Principiul managementului unic și necesitatea limitării ratei de control. Principiul managementului unic. O persoană conduce

Principiul scopului

PRINCIPIILE DE PROCES SI MANAGEMENT ADMINISTRATIV

Esența acestui principiu este că fiecare acţiune managerială trebuie să aibă un scop, adică să aibă un scop clar și definit. Acest principiu se aplică tuturor tipurilor de management, de la gestionarea activităților unui individ sau a unui grup de persoane până la administrația publică.

Problema viziunii obiectivelor și a capacității de a determina priorități în activități este relevantă nu numai în practica managerială, ci și în viața oricărei persoane. Nu este întâmplător că se spune că o persoană care nu are propriile scopuri în viață trăiește pentru a atinge obiectivele altor oameni. Cu toate acestea, liderul este obligat să înțeleagă clar scopul, deoarece el, prin definiție, „încurajează subordonații la comportamentul și activitatea activă.

pentru a atinge scopul stabilit”. Dacă o persoană nu cunoaște scopul și rezultatele la care se poate aștepta din activitate, orice acțiune, orice acțiune poate duce la consecințe imprevizibile și, eventual, conflictuale sau distructive. Prin urmare, funcția de stabilire a obiectivelor este pe primul loc în lista funcțiilor de management, iar principiul obiectivității managementului este pe drept recunoscut ca unul dintre cele mai importante în

activitățile șefului.

Desigur, în organizație, și cu atât mai mult în administrația publică, alături de obiectivele strategice, se rezolvă în permanență un complex de sarcini auxiliare interdependente, subordonate scopurilor tactice. Prin urmare, liderul trebuie să fie capabil să prioritizeze selecția obiectivelor tactice, să stabilească prioritatea acestora și să aleagă metodele potrivite de soluție, fără a pierde din vedere obiectivul strategic principal. Aceasta este arta managementului.

Acest principiu este necesar pentru a asigura gestionabilitatea organizației, a echipei și a angajaților. În cibernetică, s-a dovedit că cu cât sunt mai multe centre de control în orice sistem, cu atât mai puțină predictibilitate și, în consecință, controlabilitatea acestui sistem. Iar practica managerială arată că cu cât un subordonat are mai mulți superiori, cu atât eficiența muncii sale este mai mică, cu atât mai puțină responsabilitatea acestor superiori pentru acțiunile lor manageriale.

Principiul managementului unic stabilește că puterile conducerii unei companii, organizații, divizii etc. sunt concentrate în mâinile unei anumite persoane - un lider care este responsabil pentru deciziile și acțiunile sale de management. Mai mult, fiecare angajat este direct subordonat unui singur manager și ar trebui să primească

comenzi și urmează instrucțiunile supraveghetorului lor imediat. Aceasta oferă managerului posibilitatea de a stabili și controla prioritatea în rezolvarea unui complex de sarcini de către angajați, definind sarcinile primare și secundare.

Principiul managementului unic crește eficiența managementului și

responsabilitatea fiecărui lider individual la orice nivel de management pentru propriile decizii de management și rezultatul final, împiedicându-l să împărtășească această responsabilitate cu alți manageri, de exemplu, explicând eșecul angajatului de a îndeplini sarcina atribuită prin intervenția managementului terților.

De menționat că principiul managementului unic nu exclude colegialitatea în discutarea proiectelor de hotărâri, ci stabilește că în viitor liderul este cel care ia (aprobă) aceste decizii, poartă responsabilitatea personală pentru ele.

(în engleză managementul unic, unitatea de comandă; germană Einzelleitung)

1. Management cu un singur om, autocrație.

2. Dotarea comandantului (șeful) cu putere administrativă deplină în raport cu subordonații și impunerea acestuia răspunderii personale față de stat pentru toate aspectele vieții și activităților (unitate militară, subdiviziune și fiecare militar).

3. Unul dintre cele mai importante principii ale managementului producției, care constă în acordarea conducătorilor diferitelor părți ale economiei naționale a unei complete drepturi decizionale necesare îndeplinirii atribuțiilor care le sunt atribuite și în stabilirea răspunderii personale a angajaţilor pentru munca care le este încredinţată.

4. Unul dintre principiile construcției forte armateși alte structuri militarizate ( serviciu federal securitate, informații externe, serviciul federal de frontieră și trupele de frontieră, organele afacerilor interne și trupele interne etc.), conducerea acestora și relațiile dintre personalul militar.

5. Unul dintre principiile managementului, care constă în responsabilitatea exclusivă a procesului de luare și implementare a deciziilor, care necesită subordonarea deplină a angajaților în proces de producție voința unui lider cu responsabilitatea sa personală pentru munca încredințată.

6. Forma organizatorică a conducerii în administrația publică, în care în fruntea unui organ de conducere, unitate, instituție sau organizație se află un funcționar care are dreptul de a adopta de unul singur acte de conducere obligatorii din punct de vedere juridic.

7. Organizarea managementului, în care șeful unei firme, companie, organizație este împuternicit să ia decizii obligatorii din punct de vedere juridic pentru toți angajații angajați într-o anumită firmă sau organizație.

8. Abordarea managementului, conform căreia managerul ia personal decizia finală și poartă responsabilitatea personală pentru aceasta.

9. Principiul dezvoltării organizaționale militare și conducerii centralizate a armatei și marinei, care constă în acordarea comandantului (șefului) deplină putere și drepturi administrative în raport cu subalternii, în impunerea răspunderii personale asupra acestuia pentru toate aspectele vieții și activităților. de trupe (forţe navale).

10. (Principiul (managementul), înțeles) acordarea conducătorului oricărui organ, instituție, întreprindere a puterilor necesare îndeplinirii funcțiilor sale, precum și stabilirea răspunderii sale personale pentru rezultatele muncii.

11. Principiul managementului, care înseamnă acordarea conducătorului unei întreprinderi, instituții, organizații a unui drept de preempțiune în luarea deciziilor manageriale cu impunerea răspunderii unice asupra conducătorului.

12. Principiul managementului, care asigură managerului puteri largi necesare îndeplinirii cu succes a funcțiilor sale și stabilește responsabilitatea personală a acestuia pentru rezultatele muncii.

13. Stare organizare corectă management, care presupune elaborarea și adoptarea unei decizii de către șef fără coordonare și discutarea acesteia în echipă sau cu indivizi.

14. O formă de organizație de conducere în care șeful organului de conducere al unei întreprinderi, instituții sau organizații este o persoană care este autorizată să ia decizii obligatorii din punct de vedere juridic.

15. Forma de organizare a conducerii, în care șeful organului de conducere al unei întreprinderi, instituții sau organizații (firmă, companie) (unitatea sa structurală) are dreptul de a lua decizii care sunt obligatorii din punct de vedere juridic pentru toți angajații din subordine.

Explicatii:
Următoarele caracteristici sunt caracteristice managementului unic:
- natura unică a luării deciziilor de management;
- responsabilitatea personală a șefului pentru punerea în aplicare a deciziilor luate;
- implementarea unui control consistent și constant asupra implementării acestora;
- orientarea predominantă către un sistem fix de drepturi și îndatoriri oficiale ale subordonaților;
- fluxuri predominant verticale de informaţii de management: de la şef la subordonaţi (manager), de la subordonaţi la şef (informaţii şi conţinut).

Managementul unic presupune întărirea integrală a disciplinei, respectarea strictă a statului de drept în relațiile economice, creșterea responsabilității fiecărui manager pentru îndeplinirea la timp a planurilor și sarcinilor, pentru calitatea produselor, pentru atenta și rezonabilă. utilizarea resurselor de producție.

Comanda unui singur om este exprimată în dreptul comandantului (șefului), pe baza unei evaluări cuprinzătoare a situației, de a lua singur decizii, de a emite ordine adecvate și de a asigura punerea lor în aplicare în strictă conformitate cu cerințele legilor și reglementărilor militare. .
Subordonatul este obligat să urmeze fără îndoială ordinele superiorilor săi. Discutarea ordinului nu este permisă, iar neascultarea sau altă nerespectare a ordinului, care a antrenat consecințe vătămătoare, constituie infracțiune împotriva serviciului militar.
Implementarea managementului unic necesită de la fiecare lider cunoștințe suficiente care să-i permită să ia decizii cu privire la anumite probleme într-o manieră calificată. Trebuie sa cunoasca munca din zona pe care o supravegheaza, tehnica, tehnologia, organizarea sa; să fie capabil să organizeze o echipă și să facă din fiecare angajat un participant activ la implementarea sarcinii; să fie bine orientat în probleme de economie, drept, sociologie, psihologie. În același timp, liderul se bazează pe o gamă largă de specialiști, pe experiența muncitorilor de frunte, care îl ajută să ofere o conducere adecvată.

Activitatea de serviciu a unui comandant unic se desfășoară sub următoarele forme juridice:
- publicarea ordinelor si a altor acte juridice;
- numirea anchetelor si anchetelor administrative;
- aducerea subordonaţilor la răspundere disciplinară şi materială;
- aprobarea rutinei zilnice și a regulamentului timpului de serviciu al personalului militar care efectuează serviciul militar în baza unui contract etc.

Managementul unic ajută la creșterea eficienței managementului, îndeplinirea la timp a sarcinilor planificate, utilizarea economică a resurselor materiale și de muncă disponibile, luarea promptă a deciziilor în situații de lipsă de timp și crește responsabilitatea personală a managerilor. În condiții de război, Managementul One-Man este cea mai operațională și eficientă metodă de comandă și control al trupelor (forțelor), asigurând cea mai bună utilizare a capacităților soldaților, unitatea acțiunilor acestora și verificarea executării ordinelor.

Aderarea consecventă la principiul managementului unic este principala modalitate de a preveni conflictele verticale.

Activitățile ministerelor, ale altor organisme executive federale și ale serviciilor federale sunt construite pe baza managementului unic.

Unul dintre principiile de bază ale managementului este principiul managementului unic, care este formulat după cum urmează: cu cât relația de subordonare a subordonatului cu managerul este mai completă, cu atât este mai puțin probabil ca acesta să primească instrucțiuni contradictorii și cu atât sentimentul de responsabilitate personală pentru rezultatele muncii este mai mare..

