Organizasyon yapılarının seçimi ve inşası

Yapı tasarım sürecini etkileyen faktörler 4 gruba ayrılır:
1. Dış çevre – olarak organizasyon sistemi aç Dış çevreye yeterli olmalı ve dolayısıyla onun değişikliklerine uyum sağlayabilmelidir. En önemli özellikler dış ortam karmaşıklık ve hareketliliktir (dinamizm).
Karmaşıklık, kuruluşun faaliyetlerini etkileyen faktörlerin sayısı ve bunların birbirine benzerliği ile belirlenir. Dinamizm, dış ortamda meydana gelen değişikliklerin hızını yansıtır. Karmaşıklık ve dinamizmin birleşimi, belirli bir iş türüne karşılık gelen dört tür durumu tanımlamamıza olanak tanır.
- Düşük belirsizlik durumu: Çok az faktör var, bunlar birbirine benziyor ve pratik olarak değişmiyor. Bu durumda kuruluşun yapısının ve çalışma prosedürlerinin istikrarlı bir şekilde sürdürülmesi tavsiye edilir. Ek olarak, bu durumda yöneticilerin mesleki eğitim ve pratik deneyim düzeyine düşük gereksinimler getirilmektedir. Böyle bir organizasyona örnek olarak tuz üretimi yapan bir şirket verilebilir.
- Orta düzeyde belirsizlik durumu: Pek çok faktör var, benzer değiller ama pratikte değişmiyorlar. Bu, karar alırken önemli riskler yaratır, geliştirme ihtiyacı alternatif seçenekler kararlar. Bu durum yöneticilerin eğitim ve deneyim düzeyine yönelik talepleri artırmaktadır. Ancak kuruluşun ortaklarla etkileşimi önemli ölçüde değişmiyor. Bir örnek, çevre örgütleri, tedarikçiler, tüketiciler, rakipler vb. dahil olmak üzere birçok farklı çevre kurumuyla ilgilenen bir petrol rafinerisi olabilir.
- Orta derecede yüksek belirsizlik durumu: Birkaç faktör var, benzerler ve sürekli değişiyorlar. Bu, yönetimden ve kuruluşun kendisinden yeterli esneklik gerektirir, ancak faktörlerin benzerliği ve yöneticilerin yeterince yüksek düzeyde eğitimi, durumla başa çıkmalarına olanak tanır. Örnekler tüketim malları üreten kuruluşlardır.
- Yüksek belirsizlik durumu: Pek çok faktör var, birbirine benzemiyor ve sürekli değişiyor. Bu durum yönetim için en büyük zorluğu temsil etmekte ve dolayısıyla yöneticilerin çok yüksek düzeyde mesleki eğitime, analitik beceriye ve sezgiye sahip olmasını gerektirmektedir. Aynı nedenle böyle bir organizasyonun yapısı da oldukça karmaşık olacaktır. Bu tür koşullarda faaliyet gösteren kuruluşlara örnek olarak bilgisayar imalat şirketleri verilebilir.
2. İş teknolojisi. Teknoloji emek araçlarının ve nesnelerinin, niteliklerin yanı sıra malzemeleri, insanları ve bilgiyi dönüştürme yöntemlerinin bir birleşimidir.
Organizasyon tasarımı iş teknolojisiyle iki alanda ilişkilidir: iş bölümü ve işin bölümler halinde gruplandırılması. Bölümleri oluştururken 3 ana noktayı dikkate almak gerekir:
- işin mevcudiyeti konusundaki belirsizlik;
- işin nasıl yapılacağına dair belirsizlik;
- organizasyondaki işin birbirine bağımlılığı.
Şunu belirledi:
- En basit yapı, işin niteliğinin belli olduğu ve işin düzenli olarak tekrarlandığı bölümler yapısı olacaktır; örneğin güvenlik departmanı, ölçüm laboratuvarı;
- En karmaşık yapı, işin alınması ve işin nasıl yerine getirileceği konusunda yüksek belirsizliğe sahip birimlerden oluşacaktır; örneğin müdürlük, araştırma departmanı, planlama departmanı.
4 tür iş bağımlılığı vardır:
- Katlanır (kartel) Karşılıklı bağımlılık, her birimin göreceli olarak özerk olduğu ve örgütün genel amacına katkıda bulunduğu durumdur. Örneğin servis merkezlerinin işletilmesi bilgisayar şirketi. Bu durumda standart prosedürler, kurallar ve talimatlar geliştirilerek departmanlar arasındaki koordinasyon kolaylıkla gerçekleştirilir.
- Tutarlı Karşılıklı bağımlılık, bir departmanın başka bir departmana gitmeden önce işin kendisine düşen kısmını tamamlaması gerektiği durumdur. Örneğin, bir makine imalat tesisinin atölyeleri arasında parçaların işlenmesi. Operasyonel koordinasyon, departmanlar arasındaki etkileşim konularında planlı toplantılar ve yöneticilerin kişisel toplantıları yoluyla sağlanır.
- İlgili Bir departmanın çalışmasının nihai sonucunun diğerinin işinin başlangıcı olduğu veya bunun tersinin olduğu bir durumda karşılıklı bağımlılık gereklidir. Bu tür iş bağımlılığı genellikle yeni ürünlerin geliştirilmesi sırasında üretim ve Ar-Ge departmanları arasında ortaya çıkar. Bu, etkileşimlerin günlük koordinasyonundan sorumlu ekipler, özel gruplar ve entegratör yöneticiler şeklinde yapısal koordinasyon mekanizmalarının oluşturulmasını gerektirir.
- Grup Karşılıklı bağımlılık birbiriyle ilişkili birçok karşılıklı bağımlılıktan oluşur. Bu durumda iş departmandan departmana taşınmaz, tüm işler ilgili departmanları temsil eden çalışanlar tarafından ortaklaşa gerçekleştirilir. Grup bağımlılığı en karmaşık olanıdır ve işin yüksek derecede belirsizlikle karakterize edildiği durumlarda gereklidir. Grup karşılıklı bağımlılığının bir örneği, birçok departmandan temsilcilerin katılımıyla karmaşık ekipler olan görev güçlerinin oluşturulmasıdır.
Dolayısıyla işin birbirine bağımlılığı ne kadar basit olursa organizasyon yapısı da o kadar basit olabilir. Kullanılabilirlik çok sayıdaÇalışmadaki bağlı ve grup bağımlılıkları, organizasyonun parçalarını entegre etmek (birleştirmek) için büyük çabalar gerektirir, bu da genel yapıyı matris unsurlarına, örneğin hedef ve proje gruplarına geçişe kadar karmaşık hale getirir.
3. Organizasyon stratejisi. Yapılanma ilkelerine göre yapı, örgütün amaçlarını ve stratejisini yansıtmalıdır. Strateji değiştirirken organizasyonun yeniden tasarlanmaması, şirketin hedeflerine ulaşmasına izin vermez.
Strateji kuruluşun gelişim yönünü ve kaynakların uzun bir süre boyunca tahsisini açıklayan bir plandır.
Tasarım yaparken stratejik seçimin üç noktasını dikkate almak gerekir:
- Üst yönetimin yönetim ideolojisi . Bu, hiyerarşik düzeylerin sayısını, kuruluştaki bağlantıların sayısını ve merkezileşme düzeyini belirler. Örneğin, üst yönetimin merkezileşme taahhüdü, yapıda çok düzeyli bir hiyerarşinin oluşmasına ve dikey bağlantıların yatay bağlantılara üstün gelmesine yol açmaktadır.
- Tüketicilerin özellikleri ve onlara yönelik tutumlar . Örneğin, bir kuruluş aynı anda makine, ekipman ve tüketim malları üretiyorsa, yapısının farklı tüketicilerin özelliklerini yansıtması gerekir. Ayrıca ürün odaklı bir stratejiden müşteri odaklı bir stratejiye geçiş, organizasyonun temellerinin yeniden tasarlanmasını ve değiştirilmesini gerektirir.
- Satış pazarları ve üretimin bölgesel konumu . Örneğin bir şirketin diğer bölgelerin pazarlarına girmesi, şubelerin, temsilciliklerin ve bunların tek bir bütün halinde birbirine bağlanmasını sağlayan bir mekanizmanın oluşturulmasını gerektirir. Bu yapıyı daha karmaşık hale getirir.
4. İşçi ekibi Nitelik düzeyi, yöneticilerin ve sıradan çalışanların yetenekleri, işe karşı tutumları ve liderlik tarzı ile karakterize edilen.

