Tõhus juht pöörab tähelepanu paljudele organisatsioonisisese juhtimise, juhtimise ja koolituse aspektidele. Seega on raske mõista juhtimise edu valemit ja öelda, millised punktid on edu saavutamiseks kõige olulisemad. Miljonid artiklid ja raamatud annavad erinevaid vastuseid. Paljud neist on seotud sama teemaga. Teised lisavad uusi omadusi või oskusi.
Siiski on seitse juhtimisoskust, ilma milleta ei saa sinust edukat juhti.
Need on olulised ja kriitilised oskused, mis aitavad teil oma meeskonda juhtida ja julgustada töötajaid teid järgima. Ja kui töötajad tahavad teid jälgida, olete saavutanud töötajate juhtimise võtmekomponendi.
Edukad juhid teavad, millised töötajad peavad töötama tõhusalt, jääma produktiivseks ja panustama klienditeenindusse ning jääma oma töökohal harmooniliseks.
Ka juhid, kes tahavad läbi lüüa, mõistavad, et nemad on kõige rohkem oluline tegur kas töötajad on huvitatud oma tööülesannete kvaliteetsest täitmisest. Kehv juhtimine on sageli peamine põhjus, miks töötajad töölt lahkuvad.
Juhtimise edukuse kõige olulisem küsimus on aga inimene, kelle juurde teised tahavad jääda. Iga tegevus, mida oma karjääri jooksul organisatsioonis teete, aitab kindlaks teha, kas inimesed soovivad teid kunagi jälgida.
Seitse peamist juhtimisoskust
Edukas juht, keda teised tahavad tõhusalt jälgida, teeb järgmist:
- Loob tõhusa ja paindliku inimestevahelised suhted. Töötajad, kolleegid ja juhid austavad oskust näidata üles hoolivust, koostööd, austust, usaldust ja arvestamist. Nad sõltuvad sellest juhist, et kohtlevad kolleege väärikalt ja austavalt, peavad oma sõna, õhkavad ausust ning näitavad üles usaldusväärsust ja iseloomu isegi kõige raskemate sündmuste ja väljakutsetega silmitsi seistes.
- Suhtleb tõhusalt isiklikult, kirjalikult, sõnumite või Meil. Kuulamine ja kahepoolne tagasiside iseloomustavad suhtlemist teistega. Juht peaks olema avatud kaaslastelt ja töötajatelt tagasiside saamiseks. Ta peab vältima kaitsereaktsioone ja on valmis oma käitumist muutma, kui tagasiside seda näitab. Kuid peamiselt aitab see luua tõhusat suhtlust.
- Moodustab meeskonda ja võimaldab teistel töötajatel üksteisega tõhusamat koostööd teha. Inimesed tunnevad, et nad on efektiivsemad, loovamad, produktiivsemad – meeskonnajuhi juuresolekul. Nad on valmis istuma maha ja lahendama probleeme, kui meeskonnatöö või meeskonnatööd ei ole eesmärgile orienteeritud ega tööta tõhusalt. Nad peavad suutma töötajatele otse ja ausalt rääkida, kui need takistavad edasiminekut.
- Saab aru äritegevuse finantsaspektidest ning seab eesmärgid ja kriteeriumid nende mõõtmiseks, samuti personali edu ja edukuse. See võimaldab meeskonnal tunda edusamme, saavutada eesmärke ja ületada ootusi. Inimesed tahavad teada, kuidas nad tööl ootusi ületavad. Rahalised ja muud eesmärgid võimaldavad neil seda teada. Pildi loomine, mida töötajad saavad toetada, on tõhus edusammude mõõtmiseks, kui numbrilisi eesmärke pole. Head juhid mõistavad seda pilti ja mängivad selle loomisel sobivat rolli, tagasisidet ja suhtlemist.
- Teab, kuidas luua keskkonda, kus inimesed kogevad positiivset moraali ja tunnustust ning töötajad on motiveeritud tegutsema ettevõtte edu nimel. Mõistab, et juhtkond on kõige olulisem tegur, mis määrab, kas töötajad on oma tööga rahul. Igapäevane töötajatega suhtlemine annab töökohale tooni.
