Aumentar la potencia de los equipos para levantar herramientas de perforación, destruir rocas y lavar el fondo al perforar pozos, teniendo en cuenta la reducción de sus diámetros, mejorar el diseño y materiales de las tuberías de perforación, aligerar las herramientas de perforación, mejorar y aumentar la durabilidad de las brocas. .
Por tanto, el análisis económico es una función esencial y necesaria de la gestión económica. Precediendo a la adopción de decisiones de gestión sobre el objeto en estudio, actúa como una herramienta para mejorar la gestión.
Sus planes incluyen el desarrollo de nuevas normas contables, incluso para arrendamientos e instrumentos financieros, mejorar la contabilidad de las actividades de seguros, fondos de seguridad social, pequeñas y medianas empresas y el impacto de los impuestos en la contabilidad financiera. También se proporciona orientación metodológica y desarrollo de instrucciones para la aplicación práctica de nuevas normas rusas basadas en las NIIF y normas de auditoría. Atención especial se dedicará al desarrollo de proyectos piloto en sectores específicos de la economía.
Siete herramientas para un mejor liderazgo
Siete herramientas para mejorar el trabajo en equipo
Siete herramientas para mejorar las organizaciones
Un perfil motivacional es una poderosa herramienta de mejora. El principal factor limitante en su uso es la calidad y grado de desarrollo de nuestra imaginación. Por supuesto, puedes poner en práctica su uso mediante una lluvia de ideas, pero aún así te daremos algunos métodos ya conocidos.
Comparando las definiciones de reestructuración y reingeniería, cabe señalar que en ambas direcciones estamos hablando de rediseño con fines de mejora, pero en el primer caso, el tema del rediseño es la estructura del sistema, la tecnología, la producción, en el En el segundo caso, el tema son los procesos. Sin embargo, cualquier objeto de un sistema empresarial puede considerarse en forma de proceso, así como desde el punto de vista de su estructura. En este aspecto, tanto el BPO como la reestructuración empresarial pueden verse desde la misma perspectiva. En consecuencia, tiene sentido considerar la reestructuración, la ingeniería y la reingeniería como herramientas para mejorar un sistema empresarial, y utilizar interpretaciones tanto estructurales como de proceso, considerando que el factor principal es el beneficio que se obtiene y no el momento de ejecución.
Es aconsejable mejorar constantemente la normativa laboral interna, considerando la normativa laboral interna como el acto normativo más importante: una herramienta para mejorar la organización del trabajo y las relaciones laborales. Es recomendable incluir secciones sobre salarios, secretos comerciales y seguros. Las normas de seguridad laboral también pueden incluirse en la normativa laboral interna.
Además de los comentarios sobre la calidad a las empresas que suministran productos de aleaciones duras, las empresas de consumo también envían una serie de comentarios a los fabricantes de herramientas para cortar metales reforzados con aleaciones duras. Todos estos comentarios requieren un seguimiento cuidadoso de la herramienta fabricada, la mejora del proceso tecnológico de fabricación de herramientas para corte de metales, su afilado y acabado y la organización de la producción de nuevos diseños de herramientas para corte de metales. Las notas principales son las siguientes.
El uso generalizado de métodos de procesamiento de alto rendimiento requiere la introducción en la producción de máquinas de mayor rigidez, precisión, líneas automáticas y semiautomáticas de alta velocidad, máquinas especiales y especializadas, máquinas controladas por computadora, incluidas máquinas con cambio automático de herramientas. La mejora de la tecnología de producción se lleva a cabo mediante la introducción de procesos mediante ultrasonidos, electricidad, etc., métodos avanzados de obtención. perfiles complejos, así como tratamiento de acabado por deformación plástica en frío. Un mayor desarrollo y mejora de la tecnología en la construcción de máquinas impone las correspondientes exigencias al diseño de nuevos tipos de máquinas y unidades.
Las reservas más importantes para aumentar la velocidad de perforación y, por lo tanto, reducir el tiempo de construcción de pozos y reducir el costo de las operaciones de perforación, son el uso de métodos de perforación económicamente racionales para horizontes estratigráficos específicos, la introducción de modos de perforación óptimos, la selección correcta de brocas en relación a las características de un intervalo de perforación particular y la creación de herramientas de corte de roca altamente resistentes, mejorando el diseño de los pozos, especialmente los profundos, e introduciendo fluidos de lavado óptimos.
Sobre la base de las diferencias en los conceptos de depreciación y consumo de capital fijo, en 2001 Goskomstat desarrolló Directrices para calcular el consumo de capital fijo para uso práctico de las autoridades estadísticas del país desde 2001. Los valores de los indicadores para el consumo de capital fijo pueden difieren seriamente de los valores de depreciación en contabilidad. Debido a esto, se pretende estimar el consumo de capital fijo a un costo no agregado dependiendo de la duración de la vida útil estimada del capital fijo y del alcance de la disminución de la eficiencia durante el período restante de su operación en el mercado actual. valor. La diferencia en la eficiencia del capital fijo al principio y al final de este período, para el cual se tiene en cuenta su consumo, está determinada por la diferencia entre su valor productivo al principio y al final de este período, teniendo en cuenta todos los cambios en el volumen y composición de los activos productivos (reparaciones, enajenación, reposición, etc.) . Para tales cálculos, se propuso una tabla especial de valores analíticos de desgaste por años de servicio del capital fijo durante más de un siglo. Esta tabla y metodología de cálculo, el método de contabilidad continua de la depreciación y el consumo de activos fijos (más precisamente, capital fijo) con el software necesario, sirven herramientas importantes mejorar las estadísticas de riqueza nacional rusa.
Asegurar la autoorganización y el autocontrol del sistema Desarrollo o uso de herramientas organizativas y funcionales Mejorar las formas y modos de las actividades de marketing Pasantías en las mejores granjas de los países de la CEI Aplicación de tecnologías científicas en la organización del sistema de marketing Organización racional del trabajo de gestión
Se entiende por competencia el conocimiento profundo del propio negocio, la esencia de la tarea que se realiza. trabajo, conexiones complejas entre fenómenos y procesos, formas posibles y medios para alcanzar los objetivos previstos. En la gestión, decía V. I. Lenin, ninguna escrupulosidad, ninguna autoridad del partido puede sustituir lo que está en el poder. en este caso lo principal, es decir, el conocimiento del asunto... 4. Lenin lo consideró absolutamente necesario e hizo todo lo posible para que la dirección permaneciera siempre en manos de trabajadores plenamente competentes que garantizaran el éxito de la empresa. Al nombrar a los empleados responsables del Rabkrin como una institución ejemplar, diseñada para ser un instrumento para mejorar todo el aparato estatal, V. I. Lenin exigió la introducción de pruebas para el conocimiento de los fundamentos de la teoría sobre la cuestión de nuestro aparato estatal, para el conocimiento de la fundamentos de la ciencia de la gestión... 5.
Hoy en día, muchos directivos prestan especial atención a mejorar la eficiencia operativa de sus empresas, pero esto no produce el efecto sinérgico esperado. La oficina de procesos le permite consolidar esfuerzos para mejorar los procesos de negocio.
07.11.2014 Andrei Koptelov
Muchos directivos hoy prestan especial atención a mejorar la eficiencia operativa de sus empresas mediante la introducción de elementos de gestión de procesos, pero sus iniciativas suelen estar fragmentadas y, por tanto, no producen el efecto sinérgico esperado. La oficina de procesos le permite consolidar esfuerzos para mejorar los procesos de negocio.
Las iniciativas para mejorar la eficiencia operativa empresarial deberían tener un efecto acumulativo principalmente a través del ajuste y la mejora de la colaboración interfuncional y los procesos comerciales de extremo a extremo, y no solo a través de mejoras dentro de áreas funcionales individuales. El deseo de mejorar la eficiencia de los procesos internos de negocio a menudo lleva al hecho de que el foco de atención de los gerentes y la forma en que se realiza el trabajo se aleja de lo tradicional. estructura funcional, centrado en la jerarquía de gestión, hasta la gestión multifuncional de procesos de un extremo a otro, dentro de los cuales se crea valor para los clientes.
Para la implementación exitosa de proyectos y programas para mejorar los procesos comerciales, las organizaciones crean un órgano de gestión especial que proporciona liderazgo y garantiza los derechos de toma de decisiones. De hecho, la empresa está creando un subsistema de gestión adicional, que se encarga de implementar la gestión de procesos para aumentar la orientación al cliente y la eficiencia operativa. Dicha estructura, diseñada para sincronizar las actividades de diferentes departamentos de gestión de procesos de negocio, es la oficina de procesos, o oficina de gestión de procesos de negocio - Oficina de Gestión de Procesos de Negocio (BPMO), que no solo sincroniza todas las actividades, sino que también les establece una metodología única. herramientas y estándares.
La necesidad de organizar estructuras especializadas para coordinar la implementación de elementos de gestión de procesos está consagrada en el conjunto de conocimientos en el campo de la gestión de procesos de negocio: BPM Common Body of Knowledge (BPM CBOK), desarrollado por la Asociación de Profesionales de Gestión de Procesos de Negocio (ABPMP). ). Además de la oficina de procesos, el conjunto de conocimientos también habla del centro de competencia para la gestión de procesos de negocio (Business Process Management Center of Excellence, BPMCOE), pero si el centro de competencia suele tener una estructura virtual, entonces la oficina de procesos suele estar institucionalizada. como una unidad separada. Las estructuras BPMO y BPMCOE desempeñan un papel importante en la priorización y asignación de recursos escasos de la empresa para actividades de mejora de procesos, así como en el seguimiento y presentación de informes de métricas de rendimiento de los procesos de negocio a los propietarios de procesos relevantes y a la alta dirección de la empresa.
Arriba oficina de procesos En la jerarquía de gestión, a menudo se crea un comité de procesos de negocio, que incluye representantes de la alta dirección, jefes de departamento y responsables de los procesos de negocio. Este comité tiene como objetivo formar un enfoque común para la gestión de procesos y garantizar la coordinación de los procesos comerciales con la estrategia, las metas y los objetivos de la empresa. Al comité de procesos de negocio también se le puede asignar la responsabilidad de identificar y resolver problemas de integración de procesos que surjan entre los propietarios de procesos y los propietarios de áreas funcionales.
Los analistas de Forrester y Gartner enfatizan que las empresas exitosas han establecido centros de competencia en gestión de procesos de negocios, oficinas de procesos o comités de procesos de negocios precisamente para abordar cuestiones relacionadas con la mejora de la eficiencia operativa a nivel empresarial.
