Nuestra colaboración con más de 300 organizaciones ha dado como resultado una base de datos integral de estrategias, mapas estratégicos y cuadros de mando integrales. Además, aprendimos en qué medida se desarrollan diferentes áreas de gestión en diversas empresas: gestión del valor para los accionistas, estrategia empresarial y corporativa, gestión de clientes, desarrollo y promoción de nuevos productos en el mercado, innovación, operaciones, medio ambiente y gestión social, gestión de recursos humanos, tecnologías de la información y cultura corporativa. Con esta experiencia y conocimiento, hemos descubierto que el BSC, originalmente concebido como un medio para mejorar la valoración de activos intangibles, puede ser una herramienta eficaz para formular e implementar una estrategia en toda la empresa. El modelo de cuatro pilares, que describe la estrategia de creación de valor de una organización, es en realidad el lenguaje de comunicación entre la alta dirección de la empresa y sus empleados con respecto a las direcciones y prioridades del desarrollo de la empresa. Pueden ver los indicadores estratégicos no como un conjunto de parámetros independientes de componentes independientes, sino como una cadena de objetivos interdependientes de los cuatro componentes de un cuadro de mando integral, basado en relaciones de causa y efecto. Contribuimos al debate entre los altos directivos presentando la interacción general de estas conexiones en forma del llamado mapa estratégico. Y ahora entendemos que el mapa estratégico es representación visual relaciones de causa y efecto entre elementos de la estrategia de una empresa - resultó ser un fenómeno tan importante y significativo como el propio cuadro de mando integral.
El mapa estratégico general que se muestra en la Figura 1.3 se formó a partir de un BSC simple con cuatro componentes. El mapa detalla el sistema de indicadores, ilustrando la dinámica del desarrollo estratégico y aclarando el enfoque en las direcciones principales. Como señalamos anteriormente, en la práctica existen muchos enfoques para crear una estrategia. Sin embargo, no importa cuál se utilice, un mapa estratégico proporciona una forma universal y consistente de describir la estrategia de una manera que le permite no sólo establecer objetivos y métricas, sino también gestionarlas. El mapa estratégico es el eslabón perdido hasta ahora entre la formulación de la estrategia y su implementación.
La plantilla de mapa estratégico (ver Figura 1.3) es una especie de lista de verificación de componentes estratégicos y sus interrelaciones.
Proceso de gestión de operaciones
Procesos regulatorios y sociales.
Adquisición de nuevos clientes Retención base del cliente Altura
Capacidades de diseño y desarrollo de nuevos productos Portafolio de desarrollo de nuevos productos Proyecto/Desarrollo Lanzamiento
Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad
comportamiento. Si falta algún elemento, lo más probable es que la estrategia esté condenada al fracaso. Por ejemplo, muchas veces encontramos que en una organización no existe relación entre el desempeño de los procesos internos y la propuesta de valor al cliente; no hay objetivos innovadores; las tareas relacionadas con el desarrollo de competencias y motivación de los empleados están mal formuladas; rol no definido tecnologías de la información. Estos errores en el mapa estratégico suelen conducir a resultados desastrosos.
El mapa estratégico se basa en varios principios.
La estrategia equilibra las fuerzas opuestas. Normalmente, invertir en activos intangibles para aumentar las ganancias a largo plazo entra en conflicto con la reducción de costos para lograr resultados financieros rápidos. El objetivo principal de las organizaciones del sector privado es lograr un crecimiento sostenible del valor para los accionistas. (La meta) implica compromisos a largo plazo. Al mismo tiempo, la organización debe demostrar mejoras en los resultados a corto plazo. Los resultados a corto plazo sólo pueden lograrse sacrificando inversiones a largo plazo y, a menudo, esto pasa desapercibido. Por lo tanto, lo primero que hay que hacer al establecer una estrategia es equilibrar los objetivos financieros a corto plazo de reducir costos y aumentar la eficiencia con los objetivos a largo plazo de un crecimiento sostenible de las ganancias.
La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada al consumidor. La satisfacción del cliente es la fuente de la creación de valor sostenible. La estrategia requiere una definición clara de los clientes objetivo y una propuesta de valor que pueda complacerlos. La claridad de esta propuesta es uno de los aspectos más importantes de la estrategia. En el Capítulo 2 y luego en el Capítulo 11, analizaremos cuatro propuestas centrales de valor para el cliente y estrategias para el cliente que vemos que se implementan en una variedad de organizaciones: 1) baja costos totales(bajo costo total); 2) liderazgo de producto; 3) solución completa para el cliente (solución completa para el cliente); 4) bloqueo del sistema.
Cada una de las propuestas de valor para el cliente define claramente aquellos requisitos previos que debe cumplirse si el objetivo es la satisfacción del cliente.
