Základné princípy systému štíhlej výroby. Nástroje štíhlej výroby a ich podstata. Moderné využitie japonských obchodných techník

Štíhla výroba je špeciálna schéma riadenia spoločnosti. Hlavnou myšlienkou je neustále sa snažiť eliminovať všetky druhy nákladov. Štíhla výroba je koncept, ktorý zahŕňa zapojenie každého zamestnanca do procesu optimalizácie. Táto schéma je zameraná na maximálnu orientáciu na spotrebiteľa. Pozrime sa podrobnejšie na to, čo je systém štíhlej výroby.

História pôvodu

K zavedeniu štíhlej výroby do priemyslu došlo v 50. rokoch 20. storočia v spoločnosti Toyota Corporation. Tvorcom tejto schémy ovládania bol Taiichi Ono. Veľkým prínosom pre ďalší rozvoj teórie i praxe bol jeho kolega Shigeo Shingo, ktorý okrem iného vytvoril metódu rýchlej zmeny. Následne americkí špecialisti študovali systém a konceptualizovali ho pod názvom štíhla výroba (štíhla výroba). Spočiatku sa koncept používal predovšetkým v automobilovom priemysle. Postupom času sa schéma prispôsobila procesnej výrobe. Následne sa nástroje štíhlej výroby začali využívať v zdravotníctve, utilitách, službách, obchode, ozbrojených silách, verejnej správe a ďalších odvetviach.

Hlavné aspekty

Štíhla výroba v podniku zahŕňa analýzu hodnoty produktu, ktorý sa vyrába pre konečného spotrebiteľa v každej fáze tvorby. Hlavným cieľom koncepcie je vytvorenie kontinuálneho procesu eliminácie nákladov. Inými slovami, štíhla výroba je eliminácia akejkoľvek činnosti, ktorá spotrebováva zdroje, ale nevytvára žiadnu hodnotu pre koncového zákazníka. Nepotrebuje napríklad, aby bol hotový výrobok alebo jeho komponenty na sklade. Pri tradičnom systéme sa všetky náklady spojené s defektmi, prepracovaním, skladovaním a inými prenášajú na spotrebiteľa. Štíhla výroba je rámec, v ktorom sú všetky činnosti spoločnosti rozdelené do procesov a operácií, ktoré pridávajú a nepridávajú hodnotu produktu. Hlavnou úlohou je preto systematické znižovanie posledne menovaných.

Štíhla výroba: odpad

V nákladoch sa v mnohých prípadoch používa pojem muda. Tento pojem znamená rôzne výdavky, smeti, odpad a pod. Taiichi Ohno identifikoval sedem druhov nákladov. Straty vznikajú v dôsledku:

• očakávania;
• nadprodukcia;
• preprava;
• zbytočné kroky spracovania;
• zbytočné pohyby;
• uvoľnenie chybného tovaru;
• nadbytočné zásoby.

Taiichi Ono považoval za hlavnú nadprodukciu. Je to faktor, ktorý spôsobuje vznik ďalších nákladov. Do vyššie uvedeného zoznamu bola pridaná ďalšia položka. Jeffrey Liker, ktorý študoval skúsenosti s Toyotou, uviedol nerealizovaný potenciál zamestnancov ako stratu. Zdrojom nákladov je preťažovanie kapacít, zamestnancov pri vykonávaní činností so zvýšenou intenzitou, ako aj nerovnomerné vykonávanie prevádzky (napríklad prerušený harmonogram z dôvodu výkyvov dopytu).

Princípy

Štíhla výroba je prezentovaná ako proces rozdelený do piatich etáp:

1. Určenie hodnoty konkrétneho produktu.
2. Inštalácia tohto produktu.
3. Zabezpečte nepretržitý prietok.
4. Poskytnutie možnosti spotrebiteľovi vytiahnuť produkt.
5. Snaha o dokonalosť.

Medzi ďalšie princípy, na ktorých je založená štíhla výroba, patria:

1. Dosiahnutie vynikajúcej kvality - dodávka tovaru od prvej prezentácie pomocou schémy „nulových chýb“, identifikácia a riešenie problémov v najskorších štádiách ich výskytu.
2. Vytváranie dlhodobej interakcie so spotrebiteľom zdieľaním informácií, nákladov a rizík.
3. Flexibilita.

Výrobný systém používaný v Toyote je založený na dvoch hlavných princípoch: autonómia a just-in-time. To znamená, že všetky potrebné prvky na montáž prichádzajú na linku presne v momente, keď je to potrebné, striktne v množstve určenom pre konkrétny proces, aby sa znížili zásoby.

Komponenty

V rámci uvažovaného konceptu sa identifikujú rôzne komponenty - metódy štíhlej výroby. Niektoré z nich môžu samy pôsobiť ako riadiaci obvod. Medzi hlavné prvky patria:

• Tok jednotlivého tovaru.
• Všeobecná starostlivosť o zariadenie.
• systém 5S.
• Kaizen.
• Rýchla výmena.
• Predchádzanie chybám.

Možnosti odvetvia

Štíhla zdravotná starostlivosť je koncepcia skrátenia času stráveného zdravotníckym personálom, ktorý priamo nesúvisí s poskytovaním starostlivosti ľuďom. Štíhla logistika je ťahová schéma, ktorá spája všetkých dodávateľov zapojených do toku hodnôt. V tomto systéme dochádza k čiastočnému doplňovaniu zásob v malých objemoch. Hlavným ukazovateľom v tejto schéme sú celkové náklady na logistiku. Nástroje štíhlej výroby používa Dánska pošta. V rámci koncepcie bola vykonaná rozsiahla štandardizácia ponúkaných služieb. Cieľom podujatia bolo zvýšiť produktivitu a urýchliť prepravu. Na kontrolu a identifikáciu služieb boli zavedené „mapy toku hodnôt“. Bol vypracovaný a následne implementovaný aj systém motivácie zamestnancov oddelení. V stavebníctve sa vytvorila špeciálna stratégia zameraná na zvýšenie efektívnosti procesu výstavby vo všetkých fázach. Princípy štíhlej výroby boli prispôsobené vývoju softvéru. V mestskej a štátnej správe sa využívajú aj prvky posudzovanej schémy.

Kaizen

Myšlienku sformuloval v roku 1950 Dr. Deming. Zavedenie tohto princípu prinieslo veľké zisky japonským spoločnostiam. Za to bol špecialista ocenený cisárom medailou. Po chvíli Union of Science vyhlásil cenu pomenovanú po. Deming za kvalitu priemyselných výrobkov.

Výhody filozofie Kaizen

Výhody tohto systému boli ocenené v každom priemyselnom odvetví, kde boli vytvorené podmienky na zabezpečenie najvyššej účinnosti a produktivity. Kaizen je považovaný za japonskú filozofiu. Ide o podporu neustálej zmeny. Myšlienkový smer Kaizen trvá na tom, že neustála zmena je jedinou cestou k pokroku. Hlavným zameraním systému je zvýšenie produktivity odstránením zbytočností a driny. Samotná definícia vznikla spojením dvoch slov: „kai“ – „zmena“ („transformácia“) a „zen“ – „k lepšiemu“. Prednosti systému sa celkom jasne odrážajú v úspechu japonskej ekonomiky. Uznávajú to nielen samotní Japonci, ale aj svetoví odborníci.

Ciele konceptu Kaizen

Existuje päť hlavných smerov, v ktorých sa uskutočňuje vývoj výroby. Tie obsahujú:

1. Znížte množstvo odpadu.
2. Okamžité riešenie problémov.
3. Optimálne využitie.
4. Tímová práca.
5. Najvyššia kvalita.

Treba povedať, že väčšina princípov vychádza zo zdravého rozumu. Hlavnými komponentmi systému sú zlepšovanie kvality tovaru, zapojenie každého zamestnanca do procesu a pripravenosť na interakciu a zmenu. Všetky tieto činnosti nevyžadujú zložité matematické výpočty ani hľadanie vedeckých prístupov.

Znížte množstvo odpadu

Princípy filozofie Kaizen sú zamerané na výrazné zníženie strát v každej fáze (prevádzka, proces). Jednou z hlavných výhod schémy je, že zahŕňa každého zamestnanca. To zase zahŕňa vypracovanie a následnú implementáciu návrhov na zlepšenie v každom.Takáto práca pomáha minimalizovať straty zdrojov.

Okamžité riešenie problémov

Každý zamestnanec musí v súlade s konceptom Kaizen čeliť problémom. Toto správanie pomáha rýchlo vyriešiť problémy. Okamžité odstránenie problémov nepredĺži časy výrobného cyklu. Okamžité riešenie problémov umožňuje nasmerovať aktivity efektívnym smerom.

Optimálne využitie

Rýchle riešenie problémov uvoľňuje zdroje. Môžu byť použité na zlepšenie a dosiahnutie iných cieľov. Tieto opatrenia spolu umožňujú vytvoriť nepretržitý proces efektívnej výroby.

Tímová práca

Zapojenie všetkých zamestnancov do riešenia problémov umožňuje rýchlejšie nájsť riešenie. Úspešné prekonávanie ťažkostí posilňuje ducha a zvyšuje sebavedomie zamestnancov spoločnosti. odstraňuje konfliktné situácie, podporuje vytváranie dôverných vzťahov medzi nadriadenými a podriadenými zamestnancami.

Najlepšia kvalita

Rýchle a efektívne riešenie problémov prispieva k dobre koordinovanej tímovej práci a vytváraniu veľkého množstva zdrojov. To zase zabezpečí lepšiu kvalitu produktov. To všetko umožní spoločnosti dosiahnuť novú úroveň kapacity.

Štíhla výroba je systém riadenia podniku, ktorý pomáha eliminovať plytvanie a zvyšuje efektivitu podnikania. V tomto článku vysvetlíme podstatu systému a povieme si o kľúčových metódach.

Čo je štíhla výroba

Lean production (z anglického lean production) je systém riadenia výrobného podniku založený na neustálej túžbe eliminovať všetky druhy strát. Ide skrátka o kultúru výroby a nie o súbor nástrojov a metód na zlepšenie a zvýšenie efektivity práce.

Zavedenie konceptu štíhlej výroby znamená, že všetci zamestnanci podniku sú oboznámení so základmi tejto teórie, akceptujú ju a sú pripravení v súlade s ňou budovať svoje aktivity.

Ako systém vznikol

Koncept vznikol v Japonsku po druhej svetovej vojne, keď bolo potrebné veľké úsilie na obnovu priemyslu, infraštruktúry a krajiny ako celku a zdroje boli extrémne obmedzené. Práve za takýchto podmienok zakladateľ konceptu Taiichi Ono implementoval svoj systém riadenia v továrňach Toyota, kde bol manažérom. Neskôr americkí výskumníci transformovali výrobný systém Toyota (TPS) na systém štíhlej výroby, ktorý zahŕňa nielen vývoj Toyoty, ale aj pokročilé skúsenosti spoločností Ford, práce F. Taylora a E. Deminga.

Základy štíhlej výroby

Základom konceptu je hodnota pre spotrebiteľa. Všetky procesy prebiehajúce v podniku sú posudzované z hľadiska vytvárania dodatočnej hodnoty. Účel systému: zredukovať ostatné procesy na minimum alebo ich úplne eliminovať.

V procese štíhlej výroby v podniku môžete nájsť niekoľko typov hlavných strát:

1. Nadprodukcia, neprehľadnosť skladu hotových výrobkov.
2. Očakávanie. Pri absencii zavedeného výrobného procesu dochádza k prestojom, čo zvyšuje náklady na produkt.
3. Zbytočná preprava. Čím menší pohyb hmotného majetku v priestore, tým nižšie náklady.
4. Zbytočné kroky spracovania, ktoré nepridávajú významnú hodnotu
5. Nadmerné zásoby surovín a materiálov.
6. Vady a defekty. Významná strata, ktorá ovplyvňuje náklady a imidž podniku.
7. Nerealizovaný potenciál zamestnancov. Dôvera a pozornosť k ľuďom je kľúčovým prvkom systému
8. Preťaženie a prestoje v dôsledku nedostatočného plánovania.

Zakladatelia konceptu štíhlej výroby navrhujú snažiť sa o neustále znižovanie týchto strát. Bez ohľadu na postavenie firmy na trhu a jej finančnú výkonnosť musí neustále zlepšovať svoje procesy. Organizácia štíhleho výrobného systému nie je jednorazová akcia „nastav a všetko funguje“, ale nepretržitý proces, ktorý trvá roky.

Prečítajte si tiež:

Ako to pomôže: Zistite, na čo si dať pozor pri výbere banky, aby ste sa vyhli opakovanému hľadaniu a ušetrili až sedem percent.

Ako to pomôže: pochopiť, kedy sa vzdať nerentabilných alebo neperspektívnych investícií, aby ste sa vyhli veľkým stratám.

Ako to pomôže: identifikujte obchodné procesy spoločnosti, ktoré prinášajú ďalšie straty, a identifikujte zodpovedné osoby.