6. Principiul răspunderii necondiționate.

Întrucât responsabilitatea, asumată printr-o obligație, nu poate fi delegată, niciun manager nu poate, prin delegare, să fie eliberat de responsabilitatea pentru activitățile subordonaților, întrucât el este cel care deleagă autoritatea și distribuie responsabilitățile. Subordonații, după ce au acceptat ordinul și au primit puterile necesare implementării acestuia, poartă întreaga responsabilitate față de conducători pentru activitățile lor; liderii, la rândul lor, poartă întreaga responsabilitate pentru activitățile organizatorice ale subordonaților lor.

7. Principiul corespondenței dintre autoritate și responsabilitate.

Întrucât autoritatea are dreptul de a executa munca atribuită, iar responsabilitatea este obligația de a o îndeplini, rezultă logic că autoritatea trebuie să corespundă responsabilității. Această împrejurare evidentă implică următorul principiu: responsabilitatea pentru anumite acțiuni nu poate depăși volumul preconizat al competențelor delegate, dar nu ar trebui să fie mai mică decât acesta. Această corespondență nu este de natură matematică, ci mai degrabă de ordine spațio-temporală, deoarece atât autoritatea, cât și responsabilitatea se referă la îndeplinirea aceleiași sarcini.

Tip liniar de structură organizatorică(tip de subordonare directă). Liniar structura organizationala este numit astfel deoarece toate elementele sale sunt pe o linie verticală dreaptă de comandă de la nivelul superior până la nivelul inferior. Structura organizatorică liniară a managementului se bazează pe principiul managementului unic, care presupune acordarea managerului de drepturi și puteri largi de a-și îndeplini funcțiile. Managerul are dreptul de a lua singur decizii cu privire la conducerea unității și poartă responsabilitatea personală pentru activitățile echipei. Managerul însuși este de obicei subordonat unui organ de conducere superior. Totuși, șeful acestei structuri de supraveghere nu are dreptul de a da ordine subordonaților săi fără permisiunea supraveghetorului imediat (managerului).

Demnitate: un sistem clar de relații reciproce, responsabilitate clară, reacție rapidă și feedback ca răspuns la instrucțiunile de la conducerea superioară.

Defecte: lipsa departamentelor pentru planificarea producției și pregătirea deciziilor, tendința de birocrație în rezolvarea problemelor conexe ale departamentelor, supraîncărcarea managerilor de nivel superior.

Liderul managementului inferior și mediu se caracterizează prin:

1) dezechilibru psihologic al drepturilor și responsabilității (drepturi limitate, deși poartă întreaga responsabilitate pentru muncă), ceea ce duce la suprasolicitare neuropsihică, deteriorarea stării de sănătate;

2) incertitudinea rolului - repartizarea neclară a drepturilor, îndatoririlor, responsabilităţilor); presiune psihologică din două părți: subordonați și conducere superioară, ceea ce duce la creșterea anxietății și neurotizarea liderului.

2. Tipul funcțional al structurii organizaționale. O caracteristică a acestui tip de structură organizatorică este că fiecare unitate structurală este specializată în îndeplinirea unei anumite funcții. Pentru întreprinderile industriale lucru in conditii economie de piata, sunt tipice următoarele funcții principale: planificare, cercetare și dezvoltare, producție, marketing, finanțe. Îndeplinirea ordinelor conducătorului unei unităţi funcţionale în limitele autorităţii acestuia este obligatorie pentru unităţile structurale subordonate.

Avantaje structurale: eliberarea șefilor de departamente de producție de nevoia de a aborda probleme speciale, posibilitatea de a folosi specialiști cu experiență, reducerea nevoii de economiști.

Dezavantaje ale structurii: complicare a relaţiilor, dificultate în coordonarea acţiunilor de management, manifestarea tendinţelor spre coordonare excesivă.

Structura liniară de management al personalului... Structura de management liniar-personal are aceleași caracteristici ca și structura liniar-funcțională. Acesta prevede împărțirea funcțională a muncii manageriale în serviciile de sediu de diferite niveluri.

Sarcina principală a managerilor de linie în acest caz este să coordoneze acțiunile serviciilor funcționale și să le îndrepte spre interesele generale ale organizației. Administrația Moscovei se bazează pe acest principiu.

Avantaje structurale: mai profundă decât liniară, elaborarea problemelor strategice; unele descarcari de top manageri; un bun prim pas către structuri organice de management mai eficiente, cu condiția ca unitățile de la sediu să fie împuternicite cu conducere funcțională; posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi.

Dezavantaje ale structurii: repartizarea insuficientă a răspunderii din cauza faptului că persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia; o tendință spre centralizarea excesivă a managementului; multe dintre dezavantaje sunt similare cu cele ale structurii liniare, parțial într-o formă slăbită.

Linear-funcțional tipul structurii organizatorice. Aceasta este una dintre cele mai comune opțiuni. structura organizationalaîntreprinderilor. Esența acestui lucru tipul de structură constă în faptul că managementul producției este asigurat atât de aparate liniare, cât și de cele funcționale.

La baza structurilor liniar-funcționale se află principiul „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației: marketing, finanțe, planificare, producție. Pentru fiecare dintre subsisteme se formează o ierarhie de servicii, așa-numita „mine”, care pătrunde de sus în jos întreaga organizație. Rezultatele muncii fiecărui serviciu al aparatului administrativ sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora. Managerii de linie realizează managementul direct al producției, fiecare dintre ei acționând ca unic manager în unitatea de producție corespunzătoare. Managerii de linie sunt înzestrați cu drepturile necesare și răspund de rezultatele finale ale activităților unităților din subordine. Serviciile funcționale (departamente: planificare, muncă și salarii, finanțe, contabilitate etc.) efectuează lucrările pregătitoare necesare, efectuează contabilitatea și analiza întreprinderii, elaborează recomandări pentru îmbunătățirea funcționării întreprinderii. Pe baza acestor recomandări, aparatul liniar ia deciziile necesare și emite ordine pentru a asigura implementarea sarcinilor relevante. Personalul aparatului liniar și al serviciilor funcționale nu se subordonează direct unul altuia, totuși, au anumite obligații reciproce de a rezolva problemele cu care se confruntă întreprinderea.

Avantaje structurale: eliberarea managerilor de linie de funcțiile de asigurare a producției cu resurse neobișnuite pentru ei; capacitatea de a coordona acțiunile între unitățile de linie și funcționale; un grad înalt de specializare a diviziilor structurale ale întreprinderii.

Deficiențe structurale: nevoia managerilor de linie de a se coordona constant în rezolvarea problemelor curente de producție, economie, personal atât cu serviciile funcționale relevante, cât și cu managementul de vârf; un lanț lung de comenzi și, ca urmare, comunicații distorsionate.

Tipul matricei de structură organizatorică... Pentru prima dată această structură a fost propusă de Kaori Ishikawa și până în prezent, cu modificări minore, funcții la firma Touota și multe alte firme. Această structură de management se mai numește și orientată către țintă. Această variantă a structurii organizaționale se bazează pe principiul de realizare a muncii orientat către țintă, care presupune dezvoltarea unui program (proiect, subiect, sarcină) pentru atingerea unui scop specific. Managerul responsabil de program este înzestrat cu drepturile necesare pentru a atrage unitățile de producție și funcționale relevante pe durata unei anumite etape de lucru.

În același timp, specialiștii unor astfel de divizii care participă la implementarea acestei etape a programului continuă să se supună conducătorilor lor imediati. Cu o structură de control matrice, mai multe programe pot fi executate simultan. Principalul lucru este că există suficiente resurse materiale, financiare și de muncă calificată pentru implementarea lor. Astfel, cu o structură organizatorică de tip matriceal, liniile verticale și orizontale ale ramurii executive funcționează în paralel, ceea ce impune, în primul rând, de la managerii de vârf ai managementului o coordonare clară a muncii care se desfășoară.

Avantaje structurale: orientare spre îndeplinirea scopului final al programului; coordonarea interfuncțională a muncii; planificare eficientă continuă; utilizarea rațională a resurselor de calitate; creșterea gradului de control asupra muncii; descărcarea managementului de top. Deficiențe structurale: dificultăţi în menţinerea echilibrului de forţe între conducătorii nivelurilor verticale şi orizontale; încălcarea comunicării între participanții permanenți și temporari la muncă; complexitatea activității de raportare și monitorizare; amenințarea raportării duble pentru angajați; cerințe ridicate pentru calificarea personalului.

Structura de conducere divizială... Diviziale (din engleză (diviziune) structuri de conducere) au început să apară la sfârșitul anilor 1920, când dimensiunea întreprinderilor a crescut dramatic, au devenit multidisciplinare, iar procesele tehnologice au devenit mai complexe.

Divizarea sistemului de management în acest gen de structuri poate fi în trei tipuri: 1. după produs; 2. pe grupuri de utilizatori; 3. geografic.

Marile corporații, care au fost primele care au folosit aceste structuri de conducere, au început să ofere un anumit grad de independență unităților lor de producție. Conducerea a rămas cu strategia de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, politica financiară și de investiții. Acest tip de structură combină coordonarea centralizată și controlul activităților cu managementul centralizat. Personajele cheie în managementul unei organizații cu structură divizională nu sunt șefii de unități funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție, așa-numitele divizii.

Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: după produse fabricate - specializarea produsului; prin focalizarea pe anumite grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pentru teritoriile deservite – specializare regională. Apogeul utilizării practice a acestor structuri a căzut în anii 60-70. XX.