El valor (costo) se crea en un proceso de negocio interno. Los componentes financieros y de clientes en mapas estratégicos y BSC son los resultados que la organización pretende lograr: aumentar el valor para los accionistas a través del crecimiento de los ingresos y una mayor eficiencia; ampliar la participación de la empresa en los gastos totales del cliente, lo que se logra manteniendo y ampliando la base de clientes, satisfaciendo las necesidades del consumidor, la educación y la fidelización del cliente.
Los procesos del componente interno y del componente de capacitación y desarrollo son fuerza motriz estrategias. Describen cómo se puede poner en práctica esta estrategia. Los procesos internos eficaces y consistentes determinan cómo crear valor sostenible. Una empresa debe centrarse en algunos procesos internos críticos que diferencian su propuesta de valor para el cliente y son más esenciales para mejorar el desempeño de la empresa y mantener su viabilidad. En la segunda parte de este libro, presentaremos un enfoque de sistemas en el que un proceso de negocio interno se puede dividir en cuatro componentes complejos:
Gestión de operaciones: producción y entrega de productos y servicios a clientes;
Gestión de clientes: establecer y regular las relaciones con los consumidores;
Innovación: desarrollar y desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones;
Cumplimiento de las leyes locales y contribución a la comunidad: un activo
participación activa en la vida de la comunidad y cumplimiento estricto de la legislación vigente.
Cada uno de estos componentes puede tener literalmente cientos de componentes que participan en diversos grados en la creación de valor. Los líderes que desarrollan su estrategia deben identificar varios procesos críticos que son más críticos para crear y entregar una propuesta de valor diferenciada para el cliente. A estos procesos los llamamos direcciones estratégicas.
La estrategia consta de áreas que se complementan mutuamente y se desarrollan sincrónicamente. Cada componente complejo (o dirección) de los procesos internos genera ganancias simultáneamente en diferentes puntos. Las mejoras en los procesos operativos, como la reducción de costos y las mejoras en la calidad, tienden a producir resultados a corto plazo. Los beneficios de mejorar las relaciones con los clientes comienzan a sentirse entre seis y doce meses después de que se realizan cambios en los procesos de gestión de clientes. Hay que esperar mucho más para aumentar las ganancias como resultado de la innovación, y los resultados de las actividades de la empresa en una determinada comunidad se manifiestan por completo en un futuro lejano, cuando logre crear una imagen positiva y la correspondiente reputación en la sociedad. . La estrategia debe ser equilibrada e incluir al menos una dirección estratégica de los cuatro componentes integrales. De esta manera, la organización se da cuenta de las oportunidades emergentes para aumentar el valor para los accionistas.
El ajuste estratégico determina el valor de los activos intangibles. El cuarto componente del mapa estratégico del cuadro de mando integral, el componente de capacitación y desarrollo, describe los activos intangibles de la organización y su papel en la implementación de la estrategia. Los activos intangibles se pueden dividir en tres categorías:
Capital humano: habilidades, talento, conocimientos de los empleados;
Capital de la información: bases de datos, sistemas de información, redes y tecnologías;
Capital organizacional: cultura, liderazgo, personas relevantes, trabajo en equipo y gestión del conocimiento.
Ninguno de estos activos intangibles tiene en sí mismo un valor mensurable. Su valor radica en el hecho de que ayudan a las empresas a convertir la estrategia en realidad. Nuestra investigación ha demostrado que dos tercios de las organizaciones no crean una alineación estratégica entre sus planes a largo plazo y los programas de sus departamentos de recursos humanos y tecnología de la información.17 Su desarrollo se invierte de forma residual. Además, las empresas no utilizan las capacidades de estas divisiones para implementar sus estrategias. Naturalmente, con este enfoque difícilmente se puede contar con un retorno positivo de la inversión.
Hemos identificado tres enfoques específicos para alinear los activos intangibles con la estrategia de la empresa:
1) grupos estratégicos de especies actividad profesional(familias laborales) que coincidan con el capital humano
con direcciones estratégicas;
2) una cartera estratégica de tecnología de la información que alinee el capital de la información con direcciones estratégicas;
3) un plan de cambio organizacional que integre y alinee el capital organizacional con direcciones estratégicas para el aprendizaje y la mejora continua.
Cuando los tres componentes de la formación y el desarrollo (capital humano, de información y organizacional) están alineados con la estrategia, la empresa está completamente preparada para el cambio: tiene la capacidad de movilizar fuerzas para implementar la estrategia. En nuestra opinión, un alto grado de preparación se caracteriza por una organización en la que:
Las capacidades del capital humano en tipos de profesiones estratégicas se alinean estratégicamente con las direcciones de desarrollo;
El capital de la información asegura la disponibilidad de infraestructura y tecnologías de la información que complementen el capital humano para lograr resultados sobresalientes en la resolución de problemas estratégicos;
La cultura, el liderazgo, la alineación estratégica y el trabajo en equipo crean y refuerzan la moral saludable necesaria para traducir la estrategia en acción.