Princípy štíhlej výroby

1. Rozhodnutia manažmentu sa robia s dlhodobou perspektívou, a to aj na úkor krátkodobých finančných cieľov.
2. Proces musí byť organizovaný ako nepretržitý tok.
3. Výroba funguje na ťahovom systéme, aby sa zabránilo nadprodukcii.
4. Práca by sa mala vykonávať rovnomerne.
5. Ak to kvalita vyžaduje, proces sa musí zastaviť, aby sa problém vyriešil.
6. Štandardné úlohy sú základom pre neustále zlepšovanie a delegovanie právomocí na zamestnancov (viď. deväť fatálnych chýb pri delegovaní úloh ).
7. Na rýchlu identifikáciu problémov je potrebná vizuálna kontrola.
8. Používa sa iba spoľahlivá technológia.
9. Je potrebné rozvíjať lídrov, ktorí dôkladne poznajú svoj biznis, vyznávajú filozofiu firmy a vedia to naučiť aj ostatných.
10. Neustála pozornosť k ľuďom, hľadanie výnimočných ľudí a formovanie tímu, ktorý sa drží filozofie spoločnosti.
11. Rešpekt k partnerom a dodávateľom, vytváranie náročných úloh a pomoc pri ich zlepšovaní.
12. Aby ste pochopili situáciu, musíte všetko vidieť na vlastné oči
13. Rozhodnutia sa prijímajú pomaly, na základe konsenzu, po zvážení všetkých možných možností; riešenie je implementované bezodkladne.
14. Staňte sa vzdelávacou štruktúrou prostredníctvom neúnavnej sebareflexie a neustáleho zlepšovania.

Na základe nástrojov a metód štíhlej výroby a s využitím dlhoročnej praxe, najskôr od takých automobilových gigantov ako Toyota a General Motors, a potom od spoločností Intel, Caterpillar, Kimberley-Clark a Nike, vznikli metódy riadenia štíhlej výroby. Celkovo je ich viac ako tridsať, ale v tomto článku zvážime desať hlavných základných prvkov, ktoré sa vzťahujú na najširšiu škálu podnikov.

Ako to pomôže: vypracovať efektívny plán optimalizácie nákladov.

Ako to pomôže: určiť, ktoré výdavky by sa mali počas krízy úplne znížiť, na čom ešte možno ušetriť, aké opatrenia použiť na optimalizáciu nákladov spoločnosti.

Čo pomôže: zistite dôvody ich rastu a čo robiť, aby ste ho obmedzili.

Technológie štíhlej výroby

1. Mapovanie toku hodnôt

Ide o vytvorenie vizuálnej a zrozumiteľnej mapy tvorby hodnoty pre klienta – produktu alebo služby. V podstate ide o grafické znázornenie podnikových procesov podniku a ich ďalšiu optimalizáciu (pozri. krok za krokom algoritmus na optimalizáciu obchodných procesov ).

Mapovanie tokov poskytuje príležitosť získať obraz o činnostiach podniku z hľadiska činností, ktoré vytvárajú pridanú hodnotu, a činností, ktoré nevytvárajú. Po zmapovaní sa tiež stávajú zreteľnejšie úzke miesta vo výrobe a je určená cesta k zlepšeniu situácie.

2. Ťahanie výroby

Mechanizmus „ťahania“ spočíva v tom, že každá predchádzajúca fáza produkuje iba to, čo si od nej objedná ďalšia fáza. Keďže spotrebiteľ je posledný v reťazci fáz, mechanizmus „ťahania“ znamená maximálne zameranie sa na zákazníka. Najvyšším vyjadrením mechanizmu je „tok do jedného produktu“, kde sa každý produkt v každej fáze vyrába na zákazku a vôbec neexistujú žiadne zásoby surovín, nedokončená výroba alebo hotové výrobky. Je jasné, že dosiahnutie „toku do jedného produktu“ je skôr utópiou. Ale neustála pozornosť riadeniu zásob a ich minimalizácii je účinným nástrojom znižovania nákladov.

3. Systém KANBAN

CANBAN znamená v japončine karta. Podstatou tejto metódy je, že divízia „zákazník“ generuje kartu výrobnej zákazky pre divíziu „dodávateľ“ a divízia „dodávateľ“ dodáva „zákazníkovi“ presne taký objem surovín, komponentov alebo hotových výrobkov, ktoré boli objednané. . CANBAN môže pôsobiť nielen v rámci jedného podniku, ale aj medzi viacerými podnikmi v rámci holdingu alebo dokonca s dodávateľmi. Medzisklady a sklady hotových výrobkov sa tak znížia na nulu. Používanie nástroja CANBAN si však vyžaduje vysoký stupeň konzistentnosti v rámci celého dodávateľského reťazca. Ďalšou podstatnou výhodou systému CANBAN je včasné odhalenie závad, ktoré sú niekedy pri hromadných dodávkach skryté. Preto cieľom CANBAN nie je len „nulový inventár“, ale aj „nulový nedostatok“.

4. Kaizen

Fúzia dvoch hieroglyfov „kai“ a „zen“ („zmena“ a „dobro“) je filozofiou neustáleho zlepšovania obchodných procesov vo všeobecnosti a každého jednotlivého procesu zvlášť. Dobrá vec na tomto nástroji je, že ukazuje všeobecnú metodiku práce na procesoch a dá sa použiť v akejkoľvek oblasti, aj mimo práce. Myšlienka kaizen je taká, že každý zamestnanec, od operátora až po manažéra spoločnosti, má určitú hodnotu a mal by sa neustále snažiť zlepšovať tú časť procesu, za ktorú je zodpovedný. Dve zložky kaizenu sú nápady na zlepšenie a odhodlanie, činy na oživenie myšlienok.

Systém 5S popisuje produktívnu organizáciu pracoviska a posilnenie pracovnej disciplíny.

S – sort – triedenie. Rozdelenie vecí na potrebné a nepotrebné a zbavenie sa nepotrebných.

2S-set in order – udržiavanie poriadku. Organizácia skladovania potrebných vecí a nástrojov.

3S – lesk – čistenie, udržiavanie poriadku.

4S – štandardizovať – fixácia jednotných „dobrých praktík“.

5S – sustain – zlepšovanie, neustály rast.

6. Práve včas (práve včas)

Nástroj štíhlej výroby zahŕňa výrobu a dodávku surovín, dielov a komponentov najskôr a najneskôr v momente, keď vznikne potreba týchto materiálových aktív. Súvisí s „ťahovou výrobou“ opísanou vyššie a pomáha znižovať bilancie surovín v skladoch, náklady na skladovanie a presun a zvyšovať cash flow. Nie všetci dodávatelia vedia zabezpečiť dodávku just-in-time, preto sa pri použití tohto nástroja zužuje okruh dodávateľov a s tými zostávajúcimi vznikajú úzke a dlhodobé partnerstvá.

7. Rýchlo opätovná úprava(SMED – výmena kociek za jednu minútu)

Metóda je navrhnutá tak, aby skrátila prestoje zariadenia počas prestavby premenou interných operácií na externé. Interné operácie sú tie, ktoré sa vykonávajú, keď je zariadenie zastavené, externé operácie sú tie, ktoré sa vykonávajú, keď zariadenie stále beží alebo už beží.

8. Systém celkovej produktívnej údržby

Systém predpokladá, že na údržbe zariadení sa podieľa všetok personál, nielen technickí zamestnanci. Dôraz sa kladie na výber najkvalitnejšieho a najmodernejšieho vybavenia pre závod a zabezpečenie jeho maximálneho výkonu, predĺženia jeho životnosti prostredníctvom plánov preventívnej údržby, mazania, čistenia a všeobecnej kontroly.

9. Nájdenie úzkeho miesta

Alebo, inými slovami, nájdenie slabého článku. Nástroj je založený na skutočnosti, že vo výrobe sa vždy nájde úzke miesto, ktoré treba nájsť a rozšíriť. Hľadanie slabého článku je potrebné vykonávať pravidelne, to je kľúč k zlepšeniu.

10. Gemba. "Bojové miesto"

Tento nástroj je navrhnutý tak, aby vám neustále pripomínal, že hlavná akcia („bitka“) sa neodohráva v centrále, ale v dielňach. Ide o plánovaný (pravidelný) alebo neplánovaný (napríklad z dôvodu problému) odchod manažérov do výroby, čo umožňuje zvýšiť zapojenie manažmentu do procesu, získať informácie z prvej ruky a zmenšiť vzdialenosť medzi zamestnancami a manažérmi.

Príklady využitia konceptu štíhlej výroby v Rusku

Niektoré domáce spoločnosti už využili „osvedčené postupy“. Napríklad skupina GAZ implementuje štíhly systém už viac ako 15 rokov a dosahuje výsledky ako:

• zníženie objemu nedokončenej výroby o 30%
• zvýšenie produktivity práce o 20 – 25 % každý rok
• skrátenie času na výmenu zariadenia až o 100%
• zníženie výrobného cyklu o 30 %.

V roku 2013 zašiel RUSAL ešte ďalej a začal pripájať dodávateľov, predovšetkým dopravné spoločnosti, do systému štíhlej výroby. Keďže náklady na logistiku tvoria leví podiel na výrobných nákladoch RUSAL, tento prístup viedol k úspore 15 % nákladov počas 5 rokov.

Integrovaná aplikácia metód štíhlej výroby v združení KAMAZ umožnila dosiahnuť významný ekonomický efekt v podobe: 1,5-násobného skrátenia doby cyklu, uvoľnenia 11 tisíc kusov veľkorozmerných obalov, zníženia zásob o 73 miliónov rubľov a zníženie výrobného priestoru o 30 %.

Cesta k úspechu trvala kótovaným spoločnostiam 7 až 15 rokov. Preto radou pre tých, ktorí začali implementovať systém štíhlej výroby, by bolo neopustiť to, čo začali, ak v nasledujúcich mesiacoch a rokoch nebudú žiadne výsledky.

Oleg Levyakov

LIN (z angl. Lean – štíhly, štíhly) výroba alebo logistika „štíhlej“ výroby spôsobila ohromný nárast produktivity práce a objemov výroby a zostáva hlavným výrobným systémom v mnohých odvetviach svetovej ekonomiky.

Lean Manufacturing je americký názov Výrobný systém Toyota. Tvorca štíhlej výroby Taiichi Ohno začal svoje prvé experimenty s optimalizáciou výroby už v 50. rokoch minulého storočia. V tých povojnových časoch bolo Japonsko v troskách a krajina potrebovala nové autá. Problémom však bolo, že dopyt nebol dostatočne veľký na to, aby ospravedlnil nákup výkonnej výrobnej linky na spôsob Fordu. Bolo potrebných veľa rôznych typov áut (osobné autá, ľahké a stredne ťažké nákladné autá atď.), no dopyt po konkrétnom type auta bol malý. Japonci sa museli naučiť pracovať efektívne a vytvárať veľa rôznych modelov v podmienkach nízkeho dopytu po každom modeli. Nikto predtým tento problém nevyriešil, pretože efektívnosť sa chápala výlučne z hľadiska masovej výroby.

Štíhla výroba zahŕňa zapojenie každého zamestnanca do procesu optimalizácie podniku a maximálnu orientáciu na zákazníka.

Východiskovým bodom štíhlej výroby je hodnota pre zákazníka. Z pohľadu konečného spotrebiteľa produkt (služba) nadobúda skutočnú hodnotu až v čase, keď dochádza k priamemu spracovaniu a výrobe týchto prvkov. Srdcom štíhlej výroby je proces odstraňovania odpadu, ktorý sa v japončine nazýva muda. Muda je japonské slovo, ktoré znamená odpad, teda akúkoľvek činnosť, ktorá spotrebúva zdroje, ale nevytvára hodnotu. Spotrebiteľ napríklad nepotrebuje, aby bol hotový výrobok alebo jeho časti na sklade. V tradičnom systéme riadenia sa však náklady na sklad, ako aj všetky náklady spojené s prepracovaním, chybami a inými nepriamymi nákladmi prenášajú na spotrebiteľa.

V súlade s koncepciou štíhlej výroby možno všetky činnosti podniku klasifikovať takto: operácie a procesy, ktoré pridávajú hodnotu spotrebiteľovi, a operácie a procesy, ktoré nepridávajú hodnotu spotrebiteľovi. Preto všetko, čo neprináša zákazníkovi pridanú hodnotu z pohľadu štíhlej výroby, je klasifikované ako odpad a musí byť odstránené.

Hlavné ciele štíhlej výroby sú:

• zníženie nákladov vrátane práce;
• skrátenie času na vytvorenie produktu;
• redukcia výrobných a skladových priestorov;
• záruka doručenia produktu zákazníkovi;
• maximálna kvalita pri určitej cene alebo minimálna cena pri určitej kvalite.

Ako už bolo spomenuté vyššie, história systému LIN sa začala u spoločnosti Toyota. Sakishi Toyoda, jeden zo zakladateľov Toyoty, veril, že zlepšovanie výroby nemá hranice a bez ohľadu na stav spoločnosti na trhu a jej konkurencieschopnosť je nevyhnutný neustály pohyb vpred a zlepšovanie všetkých výrobných procesov. Výsledkom tejto filozofie bola stratégia kaizen (neustále zlepšovanie) uplatňovaná v podnikoch Toyota. Sakishi Toyoda podporil veľké investície do výskumných prác na vytvorenie nových áut.

Kiishiro Toyoda, Sakishiho syn, pochopil, že bude musieť urobiť niečo nezvyčajné, aby mohol úspešne konkurovať americkým automobilovým gigantom (ako je Ford). Na začiatok zaviedol vo svojich podnikoch koncept „just in time“ (Togo a Wartman), čo znamenalo, že akýkoľvek diel do auta nemusel byť vytvorený skôr, ako bolo potrebné. Japonci preto na rozdiel od Američanov nemali obrovské sklady s náhradnými dielmi, kým Japonci šetrili viac času a prostriedkov. Metódy „kaizen“ a „Togo a Wartman“ sa stali základom výrobnej filozofie rodiny Toyoda.