Aşağıdaki inşaat yöntemleri ayırt edilir Örgütsel yapılar:

fonksiyona göre bölme;
üretilen ürünlere göre bölünme;
tüketici gruplarına göre bölünme;
üretim aşamalarına göre bölünme;
iş vardiyalarına göre bölünme (rotasyon yöntemi);
şuna göre bölme coğrafi konum;
kombine bölme.

1. Fonksiyonlara göre ayırma yöntemi.

Bu yönteme göre organizasyonun fonksiyonlarına göre bir yönetim biriminin oluşturulması gerçekleştirilir. Bu, satın alma, üretim, pazarlama, personel ve mali konular vb. işlevler için anlamına gelir. kendi yönetim birimi bulunmaktadır. Bu tür birimlerin her biri, iç bölümler ve uzak şubeler de dahil olmak üzere, işlevlerini tüm organizasyon düzeyinde merkezi olarak yerine getirir.

Her kuruluşun ana işlevler için kendi kuruluş adlarına sahip olduğu unutulmamalıdır. Örneğin bazı işletmelerde tedarik ve üretim fonksiyonları, üretim yönetimi adı verilen bir yönetim birimi tarafından yürütülmektedir. Küçük işletmelerde teknik yönetimüretim, tedarik, personel fonksiyonlarını yürütebilir veya tedarik ve satış fonksiyonları ticari yönetim adı verilen bir birim tarafından yürütülür. Büyük işletmelerde, her fonksiyon için kendi yönetim birimini oluşturdukları için böyle bir dağıtım nadirdir.

Stratejik konular aynı zamanda organizasyon yapısının seçimi, yapının davranışının planlanması, sistemin davranışının analiz edilmesi, işleyişinin sonuçlarının değerlendirilmesi, üretimin teknik yönetimi, işgücü organizasyonu, lojistik, ürün satışı ve finansman ile ilgili görevleri de içerir. organizasyon, ekonomik hizmetler, sosyal planlama, personel tarafından ekonomik kalkınma, teknik yeniden teçhizat ve yeniden yapılanma, sermaye inşaatının yönetimi vb.

İdari aygıttaki yetki ve sorumlulukların dağıtım yönteminin, yönetim işlevlerine ve ihtiyaçlarına göre bir değil, birkaç yönde gerçekleştiğine dikkat edilmelidir. Bu, her idari birim içinde ve tüm idari aygıt düzeyinde merkezileşme ve merkezi olmayan yönetim arasında optimal bir dengeyi garanti eder. Böyle dengeli bir oran, yönetim görevlerinin ve fonksiyonlarının en fazla yeterliliğe sahip olan seviyelere, alt seviyelere ve yönetim organlarına atanmasını mümkün kılar.

Bu nedenle merkezileşme ile yerinden yönetim arasındaki ilişki şu perspektiften ele alınmalıdır: rasyonel kombinasyonİşletmenin bir bütün olarak gelişmesini sağlamak için yönetim organının özerkliği ve diğer bölümlerle koordinasyonu.

Kontrol edilebilirlik oranı

Organizasyonel yönetim yapısının türünün seçimini ve oluşumunu etkileyen en önemli faktör kontrol edilebilirlik normudur (kontrol aralığı, yönetim alanları).

Ast sayısındaki aşırı artış, yöneticinin yönetim sorumluluklarının artmasına neden olur, bu da astların çalışmaları üzerindeki kontrolü zayıflatır, işteki hataları tespit etmeyi zorlaştırır, vb. Sayının artmasının nedeni kontrol normunun aşırı daralması yönetim seviyeleri Gücün merkezileşmesinin yanı sıra, örgütsel yönetim yapısı piramidinin üst ve alt düzeyleri arasındaki ilişkilerin zayıflaması sonucu idari maliyetlerin artması ve sorunların artması.

Belirlemek için optimal norm kontrol edilebilirlik esas olarak iki yaklaşım kullanır.