En general, el modelo de mapa estratégico, ajustado para adaptarse a la estrategia de una organización, describe cómo los activos intangibles ayudan a crear valor para los clientes, accionistas y comunidades. El lector comprenderá cómo utilizar mapas estratégicos para alinear estratégicamente los activos intangibles leyendo los dos estudios de caso que siguen a este capítulo. El caso del Banco de Tokio es un ejemplo de la creación y aplicación de mapas estratégicos y cuadros de mando integrales en el sector privado de la economía. La Asociación Estadounidense de Diabetes es un ejemplo de un enfoque similar en el sector sin fines de lucro.
El término "modelo de negocio" se utiliza para abarcar un amplio
una gama de descripciones formales e informales de los elementos clave de una empresa. Usamos este término en el siguiente sentido: "El modelo de negocios de una empresa determina cómo obtiene ganancias: cómo aborda su mercado, presenta sus ofertas y desarrolla sus relaciones comerciales".
Clientela
Oferta (producto o servicio)
Infraestructura requerida
Viabilidad financiera.
Un modelo de negocio es un modelo de cómo se debe implementar la estrategia de una empresa dentro de sus estructuras, procesos y sistemas internos.
El objetivo principal del modelo de negocio.- dar una imagen holística de las actividades de la organización, coordinar diferentes puntos de vista sobre el negocio en constante desarrollo y cambio. El valor de un modelo de negocio está determinado por la medida en que ayuda a responder a los problemas urgentes que enfrenta la organización y cómo afecta realmente a cada empleado de la organización.
Se supone que la descripción del modelo de negocio permite abarcar la organización en su conjunto, concentrarse en lo principal, descubrir cuellos de botella e interdependencias, contradicciones y alternativas que, durante un análisis normal de las actividades de la empresa, no se detectan o parecen ser más o menos importantes de lo que realmente son. En teoría, trabajar con un modelo empresarial brinda la oportunidad de aumentar significativamente la eficiencia de sus actividades.
Cualquier modelo de negocio presupone la presencia de tres factores: el factor de beneficio o beneficio (qué beneficios aporta la empresa (clientes, socios)); el factor de costo y el factor de ganancia (cómo se ganará el dinero).
Cualquier modelo de negocio debe responder a tres preguntas clave:
1.cómo la empresa crea valor para los clientes externos;
2.cómo gana dinero la empresa;
3.cómo la empresa asegura el control estratégico sobre las cadenas de valor
La forma de presentación del modelo de negocio deberá cumplir los siguientes requisitos:
1.cubrir todo el negocio de la empresa;
2.describir los principales “bloques” que componen el negocio de la empresa y, si es necesario, las relaciones entre ellos;
3.ser compacto y fácil de entender
5.Qué es un mapa estratégico y por qué se utiliza en tareas de modelado de negocio.
Mapa estratégico Es un diagrama que se utiliza para documentar los principales objetivos estratégicos establecidos para una organización o la gestión de una organización.
Crear el mapa estratégico de una organización es el primer paso clave en la metodología del cuadro de mando integral. Introduce una definición clara de la estrategia empresarial y normalmente puede fijarse tras una serie de intensas sesiones de lluvia de ideas, en las que deben participar los directivos responsables de todo. funciones clave y procesos organizacionales.
Esencial para crear un mapa estratégico coherente y realista es comprender verdaderamente las relaciones internas jerárquicas entre las perspectivas utilizadas. Cada perspectiva contiene uno o más objetivos estratégicos, que a su vez están asociados con uno o más indicadores de desempeño y sus valores objetivo. La ubicación de los objetivos estratégicos en el mapa estratégico no se eligió al azar y sirve para representar visualmente las relaciones entre los títulos de perspectiva seleccionados.
Tarjetas estratégicas:
1.aclarar la visión y los objetivos de manera que las personas
Entendió las prioridades de la organización y su rol asignado.
2. permitir que las personas se concentren en
objetivos importantes a alcanzar
3. identificar la contribución al proceso de implementación de la estrategia cuando
utilizando herramientas de medición específicas
4. proporcionar estructura para proporcionar al equipo
recursos necesarios para realizar tareas que conduzcan
al éxito estratégico
5. reconocer el importante papel del capital intelectual y
activos intangibles en la creación de valor
Los mapas estratégicos combinan cuatro aspectos principales de las actividades de una organización, a saber: metas estratégicas, incentivos, indicadores, metas y objetivos a corto plazo, que demuestran:
1) Aspectos de las relaciones con los consumidores: ¿qué imagen debe tener actualmente la empresa ante los ojos de los consumidores para cumplir su misión?
2) Aspecto actividades financieras, a saber, análisis y resumen de períodos pasados.