Ďalší v dynastii, Eiji Toyoda, začal svoju činnosť vypracovaním päťročného plánu na zlepšenie výrobných metód. Na tento účel bol Taichi Ono pozvaný do Toyoty ako konzultant, ktorý predstavil karty „kanban“ - „sledovanie pohybov zásob“. Taichi Ohno naučil pracovníkov detailne porozumieť metódam „kaizen“ a „Togo a Wartman“, modernizoval zariadenia a stanovil správnu postupnosť operácií. Ak by sa vyskytol akýkoľvek problém s montážou výrobkov na dopravník, dopravník by sa okamžite zastavil, aby sa rýchlo našli a odstránili prípadné problémy. Toyota už dvadsať rokov realizuje svoju filozofiu priemyselnej kvality, a to aj u svojich dodávateľov.

Soichiro Toyoda sa stal prezidentom a potom predsedom predstavenstva Toyota Motor Corporation v roku 1982. Pod jeho vedením sa Toyota stala medzinárodnou korporáciou. Soishiro začal svoju prácu na zlepšení kvality v spoločnosti štúdiom prác amerického odborníka na kvalitu E. Deminga. Riadenie kvality v podnikoch Toyota sa sprehľadnilo a zaviedlo sa do všetkých oddelení spoločnosti.

Tak bol počas niekoľkých generácií manažmentu Toyoty vyvinutý jedinečný systém kvality, ktorý tvoril základ systému LIN.

Najpopulárnejšie nástroje a metódy štíhlej výroby sú:

1. Mapovanie toku hodnôt.
2. Linková výroba.
3. Kanban.
4. Kaizen – neustále zlepšovanie.
5. Systém 5C je technológia na vytvorenie efektívneho pracoviska.
6. Systém SMED - Rýchla výmena zariadenia.
7. Systém TPM (Total Productive Maintenance) - Celková starostlivosť o zariadenie.
8. Systém JIT (Just-In-Time – práve včas).
9. Vizualizácia.
10. bunky v tvare U.

Mapovanie toku hodnôt je pomerne jednoduchý a vizuálny grafický diagram zobrazujúci materiálové a informačné toky potrebné na poskytnutie produktu alebo služby konečnému spotrebiteľovi. Mapa toku hodnôt umožňuje okamžite vidieť úzke miesta toku a na základe jej analýzy identifikovať všetky neproduktívne náklady a procesy a vypracovať plán zlepšovania. Mapovanie toku hodnôt zahŕňa nasledujúce kroky:

1. Dokumentácia mapy súčasného stavu.
2. Analýza toku výroby.
3. Vytvorenie mapy budúceho štátu.
4. Vypracovanie plánu zlepšenia.

Ťahaná výroba(angl. pull production) - schéma organizácie výroby, v ktorej je objem výroby na každom stupni výroby určený výlučne potrebami nasledujúcich stupňov (v konečnom dôsledku - potrebami zákazníka).

Ideálny je “single piece flow”, t.j. Horný dodávateľ (alebo interný dodávateľ) nevyrába nič, kým mu to koncový spotrebiteľ (alebo interný spotrebiteľ) nepovie. Každá nasledujúca operácia teda „ťahá“ produkty z predchádzajúcej.

Tento spôsob organizácie práce úzko súvisí aj s vyvažovaním liniek a synchronizáciou toku.

Systém Kanban je systém, ktorý zabezpečuje organizáciu nepretržitého materiálového toku pri absencii zásob: zásoby sú dodávané v malých dávkach, priamo na požadované miesta výrobného procesu, obchádzajúc sklad a hotové výrobky sú okamžite expedované zákazníkom. Poradie riadenia výroby produktov je opačné: od i-tej etapy po (i - 1)-tu.

Podstatou systému CANBAN je, že všetky výrobné oddelenia podniku sú zásobované materiálnymi zdrojmi len v takom množstve a včas, ktoré sú potrebné na splnenie objednávky. Objednávka hotových výrobkov sa odovzdá do poslednej fázy výrobného procesu, kde sa vypočíta požadovaný objem nedokončenej výroby, ktorý by mal pochádzať z predposlednej fázy. Podobne od predposlednej etapy prichádza požiadavka na predchádzajúcu etapu výroby na určitý počet polotovarov. To znamená, že veľkosť výroby na danom mieste je určená potrebami nasledujúceho výrobného závodu.

Medzi dvoma susednými fázami výrobného procesu teda existuje dvojité spojenie:

• z i-tej etapy do (i - 1) etapy sa požaduje (“vytiahne”) požadované množstvo nedokončenej výroby;
• Z (i - 1) etapy sa materiálové zdroje v požadovanom množstve posielajú do i-tej etapy.

Prostriedkom na prenos informácií v systéme CANBAN sú špeciálne karty („canban“, v preklade z japončiny karta). Používajú sa dva typy kariet:

• karty výrobných zákaziek, ktoré uvádzajú počet dielov, ktoré sa majú vyrobiť v predchádzajúcej fáze výroby. Karty výrobných zákaziek sa odosielajú z i-tej výrobnej etapy do (i - 1)-tej etapy a sú podkladom pre tvorbu výrobného programu pre (i - 1)-tu sekciu;
• výberové karty, ktoré uvádzajú množstvo materiálových zdrojov (komponenty, diely, polotovary), ktoré je potrebné odobrať na predchádzajúcom mieste spracovania (montáže). Výberové karty zobrazujú množstvo materiálových zdrojov skutočne prijatých i-tým výrobným závodom z (i - 1)-ého.

Karty tak môžu obiehať nielen v rámci podniku využívajúceho systém CANBAN, ale aj medzi ním a jeho pobočkami, ako aj medzi spolupracujúcimi spoločnosťami.

Podniky používajúce systém CANBAN dostávajú výrobné zdroje denne alebo dokonca niekoľkokrát počas dňa, takže inventár podniku možno úplne aktualizovať 100-300-krát ročne alebo ešte častejšie, zatiaľ čo v podniku, ktorý používa systém MRP alebo MAP - iba 10- 20 krát do roka. Napríklad v Toyota Motors Corporation boli zdroje dodávané do jedného z výrobných miest trikrát denne v roku 1976 av roku 1983 - každých pár minút.

Túžba znižovať zásoby sa stáva aj metódou identifikácie a riešenia výrobných problémov. Hromadenie zásob a nafúknuté objemy výroby umožňujú skryť časté poruchy a odstávky zariadení, ako aj výrobné chyby. Keďže v podmienkach minimalizácie zásob môže dôjsť k zastaveniu výroby z dôvodu defektov v predchádzajúcej fáze technologického procesu, hlavnou požiadavkou systému CANBAN sa popri požiadavke „nulových zásob“ stáva požiadavka „nulových defektov“. Systém CANBAN je takmer nemožné implementovať bez súčasnej implementácie komplexného systému manažérstva kvality.

Dôležité prvky systému CANBAN sú:

• informačný systém, ktorý zahŕňa nielen karty, ale aj harmonogramy výroby, dopravy a dodávok, technologické mapy;
• systém regulácie potreby a profesionálnej rotácie personálu;
• systém celkovej (TQM) a selektívnej ("Jidoka") kontroly kvality produktov;
• systém vyrovnávania výroby.

Hlavné výhody systému CANBAN:

• krátky výrobný cyklus, vysoký obrat aktív vrátane zásob;
• neexistujú žiadne alebo sú extrémne nízke skladovacie náklady na výrobu a zásoby;
• vysoko kvalitné produkty vo všetkých fázach výrobného procesu.

Analýza celosvetových skúseností s používaním systému CANBAN ukázala, že tento systém umožňuje znížiť výrobné zásoby o 50 %, zásoby o 8 %, s výrazným zrýchlením obratu pracovného kapitálu a zvýšením kvality hotových výrobkov.

Hlavné nevýhody systému just-in-time sú:

• ťažkosti so zabezpečením vysokej konzistencie medzi fázami výroby produktu;
• značné riziko narušenia výroby a predaja produktov.

Kaizen- ide o derivát dvoch hieroglyfov - "zmena" a "dobrý" - zvyčajne sa prekladá ako "zmena k lepšiemu" alebo "neustále zlepšovanie."

V aplikovanom zmysle je Kaizen filozofia a riadiaci mechanizmus, ktorý povzbudzuje zamestnancov, aby navrhovali zlepšenia a rýchlo ich implementovali.

Kaizen má päť hlavných komponentov:

1. Interakcia;
2. Osobná disciplína;
3. Zlepšená morálka;
4. Kruhy kvality;
5. Návrhy na zlepšenie;

5C systém - technológia na vytvorenie efektívneho pracoviska

Pod týmto označením je známy systém nastolenia poriadku, čistoty a upevňovania disciplíny. Systém 5C obsahuje päť vzájomne súvisiacich princípov organizácie pracoviska. Japonský názov každého z týchto princípov začína písmenom „S“. Preložené do ruštiny - triedenie, racionálne usporiadanie, čistenie, štandardizácia, zlepšovanie.

1. TRIEDENIE: oddeľte potrebné položky - nástroje, diely, materiály, dokumenty - od nepotrebných, aby ste ich odstránili.
2. RACIONÁLNE USPORIADANIE: racionálne usporiadajte to, čo zostalo, umiestnite každú položku na svoje miesto.
3. ČISTENIE: Udržiavajte čistotu a poriadok.
4. ŠTANDARDIZOVAŤ: Udržiavajte presnosť vykonávaním prvých troch S pravidelne.
5. ZLEPŠENIE: urobiť zo zabehnutých postupov zvyk a zlepšiť ich.

Rýchla výmena (SMED – výmena kociek za jednu minútu) doslovne preložené ako „Výmena pečiatky za 1 minútu“. Koncept bol vyvinutý japonským autorom Shigeo Shingo a spôsobil revolúciu v prístupoch k výmene a prestavbe. Výsledkom implementácie systému SMED je výmena akéhokoľvek nástroja a jeho opätovné nastavenie v priebehu niekoľkých minút alebo dokonca sekúnd „jedným dotykom“ (koncept „OTED“ – „Výmena razidiel na jeden dotyk“).

V dôsledku mnohých štatistických štúdií sa zistilo, že čas na vykonanie rôznych operácií počas procesu prechodu na euro je rozdelený takto:

• príprava materiálov, matríc, prípravkov atď. - tridsať %;
• zabezpečenie a odstránenie matríc a nástrojov - 5%;
• centrovanie a umiestnenie nástroja - 15%;
• skúšobné spracovanie a úprava - 50%.

V dôsledku toho boli formulované nasledujúce princípy, aby sa skrátil čas prechodu na desiatky a dokonca stokrát:

• oddelenie vnútorných a vonkajších nastavovacích operácií,
• transformácia vnútorných akcií na vonkajšie,
• použitie funkčných svoriek alebo úplné odstránenie upevňovacích prvkov,
• používanie prídavných zariadení.

Systém TPM (Total Productive Maintenance) - Celková starostlivosť o zariadenie slúži predovšetkým na zlepšenie kvality zariadení, zameraných na maximálne efektívne využitie vďaka komplexnému systému preventívnej údržby. Dôraz tohto systému je kladený na prevenciu a včasnú detekciu porúch zariadení, ktoré môžu viesť k vážnejším problémom.

TRM zahŕňa operátorov a opravárov, ktorí spoločne zabezpečujú zvýšenú spoľahlivosť zariadení. Základom TPM je stanovenie harmonogramu preventívnej údržby, mazania, čistenia a generálnej kontroly. To zaisťuje zvýšenie ukazovateľa Total Equipment Efficiency.

Systém JIT (Just-In-Time) - systém riadenia materiálov vo výrobe, v ktorej sú komponenty z predchádzajúcej prevádzky (alebo od externého dodávateľa) dodávané presne vtedy, keď sú potrebné, nie však skôr. Tento systém vedie k prudkému zníženiu objemu nedokončenej výroby, materiálu a hotových výrobkov v skladoch.

Systém just-in-time zahŕňa špecifický prístup k výberu a hodnoteniu dodávateľov, ktorý je založený na spolupráci s úzkym okruhom dodávateľov vybraných pre ich schopnosť zaručiť včasnú dodávku vysokokvalitných komponentov. Zároveň sa dvoj- a viacnásobne znižuje počet dodávateľov a so zvyšnými dodávateľmi sa vytvárajú dlhodobé ekonomické vzťahy.

Vizualizácia je akýkoľvek spôsob komunikácie, ako by sa mala práca vykonávať. Ide o také usporiadanie nástrojov, dielov, nádob a iných ukazovateľov stavu výroby, v ktorom každý na prvý pohľad pochopí stav systému – normu alebo odchýlku.

Najčastejšie používané zobrazovacie metódy sú:

1. Obrys.
2. Farebné kódovanie.
3. Spôsob cestnej značky.
4. Značenie farby.
5. "Bolo" - "stalo sa".
6. Grafický pracovný návod.

bunky v tvare U- Usporiadanie zariadení v tvare latinského písmena „U“. V bunke v tvare U sú stroje usporiadané do tvaru podkovy podľa postupnosti operácií. S týmto usporiadaním zariadenia sa konečná fáza spracovania vyskytuje v tesnej blízkosti počiatočnej fázy, takže operátor nemusí chodiť ďaleko, aby začal ďalší výrobný cyklus.

V období intenzívnej konkurencie a eskalujúcej krízy nemajú podniky na celom svete inú možnosť, ako s využitím najlepších svetových manažérskych technológií vytvárať produkty a služby, ktoré maximálne uspokoja zákazníkov z hľadiska kvality a ceny.

