Teoria Collins a ariciului și a vulpei. Teoria ariciului. Cum funcționează modelul tău economic? Profit per X

În conformitate cu Planul de conturi în vigoare reguli privind contabilitatea și impozitarea, în conformitate cu standardele ruse și internaționale, sunt subliniate bazele teoretice pentru formarea rezultatelor financiare, metodologia de contabilizare și raportare a acestora în conformitate cu cerințele PBU 18/02; principii de organizare contabilitate fiscalăși domenii cheie pentru îmbunătățirea metodologiei de contabilizare a rezultatelor financiare. Pentru studenții care studiază la specialitatea „Contabilitate, Analiză și Audit”; poate fi util studenților cursurilor de perfecționare.

În conformitate cu Planul de conturi de contabilizare a activităților financiare și economice ale organizațiilor și cu Instrucțiunile de aplicare a acesteia, reglementările actuale stabilesc aspectele de contabilitate pentru: produse finite, lucrări, servicii, rezultate financiare și utilizare a profiturilor; capital, fonduri, rezerve, împrumuturi și împrumuturi, precum și situații financiare. Pentru studenții care studiază la specialitatea „Contabilitate, Analiză și Audit”, poate fi util studenților cursurilor de perfecționare.

Se dau explicatii detaliate privind determinarea veniturilor din vanzarea produselor (lucrari, servicii) si atribuirea costurilor la costul acestora, procedura de formare a veniturilor si cheltuielilor neexploatare luate in considerare in scopuri fiscale, precum si determinarea a sumei profitului impozabil. Publicația a fost întocmită în baza capitolului 25 din Codul fiscal Federația Rusăținând cont de modificările și completările efectuate, decretele Guvernului Federației Ruse, instrucțiunile Ministerului Finanțelor al Rusiei și Ministerului Taxelor din Rusia. Pentru șefii de organizații, contabili șefi, auditori și funcționari fiscali.

Se dezvăluie conținutul conceptelor legate de economia umbră și informală. Sunt analizate motivele stabilității proceselor economice din umbră ca obiect al cercetării statistice. Sunt luate în considerare aspectele metodologice ale măsurării economiei umbra și informale. Este rezumată experiența internă și străină în construirea unui sistem de indicatori, clasificări și metode de evaluare a segmentelor individuale ale activității economice din umbră și ale activității economice din sectorul informal al economiei. Cartea este echipată cu un glosar și o bibliografie extinsă. Pentru o gamă largă de economiști și statisticieni. Poate fi recomandat ca ajutor didactic în sistemul de pregătire avansată în contabilitate și statistică, precum și pentru profesorii, studenții absolvenți și studenții instituțiilor de învățământ superior de economie.

Monografia este dedicată formării sectorului privat în economiile țărilor post-socialiste din Europa Centrală și de Est (CEE). A fost efectuată o analiză comparativă a modelelor de privatizare a întreprinderilor de stat din țările ECE și Rusia; sunt prezentate principalele mecanisme de formare a capitalului privat pe baza privatizării resurselor financiare; au fost identificate dinamica, măsurile de stimulare și principalele probleme ale dezvoltării sectorului privat pe bază proprie. La analizarea transformării relațiilor de proprietate, economia subterană este inclusă ca componentă a obiectului de studiu și se arată geneza dezvoltării acesteia. Sunt luate în considerare unele consecințe socio-economice ale privatizării economiei țărilor post-socialiste. O analiză comparativă a bazei inițiale, modelelor și subiectelor privatizării, mecanismelor de concentrare ulterioară a capitalului, proprietate și control în țările ECE și Rusia ne permite să înțelegem cauzele multor dintre problemele cu care se confruntă în prezent societatea rusă, să conturăm modalități afară...

Consensul dintre experți este că recesiunea economică globală este deja aici, că recesiunea va lovi fiecare sector al economiei și că lucrurile se vor înrăutăți înainte de a se îmbunătăți. Prin urmare, nu trebuie să sperați că recesiunea este undeva „acolo”, „nu aici” și poate totul se va rezolva treptat. Dar tu, un antreprenor serios și prevăzător, nu crezi, nu-i așa? Intenționați să luați măsuri. Cu cât afacerea dvs. este mai mare, cu atât va dura mai mult pentru a o întoarce în direcția corectă și cu atât mai devreme trebuie să începeți această viziune. În plus, dacă sunteți uniți în toate fețele și calitățile, va trebui să mențineți afacerea pe linia de plutire cu o mână și să schimbați radical totul în ea cu cealaltă. Nicholas Bate vă oferă un plan de acțiune detaliat, atent și în același timp extrem de clar. Iar Serghei Potapov, autorul capitolelor „rusești”, adaugă un pic de culoare locală acestui plan, adaptând cartea engleză la realitățile rusești. Să fim sinceri: perspectivele financiare de astăzi nu arată...

Criza economică a arătat eșecul complet al fundamentalismului pieței, care neagă reglementarea de stat a economiei. Tranziția către o economie inovatoare necesită îmbunătățirea reglementării legale a producției și a activităților economice. Lucrarea examinează dreptul afacerilor (economice) ca instrument de reglementare a producției și a activităților economice în sectorul real al economiei. Se analizează conceptul de sector real al economiei, se analizează statutul juridic al entităților economice din sectorul real al economiei și problemele de reglementare juridică a relațiilor lor economice în condiții moderne. Sunt prezentate trăsăturile organizării juridice a relaţiilor intra-economice care se dezvoltă în cadrul întreprinderilor corporative şi unitare. Pentru oamenii de știință și practicieni din domeniul dreptului și economiei. Recomandat studenților, studenților absolvenți și profesorilor din universități și facultăți de drept și economie.

Cota Finanțarea proiectelor poate oferi o parte foarte importantă din venitul unei bănci. Despre ce este cartea Cartea vorbește despre ceea ce trebuie să fii atent în primul rând, ce să faci pentru a evita greșelile în orice stadiu al finanțării proiectului. De ce merită citită cartea Care este diferența dintre finanțarea proiectelor și finanțarea proiectelor? Care sunt principiile, metodele și modelele moderne de finanțare a proiectelor? Cartea acoperă toate aspectele lucrului cu un proiect de investiții: de la inițierea și analiza proiectului, structurarea unei scheme de finanțare a proiectului, monitorizarea implementării și managementul proiectului până la ieșirea din proiect. Cartea se bazează pe străină şi experiență rusă evaluarea, analiza proiectelor si finantarea proiectelor. Acesta rezumă materialele cursului „Finanțarea proiectelor: stadiul actual al artei și perspectivele de dezvoltare”, pe care autorul îl predă la Universitatea Financiară din cadrul Guvernului Federației Ruse. ...

Sunt luate în considerare caracteristicile funcționării regiunilor ca entități economice independente de tip corporativ. Este fundamentată necesitatea integrării financiare intersectoriale și intersectoriale ca sursă de generare a investițiilor strategice în regiuni. Se formulează conceptul de dezvoltare regională bazată pe integrare financiară. Au fost elaborate baze metodologice pentru finanțarea în rețea a structurilor integrate. Este analizată experiența utilizării modelelor individuale de finanțare a rețelei în regiunea Nijni Novgorod. Pentru cercetătorii din domeniul economiei, finanțelor și managementului, specialiștilor din agențiile guvernamentale, studenții absolvenți, studenții facultăților de economie și finanțe, precum și o gamă largă de cititori.

Dezvoltarea proceselor de integrare în lume și în Rusia devine unul dintre factorii importanți în creșterea companiilor și predetermină structura piețelor de mărfuri. Acest lucru ridică o serie de întrebări care fac obiectul cercetării în această monografie. Acestea includ aspecte teoretice ale proceselor de integrare în tranziția de la economiile industriale la cele post-industriale, forme, metode și modele de integrare pe diverse piețe de produse, procese de fuziuni și achiziții ca forme de integrare proprietății, caracteristici ale proceselor de integrare de finanțare și managementul efect de consolidare. Monografia se adresează comunității științifice, specialiștilor în procese de integrare în economia postindustrială, participanților profesioniști la procesele de fuziuni și achiziții, studenților, studenților, studenților absolvenți și doctoranzilor din universitățile și specialitățile economice.

Ești „vulpe” sau „arici”?

Într-una dintre lucrările sale „The Hedgehog and the Fox” (1953), Isaiah Berlin, un filozof și figur politic englez (apropo, cu rădăcini rusești) desfășoară o metaforă interesantă aparținând poetului grec antic:

„Vulpea știe multe secrete, dar ariciul știe doar unul, dar cel mai important.”(Arhilochus)

Pentru Berlin, vulpea și ariciul simbolizează două fundamentale strategii diferiteîn atingerea scopului: vulpea vicleană inventează în mod constant o varietate de moduri de a ataca ariciul, în timp ce ariciul se apără de atacurile sale într-un singur mod, dar invariabil eficient - prin învârtirea într-o minge și expunându-și spinii. De aceea câștigă mereu.

Cu alte cuvinte, în această clasificare, bazată pe un proverb grecesc, ariciul simbolizează o creatură deloc proastă, deși oarecum limitată de lipsa de imaginație.

IN " Dicționar explicativ Limba rusă" unitatea frazeologică Ozhegova "fără idee" este interpretată ca fiind "clară și simplă, ușor de înțeles pentru toată lumea"

Apoi începe partea cea mai interesantă: Isaiah Berlin transferă aceste simboluri animale în lumea umană și distinge două tipuri de viziuni asupra lumii. Desigur, ne avertizează autorul, acestei analogii nu ar trebui să i se acorde caracterul unei teoreme - la urma urmei, nu există o dovadă strictă, există doar o presupunere.

Vulpile se străduiesc pentru mai multe obiective în același timp și văd lumea în toată complexitatea ei. Ei sunt „împrăștiați, încercând să realizeze multe deodată”, spune Berlin, „gândirea lor nu este unificată de un concept sau de viziune”. Sir Isaiah îi include pe Shakespeare și Pușkin în grupul vulpilor.

La rândul lor, aricii simplifică lumea, reducând-o la o simplă idee de organizare, principiu sau concept care leagă totul și le ghidează acțiunile. Indiferent cât de complexă este lumea, „ariciul” reduce toate problemele și problemele la o idee simplificată, uneori chiar primitivă, de „arici”. Pentru un arici, tot ceea ce nu se încadrează în propriul său concept nu contează. Berlinul îi include pe Nietzsche și Dostoievski în rândul aricilor.

Unul dintre publiciști a aplicat politică aceeași matrice metaforică figurativă: comportamentul lui Hillary Clinton și Barack Obama în timpul alegerilor.

„Conform opiniei unanime a analiștilor, evoluțiile ambilor candidați sunt în mare măsură similare. Cu toate acestea, proiectele politice ale lui Hillary sunt de multe ori superioare programului populist al lui Obama.

Soluțiile sale la cele mai stringente probleme naționale: asigurări de sănătate, reduceri de taxe, proceduri de legalizare a imigranților ilegali și, cel mai important, problema retragerii trupelor din Irak sunt mai atente, realiste și benefice din punct de vedere economic. Acest lucru este de înțeles: are o experiență vastă și abilități analitice remarcabile. S-ar părea că, având în vedere toate celelalte condiții, victoria ei este garantată. La urma urmei, în spatele adversarului ei politic nu există altceva decât culoarea pielii, carisma și o limbă bine vorbită.

Dar personalitatea lui Barack Obama conține mult din ceea ce îi lipsește Hillary și ceea ce strategii politici profesioniști nu i-au putut învăța... el și-a concentrat eforturile pentru a câștiga nu creierul, ci sentimentele alegătorilor” (Revista Expert).

De ce nu-ți place strategia Vulpilor și Aricilor? Dacă o altă Fox s-ar fi luptat cu Hillary, atunci victoria ar fi putut fi sărbătorită de mult. Dar circumstanțele au fost de așa natură încât a fost confruntă cu adevăratul Arici. Aceasta înseamnă o persoană care crede la nesfârșit în adevărul său, concentrată pe ideea principală („SCHIMBARE”). Iar încrederea și integritatea lui interioară sunt principala lui armă.

În cartea lui „De la bine la grozav. De ce unele companii fac progrese, iar altele nu...” Jim Collins a mers și mai departe și a aplicat această metaforă afacerilor.

Companiile de arici știu răspunsul la trei întrebări principale:

1. la ce poate fi compania cea mai bună din lume;
2. au un model economic simplu, un singur coeficient de determinare a profitabilității afacerii;
3. marile companii au dat totul pentru activități pentru care aveau o adevărată pasiune.

„Frumusețea descoperirilor este că pot face viața mai ușoară în timp ce cresc eficiența. A avea claritate despre ceea ce este important și ce nu este o mare ușurare...”

scrie Collins. Acțiunile consecvente pentru implementarea strategiei propuse vor duce inevitabil la victorie. Dacă, desigur, strategia este corectă

„Conceptul ariciului”

Să presupunem că ai putea alege un loc de muncă care să îndeplinească trei criterii:

În primul rând, ai un talent natural sau dat de Dumnezeu pentru această meserie și ai putea deveni cel mai bun din lume la folosirea acestui talent. („Mă simt de parcă m-am născut să fac asta.”)

În al doilea rând, ești plătit bine pentru ceea ce faci. („Și sunt plătit pentru asta? Este acesta un vis?”)

În al treilea rând, faci munca pe care o iubești, îți place procesul în sine. („Abia aștept să mă întorc la muncă a doua zi. Chiar cred în ceea ce fac.”)

Dacă vă puteți găsi la intersecția acestor trei cercuri și puteți exprima ceea ce este în centru într-un concept simplu și clar care vă ghidează alegerile de viață, veți avea ceea ce numim „conceptul ariciului”.

Conceptul Ariciului nu este un obiectiv pentru a deveni cel mai bun, nu o strategie pentru a deveni cel mai bun, nu o intenție de a deveni cel mai bun, nu un plan de a deveni cel mai bun. Este să înțelegi la ce poți fi cel mai bun. Și această distincție este extrem de importantă.

A avea o afacere de bază și doar pentru că o faci de ani de zile, poate chiar de decenii, nu înseamnă că ești cel mai bun la asta din lume. Și dacă nu poți fi cel mai bun din lume în afacerea ta de bază, atunci afacerea ta de bază nu poate sta la baza conceptului tău Hedgehog.

Dezvoltarea „conceptului de arici” este un proces intern continuu și nu un fel de accident.