Avantaje structurale... O astfel de structură este capabilă să asigure managementul întreprinderilor diversificate cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și subdiviziuni îndepărtate teritorial. Structura divizională oferă o flexibilitate mai mare și o reacție mai rapidă la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu structura de linie și personal de linie. Filialele devin „centre de profit” pe măsură ce granițele independenței lor se extind, există o legătură mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantaje ale structurii: un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; dezbinarea structurilor de sediu ale departamentelor cu sediul firmei; principalele legături sunt verticale, prin urmare, există deficiențe comune structurilor ierarhice, de exemplu, birocrația, managerii suprasolicitați, interacțiunea slabă în rezolvarea problemelor legate de divizii și așa mai departe; duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje”, și ca urmare, costuri foarte mari de menținere a structurii de conducere; în departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau de linie de personal cu toate deficiențele ei. Structuri de management de tip organic. Structurile organice de guvernare s-au dezvoltat de la sfârșitul anilor '70. secolul XX Astfel de structuri sunt numite și adaptive, deoarece sunt capabile să răspundă rapid la schimbările pieței. Principala proprietate a structurilor de management organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se rapid la condițiile în schimbare. Tipurile de structuri de acest tip sunt matrice (orientate către țintă), design și forme de echipă ale structurilor.

№13 Caracteristicile organizațiilor adaptative (de rețea, multidimensionale, participative etc.)

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ ADAPTIVĂ - structura organizatorica a firmei, care se schimba flexibil, adaptandu-se rapid la reinnoirea scopurilor, obiectivelor, functiilor firmei si schimbarilor din mediul economic extern, in conditiile interne ale activitatilor proprii.

organigrama		particularitatile	Beneficii					limitări
Structura organizatorică a brigadei(pe baza formei de grup de organizare a muncii și a producției)
		munca autonomă a grupurilor de lucru (brigăzi); luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților; înlocuirea legăturilor administrative rigide de tip birocratic cu legături flexibile; implicarea angajatilor din diferite departamente pentru dezvoltarea si rezolvarea sarcinilor. această structură este cea mai eficientă în organizaţiile cu nivel inalt calificările specialiștilor cu dotări tehnice bune, mai ales în combinație cu managementul de proiect.			reducerea personalului de conducere, îmbunătățirea eficienței managementului; utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia; munca în grup creează condiții pentru autoperfecționare; posibilitatea de aplicare metode eficiente planificare și management; este redusă nevoia unei game largi de specialişti.			complicație a interacțiunii; dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale; înaltă calificare și responsabilitate a personalului; cerințe ridicate pentru comunicații.
Structura organizatorica a proiectului (principiul principal este conceptul proiectului)
	Pe lângă structura organizatorică existentă, se creează un grup de management de proiect, care este încadrat cu specialiști de înaltă calificare; grupul de management al proiectului atinge diferite niveluri de management și în același timp poate rezolva mai multe probleme legate de implementarea proiectului; după finalizarea proiectului, structura se destramă, componentele sale, inclusiv angajații, trec la un nou proiect sau sunt concediate (dacă au lucrat pe bază de contract).			scurtarea timpului de implementare a proiectului; flexibilitate ridicată; reducerea numărului de personal de conducere.			probleme în stabilirea sarcinilor și în repartizarea muncii în timp; dificultăți în stabilirea responsabilității; cerințe foarte ridicate pentru calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerului de proiect; împărțirea resurselor între proiecte; complexitatea interacţiunii unui număr mare de proiecte din companie.
Structura organizatorică matrice (program-țintă).
	grupurile de management de proiect au acces la managementul extern al companiei și la anumiți executanți; principiul dublei subordonări a executanților - față de șeful imediat al serviciilor funcționale și șeful de proiect sau program țintă; sunt create oportunități pentru implementarea paralelă a proiectelor în cadrul programului, ceea ce face posibilă reducerea intervalului de timp pentru implementarea programului; este folosit mai ales în industriile high-tech, primatul în utilizare pe scară largă în practică aparține IBM și industriei calculatoarelor în general.					concentrare mai bine pe obiectivele proiectului; management de zi cu zi mai eficient; întărirea responsabilității personale a managerului față de program în ansamblu și pentru elementele acestuia; implicarea managerilor si a specialistilor in domeniul activitatii creative active.			subordonarea războinică a interpreților poate duce la eșecuri și întreruperi în implementarea proiectelor; dificultăți în stabilirea răspunderii pentru muncă; posibilitatea unor conflicte între managerii departamentelor funcționale și managerii de proiect.

Comanda unui singur om este cel mai important principiu al dezvoltării organizaționale și al activității vitale a trupelor.

1. Unitatea de comandă ca bază pentru managementul centralizat și durabil al armatei și marinei.

2. Întărirea completă a comenzii unui singur om este datoria și datoria fiecărui militar al Forțelor Armate Ruse.

Carta Serviciului Intern stabilește că comanda unui singur om este unul dintre principiile construirii Forțelor Armate ale Federației Ruse, conducerea acestora și relația dintre militari.

Constă în înzestrarea comandantului (șeful) cu putere administrativă deplină în raport cu subordonații și impunerea răspunderii personale asupra acestuia pentru toate aspectele vieții și activităților unei unități militare, subdiviziuni și fiecărui militar.

Comandamentul unic determină structura armatei ca organism militar centralizat, unitatea de pregătire și educație a personalului, organizarea și disciplina și, în cele din urmă, pregătirea ridicată la luptă a trupelor. Trebuie remarcat faptul că acesta cel mai bun mod asigură unitatea de voință și acțiuni ale întregului personal, centralizare strictă, flexibilitate maximă și eficiență în comandarea trupelor. Comandamentul unui singur om îi permite comandantului să acționeze cu îndrăzneală, hotărâre, să manifeste o inițiativă largă, atribuind comandantului responsabilitatea personală pentru toate aspectele vieții trupelor și contribuie la dezvoltarea calităților de comandă necesare la ofițeri. Ea creează condiții pentru organizare înaltă, disciplină militară strictă și ordine fermă.

Experiența veche de secole ne permite să afirmăm că comandanții își pot îndeplini cu succes sarcinile numai în condițiile de întărire constantă a comenzii unui singur om, concentrarea în mâinile lor a tuturor funcțiilor de conducere și conducere a activităților colectivelor militare.

Istoria Forțelor Armate ale Patriei noastre a dovedit în mod convingător eficiența comenzii unui singur om atât în ​​timp de pace, cât și în timp de război. Comandantul unipersonal, deținând putere administrativă deplină în raport cu trupele care i-au fost încredințate, poartă singura responsabilitate pentru starea, pregătirea, sprijinul și activitatea acestora.

Managementul unui singur om asigură unitate de voință, flexibilitate și eficiență în comanda și controlul trupelor;

libertatea de acțiune a comandantului în cursul îndeplinirii sarcinilor atribuite; organizarea și disciplina trupelor; instruirea și educarea personalului cu scop; control efectiv asupra executării ordinelor și statutelor (cm. Schema 1).

Comandamentul unic în Forțele Armate ale Federației Ruse are ca scop creșterea eficienței luptei și a pregătirii pentru luptă a armatei și a forțelor navale, insuflând înalte calități morale și psihologice soldaților. Cu cât situația și sarcinile îndeplinite de trupe sunt mai complexe și dificile, cu atât mai puternică ar trebui să fie comanda unui singur om. În plus, trupele nu pot îndeplini cu succes misiuni de luptă fără comandă fermă de un singur om și disciplină militară puternică.

Numai comanda și controlul strict centralizat al trupelor pot asigura succesul în luptă, unde viteza de luare a deciziilor și implementarea imediată a acesteia, precum și coordonarea precisă a acțiunilor trupelor sunt de mare importanță.

Unitatea de comandă în forțele armate Federația Rusă are un clar cadrul legal, care este constituit de legi, regulamente militare, ordine și directive. Aceste acte normative aduc formalizarea în relaţiile interne ale armatei, în drepturile şi obligaţiile militarilor. Acestea asigură atât statutul juridic al comandanților în comanda și controlul trupelor, cât și drepturile civile și personale ale militarilor.

Comanda unipersonală presupune emiterea de către comandant (șef) a ordinelor, ordinelor și ordinelor, care sunt obligatorii pentru stricta respectare de către subordonați.

În armatele tuturor țărilor lumii, ordinea de a da și executa ordinele este strict reglementată, dar există principii comune care au dovedit necesitatea implementării lor riguroase.

În primul rând, comandantul, înainte de a emite un ordin, este obligat să evalueze cuprinzător situația și, de asemenea, să prevadă măsuri pentru a asigura implementarea acestuia. El răspunde personal pentru ordinul dat și consecințele acestuia, respectarea ordinelor date cu legislația, precum și abuzul de putere. În Forțele Armate Ruse, nu este permisă emiterea de ordine și ordine care vizează încălcarea legii, stabilind sarcini care nu au legătură cu serviciul.

Ordinea trebuie formulată foarte clar pentru subordonat, să excludă interpretarea ambiguă și să nu ridice îndoieli. De regulă, el este dat în ordinea subordonării, dar dacă este absolut necesar, un comandant militar superior poate da un ordin unui soldat, ocolindu-l pe superiorul imediat. În același timp, el însuși raportează acest lucru superiorului său imediat sau ordonă unui subordonat să se raporteze el însuși. Un soldat trebuie să îndeplinească ordinul 50 exact și la timp și trebuie să raporteze comandantului îndeplinirea instrucțiunilor primite.

Pentru a îndeplini cu succes sarcina atribuită, un soldat trebuie să dea dovadă de inițiativă rezonabilă. Este necesar mai ales atunci când comanda primită nu corespunde situației brusc schimbate, iar condițiile sunt de așa natură încât nu este posibilă primirea la timp a unei noi comenzi.

Întărirea comenzii unice în armata și marina Federației Ruse are propriile sale particularități, deoarece nu are nimic de-a face cu simpla administrare, deoarece în activitățile sale practice, comandantul se bazează pe organizațiile publice, participă activ la munca lor, este strâns legat de personal, îl sprijină inițiativa, se mobilizează pentru a efectua misiuni de antrenament și luptă.

Viața mărturisește în mod convingător că, fără implementarea principiului comenzii unui singur om, este imposibil să se atingă nivelul de disciplină necesar pentru comanda și controlul ferm al trupelor.

Principiul comenzii unui singur om îl obligă pe comandant să folosească toată forța influenței sale, toată puterea, astfel încât decizia luată de el să fie cu siguranță dusă la îndeplinire de subalternii săi. Numai în acest caz disciplina militară va fi menținută la nivelul corespunzător. Principiul comenzii unui singur om îi permite comandantului să mobilizeze și să direcționeze în mod constant eforturile tuturor subordonaților săi pentru a rezolva cu succes sarcinile antrenamentului de luptă și a vieții de zi cu zi și pentru a întări disciplina militară.