1. Analoji yöntemine dayalı deneysel-istatistiksel yaklaşım. Analiz edilen yapının personel sayısının, karşılaştırılabilir miktarda iş yürüten ancak daha az kadroya sahip benzer bir yapının personel sayısı ile karşılaştırılması yoluyla gerçekleştirilir. Bu yöntem oldukça basittir ve gerektirmez özel maliyetler emek ve yaygınlaştı. Onun yardımıyla tipik durumlar, gelişmiş yapılara benzetilerek belirlenir. Aynı zamanda böyle bir yöntem, kesin olarak, bilimsel temelli bir yöntem olarak sınıflandırılamaz. Bu nedenle bilimsel temelli gelişmek için, gelişmiş yapılar Hesaplama ve analitik yöntemler kullanılır.

2. Hesaplama ve analitik yöntemler işin niteliği, çalışma süresinin maliyeti, bilgi miktarı, organizasyondaki ilişki sayısı gibi faktörlere dayanmaktadır.

Niteliğine bağlı olarak üç tür iş vardır:

kararların geliştirilmesinden ve alınmasından oluşan yaratıcı (sezgisel);
İdari, koordinasyon ve kontrol ve değerlendirme faaliyetlerinden oluşan idari ve örgütsel;
Servis talimatları tarafından sağlanan işin yerine getirilmesinden oluşan performans (operatör).

Personelin yaptığı işin özelliğinden dolayı yaptığı iş miktarının standart saatlerle ifade edilmesinin her zaman mümkün olmadığını unutmayın.

Bireysel uzmanların çalışmalarının karmaşıklığı, neye bağlı olacaktır? spesifik yer çekimi resmi faaliyetlerinin toplam hacminde şu veya bu tür iş vardır. Personel çalışmasının karmaşıklığı ve çok yönlülüğü aynı zamanda niceliksel değerlendirmesinin zorluğunu da belirler. Yaratıcı iş bu bakımdan en az ölçülebilir olan olarak tanımlanabilir; örneğin standart saatlerle ifade edilemez. İdari işler de karmaşık işler kategorisine girmektedir; ölçülebilen bireysel işlemleri içerebilir ancak bu işlemlerin oranı çok önemsizdir. Emek vermenin çok kesin bir niceliksel ifadesi vardır ve maliyeti standart saatlerle ölçülebilir.

Karmaşık emeğin paylaştırılması şu şekilde yapılabilir:

- Yargılama, analiz ve karar vermenin geliştirilmesi ile ilgili çalışmaları rasyonelleştirirken, ilgili personel kategorisinin dokümantasyon, kartlar, yazışmalar, raporlar, alternatif seçenekler ve toplantılara katılım konusundaki faaliyetlerinin zamanlanması tavsiye edilir, iş görüşmeleri sanatçıların deneyimlerini, unvanlarını ve ilgilerini dikkate alarak;

- Rutin nitelikte olmayan icracıların çalışmalarını değerlendirirken, deneyimlerin gösterdiği gibi, bir süre sonra ortaya çıkan belirli çalışma kalıplarını, klişeleri, eylem dizisini ve resmileştirilebilecek diğer unsurları kullanmak genellikle mümkündür.

Yaratıcı çalışanların işlerine yönelik olası düzenlemelere karşı psikolojik dirençleri göz önüne alındığında, onlara duyarlı bir yaklaşım sergilemek ve özellikle onları da düzenleme sürecine dahil etmeye çalışmak yararlı olacaktır.

Çalışma süresi maliyetlerini rasyonelleştirirken fotokronometrik gözlem yöntemi kullanılır. Özellikle maliyet normları ve standartlarının olmadığı durumlarda faydalıdır. Bu yöntemin avantajı, analiz edilen yapının belirli özelliklerini dikkate alarak standart personel sayısını belirleme yeteneğidir. Aynı zamanda:

analiz sonuçları yalnızca gözlem anındaki çalışma süresi maliyetlerini yansıtır;
güvenilir veriler elde etmek önemli miktarda zaman ve para yatırımı gerektirir;
subjektif bir yaklaşım göz ardı edilemez.

Bilgi hacmini ölçmek için kontrol edilebilirlik standartlarının belirlenmesi, istatistiksel test yöntemi veya Monte Carlo yöntemi olarak adlandırılan temel alınarak gerçekleştirilir.

Sisteme giren ve sistemden çıkan, uygun dosyalarda dosyalanan ve tam olarak numaralandırılan tüm belgelenmiş bilgi kütlesi, tüm kütlenin bölünmesine karşılık gelen, eşit alanlı parçalara bölünmüş bir kare şeklinde temsil edilebilir. bilgileri bir veya başka bir resmi işlevle ilgili ayrı bölümlere ayırır. Herhangi bir eşleşme resmi belge bir veya başka bir parçaya depolama adresinin rastgele seçimiyle belirlenebilir bu belgenin(bu durumda kasa numarası ve sayfa numarası). Tüm belgelerin toplam sayfa sayısı ve yapılan rastgele örnek sayısı bilindiğinde, her resmi görev için yıl içinde işlenen sayfa sayısını belirlemek zor değildir. İlgili iş fonksiyonu için bir icracı tarafından işlenebilecek ortalama yıllık bilgi hacminin bilinmesi.

bu fonksiyon için gerekli personel sayısını belirleyebilirsiniz.

Bu yöntem yalnızca bilgi işlemeyle ilgili standart personel sayısını belirlemek için uygulanabilir ve önemli miktarda zaman yatırımı gerektirir. Doğruluğu alınan numunelerin sayısına bağlıdır.

Litvanya kökenli Fransız matematikçi ve yönetim danışmanı V. Greikunas, kontrol edilebilirlik standardını belirleyen faktörün organizasyondaki kontrollü ilişkilerin ve ara bağlantıların sayısı olduğunu savundu.

Üç tür ilişki olduğunu belirtti: yönetici ile bireysel çalışanlar arasındaki ilişkiler, genel ilişkiler ve astlar arasındaki ilişkiler. Bu tür bağların toplam sayısını belirlemek için Greikunas aşağıdaki denklemi kullandı:

C = N×((2 N /2) + N-1),

C bağlantıların sayısı, N ise astların sayısıdır.