Esența procesului este de a implica oamenii într-o discuție plină de viață bazată pe fapte reale și construită în jurul a trei cercuri. Înțelegem cu adevărat la ce putem deveni cei mai buni din lume, spre deosebire de ceea ce putem pur și simplu să reușim?

Înțelegem cu adevărat ce ne determină modelul economic, care sunt criteriile noastre economice? Înțelegem cu adevărat ce ne aprinde cel mai mult pasiunea?

Există unul în special truc util, care stimulează procesul, și pe care l-am numit „Consiliu”. Consiliul este un grup de oameni care participă la discuții și dezbateri în jurul problemelor descrise de cele trei cercuri. Discuțiile se repetă și se repetă. Consiliul încearcă să găsească răspunsuri la cele mai importante întrebări ale companiei.

Ca răspuns la întrebarea „Cum ne dezvoltăm conceptul de arici?” Aș indica o diagramă numită „Dezvoltarea unui concept de arici” și aș spune: „Creează un consiliu și folosește-l ca model. Pune întrebările potrivite, purtați discuții, luați decizii, analizați rezultatele și învățați - totul în contextul celor trei cercuri. Continuați din nou și din nou, căutând înțelegere.”

8 principii ale marilor companii

Totul începe cu liderul

Collins a inventat expresia „Lider de nivel 5”. Al cincilea nivel, potrivit lui Collins, este situat undeva deasupra celor patru trepte obișnuite ale ierarhiei afacerii (angajat foarte profesionist, membru valoros al echipei, manager competent, lider eficient). „Liderul celui de-al cincilea nivel” combină modestia unică cu o voință profesională la fel de unică. Este un astfel de lider care poate fi concentrat pe succesul afacerii mai mult decât pe propriile ambiții. El va fi capabil să genereze entuziasm autentic, mai degrabă decât accese de frică sau bravada, și va putea pregăti un succesor demn. Per total, Collins a arătat idealul aproape de neatins pentru care ar trebui să lupte fiecare lider pentru a nu repeta greșelile lui Al Dunlap, care a ajuns la Scott Paper în sunet de fanfară. Îi plăcea să își interpreteze porecla, „Rambo în costum cu dungi” și a ajuns să piardă o sută de milioane de dolari într-un an și jumătate. În același timp, Carl Reichard de la Wells Fargo privea angajații de cafea gratuită și stătea la întâlniri pe un scaun vechi și ponosit. Cu toate acestea, compania sa a început acea creștere uimitoare pe care doar unsprezece companii din o mie și jumătate au fost capabile să o realizeze.

Oamenii sunt mai importanți decât afacerile

Collins argumentează: în primul rând, trebuie să vă asigurați că oamenii potriviți sunt la bord, iar cei care nu sunt necesari sunt peste bord și abia apoi decideți unde să navigați efectiv. Adică întrebarea „Ce să faci?” - în cel mai bun caz, al doilea la rând, dar nu primul. Potrivit lui Collins, singurul model promițător este un grup de oameni la fel de talentați și pasionați care își pun în mod constant întrebări dificile și se ceartă până când sunt răgușiți. Ken Iverson de la compania siderurgică Nucor, pe care Collins a enumerat-o drept unul dintre cei 11 mari, descrie atmosfera din companie astfel: „Discuțiile au devenit atât de tensionate încât oamenii au început să se atace între ei. Fețele lor erau pline de sânge, venele erau umflate. Am discutat ore întregi până am ajuns la ceva.”

Faceți față faptelor dure

Deciziile corecte se iau numai atunci când nicio problemă nu este ignorată sau oprită. Se pare că acest lucru ar trebui să fie evident pentru toată lumea, dar, în practică, nu toată lumea are încrederea și dedicarea de a admite prezența unor mari necazuri. Până în 1973, compania Pitney Bowes, care producea mașini de sortat scrisori, și compania Addressograph, care producea mașini de copiat adrese, au existat în mod pașnic în afacerile poștale din SUA. Era evident pentru toată lumea că o astfel de afacere nu va dura pentru totdeauna. Dar Pitney Bowes a preluat reutilizarea (concentrându-se pe noile echipamente de birou), în timp ce Addressograph nu a făcut-o. Până în 2000, Pitney Bowes a avut vânzări de peste 4 miliarde de dolari, iar Addressograph avea 100 de milioane de dolari. Fred Perdue de la Pitney Bowes a rezumat astfel: „Datoria mea este să întorc pietrele și să văd ce este dedesubt, chiar dacă ceea ce văd este infernale.” mușcături.”

Numai ariciul nu pierde

În eseul său „Ariciul și vulpea”, Isaiah Berlin a identificat două tipuri de comportament: vulpea inventează o mulțime de moduri de a prinde și de a mânca ariciul, iar ariciul răspunde întotdeauna cu aceeași apărare – și de fiecare dată cu succes. Potrivit lui Collins, această combinație de soluție simplă și persistență neclintită este cea care produce efecte cu adevărat inovatoare. Metafora nu este necontroversată, dar exemplele pun totul la loc. La un moment dat, Charles „Cork” Walgreen a luat o simplă decizie de „arici”: Walgreens ieșea din afacerea cu restaurante și crea un lanț de magazine. În cinci ani, compania a vândut 500 de restaurante și a construit o tonă de farmacii (recordul de densitate este de 9 farmacii pe milă pătrată), asigurându-se că fiecare se află la un colț, astfel încât clienții să poată intra și ieși din toate direcțiile. Drept urmare, Walgreens a reușit să conducă acest nou segment.

Definiți-vă muntele

Collins sugerează ca ariciul, înainte de a deveni încăpățânat, să găsească răspunsul la trei întrebări simple: a) Ce poți fi cel mai bun din lume? b) Ce indicator economic principal veți folosi pentru a vă măsura succesul? c) Ce anume ai o pasiune reală? Dacă într-o anumită zonă răspunsurile la aceste trei întrebări se intersectează, atunci acolo, în această zonă, va fi găsit „un obiectiv colosal și îndrăzneț - un munte care trebuie urcat”. De exemplu, Kimberly-Clark și-a vândut toate fabricile de celuloză și hârtie și a părăsit producția de hârtie - dorind sincer să preia produse de consum pe bază de hârtie și să lupte nu cu oricine, ci cu colosul Procter & Gamble. „A fi mai bun decât toți ceilalți” a însemnat pentru Kimberly-Clark să creeze produse care acoperă întregul segment (aceasta aproape a reușit cu scutecele Huggies și șervețelele Kleenex). Adevărata pasiune din Kimberly-Clark este evidențiată de mărturisirea unui director: „Produsele tradiționale din hârtie sunt bune, dar nu au farmecul unui scutec”.

Disciplina în loc de aventuri și birocrație

Echipa ar trebui să aibă o listă cu ceea ce nu trebuie să facă. Tot ceea ce nu se încadrează în strategia „ariciului” ar trebui aruncat. Astfel, Darwin Smith, după ce a condus-o pe Kimberly-Clark, a încetat să monitorizeze speculațiile de pe Wall Street, cerând să se concentreze asupra problemelor pe termen lung. CEO-ul Sony, Akio Morita, a refuzat cea mai mare afacere, nedorind să-și vândă receptoarele pe piața americană sub marca altcuiva.

Tehnologia fără arici nu este nimic

Collins a desenat un model: tehnologia servește ca un accelerator al succesului numai atunci când se încadrează în planul ariciului. De exemplu, odată cu dezvoltarea comerțului online, site-uri precum Drugstore.com ar putea lăsa cu ușurință lanțul de farmacii Walgreens în afara afacerii. Cu toate acestea, conducerea Walgreens a integrat lanțul în propriul concept de „arici”. Drept urmare, în primul an, stocurile din „farmacie” au scăzut considerabil, iar stocurile dot-com „s-au dublat”. Cu toate acestea, atunci Walgreens a preluat inițiativa și și-a lansat propria rețea, care leagă toate farmaciile raionale într-una globală. Sistemul rezultat l-a pus înaintea concurenților săi cu un deceniu întreg.

Rotiți volantul

Collins a păstrat pentru final secretul principal al companiilor de super-succes. În studiu, el a constatat că 11 companii nu au avut „o inovație ucigașă, o descoperire, o revoluție radicală”. Orice întreprindere de anvergură, conchide autorul, se mișcă puternic la început, ca un volant uriaș. Dar dacă continuați să îl rotiți într-o direcție, volantul va crește viteză și se va mișca mai repede și mai ușor.

Collins a greșit?

Semnificația științifică a ideilor lui Collins a fost, desigur, contestată. Creatorul Freakonomics, Steveng Levitt, crede că astfel de cercetări acumulează doar trecutul și nu privesc niciodată în viitor. Profesorul de la Lausanne, Phil Rosenzweig, subliniază un defect logic în munca lui Collins: dacă 11 companii de succes au caracteristici comune, aceasta nu înseamnă că aceste caracteristici particulare au predeterminat succesul fiecărei companii. În cele din urmă, expertul Harvard Business Review, Umar Haque, susține că atât în ​​economie, cât și în societate, tendința opusă este acum relevantă - de la mare la bun. Toate acestea nu anulează rezultatul remarcabil al lui Collins, care, în primul rând, el însuși a recunoscut întotdeauna că a deschis doar „cutia neagră” și, în al doilea rând, a subliniat că măreția nu este deloc la fel cu dimensiunea. Măreția pentru Collins este semnificație. Și-a încheiat cartea cu următoarele cuvinte: „Este imposibil să trăiești viata minunata, dacă este lipsit de sens."

Destinele celor mari: de la prosperitate la faliment

Au trecut mai bine de zece ani de la publicarea cărții „De la bine la mare”. Soarta celor 11 companii pe care autorul Jim Collins le-a numit „mare” s-a dovedit diferit - doar patru companii au putut să-și confirme statutul înalt. Poate Collins a greșit când i-a numit pe ceilalți grozavi. Dar, cel mai probabil, pur și simplu măreția nu este o calitate de cavaler atribuită o dată pentru totdeauna. Și este ușor să-l pierzi făcând greșeli, mai ales în timpul unei crize. Collins nu a omis să-și dedice cele mai recente cercetări căderii celor mari - la urma urmei, potrivit cercetătorului, colapsul are și propriile modele.

Apropo, „conceptul de arici” într-o formă ușor modificată este destul de funcțional algoritm pentru căutarea unei idei promițătoare pentru a crea primul propria afacere. Mai multe detalii despre asta într-una din postările următoare. Acum câteva cuvinte despre „arici” și „vulpi” printre oamenii de afaceri începători.

În general, cercetătorii umaniști par să adopte strategia ariciului. Și se concentrează pe un singur lucru, simplu și ușor de înțeles pentru ei personal. De exemplu, mai întâi un chioșc de farmacie, apoi o farmacie cu drepturi depline, apoi mai multe, apoi un întreg lanț de farmacii cu plasarea punctelor atent gândită. „Aricii” nu se îndepărtează de strategia aleasă, chiar dacă le promiteți 1000% din profit într-o linie de afaceri fundamental nouă (să zicem, emiterea de „împrumuturi RAPIDE” tuturor celor din farmacii).

Poate că este imposibil să spunem fără echivoc care dintre cele două stiluri este „corect”. Atât „vulpile” cât și „aricii” pot construi o afacere de succes sau pot eșua complet. Există o singură avertizare. Aricii eșuează adesea la început, unde reacția rapidă și tacticile flexibile sunt critice, iar prețul erorilor de calcul strategice este nemăsurat de mare. Fox este dezamăgit de un management slab: încercați să acționați la fel de eficient într-o duzină de direcții foarte diferite, uneori calitativ diferite.

Și în sfârșit – despre „șerpi” (alias „plancton de birou”) . Unii dintre ei se străduiesc să intre în liga de afaceri prin calea vulpii. Adică, ei acumulează mai întâi cunoștințe într-o varietate de industrii „necesare” pentru începerea propriei afaceri. Ei participă la zeci de cursuri, citesc sute de cărți, studiază diverse forumuri, site-uri web și bloguri. Se pregătesc temeinic și serios. Alți „șerpi” își șlefuiesc ideea de afaceri și încep treptat să o dea viață - prin freelancer, muncă cu jumătate de normă, voluntariat etc. Adică iau calea ariciului, concentrându-se pe un singur lucru. Acesta pare a fi un concept mai viabil.

Și voi, dragi cititori, pe cine vă vedeți în afaceri - un „arici” sau o „vulpe”?

„Conceptul ariciului” sau trei cercuri care se intersectează Pentru a obține rezultate extraordinare, trebuie să treci dincolo de „blestemul competenței”. Doar pentru că ceva este afacerea ta de bază, competența și o faci de ani de zile, poate decenii, nu înseamnă neapărat că ești cel mai bun la asta din lume. Și dacă nu ești un expert de talie mondială în ceea ce este activitatea ta de bază, acea activitate nu poate fi baza pentru a construi o companie grozavă. Această abordare trebuie să facă loc unui concept simplu care reflectă o înțelegere profundă a ceea ce reprezintă cele trei cercuri care se intersectează.

În celebrul său eseu „Ariciul și vulpea”, Isaiah Berlin a împărțit lumea în „arici” și „vulpi”, pe baza unei pilde grecești antice: vulpea știe multe lucruri diferite, ariciul știe un lucru, dar foarte important. 2 Vulpea este o creatură vicleană capabilă să inventeze un milion de strategii complexe de a ataca pe furiș ariciul. Zi de zi, vulpea își înconjoară gaura, așteptând momentul să se năpustească. Rapidă, agilă, frumoasă, furișă, vulpea, s-ar părea, ar trebui să iasă învingătoare. Ariciul, dimpotrivă, este neîndemânatic și arată ca o încrucișare între un porc-spin și un armadillo. Toată ziua aleargă înainte și înapoi prin pădure, căutând ceva de mâncare.

Vulpea așteaptă, pândind în tăcere la răscruce de poteci. Ariciul merge, fără să bănuiască nimic, drept în labele vulpii: „Aha”, se gândește vulpea, „iată-te!” Ea sare din spatele capacului și se repezi repede spre arici. Micul arici, simțind pericolul, ridică privirea și se gândește: „Ei bine, iată-l din nou, cu adevărat nu va învăța niciodată nimic?” și se ghemuiește într-o minge uniformă. Ariciul devine o sferă cu ace ascuțite care ies în toate direcțiile. Vulpea, aplecată spre victima sa, vede ce fel de apărare a ridicat ariciul și refuză să atace. Revenind în pădure, ea începe să dezvolte o nouă metodă de atac. În fiecare zi se repetă bătălia dintre vulpe și arici și, în ciuda vicleniei superioare a vulpii, ariciul învinge mereu.

