X para obtener nuevas sensaciones? Llamamos su atención sobre el hecho de que la intención positiva de la parte que odia no debe perderse. Sin embargo, es posible adaptar esta buena intención a la situación actual. Por ejemplo: el general ya no necesita ajustar cuentas con la Unión Soviética. La Unión Soviética ya no es una amenaza para su país, su familia y sus seres queridos. Puedes agradecer a la parte que odia por Buen trabajo e invitarla a intentar adaptarse a las tendencias de los tiempos. ¿Ella quiere esto? ¿Puedes contar con esto? ¿Qué necesita esta parte X para poder hacer esto? Una propiedad tan necesaria puede ser la "confianza". Este recurso se puede encontrar y transferir a la parte hostil de X (consulte el Capítulo 9, “Transferencia de recursos”).
Además, se pueden encontrar los recursos necesarios para parte del “exogrupo” Y. “¿Qué consecuencias negativas podría tener para la Unión Soviética su deseo de mejorar el mundo mediante amenazas? ¿Qué necesita para lograrlo por medios pacíficos? Incluso si esta pregunta no puede responderse directamente, ayuda a desarrollar nueva perspectiva respecto al grupo Y.
¿Qué recursos necesitan las partes “fuera del grupo”? (¿Qué necesita aprender la Unión Soviética para hacer posible la cooperación empresarial?)
^ 6. Adaptación de submodalidades
A menudo el cambio de submodalidades se produce por sí solo y en este caso no se requiere ningún “movimiento” especial. Sin embargo, si es necesario, se puede obtener una nueva representación que sea más deseable y respetuosa con el medio ambiente.
^ ESPECIAL ATENCIÓN A LOS CONCEPTOS DE “ALTO-BAJO”
El panorama social nos da acceso a los programas mentales que más han desarrollado los humanos, como animales sociales. En su opinión, las personas son capaces de manipular naciones enteras con sólo el movimiento de sus ojos. Una noticia y los israelíes empiezan a luchar de nuevo. Sólo una observación: “Pete es homosexual”, y todo aparece bajo una luz completamente diferente. Una sola frase: "Tiene una reacción positiva al SIDA", y la actitud hacia la persona cambia radicalmente. La noticia “Heredó ocho millones”, y la imagen de una persona se vuelve completamente diferente. Se sabe que las designaciones de submodalidades “alto-bajo” tienen un significado especial para casi todas las personas. Un pequeño cambio ascendente puede tener enormes consecuencias. Por lo tanto, le recomendamos que maneje estos símbolos con extrema precaución.
^ MANEJAR OTRAS EMOCIONES SOCIALES
La culpa, los celos, la arrogancia, la vergüenza, el enamoramiento, la envidia y la admiración son emociones sociales. Reaccionan a desencadenantes sociales. Sin embargo, los factores desencadenantes por sí solos no son suficientes. Para evocar emociones sociales es necesario activar el sistema de submodalidades dentro del panorama social de una persona. El sistema de submodalidades debe tener codificación para emociones sociales específicas. Steve y Connirae Andreas, en su libro Het hart van de geest (La esencia del espíritu), describen excelentemente las emociones de culpa y vergüenza. Encontraron una superposición significativa en las formas en que las personas experimentan la culpa y la vergüenza.
La estructura de la culpa es similar a la estructura de la vergüenza, sólo que la estructura de la culpa incluye la conciencia de que una persona ha hecho mal. La diferencia más importante entre culpa y vergüenza es la respuesta a la pregunta de qué normas fueron violadas. Violar las propias normas genera sentimientos de culpa, mientras que violar las normas de otras personas genera sentimientos de vergüenza. Cuando las submodalidades de ambas experiencias cambian, el cliente se enfrenta al contenido de las normas violadas. Y al mismo tiempo, necesita decidir con qué normas quiere lidiar en su vida y cuáles no. Parte del trabajo con la culpa y la vergüenza implica volver a elegir normas.
Sin embargo, junto con el odio, la culpa y la vergüenza, una emoción social tan valiosa como el amor puede traer muchos problemas a las personas. Por ejemplo, el amor no correspondido puede destruir a una persona.