Straty v akomkoľvek výrobnom procese sú nevyhnutným problémom pre mnohé podniky, či už vyrábajúce produkty alebo poskytujúce služby. Plytvanie je stav, ktorý, mierne povedané, nepridáva hodnotu produktu alebo službe. Aby ste zistili straty, musíte ich najskôr rozpoznať. Existuje osem druhov strát, v dôsledku ktorých sa stratí až 85 % zdrojov podniku:

1. Strata kreativity. Keď sa so zamestnancom zaobchádza ako s kolieskom v stroji, ktorý možno kedykoľvek vyhodiť alebo vymeniť, keď sa vzťahy zredukujú na schému „pracujte rukami a prísne dodržiavajte pokyny šéfa“, záujem zamestnancov o prácu neustále klesá. Odborníci sa domnievajú, že tento poriadok vecí je zastaraný, ťahá spoločnosť späť, čo okamžite ovplyvní zisky spoločnosti. Napríklad v Japonsku sa v rôznych spoločnostiach objavujú „kruhy kvality“, kde má každý právo vyjadriť svoje návrhy na zlepšenie kvality procesov. Analytici sa domnievajú, že v 21. storočí budú spoločnosti, ktoré dokážu vytvoriť pocit zapojenia sa do zlepšovania výroby, úspešné aj v 21. storočí.
2. Nadmerná výroba, ktorá sa prejavuje tým, že sa vyrába viac tovaru, ako je požadované, alebo skôr, ako požaduje zákazník. V dôsledku toho sa tie zdroje, ktoré by sa mohli minúť na zlepšenie kvality, vynakladajú na zvyšovanie kvantity.
3. Meškania. Keď pracovníci nečinne čakajú na materiály, nástroje, vybavenie, informácie, je to vždy dôsledok zlého plánovania alebo nedostatočných vzťahov s dodávateľmi, prípadne nepredvídaných výkyvov dopytu.
4. Zbytočná preprava, keď sa materiály alebo výrobky presúvajú častejšie, ako je potrebné pre nepretržitý proces. Je dôležité dodať všetko, čo potrebujete, včas a na správne miesto, a preto musí podnik zaviesť dobré logistické schémy.
5. Nadmerné zásoby, alebo skladovanie v skladoch väčšieho množstva produktov, než sa predá a viac materiálu, ako je potrebné na proces.
6. Nadmerné spracovanie. Výrobky musia pochádzať z výroby v takej vysokej kvalite, aby, pokiaľ je to možné, vylučovali prepracovanie a úpravy a kontrola kvality musí byť rýchla a efektívna.
7. Chyby, ktorým sa treba za každú cenu vyhnúť, pretože na riešenie sťažností zákazníkov sa vynakladajú ďalšie finančné prostriedky: ak je potrebné opraviť chybný výrobok, vynakladá sa viac času, úsilia a peňazí.
8. Zlý pohyb, alebo zlá dodávka náradia a materiálu v rámci podniku, zbytočný pohyb zamestnancov po areáli.

Podľa štúdie Inštitútu pre integrované strategické štúdie (ICSI) o šírení štíhlej výroby v Rusku v marci až apríli 2006 zo 735 opýtaných ruských priemyselných podnikov 32 % využilo japonské skúsenosti. Opakovaný prieskum sa uskutočnil v marci až apríli 2008. Aplikácia štíhlej výroby v ruských priemyselných podnikoch v rokoch 2006-2008. na III. ruskom štíhlom fóre „Štíhle Rusko“. Podniky, ktoré ako prvé uplatnili metódy štíhlej výroby: Automobilový závod Gorky (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Čeľabinský kováčsky a lisovací závod (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC atď.

Filozofia organizovania priemyselných vzťahov, dnes známa ako Lean, spočívajú skúsenosti lídra globálneho automobilového priemyslu – Toyoty. Vo výrobných dielňach tejto spoločnosti boli formulované a testované základné princípy výrobného systému, ktorý má dnes autoritu po celom svete. Základom bol výrobný systém Toyota (TPS), obohatený o skúsenosti mnohých spoločností a opakovane potvrdený fenomenálnymi praktickými výsledkami. štíhla výroba. Článok pojednáva o všeobecných princípoch organizácie štíhla výroba, základné pojmy a nástroje. Článok je možné použiť ako výklad (na tento účel názvy kapitol úplne opakujú nadpisy prezentačných listov), ​​ako aj ako samostatný materiál.

Výrobný vzorec

Prechod od konvenčnej výroby k štíhlej výrobe znamená úplnú revíziu základov organizácie priemyselných vzťahov v rámci podniku a vzťahov s dodávateľmi a spotrebiteľmi. Nie je žiadnym tajomstvom, že pre výrobcov (ďalej výrobca znamená aj poskytovateľov služieb) je hlavnou úlohou podnikového manažmentu úloha maximalizácie zisku. Priaznivé podmienky nedávnej minulosti - vysoký spotrebiteľský dopyt s nedostatočnou ponukou tovarov a služieb prispeli k tomu, že cena tovarov bola určovaná na základe nákladov podniku na výrobu produktov pridávaním často neoprávnených „prirážok“.

Postupom času sa však situácia na trhu zmenila. Trh tovarov a služieb sa postupne dostáva do režimu nasýtenia. Ponuky od rôznych výrobcov stimulujú konkurenciu medzi domácimi a zahraničnými dodávateľmi. Situácia, v ktorej ponuka prevyšuje dopyt, vedie k vynútenému poklesu trhových cien tovarov a služieb a v dôsledku toho k poklesu zisku podniku. Jediným spôsobom, ako sa v takýchto podmienkach vyhnúť poklesu ziskov, je znížiť výrobné náklady, keďže ceny surovín a zdrojov sú určované aj situáciou na trhu.

Základné pojmy

Možnosť znížiť výrobné náklady nie je pre výrobcov vždy zrejmá. Podnik funguje. Normy spotreby surovín a materiálov sú splnené, produktivita sa zvyšuje. Ako tu môžeme hovoriť o znížení nákladov? Nech vláda lepšie podporí domácich výrobcov a ešte raz zmení dovozno-vývozné clá... Tlak na vládnu ľútosť v súvislosti s integráciou do jedného ekonomického spoločenstva je však čoraz ťažšie. A tu sa tlačia naši domáci konkurenti. Čo robiť?

Ostáva už len jediné – vrátiť sa k rozboru štruktúry výrobných nákladov. V prvom rade by sa mali výdavky roztriediť na tie, ktoré sú skutočne nevyhnutné a tie, ktoré je možné eliminovať. K tomu si skúsme predstaviť, za čo platí spotrebiteľ svoje peniaze pri kúpe vyrobeného produktu. Z hľadiska štíhlej výroby sa nazýva schopnosť produktu splniť očakávania spotrebiteľov hodnotu. Spotrebiteľ je ochotný zaplatiť len vtedy, ak vlastnosti produktu spĺňajú jeho očakávania (na funkčnosť, kvalitu, dodaciu lehotu, cenu atď.). Ak sa počas výrobného procesu vykonáva akákoľvek činnosť, za ktorú spotrebiteľ nemieni zaplatiť, t.j. Činnosti, ktoré nepridávajú hodnotu, sú tzv stratu. V japončine má tento výraz veľmi zvučný názov - Muda.

Osem druhov strát

Lean identifikuje osem druhov strát.

1. Straty z nadprodukcie (nadmerná produkcia produktov).

2. Dopravné straty (nadmerný pohyb surovín, výrobkov, materiálov).

3. Čakacie straty (počas pracovnej doby sa nevykonávajú žiadne výrobné činnosti).

4. Straty v dôsledku zásob (nadmerné množstvo surovín, materiálov, polotovarov).

5. Straty v dôsledku výroby výrobkov s chybami (vadami).

6. Plytvanie nepotrebným spracovaním (spracovanie, ktoré nepridáva hodnotu alebo pridáva zbytočnú funkčnosť).

7. Straty v dôsledku zbytočných pohybov (ktoré priamo nesúvisia s výrobnou činnosťou).

8. Strata tvorivého potenciálu (neúplné využitie schopností ľudských zdrojov).

V nasledujúcich kapitolách sa týmto stratám budeme venovať podrobnejšie.

Strata 1: Nadprodukcia

Jedným z najzrejmejších spôsobov, ako zvýšiť zisky, je zvýšiť produktivitu podniku. Pri honbe za produktivitou však vrcholoví manažéri často zabúdajú, že množstvo produktu, ktoré sú spotrebitelia ochotní kúpiť, je určené dopytom na trhu. Zrazu príde moment, kedy sa na sklade nahromadí produkt, ktorého bol ešte včera taký nedostatok (z nejakého dôvodu taký moment príde vždy náhle, bez ohľadu na to, či hovoríme o sezónnych výkyvoch dopytu alebo o zmenách podmienok na trhu :) ). Manažéri predaja sú nútení zohnúť sa, aby predali zastaraný alebo poškodený tovar. Aký zisk! Náklady by boli kompenzované alebo ešte horšie - aby sa minimalizovali straty! Najpodivnejšie na tom všetkom je, že tento stav sa považuje za normálny - spotrebiteľ, nemôžete ho uhádnuť! A považuje sa za normálne spôsobovať určité straty v dôsledku zmien dopytu (ale na vlne dopytu dosiahli veľký zisk).

Je možné takéto straty úplne vylúčiť? Môcť. A riešenie problému v žiadnom prípade nie je také utopické, ako by sa na prvý pohľad mohlo zdať. Čo potrebuješ:

Vyrábajte len načas a len to, čo si klient želá (v skutočnosti pracujte len „na objednávku“);

Vyrábať tovar v malých dávkach, ktoré sa budú zaručene predávať (ak klesne dopyt, rýchlo prejsť na iný typ produktu);

Aby ste znížili straty počas výmeny zariadení, skráťte čas výmeny na minimum, vďaka čomu bude výroba v malých dávkach zisková.

To všetko znamená, že nastal čas zabudnúť na ziskovosť veľkovýroby. Dnešní klienti sú nároční. Potrebujú rozmanitosť. Čo nie je ziskové? Je výhodné utrpieť straty v dôsledku skladovania nelikvidných aktív, nadmernej spotreby surovín alebo problémov s klientmi?

Strata 2: Doprava

Akákoľvek viac či menej zložitá výroba je sled operácií na premenu surovín alebo polotovarov na konečný výrobok. Všetky tieto materiály je však potrebné medzi operáciami presúvať. Postupy na presun cenností sú prítomné aj pri výrobe dopravníkov. Koniec koncov, musíte priviesť suroviny na dopravník alebo odniesť hotové výrobky do skladu. Samozrejme, že doprava je neoddeliteľnou súčasťou výroby, ale bohužiaľ vôbec nevytvára hodnotu, hoci si vyžaduje náklady na palivo či elektrinu, na údržbu vozového parku, na organizáciu dopravnej infraštruktúry (cesty, garáže, nadjazdy atď.) . Okrem toho je preprava časovo náročná a hrozí riziko poškodenia produktu.

Aby ste znížili dopravné straty, mali by ste vytvoriť mapu trás vozidiel a vykonať dôkladnú analýzu uskutočniteľnosti konkrétneho pohybu. Potom by ste sa mali pokúsiť odstrániť zbytočnú prepravu prestavbou, prerozdelením zodpovednosti (aby ste nemuseli cestovať cez dve dielne pre podpis kontrolóra), odstránením vzdialených zásob (zásoby by ste sa mali zbaviť úplne, ale ak sú, nech sú po ruke) atď. P. Okrem toho systém nebude zasahovať do záležitosti prepravy: každý pohyb cenností musí byť odôvodnený príslušným regulačným dokumentom a nejde o žiadnu amatérsku činnosť.

Strata 3: Čakanie

Straty spojené s čakaním na začiatok spracovania materiálu (dielov, polotovarov) naznačujú, že proces plánovania a proces výroby nie sú navzájom koordinované. Tento stav nie je pre domáce podniky neobvyklý. Samotný proces plánovania je pomerne zložitý, pretože si vyžaduje analýzu veľkého množstva faktorov. Medzi takéto faktory patrí: štruktúra spotrebiteľských objednávok, stav trhu so surovinami, výkon zariadenia, harmonogram zmien atď. Skutočne optimálne plánovanie si vyžaduje seriózne matematické školenie a prepracovanú interakciu medzi predajom, nákupom a výrobnými službami. Možno je zriedkavé, aby sa do plánovania zapojil nejaký podnik vedec, ktorý je schopný systematizovať všetky faktory a nájsť najlepšie riešenie problému. Proces plánovania má spravidla pseudooptimálny charakter a je založený na subjektívnom prístupe ľudí s určitými skúsenosťami vo výrobe. A priori môžeme predpokladať, že vždy existuje príležitosť na zlepšenie plánovacieho procesu.

Okrem neoptimálneho plánovania sú straty spojené s čakaním výrazne ovplyvnené nerovnomernou priepustnosťou zariadení. V tomto prípade môže dôjsť k nahromadeniu nevybavených produktov čakajúcich na spracovanie pred operáciou s najnižšou priepustnosťou. Produktivita takýchto operácií by sa mala zlepšiť. Ak to nie je možné, treba zvážiť flexibilné plánovanie vybavenia alebo prerozdelenie personálu medzi prevádzkami.

Strata 4: Zásoby

Asi je málo ľudí, ktorí nevedia odpovedať na otázku – prečo sú akcie zlé? Zásoby sú zmrazené peniaze, t.j. peniaze stiahnuté z obehu a strácajúce svoju hodnotu. Ale z nejakého dôvodu sa prítomnosť zásob vo výrobe považuje za celkom bežnú, a čo je najdôležitejšie, prijateľnú! Koniec koncov, vďaka rezervám je možné kompenzovať návaly spotrebiteľského dopytu. Zásoby umožňujú spoločnosti vyrábať produkty pri prerušení dodávok surovín. Zásoby napokon pomáhajú vyhladiť výrobný tok. Dá sa teda zaobísť bez zásob, ak sú také užitočné? Na zodpovedanie tejto otázky sa musíme pozrieť na problém zásob z iného uhla pohľadu. Zdá sa, že zásoby sú potrebné, ale:

Ako už bolo spomenuté, zásoby sú zmrazený pracovný kapitál;

Zásoby potrebujú údržbu (skladové priestory, personál, logistika atď.);

A čo je najdôležitejšie, zásoby skrývajú výrobné problémy: zlé plánovanie, napäté vzťahy s dodávateľmi, nerovnomerný tok výroby atď.

