¿Qué es una estructura de gestión funcional? ¿Qué es, qué está relacionado con él, qué esquema tiene? Intentaremos responder a estas preguntas, así como a otras, a lo largo de este artículo.
La estructura de gestión funcional es un tipo de estructura que se forma en función de las direcciones principales en las que opera una organización en particular. En este caso, las unidades se combinarán en bloques especiales.
Muchas empresas y organizaciones grandes y medianas utilizan un enfoque llamado "funcional" al formar divisiones. ¿Qué significa? Esto significa que la estructura de gestión funcional implica el uso de funciones en las áreas en las que opera la empresa. Pueden ser ventas de productos, su producción y acciones similares. Los bloques se formarán según sus funciones, es decir, tendrán los mismos nombres raíz que son característicos del área de actividad.
La estructura funcional de la gestión tiene algunas características: la separación de las divisiones ubicadas dentro de los límites de los bloques sólo puede llevarse a cabo de acuerdo con ciertos enfoques. Pongamos un ejemplo sencillo: la organización de los talleres se realiza teniendo en cuenta los productos que se fabrican. Al mismo tiempo, la organización de los sitios estará dictada por las tecnologías utilizadas en la producción de productos.
Bloques de estructura
La estructura funcional de la gestión asume la presencia de tres bloques.
El primero es la producción. Incluye aquellas divisiones que de una forma u otra están relacionadas con los productos principales fabricados por la empresa. La conexión también puede ser entre los servicios y su prestación, y no sólo visible en el caso de los productos. El bloque de producción alberga también unidades auxiliares que proporcionan todos los servicios necesarios para el funcionamiento de las unidades principales. También en el bloque de producción se encuentran aquellas divisiones que dan servicio tanto a procesos auxiliares como principales. Pues bien, esta cadena la completan las unidades experimentales. Se encargan de producir prototipos de determinados productos. El papel de los departamentos puede ser muy diferente. Además, dependerá directamente de la naturaleza de las actividades que realice la organización. No todas las empresas crean prototipos. Y los medios que se utilizan para la producción auxiliar tampoco están disponibles en todas las empresas.
El segundo bloque es la gestión. La estructura funcional de la gestión en este caso sugiere que el bloque contendrá departamentos y comisiones de servicio, información, preproducción (es decir, preparatoria), administrativa y de asesoramiento. Veamos este tema un poco más específicamente. Los departamentos de información incluyen varios tipos de archivos y bibliotecas. Las unidades de servicios desarrollarán sus actividades ocupándose de cuestiones relacionadas con la investigación en el ámbito del marketing. Las comisiones administrativas no son más que departamentos jurídicos y departamentos de contabilidad, servicios de planificación. Pero las comisiones asesoras pueden presentarse como comités que trabajan en el campo de la mejora de la tecnología y de la organización en su conjunto.
El tercer bloque, que utiliza la estructura de gestión funcional, son las divisiones relacionadas con el ámbito social. Los ejemplos incluyen determinadas instituciones infantiles y centros de salud, varios clubes y centros recreativos, etc.
¿Dónde se utiliza la estructura de gestión organizacional funcional?
La cuestión del ámbito de aplicación hoy en día ya ha sido ampliamente estudiada. Hay 5 áreas principales donde funcional estructura organizativa gestión. La primera área son las empresas de un solo producto. El segundo son las empresas que implementan proyectos bastante complejos y de largo plazo. También pueden ser innovadores. El tercer ámbito en el que se aplica la estructura funcional de la gestión empresarial son las grandes empresas y firmas que se concentran en la producción de un determinado tipo de producto, es decir, que tienen su propia especialización. El cuarto ámbito de aplicación de esta estructura de gestión es la organización de actividades de diseño e investigación. Bueno, esta lista la completan empresas con una especialización muy limitada.
¿Qué tareas resuelve un sistema de control funcional?
En el curso del uso de esta estructura, surgen varios desafíos que enfrenta la administración. Intentemos enumerarlos:
1) Dificultad para asegurar las comunicaciones.
2) Nivelar la carga que cae sobre una unidad en particular.
3) Selección cuidadosa del personal y especialistas que podrán trabajar en departamentos funcionales.
4) Asistencia en la coordinación de departamentos.
5) Priorización, selección de especialistas.
6) Desarrollo e implementación de mecanismos especiales de motivación.
7) Prevención de procesos separatistas dentro de las unidades.
¿Cuáles son las ventajas de una estructura de gestión funcional?
1) Los especialistas son bastante competentes en la implementación de determinadas funciones específicas.
2) Los jefes de línea prácticamente no participan en la solución de problemas especiales. También es posible ampliar las capacidades que tendrán los gerentes de línea y al mismo tiempo reducir su carga de trabajo. Los gerentes podrán participar en la gestión operativa. procesos de producción, remitiendo las preguntas a otras personas apropiadas.
3) Si es necesario, especialistas experimentados desempeñan el papel de consultores. Como resultado, ya no existe (o se reduce notablemente) la necesidad de atraer especialistas con un perfil laboral más amplio.
4) El riesgo de decisiones erróneas no será nulo, pero ciertamente se reducirá a ello.