Experiența arată că succesul este obținut de acei comandanți care sunt la comandă care îi învață sistematic ofițerilor subordonați, subordonaților și sergenților capacitatea de a combina metoda de persuasiune cu măsurile coercitive, de a folosi puterea corect, fără a permite denaturarea cerințelor Disciplinare. Regulamentul Forțelor Armate.

Comandamentul unui singur om este strâns legat de disciplina militară și are o influență decisivă asupra stării sale. Experiența comandanților avansați arată în mod clar că implementarea consecventă a principiului comenzii unui singur om la toate nivelurile corpului armatei are un efect benefic asupra întăririi disciplinei.

Întărirea completă a comenzii unui singur om este una dintre cele mai importante îndatoriri ale comandanților.

Direcții principaleîn activitatea de întărire a comenzii unipersonale sunt: ​​perfecţionarea continuă a pregătirii profesionale a comandanţilor; dezvoltarea unor calități morale înalte în ei; îmbunătățirea stilului activitati practice; educarea întregului personal în spiritul respectului față de comandanți, ascultare și disciplină neîndoielnică; munca activă a organizațiilor publice pentru a menține autoritatea comandanților (vezi diagrama 2).

O atenție deosebită ar trebui acordată pregătirii ofițerilor, ofițerilor și sergenților în metodele de organizare a muncii preventive pentru întărirea disciplinei militare și prevenirea infracțiunilor. O analiză a stării disciplinei într-o echipă ne permite să înțelegem în detaliu atmosfera morală în care trăiesc și servesc personalul militar, natura și cauzele fundamentale ale abaterilor disciplinare.

Cea mai importantă condiție pentru întărirea disciplinei militare este educația subordonaților în spiritul îndeplinirii necondiționate și exacte a tuturor, fără excepție, a cerințelor reglementărilor. Cartele obshevoinsky stabilesc regulile care reglementează clar organizarea serviciului, studiul și viața trupelor. Un ordin ferm de navlosire este baza pentru creșterea pregătirii pentru luptă a unei subunități sau unități. Acoperă organizația proces educațional, exploatarea și întreținerea echipamentului, ordinea în cazărmi și un oraș militar, parcuri de vehicule militare, camere de gardă, centre de instruire. Presupune respectarea strictă la rutina zilnică, o organizare clară a vieții și a petrecerii timpului liber a soldaților. Ordinul statutar servește nu numai ca cea mai importantă condiție pentru menținerea unei discipline militare înalte, ci și ca un factor puternic în educație, este, parcă, o continuare organică a muncii educaționale.

Un rol vitalîn menţinerea ordinii statutare revine comandanţilor unici. Au drepturi suficiente, poartă responsabilitatea personală pentru pregătirea pentru luptă și mobilizare a unităților și navelor, subunităților și serviciilor, sunt obligați să servească drept exemplu subordonaților de respectare strictă a legilor, normelor morale, respectării cerințelor jurământului militar, regulamentele militare. Și acei comandanți care folosesc o mare varietate de forme și metode pentru a educa militarii într-un spirit de înaltă disciplină și diligență fac ceea ce trebuie. Pentru că aceasta este cheia succesului în rezolvarea sarcinilor de antrenament de luptă.

Exemplul personal al comandantului are o influență educațională și disciplinară importantă asupra subordonaților. Ei se străduiesc să-l imite pe comandant în toate, să fie egali cu el. De regulă, războinicii învață de la comandantul lor nu numai priceperea de luptă. Îi adoptă comportamentul. De aceea, un comandant unic trebuie să fie un model pentru subalternii săi în orice, pentru a-și păstra autoritatea ridicată. Viața confirmă în mod convingător că înalta autoritate a unui comandant ajută la conducerea cu succes a personalului în orice condiții.

Unitatea organică a puterii administrative și calitățile individuale ale unui comandant au o influență decisivă asupra tuturor aspectelor de pregătire și educație a subordonaților, inclusiv întărirea disciplinei militare.

Autoritatea comandantului este un instrument eficient al autorității sale disciplinare. Pentru un comandant autorizat, subordonații slujesc cu multă sârguință, iau la inimă observațiile și reproșurile, se mândresc cu laudele și se străduiesc să-și câștige cuvântul bun.

Acele dificultăți și greutăți care cad în mod inevitabil în sarcina personalului, comandantul este chemat să se depășească cu fermitate, dând în același timp o mare putere de spirit. Toți marii comandanți cunoșteau bine această axiomă. , de exemplu, a împărtășit voluntar subordonaților săi toate greutățile campaniilor și bătăliilor. A fost mereu alături de soldați, a fost în condiții care nu erau diferite de cele în care au luptat eroii săi miraculoși. În marșuri, exerciții, în bătălii, a îndurat aceleași sarcini ca și trupele sale, pe picior de egalitate cu toți cei cu care era expus primejdiilor. Și numai pentru asta, soldații l-au idolatrizat pe Suvorov, l-au urmat în focul bătăliilor.

Capacitatea de a cere nu vine de la sine. Acest lucru trebuie învățat cu răbdare. Rezultatul dorit în munca lor este atins de acei comandanți care își cunosc profund subordonații, înclinațiile și

cereri, caracteristicile individuale ale caracterelor lor, motivele acțiunilor. În același timp, toate acestea nu ar trebui să reducă cerințele, ci, dimpotrivă, să contribuie la alegere forme mai bune prezentarea acestuia.

Pentru a cere de la subalterni, comandantul trebuie să cunoască exact limitele puterii care i-au fost acordate de funcția și gradul militar. Altfel, nu folosește toate posibilitățile până la capăt, sau riscă să-și depășească puterea, ceea ce este și inacceptabil.

Utilizarea puterii trebuie să fie prudentă, proporționând cu acuratețe severitatea pedepsei cu gradul de vinovăție al subordonatului, ținând cont de comportamentul său anterior și de circumstanțele în care a fost comisă încălcarea.

Carta disciplinară nu indică pentru ce încălcări ar trebui aplicată una sau alta sancțiune. Comandantul, în limitele autorității sale, alege tipul de pedeapsă care, în opinia sa, ar trebui să aibă impactul educațional maxim atât asupra persoanei căreia i se aplică, cât și asupra unității în ansamblu. O pedeapsă excesiv de strictă sau, dimpotrivă, prea blândă, precum și pedeapsa fără discernământ a persoanelor care nu sunt direct implicate în infracțiune, reduce impactul educațional al pedepsei, subminează autoritatea comandantului, care, entuziasmându-se, și-a folosit inutil. drepturi. Pedeapsa nemeritată rănește stima de sine a unei persoane, îi reduce inițiativa și diligența, dă naștere obiceiului de a se reasigura.

Exigența nu este afirmată de la sine. Ea primește „drepturile de cetățenie” atunci când munca de verificare a executării ordinelor și ordinelor este organizată în mod clar. Și în această lucrare, comandantul-șef este obligat să dea un exemplu personal.

Complexitatea sarcinilor rezolvate de forțele armate ruse în condiții moderne impune comandanților să aplice în mod creativ diverse forme, metode și tehnici de formare a militarilor, ținând cont de caracteristicile individuale ale fiecărui subordonat.

A lucra cu toată lumea înseamnă a ține cont atât de calitățile pozitive, cât și de cele negative ale unui războinic, de a-i cunoaște gândurile, starea de spirit, dorințele, toate aspectele vieții și comportamentului.

Cunoașterea profundă a calităților personale ale subordonaților este una dintre principalele îndatoriri ale unui comandant și șef, prevăzută de Carta Serviciului Intern al Forțelor Armate ale Federației Ruse. Folosind în mod rezonabil metoda abordării individuale a subordonaților, comandanții se formează din tineri de diferite niveluri de pregătire, dispoziție spirituală și dezvoltare fizică prietenoși, uniți prin scopuri comune, colectivități militare.

Comandantul unipersonal ocupă o funcție specială în colectivul militar. Cu toate acestea, nu trebuie să se teamă de simplitate, cordialitate în relațiile cu oamenii doar pentru că cineva o poate folosi în detrimentul serviciului. O atitudine de comandă binevoitoare față de oameni ar trebui să fie combinată cu cerințe ridicate față de ei și disponibilitatea unui comandant - cu capacitatea de a subordona voința tuturor subordonaților voinței sale. Numai atunci comandantul poate câștiga autoritate în rândul întregului personal.

Înaltă autoritate în rândul subordonaților se bucură de comandant, care nu interferează cu politețea de a trata orice încălcare în mod ireconciliabil, iar tactismul nu diminuează aderarea sa la principii. Cel mai puțin, acest comandant vrea să insufle frică subordonaților săi. Cel mai mult, prețuiește respectul lor.

Să fii sensibil și atent față de oameni, să arăți grija părintească față de ei, să afirmi cu hotărâre ordinea statutară, disciplina militară, în toate modurile posibile pentru a crește pregătirea de luptă a unităților, navelor, subunităților subordonate - aceasta este datoria și datoria fiecărui comandant unic.

Astfel, drepturile și responsabilitățile comandantului sunt interconectate organic: cu cât puterile sale sunt mai largi, cu atât este mai mare gradul de responsabilitate pentru sarcina atribuită. Capacitatea de a organiza practic munca, de a obține rezultate reale înalte în pregătirea de luptă, în consolidarea disciplinei și organizarea personalului - caracteristică comandant unic.

Prin revizuire prima întrebare este necesar să se acorde atenție dezvăluirii esenței comenzii unui singur om ca o condiție necesară pentru controlul durabil al unităților, navelor și subunităților, principalelor forme în care se desfășoară și influenței sale asupra soluției cu succes a luptei. și sarcini de antrenament de luptă, precum și sarcini din viața de zi cu zi.