^ ROMPIENDO LOS ENCANTOS
Este patrón (técnica) se puede utilizar para deshacerse de las limitaciones. conexiones sociales. Por ejemplo, si alguien quiere deshacerse de un amor no correspondido.
^ 1.Identificar relaciones problemáticas
¿Quién tiene más influencia en tu vida de la que te gustaría? Llamemos a esta persona X.
2. Identificar qué designaciones sociales son más importantes para X
Encuentre las submodalidades críticas de estas notaciones. Si hay muchos componentes cinestésicos asociados con la idea, como suele ser el caso del sentimiento de amor, entonces una posible etapa intermedia en este caso puede ser la disociación visual-cinestésica. Para ello, pida al cliente que se visualice a sí mismo con una representación visual de símbolos importantes. Por lo tanto, si un concepto importante para alguien es el concepto de agrado/disgusto, y este concepto se reproduce en una imagen usando distancia y ubicación, entonces esa persona se verá a sí misma y a la otra persona en el centro y uno al lado del otro. Al mismo tiempo, el cliente, todavía en un estado de disociación visual-cinestésica, representa visualmente un cambio en las submodalidades. Después de haber realizado este ejercicio cinco veces, es hora de probar la ecología.
^ 3.Prueba el entorno
¿Qué tienes que perder si imaginas a X de manera diferente a partir de ahora? ¿Existe el riesgo de perderse algo? ¿Puedes actuar sabiamente?
^ 4. Deja que el cliente se asocie con la nueva obra.
Si ya no hay obstáculos ambientales, pida al cliente que vuelva a su estado original y realice una nueva reproducción de X. ¿Está contento con el resultado?
^ 5. Pon a prueba el entorno y adáptate al futuro
Pídale al cliente que vuelva a asociarse con la nueva representación de X y vea si esta nueva representación de X tendrá consecuencias negativas para él. Si el cliente se siente bien, ahora puede utilizar esta nueva representación. En determinadas circunstancias, también puede volver a su representación anterior.
^ JUEGO CON SÍMBOLOS SOCIALES
Las personas no sólo se dividen entre sí en categorías, sino que también se conectan entre sí con diferentes designaciones. Estas designaciones pueden codificarse a través de ciertas submodalidades. Tomemos, por ejemplo, la designación “ricos-pobres”. Cuando escuchas que alguien es muy rico, lo recuerdas. ¿Cómo cambia esto tu idea de una persona?
^ EXPERIMENTO: RIQUEZA REPENTINA
Piensa en uno de tus colegas. Imagínese escuchar que este colega heredó tres millones. ¿Cómo afectará esto su percepción de su compañero de trabajo?
Si el concepto "rico-pobre" es una designación importante para usted, entonces también codificará esta designación mediante submodalidades tan claras como "grande-pequeño" o "alto-bajo". Próspero, rico, fabulosamente rico, increíblemente rico... ¿Cuál es exactamente la submodalidad crítica de tal designación social?
Los problemas surgen si etiqueta a las personas incorrectamente o si la forma en que lo hace tiene un efecto de bloqueo. Imagina, por ejemplo, que eres tímido delante de alguien rico y quieres aprender a comportarte a gusto con esa persona. Al descubrir la submodalidad crítica mediante la cual codificas a ricos y pobres, tienes la oportunidad de cambiar tu comprensión de esa persona. Si codificas a una persona rica más grande y más alta que una persona pobre, puedes observar lo que sucede si colocas a la persona rica más abajo y haces su imagen más pequeña.
Al igual que con otras submodalidades (líneas de vida personal; consulte la Lista de términos), en este caso también es bastante difícil obtener una comprensión verdaderamente correcta de las submodalidades. La primera impresión suele ser la más importante. Por lo tanto, la habilidad del programador de NL es formular preguntas de tal manera que se logre una primera reacción bastante "pura" por parte del cliente.
La identificación de designaciones sociales importantes se lleva a cabo aproximadamente de la misma manera que la búsqueda de submodalidades críticas de los grupos correspondientes.