3) Aspecto de la organización de los procesos comerciales internos: ¿qué operaciones comerciales prioritarias debería mejorar la empresa en esta etapa de desarrollo para satisfacer a sus consumidores y accionistas?
4) Aspecto de formación y desarrollo: ¿cómo debería una empresa adaptarse a las circunstancias cambiantes en el futuro y mejorar sus operaciones?
Los mapas estratégicos son una declaración de estrategia y objetivos estratégicos en cada nivel de gestión de la empresa. Se utiliza para implementar y controlar la estrategia, ajustar los objetivos estratégicos. Un mapa estratégico es un diagrama o dibujo que describe una estrategia como un conjunto de objetivos estratégicos y las relaciones de causa y efecto entre ellos. No se puede esperar implementar una estrategia si no se puede describir de manera simple y de manera accesible. Un mapa estratégico proporciona un marco para presentar y explicar la estrategia de forma lógica y clara, convirtiéndola de un documento poco utilizado almacenado en una carpeta polvorienta escondida en un plan de acción.
Los mapas estratégicos son útiles porque eliminan las principales contradicciones en las actividades de las organizaciones modernas, es decir, las inconsistencias entre sus objetivos a corto y largo plazo (Figura 1).
Los objetivos a corto plazo se relacionan principalmente con los procesos de negocio, las actividades productivas y financieras de la empresa, las relaciones con proveedores, consumidores y competidores. Los objetivos a largo plazo no suelen ser tan específicos y definidos, pero en cualquier caso están diseñados para generar ingresos en el futuro.
Figura 1 – Despliegue de objetivos estratégicos de la empresa
Los mapas estratégicos son una herramienta que se puede utilizar para conectar los objetivos a corto plazo con las actividades, la misión y la estrategia a largo plazo de una organización.
Además, cabe señalar que el concepto de perspectivas a largo plazo es un fenómeno muy espacial en el tiempo. "Porque los esfuerzos que una empresa hace hoy para mejorar su situación financiera mañana sólo pueden dar resultados evidentes pasado mañana". Esta ilustrativa frase, extraída del libro “Mapas estratégicos” de Robert Kaplan y Norton David, no hace más que confirmar que los mapas estratégicos reflejan tres dimensiones temporales: pasado, presente y futuro.
Con la ayuda de mapas estratégicos, puede mostrar de qué son responsables los gerentes de las organizaciones, así como ofrecer medidas específicas del desempeño de la organización.
Como resultado del uso de mapas estratégicos, se amplía el campo de visión de la dirección de la empresa, lo que permite incrementar el número de indicadores controlados.
La estructura del mapa estratégico clásico del BSC tiene cuatro niveles (la situación financiera de la empresa; los clientes y el mercado de ventas de la empresa; los procesos comerciales internos; el desarrollo de la empresa y su personal), en los que se descompone la estrategia para su implementación. Puedes agregar niveles al mapa estratégico o reemplazar uno por otro. Un nivel en un mapa estratégico es una perspectiva, que a menudo representa el punto de vista del alto directivo de una empresa.
El componente financiero describe los resultados materiales de la implementación de la estrategia utilizando métodos tradicionales. conceptos financieros. Métricas como el ROI, el valor para los accionistas, la rentabilidad, el crecimiento de los ingresos y los costos unitarios son indicadores rezagados que indican el éxito o el fracaso de la estrategia de una empresa. La dimensión del cliente define la propuesta de valor para el cliente objetivo. oferta al consumidor en en este caso- la condición bajo la cual los activos intangibles crean valor. Si los clientes valoran constantemente alta calidad y entrega oportuna, las competencias y habilidades de los empleados, los sistemas y procesos que producen y entregan productos y servicios de calidad son de gran valor para la organización. Si el cliente prefiere la innovación y alto rendimiento, entonces las habilidades, sistemas y procesos que crean nuevos productos y servicios líderes en el mercado se vuelven más valiosos. Alinear constantemente las acciones y capacidades con la entrega de valor a los clientes es fundamental para darle vida a la estrategia.
El componente de procesos internos, o componente interno, define varios procesos críticos que son fundamentales para implementar la estrategia. Por ejemplo, una organización puede aumentar la inversión en el desarrollo y comercialización de nuevos productos y su tecnología de producción de tal manera que los clientes reciban alta tecnología. Nuevo producto. Otro, en un intento por ofrecer a los clientes una propuesta de valor similar, decide desarrollar nuevos productos a través de empresas conjuntas y asociaciones.
El componente de capacitación y desarrollo refleja aquellos activos intangibles que son más importantes para la estrategia. Los objetivos de este componente establecen las actividades (capital humano), sistemas (capital de información) y clima moral (capital organizacional) necesarios para apoyar los procesos de creación de valor. Todos ellos deben estar interconectados y corresponder a los principales procesos internos.
