Selección y construcción de estructuras organizativas.

Los factores que influyen en el proceso de diseño de la estructura se dividen en 4 grupos:
1. Entorno externo – organización como sistema abierto debe ser adecuado al entorno externo y, por tanto, debe ser capaz de adaptarse a sus cambios. Las características más importantes ambiente externo son la complejidad y la movilidad (dinamismo).
La complejidad está determinada por la cantidad de factores que influyen en las actividades de la organización y su similitud entre sí. El dinamismo refleja la velocidad de los cambios que ocurren en el entorno externo. La combinación de complejidad y dinamismo nos permite identificar cuatro tipos de situaciones correspondientes a un tipo particular de negocio.
- Situación de baja incertidumbre: Hay pocos factores, son similares entre sí y prácticamente no cambian. En este caso, es recomendable mantener estable la estructura de la organización y sus procedimientos de trabajo. Además, en este caso se exigen pocos niveles de formación profesional y experiencia práctica de los directivos. Un ejemplo de una organización de este tipo sería una empresa dedicada a la producción de sal.
- Situación de incertidumbre moderada: Hay muchos factores, no son similares, pero prácticamente no cambian. Esto genera un riesgo importante a la hora de tomar decisiones, la necesidad de desarrollar opciones alternativas decisiones. Esta situación impone mayores exigencias al nivel de formación y experiencia de los directivos. Sin embargo, la interacción de la organización con los socios no cambia significativamente. Un ejemplo sería una refinería de petróleo que trata con muchas instituciones ambientales diferentes, incluidas organizaciones ambientales, proveedores, consumidores, competidores, etc.
- Situación de incertidumbre moderadamente alta: Hay pocos factores, son similares y cambian constantemente. Esto requiere suficiente flexibilidad por parte de la dirección y de la propia organización, pero la similitud de factores y un nivel suficientemente alto de formación de los directivos les permite hacer frente a la situación. Algunos ejemplos son las organizaciones que producen bienes de consumo.
- Situación de alta incertidumbre: Hay muchos factores, no son similares y cambian constantemente. Esta situación representa la mayor dificultad para la gestión, y por tanto requiere que los directivos tengan un altísimo nivel de formación profesional, capacidad analítica e intuición. Por la misma razón, la estructura de dicha organización será bastante compleja. Un ejemplo de organizaciones que operan en tales condiciones serían las empresas de fabricación de computadoras.
2. Tecnología de trabajo. Tecnología es una combinación de herramientas y objetos de trabajo, calificaciones, así como métodos para convertir materiales, personas e información.
El diseño organizacional está asociado con la tecnología del trabajo en dos áreas: división del trabajo y agrupación del trabajo en departamentos. A la hora de formar divisiones es necesario tener en cuenta 3 puntos principales:
- incertidumbre en la disponibilidad de trabajo;
- incertidumbre sobre cómo realizar el trabajo;
- interdependencia del trabajo en la organización.
Determinó que:
- la estructura más sencilla será la estructura de departamentos, en la que la naturaleza del trabajo es definida y el trabajo se repite periódicamente; por ejemplo, departamento de seguridad, laboratorio de medición;
- las estructuras más complejas serán las de unidades con una gran incertidumbre sobre la recepción del trabajo y cómo realizarlo; por ejemplo, dirección, departamento de investigación, departamento de planificación.
Existen 4 tipos de interdependencia laboral:
- Plegable (cártel) Interdependencia, cuando cada unidad es relativamente autónoma y contribuye a la causa general de la organización. Por ejemplo, la operación de centros de servicio. empresa de informática. En este caso, la coordinación entre departamentos se lleva a cabo fácilmente mediante el desarrollo de procedimientos, reglas e instrucciones estándar.
- Coherente Interdependencia, cuando un departamento debe completar su parte del trabajo antes de pasar a otro departamento. Por ejemplo, procesamiento de piezas entre talleres de una planta de construcción de maquinaria. La coordinación operativa se logra a través de reuniones programadas y reuniones personales de los gerentes sobre temas de interacción entre departamentos.
- Relacionado la interdependencia es necesaria en una situación en la que el resultado final del trabajo de un departamento se convierte en el comienzo del trabajo de otro, y viceversa. Este tipo de interdependencia laboral suele ocurrir entre los departamentos de fabricación y de I+D durante el desarrollo de nuevos productos. Esto requiere la creación de mecanismos estructurales de coordinación en forma de equipos, grupos especiales y gestores integradores responsables de la coordinación diaria de las interacciones.
- Grupo La interdependencia se compone de muchas interdependencias relacionadas. En este caso, el trabajo no se traslada de un departamento a otro, sino que todo el trabajo lo realizan conjuntamente trabajadores que representan a los departamentos involucrados. La interdependencia grupal es la más compleja y se requiere cuando el trabajo se caracteriza por un alto grado de incertidumbre. Un ejemplo de interdependencia grupal es la creación de grupos de trabajo, equipos complejos con la participación de representantes de muchos departamentos.
Por tanto, cuanto más simple sea la interdependencia del trabajo, más simple puede ser la estructura organizativa. Disponibilidad gran número Las interdependencias conectadas y grupales en el trabajo requieren grandes esfuerzos por parte de la organización para integrar (unir) sus partes, complicando la estructura general hasta la transición a elementos matriciales, por ejemplo, a grupos objetivo y de proyectos.
3. Estrategia de organización. Según los principios de estructuración, la estructura debe reflejar los objetivos y la estrategia de la organización. No rediseñar la organización al cambiar de estrategia no permite que la empresa alcance sus objetivos.
Estrategia Es un plan que describe la dirección del desarrollo de la organización y la asignación de recursos durante un largo período.
Al diseñar, es necesario considerar tres puntos de elección estratégica:
- Ideología de gestión de la alta dirección. . Esto determina el número de niveles jerárquicos, el número de vínculos en la organización y el nivel de centralización. Por ejemplo, el compromiso de la alta dirección con la centralización conduce al establecimiento de una jerarquía de varios niveles en la estructura y al predominio de las conexiones verticales sobre las horizontales.
- Características de los consumidores y actitudes hacia ellos. . Por ejemplo, si una organización produce simultáneamente maquinaria, equipo y bienes de consumo, entonces su estructura debe reflejar las características de los diferentes consumidores. Además, pasar de una estrategia centrada en el producto a una estrategia centrada en el cliente requiere rediseñar y cambiar los fundamentos de la organización.
- Mercados de venta y ubicación territorial de producción. . Por ejemplo, la entrada de una empresa a los mercados de otras regiones requiere la creación de sucursales, oficinas de representación y un mecanismo que asegure su interconexión en un todo único. Esto hace que la estructura sea más compleja.
4. Equipo de trabajadores , que se caracteriza por el nivel de calificaciones, habilidades de los gerentes y trabajadores comunes, su actitud hacia el trabajo y el estilo de liderazgo.