Muchas oficinas de procesos estructuran su trabajo por analogía con oficinas de gestión de proyectos(Project Management Office, PMO), recopilando y consolidando datos de diversos proyectos relacionados con la mejora de procesos en la organización, así como generando informes sobre los mismos. Una oficina de procesos puede realizar funciones tales como establecer estándares para modelar y regular procesos, proporcionar herramientas de análisis general y métodos de optimización de procesos, capacitación y capacitación avanzada en los principios y prácticas de la gestión de procesos, gestión general del desarrollo de procesos y procedimientos para la integración de procesos comerciales. a nivel empresarial.
Las oficinas de procesos están disponibles en el 70% de las grandes empresas rusas, independientemente de la industria o la región, y aunque estas estructuras pueden tener diferentes nombres: departamento de desarrollo organizacional, departamento de gestión de procesos de negocios, departamento de descripción comercial y regulación de relaciones, todas sus funciones pertenecen para tramitar despachos. En algún lugar, una oficina de procesos está ubicada dentro de un departamento de TI, y luego sus tareas clave son describir y analizar los procesos comerciales, recopilar requisitos para los sistemas de información y analizar sus capacidades. Si una oficina de este tipo tiene como objetivo tareas de desarrollo organizacional, entonces el resultado de sus actividades, por regla general, son regulaciones para procesos comerciales específicos en áreas clave de actividad. Hay casos en los que una oficina de procesos está subordinada a los departamentos de gestión de personal y luego se agregan regulaciones sobre los departamentos e incluso descripciones de puestos a las regulaciones de los procesos comerciales. Al mismo tiempo, destacan claramente los sectores en los que las oficinas de procesos tienen más poderes: el sector financiero, minorista y empresas de telecomunicaciones. En estas industrias, las oficinas de procesos suelen trabajar para optimizar los procesos comerciales, mientras que las oficinas de procesos en el sector del petróleo y el gas y la fabricación participan con mayor frecuencia en la descripción y regulación de procesos. La lógica aquí es simple: cuanto más fuerte sea la competencia en el mercado, más poderes tendrá la oficina de procesos para mejorar la eficiencia operativa.
Una oficina de procesos puede tener varias configuraciones. Por ejemplo, asesoramiento: proporciona a los gerentes de proyectos departamentales y expertos funcionales las mejores prácticas en el campo de los procesos y experiencia en soluciones. Si la oficina de procesos está centralizada, entonces cuenta con gerentes de proyectos y equipos completos de expertos comerciales funcionales que implementan proyectos de forma independiente. Una oficina de procesos, construida sobre un principio mixto, apoya la metodología de modelado y gestión de procesos de forma centralizada, mientras que la gestión de procesos, el modelado de procesos y la optimización de procesos se llevan a cabo de forma descentralizada.
Las ventajas de un esquema centralizado son la concentración de competencias e información, así como la alta especialización de los empleados. Las desventajas son: el riesgo de alejarse de las tareas reales de la empresa; establecer tareas fácilmente realizables pero irrelevantes; falta de conocimiento de información detallada sobre los procesos y tareas de las unidades de negocio.
En el caso de una organización descentralizada de una oficina de procesos, la proximidad al negocio y la posesión de información detallada sobre los procesos van acompañadas de la duplicación de funciones similares en toda la empresa, la ausencia de una metodología unificada para describir los procesos y, como resultado, la Ausencia de un “lenguaje único” en la empresa. Es por eso que una oficina de procesos construida sobre un principio mixto es más efectiva: una pequeña unidad dedicada almacena metodologías y estándares, y la mayor parte de los analistas de negocios forman parte del personal de las unidades de negocios. Un factor positivo de este tipo de esquema es la proximidad al negocio, la posesión de información detallada sobre los procesos y la comprensión. Problemas existentes y formas de solucionarlos. Las desventajas pueden ser dificultades para resolver problemas “transversales” debido a barreras políticas que deben ser eliminadas por una unidad de alto nivel.
Una oficina de procesos puede estar ubicada tanto dentro como fuera de la empresa, trabajando en subcontratación, pero en la práctica es más común un método mixto de organización, cuando hay una pequeña unidad interna que conoce las características específicas de la empresa y experiencia y recursos externos. Se incorporan para resolver problemas individuales. En las empresas occidentales se pueden encontrar centros de competencia virtuales para procesos de negocio, que a menudo se denominan comunidades de intereses. En las primeras etapas, esto podría ser una simple lista de distribución de correo electrónico, por ejemplo, para unir a todos los analistas de negocios dentro de una empresa, o podrían ser grupos estables e institucionalizados. Estos centros de competencia virtuales pueden asignar mentores que sean responsables de mantener actualizadas las habilidades locales y desarrollarlas aún más. Estos centros de competencia ofrecen programas de formación y formación avanzada, así como oportunidades de comunicación en un entorno profesional para intercambiar experiencias. Algunas organizaciones utilizan estos centros de competencia como punto de entrada del personal a la organización: el centro recluta empleados y los asigna para trabajar en equipos de procesos.
De una forma u otra, el elemento clave en la organización de una oficina de procesos no es solo su configuración, sino también el nivel de jerarquía organizacional en el que se ubica. Las tareas que a menudo se plantean a la oficina de procesos requieren el control directo de la persona más alta de la empresa; de lo contrario, los gerentes funcionales pueden sabotear las actividades de mejora, lo que anulará todos los esfuerzos para mejorar la eficiencia operativa. De hecho, la introducción de elementos de gestión de procesos bajo la dirección de una oficina de procesos de una forma u otra limita los poderes de los gerentes funcionales. En el caso más simple, se les imponen ciertas reglas de interacción en el proceso de negocio y, en casos más complejos, se reconstruye todo el sistema de motivación de los empleados subordinados a ellos.
Así, la organización de una oficina de procesos permite la transición del partidismo a la mejora continua de los procesos, lo que permite: recibir apoyo de la alta dirección para optimizar la interacción multifuncional y los procesos comerciales de un extremo a otro; establecer metas y criterios de éxito de proyectos y programas para mejorar la eficiencia operativa, así como determinar la estructura y configuración del subsistema de gestión de procesos en la empresa con derechos y responsabilidades asignados sobre los procesos de negocio.
Las principales tareas asignadas a los empleados de la oficina de procesos son construir la arquitectura de los procesos de negocio y consolidar estándares y metodologías uniformes para su descripción, análisis y optimización. A continuación, se realiza un inventario de los procesos existentes en la empresa y se clasifican según su criticidad; de hecho, se forma una cartera de procesos de negocio para su mejora planificada adicional, mientras que las decisiones clave sobre la cartera de procesos se aprueban en el nivel de alta dirección. . Después de aprobar las prioridades, los expertos de los departamentos comerciales y con el apoyo activo de la oficina de procesos crean una descripción detallada de los procesos comerciales existentes y objetivo, y los especialistas en TI deben participar en este trabajo, porque es la tecnología de la información la que permite mejorar. procesos en la actualidad. En las primeras etapas de la descripción del proceso, a menudo se utilizan paquetes de Office para simplificar el trabajo de los expertos de las unidades de negocios, y luego la descripción del proceso creada se puede transferir a herramientas profesionales.
Una vez que se ha formado una comprensión de los procesos de negocio objetivo, con el apoyo de la oficina de proyectos y el departamento de TI, se lleva a cabo la transformación de los procesos de negocio existentes, ya sea mediante la implementación de sistemas de TI o, en el caso más versión sencilla, a través de la consolidación de mejores procesos en la normativa. Es la transformación de procesos la que ocupa la mayor parte del tiempo, ya que los cambios afectan a muchas personas y hay que prestar especial atención a su adaptación a nuevos procesos.
Tan pronto como la empresa tenga “reglas del juego” claras para todos, consagradas en regulaciones y sistemas de información, la oficina de procesos, junto con el departamento de TI, debe garantizar la flexibilidad de los procesos mediante la construcción de un proceso de gestión de cambios, en cuyo marco se lleva a cabo una mejora continua de los procesos.
En etapas finales transformación, la oficina de procesos proporciona indicadores reales de eficiencia operativa basados en los resultados de la mejora de los procesos de negocio, lo que permite no solo evaluar los cambios en la eficiencia operativa, sino también comprender con qué eficacia opera la propia oficina de procesos.
En general, el retorno de la inversión en proyectos para empresas que tienen estructuras de gestión de procesos puede ser significativamente mayor que para aquellas que no cuentan con dichas estructuras (ver figura).
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Margarita Mijaílova Candidato de Ciencias Económicas, Profesor del Departamento de Gestión, Universidad Estatal de Transporte de Irkutsk
Revista “Normas y Calidad”, N° 7 del año 2009
La necesidad de que las empresas y organizaciones de nuestro país cambien a un sistema de gestión de la calidad (SGC) hace mucho tiempo que se debe. Este problema se resuelve eligiendo no solo uno u otro modelo de sistema como guía para mejorar las actividades, sino también herramientas para lograr este objetivo.
La amenaza de castigo no es la herramienta adecuada
Hoy en día existen muchas herramientas que están desplazando cada vez más de la práctica los métodos de gestión represiva. Sin embargo, debemos admitirlo: este proceso en muchas empresas nacionales avanza con gran dificultad, lo que hasta cierto punto puede explicarse por tradiciones centenarias.
- El código de leyes de Babilonia de hace más de 4 mil años establecía que si una casa construida se derrumba, el arquitecto paga con su plata. Si el dueño de la casa moría, el arquitecto era amenazado la pena de muerte, y en caso de fallecimiento de los familiares del propietario, la misma suerte les esperaba a los familiares del arquitecto. En aquella época, el arquitecto era el especialista más competente en el campo de la construcción y era responsable de la calidad de las obras construidas de principio a fin.
- Puente construido en el siglo XIX. al otro lado del río Moldava, se utilizó no sólo para el fin previsto, sino también para castigar públicamente a los artesanos que elaboraban productos de baja calidad. Los colocaban en cestas de mimbre y los sumergían en el agua con una vara larga.
- Pedro I, en su decreto del 11 de enero de 1723, prescribió claramente sanciones a niveles jerárquicos por defectos en la fabricación de armas.
- En los años 30-50. El siglo pasado en la URSS, la liberación de productos defectuosos se equiparaba a un sabotaje. Lo que siguió a tal acusación es bien conocido.
Los ejemplos de incisión anteriores demuestran claramente que una herramienta de gestión de la calidad como la amenaza de castigo por la producción de productos de baja calidad, que apareció en la antigüedad, todavía está vigente. Las tradiciones son tan fuertes que, incluso en nuestros días, los constructores de puentes siempre permanecen bajo sus pies cuando se ponen en funcionamiento. Así avalan con sus vidas la calidad del edificio.