Los objetivos de los cuatro componentes están relacionados entre sí mediante relaciones de causa y efecto. Todo comienza con la hipótesis de que sólo se pueden lograr resultados financieros si el grupo de clientes objetivo está satisfecho. La propuesta de valor para el cliente describe cómo aumentar las ventas y ganar la lealtad de los clientes objetivo. Los procesos internos crean y proporcionan esta oferta al cliente. Finalmente, los activos intangibles que respaldan la implementación de procesos internos proporcionan la base para la estrategia. Los objetivos de todos los componentes alineados estratégicamente son la principal herramienta para crear valor y, en consecuencia, una estrategia enfocada y consistente.
Esta arquitectura de causa y efecto, que vincula las cuatro dimensiones del Cuadro de Mando Integral (BSC), es la estructura alrededor de la cual se construye el mapa estratégico. Este proceso obliga a la organización a definir claramente cuál es la lógica de creación de valor y para quién se crea.
Consideremos un ejemplo de construcción de un mapa estratégico y un cuadro de mando integral usando el ejemplo de InTechProject LLC (Tabla 1, Figura 2).
Preguntas para el autocontrol:
1. ¿Cuáles son los componentes de un mapa estratégico?
2. ¿Cuáles son las características de la construcción de un sistema de cuadro de mando integral?
3. Describa las características de la declaración de misión.
Después de la etapa de identificación y selección de objetivos estratégicos, se debe pasar a determinar las conexiones entre los objetivos: construir un mapa estratégico. ¿Cuáles son los beneficios prácticos de construir un mapa estratégico?
- define conexiones entre diferentes objetivos, aspecto importante es determinar la fuerza de estas conexiones.
- explica los cambios que ocurren en un sistema dado y la influencia mutua sobre otros objetivos.
- promueve una mejor percepción y comprensión de las conexiones entre los elementos del mapa estratégico.
Se propone construir un mapa estratégico utilizando la siguiente metodología:
- definiendo conexiones
- resaltar conexiones estratégicamente importantes, determinar la fuerza de la influencia
- Documentar las conexiones e ingresarlas en el CIS.
Antes de comenzar a trabajar, le sugiero que preste atención a siguientes puntos: Un mapa estratégico es un sistema.
El término "sistema" se utiliza en los casos en que se quiere caracterizar el objeto estudiado o diseñado como algo completo (único), complejo, sobre el cual es imposible dar una idea de inmediato mostrándolo, representándolo gráficamente o describiéndolo con una expresión matemática (fórmula, ecuación, etc.), y quiero enfatizar que se trata de algo grande, complejo y al mismo tiempo completo, unificado. El concepto de sistema enfatiza el orden, la integridad y la presencia de ciertos patrones. Existen varias docenas de definiciones de este concepto.
[Teoría de sistemas y análisis del sistema en gestión de organizaciones: Directorio: Proc. subsidio / Ed. V.N. Volkova y A.A. Emelyanova. – M.: Finanzas y Estadísticas, 2006. – 848 p.]
Un sistema es un conjunto de objetos interconectados, organizados por conexiones en un todo único. [Wikipedia]
Chernyak Yu.I. complementa la definición con el concepto de observador: "Un sistema es un reflejo en la conciencia del sujeto (investigador, observador) de las propiedades de los objetos y sus relaciones en la solución del problema de la investigación y la cognición".
Se propone determinar las conexiones mediante el método “causa-efecto”, para ello es necesario construir un formulario:
Para cada objetivo se completa un formulario y como resultado obtenemos un modelo matemático en el que cuando cambia un elemento, el sistema cambia.
Hay dos maneras de presentar el formulario en la reunión y de completarlo durante la discusión. O distribuya formularios a cada participante y luego, durante el proceso de procesamiento, resalte los valores promedio para cada objetivo. Porque este método se puede describir como " idea genial"-"evaluaciones de expertos" pueden participar más expertos.
Sin duda este método es el más completo y complejo, existe un error de subjetividad. Puedes simplificar el método limitándote a tomar notas sobre si cambiar un objetivo en relación con otro tendrá un efecto positivo o negativo. Puedes utilizar el modelo de Probst Gomez:
Este modelo también define la naturaleza temporal de las conexiones.
Porque Incluso en el modelo clásico de organización comercial, Norton y Kaplan definen la perspectiva financiera en el nivel jerárquico más alto; es posible determinar las conexiones desde el exterior, cómo un determinado objetivo afecta los objetivos financieros.
Sin embargo, no importa el camino que tomes, el resultado será un mapa de objetivos con muchas conexiones.
El resultado es un mapa con muchas relaciones de causa y efecto. Por supuesto, ese mapa debe dejarse, pero no debe usarse; la presencia de muchas conexiones distrae la atención de otras más estratégicamente importantes y no es percibida por los participantes. especialmente a nivel operativo.