Zásoby v skutočnosti skrývajú straty iného druhu a vytvárajú dojem prosperujúceho výrobného prostredia.

Strata 5: Chyby

Uvoľnenie produktov, ktoré nespĺňajú požiadavky spotrebiteľov, so sebou prináša zrejmé náklady na suroviny, pracovný čas, prácu, náklady na spracovanie a likvidáciu nedostatkov. Tradičným opatrením na zníženie strát spojených s uvoľnením chybných výrobkov je organizácia rôznych kontrolných oddelení a služieb. Predpokladá sa, že takéto jednotky musia prijať včasné opatrenia, aby zabránili uvoľneniu chýb. Navyše niekedy všetka zodpovednosť za manželstvo padá na príslušné služby! Ale skutočnosť, že služby kontroly kvality nemajú požadovaný vplyv na výrobné jednotky, sa zvyčajne neberie do úvahy. Ukazuje sa, že pýtať sa regulačných orgánov je to isté ako liečiť symptómy choroby, a nie jej príčiny.

Je vhodné začať s odstraňovaním strát v dôsledku chybnej výroby analýzou efektívnosti fungovania riadiacich jednotiek. Nejde o to zisťovať, či inšpektorom chýbajú závady alebo nie (to je, samozrejme, tiež dôležité). Hlavnou vecou je pochopiť, do akej miery kontrolné služby prispievajú k odstraňovaniu príčin chybných produktov. V každom prípade sa kontrola zvyčajne vykonáva až po vyrobení produktu. Inšpektori tak nemajú možnosť rýchlo ovplyvniť kvalitu. Jediným východiskom z tejto situácie je integrácia postupov manažérstva kvality do výrobného procesu.

Strata 6: Nadmerné spracovanie

Ako už bolo spomenuté, spotrebiteľ je ochotný zaplatiť len za tie vlastnosti produktu, ktoré sú pre neho cenné. Ak spotrebiteľ potrebuje napríklad televízor, potom očakáva, že za určitú cenu dostane výrobok primeranej kvality, vybavený vhodnými spotrebiteľskými vlastnosťami. Ak teda do televízora zabudujete povedzme držiak na lyžiarske palice pri zdvojnásobení ceny, nie je pravda, že si televízor nájde svojho spotrebiteľa. Je to preto, že dodatočné funkcie nepridávajú televízoru pridanú hodnotu. Ďalší príklad. Ak spotrebiteľ očakáva, že TV skrinka by mala byť čierna (biela, strieborná a pod.), no vy máte len zelený plast a po zhotovení skrinku prelakujete na požadovanú farbu - je to tiež strata zbytočného spracovania. Chce to predsa čas, ľudí, vybavenie, lak, ale karoséria, ktorá má pre spotrebiteľa naozaj hodnotu, je už vyrobená. Straty zbytočného spracovania by mali zahŕňať aj údržbu automatických zariadení. Súčiastky sa napríklad pohybujú po dopravníku, ktorý sa pravidelne zastavuje v dôsledku ich nesprávneho zarovnania. Špeciálny pracovník sleduje dopravník a opravuje zošikmené diely. Práca takéhoto pracovníka je tiež zbytočné spracovanie.

Strata 7: Pohyb

Zbytočné pohyby, ktoré vedú k stratám, by sa dali nazvať jednoduchšie – márnosť, čím by sa zdôraznila ich nerozumnosť a chaos. Navonok sa takéto pohyby môžu zdať ako veľká aktivita, ale pri bližšom pohľade si všimnete, že rovnako ako straty, o ktorých sme hovorili vyššie, neprispievajú k vytváraniu hodnoty pre spotrebiteľa. Zdrojom tohto typu strát je zvyčajne len jeden – zlá organizácia práce. Môže to zahŕňať nedostatok potrebných pokynov, nedostatočne vyškolený personál alebo nízku pracovnú disciplínu. Tento typ strát sa vyznačuje tým, že sa dajú pomerne ľahko odhaliť a po ich nájdení je možné prijať celkom zrejmé opatrenia na ich odstránenie. Lean ponúka na tieto účely množstvo nástrojov: štandardné operačné postupy, systém organizácie pracoviska (5S).

Strata 8: Stratená kreativita

Poznáte ten stav, kedy cítite silu urobiť viac, kedy máte vôľu, vedomosti, tvorivý impulz, no okolnosti vám nedovoľujú správne sa prejaviť? Okolnosti, ktoré zamestnancovi bránia v plnohodnotnom vyjadrení, v tomto prípade znamenajú: neprimeranú vôľu nadriadených, nedostatok času a financií na realizáciu nápadov a napätú situáciu v pracovnom kolektíve. To všetko vedie k tomu, že sa človek cíti len ako doplnok výrobného systému, časť, ktorú možno ľahko nahradiť inou. V takejto situácii si zamestnanec formálne plní svoje povinnosti na požadované minimum a ponáhľa sa opustiť podnik, ktorý je mu cudzí. Medzitým sú všetci ľudia do tej či onej miery náchylní ku kreativite, aj keď potreba tvoriť je vyvolaná túžbou vyhnúť sa zbytočnej práci alebo znížiť záťaž rutinných činností. Navyše, kto iný ako zamestnanec, teda človek priamo súvisiaci s tvorbou hodnoty, si môže každodenným pozorovaním tej istej činnosti všimnúť nedostatky a spôsoby zlepšenia. To je dôvod, prečo jedna z najdôležitejších úloh, ktorú je potrebné vyriešiť pri implementácii štíhla výroba spočíva v celkovom zapojení personálu do aktivít neustáleho zlepšovania – Kaizen (Kaizen) s cieľom naplno využiť potenciál každého zamestnanca.

Prístup eliminácie strát

Boli teda identifikované hlavné typy strát. Ako určiť ich prítomnosť vo výrobe a priblížiť sa k ich eliminácii? Prístup navrhnutý v rámci koncepcie štíhla výroba, je založená na povinnom, komplexnom a detailnom pochopení mechanizmu vytvárania spotrebiteľskej hodnoty vyrábaných produktov. Na tento účel by prvým krokom malo byť vypracovanie podrobného popisu celého výrobného procesu. Ak je výroba zložitá, potom je možné celý proces rozdeliť na podprocesy, ktoré sú popísané a analyzované samostatne. Na popis výrobných procesov sa používa vizuálna schematická reprezentácia nazývaná mapa toku hodnôt. Kompletná postupnosť opatrení na odstránenie strát zahŕňa nasledujúce kroky.

1. Vývoj máp tvorby procesných hodnotových tokov.

2. Vypracovanie kontrolných zoznamov, ktoré pomôžu identifikovať príčiny strát v každej fáze procesu.

3. Zhromažďovanie štatistických informácií o čase tvorby hodnoty a čase strát, ako aj akýchkoľvek iných informácií poukazujúcich na prítomnosť strát pomocou vypracovaných kontrolných zoznamov.

4. Konštrukcia budúcej mapy toku hodnôt (bez strát).

5. Analýza príčin strát a eliminácia postupov, ktoré nevytvárajú hodnotu.

6. Štandardizácia pracovných postupov a využitie v iných procesoch.

Proces sa potom môže opakovať. Okrem toho je možné vyvinúť cielené úsilie na elimináciu určitých druhov odpadu pomocou vhodných nástrojov štíhlej výroby (viac o tom neskôr).

Mapa toku hodnôt

Mapa toku hodnôt je podrobný popis procesu výrobnej činnosti. Pri zostavovaní mapy by vám nemali uniknúť ani malé a zdanlivo nepodstatné detaily. Ak je pohyb hmotného majetku riadený systémom toku dokumentov, potom by sa na mape mali zobraziť typy a trajektórie vykonaných dokumentov. Často je to iracionalita toku dokumentov, ktorá spôsobuje stratu času alebo hromadenie zásob. Pre prehľadnosť je potrebné na mape špeciálnym spôsobom zvýrazniť miesta, kde môže dôjsť k niektorej z vyššie uvedených strát (sklady, preprava, rady a pod.). Viac podrobností o procese vývoja máp toku hodnôt možno nájsť v dostupnej literatúre, napríklad v knihe Mikea Rothera a Johna Shooka.

Kontrolné zoznamy

Kontrolné hárky slúžia ako primárny dokumentárny dôkaz odzrkadľujúci výsledky sledovania výkonnosti konkrétnej výrobnej operácie. Vypĺňanie kontrolných zoznamov by malo byť zverené nezávislým pozorovateľom, aby sa eliminovala subjektívna zložka pozorovaní. Okrem toho v najkritickejších bodoch by mal byť dohľad pridelený niekoľkým nezávislým orgánom dohľadu. To nám umožní získať konzistentnú štatistickú vzorku výsledkov pozorovania. Počas procesu pozorovania si kontrolóri musia robiť poznámky charakterizujúce špecifiká konkrétnej operácie, ako aj poznámky naznačujúce možnú prítomnosť jedného z typov strát. Na základe analýzy kontrolných zoznamov sa rozhodne o prítomnosti alebo neprítomnosti strát v prevádzke a zostaví sa mapa toku hodnôt, berúc do úvahy požadovaný stav prietoku. Potom začína zložitý a zdĺhavý proces odstraňovania zistených strát pomocou určitých nástrojov štíhla výroba.

Nástroje štíhlej výroby

Takže sa opíše tok hodnôt, identifikujú sa straty a opíše sa požadovaný stav. Čo bude ďalej? Nasleduje ťažšia časť. Ak ste až do tohto bodu mohli riešiť problémy spoliehajúc sa iba na úzky okruh pomerne uvedomelých ľudí okolo vás, potom, aby ste mohli začať priamy boj proti stratám, budete musieť využiť zdroje celej pracovnej sily podniku. Tu by som to chcel zdôrazniť Lean Nemôžete to jednoducho vziať a implementovať ako nové vybavenie. V prvom rade je potrebné naučiť ľudí myslieť novým spôsobom. Do povedomia všetkých zamestnancov je potrebné sprostredkovať dôležitosť analýzy svojho prostredia a vlastných aktivít z pozície hľadania racionálnych začiatkov a strát. Ide o samostatnú a veľmi zložitú úlohu, ktorej riešenie do značnej miery závisí od toho, ako je na to pripravený podnikový manažment.

Eliminovať straty, ako aj predchádzať ich vzniku v rámci štíhla výroba Bolo vyvinutých mnoho metód racionálnej organizácie výrobných činností. Nie je možné diskutovať o všetkých metódach v rámci tohto článku. Zastavme sa len pri tých najdôležitejších, ktorých využitie je predpokladom úspešnej realizácie implementačného programu štíhla výroba.

Neustále zlepšovanie - Kaizen

Koncept Kaizen pochádza z Japonska. Tvoria ho dve slová: Kai (zmena) a Zen (k lepšiemu). Neustála zmena v malých krokoch, ktoré si nevyžadujú značné investície – to je význam, ktorý zahŕňa koncept Kaizen. Aby sa demonštrovali vlastnosti cesty Kaizen, zvyčajne sa porovnáva s inovatívnym vývojom.

Inovácia
Zásadné zmeny.	Malé zmeny.
Raz za 5...10 rokov.	Každý deň.
Vyrobené manažérmi.	Vyrobené robotníkmi.
Vyžaduje vysoké náklady.	Sú potrebné minimálne alebo žiadne náklady.
Účinok sa dosiahne v budúcnosti.	Vylepšenia sú viditeľné okamžite.
Hlavný dôraz je kladený na výrobné prostriedky (zariadenia).	V centre pozornosti sú priemyselné vzťahy (procesy).

Organizácia pracovísk - 5S

Metodika organizácie pracoviska 5S je veľmi ľahko pochopiteľný, ale veľmi efektívny nástroj na zlepšenie pracovného prostredia. V nabitom výrobnom programe prestávajú pracovníci venovať pozornosť takým „maličkostiam“, ako je neporiadok, špina, nepotrebné veci atď. Medzitým to nepridáva žiadnu efektivitu činnosti personálu ani bezpečnosť samotnej výroby. Systém 5S definuje päť jasných pravidiel pre vnášanie poriadku na pracovisko: triediť, udržiavať poriadok, udržiavať čistotu, štandardizovať, zlepšovať. Dodržiavanie týchto pravidiel výrazne zlepšuje kvalitu práce, úroveň kultúry výroby a vedie k zníženiu strát v dôsledku neusporiadaných pohybov.

Štandardné operačné postupy

V každodennej rovine, v našom spoločenskom okruhu, veľmi často dosiahneme takú úroveň vzájomného porozumenia, že pomocou niekoľkých citosloviec dokážeme sprostredkovať význam nášmu partnerovi. Cudzinec, ktorý sa ocitne v takomto spoločenskom kruhu, nepochopí absolútne nič. Stáva sa tiež, že samotní účastníci rozhovoru, zapletení do zložitosti ich komunikačného dialektu, si prestávajú rozumieť. Spoločnosť záujmov pracovného kolektívu vedie aj k vzniku akéhosi špecifického dorozumievacieho jazyka. Ak je však nepravdepodobné, že by chyby na každodennej úrovni viedli k vážnym následkom, potom nedorozumenia vo výrobe vedú k značným stratám najrôznejšieho druhu.