5) En el desempeño de funciones directivas se excluirá la duplicidad.
¿Cuáles son las desventajas de una estructura de gestión funcional?
1) Es bastante difícil mantener las conexiones mutuas constantes establecidas entre los servicios.
2) La toma de decisiones requiere mucho tiempo, es un procedimiento largo.
3) Los servicios funcionales a menudo carecen de comprensión mutua entre ellos. Las acciones resultan descoordinadas, no hay unidad en ellas. Al mismo tiempo, se reduce la responsabilidad de los artistas intérpretes o ejecutantes que deben asumir por el trabajo realizado. Todo esto sucede porque diferentes artistas reciben instrucciones no sólo de diferentes gerentes, sino que las reciben de varios gerentes al mismo tiempo.
4) Existe un interés excesivo de determinados departamentos en la implementación de tareas y objetivos.
5) Se reduce la responsabilidad personal. Nadie quiere responsabilizarse del resultado final.
6) El control requerido para monitorear el proceso y su avance es bastante complejo. Y esto también se aplica a proyectos individuales y toda la región en su conjunto.
7) La forma organizativa reacciona a los cambios con gran dificultad, ya está congelada y no se está desarrollando.
Tipos de sistema de control funcional.
Una de las variedades es la estructura de gestión lineal-funcional. Su diagrama se presenta en las figuras siguientes.
La estructura lineal-funcional se utiliza para dividir el trabajo gerencial. Al mismo tiempo, las unidades funcionales deben asesorar y brindar asistencia en el desarrollo de determinados temas, así como preparar planes, programas y decisiones. Toda la carga asociada al mando y control se transfiere a las unidades lineales.
La estructura de gestión lineal-funcional, cuyo diagrama se mostró anteriormente, tiene sus ventajas y desventajas. De hecho, serán objeto de un análisis más detallado del tema.
Gerentes relacionados con departamentos. tipo funcional, tienen cierta influencia en las unidades de producción, pero sólo en un sentido formal. En la mayoría de los casos, no pueden hacer nada por sí solos, es decir, no pueden dar órdenes sin la confirmación de los representantes pertinentes. En general, el papel de los servicios funcionales tiene una conexión directa con la escala a la que se llevan a cabo las actividades. También están relacionados con las estructuras de gestión de una organización o empresa. Toda la formación técnica recae en los servicios funcionales. Deberían resolver los problemas con antelación y dejar opciones para sus soluciones. En este caso, las preguntas pueden estar relacionadas con la gestión del proceso de producción.
¿Cuáles son las ventajas de una estructura funcional lineal?
1) Las decisiones y los planes se preparan con más cuidado y profundidad. Por tanto, tienen mayor eficiencia. Los planes también pueden estar relacionados con la especialización de empleados individuales.
2) Los superiores directos quedan liberados de resolver una serie de cuestiones, lo que, a su vez, les permite reducir su carga de trabajo. Se trata de cuestiones relacionadas con la logística, los cálculos financieros y su planificación, entre otras cuestiones.
3) La presencia de una determinada conexión y una escalera jerárquica clara. Un empleado no depende de varios gerentes, sino solo de uno.
¿Qué desventajas tiene la estructura lineal-funcional?
1) Cada eslabón individual no quiere trabajar por el bien común de la empresa ni asumir tareas ajenas. En la mayoría de los casos, un enlace funciona sólo para sus propios objetivos y realiza una gama limitada de funciones.
2) No existen relaciones estrechas entre departamentos. Prácticamente no existe interacción entre estos componentes. Esto se refiere a la horizontal.
3) Pero la interacción vertical, por el contrario, está muy desarrollada. Incluso mucho más de lo necesario.
Esquema
La estructura de gestión funcional, cuyo ejemplo se dio casi al principio de este artículo, tiene el diagrama que se muestra a continuación.
Se caracteriza por la creación de determinadas divisiones. Además, cada uno de ellos tendrá tareas específicas que deberán realizar.
El Servicio Federal de Migración puede demostrar un ejemplo de una estructura de gestión funcional lineal. Otro diagrama de esta estructura de gestión se presenta a continuación.
Conclusión
Durante el artículo se discutieron las ventajas y desventajas de una estructura de gestión funcional. También se definió el concepto y se describieron los bloques que incluye la estructura funcional de gestión.
estructura lineal es una de las estructuras de gestión organizacional más simples y refleja el nivel más general de división del trabajo gerencial. La esencia de la gestión de línea es que a la cabeza de cada departamento hay un gerente, dotado de ciertos poderes y que supervisa a los empleados subordinados a él.
estructura lineal La gestión proporciona un impacto directo sobre el objeto de la gestión y prevé la plena implementación del principio de unidad de mando. El propio gerente está subordinado a su superior. Al mismo tiempo, no existe una plantilla de especialistas para realizar funciones individuales. Tal estructura está organizada sólo en enlaces verticales, por donde pasan todos los comandos de control.
La estructura de gestión lineal se utiliza en organizaciones pequeñas en el nivel más bajo de gestión, desempeñando funciones básicas de producción, es armoniosa y formalmente definida, pero al mismo tiempo no es lo suficientemente flexible.