El predominio de medidas represivas dio lugar a un miedo persistente entre los artistas y organizadores de producción a descubrir defectos en su trabajo. Como resultado, al analizar casos de defectos en las empresas, la mayoría de las veces no buscan las razones subyacentes de su aparición, sino los culpables. Un análisis de documentos y hechos individuales confirma que los casos a menudo terminan con sanciones en "rublos" y medidas administrativas contra los fabricantes de productos defectuosos.
El miedo al castigo, a su vez, conduce a un número considerable de matrimonios repetidos y ocultos. Problemas de este tipo son característicos, en particular, de las empresas ferroviarias, y se comentan a menudo en las páginas de las revistas. En condiciones donde prevalecen las medidas de disuasión, si ocurre un error, los ejecutores (empleados o empresas) tienen un deseo natural de ocultarlo o "cambiar el reloj".
Desafortunadamente, los gerentes de alto nivel no siempre recuerdan la regla de diez veces los costos, que establece que para cualquier producción es económicamente más rentable identificar un error inmediatamente en el momento de su aparición que en las etapas posteriores. Para implementar esta regla, es necesario no solo garantizar las capacidades técnicas para la detección oportuna de desviaciones, sino también la preparación moral de los trabajadores para esto. Esta disposición no llega de la noche a la mañana: se necesita mucho esfuerzo por parte de los gerentes para que los subordinados puedan confiar en la sinceridad de las intenciones de sus jefes.
La empresa de fabricación de aviones de Irkutsk utiliza una estación de servicio, uno de cuyos puntos dice: si el propio contratista detecta defectos a tiempo, no está sujeto a sanción. Los directivos de empresas como Instrum-Rand se niegan resueltamente a influir en sus empleados infundiéndoles miedo. Sin embargo, esta práctica aún no se ha generalizado en Rusia.
Para ser justos, observamos que una actitud similar hacia los errores de los empleados fue y es difícil de superar y se está superando no sólo en las empresas nacionales. De lo contrario, E. Deming no habría incluido el octavo entre los 14 principios de la gestión de la calidad: "Expulsar el miedo". F. Crosby también describe de manera muy convincente la ineficacia de la estrategia de la dirección de varias empresas estadounidenses encaminada a encontrar a los culpables.
Mantener una sensación de miedo entre los empleados no permite implementar en la empresa el principio más importante que garantiza la alta eficacia del SGC: la "participación del personal". La mayoría de las herramientas de gestión modernas tienen como objetivo precisamente garantizar que los empleados participen plenamente en el proceso de asegurar y mejorar la calidad del trabajo, los procesos y los resultados finales. Como usted sabe, estas herramientas incluyen los sistemas "5S", "cinco ceros", "justo a tiempo", "protección contra errores" (poka-yoke), un sistema de autocontrol, métodos estadísticos simples de gestión de calidad y muchos otros.
Instrumentos a nivel estatal
El conocimiento y su uso competente por parte de los empleados dependen únicamente del puesto de la alta dirección. Pero al mismo tiempo no se puede confiar únicamente en la iniciativa y la comprensión de los directivos de cada empresa, ya que garantizar y mejorar la calidad es una tarea de importancia nacional. En este sentido, no se debe dar un papel menos importante a los instrumentos a nivel estatal.
Los expertos creen con razón que una larga falta de atención por parte de gobierno ruso Ya ha tardado demasiado en solucionar los problemas de calidad. Situación de crisis en la industria del país, y hoy, debido a la crisis financiera y económica mundial, puede tener consecuencias muy negativas. Mientras tanto, se sabe que fue la política gubernamental de Japón en el campo de la calidad de los productos industriales, combinada con la iniciativa de los empresarios, lo que permitió al país superar rápidamente la crisis de la posguerra y entrar con éxito en los mercados mundiales con productos competitivos. En Gran Bretaña, con la llegada al poder de Margaret Thatcher, el gobierno comenzó a aplicar una política orientada a la calidad, lo que se reflejó en el programa implementado con éxito para superar las dificultades económicas del país.
La experiencia de estos y otros países muestra que solución efectiva Los problemas de calidad no se pueden solucionar sin un apoyo competente y específico a los empresarios por parte de las agencias gubernamentales. E. Deming argumentó que una de las tareas de la dirección es dirigir los cambios necesarios e involucrar a todos los empleados en ellos. Creemos que esto se aplica principalmente al nivel de gestión estatal.
Facilitación y estímulo
Según los expertos, apoyo gubernamental El desarrollo de la gestión de la calidad tiene dos direcciones principales: asistencia y estímulo. Echemos un vistazo más de cerca a sus componentes.
La ayuda estatal para mejorar las actividades en el ámbito de la calidad se puede expresar diferentes caminos. Esto, por ejemplo, garantiza la participación directa de especialistas rusos en los acontecimientos relevantes de las organizaciones internacionales, lo que abre el acceso a Información valiosa, por un lado, y por otro, permite proteger los intereses nacionales a la hora de establecer normas y reglas en materia de calidad de los productos.
El apoyo económico a las empresas y organizaciones que implementan programas para mejorar sus actividades es muy importante. Por ejemplo, en la República de Corea existen descuentos fiscales sobre las cantidades gastadas por una empresa para pagar servicios de consultoría, Certificación SGC. En India, se otorgan subvenciones a pequeñas empresas que implementan un sistema de gestión de la calidad de acuerdo con las normas de la serie ISO 9000. Existen otras opciones de asistencia económica de agencias gubernamentales.
También es útil realizar investigaciones especiales a escala estatal, que demuestren que la producción de productos de baja calidad no es rentable para la nación. Cálculos de especialistas estadounidenses en los años 80. El siglo pasado demostró que la garantía de calidad daría como resultado un aumento del producto nacional bruto del país entre un 5% y un 10%. Los expertos rusos también hicieron previsiones separadas de pérdidas por negligencia en la calidad, pero este trabajo no continuó.
El incentivo para mejorar las actividades de las empresas se lleva a cabo principalmente a través de la declaración oficial del gobierno del país sobre política pública en el campo de la calidad, desarrollo e implementación programa estatal“Calidad”, adopción de los actos legislativos pertinentes, control de su implementación, organización y celebración de concursos.
En Francia (provincia de Bretaña), en cuanto se supera la vida útil establecida o cambian las condiciones de almacenamiento del pescado fresco, se retira inmediatamente la Marca de Calidad, lo que va acompañado de una reducción del precio del producto. A nadie se le ocurre introducir una marca de calidad inferior en el pescado congelado. Recordemos la famosa frase del señor Bulgakov sobre el esturión, que no puede tener una segunda frescura.
En cuanto a los actos legislativos y su implementación, nos centraremos únicamente en la ley "Sobre la Protección de los Derechos del Consumidor". La versión de 1992 y todas las versiones posteriores de la ley contienen el art. 3, declarando el derecho de los consumidores a la educación, en particular "mediante la inclusión de requisitos pertinentes en el estado estándares educativos y educación general y programas profesionales» .
Admitimos que en algunas regiones de Rusia se aplica este artículo de la ley. Sin embargo, una encuesta anual entre estudiantes de primer año de varias universidades, por ejemplo de Irkutsk, permite afirmar que menos del 1% de los antiguos escolares recibieron formación sobre las normas de conducta del consumidor. Las disciplinas correspondientes tampoco están incluidas en los programas universitarios, a excepción de la especialidad “Gestión de la Calidad”. Por lo tanto, no sorprende que la mayoría de los consumidores, al menos en esta región, conozcan sus derechos mediante “prueba y error”.
Un fabricante analfabeto es un consumidor engañado.
Los fabricantes que claramente carecen de conocimientos en este ámbito a menudo se aprovechan del analfabetismo de los consumidores. Por ejemplo, hasta hace poco, aparentemente para mayor persuasión, el embalaje de papel de oficina "Snegurochka" decía literalmente lo siguiente: "La Doncella de las Nieves", en sus características técnicas, cumple con los requisitos de la norma ISO 9001".
Sólo los expertos saben que esta norma no puede reflejar especificaciones cualquier tipo de producto. Los consumidores que no tienen los conocimientos necesarios consideran esta inscripción como garantía del cumplimiento de alguna norma técnica. Afortunadamente, los envases modernos están libres de declaraciones tan ridículas.
Otro ejemplo. Calendario de escritorio para 2004 de la editorial MVM “Días festivos, onomásticos, fechas significativas y otros informacion util"informó a la población de nuestro país que el 9 de noviembre se debe celebrar como el Día Mundial de la Calidad (DMC). En este caso, los compiladores del calendario obviamente hicieron una analogía con el año anterior, 2003, cuando el 9 de noviembre cayó en VDK. No sabían que esta festividad tiene fecha “flotante” y siempre cae el segundo jueves de noviembre. Los editores “fijaron” una fecha determinada para esta festividad, desinformando así a los consumidores. Y en 2008, según algunas fuentes oficiales, el VDK debería haberse celebrado el 6 de noviembre, según otros, el 13.
¿Qué esperar de las medallas y diplomas?
Para mejorar la gestión de la calidad también son importantes instrumentos como los incentivos para mejorar las actividades de las empresas, como el concurso "Marca de calidad del siglo XXI" y los premios del Gobierno ruso en el ámbito de la calidad.
Los ciudadanos de nuestro país recuerdan bien el Sello de Calidad estatal del período soviético, aprobado en 1967. Hasta ahora, muchos de nosotros tenemos relojes, refrigeradores y otros equipos marcados con este signo que funcionan correctamente. Pero también había debilidades en la tecnología para su adjudicación, lo que en ocasiones conducía al suministro de productos de baja calidad.
Obviamente, durante el período de la perestroika, las empresas y el gobierno no tenían tiempo para tales ceremonias y la Marca de Calidad dejó de utilizarse. Sin embargo, en 1998 se recuperó la práctica de otorgar la Marca de Calidad, pero en forma de un símbolo diferente (imagen).
En nuestra opinión, la Marca de Calidad debería distinguir fundamentalmente los productos de todos los demás, incluso si son de la más alta calidad.
La experiencia de la transición de las empresas rusas al sistema de gestión de la calidad indica no sólo la necesidad de utilizar herramientas especiales, sino también su interpretación y construcción competentes, así como la participación activa tanto de los productores como de los consumidores en este proceso. Por supuesto, los instrumentos a nivel gubernamental son de particular importancia.
Se requiere apoyo gubernamental para la investigación científica y práctica consecuencias negativas rechazo o actitud formal hacia la mejora de los procesos de gestión de la calidad, lo que sin duda podría beneficiar tanto a las empresas individuales como a la sociedad en su conjunto. El formalismo plantea una amenaza aún mayor que la inacción. Es la actitud formal la que puede destruir la idea de un SGC. Sin embargo, este tema requiere una discusión separada.