Aby sa dosiahli stabilné výsledky, akákoľvek výrobná činnosť sa musí vykonávať prísne predpísaným spôsobom. Tento postup musí byť upravený vo forme, ktorá by eliminovala chyby pri vykonávaní akýchkoľvek pracovných postupov a bola zrozumiteľná pre začiatočníkov. Dokument, ktorý zrozumiteľnou a prístupnou formou popisuje, ako vykonať konkrétnu operáciu, sa nazýva štandardný operačný postup (SOP). V ideálnom prípade by si zamestnanci mali vytvoriť svoje vlastné SOP. Ak to nie je možné, mali by sa aspoň zapojiť do procesu vývoja, aspoň v štádiu testovania. Týmto spôsobom bude zaručená úplná konzistentnosť dokumentu.

Celková údržba výrobných zariadení

Stav výrobných zariadení je jedným z hlavných faktorov dosahovania plánovaných výrobných ukazovateľov: kvalita, produktivita, bezpečnosť. V najlepšom prípade by zariadenie malo fungovať hladko bez porúch alebo nehôd. Je to možné? Je celkom možné, ak kompetentne pristupujete k problému jeho údržby.

V bežnej situácii obsluhu zariadení vykonáva technologický (prevádzkový) personál a preventívnu údržbu a opravy vykonávajú opravovne. Úlohy, ktorým tieto služby čelia, sú rôzne. Pre prvého to znamená splnenie výrobných cieľov, pre druhého to znamená udržiavanie zariadení v dobrom stave a včasné opravy. Tento rozdiel v cieľoch služieb vedie k tomu, že operátori sa nezaujímajú o problémy opravárenských služieb a opravári sa nezaujímajú o problémy výrobných oddelení. Prirodzene tým trpí výkon zariadenia.

Aby sa nerozlučne prepojila starostlivosť o zariadenia a výrobný proces, musí sa úplne prehodnotiť prístup k údržbe zariadení. Jeden z nástrojov vám to umožňuje štíhla výroba, ktorý sa nazýva Total Productive Maintenance (TPM). Metodika TPM je založená na postuláte, že práca a údržba sú neoddeliteľné. To znamená, že všetky údržbárske práce, ktoré si nevyžadujú špeciálne zručnosti, musia vykonávať priamo operátori výrobného zariadenia. Všetky postupy údržby musia byť štandardizované. Počas opráv je potrebné zariadenie úplne obnoviť a zmodernizovať, aby sa zabránilo opakovaniu nehôd. Problémy sa musia zaznamenávať a analyzovať na plánovanie činností údržby.

TPM je podrobnejšie rozobraté v článku „Total Productive Maintenance – TPM“ a v.

Presne načas

Jedna z uvažovaných strát sa predtým volala čakanie. K strate čakania dochádza, keď súčiastky pochádzajú z predchádzajúcej operácie, ale nemôžu byť spracované v ďalšej. Ak predchádzajúca operácia pokračuje vo výrobe dielov, tak vzniká ďalšia strata – zásoba. Ak sa zásoby zvýšia príliš rýchlo, je potrebné ich prepraviť do skladu (ďalší odpad). Ako vidíte, je veľmi dôležité odovzdať diely na následnú prevádzku len vtedy, keď to bude potrebné. Tento spôsob práce sa nazýva just-in-time (JIT). V skutočnosti je JIT práca na objednávku pre ďalšiu operáciu. Ako každá práca „na objednávku“, aj JIT si vyžaduje jasné plánovanie, aby sa dosiahlo flexibilné nakladanie s vybavením. Hlavným faktorom úspešného plánovania je zníženie objemu spracovávaných a prenášaných dávok do ďalšej prevádzky a využitie metód riadenia toku výroby. Jedným z nástrojov na sledovanie priechodnosti výrobných operácií sú Kanban karty.

Kanban

Kanban je karta alebo štítok, ktorý oznamuje vlastnosti alebo stav jednotiek spracovávaného produktu. Kanban je možné použiť na určenie počtu položiek v dávke, na určenie potreby odberu dávky na spracovanie, na určenie poradia spracovania dávok atď. Kanban karty majú zvyčajne jasný dizajn, ktorý priťahuje pozornosť. Napríklad dávky, ktoré musia byť spracované ako prvé, sú vybavené červenými kartami. Menej urgentné zásielky sú zelené. Používanie kariet pomáha eliminovať plytvanie kvôli zbytočným pohybom, pracovať just in time a zlepšiť celkovú kultúru výroby.

Rýchla výmena

Tradične sa verí, že dávková výroba je zisková len pri veľkých objemoch spracovaných šarží. Veľké dávky však vedú k stratám z čakania, zvýšeným zásobám a zbytočným pohybom produktov. Konkurencia v trhovom hospodárstve viedla k tomu, že podniky sa musia sústrediť nie na objem vyrobených produktov, ale na ich sortiment. Široký sortiment je možný len vtedy, ak sa tovar vyrába v malých sériách s častými výmenami zariadení za iný sortiment.

Prechody sú stratou času. Preto je veľmi dôležité skrátiť čas jedného prechodu na minimálnu možnú hodnotu. Aby ste to dosiahli, mali by ste použiť techniku ​​na skrátenie času prechodu. V rámci tejto metodiky sú všetky prechodové operácie klasifikované, po ktorých sa prevádzkový čas skráti na minimum. To sa dosiahne štandardizáciou procesu výmeny, zlepšením vybavenia a vykonaním časti postupov výmeny pred zastavením alebo po spustení procesu (napríklad nástroje možno prepravovať počas prevádzky bez akéhokoľvek poškodenia kvality a produktivity).

Vstavaná kvalita

Pre dosiahnutie vysokej úrovne kvality výrobkov má prevažná väčšina podnikov vo svojej organizačnej štruktúre divízie zodpovedné za kontrolu kvality vyrábaných výrobkov (tu sú útvary technickej kontroly známe zo sovietskych čias - Oddelenie kontroly kvality a moderné útvary riadenia kvality - OUK resp. podobné organizačné jednotky). Výrobky, ktoré neprešli kontrolou takýchto oddelení, podliehajú zamietnutiu, likvidácii, prepracovaniu, zníženiu kvality, zníženiu atď. V dôsledku uvedených postupov dochádza buď k stratám pri prepracovaní (dodatočné spracovanie, spracovanie a skladovanie defektov) alebo klesá spotrebiteľská hodnota produktov. Stáva sa to preto, že už vydané produkty podliehajú kontrole.

Na zníženie týchto strát je vhodné presunúť kontrolu kvality do skorších štádií. Najlepším riešením by bolo vykonávať kontrolu kvality priamo počas výrobných operácií. Technika kombinovania výrobných operácií a operácií kontroly kvality sa nazýva vstavaná kvalita. Metodika je založená na štandardných postupoch, ktoré umožňujú kontrolu zhody kvality vyrábaných výrobkov a upravujú postup konania v prípade zistenia nezhody. Manželstvo by sa nemalo uzatvárať - je to druh zákona, ktorý sa musia naučiť všetci pracovníci. Ak to vyžaduje zastavenie dopravníka, musí sa to urobiť. Reštart je možné vykonať až po odstránení príčin nezrovnalostí. Ďalším smerom na zníženie pravdepodobnosti závad je modernizácia výrobného zariadenia, respektíve integrácia do neho mechanizmov na včasné odhaľovanie nevhodných výrobkov.

Čo je potrebné pre úspech

Lean nie je to len súbor pojmov, nástrojov a pravidiel. Toto je predovšetkým filozofia, ktorá mení zaužívané názory na organizáciu pracovnoprávnych vzťahov, filozofia, ktorá ovplyvňuje všetky vrstvy organizačnej štruktúry podniku, filozofia, ktorá si vyžaduje prítomnosť svojich veštcov a nasledovníkov v podniku. Základy štíhla výroba sú jednoduché a ich implementácia si nevyžaduje vážne finančné investície, avšak ľahkosť, s akou sa človek môže vydať na cestu tejto filozofie, sa spája s obrovským problémom zostať na tejto ceste.

O úspechu implementácie filozofie rozhodujú dve hlavné zložky štíhla výroba. V prvom rade podnik potrebuje lídrov, ktorí dokážu svojich podriadených „zapáliť“ novými nápadmi, vzbudiť v nich dôveru v potrebu zmeny a spolu s nimi krok za krokom znášať všetky ťažkosti spojené s dlhodobým riešením. problémy so státím. A po druhé, každému zrozumiteľný systém motivácie a zapojenia zamestnancov podniku do spoločnej veci zavádzania nových prístupov. Z matematického hľadiska sú to tieto dve zložky nevyhnutné podmienkou úspešnej implementácie štíhla výroba. Všetko ostatné (nástroje, techniky) je technická stránka problematiky, ktorá nevyhnutnú podmienku dopĺňa na dostatočnú.

Literatúra

1. Rother Mike, Shook John Naučte sa vidieť obchodné procesy. Prax vytvárania máp hodnotového toku / Prel. z angličtiny, 2. vyd. - M.: Alpina Business Books: CBSD, Centrum pre rozvoj podnikateľských zručností, 2006. - 144 s.

Lean (lean) (eng. lean production, lean production from lean - „skinny, slender“) je systém jednoduchých riešení, ktoré môžu pomôcť zlepšiť efektivitu a znížiť náklady.​

Čoraz väčší počet podnikov sa dnes vydáva cestou štíhleho rozvoja, ktorý umožňuje pomocou organizačných opatrení zvýšiť produktivitu práce z 20 na 400 % v priebehu roka. Použitím len jedného z nástrojov štíhlej výroby – zmeny toku produktov, môžete zvýšiť produktivitu práce o 30 % za dva roky. Urobil tak generálny riaditeľ závodu na výrobu automobilových elektrických zariadení Kaluga. Teraz závod stanovuje ambicióznejšie plány na zvýšenie produktivity – o ďalších 50 %.

Technológie štíhlej výroby skutočne prinášajú výsledky, podniky ich potrebujú. O tom sa bude diskutovať ďalej.

8 princípov štíhlej výroby, ktoré zvyšujú efektivitu podniku

Práca našej spoločnosti využíva princípy štíhleho manažmentu, ktorý je založený na túžbe produkovať len dopytovaný tovar v požadovaných množstvách bez prieťahov, bez hromadenia zásob v skladoch. Pri vychystávaní objednávok sa snažíme vyhnúť činnostiam, ktoré nepridávajú hodnotu produktu. Ide napríklad o skladovanie nepotrebných zásob, zbytočné spracovanie a zdĺhavé pohyby produktov v rámci skladu. Tu je niekoľko nápadov, ktoré sa nám podarilo zrealizovať. Opísané opatrenia umožnili znížiť rotáciu personálu, zlepšiť ergonómiu pracovného procesu a zvýšiť jeho bezpečnosť. Produktivita vo všetkých oblastiach spracovania objednávok sa za šesť až sedem mesiacov zvýšila o 20 %.

1. Kontrola hmotnosti. Jedným zo spôsobov, ako eliminovať straty v logistickom centre, je kontrola hmotnosti hotových zákaziek. Umožňuje nájsť chyby skôr, než sa objednávka dostane k zákazníkovi, čo znižuje počet reklamácií. Ak sa teda skutočná hmotnosť krabice s objednávkou nezhoduje s vypočítanou, potom sa nezapečatí, ale pošle na kontrolu a v prípade potreby na dodatočnú montáž.

2. Dopravníkový systém pre použité kontajnery. Cez všetky montážne priestory prechádza dopravník a automaticky dodáva použitú vlnitú lepenku do lisovacej oblasti, kde horizontálny lis vyrobí balík lisovanej lepenky s malým alebo žiadnym zásahom operátora. Minimalizuje sa tak práca spojená s obrátkou použitých nádob a znižuje sa množstvo papierového prachu. V dôsledku toho sa znižuje úroveň znečistenia životného prostredia a zariadenia zlyhávajú menej často. Lisovanú lepenku predávame firmám na recykláciu.

3. Výber svetlom. Pozdĺž dopravníka s rozlohou 9,2 tisíc metrov štvorcových. boxy sa pohybujú a zamestnanci na montážnych staniciach do nich vkladajú produkty pomocou systému pick by light. S jeho implementáciou bola produktivita vyzdvihnutia objednávok v našom centre o 50 % vyššia ako produktivita v iných centrách spracovania objednávok Oriflame v Rusku. Okrem toho je montážna linka postavená podľa princípu ABC, čo minimalizuje počet montážnych staníc a optimalizuje jednotkové náklady. Takto sa distribuuje tovar:

• zóna A je najrýchlejšia montážna zóna, je tu umiestnených cca 20% tovaru, ktorý je zahrnutý vo viac ako 80% objednávok;
• zóna B – sem príde asi 30 % tovaru (alebo každý desiaty box);
• zóna C – pripadá sem nad 1,5 tisíc položiek s najmenšou obľubou (alebo každá 50. objednávka).

Vyberajte svetelnou technológiou(angličtina, výber svetlom) slúži na zhromažďovanie objednávok na pracovisku. Na displeji umiestnenom pod bunkou výberu sa rozsvieti svetelný signál. Skladník vyberá produkty z tohto zásobníka a ukladá ich do objednávkového boxu, ktorý sa pohybuje po dopravnej linke. Potom stlačí tlačidlo na displeji, čím potvrdí dokončenie tejto operácie.