Ventajas de una estructura lineal:
asegura una rápida toma de decisiones;
no aparecen comandos conflictivos;
coherencia de las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes;
Responsabilidad total del gerente por los resultados de las actividades de su unidad.
Desventajas de una estructura lineal:
falta de especialistas para implementar funciones de gestión individuales;
el directivo debe tener conocimientos amplios y polivalentes en todo tipo de actividades (económicas, organizativas, técnicas, sociales);
la estructura no es lo suficientemente flexible y no responde con la suficiente rapidez a las condiciones cambiantes.
Funcional organizativo estructura a veces llamado tradicional o clásico, debido a que fue la primera estructura en desarrollarse e implementarse.
En tal estructura, la eficiencia de la gestión se incrementa mediante la creación de unidades funcionales, la participación de especialistas calificados en el trabajo, transfiriéndoles poderes y responsabilidad por los resultados de sus actividades, especializándose en el desempeño de ciertos tipos de trabajo en una línea unificada de gestión. sistema. Los bloques tradicionales de un perfil unen a los especialistas en unidades estructurales especializadas: departamentos de producción, marketing, finanzas, etc.
Ventajas:
estimula la especialización empresarial y profesional;
los gerentes de línea se liberan de la necesidad de tener un conocimiento profundo de cada función;
Se simplifica el trabajo de los superiores directos.
Defectos:
en una organización grande, la cadena de mando desde el gerente hasta el ejecutor directo se vuelve demasiado larga;
Puede haber duplicación en cuestiones de gestión.
19.Estructura organizativa lineal-funcional.
La estructura organizativa lineal-funcional tradicional es una combinación de departamentalización lineal y funcional.
La base de la estructura funcional lineal es unidades de línea, que realizan el trabajo principal en la organización (producción), y unidades funcionales especializadas que las atienden, creadas en base a recursos: personal, finanzas, materias primas, marketing, etc. En algunas fuentes, las unidades funcionales que sirven se denominan sede y la estructura funcional lineal se denomina sede.
Las principales ventajas de estas estructuras son las siguientes:
alta eficiencia con una pequeña variedad de productos y mercados;
control centralizado, asegurando unidad en la solución de los problemas de la organización;
especialización funcional y experiencia;
alto nivel de utilización del potencial de los especialistas de funciones.
Las desventajas de las estructuras lineales funcionales incluyen:
la aparición de problemas de coordinación interfuncional;
asignar la responsabilidad de los resultados generales sólo al nivel más alto;
respuesta insuficiente a los cambios dinámicos en el entorno externo;
aumento del tiempo de toma de decisiones debido a la necesidad de aprobaciones en grandes organizaciones.
Los diagramas funcionales lineales son simples y comprensibles. Permiten organizar una producción en masa eficaz, garantizar la controlabilidad de la organización hasta que se supere la escala de controlabilidad y el crecimiento no limita el desarrollo de conexiones horizontales eficaces. Además, los expertos creen que en el desarrollo de una organización es obligatorio pasar por la etapa de uso de estructuras lineales-funcionales. Esto ayuda a desarrollar la relación "superior-subordinado" y posteriormente llevar la organización al nivel de tipo orgánico.
Los esquemas tradicionales se basan en un enfoque mecanicista; son efectivos en un entorno externo simple y estable.
Estructura organizativa, que representa un cierto ordenamiento de tareas, roles, poderes y responsabilidades, crea las condiciones para que la empresa lleve a cabo sus actividades y alcance las metas establecidas. Se desarrolla y cambia bajo la influencia de las características de la estrategia de la empresa, su complejidad interna y los cambios en el entorno externo. La amplia gama de estructuras se extiende desde formaciones monolíticas estables hasta estructuras dinámicas multifacéticas de organizaciones modernas.
La diversidad de estructuras organizativas está asociada a diferencias en el campo de actividad, la naturaleza y complejidad de los productos producidos, el tamaño, el grado de diferenciación y la ubicación territorial de las empresas. Por tanto, la estructura de una pequeña organización comercial o de un taller de reparación no puede tener nada en común con la estructura de una gran empresa de construcción de maquinaria que produce una amplia gama de máquinas y equipos. A su vez, la estructura organizacional de una corporación transnacional y de un grupo financiero-industrial es incomparable. Las pequeñas empresas no tienen problemas complejos con la estructura organizativa. Si las funciones en una empresa de este tipo se llevan a cabo correctamente (sin un número excesivo de servicios y sin la necesidad de estructuras jerárquicas), entonces su implementación requiere un número tan limitado de trabajadores que los problemas de estructura pasan a un segundo plano antes que los problemas asociados con las características personales de los gerentes (su conocimiento, experiencia, estilo de trabajo, habilidades organizativas, desempeño responsable de las funciones oficiales).
Sin embargo, los problemas de estructura organizativa surgen no sólo en las grandes empresas. La organización de las comunicaciones verticales y horizontales y la gestión de proyectos también son necesarias en las medianas empresas. Esto está directamente relacionado con todos los casos en los que existe un equipo directivo intermedio entre la alta dirección de la organización y el personal que realiza el trabajo directo, así como cuando en general es posible implementar una determinada división del trabajo. ¿En todas las condiciones surge el problema de elegir uno u otro tipo de organización? estructura adecuada a las necesidades reales del entorno externo e interno, las tareas de satisfacer la demanda de los consumidores, tecnológicas y desarrollo Social, logrando resultados rentables. A continuación consideramos los principales tipos de estructuras organizativas que se han desarrollado hasta la fecha.