^ EXPERIMENTO: NOTACIONES SOCIALES
1.Sugerir notas de prueba
Ofrezca al participante algunas de las siguientes designaciones y pídale que dé para cada designación tres ejemplos de personas para quienes podría ser directamente relevante:
Amor-odio;
Fuerza-impotencia (más fuerte que tú; cuál es tu propia posición respecto a esta designación: ¿qué tan fuerte crees que eres?);
Fuerte-vulnerable (más fuerte que tú; ¿cuál es tu posición al respecto?);
Fiable-peligroso;
Confidencial-hostil;
Rico1pobre (posición personal);
Exitoso-fracasado (puesto personal).
^ 2.Establece los símbolos restantes.
Pregunte al participante sobre otros símbolos sociales importantes y haga lo mismo con ellos. Puedes utilizar las siguientes formulaciones: "¿Qué amas de las personas?", "¿Qué cualidades de las personas consideras más importantes?", "¿A qué personas envidias, qué tienen ellas que tú no tienes?", “¿Por qué tipo de personas sientes asco, por qué cualidades sucede esto?”
^ 3. Tomar nota del lugar en el panorama social que ocupan las designaciones sociales más importantes
Compara su ubicación con la ubicación en el panorama social de la otra persona.
^ 4.Coloca los símbolos sociales importantes en orden jerárquico.
En este caso surgirá una jerarquía de valores sociales (o criterios sociales).
^ MAESTRO SOBRE MAESTRO: SUBJECTIVISMO DEL DOMINIO SOCIAL
En la antigüedad... cuando un tigre dientes de sable de repente... ¿a quién huirías? ¿A quién seguirás, a Urag o a Yummikit? Urag tiene una gran fuerza, pero Yummikit es mucho más ágil. ¿Qué pasa si ahora toda la tribu huye presa del pánico y Urag se esconde en el bosque, mientras Yummikit corre por la llanura?
En la vida social actual nos enfrentamos a los mismos dilemas: ¿a quién permitirás que te guíe? ¿A quién seguirás? Después de todo, en momentos que ponen en peligro la vida nos enfrentamos a una elección: ¿estás a favor o en contra? ¿Por quién votarás? ¿Quién te apoyará en la reunión y quién no te echará una mano?
El dominio social, el liderazgo, el poder y el prestigio social están directamente relacionados con la función cognitiva del "pensamiento jerárquico". La jerarquía que reina en la cabeza de los líderes y de quienes los siguen. La consecuencia de esto es el comportamiento de liderazgo. Un líder puede alentar muy activamente a sus seguidores a que le asocien designaciones sociales muy elevadas. En este caso, el seguidor tendrá que utilizar una codificación fuerte mediante submodalidades para estar absolutamente seguro de que está siguiendo al líder correcto. Para lograrlo, debe darle al líder un lugar central en su panorama social e imaginarlo como más alto, más poderoso, más poderoso que todos los demás. La gente tiende a asociar sólo un líder con una designación social particular, lo que les facilita tomar decisiones. Es difícil lidiar con dos campeones del mundo. O con dos presidentes. Si hay dos líderes iguales, sus seguidores tendrán que hacer un gran esfuerzo para llegar a una decisión final. Podemos ver lo mismo en los deportes. De dieciséis patinadores de velocidad, todos excelentes, es necesario seleccionar aquel que reciba la codificación más dominante a través de submodalidades. La diferencia, que es de centésimas de segundo, se convierte mentalmente a metros. Al fin y al cabo, una fracción de segundo no es comparable a las submodalidades del concepto “campeón”.
Al mismo tiempo, resulta que el concepto de “liderazgo” está relacionado con el contexto; El campeón de patinaje de velocidad no es automáticamente. Primer ministro; Las designaciones sociales que las personas se dan entre sí en una situación no son las mismas que las que se dan entre sí en otra situación. Por ejemplo, Yummikit es un líder en un momento en que hay una explosión de tensión social entre la multitud, que puede ser causada por traición o robo. Y Urag es el líder si existe una amenaza de tribus enemigas o animales salvajes. Así que... ¡síguelo si el tigre dientes de sable ataca! Al codificar mediante submodalidades, el contexto siempre es importante. Por tanto, es necesario distinguir cuándo se trata de deportes, cuándo de política, cuándo de arte y cuándo de otra cosa.