El siguiente paso es dejar solo las conexiones más importantes de carácter estratégico. Si ha trabajado con un formulario con coeficientes de influencia, entonces la tarea se simplifica, debe dejar solo aquellos objetivos que son de carácter más estratégico y tienen el mayor impacto. en otros objetivos.
También hay que mencionar que determinar la correlación entre los objetivos y sus conexiones es una cuestión bastante subjetiva; si se le da a cada gerente un mapa inicial, en muchos casos la elección de las relaciones más importantes será diferente, cada gerente se concentra en su área. de responsabilidad. En este paso, lo principal es el consenso entre todos los participantes y el equilibrio en las relaciones.
Déjame darte un ejemplo de un mapa estratégico de la empresa Crown Castle. Crown Castle International es un proveedor líder mundial de comunicaciones inalámbricas e infraestructura de transmisión. La empresa alquila torres, alquila antenas y pone sus capacidades a disposición de emisoras y proveedores de servicios de información y comunicaciones de renombre, entre ellos British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T Mobile (Deutsche Telecom) y la BBC, a la que proporciona servicios completos. gama de servicios de radiodifusión televisiva. Crown Castle atiende a más de dos tercios del mercado estadounidense y al 90% de la población del Reino Unido y Australia. Los ingresos de la corporación en 2009 ascendieron a 1.685 millones de dólares.
En 2003, con la participación de las oficinas distritales, se revisó el mapa estratégico, la empresa dirigió todos los esfuerzos para lograr la excelencia operativa y descentralizar la gestión. El mapa estratégico se ha modificado ligeramente para mostrar más claramente las áreas de actividad más importantes. El resultado es un mapa estratégico que es más accesible para los empleados y les sirve como guía para ejecutar la estrategia.
Por ejemplo, la empresa introdujo un nuevo objetivo; “Aumentar el conocimiento del potencial de utilización de los activos” Con información más actualizada sobre las torres (espacio disponible y especificaciones técnicas), la empresa puede maximizar su eficiencia y mejorar el servicio al cliente. Debido a que los clientes valoran mantener el tiempo de inactividad y las interrupciones al mínimo, el objetivo de "crear y mejorar las capacidades centrales y respaldar los procesos para maximizar la eficiencia" se vuelve más claro, al igual que el objetivo de "cumplir los NOTAM (informes de mal funcionamiento) de manera oportuna". [Páginas doradas. Mejores ejemplos implementación de un cuadro de mando integral: colección de artículos, M. Gorsky A. Gershun, 2008, M Olymp-business]
Porque Los ingresos de la corporación aumentaron de 900 millones de dólares. en 2003 a 1.685 millones de dólares. en 2009 el crecimiento fue casi del 90%, podemos concluir que la estrategia de la empresa se está implementando correctamente.
Otro ejemplo de mapa estratégico de Wendy's
Este mapa es comprensible tanto para los altos directivos como para los empleados de 18 años de la empresa. Después de la implementación del BSC, la tasa de rotación de personal disminuyó del 170 al 118%, el promedio de la industria es del 250%. Todos estos cambios permitieron que los ingresos de la empresa aumentaran desde 328 millones de dólares en 2005. hasta 1822 millones de dólares. En 2008, un aumento del 455%
Es posible utilizar dos versiones de mapas estratégicos, una para la alta dirección y otra más visual para los niveles inferiores de dirección. Lo principal es que el mapa sea claro para todos los participantes.
El resultado debe ser el mapa estratégico en sí, un diagrama del mapa estratégico con relaciones de causa y efecto, pasaportes de las relaciones de causa y efecto del objetivo. Idealmente, obtendrá un modelo interactivo en el que podrá utilizar un enfoque de escenario.
El siguiente paso después de construir un mapa estratégico es determinar los indicadores y sus valores objetivo mediante los cuales se determinará el grado de consecución de los propios objetivos. El autor sugiere utilizar reuniones-seminarios con los participantes del proyecto, y en el proceso también deben participar especialistas responsables, quienes participarán directamente en los cálculos y el control, para que durante la implementación del propio proyecto no surjan problemas a la hora de determinar ningún dato. . Por supuesto, a la hora de elegir indicadores, los especialistas de diferentes departamentos, financiero - sector financiero, clientes - marketing, etc., deberían estar más involucrados en cada perspectiva individual. ¿Qué problemas pueden surgir en esta etapa?
– Problema con la mensurabilidad de los objetivos.
Este problema se presenta en dos niveles: muchos directivos creen que algunas metas no se pueden medir. Especialmente los no financieros. Y en segundo lugar, como sostiene Michael Hammer, algunas empresas miden lo que es fácil de medir.
Por ejemplo, qué indicadores se necesitan para evaluar el objetivo: "Aumentar las calificaciones de los empleados" resulta bastante simple, el departamento de personal evalúa a los empleados cada seis meses, en base a esto, el indicador Porcentaje de empleados calificados se calcula con bastante facilidad. Pero no olvidemos qué recursos se utilizarán para lograr este objetivo, “costos de formación del personal”.