Se distinguen los siguientes métodos de construcción. Estructuras organizacionales:

división por función;
división según productos manufacturados;
división por grupos de consumidores;
división por etapas de producción;
división por turnos de trabajo (método de rotación);
división por localización geográfica;
división combinada.

1. Método de separación por funciones.

Según este método, la formación de una unidad de gestión se lleva a cabo de acuerdo con las funciones de la organización. Esto significa que para funciones tales como adquisiciones, producción, marketing, personal y asuntos financieros, etc. existe su propia unidad de gestión. Cada una de estas unidades desempeña de forma centralizada sus funciones a nivel de toda la organización, incluidas las divisiones internas y las sucursales remotas.

Cabe señalar que cada organización tiene sus propios nombres organizativos para las funciones principales. Por ejemplo, en algunas empresas las funciones de suministro y producción las lleva a cabo una unidad de gestión denominada gestión de la producción. en pequeñas empresas manejo tecnico Puede realizar las funciones de producción, suministro, personal, o las funciones de suministro y ventas son realizadas por una unidad denominada dirección comercial. En las grandes empresas, esta distribución es poco común, ya que para cada función crean su propia unidad de gestión.

Las cuestiones estratégicas también incluyen tareas relacionadas con la elección de la estructura organizativa, planificar el comportamiento de la estructura, analizar el comportamiento del sistema, evaluar los resultados de su funcionamiento, gestión técnica de la producción, organización del trabajo, logística, venta de productos y financiación de organización, servicios económicos, planificación social, desarrollo económico del personal, reequipamiento técnico y reconstrucción, gestión de la construcción de capital, etc.

Cabe señalar que el método de distribución de poderes y responsabilidades en el aparato administrativo no se produce en una, sino en varias direcciones, en función de las funciones de gestión y sus necesidades. Esto garantiza un equilibrio óptimo entre centralización y descentralización dentro de cada unidad administrativa y a nivel de todo el aparato administrativo. Un ratio tan equilibrado permite asignar tareas y funciones de gestión a aquellos niveles, subniveles y órganos de dirección que tengan mayor competencia.

Por tanto, la relación entre centralización y descentralización debe considerarse desde la perspectiva combinación racional autonomía del órgano de dirección y su coordinación con otras divisiones para asegurar el desarrollo de la empresa en su conjunto.

Tasa de controlabilidad

El factor más importante que influye en la elección del tipo de estructura de gestión organizacional y su formación es la norma de controlabilidad (rango de control, esferas de gestión).

Un aumento excesivo en el número de subordinados conduce a un aumento de las responsabilidades de gestión del gerente, lo que debilita el control sobre el trabajo de los subordinados, dificulta la detección de errores en el trabajo, etc. El estrechamiento excesivo de la norma de control es la razón del aumento en el número niveles de gestión, además de la centralización del poder, el aumento de los costos administrativos y los crecientes problemas como resultado del debilitamiento de las relaciones entre los niveles superior e inferior de la pirámide de la estructura de gestión organizacional.

Para determinar norma optima La controlabilidad utiliza principalmente dos enfoques.