En el estudio sociopsicológico del concepto de "liderazgo", se presta mucha atención a los factores que permiten a una persona convertirse en líder. Se ha prestado algo menos de atención a los factores que hacen que una persona sea partidaria (Brown, 1988). Aunque algunas personas parecen ser "líderes naturales" (personas con personalidad de líder), no serán nada si no tienen seguidores dispuestos. Por tanto, el liderazgo debe verse como un tipo de interacción en la que las relaciones jerárquicas afectan tanto a los líderes como a sus seguidores. Se subdividen entre sí y a sí mismos utilizando aproximadamente las mismas designaciones sociales importantes. Y si esto no sucede, surgen conflictos: el líder y sus seguidores comienzan a acusarse mutuamente de dependencia o desobediencia, falta de lealtad o abuso de poder.
La jerarquía en un grupo se lleva a cabo bajo la influencia de dos. diversas formas interacciones:
(a) interacción entre el líder y su seguidor;
(b) interacción entre partidario y partidario.
Podemos decir que el metamensaje en una interacción líder-seguidor es la frase: "Yo soy el jefe", y el metamensaje en una interacción seguidor-seguidor es la frase: "Él es el maestro".
Para desarrollar el liderazgo democrático, se debe dar prioridad a la interacción entre partidario y partidario. En este caso, los seguidores aceptarán decisión conjunta acerca de colocar al líder en lo más alto de su jerarquía.
El dominio social tiene sus raíces en ciertos factores genéticos: una manada de animales sólo puede sobrevivir si cuenta con líderes experimentados, fuertes e inteligentes. En los seres humanos, el atractivo físico tiene un impacto social aún más fuerte que la dominancia, como ha demostrado la investigación de Judée Burgoon (Burgoon 1991). Las personas atractivas son más vistas y escuchadas. Los líderes feos son significativamente inferiores a sus bellos rivales. Desde un punto de vista biológico, se puede llegar a la conclusión de que la reproducción es más importante que el orden social en el rebaño.
La fuerza física también es un factor de liderazgo en los humanos. Sin embargo, el crecimiento resulta ser aún más importante, tal vez porque la submodalidad crítica del liderazgo es muy a menudo el concepto de “bajo-alto”. Por supuesto, esto se debe al hecho de que nosotros, cuando somos niños, normalmente entramos en contacto con el liderazgo en forma de adultos mucho más “altos”. John Gunn cree que otra forma de ocupar un lugar más alto en la jerarquía es la agresión. Encontró que las personas que se involucran en agresiones generalmente no logran lograr control, poder y fama de otras maneras. La impotencia puede llevar a las personas a involucrarse en comportamientos altamente agresivos (Gum 1991). Si eres pequeño y feo, será mejor que seas un partidario, de lo contrario tendrás que luchar y luchar.
Junto con apariencia En una persona, otro factor muy importante en el liderazgo es la calidad de su sistema nervioso central. Definimos esta cualidad por la velocidad mental, motora y verbal (Derb en Sinclair 1990). Al poseer un cerebro muy rápido y su correspondiente aparato motor, tenemos la capacidad de vencer a nuestros oponentes muy rápidamente. Las reacciones rápidas, la capacidad de hablar rápidamente y tomar decisiones aportan grandes ventajas. La capacidad verbal, el tono de voz, la articulación y el dominio del lenguaje también tienen una relación directa con el liderazgo. En el Capítulo 21 (Metáforas), hablaremos sobre su función en la comunicación de poder: Los líderes disfrutan usando metáforas.
Al mismo tiempo, el liderazgo se beneficia enormemente de la capacidad de prestar atención de forma selectiva. Esta capacidad de atención selectiva la otorga la naturaleza a todos en diversos grados. Quien tiene esta capacidad en un grado significativo puede centrar toda su atención en objetivos personales sin distraerse con lo que otras personas hacen o dicen. Esto es “fuerza de voluntad”: la capacidad de ceñirse a su propia línea.