Prin revizuire a doua întrebare atenția este concentrată pe principalele domenii de activitate pentru întărirea comenzii unipersonale, în timp ce formele și metodele de activitate ale ofițerilor și a subordonaților pentru a menține autoritatea comandanților și a forma o opinie publică sănătoasă sunt dezvăluite în detaliu. Problemele legate de influența directă a comenzii unui singur om asupra întăririi disciplinei și organizării militare sunt reflectate separat, în special nevoia de a îndeplini în mod conștient și neclintit cerințele legilor, regulamentelor militare și ordinelor comandanților de către fiecare militar.

1. Carta Serviciului Intern al Forțelor Armate ale Federației Ruse. - M .: Editura Militară, 1994.

2. Patria. Onora. Datorie / Ghid de studiu pentru învățământul public. Numărul 1. - M., 1997.

3. Unitatea de comandă și disciplina militară. - Moscova: Editura Militară, 1988.

Succesul în afaceri și în război se datorează unei viziuni unice asupra viitorului, instrucțiunilor și comenzilor uniforme clare și deciziilor strategice luate de o singură persoană la comandă. Interesele și planurile conflictuale duc la neînțelegeri, confuzie, ineficiență și înfrângere.

Bătălia de la Gettysburg

Robert Lee poate fi considerat unul dintre cei mai remarcabili generali de luptă din istoria armatei americane. Pe parcursul Război civil a câștigat victorii strălucitoare de mai multe ori, opunându-se forțe mult superioare lui. În aproape fiecare bătălie, armata Uniunii și-a depășit armata. Cea mai mare bătălie de-a lungul întregii cariere militare a generalului Lee, bătălia care a decis deznodământul războiului civil a avut loc în perioada 1-3 iulie 1863. Lee a făcut greșeala de a nu reuși să stabilească o comandă fermă și să se supună ordinelor sale, o greșeală care l-a costat înfrângerea la Gettysburg și căderea Confederației.

Mai întâi, Lee a trebuit să ordone generalului Jeb Stewart și cavaleriei sale să rămână aproape de armată și să cerceteze constant situația pentru a clarifica pozițiile nordici. În schimb, i-a permis lui Stewart să meargă într-un raid lung, astfel încât a reușit să se alăture armatei lui Lee doar în a doua zi de luptă. Dar era deja prea târziu. Lee a fost lipsit de cel mai important lucru - informații importante și sprijin de cavalerie, pe care generalul Jeb Stewart a fost obligat să le ofere.

Cu toate acestea, Robert Lee și armata din nordul Virginiei ar mai putea câștiga războiul dacă nu ar fi o a doua instanță de comandă divizată. Istoricii militari sunt de acord în mod covârșitor că refuzul generalului James Long Street de a vorbi devreme în dimineața zilei de 2 iulie a fost acțiunea decisivă (sau mai degrabă inacțiunea) care a dus la înfrângerea Confederației.

Dimineața devreme, Lee i-a ordonat lui Longstreet să avanseze și să captureze Little Round Top la marginea Cemetery Ridge - Cemetery Range - pe flancul stâng al Uniunii. Longstreet sa opus acestui ordin. El credea că era mai bine să încerce să încercuiască flancul stâng al Uniunii și să atace din spate. Drept urmare, și-a menținut divizia inactivă aproape toată a doua zi. Când, în cele din urmă, a dat ordin de atac, nordicii au înțeles deja unde era pericolul și au aruncat imediat forțe pentru a fortifica Little Round Top. Sudicii nu au reușit să cucerească dealul. Mulți savanți sunt de acord că acest eșec a dus în cele din urmă la înfrângerea armatei confederate în bătălia de la Gettysburg.

Principiul managementului unic: pentru a atinge orice scop este nevoie de unitate de efort sub conducerea unui singur lider.

În orice zonă, orice zonă, un lider, un comandant, un lider ar trebui să ia decizii strategice importante. Numai în acest caz va reuși o bătălie sau o afacere. În caz contrar, incertitudinea, neînțelegerea, disiparea forțelor și, ca o consecință firească a tuturor acestor lucruri, înfrângerea sunt inevitabile.

Unitatea eforturilor necesită munca armonioasă și coordonată a tuturor elementelor pentru atingerea unui scop comun. Colaborarea înseamnă, de asemenea, mult pentru unitatea de efort, dar o echipă atinge apogeul eficienței doar atunci când fiecare membru individual este responsabil pentru munca echipei în ansamblu. Este extrem de greu de aplicat acest principiu într-un război de coaliție, întrucât membrii coaliției, de regulă, nu doresc să se supună și să fie sub controlul uneia dintre grupurile care alcătuiesc coaliția.

Principiul managementului unic aplicat afacerilor

În fiecare organizație, indiferent de sistemul de management adoptat acolo - democratic, ierarhic, colegial - responsabilitatea atingerii scopului în fiecare etapă specifică ar trebui să fie suportată de o singură persoană.

Când Lee Iacocca a preluat conducerea corporației în 1979, compania era în pragul falimentului. Primul lucru despre care a aflat a fost existența a treizeci și șase de vicepreședinți din întreaga lume, care se aflau într-o luptă nesfârșită între ei. La acel moment, compania nu avea o mână dură să o conducă. Dacă cineva nu era mulțumit de decizia luată de conducerea superioară, această decizie pur și simplu nu a fost tradusă în realitate, s-au folosit scuze viclene și evaziuni.

Iacocca a luat imediat problema în propriile mâini. A reorganizat compania, a concediat treizeci și cinci din treizeci și șase de vicepreședinți, a solicitat Congresului o garanție de împrumut, a renegociat contracte de împrumut cu 400 de bănci, a resemnat 350.000 de angajați și a stabilit noi prețuri în negocieri cu furnizorii. Patru ani mai târziu, a dus Chrysler la următorul nivel, a plătit toate împrumuturile și a câștigat 350 de milioane de euro. Lee Iacocca va rămâne pentru totdeauna unul dintre cei mai mari lideri de afaceri ai secolului XX.

Când IBM s-a confruntat cu dificultăți serioase în 1991 și 1992, Lou Gerstner, care lucrase anterior la RJR Nabisco, a devenit noul președinte. S-a pus pe treabă deodată. Mai întâi, a reorganizat compania și departamentele acesteia pentru a le face mai competitive, apoi a fuzionat mai multe departamente și a oprit producția acelor produse care nu erau profitabile. În doi ani, a reușit să transforme complet compania, revenind din nou pe pozițiile anterioare. În anii de conducere, prețul acțiunilor IBM a crescut cu aproape șapte sute la sută!

Jack Welch, unul dintre cei mai buni directori generali ai secolului XX, a transformat General Electric dintr-o companie de 800 de milioane de dolari într-un gigant internațional de 50 de miliarde de dolari. Welch și-a formulat programul sub forma următoarelor aforisme: „Dacă nu avem un avantaj competitiv, nu vom concura” și „În fiecare segment al pieței, ori vom ocupa primul loc, ori al doilea, ori mergem. a ieșit cu totul din afaceri”.

Liderii de succes sunt cei care știu să identifice corect nevoile existente, să ia decizii clare și apoi să ia măsuri. Ei au întotdeauna un plan clar de acțiune pe care știu să îl transmită tuturor celor cărora au nevoie de ajutor pentru a-l implementa. Liderii știu să motiveze oamenii găsind abordări speciale față de ei, știu să-i unească pentru a atinge un scop comun. Unitatea de comandă, susținută de obiective clare, acțiune ofensivă, forțe concentrate, informații oportune, manevrabile și orientare spre piață, toate duc la acțiuni concertate și un succes comercial fără precedent.

Stai in fata

Generalul Norman Schwarzkopf, care a comandat forțele americane în timpul războiului din Golf, a vorbit cândva despre cele mai importante sfaturi pe care le-a primit vreodată. Prin împrumut postare noua la Pentagon, el l-a întrebat pe seniorul în grad cum ar putea face față tuturor responsabilităților dificile care erau asociate cu poziția sa. La care a primit următorul răspuns: „Dacă preiei comanda, atunci purtați responsabilitatea pentru aceasta”. Acesta este principiul definitoriu al celor care s-au ridicat la culmile puterii și influenței: „Fii responsabil!”

În Biblie, stăpânul spune: "Ei bine, slujitor bun și credincios! În puțin ai fost credincios, te voi pune peste mult." În ceea ce privește afacerile, asta înseamnă următoarele: dacă ești gata să-ți asumi responsabilitatea și să fii responsabil pentru sarcini minore, atunci în timp vei primi sarcini din ce în ce mai serioase, iar responsabilitățile tale vor deveni din ce în ce mai responsabile. Diligența ta de azi îți determină opțiunile de mâine.

Cele șapte responsabilități ale unui lider

Cele două calități esențiale ale unui lider adevărat sunt caracterul și competența. Caracterul include trăsături de personalitate precum onestitatea, curajul și perseverența. Competența este măsurată prin capacitatea de a gestiona, conduce și face munca. Acestea sunt calități esențiale pentru a crea un mediu de lucru armonios în compania dumneavoastră.

Există șapte caracteristici pe care trebuie să le perfecționezi pentru a te califica ca un mare lider și pentru a-ți îndeplini responsabilitățile atât față de tine, cât și față de companie.

Prima datorie este de a stabili și atinge obiective comerciale. Acesta este unul aspect importantîn care claritatea este vitală. Trebuie să fii clar unde mergi și cum vei măsura succesul obținut.

Un articol Fortune a explorat motivele disponibilizărilor din ultimii trei ani a douăzeci și opt de directori executivi ai companiilor de top ale revistei în clasamentul anual Fortune 500 al revistei.

În timpul ostilităților, comandantul are o singură datorie - să învingă inamicul. În afaceri, un lider de orice nivel este obligat să câștige victorii comerciale, adică să atingă anumite obiective măsurabile. Nerealizarea la timp a rezultatelor cerute este principalul motiv al eșecului, eșecului planurilor și duce în cele din urmă la concediere.

Fă-ți timp pentru a defini clar ce rezultate trebuie să obții pentru a-ți justifica poziția și cele primite salariile... Dirijați toate eforturile, concentrați-vă toată energia asupra atingerii în timp util a obiectivelor dvs. O reputație de go-getter poate face multe pentru cariera ta.