Lista de literatura usada
1. Mikhailova M.R. Gestión de la calidad: libro de texto. manual en 2 horas - Irkutsk: IrGUPS, 2005. - Parte 2.
2. Rivel J.-B. Lo principal es la calidad. Directorio de la A a la Z / Transl. De inglés - M.: RIA “Estándares y Calidad”, 2006.
3. Sorin Ya.M., Lebedev A.V. Conversaciones sobre confiabilidad. - M.: Conocimiento, 1968.
5. Tin V. El motivo del descenso es una serie de descontroles // Camino de Siberia Oriental. — 2008. — 3 de octubre.
6. Gludkin O.P. y otros Gestión de la calidad total: Libro de texto. - M.: Radio y Comunicaciones, 1999.
7. Lapidus V.A. Calidad Total (TQM) en empresas rusas. - M.: Noticias, 2000.
8. Deming E. Salida de la crisis. - Tver: Alba, 1994.
9. Crosby F. Calidad y auto/Transl. De inglés - M.: RIA “Estándares y Calidad”, 2003.
10. Belobragin V.Ya. Normas ISO series 9000 y 14000 en el espejo de la estadística // Normas y calidad. - 2004. - No. 11. - P. 86-91.
11. Niv G.R. El espacio del Dr. Deming. En 2 libros. / por. De inglés - M.: RIA "Estándares y Calidad", 2003. - Libro. 2
12. Spitsnadel V.N. Sistemas de calidad: Libro de texto. prestación. - San Petersburgo: Prensa económica, 2000.
13. Deitch G. El costo de descuidar la calidad a escala nacional // Estándares y Calidad. - 1998. - No. 8. - P. 62-65.
14. Ley Federación Rusa"Sobre la protección de los derechos de los consumidores". - M.: Gross-Media, 2008.
Transcripción
1 Capítulo 10 Herramientas de mejora organizacional Las herramientas descritas en las secciones anteriores fueron diseñadas para comprender el problema, analizar el problema, generar ideas, etc. El objetivo principal de estos métodos es determinar la contribución a la mejora. En este capítulo, veremos herramientas de mejora que respaldan directamente estos objetivos. Como ya se señaló, los límites entre categorías no son muy claros. Este capítulo cubre las siguientes herramientas: Simplificación; Idealización;. SFC; Análisis de células de trabajo; Control estadístico de procesos/cuadro de control; Reingeniería de procesos de negocio; Simplificación de la evaluación comparativa El objetivo principal del método de simplificación es eliminar pérdidas y costos redundantes innecesarios de los elementos del proceso de negocio. El proceso simplificado avanza fácilmente, sin resistencia, sin reducir el nivel de indicadores ni dentro del propio proceso ni en su interacción con ambiente externo, dentro del cual existe. Para lograr el efecto de simplificación, existen varias técnicas que se pueden utilizar por separado. Pero cuando se juntan, el efecto es mucho mayor. Algunas de estas técnicas se describen brevemente a continuación. Se analizan en el orden recomendado para simplificar los procesos de negocios (Harrington, 1991) Eliminación de la burocracia Los términos simplificado y burocrático tienen significados opuestos. El término simplificado connota un proceso eficiente y fácil de seguir.
2 El término burocrático es sinónimo de un proceso lento y engorroso. La burocracia a menudo impide un enfoque de procesos y la transición de pasar de departamentos a gestionar procesos. Naturalmente, el primer paso para simplificar el proceso empresarial es eliminar la burocracia. Un resultado típico de la burocracia es el papeleo innecesario. Los gerentes suelen dedicar entre el 40% y el 50% de su tiempo a leer o escribir documentos. Los estudios han demostrado que aproximadamente el 60% del trabajo de oficina se dedica a comprobar otros trabajos, así como a archivar y recuperar información, a veces necesaria, pero a menudo inútil. Hay muchos resultados negativos de este tipo de trabajo y, a menudo, son imposibles de medir. Por lo tanto, es importante adoptar una mirada crítica al estilo burocrático actual de trabajo para minimizar todos los retrasos, eliminar el papeleo innecesario y las actividades que son innecesarias, no agregan valor ni respaldan otros procesos. Uno posible enfoque con exclusión de la burocracia es el siguiente: 1). En primer lugar, hay que localizar a la burocracia. Un burócrata se delata cuando hace preguntas como: ¿Hay inspección de esta actividad o quién aprobó este trabajo? ¿Se necesitan más firmas? ¿Se han hecho varias copias de este documento? ¿Hay copias de los documentos completos en el archivo por si acaso? ¿Se envían copias del documento a personas que no las necesitan? ¿Hay personas o departamentos involucrados que obstaculizan la mejora de la eficiencia y la calidad del trabajo? Otro signo importante de burocracia es el uso interminable de fotocopiadoras y la presencia de enormes locales para almacenar documentos. Las investigaciones han demostrado que alrededor del 90% de los documentos almacenados en archivos organizacionales nunca se reutilizan. 2). Ahora intente conectar formalmente el diagrama de flujo del proceso y las respuestas a las preguntas anteriores. Las acciones que representan manifestaciones de burocracia están resaltadas en azul. Se trata de controles, aprobaciones, firmas y visas. 3). Se debe exigir al responsable de las actividades azules que informe sobre el tiempo y el coste invertido en la actividad, así como sobre su utilidad. Generalmente esto encuentra cierta resistencia, ya que todos los tipos de trabajo burocrático son considerados por quienes los realizan como muy importantes para la empresa en el entorno más cercano y a largo plazo. Sin embargo, se puede demostrar que el examen de dicho informe puede proporcionar los argumentos necesarios para eliminar vínculos burocráticos innecesarios. Por ejemplo, en una empresa estadounidense, para presentar una solicitud de compra de equipos cuyo coste era ligeramente superior al previsto, era necesario pasar por cinco niveles de aprobación de documentos. De los diez juegos de documentos presentados para su aprobación, dos juegos sólo tenían un documento correctamente ejecutado. pagina del titulo, en el que se dejaron espacios para las firmas. Las páginas restantes de estos dos conjuntos de documentos se dejaron deliberadamente en blanco. Y, sin embargo, junto con los otros ocho kits, estos dos kits en blanco lograron superar todo el sistema burocrático y fueron debidamente aprobados. 4). Se excluyen las actuaciones que no puedan justificarse. Eliminación de redundancias. Si el proceso es de carácter administrativo, podrán realizarse operaciones idénticas o similares en dos o más etapas. Esto ocurre cuando diferentes departamentos de la empresa u diferentes organizaciones de la cadena de suministro realizan sus tareas de forma independiente, sin ningún conocimiento de lo que hacen los demás. Esta duplicación aumenta el costo del proceso y aumenta la probabilidad de datos contradictorios. Por ejemplo, el departamento de compras de una empresa solicita ciertos precios para los componentes y el departamento de diseño de esta empresa solicita precios diferentes. El uso de estos datos puede dar lugar a imprecisiones y errores. Debido a la falta de confianza en muchas organizaciones, cada persona y cada departamento lleva sus propios registros, como el ausentismo y las horas extras. La misma documentación también se almacena de forma centralizada. A menudo resulta que estos datos no coinciden. Deben eliminarse los costos asociados con la duplicación y distorsión de la información. Realmente no existen "trucos" fáciles para esto. Uno tiene que pasar por cada acción y resultado asociado con un proceso para identificar y eliminar actividades y documentos innecesarios Análisis de valor agregado El análisis de valor agregado es el principio fundamental de la simplificación de procesos. Comparemos los conceptos de valor y valor añadido. Cuando un producto pasa por una empresa y se transforma de materia prima a producto terminado, esencialmente suceden dos cosas con su valor: 1). El proceso absorbe el costo de materiales, mano de obra, energía, etc. en la organización. El valor añadido del producto, sin embargo, no depende de estos costes. 2). Al añadir al producto cualidades como funcionalidad, estética, marca corporativa, etc. el valor del producto aumenta. Esto permite venderlo a un precio superior a los costes totales absorbidos por el proceso productivo. Un desafío que a menudo enfrentan las organizaciones es que el valor de un producto, expresado en términos del precio al que el mercado está dispuesto a comprarlo, debe ser mayor que el costo de producción. Así, el valor añadido es un concepto teórico que expresa y valor de mercado Y
3 costos reales de material. El valor del valor agregado A V (valor agregado) se puede obtener de la fórmula: AV= V a - V b donde: V a - valor después del procesamiento; Valor de V b antes del procesamiento. Como ya se señaló, el valor en este sentido es el resultado de la acción. gran número factores subjetivos como funcionalidad, prestigio, compatibilidad con otros productos, etc. Además, el valor para el consumidor no depende de cuáles fueron los costos de producción. Si fuera posible fabricar un automóvil Mercedes a la mitad del costo de lo que se gasta actualmente, el valor para el consumidor no cambiaría. Durante la producción, se realizan muchas actividades en una organización. Se pueden dividir en tres categorías: 1) Actividades que realmente agregan valor (VA). Acciones que aportan valor al producto desde el punto de vista del cliente final. Estas son operaciones típicas que crean funcionalidad y apariencia del producto. 2) Acciones que agregan valor a la organización (VA). Se trata de transacciones en las que no se añade ningún valor nuevo desde el punto de vista del comprador. Sin embargo, son necesarios desde el punto de vista organizativo. Esto podría ser planificación de la producción, mantenimiento y reparación de equipos, gestión de personal, etc. 3) Actividades que no añaden valor (NVA). Son actividades que no añaden ningún valor ni al cliente ni a la organización. Ejemplos típicos son el tiempo de inactividad forzado de la producción, el almacenamiento, la reelaboración de productos, etc. El análisis de valor agregado implica analizar cada actividad individual de un proceso de negocio para determinar su valor para el cliente final. La tarea es clasificar todas las actividades en las tres categorías anteriores, para luego optimizar las actividades de la categoría 2 y eliminar las actividades de la categoría 3. El análisis se lleva a cabo utilizando el método descrito por Harrington. La esencia del método es encontrar respuestas a las preguntas que se muestran en la Fig. Después de clasificar todas las acciones, es decir. asignado a una de las tres categorías, debe tomar un diagrama de flujo del proceso y colorear los rectángulos correspondientes con marcadores de diferentes colores. Las acciones de categoría 1 están en verde, las de categoría 2 en amarillo y las de categoría 3 en rojo. Este colorido proporciona una representación visual de qué parte de la actividad realmente implica agregar valor. Como regla general, el panorama resultante conmociona a la dirección de las organizaciones. Normalmente, sólo el 30% de los costos de materiales están asociados con actividades de la Categoría 1. Las actividades de esta categoría requieren menos del 5% del tiempo total de trabajo. Otra forma de representar gráficamente esta información es la figura. Diagrama de Harrington de análisis de valor agregado, trazado en coordenadas de “ciclo de tiempo de costo”. En la Fig. Se muestra un ejemplo de construcción de un diagrama de Harrington. Permite Fig. Dependencia de los costos del tiempo del ciclo. (Esta figura se reproduce del libro en la lista de referencias del capítulo 10. El autor ha recibido un permiso especial para utilizar la figura. Nota por.)