Al poseer estas cualidades naturales, una persona puede desarrollar otras cualidades de forma independiente. Morris y Barry estudiaron un grupo de 281 líderes estudiantiles. Las creencias de los miembros de este grupo resultaron ser menos irracionales que las creencias de los miembros de los grupos de control. Las ideas de los líderes estudiantiles resultaron estar muy orientadas al futuro. Los miembros de este grupo vieron un promedio de 4,6 años en el futuro (Morris et Barry 1992). Los programadores de NL reciben información similar en el proceso trabajo terapéutico con líneas de tiempo. Una visión del futuro puede permitir que una persona se convierta en un líder reconocido, especialmente si esta visión va acompañada de una mayor sensación de realismo y... la apariencia adecuada.
Las investigaciones desde la perspectiva de la psicología humanista muestran que las personas que tienen el rasgo distintivo que Abraham Maslow llama “autorrealización” no aspiran a liderar organizaciones. Tal vez , Algunas personas que luchan por el liderazgo están motivadas por sus conflictos internos; ¿Tal vez necesitan liderazgo para compensar sus sentimientos de inferioridad, como a menudo nos parece a nosotros? Pero sea como sea, si alguien lo necesita, entonces es parte de su mental” software"líder. Si pretendemos modelar el liderazgo, debemos centrar nuestra atención en aquellos aspectos que se pueden aprender. ¿Cómo hacen esto los líderes pequeños, poco atractivos, lentos y con poca fuerza de voluntad? ¿Tienen suficiente visión y realismo?
EJEMPLO
Comienza la lección. Los participantes se sentaron en círculo y, mientras tanto, el docente contó algo sobre cosas comunes. En este punto, todos se ven y se comprenden mutuamente, lo que se basa en el reconocimiento de las submodalidades de las designaciones sociales importantes personales de cada participante. Según la investigación de Kalma, podemos detectar la dominancia social a través de la mirada de una persona (Kalma 1991). Es poco probable que esa posición jerárquica, basada únicamente en información no verbal, se vea influenciada por lo que queremos saber sobre las personas o lo que esperamos de ellas. En consecuencia, si durante la presentación cada uno de los presentes habla de algo, esto tendrá un efecto muy pequeño en su posición en la escala jerárquica. Los hallazgos de la investigación de Richards y sus colegas resaltan la importancia de las expresiones no verbales en relación con el dominio social. Richards y sus colegas llegaron a las siguientes conclusiones (Richards c.s. 1991):
forma de los hombres varias imagenes Mujeres dominantes y subordinadas.
Estas imágenes se basan principalmente en señales no verbales.
Las mujeres dominantes y sumisas exhiben claras diferencias en comportamiento y apariencia.
Los hombres tienden a explotar a las mujeres subordinadas.
Obviamente, mucho antes de que alguien en el grupo dijera o dijera algo, su apariencia ya lo decía todo sobre él. La influencia de las señales en este caso supera significativamente todo lo que las sigue, al menos en lo que respecta al dominio social.
Durante el proceso de conocimiento, cada participante activa importantes significantes sociales. Con base en estas designaciones sociales, todos dividen a todos los que los rodean en categorías. Después de esto, todos obtienen una “idea grupal”. En esta idea, también te asignas un lugar determinado, comparándote con los demás en función de tus importantes designaciones sociales: estos son más afortunados que yo y estos son menos afortunados. Estos son un poco mayores que yo y todavía son muy jóvenes. Sabes con quién y en qué categoría social estás. Tras la introducción y el primer debate, las imágenes de algunos participantes se vuelven cada vez más claras. Suben y bajan, se acercan o se alejan. Algunas personas se destacan en el contexto general, otras se fusionan y desaparecen de la vista en las oscuras profundidades de la codificación inconsciente a través de submodalidades.
En las discusiones descubrimos si pertenecemos a la mayoría o a la minoría. De esta manera podemos determinar nuestro comportamiento al cien por cien. Y aunque persuadimos a alguien de nuestro punto de vista, sus reacciones no verbales más pequeñas influyen en nuestra percepción de la opinión que tiene. Podemos observar su “cambio de mirada” y al mismo tiempo le transmitimos las submodalidades de nuestro grupo. “¡Janssen está bien!” (El uso del Panorama Social en el entrenamiento grupal, el entrenamiento de liderazgo y el comportamiento dentro y fuera del grupo se describe en detalle en The Social Panorama: NLP and Group Processes (Derks, 1995).