Estructuras lineales funcionales
Estructuración funcional es la forma más extendida de organizar actividades y ocurre en casi todas las empresas en un nivel u otro de la estructura organizativa. Es el proceso de dividir una organización en elementos individuales, cada uno de los cuales tiene una tarea y responsabilidades específicas y claramente definidas. Creación estructura funcional (Fig. 9.1) se reduce a agrupar al personal según las tareas generales que desempeña (producción, marketing, finanzas, etc.). Características específicas y las características de las actividades de una unidad en particular corresponden a las áreas de actividad más importantes de toda la organización. En los casos en que la estructura funcional se utiliza parcialmente, una de las funciones (por ejemplo, financiación) se lleva a cabo en un nivel superior de gestión o en el mismo nivel que las divisiones estructuradas por producto, cliente o base territorial.
La importancia de las funciones de ventas, producción y finanzas de una empresa es ampliamente reconocida y, a menudo, se toman como base para la estructura de la organización. La coordinación de estas funciones se determina en un nivel por encima del cual sólo se ubica el director de la empresa. Esta posición es muy
Arroz. 9.1.
Estructura de gestión funcional
pero no importa sobre qué base se lleve a cabo la agrupación de actividades dentro de la empresa y cuán importantes sean las funciones de una unidad en particular. La cadena de mando proviene del presidente (director ejecutivo) e impregna la estructura de arriba a abajo. La gestión de la organización de ventas, las cuestiones financieras, el procesamiento de datos y otras funciones específicas de una empresa en particular está a cargo de los vicepresidentes. Los gerentes les reportan. Y así sucesivamente en la escala jerárquica, las tareas están sujetas a una mayor división funcional de acuerdo con los procesos.
Organizacion funcional tiene como objetivo estimular la calidad del trabajo y el potencial creativo de los trabajadores, así como las economías de escala debido al aumento en la escala de producción de bienes o servicios. Sin embargo, mantener la interacción entre diferentes funciones es una tarea compleja. La implementación de diversas funciones implica términos diferentes, objetivos y principios, lo que dificulta la coordinación y programación de actividades. Además, una orientación funcional se asocia con una preferencia por tareas estandarizadas, el fomento de perspectivas muy limitadas y la presentación de informes sobre el desempeño.
La estructura funcional no es adecuada para organizaciones con una amplia gama de productos, que operan en un entorno con necesidades tecnológicas y de consumo que cambian rápidamente, ni para organizaciones que operan internacionalmente, simultáneamente en varios mercados en países con diferentes regulaciones. La lógica de esta forma es la especialización coordinada centralmente. Es difícil rastrear la contribución de cada elemento de recurso al resultado final y beneficio total idad de la organización. De hecho tendencia moderna A desintegración(es decir, comprar componentes en lugar de producirlos, etc.) refleja la comprensión de muchas empresas de que la necesaria coordinación de costos y recursos se refleja en el desempeño. Una organización funcional puede fracasar debido a una modificación inadecuada porque la lógica de la organización es el control centralizado, que no se adapta fácilmente a la diversificación de productos.
EN forma pura la estructura funcional prácticamente no se utiliza. Se utiliza en combinación orgánica con estructura lineal (Fig. 9.2), construido sobre la base de una jerarquía de gestión vertical y basado en la estricta subordinación del nivel de gestión inferior al superior. Con esta estructura, el desempeño de funciones altamente especializadas se entrelaza con un sistema de subordinación y responsabilidad por la implementación directa de tareas para el diseño, producción de productos y su entrega a los consumidores. (Figura 9.3). Descentralización de la gestión dentro estructura funcional lineal conduce al hecho de que la división de derechos y responsabilidades está fragmentada entre diferentes organismos que gestionan el desarrollo técnico, la compra de materias primas, la producción, las ventas, etc. Este proceso es más típico de empresas donde se produce y se produce constantemente una gran cantidad de productos homogéneos. economías de escala de producción significativas. Una de las condiciones para la descentralización de la estructura puede ser una situación en la que el mercado
Arroz. 9.2.
Estructura de gestión lineal
Arroz. 9.3.
Estructura de gestión lineal-funcional.
representa un todo único y se caracteriza por un alto grado de concentración del consumo.
Al mismo tiempo, el desarrollo de la diversificación de la producción, la aguda complicación de las relaciones internas y externas, el dinamismo de la introducción de innovaciones técnicas y la feroz lucha por los mercados de productos conducen a serias dificultades y en muchos casos excluyen por completo el uso. de formas funcionales de gestión. Con el crecimiento del tamaño de las corporaciones, la expansión de la gama de productos y sus mercados de ventas, las estructuras de gestión funcional, debido a la desunión de derechos y responsabilidades de las funciones individuales, pierden la capacidad de responder a los cambios. En el proceso de gestión surgen conflictos a la hora de elegir prioridades, se retrasa la toma de decisiones, se alargan las líneas de comunicación y se dificulta la implementación de funciones de control.