1. Enfoque experimental-estadístico basado en el método de analogías. Se lleva a cabo comparando el número de empleados de la estructura analizada con el número de empleados de una estructura similar que realiza una cantidad de trabajo comparable, pero que tiene menos personal. Este método es bastante simple y no requiere costos especiales trabajo y se generalizó. Con su ayuda, los estados típicos se determinan por analogía con las estructuras avanzadas. Al mismo tiempo, dicho método no puede, estrictamente hablando, clasificarse como un método con base científica. Por lo tanto, para desarrollar con base científica, estructuras avanzadas Se utilizan métodos de cálculo y análisis.

2. Los métodos de cálculo y análisis se basan en factores como la naturaleza del trabajo, el costo del tiempo de trabajo, la cantidad de información y el número de relaciones en la organización.

Existen tres tipos de trabajo según su naturaleza:

creativo (heurístico), que consiste en desarrollar y tomar decisiones;
administrativo y organizativo, compuesto por operaciones administrativas, de coordinación y de control y evaluación;
realizar (operador), que consiste en realizar el trabajo previsto en las instrucciones de servicio.

Tenga en cuenta que la cantidad de trabajo realizado por el personal, debido a las características específicas de su trabajo, no siempre es posible expresar en horas estándar.

La complejidad del trabajo de los especialistas individuales dependerá de lo que Gravedad específica en el volumen total de su actividad oficial se encuentra uno u otro tipo de trabajo. La complejidad y versatilidad del trabajo del personal también determina la dificultad de su evaluación cuantitativa. Trabajo creativo en este sentido, puede definirse como el menos cuantificable; no puede expresarse, por ejemplo, en horas estándar. El trabajo administrativo también entra en la categoría de trabajo complejo; puede contener operaciones individuales que se pueden medir, pero la proporción de estas operaciones es muy insignificante. El trabajo realizado tiene una expresión cuantitativa muy definida y sus costos pueden medirse en horas estándar.

El racionamiento de la mano de obra compleja se puede realizar de la siguiente manera:

- al racionar el trabajo relacionado con el desarrollo de juicios, análisis y toma de decisiones, es aconsejable cronometrar las actividades de la categoría correspondiente de personal en el estudio de documentación, tarjetas, correspondencia, informes, opciones alternativas y participación en reuniones, conversaciones de negocios teniendo en cuenta la experiencia, títulos e intereses de los artistas intérpretes o ejecutantes;

- Al evaluar el trabajo de los artistas intérpretes o ejecutantes que no es de carácter rutinario, a menudo es posible, como lo demuestra la experiencia, utilizar ciertos patrones de trabajo que aparecen después de un tiempo, clichés, secuencia de acciones y otros elementos que pueden formalizarse.

Teniendo en cuenta la resistencia psicológica de los trabajadores creativos a una posible regulación de su trabajo, es útil abordarlos con sensibilidad y, en particular, intentar involucrarlos ellos mismos en el proceso de regulación.

Al racionar los costos del tiempo de trabajo, se utiliza el método de observaciones fotocronométricas. Es especialmente útil en ausencia de normas y estándares de costos. La ventaja de este método es la posibilidad de establecer el número estándar de personal, teniendo en cuenta las características específicas de la estructura analizada. Al mismo tiempo:

los resultados del análisis reflejan los costos del tiempo de trabajo solo en el momento de la observación;
obtener datos fiables requiere una importante inversión de tiempo y dinero;
No se puede descartar un enfoque subjetivo.

La determinación de los estándares de controlabilidad para medir el volumen de información se realiza mediante el método de prueba estadística o el llamado método de Monte Carlo.

Toda la masa de información documentada que entró y salió del sistema, archivada en los ficheros correspondientes y numerada íntegramente, se puede representar en forma de un cuadrado dividido en partes de igual área, que corresponde a la división de toda la masa de información en partes separadas relacionadas con una u otra función oficial. Cualquier éxito documento oficial a una u otra parte se puede determinar mediante la elección aleatoria de la dirección de almacenamiento de este documento(número de expediente y número de hoja en este caso). Conociendo el número total de hojas de todos los documentos y el número de muestras aleatorias realizadas, no es difícil determinar el número de hojas procesadas durante el año para cada función oficial. Conocer el volumen medio anual de información que puede procesar un ejecutor para la función laboral correspondiente.

puede determinar el número de personal necesario para esta función.

Este método es aplicable sólo para determinar la cantidad estándar de personal asociado con el procesamiento de información y requiere una inversión significativa de tiempo. Su precisión depende del número de muestras tomadas.

El matemático francés y consultor de gestión de origen lituano V. Greikunas argumentó que el factor que determina el estándar de controlabilidad es el número de relaciones e interconexiones controladas en la organización.

Señaló que hay tres tipos de relaciones: relaciones entre el gerente y los empleados individuales, relaciones generales y relaciones entre subordinados. Para determinar el número total de dichos bonos, Greikunas utilizó la siguiente ecuación:

C = norte×((2 norte /2) + norte-1),

donde C es el número de conexiones, N es el número de subordinados.