- Juhib eeskuju ja määrab tempo läbi ehitatud ootuste ja käitumise süsteemi. Juhtkond töötab välja tunnustamissüsteemi, mis on kõigi töötajate suhtes õiglane. Töötajad peavad teadma, et juhtimine on tõeline, sest sõnad vastavad tegudele.
- Aitab inimestel kasvada ja arendada oma oskusi ja võimeid välise ja töökoha koolituse kaudu. Seab karjääri ja personali arendamise töökohal prioriteediks. Töötajad tunnevad, et juht hoolib nende karjäärist ja edusammudest. See on üks olulisemaid tegureid, mida töötajad nõuavad tõhusaks tööks.
Juhtimise efektiivsus on kompleksne ja mitmekesine mõiste, mille tähendus seisneb selles, et kogu juhtimisprotsess alates eesmärgi seadmisest kuni tegevuse lõpptulemuseni peaks toimuma kõige väiksemate kuludega või suurima efektiivsusega (tootlikkusega). Materiaalsed, tööjõu- ja rahalised ressursid tuleb muuta kaupadeks, teenusteks jne. Selleks on olemas organisatsioon, mis peab selle ümberkujundamise tagama mitte ainult tarbija, vaid ka enda huvides. Teisisõnu peab transformatsiooni maksumus olema väiksem kui tulemuse maksumus. See on efekti ja tõhusa tegevuse kontseptsiooni olemus. Hea juht näeb organisatsiooni kui üksteisest sõltuvate elementide süsteemi, mille efektiivsus sõltub selle süsteemi pidevast arengust ja liikumisest.
Tõhusa juhtimise põhikriteeriumiks on teatud näitajate paljusus, mis iseloomustavad toimivate organisatsioonisüsteemide ja allsüsteemide efektiivsust. Kontrolli lõpptulemust nimetatakse sageli kontrolliefektiks. Mõju on tootmise, äritegevuse ja organisatsiooni kui terviku parandamisele suunatud meetmete tulemus. Kontrolliefekt koosneb kolmest komponendist:
- majanduslik efekt - mõju liik, millel on otsene kuluvorm, st mõõdetakse rahalises või loomulikus väärtuses;
- sotsiaalmajanduslik mõju - omab keerukat olemust, mis ühendab majandusliku kasu ning sotsiaalse stabiilsuse ja rahu, näiteks parandab töötingimusi, vähendab kutsehaiguste taset (teatud tingimustel võib see muutuda tavapäraseks majanduslikuks efektiks);
- sotsiaalne efekt on selline mõju, mida põhimõtteliselt ei saa muuta majanduslikuks, näiteks sotsiaalsete konfliktide ennetamine.
Üldmõju võib tinglikult võtta kolme mõju summana. Tinglikult, kuna mõjunäitajaid mõõdetakse erineval viisil ja neid pole võimalik otse lisada.
Lisaks efekti mõistele kasutatakse efektiivsuse mõistet. Tõhusus - kuludena väljendatud tulemus on majanduslik efekt, mida iseloomustab sissetulekute kasv, kasumi kasv. Tõhusus on saavutatud efekti või tulemuse ja selle saavutamise maksumuse suhe.
Tõhusus = mõju/kulu
Juhtimisel püüavad nad minimeerida kulusid ja maksimeerida igat tüüpi mõjusid. Kulud organisatsioonis ei ole homogeensed ega ole alati järjepidevad puhtal kujul raha (kuigi nad püüavad neid alati rahaliseks muuta).
Tavaliselt jagunevad kulud järgmisteks osadeks:
- materjalikulud (tooraine, pooltooted) ja energia;
- tööjõukulud (tööaeg ja töötajate kvalifikatsioon);
- rahalised vahendid ehk raha ja nende ekvivalendid (näiteks väärtpaberid).