Bu denkleme göre iki ast ile bağlantı sayısı 6 adet, üç ast ile 18, dört ast ile 44, beş ast ile 110, 10 - 5210, 18 - 2,359,602 olacak.Bu analiz birçok kişi tarafından kullanılmıştır. Bilim insanları bir yöneticinin ast sayısının altı kişiyi geçmemesi gerektiğini savunuyor. Bu durumda bağlantı sayısı 222 adet olacaktır. Greikunas tarafından belirli bir kontrol standardı için potansiyel ilişkilerin matematiksel analizi, öncelikle yönetici ile astları arasındaki etkileşim sırasında çok sayıda karmaşık durumun ortaya çıktığını göstermektedir. sosyal süreçler ve ikincisi, birbirini takip eden her ast için bu bağlantıların sayısını ve karmaşıklığını artıran bir heyelan süreci. Neyse ki, bu pratikte olmuyor, ancak Greikunas'ın vardığı sonuçlar, astların sayısındaki aşırı artışa karşı bir uyarıdır veya öncelikle astlara daha fazla bağımsızlık sağlayarak iletişim sayısını azaltma ihtiyacına işaret etmektedir.

İÇİNDE pratik aktiviteler organizasyonlarda astların sayısı sabit değildir. Yönetim seviyelerine ve yönetici sayısına bağlı olarak organizasyonun kendi içinde değişiklik gösterir. Astların sayısı, optimal kontrol standardının belirlenmesini etkileyen ve kuruluşun belirli koşullarıyla ilişkili birçok faktöre bağlıdır.

Amerikan Ulusal Endüstriyel Konferansı Konseyi, optimal ast sayısını belirlerken dikkate alınması gereken faktörlerin bir listesini sunmaktadır. Onlara isim verelim.

1. Yöneticinin ve astının yeterlilik düzeyi.

2. Gruplar veya bireysel astlar arasındaki etkileşimin yoğunluğu.

3. Yöneticinin yönetim dışı işleri gerçekleştirmesinin sınırları ve diğer kişilerle ve organizasyonel birimlerle temas için gereken zamana duyulan ihtiyaç.

4. Astların faaliyetlerindeki benzerlikler veya farklılıklar.

5. Bölümdeki yeni sorunların genişliği.

6. Organizasyon içerisinde standart prosedürlerin yaygınlığı.

7. Faaliyetlerdeki fiziksel farklılıkların derecesi. Ast sayısının belirlenmesi, yani. kontrol edilebilirlik standartlarına sahip büyük önem organizasyonel bir yönetim yapısı oluşturmak, çünkü bu temelde yönetim seviyelerinin, idari çalışanların ve yöneticilerin sayısı oluşturulmuştur.

Bir dizi yayından bilinmektedir: üst düzey bir yöneticinin aşırı yüklenmemesi ve kendisine bağlı departmanların işlerine girme fırsatına sahip olmasının yanı sıra gelecek vaat eden konularla başa çıkma fırsatına sahip olması için ortalama değer Kontrol standardının 3-6 kişi aralığında olması gerekmektedir. Yönetim düzeyi ve üretim türü dikkate alınarak kontrol edilebilirlik standartları Tabloda verilmiştir. 10.1.

kuruluşların başkanları ve ilk yardımcıları için - en fazla 10-12 kişi. (bölümler);
fonksiyonel bölümler için - en az 7-10 kişi;
işlevsel bürolar için - en az 4-6 kişi;
tasarım için ve teknolojik departmanlar— 15-20 kişi;
tasarım ve teknoloji büroları için - 7-10 kişi.

Kural olarak, kontrol edilebilirlik normu 1,5 kat aşıldığında yapısal bölümlerin başkan yardımcıları görevlendirilir.

Her bir organizasyonda kontrol edilebilirlik normunun niceliksel değerlerinin belirlenmesinin, belirli bir üretimin endüstri özellikleri ve özellikleri dikkate alınarak, onu etkileyen tüm faktörlerin analizi temelinde yapılması gerektiği bir kez daha vurgulanmalıdır. .

Ne yazık ki, organizasyonel yapıların inşası sırasındaki pratik faaliyetlerde, bilim adamlarının tavsiyeleri sıklıkla göz ardı ediliyor ve bu da bölüm yöneticileri için aşırı iş yüküne yol açıyor.

Sonuç olarak, bölüm yöneticileri için kontrol edilebilirlik standartlarının getirilmesinin şunları not ediyoruz:

sayılarının doğru planlanması için bilimsel temelli bir temel oluşturur;
çalışmaları için eşit çalışma koşulları yaratır;
sayılarının rezervlerini belirlememize olanak tanır;
Personelin rasyonel yönetimini sağlar.

En önemli sorun, proje geliştirme ekibine kadro verilmesi ve üyelerine (tasarımcılara) yönelik organizasyonel çalışma biçimlerinin oluşturulmasıdır. Bir organizasyonel yönetim yapısı (OMS) seçmek ve bir işgücü motivasyonu sistemi geliştirmek gereklidir. Bu iki alan birbiriyle yakından ilişkilidir.

Proje çalışması için en çok tercih edilen işletim sistemi türü, proje faaliyetlerinin program hedefli doğasına en iyi şekilde karşılık gelen matris yapısıdır. Matrix OSU'nun temeli fonksiyonel yapıüzerine kurulu ilişkiler dikey bağlantılar- "yönetici - ast." Belirli proje sorunlarını çözmek için bu yapıda proje yöneticilerinin başkanlığında geçici yaratıcı ekipler (TCT'ler) veya geçici proje grupları (TPG'ler) oluşturulur. Bu gruplarda ilgili fonksiyonel departmanlardan uzmanlar görev yapmaktadır. Proje yöneticilerinin (PM'ler) fonksiyonel departmanlarla etkileşimi yatay olarak yürütülür ve aynı zamanda geleneksel dikey iletişimlerle de örtüşür.

Bir matris yapısındaki yüklenici iki yöneticiye rapor verir: yapısal birimin birinci yöneticisi ve proje yöneticisi. Bu durumda RP'nin geliştiricileri kontrol etmesine gerek yoktur. Çabalarını projenin koordinasyon ve metodolojik kısmına yoğunlaştırıyor; ne yapılmalı ve ne zaman. Aksine, departmanın işlevsel başkanının projenin bireysel bölümlerini koordine etmesine gerek yoktur.

Ana görevi, projenin kendi departmanına verilen kısmını kimin ve nasıl yürüteceğini belirlemektir.