– No se deben utilizar indicadores que generen dudas, por ejemplo, “cuota de mercado”, no todas las agencias privadas pueden evaluar este indicador adecuadamente, en algunas industrias es prácticamente imposible hacerlo por sí solos, en casi todas las industrias existen análisis autorizados. agencias, por ejemplo Nielsen, se puede confiar en estos datos.
Cabe preguntarse: “¿En base a qué indicadores entenderemos que se ha logrado el objetivo?”
Con base en los resultados del trabajo, se deben determinar indicadores para cada objetivo, ver Fig.
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Pasaporte de Indicadores | ||||
Simple y manera efectiva El desarrollo de dicha estrategia es una sesión estratégica, una herramienta que utilizamos para trabajar con nuestros Clientes en la segunda etapa de cada estrategia. El resultado final de dicha sesión es un Mapa Estratégico.
¿Qué es un mapa estratégico?
Norton y Kaplan en su libro« Cuadro de Mando Integral» Tenga en cuenta que el Mapa Estratégico es un sistema de Indicadores Clave de Desempeño (KPI) interconectados. Además, cada tarjeta tiene 4 niveles:
- financiero;
- cliente;
- procesos internos;
- crecimiento y formación de empleados + TI.
En cada uno de estos niveles existen KPI que forman el Mapa Estratégico.
EN vista general Un mapa estratégico podría verse así:
El número de estos KPI es 17. Parece que esto es mucho para un control eficaz. ¡Pero no te apresures a juzgar superficialmente! Muy pronto verás cómo funciona todo el sistema.
¿En qué más consiste el Mapa Estratégico?
Todas las empresas del mundo, desde la más pequeña hasta la más grande, se esfuerzan por implementar simultáneamente dos estrategias comerciales principales para obtener ganancias:
1. Estrategia productividad, cuyo objetivo es optimizar costes. La logística, las operaciones, la mejora de la productividad, el trabajo del departamento de compras son todos objeto de esta estrategia; y la principal cantidad económica que utilizaremos para evaluar la efectividad de esta estrategia esmarginalidad.
2. Estrategia crecimiento. Su tarea principal es crear nuevos productos, ingresar a nuevos mercados y maximizar los ingresos del Cliente a lo largo de su vida. Se mide el éxito de la estrategia de crecimientovolumen de negocios o ingresos.
Y todos los KPI de los 4 niveles están asociados con una u otra estrategia.
¿Cómo crear un mapa estratégico?
Paso 1. Recopile todos los datos necesarios. mira el mio vídeo de análisis de datos y preparar para la sesión estratégica figuras comprensibles para todos, respondiendo preguntas sobre precio, producto, canales de venta y promoción, segmentos del Público Objetivo.
Paso 2. Reúna empleados de diferentes departamentos. Asegúrese de que en la sesión estén presentes representantes de los departamentos de producción y marketing, ventas, TI y recursos humanos.
Paso 3. Transmita brevemente las figuras principales a la audiencia. Asegúrese de que sean claros para todos. Al mismo tiempo, evite interpretar y evaluar números de manera queno volver a formar opiniones de los participantes.
Etapa 4. Divida a los participantes en grupos. Puede asignar a todos los grupos la misma tarea o puede considerar la sesión de manera más amplia. Por ejemplo, uno de nuestros Clientes, un gran minorista de alimentación, tiene 3 perfiles de consumidores típicos. Como resultado, en la sesión dividimos a los participantes en 4 grupos (3 reflejaban las necesidades de un grupo particular de consumidores y el 4º, accionistas y directivos).
Paso 5. Invite a los reunidos a dibujar un mapa estratégico completando cada uno de ellos.17 puntos de matriz. Pida a los participantes que respondan las siguientes preguntas.
Problemas a nivel financiero
- mejorar la estructura de costos? ¿Todas las funciones y operaciones de nuestro negocio crean valor para el Cliente?
- ¿Cuál es nuestra principal tarea para el año en la región?carga adicional de activos existentes? ¿Podemos utilizar nuestros recursos de forma más intensiva?
- ¿Cuál es nuestra principal tarea para el año en la región?ampliar las oportunidades de generación de ingresos? ¿Cuáles son nuestras perspectivas de ingresar a nuevos mercados y nuevos clientes e introducir nuevos productos?
- ¿Cuál es nuestra principal tarea para el año en la región?desarrollo de nuestros clientes? ¿Formamos a nuestros Clientes? ¿Les ayudamos a aprovechar al máximo su trabajo con nosotros? ¿Tenemos un programa de retención de la base de clientes claramente desarrollado?