Arroz. 9.4.
Construir una organización según un principio lineal-funcional.
(agrupados por tipo de actividad)
Salida estrictamente del uso diagramas funcionales La gestión de las corporaciones a favor de una estructura divisional de organización de actividades por departamentos se ve claramente con el desarrollo de la diversificación de la producción. Sin embargo, en la práctica se muestra cierta moderación respecto de la descentralización y se establecen sus límites aceptables. Esto se debe al hecho de que se volvieron claramente visibles. lados negativos Libertad excesiva de departamentos y empresas para elegir áreas de actividad productiva y aceptar responsabilidades. las decisiones de gestión. En muchos casos, la dirección corporativa pierde la capacidad de controlar la producción y las actividades económicas de los departamentos y surgen problemas de información complejos. Por lo tanto, los altos directivos de muchas corporaciones, sin abolir departamentos que han adquirido suficiente independencia, realizan modificaciones significativas en su estructura organizativa, subordinándolas en un grado mucho mayor a su autoridad.
La forma divisional puede considerarse como una combinación de unidades organizativas que sirven a un mercado específico y se gestionan de forma centralizada. Su lógica radica en la combinación de autonomía departamental con un proceso controlado centralmente de asignación de recursos y evaluación de resultados. Aunque las empresas divisionales pueden expandirse fácilmente a industrias relacionadas, existe el peligro de una expansión excesiva. Así, muchas empresas similares que ampliaron sus actividades a nuevos mercados no pudieron evaluar adecuadamente sus resultados ni tomar decisiones de inversión. Las empresas divisionales también están expuestas al peligro de modificaciones que violen la lógica elegida del funcionamiento de la organización.
Se sabe que las empresas que pasaron a un tipo de estructura estructural de producto estaban inicialmente organizadas funcionalmente. A medida que las organizaciones se expandieron, los gerentes de producción, ventas y otros departamentos, así como los especialistas técnicos, se enfrentaron a problemas de escala de actividad cada vez mayor. Las funciones del gerente se volvieron cada vez más complejas y su rango de control limitó su capacidad para aumentar el número de subordinados. La reorganización estructural basada en productos comenzó a verse como una salida a esta situación. Este enfoque permite la delegación de una amplia autoridad por parte de la alta dirección para dirigir las actividades de producción, ventas, soporte e ingeniería asociadas con la fabricación de un producto o gama de productos específicos. (Figura 9.5).
Arroz. 9.5.
Estructura de gestión de productos
Un producto o gama de productos es un signo importante de división estructural, ya que en este caso se crean las condiciones para el uso. medios especializados Se facilita la producción, se facilita la coordinación y se permite el mayor uso posible de las habilidades individuales y los conocimientos especiales del personal. Estructuración por producto se justifica objetivamente si es importante para la empresa coordinar diferentes tipos actividades relacionadas con la producción de cualquier producto. Gracias a esta estructuración se logra una mayor coherencia de las acciones y se mejora la atención al cliente. Si la base principal de las actividades de ventas y apoyo técnico se encuentra producción industrial, entonces la cooperación de estas dos funciones con las actividades de producción adquiere una importancia clave.
Al estructurar por producto, la responsabilidad de generar ganancias recae principalmente en los jefes de departamento. Cuando los gerentes tienen control sobre las actividades de producción, ventas, ingeniería y soporte, y también controlan los costos asociados, la posibilidad real de lograr objetivos predeterminados aumenta dramáticamente. Los gerentes de división comparten la responsabilidad de generar ganancias con otros grupos organizados de manera similar, lo que brinda a la alta dirección la oportunidad de evaluar la contribución de cada individuo a las ganancias generales de la empresa.
La división territorial es un método bastante común para estructurar empresas dispersas en un vasto territorio. Todas las actividades de la empresa en un territorio determinado están agrupadas y subordinadas a su máximo directivo. (Figura 9.6). Estructuración territorial particularmente atractivo para empresas grandes y diversificadas. Recurren a esta forma cuando se realizan transacciones comerciales similares en diferentes regiones geográficas. La estructuración territorial es apropiada en los casos en que su objetivo no es sólo fomentar la participación de las unidades locales en el proceso de toma de decisiones, sino también ahorrar dinero al localizar las operaciones comerciales de la empresa. Su elección está asociada a menores costos. La elección del área para ubicar empresas puede basarse en el deseo de reducir los costos de transporte. Ubicación correcta instalaciones de almacenamiento reducirá el tiempo empleado en la entrega, que es un factor importante que puede afectar la recepción de los pedidos. Las oficinas regionales se consideran mejor lugar Adquirir experiencia para gerentes novatos. Además, en ese nivel de la estructura organizativa les resultará más útil con un riesgo mínimo para la empresa.
Arroz. 9.6.