De acuerdo con esta ecuación, con dos subordinados el número de conexiones será 6 unidades, con tres - 18, con cuatro - 44, con cinco - 110, con 10 - 5210, con 18 - 2 359 602. Este análisis ha sido utilizado por muchos Los científicos argumentan que el número de subordinados de un gerente no debe exceder de seis personas. En este caso el número de conexiones será de 222 unidades. Un análisis matemático de las relaciones potenciales para un determinado estándar de control, realizado por Greikunas, muestra que, en primer lugar, durante la interacción entre un gerente y sus subordinados, numerosos complejos procesos sociales y, en segundo lugar, un proceso aplastante de aumento del número y la complejidad de estas conexiones para cada subordinado sucesivo. Afortunadamente, esto no sucede en la práctica, pero las conclusiones de Greikunas son, por así decirlo, una advertencia contra un crecimiento excesivo del número de subordinados o indican la necesidad de reducir el número de comunicaciones, principalmente proporcionando mayor independencia a los subordinados.

EN actividades practicas organizaciones, el número de subordinados no es fijo. Varía dentro de la propia organización dependiendo de los niveles de gestión y del número de directivos. El número de subordinados depende de muchos factores que influyen en la determinación del estándar óptimo de control y están asociados con las condiciones específicas de la organización.

El Consejo Americano de la Conferencia Industrial Nacional ofrece una lista de factores que deben tenerse en cuenta al determinar el número óptimo de subordinados. Vamos a nombrarlos.

1. Nivel de competencia del directivo y subordinado.

2. La intensidad de la interacción entre grupos o subordinados individuales.

3. Los límites hasta los cuales el gerente realiza trabajos no gerenciales y la necesidad de tiempo para contactos con otras personas y unidades organizativas.

4. Similitudes o diferencias en las actividades de los subordinados.

5. La amplitud de nuevos problemas en el departamento que dirige.

6. Prevalencia de procedimientos estandarizados dentro de la organización.

7. Grado de diferencias físicas en las actividades. Determinar el número de subordinados, es decir. estándares de controlabilidad, tiene gran importancia formar una estructura organizacional de gestión, ya que sobre esta base se establece el número de niveles gerenciales, trabajadores administrativos y gerentes.

Se sabe por varias publicaciones: para que un gerente de alto nivel no esté sobrecargado y tenga la oportunidad de profundizar en los asuntos de los departamentos subordinados a él, así como de abordar cuestiones prometedoras, el valor medio del estándar de control debe estar dentro del rango de 3-6 personas. Los estándares de controlabilidad, teniendo en cuenta el nivel de gestión y el tipo de producción, se dan en la tabla. 10.1.

para los jefes de organizaciones y sus primeros adjuntos, no más de 10 a 12 personas. (divisiones);
para departamentos funcionales: al menos de 7 a 10 personas;
para oficinas funcionales: al menos 4-6 personas;
para el diseño y departamentos tecnológicos— 15-20 personas;
para oficinas de diseño y tecnología: 7-10 personas.

Los jefes adjuntos de las divisiones estructurales se incorporan, por regla general, cuando la norma de controlabilidad se excede en 1,5 veces.

Es necesario enfatizar una vez más que la determinación de los valores cuantitativos de la norma de controlabilidad en cada organización específica debe realizarse sobre la base de un análisis de todos los factores que influyen en ella, teniendo en cuenta las particularidades de la industria y las características de una producción determinada. .

Desafortunadamente, en las actividades prácticas de construcción de estructuras organizativas, las recomendaciones de los científicos a menudo se ignoran, lo que genera una carga de trabajo excesiva para los superiores directos.

En conclusión, observamos que la introducción de estándares de controlabilidad para los gerentes de línea:

crea una base científica para una planificación adecuada de su población;
crea igualdad de condiciones laborales para su trabajo;
nos permite identificar reservas de sus números;
asegura una gestión racional del personal.

El problema más importante es dotar de personal al equipo de desarrollo del proyecto y establecer formas organizativas de trabajo para sus miembros (diseñadores). Es necesario seleccionar una estructura de gestión organizacional (OMS) y desarrollar un sistema de motivación laboral. Estas dos áreas están estrechamente relacionadas.

El tipo de sistema operativo más preferible para el trabajo de proyectos es una estructura matricial, que mejor se corresponde con la naturaleza de las actividades del proyecto orientadas a programas. Matrix OSU se basa en estructura funcional, relaciones en las que se construyen enlaces verticales- "gerente - subordinado". Para resolver problemas específicos del proyecto, en esta estructura se crean equipos creativos temporales (TCT) o grupos de proyectos temporales (TPG), encabezados por directores de proyecto. Estos grupos están integrados por especialistas de los departamentos funcionales pertinentes. La interacción de los directores de proyectos (PM) con los departamentos funcionales se lleva a cabo de forma horizontal y también se superpone con las comunicaciones verticales tradicionales.

El contratista en una estructura matricial reporta a dos gerentes: su gerente inmediato de la unidad estructural y el gerente de proyecto. En este caso, el RP no necesita controlar a los desarrolladores. Concentra sus esfuerzos en la coordinación y parte metodológica del proyecto, es decir. qué se debe hacer y cuándo. El jefe funcional del departamento, por el contrario, no necesita coordinar partes individuales del proyecto.

Su tarea principal es determinar quién y cómo llevará a cabo la parte del proyecto asignada a su departamento.