4. Vizualizácia. Väčšina vizualizačných prvkov (označenia, rôzne signály) je postavená tak, že aj nový zamestnanec ľahko pochopí ich význam. Podlahové značenie tak pomáha udržiavať poriadok v blízkosti pracovných plôch dopravníka, ukazuje, kam patria určité materiály a kde je zakázané ich umiestňovať. Pomocou pomocných značiek (fotky, šablóny) môžete presne určiť, kde by sa malo zariadenie nachádzať alebo aký druh materiálu by mal byť na konkrétnom mieste. To znižuje čas strávený hľadaním vybavenia a materiálov a zjednodušuje výcvik začiatočníkov. Pomocou prenosných značiek môžete kontrolovať tok produktov v obmedzenom priestore, čo môže byť veľmi užitočné v malých skladoch.

5. Ortopedický koberec. Zberači, ktorí vkladajú jednotlivé položky do krabíc, sú neustále v pohybe a ich produktivita na konci pracovnej zmeny klesá. Takéto pracoviská sme vybavili špeciálnym ortopedickým kobercom. Vďaka svojej mäkkej, ale elastickej štruktúre znižuje zaťaženie nôh a chrbta človeka pri pohybe po stanici, podobne ako bežecké topánky. A protišmykový povrch zabraňuje riziku zranenia a pomáha udržiavať rýchlosť montáže.

6. Zásada „všetko je po ruke“. Čím je produkt obľúbenejší, tým bližšie k vychystávaciemu menu sa nachádza. Produkty s vysokou obrátkou umiestňujeme na mieru, menej často objednávané produkty sa nachádzajú ďalej. Na skrátenie času na výber z horných buniek sú na pracoviskách inštalované kovové schodíky, ktoré umožňujú zamestnancom ľahko dosiahnuť aj na hornú policu.

7. Monitor produktivity práce. V reálnom čase zobrazuje rýchlosť vychystávania objednávok celej linky a jednotlivých staníc. Takto vieme zhodnotiť prácu každého montážnika, pričom si zamestnanci začnú medzi sebou konkurovať. Monitor úspešne dopĺňa peňažnú motiváciu a sprehľadňuje systém KPI. Okrem toho takýto systém vždy umožňuje identifikovať chyby na každej stanici.

8. Body za nápad. Najdôležitejšie je zapojiť pracovníkov do procesu zlepšovania. Práve od nich by mali pochádzať nápady na elimináciu strát. Cieľ sa snažíme dosiahnuť zavedením filozofie štíhlej výroby do vedomia zamestnancov, školení manažérov a špecialistov v algoritme krokových zmien podľa princípu PDCA (anglicky, Plan-Do-Check-Act - planning - akcia - kontrola - nastavenie).

V súčasnosti dokončujeme systém motivácie zamestnancov v závislosti od ich individuálneho prínosu k celkovému procesu. Časť nového systému funguje v logistickom centre v Budapešti. Jeho zmyslom je, že za každý nápad dostane zamestnanec body, ktoré si môže vymeniť za ceny a vyhodnotia sa prípadné nápady, aj tie, ktoré nie sú vhodné na realizáciu.

7 „štíhlych“ nápadov, ktoré budú fungovať v 100% spoločnostiach

Redaktori časopisu General Director spolu s podnikom Rostselmash zorganizovali workshop na tému „Výrobný systém: Prevádzková efektívnosť v akcii“. Najprv sme si vypočuli prednášajúcich a poobede sme sa vybrali na prehliadku dielní. V článku nájdete nápady štíhlej výroby, ktorý je možné realizovať v každej firme.

Možné príčiny strát v podniku

1. Zbytočné pohyby zamestnancov.

• iracionálna organizácia pracovísk – z dôvodu nevhodného umiestnenia strojov, zariadení a pod.;
• pracovníci sú nútení vykonávať zbytočné pohyby, aby našli vhodné vybavenie, nástroje atď.

Ako sa vyhnúť stratám? Meranie času jedného z pracovísk sa vykonáva počas celej zmeny. Je potrebné vypočítať čas, ktorý zamestnanec strávi chôdzou na miesto náradia, komponentov, príslušenstva a ich hľadaním - tento čas sa vynásobí celkovým počtom pracovníkov v zmene a počtom zmien počas roka. Vďaka tomu je možné vyčísliť straty podniku v priebehu roka z dôvodu zbytočných pohybov jeho zamestnancov.

Príklad eliminácie straty. V jednej zo sekcií automobilového podniku boli všetky nástroje v spoločnej skrini. Robotníci si na začiatku zmeny zobrali jeden nástroj, potom ho museli vymeniť za iný. Operátori museli celkovo stráviť asi 10-15 % svojho času zbytočnými cestami do skrine a späť na pracovisko. Preto bolo rozhodnuté prideliť každému zamestnancovi vlastnú skrinku na náradie. Vďaka tomu sme boli schopní obmedziť všetok pohyb a poskytnúť pohodlnejšie a efektívnejšie pracovisko – s 15% nárastom produktivity našich zamestnancov.

2. Neprimeraná preprava materiálov. Táto kategória zahŕňa pohyby materiálov, ktoré nepridávajú hodnotu produktu. Možné príčiny strát v podniku:

• značná vzdialenosť medzi dielňami, medzi ktorými sa prepravujú výrobky;
• neefektívne usporiadanie ich priestorov.

Výpočet strát. Napríklad musíte predložiť obrobok, ktorý dorazil do skladu. Potom premýšľame nad algoritmom, ktorým tento obrobok prechádza všetkými technologickými fázami výroby. Musíte vypočítať, o koľko metrov je potrebné obrobok posunúť, koľkokrát sa zdvihne a umiestni, koľko zdrojov je na to potrebných, koľko hodnoty sa stratí alebo pridá na výstupe (niekedy takéto pohyby vedú k zníženiu v kvalite obrobku). Vypočítané straty vynásobíme počtom obrobkov, ktoré prejdú výrobným procesom počas celého roka.

Ako sa zbaviť strát? Veľká časť karosérie v automobilovom závode bola dvakrát premiestnená do oblasti zvárania. Karoséria bola zvarená, potom bola vrátená na pôvodné miesto na ošetrenie povrchu – a opäť musela byť odoslaná na zváranie (na zváranie montážneho celku) a opäť na pôvodné miesto. Výsledkom bola značná strata času presúvaním dielu a čakaním na vysokozdvižný vozík. Pre zníženie časových strát bola zváracia stanica umiestnená vedľa elektrického vozíka a obrábacieho priestoru. Dosiahnutá úspora času 409 minút. mesačne. Úspora času stačila na výrobu ďalších 2 puzdier.

3. Zbytočné spracovanie. Takéto straty vznikajú v situácii, keď určité vlastnosti produktu nie sú pre zákazníka výhodné. Počítajúc do toho:

1. Vlastnosti dodávaných produktov, ktoré zákazníci nepotrebujú.
2. Neprimerane zložitý dizajn vyrábaných produktov.
3. Drahé balenie produktu.

Výpočet strát. Mali by ste navštíviť kupujúceho (zákazníka), aby ste si ujasnili, ako používa produkty vašej spoločnosti. Ak sa špecializujete na výrobu dielov, musíte sa u svojho spotrebiteľa oboznámiť s procesom inštalácie a súvisiacimi operáciami. Je potrebné zostaviť zoznam konštrukčných prvkov a materiálových vlastností vašich výrobkov, ktoré nie sú dôležité pre vášho spotrebiteľa. So zákazníkom si tiež musíte ujasniť, aké vlastnosti tovaru považuje za zbytočné alebo vedľajšie. Musíte zhodnotiť výšku vlastných nákladov, ktoré boli predtým potrebné na takéto nepotrebné nehnuteľnosti.

Príklad z praxe. V jednom z výrobných závodov autobusov boli všetky povrchy lakované s najvyššou triedou presnosti. Urobili sme prieskum u našich spotrebiteľov a zistili sme, že takéto požiadavky na presnosť lakovania nevyžadujú. Preto boli vykonané zmeny v ich technickom postupe - trieda presnosti pre neviditeľné povrchy bola znížená. Podarilo sa nám znížiť náklady o stovky tisíc rubľov mesačne.

4. Čakacia doba. Príčinou týchto strát sú prestoje zariadení, strojov, zamestnancov pri čakaní na ďalšiu alebo predchádzajúcu operáciu, príjem informácií alebo materiálov. Táto situácia môže byť spôsobená nasledujúcimi faktormi:

1. Porucha zariadenia.
2. Problémy s dodávkami polotovarov a surovín.
3. Čakanie na príkazy od manažérov.
4. Nedostatok potrebnej dokumentácie.
5. Problémy so softvérom.

Výpočet strát. Je potrebné mať prehľad o konaní alebo nečinnosti vašich zamestnancov, ako aj o práci (alebo prestojoch) zariadení počas zmeny. Je potrebné určiť, ako dlho boli pracovníci nečinní, ako dlho bolo zariadenie nečinné. Prestoje zamestnancov a zariadení sa násobia počtom zamestnancov (jednotiek zariadení) a počtom zmien za rok – výsledkom sú celkové straty.

Príklad z praxe. V jednej z našich dielní na výrobu automobilov došlo k dlhým prestojom zariadení v dôsledku častých porúch. Na zníženie prestojov bolo v samotnej dielni zriadené miesto opráv a údržby. Keď náš stroj zlyhal, pracovník musel kontaktovať opravárov, aby mohli okamžite odstrániť existujúci problém. Majster zároveň postúpil žiadosť na posúdenie hlavnému mechanikovi. Tento prístup nám umožnil znížiť prestoje zamestnancov a zariadení o 26 človekohodín každý mesiac.

5. Skryté straty z nadprodukcie. Považuje sa za najnebezpečnejší typ strát, pretože vyvoláva iné druhy strát. V praxi mnohých spoločností sa však považuje za normálne vyrábať viac produktov, ako požaduje zákazník. Straty z nadprodukcie môžu byť spôsobené nasledujúcimi dôvodmi:

1. Práca s veľkými sériami produktov.
2. Plánovanie plného využitia vašej pracovnej sily a vybavenia.
3. Výroba nevyžiadaných produktov.
4. Objem produkcie produktov prevyšuje dopyt spotrebiteľov.
5. Zdvojenie práce.

Výpočet vašich strát. Je potrebné vypočítať množstvo nevyzdvihnutých produktov uložených v skladoch podniku za mesiac, štvrťrok alebo rok. Náklady na tento tovar sa budú rovnať zmrazenému kapitálu. Musíte tiež vypočítať potrebné náklady na údržbu vašich skladov a plôch. Koľko produktu sa počas skladovania pokazí? Súčet týchto ukazovateľov vám umožní určiť vaše straty v dôsledku nadprodukcie.

Príklad z praxe. Automobilový podnik na výrobu náhradných dielov a autokomponentov pracoval na hranici svojich možností s pravidelným nárastom objemov. Niektoré produkty však vždy zostali na skladoch. Na základe výsledkov štúdia spotrebiteľského dopytu a ziskov z každého typu produktu bolo možné pochopiť, že je lepšie eliminovať určité pozície vo vašej výrobe a využiť uvoľnenú kapacitu na výrobu požadovaných dielov. Spoločnosť dokázala vo svojej praxi úplne eliminovať straty z nadprodukcie, čím dosiahla zvýšenie zisku o desiatky miliónov rubľov.

6. Nadbytočné zásoby. Prebytky vznikajú v situácii, keď sa nakupujú potrebné materiály a suroviny na budúce použitie. V dôsledku toho musí spoločnosť čeliť určitým stratám:

• mzdy pre skladníkov;
• náklady na prenájom skladových priestorov;
• nedokončená výroba;
• dlhodobé skladovanie negatívne ovplyvňuje vlastnosti materiálov.

Výpočet strát. Je potrebné určiť množstvo zásob uskladnených v sklade, ktoré nie je reklamované skôr ako o týždeň - aké náklady sú potrebné na skladovanie. Zvážiť treba aj množstvo materiálu na sklade, ktoré nebude potrebné na výrobu – a koľko z nich je pokazených materiálov. Teraz musíte pochopiť, aké finančné prostriedky sú zmrazené a koľko stoja pokazené materiály.

Príklad z praxe. Nedokončené práce v autobusovom závode trvali 16 dní. Množstvo určitých komponentov počas montáže bolo nadmerné, ale iné položky boli pravidelne nedostatočné. Preto sme každý deň organizovali dodávku potrebných dielov na montáž v požadovanom množstve.

7. Poruchy a ich odstránenie. Tieto straty sú spôsobené prepracovaním ich výrobkov, odstránením chýb, ktoré vznikli pri práci.

Výpočet strát. Počas mesiaca a roka by ste mali spočítať počet chybných produktov vo vašom katalógu. Aké náklady si vyžiada likvidácia tohto produktu? Aké prostriedky sa investujú do prepracovania chybných produktov? Je potrebné vziať do úvahy, že tieto náklady nenesie zákazník, pretože za jeho peniaze sa nakupujú len vhodné produkty.

Príklad. Firma mala príliš vysoké percento chybného tovaru – tortové polotovary nespĺňali estetické normy. Príslušné zmeny boli vykonané vo výrobe s použitím metód kontroly kvality v štádiu výroby. Ak sa vyskytli problémy, spustilo sa upozornenie a celý proces sa zastavil, aby bolo možné problém okamžite odstrániť. Tento prístup znížil výskyt chybných produktov približne o 80 %.

Implementácia štíhlej výroby v podniku

Od marca 2008 naša spoločnosť implementuje súčasné metódy štíhlej výroby. V regióne Ural v minulom roku výrazne vzrástol dopyt po nákupe profiterolov. Pre rastúci trh boli potrebné značné objemy. No v tom čase sme mali k dispozícii len jednu výrobnú linku, a tak sme uvažovali o zvýšení produktivity pri súčasnej kapacite. Presne na to boli potrebné metódy štíhlej výroby.