Bu özellikler nedeniyle OSU matrisi şunları sağlar: yüksek kaliteçalışma, kısa geliştirme süresi, düşük maliyet ve yüksek iş verimliliği.

Geçici bilimsel(yaratıcı) ekipler organizasyonun resmi yapısı dışında da oluşturulabilir. Bu durumda, bir tüzel kişilik oluşturmadan, sorunu çözmek ve istenen sonucu elde etmek için gerekli olan süre boyunca ortak bilimsel ve yenilikçi faaliyetler için gönüllü olarak bir araya gelen bir grup bilim adamını ve (veya) uzmanı temsil ederler.

VNC'nin başlatıcıları şunlar olabilir: tüzel kişiler araştırma, geliştirme veya sonuçlarının kullanılmasının finansmanı ve finansal kaynak alan çalışanlar. VNK'nin bileşimi organizasyon toplantısında oluşturulur ve sayısal ve kişisel bileşimi projenin niteliğine, hacmine ve zamanlamasına bağlı olarak belirlenir.

Bu tür geçici ekipler, VNK'nin oluşturulduğu işletmenin (kuruluşun) başkanı ile geçici araştırma ekibinin başkanı arasında imzalanan bir sözleşme sözleşmesi temelinde oluşturulur.

Sözleşme ve ona eklenen belgeler (teknik şartnameler, takvim planı, maliyet hesaplamaları) şunları öngörmektedir:

Projenin gereklilikleri, bölümleri ve nihai sonuçları ile bunların sunum şekli;

İşin gerçekleştirilmesine ilişkin koşullar (işin tamamlanmasına ilişkin koşullar ve bireysel aşamalar, müşterinin işi tamamlamak için gerekli bilgi, ekipman, malzeme, üretim ve diğer alanları sağlama prosedürü);

Tarafların yükümlülükleri ve her bir tarafın üstlendiği yükümlülüklere uyma sorumluluğunun kapsamı ile taraflardan birinin inisiyatifiyle sözleşmenin feshi koşulları;

Çalışma sonuçlarına ilişkin mülkiyet hakları, gizlilik koşulları ve yazarların kendileri tarafından yaratılan sınai mülkiyet nesnelerine ilişkin haklarının korunması, üçüncü şahıslara devretme prosedürü vb.;

Yapılan iş için ücret miktarı ve ödeme prosedürü.

Bir sözleşme kapsamındaki çalışmanın VNK üyeleri tarafından ana işlerinden boş zamanlarında gerçekleştirildiği ve yarı zamanlı bir iş olmadığı unutulmamalıdır. Bu onların, bir proje üzerinde matris yapısı içinde çalışırken fonksiyonel departmanlarda oluşturulan yaratıcı ekiplerden temel farkıdır. VNK'nin deneyimi, kuruluşun resmi yapısı içindeki projeler üzerindeki çalışmaları organize ederken çok faydalıdır, çünkü VNK, bir inovasyon projesi oluşturma sürecinde çalışanların yaratıcı potansiyelinden ve manevra kaynaklarından tam olarak yararlanmanıza olanak tanır.

Dolayısıyla bir matris OSU'da proje yöneticisi ana karakterdir. Üretim maliyetleri, geliştirme süresi ve projenin (ürün) kalitesi dahil olmak üzere işin sonucundan sorumludur.

Proje yöneticisinin işlevleri aşağıdakileri içerir:

projenin geliştirilmesi ve uygulanmasında müşteriye danışmanlık yardımı;

Tasarımcıların ve yüklenicilerin seçimi;

Proje için iş planlarının hazırlanması;

İşin tamamlandığını teyit eden eylemlerin yürütülmesi (aşamalar, alt aşamalar, test için nesnelerin devreye alınması ve endüstriyel operasyon);

Proje üzerinde çalışmak için müşteriler ve yüklenicilerle (karşı taraflar) sözleşmeler yapmak için materyallerin hazırlanması;

Tüm proje katılımcılarının çalışmalarını koordine etmek;

Proje son teslim tarihlerine uygunluğun sürekli izlenmesi; gelişmelerin bilimsel ve teknik düzeyi ve kalitesi; konuya fon harcamak;

Projeyi oluşturmak için yükleniciler ve yükleniciler tarafından yapılan işin kabulü;

Yapılan işlere ilişkin raporlama belgelerinin hazırlanması.

Proje yöneticisi şunları yapmakla yükümlüdür:

Projeye dahil olan departmanları proje görevlerini tamamlamaya teşvik edin;

Departmanların çalışmalarının program, maliyet tahminleri ve spesifikasyonlar dikkate alınarak yürütülmesini sağlamak;

Zorlukları, hataları, kaynak eksikliğini, düşük iş kalitesini zamanında tespit edin;

Gerekirse projede zamanında ayarlamalar yapın;

İlgili tüm tarafları projenin ilerleyişi hakkında bilgilendirin.

Matris organizasyon yapılarının sorunlarından biri fonksiyonel birimlerin aşırı yüklenmesidir. Çeşitli projeler için gereken iş miktarı ile ilgili fonksiyonel birimlerin yetenekleri arasında bir dengesizlik varsa, proje yöneticisi ile bölüm başkanları arasında çatışmalar ortaya çıkar. Bazı durumlarda bu sorun işin ve kaynakların daha iyi planlanmasıyla çözülebilir. Ancak bu genellikle küçük ve orta ölçekli projeler yürütülürken mümkündür. Büyük projeler oluştururken, bu önlemlerin çoğu zaman etkisiz olduğu ortaya çıkıyor, çünkü bu durumlarda iletişim ağlarının karmaşıklığı keskin bir şekilde artıyor ve bu da karar alma ve onay süreçlerinde yavaşlamaya yol açıyor.

Büyük projeler oluştururken en etkili biçim sözde proje Yönetimi. Bu örgütsel yönetim biçiminde, yönetime sistemik ve program hedefli bir yaklaşımın gereklilikleri daha büyük ölçüde uygulanır; buna göre, tüm proje faaliyetleri mevcut itaat hiyerarşisi açısından değil, dikkate alınarak değerlendirilir. başarı Nihai amaç proje.

Proje yönetimi ile matris yönetimi arasındaki temel fark, gerekli tüm yetkilere sahip karmaşık organlar oluşturmasıdır. Proje yapısında, proje çalışmasının tamamlanmasının ardından çözülen belirli bir sorunu çözmek için özel bir çalışma grubu oluşturulur. Aynı zamanda daha önce işe dahil olan ilgili personel ve kaynaklar da birimlerine iade edilir.