Când generalul George Marshall, șeful de stat major al armatei SUA în timpul celui de-al Doilea Război Mondial, a fost convins să ia locul generalului îngâmfat și sincer George Patton, el le-a spus criticilor săi: „Este greu de înlocuit, câștigă bătălii”.

Responsabilitatea a doua: inovează și caută o piață de vânzare. Fluxul de numerar este ca „sânge la creier” pentru orice companie. Și acest flux de numerar oferă posibilitatea de a încheia tranzacții și de a obține profit. Un volum mare de vânzări garantat necesită inovare constantă, îmbunătățire și accent neîncetat asupra activităților de marketing și vânzări.

Încearcă să folosești cât mai des „strategia PINU”, ceea ce înseamnă „îmbunătățire continuă și continuă”. Nu fii niciodată mulțumit de ceea ce a fost deja realizat, fii mereu într-o căutare creativă a unor modalități noi, mai rapide și mai ieftine de a găsi puncte de vânzare și de a vinde un produs.

A câștiga categorii de afaceri înseamnă a câștiga clienți, piețe, recuperarea costurilor și obținerea de profit. Capacitatea unui lider sau antreprenor de a conduce îmbunătățiri și de a găsi piețe este o condiție prealabilă pentru succesul în afaceri.

Responsabilitatea a treia: rezolvarea problemelor și luarea deciziilor. Indiferent de poziția indicată pe cartea dvs. de vizită, aceasta poate fi înlocuită în siguranță cu cuvintele „rezolvator de probleme”. Aceasta este adevărata ta treabă. Rezolvi problemele de dimineața până seara, iar succesul tău depinde în mare măsură de cât de eficient le faci față.

Managerii de succes fac o treabă excelentă de a face față problemelor din acest proces. Ei iau deciziile corecte și le pun în aplicare în mod competent.

De fiecare dată când întâmpinați dificultăți, puneți-vă întrebarea: „Care este mai exact problema?” Atenție la problemele care au o singură soluție. Formulați problema în mai multe moduri pentru a facilita găsirea unei soluții. Întrebați întotdeauna: „Ce altceva ar putea fi problema?”

Gândește și vorbește întotdeauna exclusiv în ceea ce privește rezultatele. Acordați toată atenția asupra acțiunilor specifice pe care le puteți întreprinde pentru a depăși provocarea. Orice s-ar întâmpla, nu te opri, continuă să mergi înainte. Uitați de trecut, nu vă gândiți la cine este de vină. Gândește-te doar la viitor și la ce poți face acum. Preia comanda.

Responsabilitatea patru: stabilirea priorităților și lucrarea la sarcinile cheie. Una dintre principalele tale responsabilități este că lucrezi doar la sarcini vitale, plus să te asiguri că subordonații tăi fac la fel, fără să pierzi timp prețios cu o muncă inutilă.

Amintiți-vă, doar douăzeci la sută din activitate oferă optzeci la sută din toate rezultatele. Potrivit lui Robert Half International, cei mai mulți dintre noi ne petrecem aproape jumătate din timp pe activități complet inutile, fără niciun beneficiu practic. Din restul de cincizeci la sută, cea mai mare parte este din nou cheltuită pentru locuri de muncă care au o rată de utilitate foarte scăzută.

Pune-ți în mod constant întrebarea: „Care dintre lucrurile pe care le fac este cel mai benefic?” Dacă ai putea face un singur lucru toată ziua, la ce te-ai dedica?

Capacitatea de a-ți aloca timpul corespunzător și de a-l organiza în mod competent este una dintre calitățile fundamentale ale unui adevărat lider. Cea mai proastă utilizare a timpului este să faci bine ceea ce nu ar trebui făcut deloc.

Responsabilitatea cinci: Concentrează-te pe deplin pe sarcina care poate face diferența. Cheia prioritizării sunt perspectivele potențiale pe termen lung. Intreaba-te pe tine insuti; „Ce se întâmplă dacă reușesc sau eșuez cu această misiune?” Ceea ce contează este ceea ce are implicații importante;

Înainte de a începe munca, notează tot ce trebuie să faci. Prioritizează utilizarea „sistemului ABCDE”. Sarcina A este o sarcină extrem de importantă cu consecințe grave. Sarcina B este, de asemenea, foarte importantă, dar are doar implicații minore. Sarcina C este o activitate plăcută care nu are absolut nicio consecință, cum ar fi citirea unui ziar sau vizitarea pe cineva.

Puteți atribui sarcina D altor persoane. Folosește-ți imaginația pentru a încredința altora toate lucrurile care sunt posibile pentru a elibera cât mai mult timp pentru a face acele lucruri pe care doar tu te poți descurca.

În cele din urmă, sarcina E este una pe care o poți refuza cu totul. Probabil că odată a avut o anumită semnificație, dar astăzi nu va mai fi de niciun folos.

Doar renunțând să mai faci lucruri inutile, poți începe să-ți controlezi timpul și viața. Învață să „abandonezi creativ” acele lucruri care nu contribuie în niciun fel la atingerea celor mai prețuite obiective ale tale.

Responsabilitatea șase: Lucrați și obțineți rezultate. În funcție de rezultat, munca ta este judecată. Salariul, promovarea, respectul și aprobarea colegilor și superiorilor depind de capacitatea de a obține rezultatele cerute.

Definiți-vă sarcinile prioritare, adică acele sarcini pe care trebuie să le îndepliniți la un nivel înalt pentru a avea succes.

Pentru fiecare dintre acestea, definiți criteriile de performanță adecvate. Asigurați-vă că în viitor veți putea evalua dacă ați reușit să faceți treaba eficient și la nivelul corespunzător.

Identificați factorii critici de succes, valorile cheie care vă țin evidența a ceea ce se întâmplă în fiecare zonă semnificativă. Concentrați-vă toată atenția asupra acestor indicatori și, cel mai important, încercați să-i îmbunătățiți. Întreabă-te constant: „Ce rezultate se așteaptă de la mine?” După ce ai răspuns la această întrebare, nu ezita să te apuci de treabă. Aceste rezultate sunt principalii indicatori ai succesului tău.

Responsabilitatea șapte: Fii un model de urmat. Aceasta este probabil cea mai importantă responsabilitate a unui lider; asta doar tu poti face. Una dintre cele mai izbitoare caracteristici ale liderilor profesioniști este că aceștia se comportă constant ca și cum ar fi mereu la vedere, chiar și atunci când nimeni nu-i vede. Oamenii de succes stabilesc întotdeauna standarde înalte pentru ei înșiși și își pun cerințe mult peste cele ale celor din jur.

Immanuel Kant, un filosof german, cu peste 200 de ani în urmă și-a formulat aforismul: „Trăiește-ți viața ca și cum fiecare acțiune a ta în viitor va deveni o lege universală pentru oameni”.

Cea mai mare realizare a unui lider este „excelența morală”. Liderul demonstrează cele mai nobile calități - curaj, onestitate și tărie de caracter. El își stabilește standarde din ce în ce mai înalte și nu-i forțează pe alții să tragă singuri castane din foc. Un lider adevărat nu face niciodată scuze, nu caută vinovați și scuze. Nu își va învinovăți niciodată subalternii, dar el însuși servește drept exemplu despre cum să lucreze și să se comporte. De exemplu, Alexandru cel Mare, chiar și după ce a cucerit cel mai mare imperiu al lumii antice, și-a condus întotdeauna armata în luptă. El a călărit în față pentru a le demonstra soldaților încrederea în rezultatul favorabil al bătăliei. Se părea că marele comandant nu cunoștea teama. Prin urmare, războinicii săi erau gata să-l urmeze până la capătul lumii și așa a fost pe parcursul întregii sale cariere militare scurte, dar strălucitoare. (Alexander a murit de pneumonie la vârsta de 32 de ani.) Generalul Patton este un alt exemplu. George Patton era renumit pentru că era prezent personal în primele linii, de unde putea observa progresul bătăliei. Soldații i-au admirat curajul și faptul că generalul lor era gata să facă față aceluiași pericol care planează constant asupra lor. Poveștile despre curajul uimitor al lui Patton au fost incredibil de inspirate pentru soldați. Generalul Norman Schwarzkopf a comandat infanteriei în Vietnam și a fost rănit de două ori. El le-a demonstrat soldaților săi dorința de a face față pericolului și de a merge înainte orice ar fi. Capacitatea sa de a ridica moralul armatei a fost în mare parte responsabilă pentru victoria din Golful Persic. Probabil, nimic nu contribuie la unitatea de comandă mai mult decât lucrul sub conducerea unui lider care este profund respectat și sincer admirat de subalternii săi. Dorința ta arzătoare de a deveni o persoană grozavă, o personalitate grozavă este probabil cea mai importantă calitate a unui lider adevărat.

Eliberarea ostaticilor în Iran

Unitatea de comandă este condiție cerută eficienta maxima... În timpul crizei ostaticilor din Iran din 1979-1980, președintele Jimmy Carter a decis să înceapă operațiune militară cu scopul de a elibera ostaticii de la ambasada americană din Teheran. Dar, în loc să încredințeze comanda întregii operațiuni unui general competent, aceasta a fost împărțită între șefii Marinei, Armatei, Forțelor Aeriene, Corpului Marin și chiar ai Gărzii de Coastă. Din motive politice, fiecare ramură a armatei a dorit să fie implicată în operațiune și să împărtășească gloria pe care o va aduce un rezultat de succes.

Președintele Carter și șefii Pentagonului au emis continuu ordine contradictorii de la Washington trupelor staționate în Iran. Misiunea a fost condamnată de la început. Toate părțile forțelor de eliberare au acționat separat, în dezacord. Nimeni nu știa cui să se prezinte, cine se ocupa de operațiune. A existat o lipsă de muniție și combustibil. Operațiunea de salvare a ostaticilor a fost un fiasco complet și a fost unul dintre motivele înlăturării lui Jimmy Carter de la președinție în 1980.

Criza este iminentă

Universitatea Stanford a efectuat cercetări legate de avansarea în carieră a celor care au fost președinți și directori generali ai celor mai mari companii din lume. Studiul a relevat una, cea mai importantă calitate inerentă tuturor liderilor profesioniști - capacitatea de a acționa eficient în situații de criză.