„Berlinul, pe baza acestei pilde, a propus împărțirea tuturor oamenilor în două grupuri: „vulpi” și „arici”. Vulpile se străduiesc pentru mai multe obiective în același timp și văd lumea în toată complexitatea ei. Sunt „împrăștiați, încercând să realizeze multe deodată”, spune Berlin, „gândirea lor nu este unificată printr-un concept sau viziune”. La rândul lor, aricii simplifică lumea, reducând-o la o simplă idee de organizare, principiu sau concept care leagă totul și le ghidează acțiunile. Indiferent cât de complexă este lumea, „ariciul” reduce toate problemele și problemele la o idee simplificată, uneori chiar primitivă, de „arici”. Pentru un arici, tot ceea ce nu se încadrează în propriul său concept nu contează.

Mai precis, Conceptul Ariciului este un concept simplu, clar, reprezentat de trei cercuri care se intersectează, care răspunde la trei întrebări:

1. La ce poți fi cel mai bun din lume?(și, la fel de important, la ce activitate nu poți fi cel mai bun din lume)?

Această abordare depășește conceptul de competență de bază. Doar pentru că ai o competență de bază nu înseamnă neapărat că ești cel mai bun din lume la asta. În schimb, ceea ce poți deveni cel mai bun din lume poate să nu fie ceea ce faci în prezent.

2. Cum funcționează modelul tău de afaceri?

Toate marile companii au avut o înțelegere excepțională a modului de a maximiza fluxul de numerar și de a obține rate ridicate de profitabilitate. Mai mult, toți au folosit un anumit indicator cheie, un „divizor comun” - profit pe „X” - modificări în care au avut un impact decisiv asupra tuturor indicatorilor lor economici. (Acesta ar putea fi un fir Bani la „X” în sectorul social.)

„Numitorul comun” poate să nu fie evident, chiar invizibil. Cheia este să vă întrebați care este acea măsură unică și chiar această întrebare vă va permite să înțelegeți clar elementele fundamentale ale modelului dvs. economic.

3. Ce iti place in mod special sa faci?

Marile companii au dat totul pentru activități pentru care aveau o adevărată pasiune. Ideea nu este de a alimenta pasiunea angajaților pentru o anumită activitate, ideea este de a descoperi ceea ce îi entuziasmează cu adevărat pe cei care lucrează pentru companie.

Pentru a înțelege imediat conceptul de trei cercuri, voi da un exemplu din viață. Să presupunem că ai putea alege un loc de muncă care să îndeplinească trei criterii.

• În primul rând, ai un talent natural sau dat de Dumnezeu pentru această meserie și ai putea deveni cel mai bun din lume la folosirea acestui talent. („Mă simt de parcă m-am născut să fac asta.”)
• În al doilea rând, ești plătit bine pentru ceea ce faci. („Și sunt plătit pentru asta? Este acesta un vis?”)
• În al treilea rând, faci munca pe care o iubești, îți place procesul în sine. („Abia aștept să mă întorc la muncă a doua zi. Chiar cred în ceea ce fac.”)

Dacă vă puteți găsi la intersecția acestor trei cercuri și puteți exprima ceea ce este în centru într-un concept simplu și clar care vă ghidează alegerile de viață, veți avea ceea ce numim „conceptul ariciului”.

Pentru a dezvolta Conceptul Arici, sunt necesare toate cele trei cercuri. Dacă faci mulți bani făcând ceva la care nu vei fi niciodată cel mai bun, vei crea o companie de succes, dar nu una grozavă. Dacă ești cel mai bun la ceva, nu vei rămâne niciodată în vârf decât dacă ai o pasiune profundă pentru ceea ce faci. Și în sfârșit, s-ar putea să fii obsedat de ceea ce faci, dar dacă nu ești cel mai bun din lume sau nu există niciun sens economic în ceea ce faci, s-ar putea să te distrezi foarte mult făcând ceea ce faci, dar nu vei reuși. rezultate excelente.rezultate.

Conceptul Ariciului nu este un obiectiv de a deveni cel mai bun, nu o strategie de a deveni cel mai bun, nu o intenție de a deveni cel mai bun, nu un plan de a deveni cel mai bun. Este să înțelegi la ce poți fi cel mai bun. Și această distincție este extrem de importantă.

Este important să înțelegem că dezvoltarea „conceptului de arici” este un proces intern continuu și nu un fel de accident.
Esența procesului este de a implica oamenii într-o discuție plină de viață bazată pe fapte reale și construită în jurul a trei cercuri. Înțelegem cu adevărat la ce putem fi cei mai buni din lume, spre deosebire de ceea ce putem avea doar succes? Înțelegem cu adevărat ce ne determină modelul economic, care sunt criteriile noastre economice? Înțelegem cu adevărat ce ne aprinde cel mai mult pasiunea?

Cunoaste-te. inscripție la Delphi, după Platon
„Cunoaște-te pe tine însuți cărturari din Delphi, prin Platon 1

Ești o vulpe sau un arici?

În celebrul său eseu „Ariciul și vulpea”, Isaiah Berlin a împărțit lumea în „arici” și „vulpi”, pe baza unei pilde grecești antice: vulpea știe multe lucruri diferite, ariciul știe un lucru, dar foarte important. 2 Vulpea este o creatură vicleană, capabilă să inventeze un milion de strategii complexe de a ataca pe furiș ariciul. Zi de zi, vulpea își înconjoară gaura, așteptând momentul să se năpustească. Rapidă, agilă, frumoasă, furișă, vulpea, s-ar părea, ar trebui să iasă învingătoare. Ariciul, dimpotrivă, este neîndemânatic și arată ca o încrucișare între un porc-spin și un armadillo. Toată ziua aleargă înainte și înapoi prin pădure, căutând ceva de mâncare.

Vulpea așteaptă, pândind în tăcere la răscruce de poteci. Ariciul merge, fără să bănuiască nimic, drept în labele vulpii: „Aha”, se gândește vulpea, „iată-te!” Ea sare din spatele capacului și se repezi repede spre arici. Micul arici, simțind pericolul, ridică privirea și se gândește: „Ei bine, iată-l din nou, cu adevărat nu va învăța niciodată nimic?” și se ghemuiește într-o minge uniformă. Ariciul devine o sferă cu ace ascuțite care ies în toate direcțiile. Vulpea, aplecată spre victima sa, vede ce fel de apărare a ridicat ariciul și refuză să atace. Revenind în pădure, ea începe să dezvolte o nouă metodă de atac. În fiecare zi se repetă bătălia dintre vulpe și arici și, în ciuda vicleniei superioare a vulpii, ariciul învinge mereu.

Berlin, pe baza acestei pilde, a propus împărțirea tuturor oamenilor în două grupuri: „vulpi” și „arici”. Vulpile se străduiesc pentru mai multe obiective în același timp și văd lumea în toată complexitatea ei. Sunt „împrăștiați, încercând să realizeze multe deodată”, spune Berlin, „gândirea lor nu este unificată printr-un concept sau viziune”. La rândul lor, aricii simplifică lumea, reducând-o la o simplă idee de organizare, principiu sau concept care leagă totul și le ghidează acțiunile. Indiferent cât de complexă este lumea, „ariciul” reduce toate problemele și problemele la o idee simplificată, uneori chiar primitivă, de „arici”. Pentru un arici, tot ceea ce nu se încadrează în propriul său concept nu contează.

Profesorul de la Princeton, Marvin Bressler, în timpul uneia dintre lungile noastre conversații, a definit diferența dintre „vulpi” și „arici”: „Știi ce îi distinge pe cei care aduc o contribuție cu adevărat semnificativă la realizarea scopul suprem, de la cei care, în ciuda abilităților lor, nu contribuie cu nimic? Primii sunt „aricii”. Freud cu subconștientul, Darwin cu selecția naturală, Marx cu lupta de clasă, Einstein cu teoria relativității, Adam Smith cu diviziunea muncii - toți erau „arici”. Au luat o lume complexă și au simplificat-o. „Cei care au lăsat cea mai vizibilă urmă”, a spus Bressler, „au auzit de o mie de ori: „Este o idee bună, dar ai mers prea departe”. 3

Să fim clari - aricii nu sunt proști. Împotriva. Ei știu că esența celei mai profunde înțelegeri este simplă. Ce poate fi mai simplu decât e=mc 2 ? Ce poate fi mai simplu decât ideea că subconștientul ne determină id-ul, ego-ul și supraeul? Ce poate fi mai elegant decât fabrica de ace a lui Adam Smith și „mâna sa invizibilă”? Nu, „aricii” nu sunt simpli, sunt perceptivi, ceea ce le permite să discearnă principiile fundamentale din spatele întregii complexități a lumii. „Aricii” văd esența și nu acordă atenție restului.

Ce au în comun aricii, vulpile și marile companii? Toate.

Fondatorii marilor companii au fost, într-o măsură sau alta, arici. Ei și-au folosit natura de arici pentru a ghida companiile către ceea ce am numit conceptul de arici. Managerii companiilor de comparație directă, care erau în mare parte vulpi, nu au reușit să profite de simplitatea aricilor și au rămas inconsecvenți.

Să ne întoarcem la exemplul lui Walgreens și Eckerd. Luați în considerare modul în care Walgreens a generat randamente ale acțiunilor de 15 ori mai mari decât media pieței din 1975 până în 2000, învingând cu ușurință mari precum GE, Merck, Coca-Cola și Intel. Acesta este un rezultat excepțional pentru o companie atât de puțin cunoscută, chiar plictisitoare. Într-un interviu cu Cork Walgreen, l-am presat pentru o explicație mai profundă a acestor rezultate surprinzătoare. În cele din urmă, a spus cu o oarecare iritare: „Uite, nu a fost atât de greu! Odată ce am înțeles conceptul, am luat măsuri.” 4

Ce concept? Foarte simplu: cea mai bună, cea mai convenabilă farmacie, cu o rentabilitate ridicată pe vizită de client. Asta e tot. Aceasta este strategia unică pe care Walgreen a folosit-o pentru a învinge Intel, GE, Coke și Merck.

În moda clasică Hedgehog, Walgreen a luat acest concept simplu și l-a executat cu o consistență fanatică. A demarat un program sistematic de schimbare a locației farmaciilor într-una mai convenabilă, de preferință la colț pentru ca clienții să intre și să iasă din toate direcțiile. Dacă o locație grozavă din colț s-ar afla la doar jumătate de bloc de o farmacie profitabilă Walgreens, compania ar închide-o (chiar dacă ar costa 1 milion de dolari pentru a rupe contractul de închiriere) pentru a deschide o nouă farmacie la colț. 5

Walgreens este un pionier al farmaciilor drive-thru, compania și-a dat seama că clienților le-a plăcut ideea și a construit sute de aceste farmacii. În orașe, Walgreens și-a situat farmaciile una lângă cealaltă - astfel încât următoarea farmacie să nu fie la mai mult de câteva străzi distanță. 6 În centrul orașului San Francisco, de exemplu, au plasat nouă farmacii pe o rază de milă. Nouă farmacii! 7 Dacă te uiți cu atenție, vei vedea că farmaciile Walgreens sunt la fel de dens în unele orașe precum sunt cafenelele Starbucks din Seattle.

Walgreens a legat apoi conceptul de comoditate de o idee economică simplă - profit pe vizită de client. Apropierea apropiată (nouă farmacii pe milă!) duce la economii de scară, ceea ce permite cheltuirea mai multor bani pentru densificarea rețelei. Acest lucru, la rândul său, atrage și mai mulți clienți. Adăugând servicii cu marjă mare, cum ar fi fotografii de o oră, Walgreens și-a crescut profitul la fiecare vizită a clienților. O creștere a numărului de servicii a dus la o creștere a numărului de vizite, ceea ce a făcut posibilă reinvestirea profiturilor în sistem și deschiderea chiar mai mult farmacii convenabile. Farmacie după farmacie, bloc după bloc, oraș după oraș, regiune după regiune - cu ideea sa incredibil de simplă, Walgreens a devenit din ce în ce mai mult ca un arici.

Într-o lume condusă de fashioniste în management, vizionari străluciți, futuriști cu voce tare, vânzători de frică, guru în managementul resurselor umane și alții, este revigorant să vezi o companie care a obținut un succes strălucit luând o idee simplă și implementând-o cu imaginație. Deveniți cel mai bun din lume datorită farmaciilor convenabile, creșteți constant profiturile din fiecare vizită a clientului, ce ar putea fi mai simplu și mai evident?

Dar dacă totul era atât de simplu și evident, de ce nu a văzut Eckerd? Deși Walgreens era deschis numaiîn orașele în care ar putea implementa conceptul de comoditate și densitate mare de farmacii, nu am găsit nimic asemănător cu conceptul de dezvoltare consecvent al lui Eckerd. Oameni de afaceri la bază, directorii de top ai lui Eckerd au sărit de orice ocazie pentru a achiziționa magazine oriunde au putut - 42 de locații aici, 36 de locații acolo, haotic, fără nicio consecvență.

Directorii lui Walgreen și-au dat seama că creșterea profitului poate fi obținută doar prin eliminarea a tot ceea ce nu se potrivea în conceptul Ariciului, în timp ce directorii lui Eckerd au căutat creșterea de dragul creșterii în sine. La începutul anilor 1980, în timp ce Walgreens se ruga pentru conceptul său de a dezvolta un lanț de magazine de proximitate, Eckerd a intrat pe piața home video prin achiziționarea American Home Video Corporation. Șeful Eckerd a spus revistei Forbesîn 1981: „Unii oameni cred că cu cât afacerea noastră este mai curată (din activități din exterior), cu atât mai bine. Dar vreau să văd o creștere, iar piața video de acasă este doar în curs de dezvoltare, nu ca, să zicem, lanțurile de farmacii.” 8 Incursiunea lui Eckerd pe piața de închiriere video a costat compania o pierdere netă de 31 de milioane de dolari atunci când a vândut afacerea lui Tandy, care a pretins că a achiziționat activele cu 72 de milioane de dolari sub valoarea lor contabilă. 9

În același an în care Eckerd a achiziționat American Home Video, Walgreens și Eckerd au avut vânzări identice (1,7 miliarde de dolari). Zece ani mai târziu, vânzările Walgreens au fost aproape de două ori mai mari decât ale lui Eckerd, generând un venit net cu un miliard de dolari mai mult în deceniul respectiv. Douăzeci de ani mai târziu, Walgreens este mai puternică ca niciodată și este compania cu cea mai consistentă performanță pe termen lung din studiul nostru. Între timp, Eckerd a încetat să mai existe ca companie independentă, fiind înghițită de J.C. Penney. 10

Trei cercuri

Conceptul de arici a fost inventat în timpul uneia dintre întâlnirile grupului nostru de cercetare, în timp ce am încercat să înțelegem cum a reușit Walgreens să obțină rezultate atât de uimitoare.