Estructura organizativa regional
Desde el punto de vista de los factores locales, el uso de una estructura organizativa territorial adquiere algunas ventajas adicionales. Esto provoca la creación de nuevos puestos de trabajo para la población local, sin mencionar los beneficios económicos, es decir, una reducción de los costos de transporte, alquiler, costo. fuerza laboral. Las ventajas de la organización territorial de las actividades comerciales residen principalmente en el ahorro de costes y alta eficiencia trabajar. El personal de ventas puede dedicar más tiempo a vender productos y reducir los costos de viaje. Además, al estar más cerca de los clientes, tiene la oportunidad de estudiar sus necesidades, preferencias de mercado y conocer qué estrategia de mercado tendrá mayores posibilidades de éxito. En las grandes empresas diversificadas aparecen estructuras divisionales de tipo mixto, que combinan principios de construcción tanto de producto como territoriales. (Figura 9.7).
Una de las tendencias notables en la reestructuración organizativa de las empresas en una economía en transición es un aumento significativo de la independencia de las distintas partes de las estructuras de gestión y la creación de filiales sobre esta base. En torno a las grandes empresas se está formando una red de pequeñas empresas móviles, capaces de adaptar rápidamente sus aplicaciones.
Arroz. 9.7.
Estructura de gestión divisional mixta
sensible a la demanda cambiante. Gracias a esto, las empresas que producen productos se acercan al sector consumidor y se acelera el proceso de venta de productos. De la estructura productiva y organizativa de muchas grandes empresas, se distinguen las divisiones con un ciclo de producción completo. Por un lado, se crean entidades económicas independientes, enfocadas a consumidores específicos, y por otro lado, se preserva la integridad del complejo productivo y tecnológico, el enfoque general y el perfil de sus actividades.
Una tendencia igualmente significativa es la formación de organizaciones comerciales independientes que utilizan la propiedad de la empresa base sobre la base de relaciones de alquiler. Al ajustar periódicamente los contratos de arrendamiento, se asegura una cierta coordinación de las actividades de las organizaciones de nueva creación. La retención de los derechos de propiedad de la empresa de base permite mantener y desarrollar sistema de producción generalmente. A continuación es evaluación comparativa ventajas y desventajas de las estructuras organizativas lineales-funcionales y divisionales, lo que permite, teniendo en cuenta las características de condiciones específicas, determinar las posibilidades de utilizar una u otra forma. edificio organizacional (Tabla 9.1).
Tabla 9.7
Características comparativas de las estructuras de gestión organizacional.
|
Lineal-funcional |
Divisional |
|
Asegurar la implementación de tareas especializadas controladas a través de planes y presupuestos. |
Operaciones descentralizadas de departamentos con evaluación centralizada de resultados e inversiones. |
|
Más eficaz en un entorno estable. |
Más eficaz en un entorno cambiante |
|
Promover la producción eficiente de bienes y servicios estandarizados. |
Adecuado para condiciones de diversificación interconectada por producto o región. |
|
Proporcionar ahorros en los costos de gestión. |
Centrado en la pronta toma de decisiones. |
|
Prever la especialización de funciones y competencias. |
Crear condiciones organizativas para un enfoque interdisciplinario. |
|
Centrado en la competencia de precios |
Operar exitosamente bajo competencia no relacionada con los precios. |
|
Diseñado para utilizar tecnologías existentes y mercados establecidos. |
Enfocados en desarrollar nuevos mercados y nuevas tecnologías. |
|
Especialización de la producción que supera las capacidades de la planificación centralizada. |
Intervención Gerencia senior organizaciones para fortalecer la coordinación de departamentos y aumentar la eficiencia de sus actividades |
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Resolución rápida de problemas dentro de la competencia de un servicio funcional. |
Resuelva rápidamente problemas complejos multifuncionales |
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Integración vertical, que a menudo supera la capacidad total de las unidades especializadas. |
Diversificación dentro de la corporación o adquisición de unidades organizativas externas. |
Órganos colegiados
Usando varios tipos estructura organizativa importante adquirir formas colegiadas de trabajo. Estos son comités, grupos de trabajo, comisiones, consejos y colegios. Por supuesto, estas formas no representan ningún tipo distinto de estructura. Pueden ser permanentes o temporales, tener diferente estatus, nivel de autoridad otorgado y realizar diferentes tareas en la organización. Órganos colegiados A menudo se les da la autoridad para tomar ciertas soluciones, ejercer liderazgo (o delegar autoridad para ejercer liderazgo). Existe una práctica bien conocida de formar órganos de este tipo para que desempeñen funciones de asesoramiento, es decir, presentar a un directivo de cualquier nivel una opinión razonada sobre una cuestión concreta. Consideremos con más detalle las cuestiones de la organización de sus actividades y el nivel de autoridad.
1. Órgano colegiado de carácter informativo. En las reuniones de este organismo se establecen contactos entre los jefes de departamento. Su líder general informa a los participantes de la reunión sobre la situación actual, sobre las decisiones tomadas y planificadas. Como resultado, se pueden aclarar los métodos para implementar soluciones. Se necesitan órganos de información principalmente en los niveles más altos de gestión. Su uso en niveles inferiores sirve para mejorar el entendimiento mutuo, en particular entre especialistas (o empleados de departamentos funcionales) y gerentes de línea. Las actividades de dicho organismo tienen como objetivo fortalecer los vínculos y mejorar las relaciones personales.