Cu toate acestea, această artă nu poate fi învățată la clasă sau cu exemple teoretice.Numai într-o situație de criză reală o persoană este capabilă să demonstreze dacă știe să facă față dificultăților.

În condiții instabile afaceri moderne va trebui să te confrunți cu crize la fiecare două-trei luni. Prin definiție, se prăbușesc brusc și neașteptat. Ca un camion care iese din colț spre tine, criza lovește fără avertisment, fără să-ți lase timp să te recuperezi și să te pregătești. În astfel de momente arătăm forța caracterului nostru.

„Singurul eveniment inevitabil din viața unui lider sunt crizele constante.”
Peter Drucker.

Filosoful grec Epictet a scris: „Circumstanțele nu fac o persoană, ci doar îi arată ce este”. Cei mai buni lideri sunt cei care nu-și pierd capul în fața unui pericol sau dificultăți neașteptate. Numai prin ținta poți arăta capacitatea de a rămâne calm și rece.

În psihologie, există așa ceva ca „repetiție mentală”. Aceasta înseamnă că vă puteți pregăti din timp pentru o criză, repetându-vă comportamentul atunci când inevitabilul se întâmplă. Te pregătești mental și îți faci o promisiune că vei rămâne calm și echivalent indiferent de ce s-ar întâmpla. Dar când va izbucni criza, vei fi deja complet înarmat.

Anticiparea crizei

Abilitatea de a prevedea posibile complicațiiîn viitor și în timp util să informeze toate părțile interesate despre rolul care le va fi atribuit este absolut conditie necesara realizarea unităţii de comandă.

Rayed Dutch Shell este renumit pentru angajamentul său față de „planificarea scenariilor”. Această companie a investit milioane de dolari și luni de muncă dezvoltând diverse planuri de acțiune în cazul oricărei posibile probleme. Până în 2000, au reușit să dezvolte 620 de scenarii care descriu toate circumstanțele de forță majoră - de la ruperea conductelor de petrol din Arctica până la lovitură de statîn ţările producătoare de petrol din Africa. Orice s-ar întâmpla în lumea producției și transportului petrolului, Royal Dutch Shell are deja pregătit un plan alternativ. Ea este întotdeauna complet înarmată.

Există un exercițiu care te va ajuta în afaceri și în viață; se numește „jocul de șah”. Privește în viitor în șase luni, într-un an, trei, cinci ani. Enumerați cele mai mari cinci necazuri care vi se pot întâmpla. Ce este

De exemplu, pierderea unui client mare. Sau banca a retras toate creditele. Produsul sau serviciul dvs. este depășit sau cererea pentru acesta a scăzut brusc. Cineva important din compania ta a murit sau a demisionat. Care este cel mai rău lucru care se poate întâmpla și să vă pună în pericol afacerea? Ce poți face pentru a preveni problemele?

De-a lungul istoriei militare până în anii 1800, generalii au condus bătălii de la un post de comandă. Mesagerii și curierii au transmis rapoarte despre progresul bătăliei, iar generalii au luat imediat decizia de a redistribui trupele. Abilitatea de a reacționa rapid în mijlocul unei bătălii a fost esențială pentru victoria finală. Deoarece toate fluxurile de informații curgeau către comandant, acesta trebuia să fie sigur că el era singurul care dădea ordinele, de care depindea mișcarea și distribuirea trupelor în timpul luptei.

Napoleon era renumit pentru că studia zona în detaliu înainte de a suna prima lovitură. Avea o abilitate uimitoare de a profita de teren și de teren pentru a ascunde sau a muta trupele. El și-a imaginat mental cum se va desfășura bătălia, cum se va deplasa armata lui pe câmpul de luptă și cum va reacționa inamicul la manevrele întreprinse. Până la începutul bătăliei, Napoleon a avut timp să se gândească la toate opțiunile posibile pentru desfășurarea bătăliei și la toate evenimentele posibile. Prin urmare, Napoleon a rămas întotdeauna singurul comandant, a văzut imaginea completă a bătăliilor în toate detaliile și a știut ce să facă pentru a câștiga. Deoarece comanda era concentrată în mâinile unei singure persoane, comandantul fiecărei divizii știa că ordinele pe care le primea fac parte din plan general bătălii.

Capacitatea lui Napoleon de a lua decizii instantanee a fost legendară. Când i-au adus informații despre cursul bătăliei și locația unităților armatei, Napoleon s-a orientat imediat și, o secundă mai târziu, a dat ordine. Dar subordonații săi nu știau că a gândit cu atenție dinainte toate accidentele, chiar și puțin probabile. Orice s-ar fi întâmplat, era gata să ia o decizie și să înceapă imediat să o pună în aplicare. Ceea ce alții considerau a fi geniu a fost, de fapt, o manifestare a pregătirii mintale preliminare atente. Faceți o regulă să faceți același lucru.

Începeți să dezvoltați scenarii alternative astăzi, pregătindu-vă pentru cele mai rele evenimente care se pot întâmpla în viața voastră. Luați în considerare ce ar putea merge prost și apoi faceți tot posibilul pentru a o preveni. Urmați motto-ul Boy Scouts: „Pregătește-te!”

Puterea și influența în afaceri

Cu cât ai mai multă influență în interiorul și în afara companiei tale, cu atât ți se deschid mai multe oportunități și te așteaptă mai mult succes. Construirea influenței este o strategie care este esențială pentru dvs. de-a lungul carierei.

Puterea în cel mai simplu sens este capacitatea de a influența, controla și dispune de oameni și resurse materiale. Un lider militar poate comanda un număr mare de oameni, chiar să-i trimită la moarte. Liderul unei mari corporații spune unui număr mare de oameni ce trebuie să facă pentru a atinge obiectivul companiei. Liderii politici, în special cei din Senat sau Congres, au la dispoziție resurse financiare enorme. În fiecare dintre exemplele de mai sus, oamenii au o putere incredibil de puternică în mâinile lor.

Oamenii care au putere asupra noastră ne pot ajuta sau ne pot face rău. Respectăm și chiar ne temem de cei care sunt în măsură fie să contribuie, fie să ne împiedice să ne atingem obiectivele dorite. Cedem în fața influenței celor care simțim că ne pot influența. Trebuie să faceți tot posibilul pentru a obține același impact.

La începutul carierei tale profesionale, încă nu te poți lăuda cu vreo influență deosebită și, prin urmare, sarcina ta este să câștigi importanță cât mai curând posibil. Mai întâi trebuie să devii un muncitor valoros, apoi de neînlocuit. Din fericire, există modalități încercate și testate de a face acest lucru.

Primul tip de putere este „puterea obținută printr-un înalt profesionalism”. Acest tip de putere vă oferă capacitatea de a vă face treaba impecabil. Cu cât te arăți mai bine, cu atât vei fi investit mai multă influență și putere. Cu cât ai mai multă influență asupra creșterii vânzărilor sau a fluxului de numerar, cu atât câștigi mai multă putere în cadrul companiei.

Recent, o fabrică de bere a efectuat cercetări asupra influenței managerilor și inspectorilor săi. Datorită particularităților procesului de vânzare a acestui produs, cota companiei pe piață se schimbă extrem de lent. Prin urmare, cheia pentru a obține un profit în afacerea de bere este producția stabilă, neîntreruptă și livrarea mărfurilor către retail. puncte de vânzare cu amănuntul... Orice întârziere în procesul de producție se traduce imediat în trecerea clienților la o altă marcă. Pierderile asociate cu aceasta nu pot fi compensate, iar uneori cumpărătorul poate fi pierdut pentru totdeauna. Prin urmare, producția continuă de bere este o condiție prealabilă pentru fluxul de numerar și prosperitatea companiei.

Cu alte cuvinte, adevărata putere în procesul de fabricare a berii nu este președintele, vicepreședintele sau șeful de marketing, ci Inginer sef- un responsabil cu echipamente, tehnologie, adica pentru procesul de productie neintrerupt. Inginerul șef este cel care este responsabil în ultimă instanță pentru a se asigura că procesul de fabricare a berii nu este întrerupt. El este persoana cea mai semnificativă din companie și are cea mai mare influență în cercurile manageriale.

Evaluează-ți afacerea. Cine este singura persoană de neînlocuit într-un flux de numerar constant? Ce influență aveți asupra continuității fluxului de numerar! Dacă ar trebui să pleci pentru o lună, ce s-ar întâmpla cu afacerea ta?

Oamenii cu cea mai mare putere și influență sunt cei a căror absență va avea ca rezultat perturbări și întârzieri imediate în vânzarea și mișcarea banilor. Trebuie să ajungeți într-o poziție în care puteți determina profitul companiei. Influența și puterea vor veni cu ea.

Dacă vă aflați deja într-o astfel de poziție, gândiți-vă cum ați putea crește impactul asupra rezultatului final? Dacă nu, cum poți deveni indispensabil în operațiunile tale?

Amintește-ți povestea despre agent de vanzari, asigurand patruzeci la suta din tranzactiile incheiate de societate. De fapt, datorită profesionalismului său, a fost un angajat mai valoros și mai important decât președintele sau vicepreședintele.

Al doilea tip de putere este „puterea atribuită”. Se referă la puterea pe care o dobândești prin personalitatea ta. Dacă ești optimist, prietenos și plăcut să stai de vorbă, șefii și colegii tăi te vor sprijini și vor dori să fii într-o poziție superioară în companie.

Oamenii urcă mai repede dacă cei care sunt mai sus, mai jos sau la același nivel al carierei doresc să fie promovați. Cu cât mai mulți oameni te plac, cu atât vor coopera cu tine și vor oferi tot sprijinul posibil.

Puteți obține „puterea atribuită” dacă faceți tot posibilul pentru a-i ajuta pe alții să-și facă treaba. Oferă-te voluntar pentru a prelua noi sarcini, participă la proiecte și fii primul care face un pas înainte atunci când cineva trebuie să facă ceva. Sunteți întotdeauna gata să oferiți niște mici servicii altora, chiar dacă s-ar putea să nu vă fie de folos, chiar dacă nu beneficiați de ele. Practică regula lui Dale Carnegie „Fă-ți prieteni și influențează oamenii” în fiecare zi. Conform legii semănat și secerat, cu cât pui mai mult, cu atât primești mai mult. Cei pe care i-ai ajutat la timpul potrivit vor veni în ajutorul tău mai repede decât cei cărora le-a fost frică să ridice din nou un deget.