4 evaluar el efecto que se logra optimizando las acciones de categoría 2 y excluyendo las acciones de categoría 3. El objetivo es hacer de las acciones de categoría 1 la parte principal del proceso de negocio en términos de costos y tiempo. Optimización de las actividades de la Categoría 2 y eliminación de las actividades de la Categoría 3 proyecto independiente. No tiene una solución universal, no existen recetas generales para su implementación. Al mismo tiempo, podemos dar varios. consejos generales : 1). El retrabajo sólo puede eliminarse eliminando las causas que conducen a errores. 2). El movimiento de documentos u otra información se puede minimizar combinando operaciones relevantes, acercando a los destinatarios entre sí o automatizando el proceso. 3). El tiempo de inactividad se puede minimizar combinando actividades adecuadas, equilibrio de carga de trabajo o automatización. 4). La mayoría de las salidas de Categoría 3 sólo pueden eliminarse con la aprobación de la gerencia. 5). La inspección y el control pueden eliminarse cambiando las políticas y procedimientos. El resultado debería ser un aumento en la proporción de la categoría 1, una disminución en la proporción de la categoría 2 y una minimización de la proporción de la categoría 3. Si el trabajo se completa con éxito, entonces el diagrama de Harrington en los ejes del "ciclo de tiempo de costo" parece como se muestra en la Fig. Fig. Ratios correspondientes después de completar el análisis de valor agregado. (Esta figura es una reproducción del libro en la bibliografía del Capítulo 10. El autor ha recibido un permiso especial para usar la figura. - Nota por.) Reducción del tiempo de ciclo Los procesos de negocios críticos obedecen la regla: "el tiempo es dinero". Estos procesos suelen implementar recursos críticos. Los productos de estos procesos son especialmente importantes para los consumidores. Al mismo tiempo, estos productos son el principal interés de los consumidores. Esto significa que estos productos deben entregarse lo más rápido posible. Los ciclos largos requieren almacenar recursos críticos durante períodos de tiempo excesivamente largos. Reducen la eficiencia de la entrega al consumidor y requieren costos de almacenamiento adicionales. Para determinar dónde comenzar su cruzada contra los tiempos de ciclo largos, primero observe las actividades que causan retrasos y tiempo de inactividad. Las actividades que generalmente tienen ciclos largos deben considerarse críticas. Herramientas para reducir el tiempo del ciclo: realice actividades en paralelo en lugar de secuencialmente. Muy a menudo, la mayoría de las operaciones de un proceso empresarial se realizan de forma secuencial, aunque se pueden paralelizar. Con un enfoque secuencial, el tiempo del ciclo consta del tiempo de ejecución de los pasos individuales, el tiempo de transporte y el tiempo de espera entre pasos. Resulta que con un enfoque paralelo, el tiempo del ciclo se puede reducir en un 80% y el resultado del trabajo puede ser mejor. Un ejemplo clásico es la transición de la forma tradicional de diseño de productos al desarrollo de ingeniería paralelo. En lugar de crear primero un concepto de producto, luego dibujar, ordenar materiales y luego procesos, todas estas actividades se pueden realizar en paralelo en equipos integrados. El tiempo de desarrollo se reduce drásticamente y las necesidades de todas las partes interesadas se tienen en cuenta durante el proceso de desarrollo. Cambiar el orden de las acciones. Esta cuestión está relacionada con la eliminación de movimientos innecesarios de documentos y productos. Muy a menudo, tanto documentos como productos semiacabados se transportan de un lado a otro entre máquinas, departamentos, edificios, etc. Por ejemplo, un documento puede transferirse varias veces de una oficina a otra para su verificación y aprobación. Si se puede cambiar la secuencia de algunas de estas acciones, entonces probablemente sea posible garantizar que el producto se procese completa e inmediatamente tan pronto como llegue a Lugar correcto. Reducir el tiempo de inactividad. Las situaciones que provocan grandes interrupciones en el trabajo y aumentan el tiempo de ciclo de un proceso empresarial definido son tiempos de inactividad forzados. El cumplimiento de un pedido importante puede, por ejemplo, detenerse debido al cumplimiento de un pedido de un cliente mucho menos importante. El pedido de este cliente menos importante se convirtió en un pedido de "último minuto" porque también se pospuso anteriormente. Las personas involucradas en procesos comerciales críticos pueden distraerse con llamadas telefónicas que fácilmente podrían ser atendidas por otra persona. Estos empleados deben estar libres de todas las actividades extrañas. Deja que otros hagan otras cosas. El principio básico: hacer todo lo posible para el progreso continuo de un proceso de negocio crítico.
5 Mejora tu uso del tiempo. Muchas acciones se pueden repetir en determinados intervalos de tiempo relativamente grandes. La operación puede consistir, por ejemplo, en la elaboración de un informe, que se presenta una vez por semana, o, por ejemplo, en la elaboración de una declaración de compras, que se emite cada dos días. Los empleados que necesiten estos documentos deben estar atentos a esta frecuencia para no perder el momento. A menudo departamentos de producción Desconocen el horario de trabajo del departamento de compras. Y luego resulta que si, por ejemplo, algunos componentes no se incluyeron en la lista de compras hasta el mediodía del jueves, entonces no se comprarán hasta la próxima semana. Por supuesto, existen muchos otros enfoques que pueden reducir los tiempos de los ciclos, pero los esfuerzos de simplificación son algunos de los más poderosos. Los mejores resultados se obtienen utilizando todos los métodos de simplificación juntos. Ejemplo. Un fabricante de equipos eléctricos, después de 25 años de crecimiento continuo, descubrió que la mayoría de sus procesos comerciales administrativos se habían vuelto bastante engorrosos. Algunos procesos importantes, como los pedidos, consumen tanto tiempo que se convierten en un obstáculo para completar otros procesos. Se decidió intentar utilizar algunos métodos para simplificar este proceso. A medida que la empresa creció, instaló varios sistemas informáticos diferentes, incluido un sistema de contabilidad de pedidos. Sin embargo, resultó que los antiguos procedimientos contables estaban automatizados de esta manera. Simplemente se convirtieron a formato electrónico. Los antiguos procedimientos se crearon para niveles de ventas más bajos y pedidos menos complejos. La opinión general fue que todo el mecanismo de la burocracia se había preservado artificialmente y que el primer paso era identificar y eliminar vínculos burocráticos innecesarios. La empresa estaba particularmente interesada en procedimientos y mecanismos para los cuales la documentación y las decisiones requerían la aprobación de un gran número de personas o departamentos. Una evaluación del sistema de contabilidad de pedidos mostró que existen al menos 12 instancias a lo largo del proceso de procesamiento de la documentación, desde el recibo de recepción del pedido hasta la liberación de los productos. Y en todos los niveles había funcionarios a montones. Un análisis de estas 12 autoridades mostró que se necesitarían 9 días para completar los documentos. Sin embargo, resultó que sólo dos de estas autoridades llevaron a cabo un análisis serio de los documentos antes de su aprobación. Dadas las frecuentes quejas de los clientes sobre los largos plazos de entrega, quedó claro que era necesario hacer algo. Como resultado, en 10 casos en los que no se llevó a cabo un análisis serio de los documentos, los empleados recibieron el derecho de aprobar sus propio trabajo. Eliminar esto ahorraría de siete a ocho días por pedido y ahorraría costos significativamente. Además, se sabía que algunas partes del sistema de contabilidad de pedidos llevaban muchos años funcionando. Muchos enlaces se duplicaron entre sí. Un paso lógico sería eliminar los enlaces redundantes. Para ello, se desarrolló un diagrama de flujo de proceso detallado y se analizaron sus resultados. Los resultados del estudio resultaron ser muy interesantes. Se descubrieron 16 enlaces casi idénticos. Básicamente, se trataba de operaciones en las que se redactaban varias versiones de documentos para el cumplimiento del pedido. Pero si fuera posible tener en cuenta sólo una versión del documento, accesible a todos a la vez, entonces se podrían eliminar inmediatamente 13 enlaces en el proceso. Después de cuatro meses, el sistema de pedidos se rediseñó radicalmente para que, una vez ingresada, la información estuviera disponible para toda la organización. Esto nos permitió resolver dos problemas: el tiempo de ejecución del pedido se redujo a 9 días, la precisión del proceso y la calidad de su producción aumentaron considerablemente. Finalmente se realizó un análisis de valor agregado. El proceso en cuestión ya ha sido mejorado en cuanto a agilizar la aprobación de la documentación y la disponibilidad de la información del pedido. Resultó que tal proceso tenía un número muy pequeño de acciones de categoría 3. La proporción de la categoría 2 era ligeramente mayor, pero aún así era excesivamente alta. Esta proporción se puede reducir aún más reduciendo el tiempo dedicado a acciones individuales para registrar documentos internos. La Figura y 10.5 muestran diagramas de Harrington para los procesos originales y mejorados. El tiempo de ciclo se redujo en 19 días, o 64%, y los costos se redujeron en casi $1000 por pedido estándar. Figura: Costo versus tiempo de ciclo para el proceso de referencia