Uzun vadeli gelişim sorunlarını çözmek için, tasarım organizasyonu veya işletmesinde yalnızca stratejik konularla ilgilenen özel bir bölüm oluşturulur.

Proje yönetiminin bir özelliği, her grup üyesinin yalnızca bir lidere, yani komuta birliğine tabi olmasıdır. Bu yönetim türünde, kural olarak, yönetici başına düşen ast sayısıyla ifade edilen kontrol edilebilirlik standartları gözetilir. Bu prensibi bir matris yapısında sürdürmek zordur. Yönetim hiyerarşisinin seviyeleri arasında yetki ve sorumlulukların rasyonel dağılımı da aynı derecede önemlidir; bu, düzenin kurulmasına, işlerde tekrar ve paralelliğin önlenmesine ve yeni fikir ve önerilerin açık bir şekilde tartışılmasına yardımcı olur.

Proje yönetiminin ana halkası proje grubudur (atölye, büro, laboratuvar vb.). Sayısı projenin karmaşıklığına bağlıdır. Küçük projelerde proje ekibi yalnızca 6-8 kişiden oluşabilir ve bu da liderinin her sanatçıyla doğrudan etkileşime girmesine olanak tanır. Büyük projeleri gerçekleştirmek için, iki ve üç seviyeli bir yönetim yapısına sahip çok sayıda grup oluşturulur; bu gruplarda, grubun yapısal bölümlerinin başkanları, aşağıdaki özelliklere göre uzmanlaşabilir:

Fonksiyonel temel, örneğin tasarım fonksiyonlarına göre;

Konu (projenin ayrı bölümleri, ürünler veya özel türlerİşler);

Bölgesel bazda (tesislerin inşası sırasında projenin ülkenin farklı bölgelerinde bulunan bölümleri).

Proje gruplarındaki sanatçıların kompozisyonu değişebilir. Bazıları işlerinin bitiminde işlerine dönebilirler. fonksiyonel birimler ve yerlerine yeni çalışanlar alınacaktır. Deneyimler, proje ekiplerinin işleyişi için en uygun sürenin 1,5-2 yıl olduğunu, sonrasında verimlilikte düşüş görüldüğünü göstermektedir.

Proje yönetimi aşağıdaki avantajlara sahiptir:

işin nihai sonuçlarına ilişkin sorumluluk artar;

Birçok karmaşık projenin hızlı bir şekilde uygulanmasını sağlar;

Kuruluşun genel, küresel hedeflerinin işlevsel nitelikteki özel, yerel hedeflere göre önceliği sağlanır;

Operasyonel görevlerin çözümü merkezi olmayan bir yapıda olup, dış ve dış değişikliklere esnek ve hızlı yanıt verilmesine olanak tanır. iç koşullar;

Proje geliştirme zaman dilimleri kısaltılır;

Mevcut sorunların çözümünde verimlilik artar;

İş programı ile projenin kaynak temini arasındaki dengenin derecesi artar;

Proje katılımcılarının vb. faaliyetlerini değerlendirmenin objektifliği artar.

Şematik diyagram Proje yönetiminin yapısı Şekil 2'de gösterilmektedir. 10.3.

Belirli bir organizasyonel yönetim yapısı tipinin seçilmesi tasarım organizasyonları- bu kolay bir mesele değil. Özel çalışmalar proje ve matris yapılarının kullanımının etkili olduğunu göstermektedir. aşağıdaki koşullar:

Geliştirilmekte olan projenin doğası gereği benzersiz olması gerekir;

Tasarım araç ve yöntemlerinde sık sık değişiklik oluyor;

Grubun proje üzerindeki çalışması geçici olmalıdır;

Sinerjik bir etkinin varlığı (sorunun çözümü proje ekibi üyelerinin ortak çabalarına ve yeteneklerine bağlıdır).

Çok sayıda ancak geliştirilmesinde uzmanlaşmış bir kuruluş küçük projeler standart bir yapıya sahip, bireysel işlevleri gerçekleştirmek için özel fonksiyonel birimlerin tahsis edildiği fonksiyonel bir yapıyı seçebilir. Öte yandan, büyük, karmaşık ve geliştirme süreleri uzun projelerle uğraşan bir şirket, proje yapısını tercih edecektir. Birden fazla ülkede faaliyet gösteren şirketler için, karmaşık teknolojilerörneğin, içinde kimyasal endüstri Matris organizasyonel yönetim yapısı tercih edilir.

Yönetim yapısının seçimi bir dizi faktörden etkilenir; bunların başlıcaları şunlardır:

dış ortam,

İç ortam,

seçilen strateji.

Ayrıca yapının seçimi organizasyonun büyüklüğü, coğrafi konumu, yönetici ve çalışanların organizasyona karşı tutumu vb. faktörlerden de etkilenmektedir.

Dış ortam

1. Makro ortam Kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın durumu için genel koşullar yaratır. Ekonomik, hukuki, politik, sosyal ve teknolojik sosyal bileşenler tarafından belirlenir. Çoğu durumda makro ortamın tek bir kuruluş üzerinde belirli bir etkisi yoktur. Bununla birlikte, makro ortamın durumunun farklı organizasyonlar üzerindeki etkisinin derecesi farklılık göstermektedir. Bunun nedeni, belirli kuruluş gruplarına (endüstriyel işletmeler, bankalar, kar amacı gütmeyen kuruluşlar vb.) ilişkin hukuki ve ekonomik nitelikteki farklılıklardır.

2. Yakın çevre kuruluşun doğrudan etkileşim içinde olduğu dış çevrenin bileşenlerinin (müşteriler, tedarikçiler, rakipler, iş piyasası vb.) durumunu belirler. Aynı zamanda bir kuruluşun bu etkileşimin doğası ve içeriği üzerinde önemli bir etkiye sahip olabileceğini ve dolayısıyla kendisini şekillendirebileceğini vurgulamak önemlidir. Ek özellikler ve şirketin varlığının devamına yönelik tehditlerin ortaya çıkmasının önlenmesi.