Panorama social. Lucas Derks. Relaciones cercanas. 12 de noviembre de 2018
Panorama social. Lucas Derks. Relaciones cercanas
Cuando naciste
Empezaste a reconocer a la gente.
huelen diferente
se ve diferente
Sentirse diferente
¿Pero sabías que sólo tienes una madre?
a veces ella está ocupada
a veces ella es amigable
La personificación ocurre cuando el concepto de madre aparece en tu mente.
J. Piaget
Sabes que ella está allí, incluso cuando fue a la tienda, es decir. lo imaginas con tu mirada interior
Atribuimos determinadas cualidades a cada persona, armando un cuadro
Cada persona tiene conciencia de sí misma.
Cada uno sabe y tiene su propio nombre.
Pero a otras personas DEBEMOS darles algunos nombres para poder pensar en él y representarlo.
Suposición:
Cuando nos comunicamos con una persona, le dotamos de diferentes propiedades.
Las relaciones son cuando generalizo algunas ideas:
Mi forma de estabilizar las relaciones es poner a una persona en algún lugar.
Si la relación no es muy buena, entonces puedo trasladar a esta persona.
Las personas intentan garantizar la estabilidad en su mundo interior y en sus relaciones.
A menudo surgen problemas
Pregunta
Disposición dual de la misma persona.
Dos relaciones diferentes:
Corro por la mañana con Petya.
soy su jefe
que no puedo soportar por su trabajo
y si me adelanta con demasiada frecuencia, entonces puedo cortarle el bono
Estos son dos mundos diferentes
Pero si tenemos un evento deportivo puede haber confusión
EN relaciones familiares alguien:
Mi amante
El que lava los platos
Si hay alguna situación inusual (imagen), entonces debes preguntarle a la persona qué significa esto para ella.
Panorama social y espiritual
Las religiones son muy claras en cuanto a las relaciones con los muertos.
Ejemplos:
muy buen cliente
El “ex” estaba, por así decirlo, “dentro de ella”
Y otros socios no pudieron resistirse con ella.
Sacaron a su pareja y ella se casó y dio a luz a un niño.
En Estados Unidos, esto es un signo de enfermedad mental total. salud
Este no es el caso en los Países Bajos.
Los socios se divorciaron y tienen hijos juntos.
Opciones:
Tu expareja está detrás de ti y te apoya, entonces es posible que lo hagas. adicto a el
La expareja está justo delante de ti, entonces podrías hacerlo. Estoy demasiado absorto en él.
Cuando la pareja está más lejos que el brazo extendido, entonces ya no hay relación sexual.
Tu nuevo socio
Tú
Hijos de un matrimonio anterior
Antiguo compañero
Ejercicio "Cambio para mejor"
Fuente:
Formación de Lukas Derks "Panorama social" 2008 en Moscú
Mapa mental:
© Olga Vinogradova 2008-2018
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Nombre: Panoramas sociales (2 partes)
Descripción:
El panorama social es un modelo del mundo de una persona, consiste en todo lo que está incluido en su mundo, lo que constituye su mundo, su pequeño “Universo”, por eso a veces también se le llama “Microcósmico” o “Panorama Espiritual”.
El panorama social es un espacio en forma de huevo alrededor de cada persona con un radio medio de unos 7-8 metros, en el que todos los elementos que componen su mundo están codificados con fractales.
El panorama social es una herramienta para diagnosticar y transformar patrones de pensamiento social e inteligencia social, incluidas las autoidentidades y personificaciones. Y trabajar en un panorama social es una forma de cambiar y mejorar sin contacto cualquier tipo de interacción.
Panorama social Es uno de los lenguajes con los que podemos comunicarnos con el inconsciente. Un lenguaje que utiliza el espacio que nos rodea. En este espacio puedes imaginarlo todo, y no solo lo social (familia, amigos, enemigos, jefes y colegas), sino también todo: tú mismo, tus partes, los objetos y fenómenos que nos rodean, los eventos del pasado, los problemas y sus soluciones, y mucho más. Y lo más importante es que todas estas ideas se pueden cambiar y mejorar y, como resultado, su vida cambiará y mejorará. ¿Cómo? Encontrarás la respuesta a esta pregunta en el libro, ya que contiene muchos ejemplos y algoritmos de técnicas claros.