Nu vorbim doar de strategie? - Am întrebat. -Locatie convenabila farmacii, profitabilitate pe client - nu sunt aceste aspecte strategice de bază?

Dar Eckerd a avut și o strategie, a spus Jenny Cooper, care a comparat cele două companii. - Nu putem spune că este doar o chestiune de strategie. Ei au ambii a existat o strategie.

Jenny avea dreptate. Strategia în sine nu este principala diferență între o companie care a devenit mare și toate celelalte. Și alea și altele au planuri strategice și nu există absolut nicio dovadă că companiile care au obținut rezultate remarcabile au investit mai mult timp și efort în dezvoltarea strategiei sau în planificarea pe termen lung.

OK, deci vorbim doar despre strategie proastă și strategie bună?

Echipa mea s-a gândit un minut. Lee Wilbanks a remarcat apoi:

Ceea ce mă uimește este simplitatea lor incredibilă. Mă gândesc la Kroger cu conceptul lor de supermarket, la Kimberly-Clark cu trecerea lor către bunuri de consum ambalate sau la Walgreens cu farmaciile lor. Toate acestea au fost idei foarte, foarte, foarte simple.

Întregul grup s-a animat imediat și a început să discute aprins despre companiile noastre. Curând a devenit foarte clar că toate companiile remarcabile incluse în studiul nostru aveau un concept simplu în spatele luării deciziilor și acesta a fost ceea ce le-a condus către succes. Și companiile pe care le-am folosit ca comparații, precum Eckerd, s-au împiedicat din cauza ambiției propriilor strategii de creștere.

Bine, am decis să le răcoresc ardoarea, dar este suficientă simplitatea în sine? Doar pentru că este simplu nu înseamnă că este dreapta. Lumea este plină de companii care aveau dar simplu fals idei.

Am decis apoi să revizuim sistematic conceptele de companii mari și conceptele de companii de comparație directă. După luni de cernere și sortare a datelor și de analiză a opțiunilor, am ajuns în sfârșit la concluzia că „conceptul arici” din fiecare companie care a obținut rezultate remarcabile nu a fost o idee întâmplătoare.

Principala diferență strategică dintre marile companii și toți ceilalți constă în două diferențe fundamentale. În primul rând, marile companii și-au bazat strategiile pe o înțelegere profundă a trei principii fundamentale - ceea ce am ajuns să numim „cele trei cercuri”. În al doilea rând, au formulat această înțelegere într-un concept simplu și clar pe care l-am numit „conceptul ariciului”.

Mai precis, „conceptul de arici” - Este un concept simplu, clar, reprezentat de trei cercuri care se intersectează, care răspunde la trei întrebări:

1. 1. La ce poți fi cel mai bun din lume? (și, la fel de important, în ce tip de activitate sunteți? nu se poate a fi cel mai bun din lume)? Această abordare depășește conceptul de competență de bază. Doar pentru că ai o competență de bază nu înseamnă neapărat că ești cel mai bun din lume la asta. În schimb, ceea ce poți deveni cel mai bun din lume poate să nu fie ceea ce faci în prezent.
2. 2. Cum funcționează modelul tău de afaceri? Toate marile companii au avut o înțelegere excepțională a modului de a maximiza fluxul de numerar și de a obține rate ridicate de profitabilitate. Mai mult, toți au folosit un anumit indicator cheie, un „divizor comun” - profit pe „X” - modificări în care au avut un impact decisiv asupra tuturor indicatorilor lor economici. (Acesta ar putea fi fluxul de numerar către „X” în sectorul social.)
3. 3. Ce iti place in mod special sa faci? Marile companii au dat totul pentru activități pentru care aveau o adevărată pasiune. Ideea nu este de a alimenta pasiunea angajaților pentru o anumită activitate, ideea este de a descoperi ceea ce îi entuziasmează cu adevărat pe cei care lucrează pentru companie.

Trei cercuri ale „conceptului de arici”

Pentru a înțelege imediat conceptul de trei cercuri, voi da un exemplu din viață. Să presupunem că ai putea alege un loc de muncă care să îndeplinească trei criterii. În primul rând, ai un talent natural sau dat de Dumnezeu pentru această meserie și ai putea deveni cel mai bun din lume la folosirea acestui talent. („Mă simt de parcă m-am născut să fac asta”). În al doilea rând, ești plătit bine pentru ceea ce faci. („Și sunt plătit pentru asta? Este un vis?”) În al treilea rând, faci munca pe care o iubești, îți place procesul în sine. („Abia aștept să mă întorc la muncă a doua zi. Cred cu adevărat în ceea ce fac.”) Dacă poți să te găsești la intersecția acestor trei cercuri și să exprimi ceea ce este în centru într-un mod simplu, clar conceptul care vă ghidează alegerile de viață, obțineți ceea ce numim „conceptul ariciului”.

Pentru a dezvolta „conceptul de arici”, este necesar toate trei cerc. Dacă faci mulți bani făcând ceva la care nu vei fi niciodată cel mai bun, vei crea o companie de succes, dar nu una grozavă. Dacă ești cel mai bun la ceva, nu vei rămâne niciodată în vârf decât dacă ai o pasiune profundă pentru ceea ce faci. Și în sfârșit, s-ar putea să fii obsedat de ceea ce faci, dar dacă nu ești cel mai bun din lume sau nu există niciun sens economic în ceea ce faci, s-ar putea să te distrezi foarte mult făcând ceea ce faci, dar nu vei reuși. rezultate excelente.rezultate.

Înțelegerea a ceea ce poți (sau nu) să faci cel mai bine

„Ei fac doar ceea ce înțeleg și lasă abilitățile lor, nu ego-urile, să determine ce să facă.” 11 Așa a scris Warren Buffett despre investiția sa de 290 de milioane de dolari în Wells Fargo, pe care a făcut-o în ciuda îndoielilor serioase cu privire la industria bancară. 12 Înainte de a-și dezvolta conceptul Hedgehog, Wells Fargo a încercat să devină o bancă globală, funcționând ca un mini-Citicorp și făcând-o destul de mediocru. Apoi, sub conducerea lui Dick Cooley și apoi a lui Karl Reichardt, managerii lui Wells Fargo au început să își pună întrebări dificile: ce am putea face mai bine decât orice altă companie și, la fel de important, ce am putea face? Nu putem face mai bine decât orice altă companie? Și dacă nu putem fi cei mai buni la asta, atunci de ce o facem?

Ambiția uitată, Wells Fargo și-a închis majoritatea operațiunilor internaționale, recunoscând că nu era mai bună decât Citicorp în afacerile bancare globale. 13 Wells Fargo și-a îndreptat apoi atenția către ceea ce purta ar putea Deveniți cel mai bun din lume: conduceți o bancă ca o afacere ca de obicei, concentrându-vă pe statele occidentale. Asta e tot. Aceasta a fost esența conceptului Hedgehog care a transformat Wells Fargo dintr-o încercare condamnată de a deveni un alt Citicorp într-una dintre cele mai eficiente bănci din lume.

Carl Reichard, șeful Wells Fargo în perioada transformării, este un arici complet. Când colegii săi de la Bank of America au intrat într-o panică contrarevoluționară din cauza dereglementării, angajând guru în managementul schimbării cu modelele lor complexe și sondajele multiple, Reichard s-a rezumat la o idee extrem de simplă. 14 „Acesta nu este cercetare spatiala, a spus el într-un interviu cu noi. „Ceea ce am făcut a fost foarte simplu și am încercat să păstrăm totul simplu.” Totul a fost atât de simplu și clar încât mi se pare o prostie chiar și să discutăm despre asta. Omul de afaceri obișnuit cu experiență în orice industrie competitivă în care nu există o reglementare guvernamentală va înghiți asta așa cum o gâscă înghite un cockchafer.” 15 Reichard și-a concentrat atenția angajaților săi pe ideea simplă a ariciului, amintindu-le constant că ar putea câștiga mai mulți bani în Modesto decât în ​​Tokyo. 16 Cei care au lucrat cu Reichard au fost uimiți de simplitatea lui ingenioasă. „Dacă Carl ar fi scafandru olimpic”, a spus unul dintre colegii săi, „nu ar face o capotaie de cinci ture, dar ar face cea mai bună înghițitură din lume și ar face-o perfect, iar și iar. ” 17

Concentrarea lui Wells Fargo asupra „conceptului de arici” a fost atât de puternică încât a devenit, prin propria recunoaștere, o „mantră”. În timpul interviurilor noastre, oamenii de la Wells Fargo au repetat același lucru: „Nu a fost dificil. Ne-am uitat foarte critic la ceea ce facem și am decis să ne concentrăm asupra puținelor lucruri pe care știam că le putem face mai bine decât oricine altcineva și să nu ne lăsăm distrași de zonele care ne-ar hrăni ego-urile, dar în care nu vom deveni niciodată cei mai buni. "

Acest lucru ne aduce la una dintre principalele concluzii din acest capitol. Conceptul de arici nu este un obiectiv de a fi cel mai bun, o strategie de a fi cel mai bun, o intenție de a fi cel mai bun sau un plan de a fi cel mai bun. Acest înţelegere in ce esti puteți A fi cel mai bun. Și această distincție este extrem de importantă.

Fiecare companie și-ar dori să fie cea mai bună la ceva, dar puțini, înarmați cu cunoștințe profunde și cu o minte fără vanitate, înțeleg la ce pot deveni cu adevărat cei mai buni din lume și, la fel de important, în ce anume nu poate deveni cel mai bun. Acesta este ceea ce face principala diferență între companiile mari și toți ceilalți.

Uită-te la diferența dintre Abbott Laboratories și Upjohn. În 1964, ambele companii erau aproape identice, în ceea ce privește cifra de afaceri, profiturile și liniile de produse. Ambele companii aveau cea mai mare parte a afacerilor lor în produse farmaceutice, în principal în producția de antibiotice. Ambele companii erau afaceri de familie. Ambele companii au depășit media industriei. Dar apoi, în 1974, Abbott a făcut o schimbare dramatică în performanța sa economică: randamentul acțiunilor sale a fost de 4 ori mai mare decât media pieței și de 5,5 ori mai mare decât cel al lui Upjohn în următorii cincisprezece ani. O diferență importantă este că Abbott a folosit conceptul Hedgehog, bazat pe o înțelegere a ceea ce ar putea fi de fapt cel mai bine, în timp ce Upjohn nu a făcut-o.

Abbott a început prin a se confrunta cu faptele dure. În 1964, Abbott și-a pierdut oportunitatea de a deveni cea mai bună companie farmaceutică. În timp ce Abbott a mers somnoros prin anii 1940 și 1950, călărind pe profiturile eritromicinei, companii precum Merck au construit laboratoare de cercetare pentru a rivaliza cu Harvard și Berkeley. Până în 1964, George Cain și echipa Abbott și-au dat seama că Merck și alții au obținut un avans atât de puternic în dezvoltarea științifică, încât încercarea de a deveni cea mai bună companie farmaceutică era ca și cum ai fi într-o echipă de fotbal. liceu provocați-i pe Dallas Cowboys.

Chiar dacă întreaga istorie a lui Abbott ar fi fost în domeniul farmaceutic, a deveni cea mai bună companie farmaceutică nu mai era posibil. Așa că, sub îndrumarea unui lider de Nivelul 5, înarmat cu Paradoxul Stockdale, în special cu teza credinței, echipa Abbott a început să caute pentru ce ar putea deveni mai buni. În jurul anului 1967, a apărut această realizare: ne-am pierdut șansa de a fi cea mai bună companie farmaceutică din lume, dar am avut șansa de a fi cei mai buni în dezvoltarea de produse medicale care să permită organizațiilor din domeniul sănătății să-și reducă costurile. Abbott a început să experimenteze cu alimente de spital (pentru a ajuta pacienții postoperatori să se recupereze rapid) și cu dispozitive de diagnostic (o modalitate de a reduce costul tratamentului este printr-un diagnostic adecvat). Abbott a devenit compania nr. 1 pe ambele piețe și în curând a devenit compania numărul unu din lume, creând produse care fac asistența medicală mai rentabilă. 18

Upjohn a continuat să trăiască cu iluzia că ar putea învinge Merck. 19 Mai târziu, pe măsură ce liderul lor în industria farmaceutică s-a extins, au început să se angajeze în activități în care în mod clar nu erau cei mai buni din lume, cum ar fi materialele plastice sau produsele chimice. Pe măsură ce decalajul s-a mărit și mai mult, au apelat la medicamente „etice”, încă nedorind să admită că erau prea mici pentru a câștiga mare în jocul farmaceutic. 20 Deși Upjohn a cheltuit aproape de două ori mai mult (ca procent din vânzări) decât Abbott pentru cercetare, profiturile au fost mai puțin de jumătate din cele ale lui Abbott până în 1995, când Upjohn a fost achiziționat. 21

Exemplul lui Abbott și Upjohn ilustrează clar diferența dintre principiul de bază al afacerii și conceptul de arici. A avea o afacere de bază și doar pentru că o faci de ani de zile, poate chiar de decenii, nu înseamnă că ești cel mai bun la asta din lume. Dacă nu poți fi cel mai bun din lume în afacerea ta de bază, atunci afacerea ta de bază nu poate deveni baza „conceptului de arici”.

Cu siguranță, Conceptul Arici și Competența de bază nu sunt același lucru. Poți fi competent la ceva, dar nu ai neapărat șansa de a fi cel mai bun din lume la asta. Să zicem că un tânăr are o notă „excelentă” la matematică la liceu și trece „excelent” la matematică la examenele finale, este competent la matematică. Înseamnă asta că acest tânăr ar trebui să devină matematician? Nu este necesar. Să presupunem că merge la facultate, licență în matematică, încă primește A, dar se întâlnește cu copii care sunt în mod natural buni la matematică. După cum a spus un student într-o situație similară: „Mi-ar lua 3 ore să termin tema de examen. Și în clasă au fost cei care au finalizat aceeași sarcină în 30 de minute și au primit totuși un A+. Creierul lor este pur și simplu conectat diferit. Mi-am dat seama foarte repede că pot deveni un matematician foarte competent, dar nu voi fi niciodată cel mai bun.”