Debido a estas características, la matriz OSU proporciona alta calidad trabajo, corto tiempo de desarrollo, bajos costos y alta eficiencia de trabajo.

científico temporal También se pueden crear equipos (creativos) fuera de la estructura formal de la organización. En este caso, representan un grupo de científicos y (o) especialistas que se unieron voluntariamente para realizar actividades científicas e innovadoras conjuntas durante el período necesario para resolver el problema y obtener el resultado deseado, sin constituir una persona jurídica.

Los iniciadores del VNC pueden ser entidades legales financiar la investigación, el desarrollo o la utilización de sus resultados, así como los empleados que recibieron recursos financieros. La composición del VNK se forma en una reunión organizativa y su composición numérica y personal se determina en función de la naturaleza, el volumen y el calendario del proyecto.

Estos equipos temporales se crean sobre la base de un contrato celebrado entre el director de la empresa (organización) en la que se crea el VNK y el jefe del equipo de investigación temporal.

El contrato y los documentos adjuntos (especificaciones técnicas, plan calendario, cálculo de costes) estipulan:

Requisitos del proyecto, sus partes y resultados finales, así como la forma de su presentación;

Condiciones para realizar el trabajo (plazos para completar el trabajo y sus etapas individuales, el procedimiento para que el cliente proporcione la información, equipos, materiales, producción y otras áreas necesarias para completar el trabajo);

Obligaciones de las partes y el alcance de la responsabilidad por el cumplimiento de las obligaciones asumidas por cada parte, así como las condiciones de terminación del contrato por iniciativa de una de las partes;

Derechos de propiedad sobre los resultados del trabajo, condiciones de confidencialidad y protección de los derechos de los autores sobre los objetos de propiedad industrial creados por ellos, el procedimiento de transferencia a terceros, etc.;

El importe de la remuneración por el trabajo realizado y el procedimiento para su pago.

Hay que tener en cuenta que el trabajo bajo contrato lo realizan los miembros del VNK en su tiempo libre de su trabajo principal y no es un trabajo a tiempo parcial. Ésta es su diferencia fundamental con los equipos creativos creados en departamentos funcionales cuando trabajan en un proyecto dentro de una estructura matricial. La experiencia de VNK es muy útil a la hora de organizar el trabajo en proyectos dentro de la estructura formal de una organización, ya que VNK permite aprovechar al máximo el potencial creativo de los empleados y maniobrar recursos en el proceso de creación de un proyecto de innovación.

Así, en una OSU matricial, el director del proyecto es el personaje principal. Es responsable del resultado del trabajo, incluidos los costos de producción, el tiempo de desarrollo y la calidad del proyecto (producto).

Las funciones del director de proyecto incluyen las siguientes:

asistencia de consultoría al cliente en el desarrollo e implementación del proyecto;

Selección de diseñadores y contratistas;

Elaboración de planes de trabajo para el proyecto;

Ejecución de actos que confirmen la finalización del trabajo (etapas, subetapas, puesta en servicio de objetos para pruebas y operación industrial);

Elaboración de materiales para la celebración de contratos con clientes y contratistas (contrapartes) para la realización de trabajos en el proyecto;

Coordinar el trabajo de todos los participantes del proyecto;

Seguimiento constante del cumplimiento de los plazos del proyecto; nivel científico y técnico y calidad de los desarrollos; gastar fondos en el tema;

Aceptación del trabajo realizado por contratistas y contratistas para crear el proyecto;

Elaboración de documentación informativa sobre el trabajo realizado.

El director del proyecto está obligado a:

Alentar a los departamentos involucrados en el proyecto a completar sus tareas del proyecto;

Asegurar que el trabajo de los departamentos se realice teniendo en cuenta el cronograma, estimaciones de costos y especificaciones;

Identificar oportunamente dificultades, errores, falta de recursos, baja calidad del trabajo;

Hacer ajustes oportunos al proyecto si es necesario;

Informar a todos los interesados sobre el avance del proyecto.

Uno de los problemas de las estructuras organizativas matriciales es la sobrecarga de unidades funcionales. Si hay un desequilibrio entre la cantidad de trabajo requerido para varios proyectos y las capacidades de las respectivas unidades funcionales, surgen conflictos entre el director del proyecto y los jefes de departamento. En algunos casos, este problema se puede solucionar con una mejor planificación del trabajo y los recursos. Sin embargo, esto suele ser posible cuando se realizan proyectos pequeños y medianos. A la hora de crear grandes proyectos, estas medidas suelen resultar ineficaces, ya que en estos casos la complejidad de las redes de comunicación aumenta considerablemente, lo que, a su vez, conduce a una ralentización de los procesos de toma de decisiones y aprobación.

Al crear grandes proyectos, la forma más eficaz es la llamada gestión de proyectos. En esta forma organizativa de gestión, los requisitos de un enfoque de gestión sistémico y programático se implementan en mayor medida, según el cual todas las actividades del proyecto se consideran no desde el punto de vista de la jerarquía de subordinación existente, sino teniendo en cuenta la logro meta final proyecto.