Dış çevre kurumları,Örgütle doğrudan etkileşime girenler, çözdükleri görevler aracılığıyla örgütün belirli bir işlevine yönelik talebi oluşturarak, genel çevre ile örgütün bölümleri arasında aracı rolü oynarlar. Bu kurumları belirlemek, kuruluşun yapısını seçmenin ilk adımıdır; çünkü ilk yaklaşım olarak, kural olarak bir veya başka bir kurumla doğrudan temas halinde olan kuruluşun ana işlevsel bölümlerinin veya bölümlerinin belirlenmesine yardımcı olur. dış ortamdan.

Dış çevredeki kurumlar temel olarak karmaşıklık ve dinamizm ile karakterize edilir. Bu bağlamda birçok şirket organizasyon yapılarını revize etmeye, yeni bölümler oluşturmaya, mevcut hizmetlerin işleyişinde değişiklikler yapmaya, dış çevredeki kurumlarla iletişimi kaybedenleri azaltmaya başladı.

İç ortam

İş teknolojisi. Bir kuruluş için işletim sistemlerinin seçiminde teknolojinin rolü geniş çapta kabul edilmektedir. Bu bağlamda iş teknolojisi bir dizi iş yöntemi olarak anlaşılmaktadır.

Bir kuruluşun faaliyetleri ne kadar karmaşıksa, onu koordine etmek de o kadar zor olur. Bir şirketin faaliyetlerini zorlaştıran ve koordinasyonunu zorlaştıran genel faktörler vardır:

farklılaşma (uzmanlaşma);

bireylerin veya grupların karşılıklı bağımlılığı;

belirsizlik faktörü.

Farklılaşma işletmenin büyüklüğünün artmasının bir sonucudur ve avantajları açıktır: iş, işi en iyi yapanlar tarafından yapılır. Ancak uzmanlaşma koordinasyon sorunlarını doğurur:

çelişen hedefler sorunu. Örneğin, finans departmanı personeli maliyetleri düşürmek istiyor ve dolayısıyla malzeme stoklarını azaltmak istiyor. Ancak üretim departmanı çalışanları üretimi sürdürmekle ilgileniyor ve aniden malzemesiz kalmak istemiyorlar, bu nedenle tercih ediliyor: yüksek seviye hisse senetleri;

çeşitli departmanlar organizasyon ve organizasyondaki öncelikler hakkında kendi görüşlerini geliştirir, personel arasında kendi iletişim tarzlarına sahiptir; farklı zaman dilimlerinde çalışabilir. Örneğin. Üretimdeki kişisel atmosfer, satış departmanının eğlenceli atmosferiyle tezat oluşturabilir.

Dayanışma. 4 tür iş bağımlılığı vardır:

1. Ne zaman merkezileştirilmiş Organizasyondaki işlerin karşılıklı bağımlılığı nedeniyle her departman nispeten özerktir ve organizasyonun genel amacına kendi katkısını yapar. Örneğin, bir bilgisayar şirketinin servis merkezleri genellikle birbiriyle çok yakından bağlantılı değildir ancak çalışmalarının toplamı şirkete somut sonuçlar getirir.

2. Ardışık Bir kuruluşta iş bağımlılığı, sonuçları başka bir birime ulaşmadan önce bir birimin işin kendisine düşen kısmını tamamlaması gerektiğinde ortaya çıkar. İşlenmiş parçaların makine atölyelerinden bir makine yapım tesisinin montaj atölyesine teslimi bu durumda işin bu tür karşılıklı bağımlılığının bir örneği olabilir.

4. Genel Karşılıklı bağımlılık burada verilenler arasında en karmaşık olanıdır çünkü birçok birbirine bağlı karşılıklı bağımlılıktan oluşur. İş, birimden birime taşınmaz, ancak özel bir birimde toplanan farklı fonksiyonel birimlerin çalışanları tarafından gerçekleştirilir. Örneğin yeni bir ürün yaratma sürecinde geliştiricileri, üretim mühendisleri, finans departmanı ve satış departmanı sürekli birbirlerine sorun çıkarır ve aynı zamanda kendi başlarına hiçbir şeyi tam olarak yapamazlar.

Çalışmada çok sayıda ilgili ve grup bağımlılığının varlığı, kuruluşun parçalarını bütünleştirme ve yapısını karmaşıklaştırma konusunda daha fazla çaba göstermesini gerektirecektir.

Örneğin, 1980'lerin ortasındaki yeniden yapılanmasından önce IBM, merkezileşmeyi ve şirket merkezi ile alt yönetim seviyelerindeki birimleri arasındaki bununla bağlantılı karşılıklı bağımlılığı vurguladı. Ancak IBM, yarı özerk bölgesel şubeler oluşturarak, bu bölümler ile şirket genel merkezleri arasında gelişen bir karşılıklı bağımlılığa geçmeyi başardı. Aynı zamanda, her departman içinde, Ar-Ge, üretim ve pazarlama departmanları arasında yakın iletişim gerektiren, faaliyetlerinin özelliklerinden kaynaklanan, bölümler arasında ilgili bir karşılıklı bağımlılık kaldı.

Modern bilgi teknolojileri, birçok başarılı organizasyonun işletim sistemlerini önemli ölçüde değiştirerek firmaların karşılıklı bağımlılık sorunlarını etkili bir şekilde çözmelerine olanak tanıdı. Bu, her şeyden önce, sanatçılar arasında çok fazla bilgi alışverişi gerektiren sıralı ve bağlantılı karşılıklı bağımlılıklar için önemlidir. Örneğin, "Digital Equipment Corporation" şirketi, bilgi sistemi 29 ülkedeki 27 bin bilgisayar, şirketin toplam 118 bin çalışanından 75 bin çalışanına erişim sağlıyor. Yeni bilgi teknolojilerinin kullanımının bir başka açık örneği, üç üretim tipinin (küçük ölçekli, seri ve pilot) tek bir iş süreci içinde birleştirilmesini mümkün kılan esnek üretim sistemlerinin oluşturulmasıdır. Günümüzde esnek üretim sistemleri seri üretim yönetiminden organik yapılara geçişe olanak sağlamaktadır.

Belirsizlik Kuruluşun faaliyetleri aşağıdaki nedenlerden kaynaklanmaktadır:

tüketicilerinizin bilgisizliği;

tedarikçilerin güvenilmezliği;

personel sadakatinin ve fikirlerinin öngörülemezliği;

her iş türü için eylem planlarının veya standart görevlerin eksikliği;

bireylerin ve grupların performansının değerlendirilmesine yönelik belirsiz kriterler;

kuruluşun ortamındaki değişiklikler.