Lo más probable es que el libro atraiga más a los profesionales de la psicología y la psicoterapia, y este no es un libro que recomendaría para principiantes totales.
Veamos en qué ámbitos de la vida es aplicable el panorama social. Echemos un vistazo a la tabla de contenidos:
- Componentes del mundo social.– el primer capítulo del libro está dedicado a los fundamentos teóricos del panorama social, una explicación de los principales conceptos básicos y disposiciones que se utilizarán a lo largo del libro.
- Modelo de panorama social– este capítulo está dedicado a la cuestión de qué es un panorama social, qué leyes sigue y qué oportunidades abre. Y a partir de este capítulo comenzamos a utilizar las posibilidades de cambios en el panorama social para mejorar las relaciones sociales.
- Conciencia de sí mismo- este capítulo está dedicado a nuestro “yo”: nuestra personalidad, nuestra individualidad, nuestra esencia - llámalo como quieras. Aprenderás cómo se representa el yo en nuestro cuerpo y en el panorama social, podrás encontrarlo y conocerlo. Aprenderá cómo superar fácil y simplemente los conflictos internos y recoger una sola imagen de sí mismo, cambiar el sentido de sí mismo y la autoimagen, comprender quién soy, elevar su autoestima y todo esto no solo para sentirse mejor. y ser más eficaz en la comunicación y la vida, pero también simplemente para encontrarte a ti mismo, para finalmente amarte a ti mismo, para restaurar la armonía y la integridad espiritual y, en última instancia, para encontrar la felicidad y la alegría de ser tú mismo en este mundo.
- Creación de poder– el cuarto capítulo está dedicado al poder: tanto la excesiva admiración por él como la excesiva represión de los demás. Y si no puede arreglárselas consigo mismo cuando lo llaman a la alfombra o, como jefe, se siente distante de sus subordinados, las técnicas simples de este capítulo lo ayudarán a construir relaciones y a sentirse igual con cualquier persona.
- Relaciones en grupos– el quinto capítulo del Panorama Social está dedicado a las relaciones en grupo. ¿Quizás te sientes como un extraño, distante de tu grupo? ¿O tal vez, por el contrario, está demasiado cerca y te gustaría alejarte? ¿Quizás hay grupos de personas a las que odias o temes? ¿O tienes prejuicios? Este capítulo le ayudará a resolver diferencias y a sentir que pertenece a cualquier sociedad.
- Panorama familiar– la familia es quizás una de las más grupos importantes en nuestra vida. Y probablemente por eso es el más conflictivo. Desacuerdos entre hijos y padres, marido y mujer, parientes lejanos y más cercanos. Excesivo afecto o distanciamiento de los familiares, conflictos y luchas, exclusión de uno de los miembros de la familia, dominio de unos sobre otros o subordinación. Es imposible describir todos los problemas. pero hay una solución. Como siempre, todo está codificado en nuestra mente. Y al cambiar estas codificaciones, cambiamos nuestro lugar en el sistema, cambiando así todo el sistema familiar. Las relaciones se normalizan, se construyen, surge el orden correcto. Y cómo no recordar al gran Bert Hellinger con sus constelaciones familiares. Y de la misma manera, Lucas Derks nos muestra cómo al cambiar nuestra comprensión de la familia, cambiamos nuestra relación con ella. Y lo demuestra con ejemplos y técnicas específicas.
- Panorama espiritual– en este capítulo, Lucas Derks atacó lo sagrado, en el sentido literal de la palabra. ¿Cómo puede ayudar la psicología en cuestiones puramente espirituales? Ayudarte a afrontar el dolor de la pérdida, reconciliarte con los muertos, fortalecer tu estado de conexión con Dios e incluso experimentar con la posesión y el exorcismo.
- Formación y educación en grupo. - capítulo final Panorama Social está dirigido a formadores, profesores y todos aquellos involucrados en el liderazgo y el aprendizaje. Tendrás la oportunidad de solucionar cualquier problema, desde el miedo al grupo hasta la personalidad del entrenador.
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