Al treilea tip de putere se numește „putere oficială”. Această putere vine cu o poziție sau un titlu. Vă dă putere să răsplătiți sau să pedepsiți, să cheltuiți bani, să oferiți direcții și să alocați resurse. Puterea oficială este cea mai înaltă formă de putere. Persoană nouă care tocmai s-a alăturat companiei și este plasat într-o poziție înaltă, capătă imediat puterea și influența care o însoțesc. Unul dintre obiectivele tale de carieră ar trebui să fie să obții cea mai înaltă și mai responsabilă poziție pe care doar tu ți-o poți permite. Fiecare dintre formele de putere descrise este implementată pe rând. În timp ce îți construiești o reputație lucrând din greu și strălucit la sarcini solicitante, oamenii importanți de care depind foarte mult vor dori să preiei sarcini mai mari. Vei primi salarii mai mari și vei urca mai repede scara carierei... Când ești amabil cu oamenii, ei sunt bucuroși să te ajute să reușești. În curând, vei fi înzestrat cu putere oficială, iar odată cu ea va veni și recompensa corespunzătoare.

Ierarhia este extrem de importantă

În orice organizație mare, în special în cea militară, există un lanț de comandă clar definit, de sus în jos. Un astfel de lanț de comandă este esențial pentru coeziune, coeziune și coordonare la orice nivel pentru atingerea obiectivelor militare.

Edmond O. Wilson, biolog la Universitatea Harvard și autor al multor cărți și articole, afirmă: „Prima lege a naturii umane este ierarhia”. El explică în continuare că fiecare ființă umană trebuie să știe în mod necesar ce loc ocupă în sistemul ierarhic în comparație cu alte ființe umane. Din acest motiv, fiecare angajat ar trebui să aibă un singur șef. Fiecare angajat trebuie să știe unde se află în companie în raport cu toți ceilalți angajați, iar supunerea față de un șef îl ajută să navigheze.

Fiecare angajat trebuie să fie responsabil în fața unui singur șef. Fiecare angajat ar trebui să știe cine este în poziții superioare și cine este în poziții inferioare. Pentru că oamenii arată rezultate strălucitoare doar atunci când înțeleg clar ierarhia la locul de muncă. Sarcina ta este să te asiguri că nu există ambiguități și neînțelegeri în companie cu privire la lanțul de comandă.

Primul lucru pe care îl facem când întâlnim o persoană nouă este să încercăm să stabilim ce loc ocupă acesta în ierarhia socială și economică. Încercăm să aflăm ce face, cât câștigă, cu ce nivel de trai este obișnuit, unde a studiat, ce fel de educație a primit, cine este familia lui. Învățăm despre tot ceea ce ne permite să stabilim cu exactitate poziția lui pe scara socială.

Într-o companie care funcționează bine, cu o structură clară, există un mesaj direct de sus în jos. Chiar și într-o afacere colegială în care toată lumea lucrează pe picior de egalitate, ar trebui să existe o singură persoană care să aibă dreptul de a lua decizia finală. Lipsa unei structuri organizate și a unei ierarhii bine definite duce la mașinațiuni politice, neînțelegeri, sentimente rănite, furie, intrigi și, în cele din urmă, la pierderea angajaților valoroși.

Principiul managementului unic, aplicat vieții personale

Desigur, te străduiești să trăiești o viață împlinită și să-ți eliberezi pe deplin potențialul inerent. Pentru aceasta, și pentru viața ta, principiul unității de comandă trebuie să fie o componentă obligatorie.

Managementul unui singur om în viața personală înseamnă că îți iei mereu timp să te gândești la cine ești și la ce vrei. Îți organizezi sistemul de valori decidând ce vine primul și ce vine ultimul.

Analizezi toate aspectele vieții tale - cariera, viața de familie, finanțele, sănătatea, interesele personale - și alegi ce este primordial și ce este secundar pentru tine.

În fiecare domeniu al vieții, îți stabilești obiective, alegându-le pe cele mai importante și apoi obții la maximum plan detaliat acțiuni și prioritizare. Te concentrezi pe îndeplinirea doar a acelor sarcini care contribuie la atingerea obiectivelor tale cele mai dorite. Îți aloci timpul în așa fel încât să-l cheltuiești pe sarcini care vor aduce cele mai multe beneficii.

Fă-ți timp în fiecare zi pentru a reflecta la viața și munca ta. Întrebați-vă: „Dacă nu aș fi făcut ceea ce fac acum, aș fi făcut-o știind ceea ce știu în acest moment”.

Bătălia de la Cannes

În timpul celui de-al doilea război punic (218-201 î.Hr.), generalul cartaginez Hannibal a traversat Alpii în Italia, pierzând jumătate din infanterie și o treime din cavalerie. În valea râului Po, în nordul Italiei, a sosit cu douăzeci de mii de infanterie, șase mii de cavalerie și câțiva elefanți de război. Datorită vicleniei și rapidității, Hannibal i-a învins pe romani, înaintând adânc în Italia, devastând pământurile și îngrozind populația locală.

Pentru a contracara amenințarea cartagineză din 217 î.Hr. Senatul roman l-a numit dictator pe Quintus Fabius Maximus pentru șase luni. A ales imediat o tactică numită „strategia Fabius”. A încercat să secătuiască de forțele inamicului, evitând o luptă mare, limitându-se la mici încălcări.

Senatului roman, sub presiunea politică, i s-a cerut să ia măsuri mai decisive împotriva lui Hannibal. În acest sens, după expirarea termenului dictaturii lui Fabius, Senatul a numit doi consuli comandanți ai armatei - Terentius Varro și Emilius Paulus. Li s-a ordonat să-l atace pe Hannibal și să-i distrugă legiunile.

Senatul a făcut o greșeală gravă care s-a dovedit a fi fatală. Din motive politice și personale, aceștia au împărțit comanda armatei între cei doi consuli, ordonându-le să ia pe rând la comandă din două în două zile.

Aceasta poate servi exemplu clasic comandă divizată. Consecințele pentru Roma au fost dezastruoase. Terence Varro era un bărbat cu temperatură caldă și impulsiv. Aemilius Paul, în schimb, este precaut și lent. Cercetașii lui Hannibal îi tot spuneau cine preia comanda armatei romane în ce zi, așa că știa când să lovească.

2 august 216 î.Hr Hannibal și-a aliniat patruzeci și șapte de mii de armate în formă de semilună pe malul de vest al râului Aufid.

Armata romană de 76 de mii de oameni s-a stabilit în două tabere vizavi de cartaginezi. Deși Emilius Paulus nu era dornic să lupte cu Hannibal, era bine conștient că nu putea scăpa de luptă. În zorii zilei, Hannibal a trimis un mic grup în tabăra romană. S-au aliniat imediat în rânduri, fără timp să mănânce și să se pregătească. După aceea, romanii au trecut la ofensivă împotriva cartaginezilor, care dormiseră bine noaptea și mâncaseră înainte de luptă. a comandat Varro în ziua aceea. El a dat ordin să atace centrul infanteriei cartagineze. Sub atacul armatei romane, centrul armatei cartagineze a început să se retragă încet, târându-i pe romani, care înaintau din ce în ce mai adânc în locația lor.

Pe flancurile drept și stânga, Hannibal a plasat cavalerie și infanterie numidiană selectată. Romanii au fost în curând înconjurați de pe flancuri. La comanda lui Hannibal, infanteriei de pe ambele flancuri s-au închis, încercuind romanii într-o dublă măturare clasică, așa-numita „captură cu clește”. Inelul cartaginezilor se închidea din ce în ce mai aproape, iar romanilor le era imposibil să se elibereze. Potrivit istoricului roman Polibiu, la începutul bătăliei, romanii aveau optzeci de mii de infanterie și aproape zece mii de cavalerie. Până la sfârșitul bătăliei, au mai rămas doar zece mii de infanterie, iar cavaleria a fost aproape complet distrusă. Pierderile lui Hannibal au fost mai puțin de șase mii.

Comanda armatei a fost încredințată doi consuli în speranța că personajele lor opuse se vor echilibra. Dar în loc de cooperare, au ajuns la o rivalitate. De asta a profitat Hannibal pentru a-i atrage pe romani în luptă. Bătălia de la Cannes este un prim exemplu al importanței unității de comandă într-un mediu de război. Cartaginezii aveau un general - Hannibal. Romanii au două. Drept urmare, Cartagina a câștigat mare victorie iar romanii au suferit cea mai zdrobitoare înfrângere din istoria Imperiului Roman.

Unitatea de scop

Unitatea de scop este cheia succesului. Doar atunci când întreaga ta viață este subordonată unui singur scop, când toate gândurile îi sunt dedicate, poți să dezvălui pe deplin potențialul inerent și să eliberezi resursele ascunse. După ce ți-ai ales un singur scop, mai important decât care nu există nimic pe lume, combini toate eforturile și îți îndrepți energia concentrată către el.

Repetarea principiului unității de comandă

Unitatea de comandă este o condiție prealabilă pentru funcționarea eficientă a unei unități militare, a unei companii și chiar a unei familii. Toată lumea ar trebui să fie clar cine este responsabil, cine ia decizii și cine este responsabil în ultimă instanță.

În viața personală, trebuie să fii în armonie cu valorile și principiile de bază, calitățile și virtuțile pe care le consideri cele mai importante în tine și în ceilalți. Cu cât ești mai devotat celor amabili, ușoare și adevărate, cu atât vei fi mai bun lider și o persoană mai bună.

Asigurați-vă că acțiunile voastre exterioare sunt în concordanță cu convingerile și valorile voastre interioare. Luați deciziile necesare și donați ceea ce trebuie donat. Pune ștacheta sus în fața ta și nu o cobori niciodată. Dacă trăiești fără să mergi împotriva celor mai buni care este inerent în tine, atunci în curând vei deveni invincibil.