Schéma tvorby produktu. Na 1. stupni sme použili techniku ​​VSM - nakreslíme diagram, ktorý znázorňuje jednotlivé fázy toku informácií a materiálov. Najprv musíte zdôrazniť, čo je potrebné získať z výsledkov tohto procesu a určiť prvý krok k dosiahnutiu cieľa. Potom musíte vytvoriť reťazec nevyhnutných akcií, aby ste sa presunuli z prvej fázy do ďalšej. Na vašej mape uvádzame trvanie každej fázy a požadovaný čas na prenos materiálov a informácií z jednej fázy do druhej. Diagram sa musí zmestiť na jeden list papiera - na posúdenie interakcie všetkých prvkov. Po analýze diagramu nakreslíme vylepšenú mapu, ktorá zobrazuje už vylepšený proces s vykonanými úpravami.

Eliminácia strát. Analýzou mapy môžete pochopiť prekážky vo výrobe profiteroles. Problémy zahŕňali neefektívne využitie personálu, zadržiavanie nadmerných zásob a neoptimálne umiestnenie zariadení. Aby sme sa zbavili strát, systém 5C bol použitý na optimalizáciu umiestnenia zariadení - zahŕňa päť základných pravidiel. Totiž udržiavať poriadok, triediť, štandardizovať, zlepšovať a udržiavať čistotu.

Na začiatok – dať veci do poriadku. Zariadenia a materiál sme označili červenou fixkou, ktorá bola mesiac nepoužívaná. Ukázalo sa, že z 15 vozíkov boli potrebné len 4 a nepotrebné boli odoslané do skladu.

Ďalšou fázou je štandardizácia umiestnenia vášho zariadenia. Jasne sme definovali hranice každého objektu vo výrobe pomocou značiek na podlahe. Červenou sme označili miesta nebezpečných jednotiek, pre ostatné vybavenie bola použitá žltá. Všetky nástroje sme zavesili na špeciálny stojan, pre každý z nich bolo miesto označené aj značkami.

Ďalšou úlohou je štandardizácia práce zamestnancov vďaka metóde vizualizácie. Na stenách miestnosti boli stojany s obrázkami algoritmu pracovných operácií a spôsobov vykonávania. Vďaka tejto schéme sa zamestnanec mohol ľahko orientovať v pracovnom procese. Na stojanoch sú vyvesené aj fotografie štandardných a chybných produktov. Pri zistení závady je výroba zastavená až do odstránenia príčin, odosielanie polotovarov a neštandardných výrobkov na spracovanie.

Nasleduje modelovanie procesu, berúc do úvahy zníženie strát počas prepravy, pohybu a čakania. Predovšetkým zákusky a profiteroly v rotačnej peci sa predtým piekli v postupných dávkach (najprv 10 vozíkov zákuskov, potom desať vozíkov profiteroles). Keď došli profiteroly, objavil sa jednoduchý vstrekovací stroj a robotníci. Rozhodli sme sa zredukovať dávky profiteroles na tri vozíky a eclair na 7. Vozíky pre eclairs boli označené modrou a pre profiteroly žltou farbou. Vytvorili sme signalizačný systém – keď príde žltý vozík, treba začať piecť ďalší vozík profiteroles. Rovnaký princíp bol použitý pre eclairs.

Rozhodlo sa aj o vyradení nepoužívaného zariadenia a nakúpilo sa nové zariadenie vrátane vstrekovacieho stroja a prídavného pásového dopravníka.

Vďaka štíhlej výrobe sa podarilo znížiť počet pracovníkov na výrobnej linke na 11 zamestnancov namiesto 15 – dosiahnutie zvýšenia výkonu na 9 000 súprav namiesto doterajších 6 000 za zmenu. Nárast výkonu na zamestnanca predstavoval 818 súprav namiesto 400. Traja zamestnanci boli preradení na kvalifikovanejšie práce. Celkovo sa nám podarilo dosiahnuť zvýšenie produktivity o 35 – 37 %. Bola tiež zorganizovaná platforma na školenie zamestnancov v nových metódach organizácie výroby.

Zavedením systému štíhlej výroby sme sa zbavili zásob

Tatiana Bertová, vedúci regionálneho distribučného centra spoločnosti TechnoNikol, Ryazan
Elena Yasinetskaya, HR riaditeľ v TechnoNikol, Moskva

Asi pred 8 rokmi si manažéri spoločnosti uvedomili, že použité metódy riadenia neprinášajú požadovaný efekt. Potom sme sa rozhodli využiť štíhlu výrobu. Boli realizované rôzne zlepšenia, z ktorých mnohé si nevyžadovali značné výdavky, no zároveň dosiahli značné ekonomické výhody. Chcel by som na to zamerať vašu pozornosť.

1. Aby sme skrátili čas odoslania hotových výrobkov, nainštalovali sme značky pre čísla nadjazdov, ako aj smer jazdy na území nášho podniku. Pre vodičov bolo jednoduchšie navigovať po území a nájsť miesta nakládky rýchlejšie, s kratším časom stráveným v závode – dosiahli sa výrazné úspory času.
2. Prestavba skladových priestorov a výrobných priestorov – pre úsporu viac ako 30% využitej plochy.

Celkovo sa nám podarilo dosiahnuť nárast výroby o 55 % pri zdvojnásobení obratu – aj po znížení stavu o 2 jednotky. Výkon na zamestnanca vzrástol o viac ako 200 %.

Úspešná skúsenosť nás prinútila zamyslieť sa nad využitím týchto techník pre iné oddelenia.

Čo robiť, aby bola implementácia štíhlych procesov efektívna

Hlavným dôvodom optimalizácie je nedostatok výrobných priestorov. Pilotným projektom v tomto smere je zlepšenie výrobného procesu na výrobu výmenníkov tepla pre klimatizačné systémy. Skupina implementácie štíhlej výroby zahŕňala zástupcov výroby, dodávateľských služieb, technologického úradu, hlavného inžiniera a služieb kvality.

Pomoc od odborníkov je v počiatočnej fáze mimoriadne užitočná. Vzápätí síce zdôraznili, že prípadné návrhy na zlepšenie výrobných procesov by mali pochádzať z pracovnej skupiny, no experti by mali poskytovať len asistenciu pri riadení projektu. Na prácach na projekte sa podieľali aj manažéri spoločnosti, ktorí posúdili výsledky prác a schválili ciele samotného projektu. Na základe našich skúseností zvážime hlavné faktory, ktoré ovplyvňujú úspešnosť integrácie metód štíhlej výroby:

Zameranie sa na zákazníka. Je potrebné zvážiť každú sťažnosť klienta s organizáciou interného vyšetrovania. Prijaté opatrenia by mali byť zamerané na predchádzanie takýmto nedostatkom v budúcnosti zlepšením procesu. Je potrebné vziať do úvahy aj ďalší významný aspekt - pri návšteve podniku by mal každý spotrebiteľ získať dôveru v spoľahlivú spoluprácu s včasným a kvalitným vykonaním svojich objednávok.

Zapojenie personálu. Implementácia systému štíhlej výroby nie je možná bez zapojenia zamestnancov. Pri pozývaní zamestnancov k účasti však musíte rešpektovať ich iniciatívy na zlepšenie výrobných procesov a zároveň zabezpečiť pohodlné pracovné podmienky. Podnik pravidelne vykonáva prieskumy na získanie údajov o pracovných podmienkach, dostupnosti potrebnej dokumentácie, organizácii pracovísk a pod. Potom sa prijímajú potrebné opatrenia na zlepšenie všetkých procesov s povinným zapojením zamestnancov. Ak sú niektoré iniciatívy zamestnancov nepraktické alebo neuskutočniteľné, na tímových stretnutiach správne vysvetlíme dôvody odmietnutia.

Viditeľnosť. Systém vizuálneho riadenia sa stáva nevyhnutným predpokladom štíhlej výroby. Vďaka nemu je možné kedykoľvek kontrolovať priebeh výroby. Schémy zariadení boli nedávno umiestnené na stenách priestorov - takže každý môže pochopiť, kde sa teraz nachádza, pomocou rýchleho vyhľadávania požadovanej oblasti. Všetky priestory sú vybavené stojanmi, ktoré ukazujú, do akej miery je výdaj tovaru v súlade s našimi plánmi a dôvody meškania. Je potrebné pochopiť prvotné, a nielen bezprostredné príčiny vzniknutých problémov. Napríklad porucha zvarového spoja spôsobila porušenie harmonogramu – skutočným dôvodom však môže byť zlá kvalita dielov alebo nedostatočné skúsenosti zvárača.

Vyrovnávanie zaťaženia. Zohľadňuje sa nielen plánovanie jednotného výrobného zaťaženia a úrovne zásob, ale aj vyrovnávanie výkyvov v dopyte spotrebiteľov. Je potrebné nadviazať komunikáciu so zákazníkmi, aby pochopili, že nerovnomerné zaťaženie výroby má pre nich negatívne dôsledky.

Meranie zlepšenia. Zamestnanci a akcionári musia pochopiť, že vykonané zmeny majú pozitívny vplyv na produkciu a finančnú výkonnosť podniku. Je potrebné, aby systém odmeňovania zamestnancov závisel od aktivít celého tímu, no zároveň by sa mali brať do úvahy aj individuálne úspechy. Napríklad vďaka pilotnému projektu spájania skupín produktov a znižovania nedokončených zásob sa dosiahol nasledujúci efekt:

• zníženie výrobných cyklov o 2,5-7 krát;
• pracovný čas bol využitý efektívnejšie až o 85 % namiesto predchádzajúcich 50 %. Totiž 85 % pracovného času sa venuje výrobe;
• objem nedokončených položiek sa znížil na polovicu;
• zníženie celkovej vzdialenosti pohybu produktu počas výrobného procesu o 40 %;
• skrátenie času nastavenia o 50 %.

Hlavným úspechom štíhlej výroby v našom podniku je však zvýšenie výrobnej kapacity o 25 % bez kapitálových výdavkov alebo rozširovania priestoru.

Štíhla výroba zachránila Toyotu

Akákoľvek zmena je cesta, cesta. Len 10 % ľudí vie, prečo sa vybrali na cestu. Súhlasia, že urobia všetko pre to, aby túto cestu prekonali. Väčšina ľudí nechápe, prečo sú potrebné zmeny. Sú to len pozorovatelia. Ďalších 10 % zápasí s potrebou zmeny. Spomaľujú pokrok. Ak čelíte potrebe zmeny, určte, ktorí z vašich asistentov sú veslári, ktorí sú pozorovatelia a ktorí sú odporcami zmeny. A potom pomôžte veslárom a ignorujte ufňukaných, aj keď sa snažia prekážať. A ak ste si vybrali správnu cestu, časom vám začnú pomáhať aj pozorovatelia.

Morálkou tohto japonského podobenstva sa riadil šéf americkej strojárskej spoločnosti. Závod sa ocitol v kríze (v podobnej situácii je teraz veľa ruských podnikov); pred ním sa objavilo niekoľko problémov:

• nedostatok času, núdzový režim výroby, ktorý neumožňuje zavádzanie nových manažérskych rozhodnutí;
• neadekvátnosť procesov: väčšina operácií nezapadala do cyklu, procesy riadenia neboli správne vykonávané;
• nestabilná prevádzka zariadenia;
• nedostatok jasných noriem (vo vzťahu k personálu, procesom, zariadeniam, materiálom, pracoviskám);
• nedostatok vizuálneho riadenia, predčasná reakcia na problémy;
• nedostatočné zapojenie pracovníkov do rozhodovacieho procesu;
• neprehľadný účtovný systém.

To všetko viedlo k tomu, že závod vyrábal každý deň o dvadsať áut menej, ako sa plánovalo, zariadenia sa neustále pokazili a vo všetkých dielňach sa vyskytli problémy s kvalitou. Generálny riaditeľ stál pred vážnou voľbou: odísť a umožniť majiteľom závod zavrieť alebo sa pokúsiť o jeho obnovu. Za vzor bolo brané vedenie výroby spoločnosti Toyota. Boli stanovené tieto ciele:

• zlepšiť bezpečnosť, kvalitu, ukazovatele dodávok o 20 % a znížiť náklady o 20 %;
• znížiť náklady spôsobené porušením ergonomických zásad o 25 %.

Zavedenie prvkov štíhlej výroby nebolo jednoduché, no generálnemu riaditeľovi sa podarilo zmeniť stratégiu a zapojiť do procesu zmeny nielen vrcholových a stredných manažérov, ale aj robotníkov a tímových majstrov. Tu sú hlavné rozhodnutia, ktoré pomohli zachrániť rastlinu:

• vytváranie atmosféry neustáleho zlepšovania, alebo kaizen prístup (prekladateľ v názve knihy uviedol grécky tanec sirtaki, ktorý veľmi dobre vystihuje podstatu tohto prístupu – zapojenie sa do procesu a záujem všetkých zúčastnených);
• prideľovanie pracovných skupín na riešenie problémov;
• identifikácia prekážok prostredníctvom každodennej analýzy produktov a zohľadnenia súčasného stavu výroby;
• implementácia vizuálneho manažmentu;
• organizácia nepretržitého vzdelávania a rotácie zamestnancov;
• štandardizácia výrobných procesov;
• prevencia defektov;
• dávať veci do poriadku na pracovisku a udržiavať vybavenie;
• zavedenie takzvaného systému ťahovej výroby (výroba až po prijatí objednávky).

Kopírovanie materiálu bez povolenia je povolené, ak existuje odkaz dofollow na túto stránku