Părinții și prietenii vor pune presiune asupra acestui tânăr, convingându-l să continue: „Dar poți să o faci”. La fel ca tânărul nostru, mulți oameni au ales sau s-au găsit din greșeală în locuri de muncă în care nu vor atinge niciodată cel mai înalt nivel de excelență. Suferind de „blestemul competenței” și lipsiți de „conceptul de arici”, aproape niciodată nu obțin rezultate remarcabile.

Conceptul Arici necesită cele mai stricte standarde de calitate. Nu doar revitalizare punctele forteși competență, dar o înțelegere profundă a ceea ce organizația dvs. are cu adevărat potențialul de a fi cel mai bun. La fel ca Upjohn, companiile folosite ca comparații au rămas în afaceri la care au fost „bune”, dar nu au putut deveni niciodată cele mai bune sau, mai rău, au intrat pe noi piețe și s-au luptat să obțină o creștere explozivă și o rentabilitate unde nu ar putea fi niciodată cele mai bune. Au făcut bani, dar nu au devenit niciodată grozavi.

Trecerea de la bine la mare necesită depășirea „blestemului competenței”. Este nevoie de curaj pentru a recunoaște: „Doar pentru că putem face bine, facem bani și creștem, nu înseamnă că putem fi cei mai buni la asta.” Companiile care au obținut rezultate remarcabile au înțeles că dacă continui să faci ceea ce ești bun, nu poți obține decât rezultate bune. Concentrarea pe ceea ce poți face mai bine decât orice altă organizație este singura cale către rezultate excelente.

Fiecare dintre companiile care a obținut rezultate remarcabile a înțeles bine acest principiu și și-a îndreptat toate eforturile către domenii în care ar putea deveni mai bune (a se vedea Tabelul 5.1). Companiile de comparație directă au ajuns rareori la această înțelegere.

Tabelul 5.1
Companii care au obținut rezultate remarcabile - Cercul „putem deveni cei mai buni din lume în...” din „conceptul ariciului”

Acest tabel arată cum companiile care au obținut rezultate excelente și-au văzut oportunitățile și modul în care această analiză a informat tranziția de la bun la bun. Listă Nu include acele activități în care companiile erau deja cele mai bune din lume când conducerea lor a început să facă schimbări (majoritatea companiilor nu aveau o activitate în care să fie cele mai bune), în schimb, aceasta este o listă a acelor activități pe care companiile le-au ales ca fiind acelea , în care ei am putea devin cel mai bun din lume.
Laboratoarele Abbott: ar putea deveni cel mai bun prin crearea de produse care reduc costurile pentru sistemul de sănătate.	Abbott și-a dat seama că nu pot deveni cea mai bună companie farmaceutică din lume, în ciuda faptului că medicamentele reprezentau la acea vreme până la 99% din cifra de afaceri. 22 Ei și-au mutat atenția către crearea de produse care să permită organizațiilor din domeniul sănătății să își reducă propriile costuri, de exemplu, alimente de specialitate pentru spitale, echipamente de diagnostic și consumabile pentru spitale.
ar putea deveni cel mai bun prin introducerea modelului 4S pentru a vinde bunuri de mare valoare.	Circuit City și-a dat seama că ar putea deveni McDonald's-ul bunurilor de larg consum și să gestioneze centralizat o rețea largă de magazine. Diferența lor nu era că foloseau modelul 4S (Service, Selection, Savings, Satisfaction) în sine, ci prin aceea că erau capabili consecvent și cu succes excepțional aduce-o la viață.
ar putea deveni cel mai bun de pe piața financiară a creditelor ipotecare.	Principala provocare a fost de a vedea că a) poate deveni un participant pe piețele financiare, precum și orice altă companie de pe Wall Street; b) poate dezvolta o capacitate unică de a evalua riscurile asociate creditelor ipotecare.
ar putea deveni cel mai bun în producția de articole de mercerie cu mărci de renume mondial, ceea ce ar necesita utilizarea tehnologiei înalte.	Gillette și-a dat seama că aveau o combinație foarte neobișnuită de abilități: 1) capacitatea de a produce miliarde de produse low-cost, high-tech (cum ar fi lamele de ras) și 2) capacitatea de a crea mărci globale, Coca-Cola a aparatelor de ras. și periuțe de dinți.
ar putea deveni cel mai bun din lume în producția de bunuri de larg consum pe hârtie.	Kimberly-Clark și-a dat seama că au avut ocazia să creeze mărci ucigașe de categorie, adică produsele care sunt lansate sub aceste mărci devin asociate cu marca în sine (de exemplu, Kleenex) în produsele de consum pe hârtie.
ar putea deveni cel mai bun cu supermagazine originale.	Kroger a fost întotdeauna puternic în dezvoltarea de soluții inovatoare pentru magazine alimentare. Ei și-au dat seama de această capacitate prin crearea unui tip de magazin în care multe magazine mici cu profitabilitate ridicată coexistau sub un singur acoperiș.
ar putea deveni cea mai bună combinând cultura corporativă și tehnologia pentru a produce oțel la costuri reduse.	Nucor a realizat că este puternic în două domenii: 1) crearea unei culturi orientate spre performanță și 2) implementarea de noi tehnologii. Prin combinarea acestor două capacități, Nucor a devenit numărul 1 în Statele Unite în producția de oțel la cel mai mic cost.
ar putea deveni cel mai bun din lume, producând țigări și mai târziu alte produse care să păstreze clienții.	La începutul transformării, Philip Morris și-a dat seama că ar putea deveni cea mai bună companie de tutun din lume. Mai târziu, au trebuit să intre în alte afaceri (cum au făcut toate companiile de tutun în domeniul autoprotecției), dar au continuat să se bazeze pe capacitatea lor de a crea mărci pe piață pentru produse „păcătoase” precum berea, tutunul, ciocolata, cafeaua și in piata alimentara.
ar putea deveni cel mai bun din lume la transmiterea de mesaje folosind tehnologii sofisticate.	Când Pitney s-a luptat cu întrebarea ce ar putea face mai bine decât mașinile de poștă, și-au dat seama: 1) nu sunt doar o companie de poștă, ci ceva mai mult - participanți în afacerile comunicațiilor și mesageriei; 2) puterea lor este în crearea de mașini complexe pentru automatizarea operațiunilor.
ar putea deveni cel mai bun în managementul farmaciei.	Walgreens a înțeles că nu erau doar o farmacie, ci o rețea de puncte de vânzare cu amănuntul situate convenabil. Așa că au început să caute cele mai bune locuri, plasând multe magazine într-o zonă limitată și au devenit pionierii în crearea de farmacii drive-thru. De asemenea, au investit masiv în tehnologie (cel mai recent portalul lor online) în încercarea de a lega toate farmaciile Walgreens din întreaga lume și de a le transforma într-o farmacie gigantică „de cartier”.
ar putea deveni cel mai bun conducând banca ca pe o afacere, concentrându-se pe statele occidentale.	Wells Fargo și-a dat seama de două lucruri esențiale. În primul rând, majoritatea băncilor s-au considerat bănci, au acționat ca bănci și și-au protejat cultura bancară. Wells Fargo s-a văzut pe sine ca o afacere normală care se întâmplă să fie în domeniul bancar. „Conduceți-o ca o afacere normală. ”, „rulați-l, ca și cum îl dețineți” - aceste maxime au devenit o „mantră”. În al doilea rând, Wells Fargo și-a dat seama că nu poate deveni cea mai bună bancă globală din lume, dar ar putea deveni cea mai bună din vestul Statelor Unite.

Să aruncăm o privire la motorul tău economic, care este numitorul tău?

Companiile care au obținut rezultate extraordinare le-au obținut adesea în domenii complet „neextraordinare”. Banca se afla în ultimul quartila al industriilor în ceea ce privește randamentul mediu al industriei, într-un moment în care acțiunile Wells Fargo au depășit piața de 4 ori. Rezultate și mai impresionante au fost obținute de Pitney Bowes și Nucor, care se aflau în industrii care s-au clasat în ultimele 5% din profitabilitate, dar ambele companii au depășit media pieței de peste 5 ori. Doar una dintre companiile care a obținut rezultate remarcabile a fost într-o industrie de succes (care era în primele 10% din industrii), 5 erau în industrii bune, iar celelalte 5 erau fie în industrii proaste, fie foarte proaste (a se vedea Anexa 5.A). , unde sunt furnizate date generale pe industrie).

Cercetările noastre arată clar că nu trebuie să aparții unei industrii de succes pentru a deveni o companie grozavă. Fiecare companie care a obținut rezultate deosebite și-a creat propria mașină economică, indiferent de situația din industrie. Ei au reușit să realizeze acest lucru deoarece aveau o înțelegere profundă a ceea ce constituia baza activităților lor economice.

Acesta nu este un manual de microeconomie. Fiecare companie și fiecare industrie are propriile sale realități economice și nu am de gând să le discut aici. Ideea principală este că toate companiile mari aveau o înțelegere profundă a factorilor care conduc afacerile lor și și-au construit sistemele în conformitate cu această înțelegere.

Cu toate acestea, am observat că toate companiile mari au un lucru în comun, un „numitor comun”. Imagina: dacă trebuie să alegeți unul și un singur indicator - profit activ"X" (sau în sectorul social, fluxul de numerar al lui „x”) care, crescând în timp, ar avea cel mai mare și mai consistent impact asupra performanței tale economice? Am ajuns la concluzia că această întrebare conduce la o înțelegere profundă a activităților economice fundamentale ale organizațiilor.

Vă amintiți cum Walgreens s-a îndepărtat de forma standard de raportare a profitului per magazin și și-a concentrat toată atenția asupra profitului per magazin? fiecare vizită a clientului. Locațiile comode ale magazinelor au un cost, dar prin creșterea profiturilor pe vizită, Walgreens a reușit să îmbunătățească în mod semnificativ confortul farmaciilor sale (nouă pe milă!), „în timp ce crește profitabilitatea la nivelul întregului sistem. Abordarea standard - profit per magazin - ar intra în conflict cu conceptul de comoditate. (Cel mai cale rapidă a crește profitul per magazin înseamnă a reduce numărul de magazine și a le amplasa în locuri mai puțin costisitoare. Dar acest lucru nu s-ar încadra în conceptul de confort maxim.)

Sau Wells Fargo. Când echipa Wells Fargo s-a confruntat cu realitatea neplăcută a dereglementării comercializării produselor din industria bancară, ei și-au dat seama că raportarea standard bancară a profitului din împrumut sau a profitului depozitelor nu mai funcționa. În schimb, au introdus un nou indicator: profit pe angajat. Urmând această logică, Wells Fargo a devenit una dintre primele bănci care și-a schimbat structura rețelei de sucursale, trecând la un format de sucursală mică și ATM.

„Numitorul comun” poate să nu fie evident, chiar invizibil. Cheia este să vă întrebați care este acea măsură unică și chiar această întrebare vă va permite să înțelegeți clar elementele fundamentale ale modelului dvs. economic.

De exemplu, Fannie May și-a dat seama că valoarea lor ar trebui să fie câștigurile per nivel de risc pe fiecare ipotecă, mai degrabă decât pe împrumutul în sine (care părea „evident”). A fost o decizie grozavă. Într-adevăr, un factor critic în performanța economică a lui Fannie Mae este capacitatea sa de a înțelege riscul de nerambursare mai bine decât oricine altcineva din industrie. Apoi au început să câștige bani intrând în afacerea de asigurări și gestionând diferențele de niveluri de risc. Simplu, sincer, neașteptat - și la obiect.

Nucor a contribuit, de asemenea, la managementul industriei siderurgice extrem de competitive prin dezvoltarea unei noi valori: profitul pe tona de oțel finit. La prima vedere, se pare că profitul pe muncitor sau pe valoarea activului este același indicator. Dar Nucor a înțeles că forța motrice din spatele afacerii lor este o combinație a unei etici puternice a muncii Și tehnologii moderne. Profitul pe lucrător sau pe valoarea activului nu le-ar reflecta pe ambele, ci a fost obținut prin utilizarea profitului pe tonă de oțel produsă.

Ai nevoie de acest numitor comun? Nu, dar încercarea de a-l găsi vă va ajuta să înțelegeți ce se întâmplă în afacerea dvs. mai bine decât să ghiciți după trei sau patru indicatori. Întrebându-vă ce vă determină performanța economică, dezvoltați o mai bună înțelegere a factorilor cheie pentru succes.

Când am început să discutăm despre această idee de numitor comun, am decis să o încercăm cu câteva echipe de conducere. Am constatat că problema generează dezbateri aprinse și controverse. Și chiar și atunci când oamenii au eșuat sau au refuzat să caute acest numitor comun al activităților lor, întrebarea în sine i-a ajutat să înțeleagă mai bine natura economică a afacerii lor. Acesta este cel mai important lucru - să aveți un numitor, nu de dragul numitorului, ci de dragul unei înțelegeri mai profunde a modului de a crea un model economic puternic și pe termen lung.