La diferencia fundamental entre la gestión de proyectos y la gestión matricial es que crea órganos complejos dotados de todos los poderes necesarios. En la estructura del proyecto, se crea un grupo de trabajo especial para resolver un problema específico, que se disuelve una vez finalizado el trabajo del proyecto. Al mismo tiempo, se devuelve a sus unidades el personal y los recursos relevantes previamente involucrados en el trabajo.

Para resolver problemas de desarrollo a largo plazo, se crea una división especial dentro de la organización o empresa de diseño, que se ocupa exclusivamente de cuestiones estratégicas.

Una característica de la gestión de proyectos es la subordinación de cada miembro del grupo a un solo líder, es decir, la unidad de mando. En este tipo de gestión, por regla general, se observan estándares de controlabilidad, expresados en el número de subordinados por gerente. Es difícil mantener este principio en una estructura matricial. Igualmente importante es la distribución racional de poderes y responsabilidades entre los niveles de la jerarquía gerencial, lo que ayuda a establecer el orden, evitar la duplicación y el paralelismo en el trabajo y abrir la discusión de nuevas ideas y propuestas.

El eslabón principal en la gestión de proyectos se convierte en el grupo del proyecto (taller, oficina, laboratorio, etc.). Su número depende de la complejidad del proyecto. En proyectos pequeños, el equipo del proyecto puede estar formado por sólo 6 a 8 personas, lo que permite a su líder interactuar directamente con cada ejecutante. Para la realización de grandes proyectos se crean numerosos grupos con una estructura de gestión de dos y tres niveles, en los que los responsables de las divisiones estructurales del grupo pueden especializarse según las siguientes características:

Base funcional, por ejemplo, por funciones de diseño;

Materia (secciones individuales del proyecto, productos o tipos especiales obras);

Base territorial (partes del proyecto ubicadas en diferentes regiones del país durante la construcción de las instalaciones).

La composición de los artistas intérpretes o ejecutantes en los grupos de proyectos puede cambiar. Algunos de ellos, al finalizar el trabajo, pueden regresar a sus unidades funcionales y ser reemplazado por nuevos empleados. La experiencia muestra que el período óptimo para el funcionamiento de los equipos de proyecto es de 1,5 a 2 años, después del cual se observa una disminución de la eficiencia.

La gestión de proyectos tiene las siguientes ventajas:

aumenta la responsabilidad por los resultados finales del trabajo;

Garantiza la pronta implementación de varios proyectos complejos;

Se garantiza la prioridad de los objetivos generales y globales de la organización sobre los objetivos privados y locales de carácter funcional;

La solución de las tareas operativas está descentralizada, lo que permite una respuesta flexible y rápida a los cambios en las condiciones externas y condiciones internas;

Se reducen los plazos de desarrollo de proyectos;

Aumenta la eficiencia en la resolución de problemas actuales;

Aumenta el grado de equilibrio entre el programa de trabajo y la provisión de recursos del proyecto;

Aumenta la objetividad de la evaluación de las actividades de los participantes del proyecto, etc.

Diagrama esquemático La estructura de la gestión de proyectos se muestra en la Fig. 10.3.

Seleccionar un tipo específico de estructura de gestión organizacional para organizaciones de diseño- No es un asunto fácil. Estudios especiales muestran que el uso de estructuras matriciales y de proyectos es eficaz en siguientes condiciones:

El proyecto que se desarrolle debe ser de naturaleza única;

Hay un cambio frecuente en las herramientas y métodos de diseño;

El trabajo del grupo en el proyecto debe ser temporal;

La presencia de un efecto sinérgico (la solución al problema depende de los esfuerzos y habilidades comunes de los miembros del equipo del proyecto).

Una organización especializada en el desarrollo de numerosos pero pequeños proyectos con una estructura estándar, puede elegir una estructura funcional en la que se asignan unidades funcionales especiales para realizar funciones individuales. Por otro lado, una empresa dedicada a proyectos grandes y complejos con largos períodos de desarrollo dará preferencia a una estructura de proyecto. Para empresas que operan en múltiples, tecnologías complejas, por ejemplo, en industria química, es preferible una estructura de gestión organizacional matricial.

La elección de la estructura de gestión está influenciada por una serie de factores, los principales de los cuales son:

ambiente externo,

ambiente interno,

estrategia elegida.

Además, la elección de la estructura está influenciada por factores como el tamaño de la organización, la ubicación geográfica, la actitud de los directivos y empleados hacia la organización, etc.

Ambiente externo

1. Entorno macroeconómico Crea condiciones generales para el estado del medio ambiente en el que opera la organización. Está determinado por componentes sociales económicos, legales, políticos, sociales y tecnológicos. En la mayoría de los casos, el entorno macro no tiene un impacto específico en una organización individual. Sin embargo, el grado de influencia del estado del macroambiente en las diferentes organizaciones varía. Esto se debe a diferencias de naturaleza jurídica y económica en relación con ciertos grupos de organizaciones (empresas industriales, bancos, organizaciones sin fines de lucro, etc.)

2. Entorno inmediato determina el estado de aquellos componentes del entorno externo con los que la organización está en interacción directa (clientes, proveedores, competidores, mercado laboral, etc.). Al mismo tiempo, es importante enfatizar que una organización puede tener una influencia significativa en la naturaleza y el contenido de esta interacción, moldeándose así por sí misma. características adicionales y prevenir la aparición de amenazas a la existencia continuada de la empresa.