Tõhusust saab suurendada, vähendades mõnda loetletud ressurssi ja need viisid on väga erinevad. Arvutitehnoloogiat kasutades on võimalik vähendada tööjõuressurssi ja kulutada materjali säästlikumalt (näiteks vähendades tootmisjääke materjali elektroonilise lõikamise teel). Sellise tehnoloogia rakendamiseks tuleb aga suurendada finantskulusid.
Kõige olulisem kuluallikas on juhtimisaparaat. Juhtide efektiivsust on üsna raske otseselt mõõta, kuna otsuse ja tulemuse vahel möödub aeg ja paljud muutused. Ebamõistlikel juhtimisotsustel on suur hävitav jõud. Need võivad kahjustada mitte ainult organisatsiooni, vaid ka sotsiaal-majanduslikku süsteemi (näiteks linna moodustavaid ettevõtteid ja nende tegevust). Otsused võivad olla ebaefektiivsed valede eesmärkide, ressursside puudumise, kehva soorituse jms tõttu.
Seega tagatakse juhtimise efektiivsus kulude optimeerimise ja efektiivsuse tõstmise tegevuste kaudu kõigis juhtimisvaldkondades:
- personalijuhtimises;
- tootmisjuhtimises või operatsioonisüsteemi loomisel;
- juhtimismeetodite ja -struktuuride määramisel.
Tuleb eristada mõisteid “juhtimise efektiivsus” ja “juhtimise majanduslik efektiivsus”. "Juhtimise efektiivsus" on laiem kui "majanduslik efektiivsus", sellele lisanduvad mittemajanduslikud näitajad, mis iseloomustavad kvantitatiivselt ettevõtte majandustegevuse olukorda. Seevastu juhtimise majanduslikku efektiivsust väljendab majanduslikku tähendust omav näitaja või näitajate süsteem.
Majanduspraktikas kasutatakse juhtimise efektiivsuse hindamiseks mitmeid lähenemisviise. Peamised neist on järgmised.
Esiteks see hindamine, mis põhineb seatud eesmärkide elluviimise astmel- konkreetse programmi rakendamine sõltuvalt konkreetsete ülesannete lahendamisest, kavandatud majandusnäitajate saavutamisest, prognoositavatest prognoosidest.
Teiseks hinne saavutatud olek ettevõtetele, tema koht äris. Sisuliselt räägime ettevõtte edukusest. Seda saab hinnata peamiste majandusnäitajate dünaamika järgi mitme aasta lõikes, võrreldes eelmise aasta, eelmise kvartali, kuuga. Ettevõtte seisukord selgitatakse sageli standardväärtustega võrreldes. Väga informatiivsed on võrdlused majandusharu keskmiste ja piirkondlike näitajatega, kus on tegevusalalt ja mastaapselt sarnaste parimate ettevõtete ning välisriikide ettevõtete näitajad.
Kolmandaks on see väga levinud juhtimise tõhususe hindamine sõltuvalt ressursikasutuse astmest- nii juhtimise endaga seotud kui ka toodete valmistamisel kasutatavate ja kõigi tootmisega seotud ressurssidega.
Neljandaks mitmesugused integreeritud lähenemisviisid, ühel või teisel viisil eelnevaid kombineerides.
Ettevõtte äri- ja tootmistegevuse ebaefektiivsuse üheks oluliseks teguriks on ettevõtte juhtide langetatud juhtimisotsuste madal kvaliteet ja omanike (aktsionäride) nõrk mõju nendele otsustele. Ettevõtete juhtide vastutuse tase omanike ees tehtud otsuste tagajärgede, ettevõtte vara ohutuse ja efektiivse kasutamise, samuti ettevõtte tegevuse finants- ja majandustulemuste eest on madal.
Hoolimata sellest, et seadusandlikes ja muudes õigusaktides on mitmeid sätteid, mis võimaldavad aktsionäridel kontrollida ettevõtte täitevorganite tegevust, ei ole tõhusat mehhanismi omanike ja juhtide funktsioonide, volituste ja vastutuse piiritlemiseks veel loodud.