6 “brechas” entre procesos. La figura muestra un ejemplo correspondiente de un diagrama de bloques. 9 días Fig. Dependencia de los costos del tiempo de ciclo para un proceso mejorado Idealización La solución al problema se puede comenzar estudiando un proceso de la vida real, con un análisis detallado de los pasos individuales, con el cálculo del efecto económico real, determinando valor añadido, etcétera. Por el contrario, puedes intentar liberarte mentalmente, abstraerte de la realidad e intentar imaginar un proceso ideal. Ésta es la idea que subyace al método de idealización de procesos. Es importante poder imaginar qué tan bueno podría ser un proceso ideal si estuviera libre de desperdicios y otros elementos indeseables. Está claro que el proceso ideal no se puede implementar en la práctica. Sin embargo, las diferencias entre los procesos ideales y reales pueden convertirse en la base de decisiones y proyectos de mejora. La idealización es un típico ejercicio de grupo en el que numerosos participantes proponen posibles numero mayor ideas diferentes. Es muy importante que el grupo incluya a aquellos empleados que participan en el proceso en cuestión, ya que son estas personas las que están constantemente pensando en cómo debería ser idealmente. Por otra parte, los extraños también pueden expresar ideas frescas. Entonces el grupo debe ser mixto. Es difícil dar instrucciones estrictas y específicas para llevar a cabo la idealización. Un diagrama de flujo puede resultar útil en este asunto. El diagrama de flujo del proceso ideal debe compararse con el diagrama de flujo del proceso real. El diagrama de flujo proporciona una representación gráfica de los resultados. La comparación, por regla general, nos permite encontrar Fig. Usando el método de idealización para comparar diagramas de flujo de procesos ideales y reales. Tenga en cuenta que el método de idealización está cerca del método de análisis AAT, que tiene un propósito diferente. El método de análisis AAT se describe en el Ejemplo. Una imprenta de tamaño mediano realiza una gran cantidad de pedidos pequeños para diferentes clientes. Normalmente se trata de folletos publicitarios, catálogos y materiales similares. La preocupación desde hace mucho tiempo es el importante número de errores tipográficos en el material impreso terminado. Por lo tanto, se decidió utilizar el método de idealización de procesos. Un proceso ideal garantizaría que se detecten todos los errores tipográficos durante la preimpresión. Siete personas de diferentes departamentos de la imprenta componían el grupo. A lo largo de dos semanas se celebraron muchas reuniones breves. En la figura se muestra un diagrama de flujo del proceso ideal comparado con el proceso real. A continuación, la imprenta pasó tres meses acercando su proceso al ideal. No se ha hecho todo para alcanzar el ideal, principalmente por falta de financiación. Sin embargo, la cantidad de errores tipográficos que no se detectaron antes de recibir el producto terminado
7 Método para estructurar la función de calidad como herramienta para mejorar los procesos La peculiaridad de QFK es que permite identificar las relaciones entre los requisitos y los medios para satisfacerlos, y también proporciona un método para analizar estas relaciones. Esta característica se implementa mediante la construcción de una mesa especial, que tiene la forma de una casa (ver Fig. 10.8). Se la llama la "casa de la calidad". Aquí es donde se recogen los resultados de la investigación. Se utilizan para mejorar un proceso de negocio. Los elementos a investigar se colocan en las zonas de la “casa”. La figura muestra un ejemplo de la colocación de elementos en la “casa de la calidad”. Arroz forma general“casa de calidad” Un ejemplo de colocación de elementos en las instalaciones de una “casa de calidad”. material impreso, disminuyó de un promedio de 18 por mes a un error tipográfico potencial después Método de estructuración de la función de calidad El método de estructuración de la función de calidad (QF), como se señaló en el Capítulo 5, originalmente tenía como objetivo organizar el proceso de desarrollo de productos. orientado al consumidor. El Capítulo 5 describe la idea del SFC y brinda algunas recomendaciones básicas para su uso. Este libro no aborda el proceso de desarrollo de productos en sí. Aquí se analiza la posibilidad de utilizar este método para mejorar el proceso. ¿En que?" La figura muestra un conjunto de requisitos para el proceso. Los más importantes son los presentados por los consumidores externos. También se pueden publicar aquí los requisitos de proveedores externos, clientes y proveedores internos y otras partes interesadas. El “Grado de Importancia” coloca los pesos de importancia de requisitos específicos. ¿En como?" Se colocan elementos que representan los medios utilizados para satisfacer diversos requisitos. Si, por ejemplo, es necesario reducir el tiempo de atención al cliente, entonces una solución apropiada incluida en el “¿Cómo?” podría ser, por ejemplo, aumentar el rendimiento durante los períodos pico. En la “Matriz de Correspondencia (Relación)”, se colocan en el centro de la casa de calidad elementos que reflejan directamente las relaciones entre los resultados o requisitos y los medios para satisfacerlos. Los símbolos utilizados para representar estas relaciones se muestran en la Fig.
8 Débil Promedio Fuerte Dependencia Símbolo Peso Fig Símbolos utilizados para la matriz de correspondencia En “¿Cómo?” versus “¿Cómo?”, es decir En el techo de la casa de la calidad (ver Figura 10.8) hay elementos que representan las relaciones entre los diversos medios de satisfacer los requisitos. Digamos, por ejemplo, que el medio para mejorar el proceso de servicio es reducir el personal. Pero esto, a su vez, también es una forma de reducir los costes de la empresa. Ocurre situación de conflicto, que se detecta fácilmente al examinar el "techo". Los símbolos que deben usarse para denotar los elementos de esta matriz se muestran en la Fig. Dependencia Positivo fuerte Positivo débil Negativo débil Negativo fuerte Símbolo Fig Símbolos para denotar los elementos de la matriz colocados en el “techo de la casa de la calidad” En “ ¿Por qué?" (ver Fig. 10.8) se colocan elementos que pueden usarse para procesos de evaluación comparativa. La evaluación comparativa de procesos se lleva a cabo de manera similar a la evaluación comparativa de productos. En “Cuánto” se publican los resultados del análisis. Para ello, se multiplica la importancia del requerimiento del consumidor en cuestión por el valor de peso correspondiente. La suma de dichos productos se coloca en la celda debajo de la columna correspondiente de la matriz. Cómo mas cantidad Cuantos más trabajos se realicen, más requisitos se podrán satisfacer de forma específica correspondiente a una columna determinada. Ejemplo. Se utilizó el método de estructuración de la función de calidad (QF) para seleccionar los medios eficaces mejorar el proceso de distribución de productos terminados para la venta desde el almacén. Los resultados del análisis se muestran en la Fig. Dicho análisis del proceso, naturalmente, puede ser realizado por un grupo creado para mejorar este proceso. Este grupo identificó por primera vez los requisitos de los clientes internos y externos. A cada uno de estos requisitos se le asignó un indicador de importancia. Por ejemplo, Envío rápido y la entrega segura se consideran requisitos muy importantes, mientras que las pocas horas extras y una buena impresión general del producto se consideran de menor importancia. Una situación típica, y esto es completamente normal, es que los requisitos externos se consideren más importantes que los internos. El siguiente paso es una lluvia de ideas para identificar los medios o características del proceso de distribución que se espera que puedan cumplir con los requisitos. Estos fondos son lluvia de ideas seleccionados para contribuir a la satisfacción de los requisitos. Cada elemento de la matriz correspondiente se ubica en la intersección de la fila de requisitos y la columna de medios para satisfacerlo. Se evalúa en qué medida el producto en cuestión afecta al cumplimiento de este requisito. El resultado de la evaluación se indica mediante un símbolo especial en la celda de la matriz de correspondencia. Además, la empresa fue comparada con dos de sus competidores. Esto nos permitió conseguir Información adicional sobre los requisitos. Esta información se presenta en el campo "Benchmarking", que se encuentra a la derecha en la Fig. En particular, como se puede ver en la "casa de calidad" que se muestra en la Fig. 1, la empresa, así como sus competidores, especialmente el competidor A, respetan el requisito de seguridad en la entrega. Para cada herramienta se evaluó si podían establecerse objetivos cuantitativos adecuados. Como se desprende de la matriz de correspondencia, se definió el objetivo, por ejemplo, de que el número de reparaciones de emergencia de los camiones vendidos sea inferior a uno por cada 100 mil kilómetros que excedan el mantenimiento normal del vehículo. No todos los medios tienen objetivos definidos de esta manera. Sin embargo, en la “casa de la calidad” de la Fig. hay un campo especial donde se colocan elementos que reflejan el símbolo de correlación, los cuales se multiplican por los factores de ponderación correspondientes que representan la importancia de cada requisito. Para cada característica del proceso, estos productos se suman y el resultado se registra en la celda de "importancia absoluta". Los números en esta parte de la “casa” indican qué contribución harán los componentes a los requisitos generales.
9 procesos separados. La siguiente línea calcula la importancia relativa, es decir, qué tan grande es el porcentaje en la contribución total de un único atributo de proceso. Según estos cálculos, vemos que hay tres procesos más importantes: planificación de la distribución, comunicación con el fabricante y sistema de pedidos por computadora. Además, en la Casa de la Calidad se ha introducido un multiplicador especial en el campo “Dificultades organizativas”, que muestra las dificultades de implementación de los fondos seleccionados en una determinada organización. Cuanto mayor sea el valor de este factor, más problemas se esperan. Si dividimos la importancia absoluta por este número, obtenemos la importancia absoluta teniendo en cuenta las capacidades de la organización. Teniendo en cuenta esta circunstancia, está claro que la planificación de la distribución da el mayor efecto tanto en términos de cumplimiento de los requisitos del consumidor como en términos de facilidad de implementación dentro de la empresa. Este análisis indica que la planificación de la distribución es la característica del proceso que debe mejorarse primero. Esto hace la mayor contribución al cumplimiento de los requisitos y es el más fácil de implementar. Esto le dio a la empresa una comprensión clara de qué elementos del proceso de distribución debían mejorarse. Al parecer, tiene sentido incluir también los fondos que obtuvieron las segundas calificaciones más altas. Al final del análisis, se evalúa la relación. varios medios mejora, reflejada en el “techo de la casa”, desde el punto de vista de la sinergia (refuerzo mutuo) de medios. Por ejemplo, al planificar la distribución, se pueden esperar efectos positivos de una mejor comunicación con el fabricante y de la implementación de un sistema de pedidos por computadora. Pero crear un almacén local puede, por el contrario, complicar la tarea de planificación de la distribución. El ejemplo que se muestra en la figura no refleja todos los aspectos del uso del SFC. Pero al menos demuestra cómo la “voz del cliente” se escucha a todo volumen para que pueda escucharse claramente en la planificación y evaluación de las actividades de mejora. Al establecer los valores de importancia de los requisitos del cliente, puede utilizarlos en un único proceso de evaluación y cálculo. Por lo tanto, las prioridades finales, incluso si las conexiones directas son difíciles de ver, serán bastante significativas.Análisis de células de trabajoQué es el análisis de células de trabajo es un tema controvertido. O se trata de una herramienta de mejora de procesos o simplemente de la estructura de la organización. En este libro lo consideraremos como una herramienta. Está tan estrechamente relacionado con los principios organizacionales que se analiza específicamente nuevamente en el Capítulo 11.