2. Órgano colegiado de asesoramiento. Un organismo de este tipo (comité, consejo de expertos, etc.) puede tener la tarea de estudiar un problema y presentar una conclusión al respecto. No reemplaza, sino que complementa las actividades de los especialistas expertos existentes en la organización. Es necesario distinguir entre organismos que realizan investigaciones y organismos que utilizan la investigación realizada para extraer sus conclusiones. Un órgano asesor podrá llevar a cabo sus actividades con la ayuda de especialistas o expertos cuando sea posible combinar sus conocimientos sobre un problema complejo particular. Hay casos en que el jefe de una organización reúne un cierto número de especialistas que trabajan en servicios de asesoramiento y personal para el trabajo colegiado. Al mismo tiempo, el tema que se está examinando es complejo y requiere el conocimiento de varios especialistas, y el organismo puede desempeñar alguna función de coordinación.
3. Un órgano colegiado autorizado para tomar decisiones. Este tipo de organismo se puede utilizar en ausencia de un superior jerárquico para realizar esta función, así como para ayudar al superior jerárquico en la toma de decisiones especiales. Decisiones importantes. Por ejemplo, existen comités que toman decisiones sobre la política general de la organización. Dicho organismo está encabezado por el máximo líder de la organización, y los jefes de los departamentos más importantes y los expertos que lo integran desempeñan un papel muy activo.
4. Órgano colegiado que ejerce el control. En relación con los gerentes, dicho vínculo organizacional desempeña principalmente el papel de un organismo que otorga permiso para tomar decisiones que cumplen con ciertos requisitos. También supervisa la implementación de estas decisiones. Las actividades de los órganos colegiados pueden cubrir diversas áreas de las actividades de la organización: 1) decisiones relacionadas con la estrategia y política general; 2) actos de gestión y actuaciones administrativas; 3) actividades ejecutivas directas que implementan las decisiones tomadas.
Las ventajas de esta forma organizativa están asociadas principalmente a la colaboración de un grupo de personas. Un entendimiento mutuo especial entre personas se logra en grupos cuyos miembros se caracterizan, por regla general, por el mismo comportamiento e incluso habilidades específicas (gerentes de línea y funcionales, especialistas en el campo de la tecnología, la economía, actividades comerciales etcétera.). Al mismo tiempo, se garantiza la coordinación del trabajo de los distintos servicios o empleados del aparato de gestión. También es significativo que se produzca una colisión. varios puntos desde la perspectiva de las personas que habitualmente se dedican a diferentes tipos actividades y, lo más importante, tener formación y experiencia desiguales. En muchos casos, esto contribuye al surgimiento de nuevas ideas. Además, los órganos colegiados contribuyen a la estabilidad de la organización, ya que permiten que un cierto número de directivos se mantengan al tanto de los problemas de los servicios relacionados y también crean las condiciones para la formación del personal directivo joven.
Características del entorno interno de la estructura de gestión.
Estructuras organizacionales modernas enfocadas a la solución de problemas estratégicos de desarrollo organizacional.
Las organizaciones que llevan a cabo procesos tales como: determinar los plazos, el volumen y la secuencia del trabajo, la división del trabajo y la provisión de recursos, necesitan implementar relaciones estables entre los elementos del sistema de gestión. Para ello, se está desarrollando una estructura de gestión organizativa.
La estructura organizacional se divide en dos tipos: jerárquica y orgánica.
Una estructura jerárquica implica una jerarquía claramente definida, la gestión proviene de un centro, una división estricta de las funciones de los empleados y una definición clara de los derechos y responsabilidades de los empleados.
Echemos un vistazo más de cerca a los tipos de estructuras jerárquicas:
1. Estructura de gestión lineal
La estructura lineal es adecuada para organizaciones pequeñas y para organizaciones que operan en un entorno estable. ambiente externo.
Para la eliminación debilidades estructuras necesarias:
Determinar las áreas de competencia de los gerentes subordinados y delegarles los poderes apropiados;
Para relevar a los gerentes de línea, ingrese unidad de dotación de personal- un asistente al que se le asignan parte de las responsabilidades;
Para eliminar el problema del cambio de responsabilidad, es necesario establecer una comunicación horizontal entre los gerentes de línea.
Este tipo de estructura se utiliza, por regla general, en pequeñas organizaciones en periodo inicial su formación.
2. Estructura de gestión funcional
La estructura funcional se utiliza con mayor frecuencia para grandes volúmenes de trabajo especializado en una empresa.
Cómo eliminar las deficiencias estructurales:
Si se viola el principio de unidad de mando, por regla general, la responsabilidad de los ejecutores disminuye. Este problema debe resolverse introduciendo sistemas de motivación y presupuestación;
Es necesario definir claramente las áreas de competencia de los gerentes funcionales, otorgando el derecho a aceptar decisiones independientes dentro de sus competencias, así como una planificación clara de las actividades.
Las estructuras lineales y funcionales en su forma pura no son utilizadas por ninguna organización grande en Rusia ni en el mundo.
3. Estructura lineal-funcional
La estructura lineal-funcional es adecuada para medianas y grandes empresas. Esta estructura ayuda a mejorar la calidad de las comunicaciones horizontales.