Kõik need juhtimispuudused väljenduvad tootmis- ja majandustegevuse madalates tulemustes - vähenõudlike, konkurentsivõimetute toodete väljalaskmises, kõrgetes kuludes ja hindades, madalas tootmise kasumlikkuses, mittevajalike ja halvasti koormatud seadmete olemasolus ning liigses töötajate arvus. Lisaks jäetakse sageli alles suured mobilisatsioonivõimed ja -reservid, samuti tsiviilkaitse- ja keskkonnakaitsealase tegevuse vajaduste rahuldamisega seotud rajatised.
Juhtimise tulemuslikkuse hindamisel ettevõtete majandusliku olukorra seisukohalt pakutakse välja erinevaid lähenemisviise. Meetoditele viidates saab selles osas kasutada rikkalikku materjali finantsanalüüs, reitingukarakteristikud, statistilised uuringud ja ettevõtete juhtide küsitlused. Valitsuse alluvuses majandusuuringute keskus Venemaa Föderatsioon hinnata majanduslikku olukorda ja äritegevust tööstusettevõtted viib läbi süstemaatilisi uuringuid, mille käigus uuritakse ettevõtete juhtide arvamust oodatavate muutuste kohta töötajate arvus, nõudluse järele, põhitoote toodangu füüsilises mõttes, tooraine, materjalide ja valmistoodete laoseisude kohta, oma finantsvahendite olemasolu kohta. ressursid, kasumi maht ja müüdud toodete hinnad.
Tutvumine praegune olek arenenud riikide juhtimise efektiivsuse hindamise teooria ja praktika turumajandus võimaldab teha järelduse erinevate integraalnäitajate aktiivse kasutamise kohta, aga ka näitajate süsteemide kohta, mis võtavad arvesse nii üksikute majandustegevuse valdkondade kui ka teatud juhtimisülesannete tunnuseid. Neid näitajaid, mida võib leida välisautorite juhtimisalastest töödest, ei saa enamasti Venemaa tingimustes ilma vajaliku kohandamiseta rakendada.
Juhtimistöö on üks enim keerulised tüübid inimtegevus, ja selle hindamist ei saa alati anda otseselt, kuna puuduvad vormistatud tulemused ja kvantitatiivne hinnang üksikutele tehtud tööliikidele. Seetõttu kasutatakse selle tõhususe mõõtmiseks sageli kaudseid meetodeid.
Kontrollsüsteem Juhtimine on paljude aastakümnete jooksul olnud teadlaste – majandusteadlaste ja erinevate ärivaldkondade spetsialistide – huviobjektiks. Sellel teemal on kirjutatud palju monograafiaid, õpikuid ja artikleid, mille autorid on nii teadlased ja äripraktikud kui ka juhid ise. Juhtimisteooria ja -praktikaga seotud probleemi laia arengut leiame nii asutajate ja arendajate töödes kui ka arvukates selle teema kaasaegsetes uurijates.
See kehtib täielikult juhtimise tõhususe ja selle hindamise meetodite kohta. Niisiis, seitsmeteistkümnenda sajandi teisel poolel tekkis vajadus parandada juhtimistegevused juhtis tähelepanu inglise majandusteadlane V. Petty. Ta kirjutas: "Ametikohtade arvu kasvades muutuvad need vähem töömahukaks. See toob kaasa asjaolu, et ametikohad, mida nende asutamise ajal täitsid ainult kõige võimekamad inimesed, täidetakse antud aega nende asetäitjad... - kõige tavalisemad inimesed, kes töötavad mehaaniliselt. Kui algselt määrati palgad nii kõrgeks, et kompenseerida administraatorite oskust, siis need kõrged palgad on kestnud tänaseni. Ja pealegi, kui selliste ametikohtade koormavust ja kasutust juba märgatakse, siis neid siiski ei kaotata.»
XIX-XX sajandi vahetusel. Teadusliku juhtimise rajajad ja hiljem nende järgijad andsid suure panuse sotsiaalse tootmise ja juhtimise efektiivsuse probleemi uurimisse. Kaasaegne teaduslik juhtimiskontseptsioon põhineb Taylori, Fordi, Emersoni ja Fayoli välja töötatud juhtimise ja tootlikkuse põhimõtetel.