10 La base para el análisis de la célula de trabajo es la necesidad de una definición clara requerimientos técnicos, independientemente de si se produce un producto o servicio físico, si se hace para un consumidor externo o interno. Muy a menudo hay ejemplos de cómo alguien produce productos o servicios sin entender lo que realmente quiere el consumidor. Y como ya está todo lanzado, todo sigue como siempre. Como resultado, el destinatario pasa mucho tiempo rehaciendo lo que ya se ha hecho, tratando de que todo se ajuste a algún ideal. Ya no le pide al proveedor que cambie nada porque lo cree imposible. Esto resulta en mucha frustración y preocupación innecesarias. Para aclarar este malentendido silencioso y la falta de una especificación técnica clara que pueda usarse como medida de calidad, se pueden organizar células de trabajo y analizar su interacción. Una célula de trabajo se define como un grupo que realiza una serie de tareas continuas y tiene entradas y salidas bien definidas (Eune Asbjørn). Una célula, por ejemplo, puede ser una persona. Pero sucede mucho más a menudo que una celda es un departamento completo o parte de él. En la terminología adoptada en este libro, la forma habitual de definir las células de trabajo es dar libertad de elección a los empleados involucrados en segmentos específicos de un proceso de negocio para crear una célula de trabajo. Una célula así siempre tendrá proveedores y consumidores, entrega y recepción, entrada y salida (ver figura). Fig. Célula de trabajo con proveedor y consumidor Supongamos que la célula ha sido creada. Su trabajo, teniendo en cuenta los requisitos de los consumidores y las capacidades de los proveedores, debe satisfacer siguientes condiciones : La propia célula determina los aportes de sus proveedores, así como medidas indicadoras para monitorear el cumplimiento de los mismos. Los consumidores definen los resultados de las células y las medidas de rendimiento para controlar su cumplimiento. El análisis de la célula de trabajo tiene varios propósitos: primero, discutir estos requisitos ayudará a la célula a identificar las necesidades y deseos de las distintas partes interesadas. De esta forma se aclarará el malentendido silencioso entre el proveedor y el consumidor. Además, la discusión ayudará a introducir métricas que se pueden utilizar para monitorear si la calidad de los insumos y los resultados es lo suficientemente buena. Un análisis de este tipo ayudará a garantizar que se envíe para reelaboración una cantidad mínima de productos con defectos y deficiencias. Y si las modificaciones son imposibles, el producto deberá desecharse. Este sistema evita que productos defectuosos lleguen al consumidor. Si un producto defectuoso llega al consumidor final causará mucho más daño que desecharlo en una etapa intermedia de producción. Pasos para realizar el análisis de la celda de trabajo: 1). El primer paso lógico es crear una celda. Si una celda creada no puede definir claramente la entrada que recibe y la salida que entrega, la celda debe reconstruirse o eliminarse. 2). El análisis del funcionamiento de la celda debe comenzar desde el lado del consumidor, ya que en base a sus requerimientos se determinan los requisitos para los productos del proveedor. En primer lugar, es necesario identificar a los consumidores habituales del móvil. Para hacer esto, debe concentrarse en los principales productos finales entregados por la célula. No se deben considerar varios tipos de pedidos únicos o entregas individuales a consumidores aleatorios. Las células dedicadas a la producción material suelen tener sólo unos pocos consumidores. Y las células dedicadas a la administración o al servicio, por regla general, tienen muchos consumidores. En este último caso, al menos inicialmente, el análisis debería concentrarse en los clientes más importantes. 3). Una vez fijados los consumidores, el siguiente paso es definir, en estrecha colaboración con ellos, los requisitos que definen el conjunto de salidas de la célula. Es importante comprender no sólo los requisitos obvios, sino también los poco claros. Esto se muestra en el modelo Canoe, ver figura. El modelo Canoe lleva el nombre de la forma de las líneas en la figura (Yoji Akao *). El modelo muestra que existen varios niveles de requisitos del consumidor y todos ellos deben tenerse en cuenta. La línea recta en la figura indica claramente los requisitos del consumidor. En términos generales, este es el único tipo de requisito que un consumidor puede describir si se le pregunta. Por ejemplo, si el cliente es un comprador potencial de un automóvil, entonces puede expresar sus requisitos indicando directamente que, por ejemplo, necesita un automóvil que sea lo suficientemente espacioso para que quepan cómodamente cinco personas, que el maletero debe ser de tal o cual tamaño, que el motor debe tener una cilindrada de al menos dos litros, y el coche debe tener un reproductor de CD estéreo extraíble. Además, existe una serie de requisitos básicos que ni siquiera se mencionan. Esto se muestra en la curva inferior. Para el comprador del coche, por supuesto * No pudimos encontrar nada parecido en el trabajo. Nota ed.
11 por supuesto, el coche debe alcanzar fácilmente la velocidad de kilómetros por hora, debe tener calefacción y limpiaparabrisas, una rueda de repuesto, no debe estar rayado, etc. Los requisitos declarados y básicos proporcionan un conjunto completo de requisitos que pasan del consumidor al proveedor. Esto significa que la celda debe cumplir ambos conjuntos de requisitos. El grado de satisfacción del cliente depende de qué tan plenamente se cumplan ambos tipos de requisitos. No tiene sentido fabricar un coche en el que puedan sentarse cómodamente no cinco, sino siete personas, e instalar en él el mejor equipo estéreo, si el capó del coche está tan rayado que parece una tabla cepillada. En otras palabras, si se cumplen los requisitos claramente establecidos por el cliente, éste no puede corregir las omisiones asociadas con el incumplimiento de los requisitos básicos. Por otro lado, el cumplimiento de cada uno de los requisitos básicos no dará completa satisfacción al cliente hasta que los requisitos claramente formulados por él se cumplan hasta el final. Esto al menos eliminará la molestia. El peligro es este: el cliente da por sentado que el proveedor comprende bien los requisitos básicos. Estas suposiciones predeterminadas son la parte más difícil de comprender los requisitos del consumidor de la celda. Parece haber un malentendido aquí. Este modelo fue propuesto por el científico japonés N. Kano, y normalmente lleva su nombre, y no el nombre del barco: en la “canoa” original Aprox. ed. Ejemplo. El departamento financiero de una gran empresa elabora informes cada semana para el departamento de ventas de la misma empresa. Los informes contienen información sobre la solvencia de los compradores. El contador senior pone su corazón y alma en los informes, tratando de que sean precisos, a pesar de la inversión de tiempo y el incumplimiento de los plazos para completar el trabajo. El departamento de ventas, a su vez, no está interesado tanto en la exactitud de la información contenida en el informe, sino en la puntualidad de su recepción. Solo es importante que tenga tiempo para confirmar el pedido a la hora especificada. Ambos departamentos se mantuvieron mutuamente en la ignorancia sobre sus objetivos. Nadie explicó la situación a los contables. Como resultado, el equipo de ventas continuó expresando su descontento por el retraso en los informes, sin valorar su confiabilidad y alta calidad. Una vez que se han establecido los requisitos de salida de celda de un consumidor, es importante garantizar que se cumplan tanto los requisitos establecidos como los básicos. Se debe prestar especial atención requerimientos básicos, ya que, por regla general, no se especifican específicamente en las especificaciones técnicas. Estos requisitos básicos suelen incluir: Frecuencia de entrega. plazos. requisitos mínimos de calidad. Principales propiedades del producto. Si se realiza un seguimiento y se cumple con ambos tipos de requisitos, se establece la base para la satisfacción del cliente. Para mejorar la satisfacción del cliente e incluso el deleite, se debe considerar un tercer conjunto de requisitos. La palabra “demanda” en sí misma no es del todo apropiada en este caso. Se trata de más bien sobre servicios no especificados por el cliente. El consumidor ni siquiera los conoce. Para un comprador de un automóvil, por ejemplo, dicho servicio sería la entrega del automóvil a su domicilio, el uso de revestimientos especiales para el suelo, la sintonización previa de grabadoras, etc. Si se cumplen los requisitos básicos e indicados, los servicios no especificados pueden deleitar verdaderamente al consumidor. Y normalmente es necesario hacer muy poco para garantizar la fidelidad (compromiso) del cliente. Al mismo tiempo, el proveedor debe recordar que si se han proporcionado dichos servicios adicionales al comprador, esto siempre será solo una adición a los requisitos básicos establecidos que deben cumplirse. De lo contrario, no se puede evitar el descontento. 4). El cuarto paso del análisis celular implica pasar al análisis de entrada. Después de fijar la salida de los consumidores de la celda, es necesario fijar los proveedores y la entrada. 5). El quinto paso del análisis es determinar quién suministra todos los elementos de entrada. Es necesario determinar aquellos para los cuales es adecuado el modelo de Canoa que se muestra en la Fig. La determinación de los requisitos relevantes se realiza conjuntamente con los proveedores.