Tabelul 5.2:
Principalul indicator economic pe care l-au dezvoltat companiile în perioada de transformare

pe angajat	Motiv: Trecerea de la profit pe grup de produse la profit pe angajat este în concordanță cu dorința de a reduce costurile pentru sistemul de sănătate.
pe regiune geografică	Motiv: Trecerea de la profit pe magazin la profit pe regiune a reflectat economiile regionale de scară. În timp ce conversia per magazin a continuat să fie foarte importantă, conversia regională a deschis ușa către un nou tip de analiză și a permis o performanță mai bună decât cea a Silo.
asupra nivelului de risc pentru fiecare credit ipotecar	Motiv: Trecerea de la rentabilitatea creditului la rentabilitatea riscului reflectă constatarea fundamentală că gestionarea riscului ratei dobânzii reduce expunerea unei companii la fluctuațiile ratei dobânzii.
Gillette: pe client	Motiv: Tranziția de la profit pe divizie la profit pe client arată cât de puternic poate fi principiul economiei de achiziție repetă (de exemplu, cartușe de ras), înmulțit cu profitul pe achiziție (de exemplu, Mach III, nu lame de unică folosință).
pe marca	Motiv: Trecerea de la profitul pe activul principal (planta) la profit pe marcă; mai puțin ciclic și mai profitabil în anii buni și răi.
asupra populatiei locale	Motiv: Trecerea de la profit pe magazin la profit pe populație locală reflectă concluzia că cota de piață locală determină performanța economică a magazinelor alimentare. Daca nu poti deveni nr 1 sau nr 2, atunci mai bine renunti la acest tip de activitate.
pe tonă de oțel finit	Motiv: Trecerea de la profit pe unitate la profit pe tonă de oțel finit reflectă îmbinarea culturii unice a Nucor cu tehnologia mini-morii, care este mai bună decât doar concentrarea asupra volumului.
	Motivație: Trecerea de la profitul regional la profitul global al mărcii reflectă înțelegerea faptului că calea către performanță remarcabilă este prin crearea de mărci cu putere globală, cum ar fi Coca-Cola.
pe client	Motiv: Trecerea de la profit pe dispozitiv la profit pe client reflectă dorința companiei de a folosi produsele existente pentru a extinde gama oferită clienților existenți.
pentru vizita cumpărătorului	Motiv: Trecerea de la profit per magazin la profit per client reflectă o relație simbolică între locațiile convenabile (și scumpe) ale farmaciilor și performanța economică puternică pe termen lung.
pe angajat	Motiv: Tranziția de la profit pe împrumut la profit pe angajat reflectă o înțelegere a faptului dur al dereglementării: serviciile bancare - produs fără chip.

Toate companiile care au obținut rezultate deosebite au avut un astfel de numitor comun (vezi 5.2), iar companiile de comparație directă, de regulă, nu au. De fapt, am găsit doar o singură companie, printre companiile de comparație directă, care a realizat efectiv o înțelegere detaliată a fundamentelor activităților sale economice. Hasbro a crescut și s-a extins realizând că jocurile celebre precum GI Joe și Monopoly au făcut mai mulți bani decât hituri mari, dar de scurtă durată. 23 Hasbro este singura companie dintre companiile noastre de comparație directă care a atins înțelegerea tuturor celor trei cercuri din Conceptul Arici. A devenit cel mai bun din lume în achiziționarea și actualizarea jucăriilor și a jocurilor populare, aducându-le pe piață și în afara acestora pentru a maximiza profiturile. Iar oamenii lor erau pasionați de afaceri. Prin aplicarea constantă a conceptului cu trei cercuri, Hasbro a ieșit pe primul loc printre cele pe care le-am folosit pentru comparație, dovedind doar cât de puternic poate fi Conceptul Arici.

Hasbro nu a reușit să-și susțină rezultatele pe termen lung, în parte pentru că nu au putut să rămână în cele trei cercuri după moartea neașteptată a șefului companiei, Stephen Hassenfeld. Exemplul lui Hasbro întărește lecția principală.

Dacă aplicați cu succes aceste idei, dar apoi încetați să faceți acest lucru, veți trece imediat de la grozav la bun sau chiar mai departe. Există o singură modalitate de a rămâne grozav - să aplici în mod constant principiile care te ajută să obții rezultate grozave.

Află de ce ești cu adevărat pasionat

Când ne-am întâlnit cu directori Philip Morris, am întâlnit o implicare și o pasiune care ne-au uimit. Amintiți-vă, în capitolul „Primul cine”, George Weissman spune că munca a fost ca dragostea pentru el, o dragoste atât de puternică încât a fost a doua după iubirea pentru propria lui soție. În ciuda faptului că firma oferea un set de produse „vicioase” (țigări Marlboro, bere Miller, brânză Velveeta cu 67% grăsime, cafea Maxwell House pentru cei cu dependență de cofeină, ciocolată Toblerone pentru ciocolatici etc.), am găsit acea companie. managerii erau obsedați de locurile lor de muncă. Majoritatea erau și consumatori pasionați ai propriilor produse. În 1979, Ross Millhiser, care era vicepreședinte al Philip Morris și un fumător înrăit, a spus: „Îmi plac țigările. Este unul dintre lucrurile care fac ca viața să merite trăită”. 24

Oamenii care au lucrat pentru companie l-au iubit pe Philip Morris și ceea ce au făcut. Ei s-au imaginat ca niște cowboy singuri și independenți, ca pe afișele publicitare Marlboro. Avem dreptul de a fuma, vom apăra acest drept! Când am realizat proiectul nostru anterior, unul dintre membrii consiliului a spus: „Îmi place să fiu în consiliul lui Philip Morris. E ca și cum ai fi parte din ceva special.” Acestea fiind spuse, ea a stins cu mândrie un flux de fum de țigară. 25

Puteți spune: „Dar aceasta este doar o reacție defensivă din partea industriei tutunului. Pur și simplu nu au de ales decât să spună. Altfel nu ar putea dormi noaptea!” Dar amintiți-vă că R.J.R. La fel a fost un reprezentant al industriei tutunului și a fost atacat și de opinia publică. În schimb, Philip Morris a început să se diversifice de la afacerea cu tutun în piețe în care ar putea crește, indiferent dacă avea o pasiune pentru produsele companiilor pe care le-a absorbit sau dacă ar putea deveni cea mai bună de pe acele piețe. Oamenii Philip Morris au fost întotdeauna în afacerea cu tutun, în mare parte pentru că le place afacerea. Oamenii R.J.R au văzut afacerea cu tutun ca o simplă sursă de profit. După cum este descris plin de culoare în cartea Barbarii la Porți, liderii R.J.R. și-au pierdut interesul în altceva decât în ​​propria lor îmbogățire prin preluarea controlului asupra consiliului de administrație. 26

Nu pare pe deplin adecvat să considerăm ceva atât de efemer precum „pasiunea” ca parte integrantă a modelului strategic. Dar pe măsură ce analizăm companii mari, constatăm că pasiunea joacă un rol cheie în versiunile lor ale conceptului Hedgehog. Nu poți produce pasiune, nu poți stimula pasiunea în angajații tăi. Dar poți deschide Ce trezește pasiune în tine și în cei din jurul tău.

Marile companii nu au spus: „Bine băieți, să devenim cu adevărat pasionați de ceea ce facem acum”. În mod destul de logic, au mers exact pe sens invers: ar trebui să facem doar ceea ce ne pasionează cu adevărat. Directorii Kimberly-Clark s-au mutat în produse de larg consum în mare parte pentru că erau încântați de asta. După cum a spus un director, „Produsele tradiționale din hârtie sunt bune, dar nu au farmecul unui scutec”. 27

Când directorii Gillette au decis să creeze o producție sofisticată de sisteme de ras relativ scumpe și să nu se deranjeze cu lame de ras de unică folosință cu marjă redusă, au făcut-o în mare parte pentru că erau indiferenți la lamele de ras de unică folosință. „Zein vorbește despre sistemele de bărbierit cu la fel de multă pasiune ca și cum ar fi un inginer Boeing sau Hughes”, a scris un jurnalist despre șeful Gillette în 1996. 28 Gillette a obținut întotdeauna rezultate excepționale atunci când își asumă o afacere care se potrivește „conceptului său de arici”. „Oamenii care nu sunt pasionați de Gillette s-ar putea să nu aplice pentru locuri de muncă”, a scris reporterul Wall Street Journal, care a menționat că una dintre absolvenții unei școli de afaceri de prestigiu nu s-a angajat pentru că a manifestat o pasiune insuficientă pentru deodorantul companiei. 29

S-ar putea să nu fii prea pasionat de deodorant. S-ar putea să vă fie greu să vă îndrăgostiți de medicamente, magazine alimentare, țigări sau mașini de sortare a corespondenței. Poate te întrebi ce fel de persoană trebuie să fie să fii captivat de ideea unei bănci precum McDonald's, sau să vezi farmec într-un scutec. Până la urmă, nu contează. Ceea ce contează este că ei pasionat de Ce o fac, iar această pasiune este profundă și sinceră.

Acest lucru nu înseamnă, totuși, că trebuie să fii profund pasionat de mecanica unui proces de afaceri în sine (deși este posibil). Cercul pasiunii poate fi trasat și în jurul a ceea ce este motivul existenței organizației dumneavoastră. Cu siguranță oamenii Fannie Mae nu erau pasionați de mecanismele transformării creditelor ipotecare în opțiuni. Dar ei au fost obsedat de a ajuta oamenii din toate clasele sociale, mediile și rasele să atingă visul american de a deține o casă.

Linda Knight, care s-a alăturat lui Fannie May în 1983, când compania trecea prin cea mai grea perioadă, ne-a spus: „A fost compania care a făcut ca proprietatea să devină o realitate pentru mii de americani. Este mult mai mult decât să câștigăm bani, motiv pentru care ne-am dedicat atât de mult păstrării, protejării și întăririi companiei.” 30 După cum a rezumat un alt director Fannie Mae: „Cred că suntem motorul principal în dezvoltarea sistemului social al Americii. Când văd că zonele defavorizate dispar treptat pentru că oamenii își cumpără propriile case, lucrez cu energie nouă.”

Victoria unei înțelegeri clare a situației asupra bravadei

În timpul discuțiilor, am observat că am vorbit adesea despre diferența de stare a companiei înainte și după realizarea „conceptului de arici”. Înainte este ca să bâjbâi în ceață. Cu siguranță mergi înainte, dar nu atât de mult ca și cum ai vedea în jurul tău. Când vă încrucișați, puteți vedea doar ceea ce este în fața dvs. și trebuie să vă mișcați încet, aproape la târăre. După aceea, ceața dispare și poți vedea de la kilometri în jur. Acum nu trebuie să te gândești la fiecare intersecție și poți să te ridici în picioare și să mergi înainte, mergând sau chiar alergând. Odată ce începi să folosești Conceptul Arici, milă după milă, intersecție după intersecție, iei decizii rapid, ceața nu mai este o piedică.

În mod paradoxal, companiile de comparație, în ciuda programelor de restructurare, a manevrelor energice și a liderilor carismatici, în majoritatea cazurilor nu au putut să iasă din ceață. Încearcă să scape, luând decizii proaste la bifurcări și trebuie să se întoarcă constant. Uneori zboară complet de pe drum, se ciocnesc de copaci sau zboară în vale. (Dar, fără îndoială, o fac cu viteză maximă și cu fanfară!)

Pentru companiile de comparație, aceeași lume care a devenit atât de simplă și clară pentru cei care se bazează pe un concept simplu și clar și obțin rezultate remarcabile rămâne complexă și obscură. De ce? Din două motive. În primul rând, companiile de comparație directă nu au pus niciodată întrebările potrivite - cele pe care le-am descris cu cele trei cercuri. În al doilea rând, au stabilit obiective și au dezvoltat strategii conduse de mai mult prin propria lor bravada decât prin înțelegerea situației în care se află.

Analizând companiile de comparație, devine clar cât de neînțelepți încercau acestea să obțină o creștere rapidă: mai mult de două treimi dintre companii erau obsedate să obțină o creștere cu orice preț, neglijând principiile Conceptului Arici. 31 Expresii precum „am încercat să creștem cu orice preț”, „credem că dimensiunea echivalează cu succes” se găsesc adesea în materialele de presă despre aceste companii. Pe de altă parte, niciuna dintre marile companii nu a fost obsedată de creștere. Cu toate acestea, creșterea lor pe termen lung a depășit-o cu mult pe cea a companiilor pentru care a fost mantra.

Luați Great Western și Fannie May. „Great Western este un copil incontrolabil”, a scris Transcrierea de pe Wall Street. - El vrea să crească în toate direcțiile.” 32 Compania s-a căutat pe piața financiară, leasing, asigurări, producție, cumpărând constant companii în căutarea creșterii. 33 Mai mult! Chiar mai mult! În 1985, șeful Great Western a spus la o întâlnire a analiștilor: „Nu vă faceți griji că ne numiți o bancă, o asociație de economii și împrumut sau o zebră”. 34

Acest lucru este atât de diferit de Fannie Mae, care avea o înțelegere simplă, absolută, a ceea ce ar putea face cu adevărat pentru a deveni cei mai buni de pe piața financiară ipotecară, mai bine chiar decât Goldman Sachs sau Solomon Brothers, prin crearea de noi piețe financiare legate de credite ipotecare. Ei au creat o mașină economică puternică prin schimbarea focusului modelului lor de afaceri de la vânzarea de credite ipotecare la gestionarea riscului. Și au condus această mașină cu adevărată pasiune, oamenii de la Fannie Mae erau cu adevărat pasionați de faptul că jucau un rol important în democratizarea proprietății.

Până în 1984, prețul acțiunilor ambelor companii era același. Dar în 1984, la un an după ce Fannie May a venit cu „conceptul de arici”, stocul său a crescut, în timp ce Great Western a continuat să se amăgească pe sine și pe alții până la preluarea sa în 1997. Concentrându-se pe un concept simplu și elegant Mai degrabă decât doar creștere, Fannie Mae aproape și-a triplat cifra de afaceri din 1984 până în 1996. Great Western, cu toate injecțiile cu steroizi, și-a crescut cifra de afaceri și profiturile cu 25% în aceeași perioadă, dar și-a pierdut independența în 1997.

Exemplul Fannie Mae vs. Great Western ilustrează un punct foarte important: „Creștere!” și „conceptul de arici” - nu acelasi lucru. Dacă ai viziunea corectă și toate deciziile sunt luate în concordanță cu aceasta, vei câștiga un asemenea impuls, încât principala ta problemă nu va fi cum să crești, ci cum să nu crești atât de repede.

Conceptul Ariciului este un punct de cotitură pe drumul de la bun la mare. În majoritatea cazurilor, îmbunătățirile dramatice ale performanței apar în câțiva ani de la adoptarea conceptului. În plus, tot ceea ce urmează în carte se bazează pe presupunerea că compania folosește „conceptul ariciului”. După cum va deveni foarte clar în capitolele următoare, „acțiunea disciplinată” este a treia element important metodologia noastră după „oameni disciplinați” și „gândire disciplinată” - are sens doar dacă compania folosește „conceptul ariciului”.