Instituciones del entorno externo, Quienes entran en interacción directa con la organización desempeñan el papel de intermediarios entre el entorno general y las divisiones de la organización, formando, a través de las tareas que resuelven, la demanda de una función particular de la organización. Identificar estas instituciones es el primer paso para elegir la estructura de la organización, ya que ayuda a determinar, como primera aproximación, las principales partes o divisiones funcionales de la organización, que, por regla general, tienen contacto directo con uno u otro agente. del ambiente externo.

Las instituciones en el entorno externo se caracterizan principalmente por la complejidad y el dinamismo. En este sentido, muchas empresas comenzaron a revisar sus estructuras organizativas, crear nuevas divisiones, realizar cambios en el funcionamiento de los servicios existentes y reducir aquellos que habían perdido contacto con instituciones del entorno externo.

Ambiente interno

Tecnología de trabajo. Es ampliamente reconocido el papel de la tecnología en la selección de sistemas operativos para una organización. En este contexto, la tecnología del trabajo se entiende como un conjunto de métodos de negocio.

Cuanto más complejas son las actividades de una organización, más difícil es coordinarla. Existen factores generales que complican las actividades de una empresa y complican su coordinación:

diferenciación (especialización);

interdependencia de individuos o grupos;

factor de incertidumbre.

Diferenciación Es consecuencia del aumento del tamaño de la empresa y sus ventajas son evidentes: el trabajo lo hacen quienes mejor pueden hacerlo. Pero la especialización plantea problemas de coordinación:

problema de objetivos contradictorios. Por ejemplo, el personal del departamento de finanzas quiere reducir costos y, por lo tanto, quiere reducir los inventarios de materiales. Pero los empleados del departamento de producción están interesados en mantener la producción y no quieren quedarse repentinamente sin materiales, por lo que se da preferencia a nivel alto cepo;

varios departamentos desarrollan sus propios puntos de vista sobre la organización y sus prioridades, tienen su propio estilo de comunicación entre el personal; puede funcionar en diferentes marcos de tiempo. Por ejemplo. El ambiente personal en la producción puede contrastar con el ambiente divertido del departamento de ventas.

Interdependencia. Existen 4 tipos de interdependencia laboral:

1. cuando centralizado Interdependencia del trabajo en la organización, cada departamento es relativamente autónomo y hace su contribución a la causa general de la organización. Por ejemplo, los centros de servicios de una empresa de informática no suelen estar muy conectados entre sí, pero la suma de su trabajo aporta resultados tangibles a la empresa.

2. Secuencial La interdependencia laboral aparece en una organización cuando una unidad debe completar su parte del trabajo antes de que sus resultados lleguen a otra unidad. La entrega de piezas mecanizadas desde los talleres mecánicos al taller de montaje de una planta de construcción de maquinaria puede ser en este caso un ejemplo de tal interdependencia del trabajo.

4. generales La interdependencia es la más compleja de las que se dan aquí, ya que consta de muchas interdependencias interconectadas. El trabajo no se traslada de una unidad a otra, sino que lo realizan empleados de diferentes unidades funcionales, reunidos en una unidad especial. Por ejemplo, en el proceso de creación de un nuevo producto, sus desarrolladores, ingenieros de producción, departamento financiero y departamento de ventas continuamente se plantean problemas entre sí y al mismo tiempo no pueden hacer nada por sí mismos.

La presencia de una gran cantidad de interdependencias grupales y relacionadas en el trabajo requerirá más esfuerzos por parte de la organización para integrar sus partes y complicar su estructura.

Por ejemplo, antes de su reorganización a mediados de los años 1980, IBM enfatizó la centralización y la interdependencia asociada entre las oficinas centrales corporativas y sus unidades en niveles inferiores de gestión. Sin embargo, al crear sucursales regionales semiautónomas, IBM pudo avanzar hacia una interdependencia cada vez mayor entre estas divisiones y las oficinas centrales corporativas. Al mismo tiempo, dentro de cada departamento, persiste una interdependencia relacionada entre sus divisiones, causada por las características específicas de sus actividades, que requieren una estrecha comunicación entre los departamentos de I + D, producción y marketing.

Las tecnologías de la información modernas han cambiado significativamente los sistemas operativos de muchas organizaciones exitosas, permitiendo a las empresas resolver eficazmente problemas de interdependencia. Esto es importante, en primer lugar, para las interdependencias secuenciales y conectadas que requieren mucho intercambio de información entre los actores. Por ejemplo, la empresa "Digital Equipment Corporation", utilizando sistema de informacion de 27 mil ordenadores en 29 países, da acceso a él a 75 mil empleados de un total de 118 mil empleados de la empresa. Otro ejemplo claro del uso de las nuevas tecnologías de la información es la creación de sistemas de producción flexibles que permiten combinar los tres tipos de producción (pequeña escala, masiva y piloto) en un solo proceso de trabajo. Hoy en día, los sistemas de fabricación flexibles permiten la transición de la gestión de la producción en masa a estructuras orgánicas.