Meie riigis eksisteeris pikka aega juhtimissüsteem range tsentraliseerimise, käskliku planeerimise ja käsu-administratiivsete mõjutusmeetmete põhimõtetel kõigil tootmis- ja turustamistasanditel. Loomulikult ei saanud ta sellistes tingimustes arvesse võtta üksikute piirkondade, piirkondade, tööstusharude, ettevõtete, ühenduste jne esindatud üksikute tootmismeeskondade toimimise kõiki eripärasid. Sageli alahinnatakse või isegi ignoreeritakse tootmistegur, mis on moraalse, materiaalse ja ametialase stiimuli tegur, pärssis paljude meeskondade, üksikute töötajate ja kõikide tasandite juhtide algatusvõimet ja ettevõtlikkust.
Sellegipoolest on meie riigis kogunenud märkimisväärne teoreetiline ja praktiline kogemus juhtimistõhususe probleemi uurimisel. See on kogunenud selliste teadlaste töödesse nagu: L.I. Abalkin, A.G. Aganbegyan, R.A. Belousov, P.G. Bunich, O.A. Deineko, N.G. Kalinin, S.E. Kamenitser, O.V. Kozlova, I.N. Kuznetsov, V. Oligin-Nesterov, A.M. Smarov, G.Kh. Popov, F.M. Rusinov, E.K. Smirnitsky - ja paljud teised.
Organisatsiooniotsuste juhtimistsükli kestus viimased aastad on oluliselt langenud ja on praegu keskmiselt alla kahe aasta. Sellistes keerulistes tingimustes edu saavutamiseks on ettevõtted sunnitud otsima tõhusad meetodid juhtimine. Sellepärast tõhus juhtimine, olles peamine tootmistegevus ettevõtted ja organisatsioonid peaksid pidevalt hõlmama meetodeid ja praktilisi vahendeid organisatsiooni muutmiseks.
Samas võib nimetada mitmeid tegureid, mis viitavad ettevõtete ja organisatsioonide juhtimissüsteemi ebaefektiivsusele. moodne lava nende arengut. Esiteks puudub enamikus ettevõtetes strateegiline planeerimine, keskendumine lühiajalistele eesmärkidele, mis jätab need ettevõtted ilma vajalikust paindlikkusest ja kohanemisvõimest. Juhtimisstruktuurid arenevad omade lahendamise teel sisemised probleemid, samas kui vähe tähelepanu pööratakse vajadusele adekvaatselt reageerida väliskeskkonna muutustele. Teiseks eriteenuste (turundus, infotehnoloogiad jne) turu hetke- ja tulevase seisu määramine ei too sellistele ettevõtetele loomulikult midagi head nii praegusel perioodil kui ka tulevikus, kuna sel juhul osutuvad need suletud süsteemideks, mis on täiesti vastuvõetamatu turutingimustes. Teine punkt on seotud personali madala kvalifikatsiooniga, mis enamikul juhtudel ei vasta kaasaegsetele tootmisnõuetele, töötajate ja inseneriametite prestiiži languse ning põhivara ja tehnoloogia vananemisega. Lisaks pööratakse probleemidele vähe tähelepanu finantsjuhtimine, ratsionaalne kasutamine ressursse. Ettevõtete ja organisatsioonide tootmis- ja äritegevuse ebaefektiivsuse üheks oluliseks teguriks on langetatud juhtimisotsuste madal kvaliteet ja omanike (aktsionäride) nõrk mõju nendele otsustele. Tõsine probleem, mis vähendab oluliselt nende töö efektiivsust, on ka juhtimistöötajate suutmatus toime tulla järjest suureneva infovooga.
Teiseks oluliseks puuduseks on tänapäevaste organisatsioonide tippjuhtide süstemaatilise arusaamise puudumine juhtimisest üldiselt ja organisatsiooni eesmärkidest eriti. Asutamisdokumentides märgib enamik ettevõtjaid oma eesmärgina kasumi teenimist.