În ciuda importanței sale extreme (sau mai degrabă din cauza importanței sale extreme), ar fi o greșeală teribilă să îmbrățișezi fără minte Conceptul Ariciului. Nu poți să ieși în natură doar câteva zile, să desenezi niște diagrame și grafice, să începi o serie de discuții și astfel să dezvolți o înțelegere a ceea ce vei face în viitor. Nu, desigur că poți, dar ceea ce vei obține va fi greșit. Ar fi ca și cum Einstein ar spune: „Cred că este timpul să devin un mare om de știință, așa că voi merge la cele patru anotimpuri în acest weekend, voi face diagrame și voi dezvălui secretele universului”. Înțelegerea profundă nu poate fi obținută în acest fel. Einstein a rătăcit în ceață timp de 10 ani pentru a crea teoria relativității și nu a fost un tip prost. 35

În medie, a fost nevoie de companii grozave patru ani pentru a-și dezvolta propriile „concepte de arici”. Ca și teoria științifică, Conceptul Ariciului simplifică o lume complexă și ușurează deciziile. Dar, în timp ce conceptul în sine este simplu și elegant, dezvoltarea sa poate fi diabolic de complexă și consumatoare de timp. Este important să înțelegeți că dezvoltarea „conceptului de arici” este proces intern continuu,și nu vreun accident.

Esența procesului este de a implica oamenii într-o discuție plină de viață bazată pe fapte reale și construită în jurul a trei cercuri. Într-adevărÎnțelegem la ce putem deveni cei mai buni din lume, spre deosebire de ceea ce putem pur și simplu să reușim? Într-adevărÎnțelegem ce ne determină modelul economic, care este criteriul nostru economic? Într-adevărÎnțelegem ce ne aprinde cel mai mult pasiunea?

Există o tehnică deosebit de utilă care stimulează procesul, pe care o numim „Sfat”. Consiliul este un grup de oameni care participă la discuții și dezbateri în jurul problemelor descrise de cele trei cercuri. Discuțiile se repetă și se repetă. Consiliul încearcă să găsească răspunsuri la cele mai importante întrebări ale companiei.

Ca răspuns la întrebarea „Cum ne dezvoltăm conceptul de arici?” Aș indica o diagramă numită „Dezvoltarea unui concept de arici” și aș spune: „Creează un consiliu și folosește-l ca model. Pune întrebările potrivite, purtați discuții, luați decizii, analizați rezultatele și învățați - totul în contextul celor trei cercuri. Continuați din nou și din nou, căutând înțelegere.”

Dacă cineva pune întrebarea: „Cum putem accelera procesul de dezvoltare a unui „concept de arici” pentru compania noastră?”, voi răspunde: „Măriți numărul de sesiuni pentru a rezolva toate întrebările dumneavoastră într-o anumită perioadă de timp. ” Dacă repeți întregul proces de destule ori, folosind întrebările descrise în cele trei cercuri, vei obține cu siguranță înțelegerea profundă necesară dezvoltării Conceptului Arici. Nu se va întâmpla peste noapte, dar cu siguranță se va întâmpla.

• a) Consiliul există pentru a înțelege problemele critice cu care se confruntă organizația.
• b) Consiliul este compus din conducerea superioară și servește interesele conducerii superioare și are de obicei între cinci și doisprezece membri.
• c) Fiecare membru al Consiliului ar trebui să aibă posibilitatea de a argumenta și de a discuta răspunsurile la întrebări, dar nu pe baza ambiției sau a intereselor de proprietate.
• d) Fiecare membru al Consiliului trebuie să respecte ceilalți membri ai Consiliului, toți membrii Consiliului sunt egali fara exceptii.
• e) Membrii Consiliului provin din perspective diferite, dar fiecare membru al Consiliului are cunoștințe aprofundate asupra anumitor aspecte ale organizației sau ale mediului în care își desfășoară activitatea.
• f) Consiliul include, dar nu se limitează la, directorii executivi ai companiei și nu fiecare director executiv trebuie să fie membru al Consiliului.
• g) Consiliul este o structură permanentă și nu un comitet întrunit ad-hoc pentru un proiect special.
• h) Consiliul se întrunește periodic, nu mai mult de o dată pe săptămână, dar nu mai puțin de o dată pe trimestru.
• i) Consiliul nu caută un consens, recunoscând că astfel de decizii sunt adesea în conflict cu decizii mai bune. Responsabilitatea pentru luarea deciziei finale revine șefului companiei.
• j) Consiliul este un organism informal și nu este inclus în organigrama și nu are o cartă.
• k) Consiliul poate funcționa sub diferite denumiri, de obicei complet inofensive. Companiile mari aveau nume precum „comitet de profitabilitate”, „comitet de produs corporativ”, „grup de dezvoltare a strategiei” și „consiliu executiv”.

Dezvoltarea conceptului de arici este un proces iterativ

Ar trebui fiecare organizație să dezvolte un „concept de arici”? Ce se întâmplă dacă te trezești într-o zi, te uiți sobru în jur și trageți concluzia: „Nu există nimic și nu a fost nimic pe care l-am făcut noi mai bine decât alții.” Acesta este unul dintre cele mai multe aspecte interesante cercetarea noastră. În cele mai multe cazuri, companiile care au obținut rezultate deosebite nu erau „cele mai bune din lume” în niciun domeniu de activitate și aveau puține premise pentru a deveni. Folosind paradoxul Stockdale („Trebuie să existe ceva la care putem deveni mai buni și Vom găsi Acest! De asemenea, trebuie să aruncăm o privire sobră asupra realității și să înțelegem la ce nu putem fi cei mai buni. și nu vă faceți iluzii!”), Fiecare dintre marile companii, oricât de patetică a fost la început, și-a adus propriul „concept de arici” până la capăt.

Pe măsură ce vă dezvoltați viziunea, amintiți-vă că atunci când companiile care au obținut rezultate remarcabile au înțeles Conceptul Arici, nu au sărit pe acoperiș și nu s-au bătut în piept cu pumnii și nu se laudă, ca în companiile de comparație directă. „Da, putem fi cei mai buni la această activitate”, au afirmat ei un fapt, la fel de calm ca spunând că cerul este albastru și iarba este verde. Momentul realizării „conceptului de arici” este ca o singură notă, pură, perfect interpretată la sfârșitul unui concert de pian Mozart, care atârnă sus în aer în liniștea absolută a sălii de concert. Nu este nevoie să spui nimic, adevărul vorbește de la sine.

Acest lucru aduce în minte un incident din familia mea care demonstrează diferența fundamentală dintre conștientizarea de sine și bravada. La începutul anilor 1980, soția mea Joan a început să concureze la maratoane și triatloane. Pe măsură ce câștiga experiență, se simțea din ce în ce mai încrezătoare. Ea a luat parte odată la o cursă împotriva celor mai bune triatlete din lume și, în ciuda unei performanțe slabe la înot (era cu sute de locuri în spatele liderilor) și a trebuit să împingă o bicicletă grea, neaerodinamică pe un deal înalt, a reușit. a termina.a termina în primii zece.

Câteva săptămâni mai târziu, la micul dejun, Joan și-a ridicat privirea din ziarul de dimineață și a spus destul de calm: „Cred că aș putea câștiga Ironman”.

Ironman este un triatlon de campionat mondial care implică o înot de 2,4 mile în ocean, o plimbare de 112 mile cu bicicleta și un maraton de 42,2 mile de-a lungul coastei de lavă arzătoare a coastei Kona din Hawaii.

„Desigur, pentru a face acest lucru, ar trebui să renunț la job, să refuz ofertele de la școlile de afaceri (a fost acceptată să studieze la mai multe școli de afaceri de top) și să-mi dedic tot timpul formării. Dar..."

Nu era nicio furie în cuvintele ei, nici nervozitate, nici lăudări, nici spectacol. Ea nu a încercat să mă convingă. Pur și simplu a împărtășit ceea ce ea considera a fi un fapt, un adevăr care nu era mai izbitor decât faptul că pereții erau vopsiți în alb. Avea pasiune. Ea avea abilități. Dacă ar câștiga competiția, ar avea un rezultat financiar. Scopul de a câștiga Ironman a venit după ce „conceptul ariciului” a fost dezvoltat anterior.

Ea a decis să participe la concurs. A plecat de la muncă. Ea a refuzat ofertele de la școlile de afaceri. A vândut morile! (Dar ea m-a ținut în echipa ei.) Trei ani mai târziu, într-o zi fierbinte de octombrie din 1985, ea a spart linia de sosire în Hawaii ca prima campioană mondială. Când Joan a decis că va câștiga Ironmanul, nu știa dacă va deveni cea mai bună triatletă din lume. Dar ea și-a dat seama că ar putea pentru a deveni unul, a fost o oportunitate reală, nu auto-amăgire. Asta face toată diferența. Aceasta este diferența care este importantă pentru cei care caută să treacă de la bine la mare pentru a înțelege, și este diferența pe care cei care nu o înțeleg.

Principalele concluzii

Pentru a trece de la rezultate bune la rezultate excelente, trebuie să dezvoltăm o înțelegere profundă a ceea ce descriem folosind cele trei cercuri, care servesc drept bază pentru un concept simplu și ușor de înțeles („conceptul arici”).

Trei cercuri ale „conceptului de arici”

• Principalul lucru este să înțelegeți în ce domeniu se află organizația dvs Pot fi pentru a fi cel mai bun din lume și este la fel de important să înțelegem ce este nu poti să fie cea mai bună din lume, dar nu la ceea ce este ea Aș vrea să a fi cel mai bun din lume. Conceptul Ariciului nu este un scop, nu este o strategie, nu este o intenție, este înţelegere.
• Dacă nu poți fi cel mai bun din lume în activitatea ta de bază, atunci afacerea ta de bază nu poate servi drept bază pentru conceptul tău Arici.
• Înțelegerea la ce poți fi cel mai bun din lume este un standard mai dur decât o „competență de bază”. Este posibil să aveți competență, dar nu neapărat capacitatea de a deveni cel mai bun din lume în limitele competenței tale. Pe de altă parte, există multe domenii în care ai putea deveni cel mai bun din lume, dar acesta nu este domeniul tău actual de expertiză.
• Înțelegeți ce motivează afacerea dvs. și căutați o măsurătoare de performanță (profit x x sau, în sectorul social, fluxul de numerar x x) care reflectă cel mai bine dinamica afacerii dvs.
• Companiile mari și-au stabilit obiective și au dezvoltat strategii bazate pe înțelegerea situației în care s-au aflat. Companiile pe care le-am folosit pentru comparație au fost conduse de propria lor fanfașă.
• Dezvoltarea unui concept de arici este un proces iterativ. Consiliul poate fi un instrument util.

Concluzii neașteptate

• Companiile care obțin rezultate remarcabile sunt ca aricii - creaturi simple, lente, care știu ceva foarte important și se țin de el. Companiile pe care le-am folosit pentru comparație seamănă mai degrabă cu vulpi - creaturi ascunse, viclene, care știu o mulțime de lucruri diferite, dar sunt inconsistente.
• În medie, companiilor grozave au fost nevoie de patru ani pentru a-și dezvolta conceptul Hedgehog.
• Strategiile ca atare nu diferențiază marile companii de companiile de comparație directă. Ambele aveau o strategie și nu avem nicio dovadă că marile companii au petrecut mai mult timp sau efort pentru planificarea strategică.

Note pentru capitolul 5

1. Platon credea că această judecată cea mai profundă era o inscripție la Delphi (Protagoras, 343B); Platon: The Protagoras și Meno traduse de W.K.C. Guthrie(New York și Londra: Penguin Classics, 1956), 77.
2. Isaia Berlin Ariciul și Vulpea(Chicago: Elephant Paperbacks, 1993) 3 Conversație cu autorul.
3. Interviu pentru Studiul #10-F, pagina 3.
4. Interviu de cercetare #10-0, p. 22.
5. „Comfort cu o diferență”, Forbes, 11 iunie 1990.
6. Raport anual Walgreens 1998, 16.
7. „Tuning In” Forbes, 13 aprilie 1981, 96.
8. „Tandy este de acord să cumpere active ale unității Eckerd”, The Wall Street Journal, 5 iulie 1985.
9. Lista subsidiarelor industriale Moody's(Mergent FIS, 2000).
10. Warren Buffett Eseurile lui Warren Buffet: Lecții pentru corporațiiAmerica (Lawrence A. Cunningham, 1998), 98.
11. „Bancherul preferat al lui Warren Buffet”, Forbes, 18 octombrie 1993.
12. „Wells Fargo vizează California de Sud” bancher american, 10 iulie 1987, 1; „Wells Fargo va reduce activitățile de peste mări pentru a-și crește profitul”, The Wall Street Journal, 3 mai 1985,32; „Wells Fargo își aranjează pânzele” bancher american, 3 mai 1985; „Un bancher chiar și Keynes l-ar putea iubi”, Forbes, 2 iulie 1984, 42.
13. „BankAmerica lansează o sondă”, The Wall Street Journal, 28 ianuarie 1985, 27; „Mai mult decât creditele ipotecare doare BankAmerica”, Avere, 1 aprilie 1985, 50; „Deficitul trimestrial mare uimește BankAmerica” The Wall Street Journal, 18 iulie 1985, 1; „Marea problemelor lui Sam Armacost”, Bancher, 1 septembrie 1985, 18.
14. Interviu ca parte a cercetării #11-N, pp. 5, 13.
15. Interviu pentru Studiul #11-F, pp. 5, 11.
16. „Tabără de pregătire pentru bancheri” Forbes, 23 iulie 1990, 273.
17. „Furnizorii de spitale contravin” The New York Times 31 martie 1985, Secţiunea 3, 1; Almanahul Abbott: 100 de ani de angajament față de o asistență medicală de calitate(Benjamin Company, 1987) 170, 210; „Abbott: Profitați din produse care reduc costurile” Săptămâna de lucru, 18 iunie 1984, 56; „În testarea medicală, Abbott este numele jocului”, Săptămâna de lucru, 1 iunie 1987, 90.
18. Lumea financiară, 5 septembrie 1989, 26; „Upjohn: Corporația: Strategii: va vindeca această formulă ceea ce suferă Upjohn: În cercul rechinilor, sunt cheltuieli mari pentru cercetare și dezvoltare și marketing”, Săptămâna de lucru, 18 septembrie 1989, 65.
19. „Riptide: își poate gestiona Upjohn calea de a ieși dintr-un gol de produs”, Lumea financiară, 5 septembrie 1989, 26.
20. „Upjohn: Fuziuni: Upjohn ajunge în sfârșit în ligi mari: cum CEO-ul Zabriskie a conceput fuziunea Pharmacia”, Săptămâna de lucru, 4 septembrie 1995.
21. Rapoartele anuale Abbott din 1960 și 1961.
22. „Hasbro poate modifica oferta pentru a-i liniști pe deținătorii Tonka”, Financial London Times, 16 aprilie 1991, 26; "Tonka spune da lui Hasbro", Financial London Times, 19 aprilie 1991, 30.
23. „Tutun: profit în ciuda atacurilor”, The New York Times 25 ianuarie 1979.
24. James C. Collins și Jerry I. Porras, Construit să reziste(New York: HarperCollins, 1997), 86.
25. Bryan Burrough și John Helyar, Barbarii la Poarta(New York Harper Coffins, 1991).
26. Interviu pentru Studiul 5-A, p. 13.
27. „Un iconoclast într-o lume tăioasă”, Director executiv, martie 1996.
28. „Gillette își menține marginea căutând la nesfârșit un bărbierit mai bun” The Wall Street Journal, 10 decembrie 1992.
29. Interviu pentru Studiul #3-G, pagina 7.
30. Companiile pe care le-am folosit pentru comparație care au demonstrat o obsesie pentru creștere au fost Bank of America, Addressograph Multigraph, Eckerd, Great Western Financial, Silo, Upjohn, Warner-Lambert, Burroughs, Chrysler, Harris, Rubbermaid și Teledyne.
31. „Transcrierea pe Wall Street: Confidențialitatea criticilor corporativi: industria de economii și împrumuturi”, The Wall Street Journal, 12 iunie 1989, 93, 903.
32. „Cum a funcționat jocul în siguranță pentru Great Western”, Săptămâna de lucru, 7 septembrie 1987,70.
33. „Transcrierea de pe Wall Street: Comentariile lui James F. Montgomery către Societatea Analiștilor de Securitate din Boston, 8 octombrie 1985”, The Wall Street Journal, 23 decembrie 1985, 80245.
34. Într-o scrisoare către Carl Seelig, Einstein a scris: „Între nașterea ideii teoriei relativității și finalizarea publicației corespunzătoare, au trecut cinci sau șase săptămâni. Dar nu ar fi corect să considerăm că acesta a fost un ziua de naștere, deoarece materialele și părțile constitutive au fost acumulate de-a lungul unui număr de ani... ." Într-o scrisoare către R. S. Shankland în 1952, el se considera că „a lucrat zece ani” la teorie. Ronald W. Clark, Einstein: Viața și vremurile(New York și Cleveland: Lumea Publishing Company, 1971), 74-85, 120.