Strateji. 1962'de A. Chandler, bir kuruluş için yapı seçiminin, benimsediği stratejiyle tutarlı olması gerektiği ilkesini formüle etti. Bu ilke, bir strateji değiştiğinde kuruluşun yeni sorunlarla karşı karşıya kaldığı ve bunların çözümünün doğrudan yeni yapının seçimiyle ilgili olduğu sonucuna dayanmaktadır.

Dikkate alınması gereken üç olası stratejik seçim alanı vardır.

Stratejik tercihin ilk alanı, yönetim ideolojileri, kuruluşun üst yönetimi tarafından takip edilir. Bunun altında yatan değerler ve ilkeler, yatay bağlantıların sayısı, kontrolün ölçeği ve normu, hiyerarşik yönetim düzeylerinin sayısı, her yönetim düzeyindeki bağlantıların sayısı, merkezileşme gibi yapısal unsurların seçimini belirleyici bir şekilde etkileyebilir. ve ademi merkeziyetçilik. Örneğin, bir yapıyı seçerken üst yönetimin merkezileşmeyi taahhüt etmesi, bu yapıda çok düzeyli bir hiyerarşinin oluşmasına, dikey bağlantıların yatay bağlantılara hakim olmasına, ek kontrol ve benzeri bölümlerin oluşmasına yol açacaktır.

Stratejik seçimin ikinci alanı neyle ilgilidir? tüketiciler organizasyon tarafından hizmet verilecektir. Bir kuruluşun bireysel ve "organize" tüketicileri varsa, bu ikilik yeni yapının tüm unsurlarına yansıtılmalıdır. Örneğin makine, teçhizat ve tüketim malları üreten bir işletme, yalnızca endüstriyel tüketicilere hizmet veren bölümler oluşturmakla sınırlı olmamalıdır. Günümüz Rusya gerçekliğinde savunma ve sanayi kuruluşlarının çoğunluğunun bu gerekliliği göz ardı etmesi, onları çoğu zaman din değiştirmeye karşı çıkıyor.

Bir organizasyonun ürün üretimi odaklı stratejiden müşteri memnuniyeti odaklı stratejiye geçişi, işletim sistemlerinde köklü değişiklikler yapılmasını gerektirmektedir. Böyle bir örgütün yapısal ve güç yapısının altüst edilmesi gerekiyor.

Stratejik seçimin üçüncü alanı satış pazarları ve üretimin bölgesel konumu. Bir şirketin, ürünlerinin üretim ve satışını diğer ülkelerde konumlandırmak amacıyla ulusal sınırların ötesine yayılması, işin uluslararasılaşması ve küreselleşmesi faktörünün dikkate alınmasını gerektirecektir. Doğal olarak bu, ulusötesi şirketlerin deneyimlerinin de gösterdiği gibi, organizasyonun yapısını daha hantal ve karmaşık hale getirecektir. Eğer bir kuruluş uluslararası arenada tek bir bütün olarak varlığını sürdürmek istiyorsa, bu durumda ortaya çıkan farklı yönetim kademelerindeki bölümlerin işlevlerinin çoğaltılması ve bunlar arasındaki bağlantıların karmaşıklaşması gerekli bir durumdur.

Listelenen stratejilerin organizasyonun yapısı üzerindeki etkisi bir diyagramla gösterilebilir.

Stratejilerin bir organizasyonun yapısı üzerindeki etkisi (Galbraith ve Nathanson'a göre).

Coğrafi konum. Bir örgütün coğrafi konumu, eğer bölgeler yeterince izole edilmişse, karar alma konusunda belirli hakların bölgesel birimlere devredilmesine ve buna bağlı olarak örgüt yapısında bölgesel birimlerin ortaya çıkmasına yol açmaktadır. Haklar çok büyük değilse fonksiyonel yapıdaki hücre sayısı artar. İşlevsel bir birime göreceli bağımsızlık statüsü verilirse, bölünmüş bir yapıya geçiş meydana gelir.

Kuruluş boyutu. Yapı, organizasyonun büyüklüğüne uygun olmalı ve gereğinden fazla karmaşık olmamalıdır. Tipik olarak, bir organizasyonun büyüklüğünün organizasyon yapısı üzerindeki etkisi, organizasyonun yönetim hiyerarşisinin seviyelerinin sayısında bir artış şeklinde kendini gösterir. Şirket küçükse ve yönetici çalışanların faaliyetlerini tek başına yönetebiliyorsa, temel (basit) bir organizasyon yapısı kullanılır. Çalışan sayısı bir yöneticinin onları yönetmesini zorlaştıracak kadar artarsa veya belirli uzmanlaşmış faaliyetler ortaya çıkarsa, organizasyonda orta düzeyde bir yönetim ortaya çıkar ve fonksiyonel veya doğrusal-fonksiyonel bir yapı kullanılmaya başlanır. Organizasyonun daha da büyümesi, yönetim hiyerarşisinde yeni seviyelerin ortaya çıkmasıyla sonuçlanabilir ve daha karmaşık yönetim yapıları uygulanabilir.

Yönetici ve çalışanların organizasyonuna yönelik tutumlar. Organizasyon yapısı büyük ölçüde yöneticilerin kendi seçimi hakkında ne düşündüklerine, ne tür bir yapıyı tercih ettiklerine ve geleneksel olmayan organizasyonel yapı biçimlerini uygulamaya ne kadar istekli olduklarına bağlıdır. Yöneticiler genellikle organizasyon yapısının geleneksel işlevsel biçimini seçme eğilimindedirler çünkü bu onlara daha açık ve tanıdık gelir. Öte yandan yüksek vasıflı işçiler kadar işi yaratıcı olan işçiler de kendilerine daha fazla özgürlük ve bağımsızlık veren bir yapıyı tercih ediyor. Rutin operasyonları gerçekleştiren çalışanlar daha çok basit ve geleneksel organizasyon yapılarına odaklanır.

Dolayısıyla etkili olan belirli bir yapı türü değil, kuruluşun hedeflerine, dış ve iç ortamına en iyi uyan yapıdır; çalışma koşulları ve dahili yetenekler.