Preguntas a nivel de cliente
- ¿Cuál es nuestra principal tarea para el año en la región?costo? ¿El nuestro es óptimo? Política de precios? ¿Analizamos el precio de la factura? ¿Conocemos la estructura de los descuentos ocultos e implícitos? ¿Sabemos evaluar la efectividad de las promociones de precios? ¿Queremos ofrecer lo máximo? precio bajo¿En el mercado? ¿Un precio justo por una calidad justa? ¿Posicionar nuestro producto utilizando el precio como sub-premium o premium?
- ¿Cuál es nuestra principal tarea para el año en la región?calidad? ¿Planeamos elevar los estándares de calidad? ¿Supondrá esto un aumento o, por el contrario, una reducción de los costes? ¿Tendrá algún efecto la implementación? métodos de estadística gestión (6 sigma, KKSh, TQM, etc.)?
- ¿Cuál es nuestra principal tarea para el año en la región?servicio? ¿Brindamos a los clientes apoyo personal, privado, uno a uno o persona a persona? ¿Cultivamos embajadores de marca y especialistas especializados entre nuestros Clientes (cómo,por ejemplo, Microsoft, que respalda ampliamente una red de expertos independientes en ciertos productos de la empresa. )?
- ¿Cuál es nuestra principal tarea para el año en la región?disponibilidad física de ventas? ¿Qué hay que hacer para comprar nuestro producto o servicio: salir a la calle y entrar en cualquier puesto o el día de Durin, cuando canta el mirlo, pararse en el patio trasero de los Grandes Almacenes Central y colarse por la preciada puerta? ¿Cuál es nuestro enfoque para organizar la distribución? ¿Cómo apoyamos el canal de ventas minorista o afiliado de otra persona? ¿Estamos considerando la posibilidad de desarrollarnos como OEM/ODM?
- ¿Cuál es nuestra principal tarea para el año en la región?complejidad de la propuesta? ¿Puede el Cliente obtener una solución integral a sus problemas contactando con nosotros, o nuestra especialización es limitada? ¿Podemos asumir parte de los costos de transacción o logística de nuestro Cliente?
Por ejemplo, uno de nuestros Clientes, un gran promotor inmobiliario siberiano, dio a sus Clientes la oportunidad de no perder tiempo en acudir a las autoridades para redactar los documentos para un apartamento. Al transferir dinero, el Cliente emite un poder y el empleado del desarrollador se hace cargo de todo el papeleo. En esencia, el Cliente simplemente da el dinero, espera un poco y recibe las codiciadas llaves del apartamento. Todo .
- ¿Cuál es nuestra principal tarea para el año en la región?marca? ¿Consideramos importante aumentar el conocimiento de nuestra marca o transformar la asociación que evoca? O nosotros— noname, que fundamentalmente no gasta dinero en el desarrollo de marca, pero por ello mantiene el liderazgo en costes.
- ¿Cuál es nuestra principal tarea para el año en la región?
Problemas a nivel de proceso de negocio
- ¿Cuál es nuestra principal tarea para el año en el ámbito de la gestión operativa?
- ¿Cuál es nuestra principal tarea para el año en el ámbito de la Gestión de Clientes?
- ¿Cuál es nuestra principal tarea para el año en el ámbito de la gestión de la innovación?
Problemas a nivel de recursos humanos y TI
- ¿Cuál es nuestro principal objetivo para el año en el área de aprendizaje y desarrollo de personas?
- ¿Cuál es nuestro principal objetivo para el año en el campo de la arquitectura TI?
Ejemplo de un BSC para un departamento de marketing
¿Cómo trabajamos los Mapas Estratégicos?
Para nuestros Clientes, el proceso de elaboración de mapas estratégicos se desarrolla en el marco de sesiones estratégicas, durante las cuales reunimos a la alta dirección de la empresa y a todos los tomadores de decisiones a nivel de distribución de tareas comerciales. En una gran empresa, pueden ser directores de divisiones, departamentos, áreas funcionales, etc. Si estamos hablando acerca de En el caso de las pequeñas y medianas empresas, reunimos a todos los empleados con experiencia.
El más importante — Recuerde que la tarea clave de la sesión estratégica— formular y descomponer los objetivos de la empresa en indicadores de desempeño para cada empleado. ¿Debería un director de ventas centrarse en los objetivos clave de la empresa? Por supuesto que debería. ¿El trabajo de un gerente de ventas o marketing debería basarse en los objetivos de la empresa? Por supuesto que sí. ¿Los KPI de un gerente de oficina o mensajero de su empresa deberían centrarse en lograr objetivos clave? Sí, deberían.
Si entiendes que las características de tus objetivos— Esto sigue siendo sólo una abstracción según SMART, y los departamentos más importantes de la empresa, como marketing y ventas, trabajan basándose en su propia percepción del mundo, escríbanos a [correo electrónico protegido] — y acudiremos a usted para desarrollar una estrategia de empresa.