Există o parabolă greacă veche despre vulpea și ariciul, înțelegerea care poate oferi afacerii tale un avantaj competitiv pentru deceniile următoare.

Vulpea este o creatură vicleană, capabilă să inventeze un milion de strategii complexe pentru a ataca ariciul. Zi de zi, vulpea își înconjoară gaura, așteptând momentul să se năpustească.

Vulpea agilă, s-ar părea, ar trebui să iasă învingătoare.

Ariciul, dimpotrivă, este neîndemânatic și neîndemânatic. Toată ziua aleargă înainte și înapoi prin pădure, căutând ceva de mâncare.

Vulpea așteaptă, pândind în tăcere la răscruce de poteci. Ariciul merge, fără să bănuiască nimic, drept în labele vulpii.

„Aha”, se gândește vulpea, „iată-te!”

Ea sare din spatele capacului și se repezi repede spre arici. Micul arici, simțind pericolul, ridică privirea și se gândește: „Ei bine, din nou, nu va învăța niciodată nimic?”- și se înfășoară într-o minge cu ace ascuțite care ies în toate direcțiile.

Vulpea vede ce fel de apărare a ridicat ariciul și refuză să atace.

Revenind în pădure, ea începe să dezvolte o nouă metodă de atac. În fiecare zi se repetă bătălia dintre vulpe și arici și, în ciuda vicleniei superioare a vulpii, ariciul învinge mereu.

Ești o vulpe sau un arici? Dar afacerea ta?

Filosoful englez Isaiah Berlin, pe baza acestei pilde, a împărțit toți oamenii în două grupuri: „vulpi” și „arici”.

"Vulpi" Ei se străduiesc pentru mai multe obiective în același timp și văd lumea ca fiind complexă. Sunt neconcentrați și încearcă să realizeze totul deodată. Gândirea lor nu este unită de un singur concept sau viziune.

„Aricii” simplifica lumea, reducând toate întrebările și problemele la o idee simplă, uneori chiar primitivă, de „arici” de înțeles.

Regula „ariciilor” și „vulpilor” funcționează și în afaceri.

Conceptul Ariciului a fost introdus de expertul în afaceri Jim Collins în cartea sa Good to Great. El a studiat experiențele companiilor de succes de 10 ori care au mers excelent prin obținerea și susținerea unor rezultate excelente de afaceri. Ei și-au definit clar o strategie pentru ei înșiși și au continuat-o în mod constant.

Companiile de arici au arătat o rentabilitate de 3-5-10 ori mai mare decât media pieței.

Cum funcționează conceptul de arici în afaceri

În lumea de astăzi, un antreprenor are prea multe oportunități. Informații fără sfârșit, tehnologii noi, trucuri. Când nu există oportunități, acest lucru este rău, dar când există multe oportunități, acest lucru este și mai rău. Astăzi, afacerile mor una după alta din cauza „mâncării excesive”: încearcă să mănânce ceea ce nu au nevoie. Ei nu au se concentreze.

În afaceri există întotdeauna o cantitate limitată de resurse: timp, oameni, creier. Abilitatea unui antreprenor este de a concentra eficient resursele acolo unde vor produce rezultate maxime.

Nu încercați să acoperiți mai multe zone, ci evaluați cu adevărat situația și selectați doar pe cele necesare.

Prima sarcină a unei afaceri este să mențină concentrareași nu risipi resurse. Focalizarea corectă este cea care vă va asigura victoria. Un câștig pentru o anumită companie, pe o anumită piață, la un anumit moment.

În fiecare zi iei o mulțime de decizii în afaceri. A face sau nu un produs, a-l dezvolta sau a-l închide, a intra sau nu în această piață... E ca și cum ai merge pe o potecă în ceață, unde la fiecare 2 metri este o intersecție.

Trebuie să te oprești de fiecare dată și să decizi unde să mergi.
Când nu există un concept de arici, apare haosul. Nu înțelegi ce punct să lovești pentru a obține rezultatul.

Esența „conceptului de arici” este să luați ceva complex și să îl simplificați cât mai mult posibil.. Alegeți principalul dintre o grămadă de posibilități și obțineți o strategie simplă, ușor de înțeles și câștigătoare.

Când înțelegi conceptul tău de arici, este ca și cum toată ceața s-a îndepărtat. Vedeți la celălalt capăt al câmpului punctul la care trebuie să ajungeți. Știi ce căi să urmezi pentru a face asta.

Trei întrebări pentru a crea un concept de arici

1. La ce poți fi cel mai bun din lume?

Când răspunzi la această întrebare, trebuie să înțelegi la ce nu poți fi cel mai bun din lume. Acest lucru este, de asemenea, important.

Când vine vorba de GoldCoach, știm că putem fi cei mai buni din lume în a obține rezultate clienților cu disciplină și răbdare. Implementăm cu răbdare și consecvență metodologia, creăm un sistem și îl ducem la bun sfârșit.

Toate TOP-urile noastre sunt oameni care știu să obțină rezultate. Avem angajați ca acesta care prind rădăcini alături de noi. Dar „căutătorii” nu sunt, ei sunt respinși de sistem.

Noi, cei de la GoldCoach, am introdus „conceptul de arici” în 2016. Apoi am mers 4 zile cu toată echipa la antrenament. Timp de 4 zile, consiliul strategic a lucrat la strategia companiei, inclusiv la „conceptul ariciului”.

Procesul de scriere a „conceptului de arici” în sine este la fel de important ca rezultatul pe care îl obțineți în final. „The Hedgehog Concept” este rezultatul dezbaterilor, discuțiilor și dezbaterilor. Ca urmare, trebuie să înțelegi: cine ești, despre ce te referi, ce faci pe piață, care este forța ta.

Ne-am dat seama că nu putem fi cei mai buni din lume la vânzarea chipsurilor fierbinți. De aceea nu am alergat spre blockchain și Bitcoin, spre deosebire de mulți.

Tema centrală a companiei noastre este aducerea clientului la rezultate. Din 2016, am început să dezvoltăm intens produsul GPS. Dezvoltarea sa la nivelul actual este rezultatul faptului că în 2016 am avut „conceptul ariciului”.

Când începi să investești resurse în puterea ta, îți va oferi avantaj de piata.

Scrieți răspunsul la întrebarea: la ce puteți fi cel mai bun din lume?

Nu scrie prea complicat. Ar trebui să ai o idee principală. Uită-te la tine și la compania ta. Răspunsul la această întrebare trebuie finalizat cu sfatul dumneavoastră strategic și revenit la aceasta. La un moment dat vei simți că ți-ai găsit strategia.

2. Care este pasiunea ta? Ce iti place in mod special sa faci? Ce stârnește pasiunea în tine personal și în angajații tăi?

Dacă o afacere se potrivește pasiunii tale, tot o vei face. Chiar dacă nu face profit de ceva vreme.

La GoldCoach, pasiunea noastră este să descoperim, să învățăm și să comunicăm clienților tehnologii și modele de afaceri de ultimă oră.

Ivan Zimbitsky a ales în mod conștient o carieră ca antreprenor. Pentru el aceasta înseamnă creștere, învățare și dezvoltare constantă.

Șeful departamentului de vânzări, Bogdan Kurinny, iese din librărie cu cărți despre afaceri sau gândire.

Irina Korobskaya, antrenor expert și șef al școlii noastre interne de coaching, are pregătirea ei programată cu un an în avans.

Am achiziționat și instalat cărți pe telefon pentru a le citi, tot cu un an în avans. Chiar și la școală, pentru mine, cărțile „Think and Grow Rich” și „How to Survive Among Sharks” au fost mai interesante decât ficțiunea. Dacă mâine mi se interzice să fac ceva, voi citi cărți despre afaceri, auto-dezvoltare, gândire și autobiografii ale unor oameni celebri. eu am sete de învățare.

La GoldCoach, acesta este spiritul general al companiei - să învețe non-stop.

Când ești în afaceri și realizezi că toată lumea este în ea pentru bani, nu vei construi nimic care merită. Trebuie să existe întotdeauna o idee și o pasiune.

Răspunde la întrebarea: Care este pasiunea ta? Ce îţi place să faci?

Încercați să eliminați ceea ce este inutil și să lăsați principalul. Un singur răspuns - un gând. Strategia este atunci când eliminați tot ce nu este necesar.

Și stabiliți ce valoare creați?

Pasiunea ta trebuie să fie valoroasă. De exemplu, creșterea personală este grozavă, dar ce valoare are pentru alții?

3. Cum funcționează modelul tău de afaceri? Profit per X

Jim Collins și echipa sa au descoperit că nu trebuie să fii într-o industrie de succes pentru a fi o companie grozavă. De multe ori se întâmplă contrariul.

Companiile 10X au început în industrii în dificultate, dar au găsit un model economic care le-a permis să câștige mulți bani și să devină grozavi.

În afaceri există un indicator principal - „Profit pe X”. X este un factor sigur în afacerea dvs.

Să ne imaginăm producția de oțel. Pe vremuri, fabricile de oțel aveau o măsură a performanței companiei numită „profit per angajat”. A arătat cât de eficientă era munca lucrătorilor din fabrică.

Jim Collins oferă un exemplu de companie care a devenit cea mai profitabilă din industrie. Au introdus indicatorul „Profit pe tonă” și au început să-l monitorizeze. S-a luat în considerare eficiența oamenilor și eficiența echipamentelor. Când compania a început să se concentreze pe acest indicator, a început De 5 ori mai profitabil decât concurenții.

Să luăm exemplul GoldCoach. Indicatorul nostru:

Valoarea pe durata de viață a clientului este câți bani păstrează un client în afacerea dvs. de-a lungul vieții sale cu compania dvs. Măsurăm acest indicator; există o anumită formulă care ia în considerare șase luni. X-ul nostru este costul atragerii clienților.

Să presupunem că în șase luni am cheltuit 200.000 USD pentru atragerea clienților și am câștigat 600.000 USD. Deci înțelegem că Profitul nostru pe X = 3.

De ce am ales costurile de achiziție de clienți ca X? Acest factorul cheie, care ne va permite să creștem. În industria noastră, cheia creșterii unei companii este cât de mult își poate permite compania să investească în marketing.

Să luăm 2 companii. Unul poate investi 10 mii de dolari pe lună pentru a atrage, iar celălalt - 1 milion. Care va câștiga? Răspunsul este evident.

X este factorul câștigător în afacerea ta.

Avem un client care are de-a face construcție monolitică zgârie-nori. Indicatorul lor Profit pe X este profitul pe metru cub.

Notați indicatorul Profit per X pentru companie și apoi faceți un plan pentru cum îl veți realiza.

Formulează versiunea ta a ceea ce este X-ul tău.

Conceptul Hedgehog vine din intersecția a 3 cercuri: la ce poți fi cel mai bun, care este pasiunea ta și cum generezi bani.

P.S. De unde să începeți să vă transformați afacerea și să vă simplificați viața ca proprietar de afaceri?

Fiecare zi începe dimineața... și Rezultatul fiecărei zile depinde de modul în care îți petreci dimineața.

De aceea, recomand să faci fiecare dimineață productivă și ușoară.
Și pentru a fi ușor - ia reportaj special cu ritualuri matinale Ivan Zimbitsky, Mark Zuckerberg, Bill Gates și alți antreprenori de top.

Acest lucru vă va ajuta să începeți fiecare zi încărcat cu energie, pozitivitate, putere și să vă asigurați că fiecare zi este productivă și eficientă.

La sfârșitul anului 2019 vei fi surprins cum vei realiza mai multîncepând în fiecare dimineață cu aceste ritualuri.

Descărcați raportul special acum, în timp ce este gratuit:

Ți-a plăcut articolul? Impartasiti cu prietenii. Lasă-i să-ți spună „Mulțumesc!”

În trecut, Andrey a fost un marketer de succes, a lucrat cu Samsung, Imperial Tobacco (mărcile Davidoff, West, R1, Prima), Mironovsky Khleboproukt (Nasha Ryaba, Legko!), TetraPak, Fujitsu-Siemens, Canon, Logitech.

Datorită experienței sale, Andrey privește în mod sistematic afacerile și îi ajută pe clienți să iasă din rutină și să-și extindă afacerile.

A efectuat peste 4265 de ore de consultații personale.