12 6). El siguiente paso es definir los procesos que se realizan en la celda para convertir entradas en salidas. Para analizar este trabajo, es útil utilizar un diagrama de flujo de proceso. Las reglas para construir diagramas de bloques se dan en el Capítulo 3.7). Para los procesos de negocio de la célula se deben determinar indicadores. El concepto de métricas se analizó en el capítulo 4. El propósito de las métricas es permitir que una célula monitoree las mejoras en la satisfacción del cliente y su eficiencia y productividad internas. Es importante limitar el número de indicadores para poder trabajar con ellos de forma eficaz. Normalmente, para que una celda funcione, no es necesario determinar más de cinco indicadores. 8). El último, octavo paso del análisis, basado en requisitos e indicadores previamente definidos, es el seguimiento continuo, el desarrollo de propuestas de mejora y su implementación. La célula debe repetir periódicamente el análisis de los requisitos de entrada y salida para mantenerse al tanto de los cambios. Ejemplo. La estructura de la empresa industrial de unas 400 personas era inicialmente tradicional. Los departamentos normalmente distribuían la responsabilidad entre ellos. Basándose en los pedidos entrantes, así como en las previsiones del departamento de ventas, el departamento de planificación de la producción desarrolló planes de producción y listas de qué comprar. Estas listas se enviaban al departamento de compras, que a su vez realizaba todas las compras. Para mejorar la comunicación entre el departamento de planificación de la producción y otros departamentos, se organizó una célula compuesta por cinco miembros del departamento de planificación de la producción. Inmediatamente se definió el área de competencia de la célula, y también quedó claro su propósito: el desarrollo de planes de producción y listas de compras, así como su seguimiento y mantenimiento. El siguiente paso fue identificar a los consumidores de este celular. Resultó ser: Capataz del sitio de producción. Jefe de zona de montaje. Departamento de compras. El departamento de ventas era a la vez proveedor y consumidor de información entrante. Fueron definidos como consumidores que reciben resultados de la celda. También había consumidores indirectos, como los consumidores finales de la empresa, que en última instancia consumen los productos que la célula planea producir. En colaboración con todos los consumidores internos se determinaron los requisitos para salir de la celda. Sin entrar en detalles, los jefes de distintos departamentos presentaron en secuencia sus exigencias en cuanto a la precisión de los planes de trabajo, la carga y las dependencias. Por ejemplo, el departamento de compras tenía un requisito único con respecto a la frecuencia de presentación de las listas de compras. Se imprimían todos los lunes, lo que daba como resultado una gran cantidad de trabajo realizado por el departamento de compras al comienzo de la semana y una disminución correspondiente en la cantidad de trabajo realizado al final de la semana. Además, en ocasiones se incumplían los plazos de entrega de las adquisiciones, lo que provocaba entregas prematuras. Además, existen muchos requisitos para la lista, incluido el método de clasificación, el diseño, el contenido de la información incluida en ella, etc. El principal requisito del departamento de ventas era que cuando se recibiera un pedido de un cliente, la respuesta del celular cuando se pudiera realizar la entrega fuera muy rápida, preferiblemente dentro de un día. Muchas de estas condiciones, especialmente en relación con el departamento de compras, eran previamente desconocidas para la célula. Así, el análisis de la célula de trabajo contribuyó a la acumulación de experiencia. A continuación, se registraron los insumos utilizados por el departamento de planificación de la producción en el trabajo planificado. La clave está contenida en dos elementos provenientes de los departamentos comercial y de marketing: los pedidos reales y las previsiones de ventas; Volumen de inventarios de componentes y productos terminados. Por tanto, los proveedores de insumos son bien conocidos. Sin embargo, al formular los requisitos para estos dos elementos de entrada, la célula se sorprendió por algunas de las opiniones de los proveedores con respecto a la información de los pedidos y los pronósticos de ventas; la célula dependía tanto de la información actual como de la capacidad de planificar la utilización del equipo. Pronto quedó claro que el departamento de ventas normalmente sabía de antemano el número de pedidos potenciales que probablemente se convertirían en pedidos reales, pero nunca lo comunicaba al departamento de planificación de producción. Lo mismo ocurre con las previsiones. Como resultado de estas discrepancias, los pedidos esperados no incluían el inventario. Se registraron inventarios de dos tipos de forma manual y en computadora. Las piezas que se utilizaban en la producción se registraban en la computadora, mientras que las piezas vendidas por piezas primero se registraban manualmente y luego se ingresaban en la computadora, y se actualizaban cada dos semanas. Al mismo tiempo, la propia célula, cuyo trabajo depende en gran medida de la exactitud de la información sobre las reservas, no lo sabía. Y esto llevó a casos inexplicables de piezas perdidas.
13 Esta consideración tanto de los resultados como de los insumos de una célula condujo inmediatamente a varios cambios que cambiaron drásticamente el trabajo de todas las partes interesadas en mejor lado. Luego comenzó el seguimiento de los indicadores de desempeño del segmento. Los indicadores se midieron cada semana. Esto ha llevado a nuevas mejoras en el rendimiento del Control Estadístico de Procesos (SPC). Tarjeta de control Rasgo distintivo de este mundo es que los procesos en curso son estables y siguen la lógica estadística del comportamiento. Esto significa que los resultados del proceso suelen estar dentro de ciertos límites. Esto se puede utilizar para monitorear y mejorar los procesos en una organización.Definición de variación Antes de comenzar a analizar esta herramienta de control estadístico de procesos (SPM), necesitamos definir algunos conceptos básicos de estadística. En primer lugar, es importante comprender la diferencia entre variaciones crónicas y esporádicas: una variación se llama crónica si es característica del proceso en cuestión y está causada por muchas razones, de las cuales es imposible señalar una que determine la desviación. Esta variación es natural del proceso. Siempre se debe esperar su apariencia. Es necesario vivir con ello hasta que cambie la naturaleza misma del proceso. Si, por ejemplo, se cronometra el tiempo total de entrega del correo a la oficina de una gran empresa, este tiempo variará inevitablemente dependiendo de varios factores, como el ritmo de caminata del cartero individual, el número de cartas entregadas, el número de errores cometidos y el tiempo de espera del ascensor, etc. Una variación se denomina esporádica si es causada por factores que ocurren raramente y generalmente más graves que la variación crónica. A menudo, las desviaciones se deben a una única causa. La variación esporádica se puede eliminar si se elimina esta causa. En el ejemplo discutido anteriormente con el tiempo del camino del cartero, tal razón podría ser el uso de un cartero novato sin experiencia, un error en la clasificación del correo o una avería del ascensor. El objetivo del SUP es clasificar variaciones según estos dos grupos. Esto permite seguir mejorando los fundamentos de la estadística. Para comprender los principios básicos del PMS, es esencial comprender primero principios básicos estadísticas en las que se basa el SUP. Como muestra la experiencia. La mayoría de los procesos estudiados en las organizaciones se pueden describir con bastante precisión utilizando dos variables: 1). La media aritmética del indicador de proceso utilizado, como por ejemplo el diámetro del agujero perforado. El término estadístico para esta cantidad es valor esperado. La fórmula para determinarlo es: Desviación estándar del proceso. Este es un valor que indica algo sobre cuán grandes deben esperarse las desviaciones del proceso. Si por ejemplo queremos perforar un agujero con un diámetro de 7,9 mm, es decir el valor esperado es 7,9, entonces la desviación estándar podría ser 0,15 mm. La desviación estándar se denota por σ x. La fórmula para calcular este valor es *: Matemáticamente, no es del todo correcto utilizar el símbolo σ x para indicar la desviación estándar. El símbolo σ x se refiere a la desviación estándar de la propia distribución de probabilidad, por lo que la desviación estándar de la muestra se indica con el símbolo s. Esta circunstancia se mencionará más adelante en el transcurso de la presentación. Si las observaciones o mediciones se distribuyen uniformemente alrededor del valor esperado, entonces podemos usar la llamada distribución normal para describir el proceso. Esto a menudo se refiere a un proceso estable. La distribución normal ocupa un lugar especial en los problemas estadísticos por varias razones: 1). La distribución normal es simétrica. Esto significa que la probabilidad de que un proceso produzca un resultado mayor que el valor esperado es tan probable como la probabilidad de que produzca un resultado menor que el valor esperado. 2). Si representa gráficamente la función de distribución normal, se verá como una campana. Por lo tanto, se utiliza el término "en forma de campana" para describir esta ley de distribución. La figura muestra una curva de distribución que le permite determinar la probabilidad de que un indicador de proceso medido se encuentre dentro de un rango determinado de valores. 3). Del gráfico que se muestra en la Fig. está claro que la curva de distribución normal de la densidad de probabilidad interseca el eje de coordenadas x en dos * En el original, se escribe un error tipográfico en lugar de x i. Nota. carril
14 Fig. Curva de distribución normal de puntos*. Los puntos de intersección están respectivamente a una distancia de tres desviaciones estándar a la izquierda y a la derecha del valor esperado. La probabilidad de que una variable aleatoria tome un valor menor que el valor esperado menos tres veces la desviación estándar o mayor que el valor esperado más tres veces la desviación estándar es prácticamente cero. Esta es una propiedad básica de la distribución normal. Significa que la desviación máxima de una variable aleatoria del valor esperado no excede tres veces la desviación estándar. Para ser completamente precisos, observamos que el 68,26% de todos los valores aleatorios caerán en el intervalo. limitado a una desviación estándar. El 95,45% de todas las realizaciones caerán dentro del intervalo limitado por dos desviaciones estándar, y el 99,73% de todas las realizaciones caerán dentro del intervalo limitado por tres desviaciones estándar. El área bajo la curva de distribución normal es A=1,0. Esta es otra versión de la afirmación de que toda la probabilidad se distribuye en el intervalo ±3σ x cerca del valor esperado. Dado que todos los resultados de un proceso sujeto a una distribución normal deben estar dentro de un intervalo igual a seis desviaciones estándar, las implementaciones que quedan fuera de este intervalo representan desviaciones esporádicas que surgen debido a razones especiales. Para controlar el proceso se utiliza el llamado "corredor" (gráfico de control). que muestra los límites superior e inferior del proceso, tres desviaciones estándar en cada dirección, así como mediciones continuas del proceso (ver figura). El diseño de dichas tarjetas se analiza a continuación. *Esta afirmación es matemáticamente incorrecta. Esta curva sólo tiende asintóticamente al eje horizontal. Pero los profesionales a menudo descuidan el rigor matemático. Nota ed. Se cree que la calidad del proceso es mayor cuanto más estrecha es su variación crónica. EMS le permite reducir su variación natural e identificar cualquier variación esporádica para la cual necesita buscar un motivo. Antes de que esto sea posible, es necesario garantizar que el proceso sea estadísticamente estable, es decir, de modo que tenga un valor esperado constante y un rango de variación. Con base en estos simples principios estadísticos y reglas asociadas, puede administrar un proceso de negocios y ver si el valor central cambia con el tiempo, si el rango de variación aumenta, si hay variación fuera de las expectativas y qué variación normal se debe esperar. . Si una medida del proceso está bastante lejos del valor esperado, pero aún dentro del rango de seis desviaciones estándar, entonces existe la tentación de ajustar el proceso. Pero un intento de interferir en el proceso y en el futuro da lugar a un tipo diferente de desviación. Un intento repetido de corregir la situación moviendo el proceso en la otra dirección suele conducir nuevamente a desviaciones de diferente signo. Este círculo vicioso que puede ocurrir al ajustar procesos que solo tienen variación normal se suele denominar malicioso. Se puede evitar si se utiliza un PMS. No todos los indicadores de un proceso industrial, a diferencia de los físicos o geométricos, pueden someterse a un seguimiento estadístico, como muchos creen, pero utilizando un conjunto de diversos gráficos de control para el seguimiento es posible para realizar un PMS de un número significativo de diferentes procesos y sus indicadores Algunos de estos indicadores son: 1) Tiempo requerido para resolver una tarea, física o administrativa 2) Costos asociados al proceso, reales o planificados 3) Número de errores o defectos producidos por el proceso, físico o de gestión; 4) Y, obviamente, también dimensiones geométricas específicas, como longitud, diámetro, etc. Una vez determinados los límites de controlabilidad de un indicador de proceso con su variación normal inherente, los resultados de la medición se pueden trazar continuamente en un mapa Dependiendo del resultado deseado, puede elegir varios indicadores. En qué situación y cómo actuar, qué indicadores se deben seleccionar, este tema se analiza en detalle en secciones posteriores relacionadas con la interpretación de los gráficos de control. Así, el SUP es herramienta poderosa para monitorear y mejorar procesos de negocios Tipos de gráficos de control El tipo más simple de gráfico de control es un mapa creado para una distribución normal. En este caso, los límites de control pueden basarse en tres desviaciones estándar. Sin embargo, un mapa de este tipo no es adecuado para todas las situaciones, por lo que
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