Esta estructura es eficaz cuando:
Las tareas y funciones de gestión rara vez cambian;
La producción en masa o a gran escala se produce con un alcance limitado;
La manufactura es la menos susceptible al progreso de la ciencia y la tecnología;
Las condiciones externas son estables.
Esta estructura suele ser utilizada por bancos, industrias y empresas estatales. También es eficaz junto con otras estructuras.
Superar las debilidades de la estructura lineal-funcional.es necesario definir claramente los poderes y responsabilidades entre los gerentes de línea y funcionales.
Sistema funcional lineal en el ejemplo del banco OJSC AK BARS:
Fuente : Banco OJSC "Ak Bars", akbars.ru
EN condiciones modernas La estructura funcional lineal, por regla general, la utilizan principalmente organizaciones pequeñas y medianas y muy raramente en empresas multinacionales. Para muchas grandes empresas, el enfoque divisional se ha vuelto relevante.
4. Sistema de gestión divisional
La estructura divisional es adecuada para organizaciones que tienen producción diversificada o diferentes áreas de actividad.
Esta estructura fue utilizada por primera vez por la empresa "Motores generales." La necesidad de implementar tal estructura fue causada por un fuerte aumento en el tamaño de la empresa, la complicación de procesos tecnológicos, así como la diversificación de actividades. En un entorno que cambia rápidamente, la estructura funcional lineal hacía imposible la gestión desde un solo centro.
Para paliar las deficiencias de esta estructura, es necesaria una delimitación clara de funciones para cada departamento de la organización.
Sistema divisional utilizando el ejemplo de la petrolera OJSC Rosneft:
Fuente : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru
A veces las condiciones ambientales cambian tan rápidamente que el proceso de desarrollo y toma de decisiones se ralentiza en las estructuras jerárquicas. Para el caso en que la organización ya no sea capaz de interactuar efectivamente con ambiente Se desarrollaron estructuras adhocráticas (orgánicas).
En la segunda parte del artículo veremos estructuras organizativas organicas.
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La estructura organizativa funcional de la gestión es un esquema de funcionamiento de los órganos de gestión en el que a cada uno de ellos se le asigna el desempeño de una determinada gama de funciones tecnológicas, productivas, de diseño, financieras o de información. Las unidades de producción subordinadas al órgano funcional están obligadas a cumplir con todas sus instrucciones.
El tipo más común de estructura de gestión es la lineal-funcional. Este esquema de gestión incluye unidades lineales que realizan el trabajo principal en la organización, así como unidades de servicios funcionales. Las unidades lineales participan en la toma de decisiones a su nivel, mientras que las divisiones ayudan al gerente a tomar y desarrollar decisiones, además de informarle.
Estructura organizativa lineal-funcional: descripción
Este esquema de gestión se basa en el método de construcción de minas, en el que la especialización se realiza por subsistemas funcionales (producción, comercialización, finanzas, desarrollo e investigación, personal, etc.). Cada subsistema forma su propia jerarquía, que impregna toda la organización de arriba a abajo. El desempeño de cada servicio se evalúa a través de indicadores que caracterizan el desempeño de sus tareas. Todo el sistema de recompensa y motivación de los empleados se construye en consecuencia. El resultado final (la calidad y eficiencia de la empresa en su conjunto) pasa a un segundo plano, ya que se cree que todos los departamentos están trabajando para lograrlo.
desventajas y ventajas
Puntos positivos son la claridad del sistema de interacción entre departamentos, la unidad de mando (el gerente asume el control de la gestión general), la delimitación de responsabilidades (cada uno sabe de qué es responsable), la capacidad de responder rápidamente a las instrucciones de los departamentos ejecutivos desde arriba.
La desventaja de la estructura es la ausencia de enlaces que produzcan estrategia global trabajar. Los gerentes de casi todos los niveles resuelven principalmente problemas operativos más que cuestiones estratégicas. Existen requisitos previos para transferir responsabilidades y trámites burocráticos al resolver problemas que requieren la interacción de varios departamentos. La gestión empresarial tiene poca flexibilidad y no se adapta bien al cambio. La organización y las divisiones tienen diferente eficiencia y calidad de trabajo. La tendencia actual hacia la formalidad de los indicadores tiende a crear una atmósfera de desunión y miedo.
Las desventajas de la gestión en esta estructura radican en la gran cantidad de vínculos intermedios que se ubican entre los empleados y el gerente que toma las decisiones. Los directivos de alto nivel son susceptibles a la sobrecarga. La dependencia entre los resultados del trabajo y las calificaciones, los negocios y cualidades personales equipo directivo superior.
Por tanto, podemos concluir que en las condiciones modernas la estructura organizativa lineal-funcional tiene más desventajas que ventajas. Con este sistema de organización es difícil lograr trabajo de calidad empresas.
La estructura organizativa de personal lineal está diseñada para eliminar las deficiencias del esquema lineal. Le permite eliminar el principal inconveniente asociado con la falta de enlaces destinados a esta estructura, lo que permite reducir la carga de trabajo de los altos directivos y es posible atraer expertos y consultores externos. Sin embargo, la distribución de responsabilidades sigue sin estar clara.