Incertidumbre Las actividades de la organización se deben a las siguientes razones:

ignorancia de sus consumidores;

falta de confiabilidad de los proveedores;

imprevisibilidad de la lealtad y las opiniones del personal;

falta de planes de acción o tareas estándar para cada tipo de trabajo;

criterios poco claros para evaluar el desempeño de individuos y grupos;

cambios en el entorno de la organización.

Estrategia. En 1962, A. Chandler formuló el principio de que la elección de la estructura de una organización debe ser coherente con la estrategia adoptada por la misma. Este principio se basa en la conclusión de que cuando cambia una estrategia, la organización enfrenta nuevos problemas, cuya solución está directamente relacionada con la elección de una nueva estructura.

Hay tres posibles áreas de elección estratégica a considerar.

La primera área de elección estratégica se refiere a la ideologías de gestión, asumidos por la alta dirección de la organización. Los valores y principios subyacentes pueden influir decisivamente en la elección de elementos estructurales como el número de conexiones horizontales, la escala y norma de control, el número de niveles jerárquicos de gestión, el número de vínculos en cada nivel de gestión, la centralización. y descentralización. Por ejemplo, el compromiso de la alta dirección con la centralización al elegir una estructura conducirá al establecimiento de una jerarquía de varios niveles en ella, al predominio de las conexiones verticales sobre las horizontales y a la creación de divisiones similares y de control adicionales.

La segunda área de elección estratégica tiene que ver con lo que consumidores será atendido por la organización. Si una organización tiene consumidores individuales y “organizados”, entonces esta dualidad debería reflejarse en todos los elementos de la nueva estructura. Por ejemplo, una empresa que produce maquinaria, equipo y bienes de consumo no debe limitarse a formar únicamente divisiones que atiendan a los consumidores industriales. En la realidad rusa actual, ignorar este requisito por parte de la mayoría de las empresas industriales y de defensa las convierte a menudo en opositoras a la conversión.

La transición de una organización de una estrategia centrada en la producción de productos a una estrategia centrada en la satisfacción del cliente requiere cambios radicales en sus sistemas operativos. Es necesario poner patas arriba la estructura estructural y de poder de una organización de este tipo.

La tercera área de elección estratégica es mercados de venta y ubicación territorial de producción. La expansión de una corporación más allá de las fronteras nacionales para ubicar la producción y venta de productos en otros países requerirá tener en cuenta el factor de internacionalización y globalización de los negocios. Naturalmente, esto hará que la estructura de la organización sea más engorrosa y compleja, como lo demuestra la experiencia de las empresas transnacionales. Si una organización quiere mantenerse en el ámbito internacional como un todo único, entonces la duplicación de funciones de las divisiones en diferentes niveles de gestión que surge en este caso y la complicación de las conexiones entre estas últimas es una condición necesaria.

La influencia de las estrategias enumeradas en la estructura de la organización se puede ilustrar mediante un diagrama.

La influencia de las estrategias en la estructura de una organización (según Galbraith y Nathanson).

Localización geográfica. La ubicación geográfica de una organización, si las regiones están suficientemente aisladas, conduce a la delegación de ciertos derechos en la toma de decisiones a unidades regionales y, en consecuencia, a la aparición de unidades regionales en la estructura organizativa. Si los derechos no son muy grandes, entonces aumenta el número de celdas en la estructura funcional. Si a una unidad funcional se le otorga el estado de relativa independencia, entonces se produce una transición a una estructura divisional.

Tamaño de las empresas. La estructura debe ser adecuada al tamaño de la organización y no ser más compleja de lo necesario. Normalmente, la influencia del tamaño de una organización en su estructura organizativa se manifiesta en forma de un aumento en el número de niveles de la jerarquía de gestión de la organización. Si la empresa es pequeña y el gerente puede gestionar las actividades de los empleados por sí solo, entonces se utiliza una estructura organizativa elemental (simple). Si el número de empleados aumenta tanto que a un solo gerente le resulta difícil administrarlos, o surgen ciertas actividades especializadas, entonces aparece un nivel intermedio de gestión en la organización y se comienza a utilizar una estructura funcional o lineal-funcional. Un mayor crecimiento de la organización puede dar lugar al surgimiento de nuevos niveles en la jerarquía de gestión y se pueden aplicar estructuras de gestión más complejas.

Actitudes hacia la organización de directivos y empleados. La estructura organizacional depende en gran medida de cómo se sienten los gerentes acerca de su elección, qué tipo de estructura prefieren y qué tan dispuestos están a introducir formas no tradicionales de estructura organizacional. Los gerentes a menudo se inclinan a elegir la forma funcional tradicional de la estructura organizacional, ya que les resulta más clara y familiar. Por otro lado, los trabajadores altamente calificados, así como los trabajadores cuyo trabajo es creativo, prefieren una estructura que les brinde más libertad e independencia. Los trabajadores que realizan operaciones rutinarias se centran más en estructuras organizativas simples y tradicionales.

Por tanto, no es ningún tipo particular de estructura la que es eficaz, sino la estructura que mejor se adapta a los objetivos de la organización, su entorno externo e interno, es decir. condiciones de operación y capacidades internas.