Ainult kasumile kui kõige sagedamini määratletud eesmärgile keskendumine ei kajasta täielikult ettevõtlustegevuse motiive. Selle ainsa eesmärgi valik on vale erinevaid punkte nägemus. Seega, kui organisatsioon lähtub oma tegevuses pikaajalisest perspektiivist (see on nimelt ettevõtlustegevus), siis tuleb sellesse palju investeerida Teaduslikud uuringud, tootmine ja personali arendamine. Kõik need tegevused suurendavad tootmiskulusid ja toovad kaasa kasumi vähenemise.
Väga sageli ei saa seda eesmärki lühikese aja jooksul seada. Näiteks kui organisatsioon tungib uuele turule, ei pruugi see alguses kasumit teenida ja kannab sageli kahju. Lisaks muudab paljudes riikides kasutusele võetud progresseeruv tulumaks ettevõtte plaanitust suurema kasumi teenimise kahjumlikuks.
Samuti tuleb eristada hetkekasumlikkust ja pikaajalist kasumlikkust. Ettevõtete ja organisatsioonide meeskondade sihtimine jooksva sissetuleku maksimeerimiseks võtab neilt huvi rakendamise vastu uus tehnoloogia, olemasolevate toodete kvaliteedi parandamine ja uute, turu vajadustele vastavate toodete väljalaskmine. Seega kaotab organisatsioon oma arenguväljavaated ja seega ka võimaluse saada jätkusuutlikku pikaajalist kasumit.
"Ainult mõistliku – mitte liiga suure ega mitte liiga väikese – osa kasumist saab ettevõte oma tegevust laiendada."
Läänes peetakse tõhusaks tegutsevaks ettevõtet, mis saab käibest 3% kasumit.
Organisatsiooni eesmärke peaks olema neli kuni kuus. Seda summat võib pidada normiks. Peamised põhieesmärgid, mis põhinevad Jaapani ettevõtete kogemustel, on:
- müügimaht;
- kasvumäär (käive või kasum);
- efektiivsus (mida saab väljendada brutokasumi, kasumi ja müügi- või aktsiakapitali suhte, aktsiakasumi jms kujul);
- turuosa;
- kapitali struktuur.
Kaks viimast eesmärki iseloomustavad ettevõtte jätkusuutlikkust. Ameerika ettevõtete tüüpilised eesmärgid on: müügimaht (väärtuses ja füüsilises mõttes); müügi kasv; efektiivsus (brutokasum, kasum müügimahult); ressursside kasutamine (kasum investeeritud kapitalilt, kasum kogukuludelt); aktsiakapitali kasutamine (dividendid, aktsiakasum); konkurentsivõime (hind, kvaliteet, töökindlus võrreldes konkurentidega).
Ettevõtete ja organisatsioonide olemasolevate juhtimisstruktuuride ja juhtimismeetodite puuduste mõju põhjustab nende konkurentsivõime langust, tootmise madalat kasumlikkust, tarbetute ja halvasti koormatud seadmete olemasolu ning liigset töötajate arvu. Ja see tähendab suutmatust oma tegevust laiendada, uutele turuvaldkondadele tungida ja muutuda väliskeskkond nende endi kasuks, tootmise ja juhtimise tõhususe aluse kaotus.
Seega on hästi tehtud töö juhtimissüsteemi efektiivsuse hindamiseks ja hilisemaks parandamiseks organisatsiooni ellujäämise ja konkurentsivõime võti.
Juhtimisteaduses ei ole veel ühtset tõlgendust juhtimise efektiivsuse mõistele. Peaaegu igal teaduskoolil on probleemist oma nägemus. Sellest tuleneb selle ebapiisav areng paljudes uuringu aspektides ja eelkõige metodoloogiline (suhteliselt mõisteaparaadi, kriteeriumide ja näitajate, tõhususe hindamise meetodite suhtes). Selle põhjuseks on suuresti ühise arusaama puudumine juhtimistõhususe mõiste komponentidest.
Erinevad autorid tõlgendavad "tõhususe" mõistet erinevalt. Kõige sagedamini käsitletakse efektiivsust kui ettevõtte, projekti, tehnoloogia efektiivsust ja efektiivsust majanduslike positsioonide seisukohalt.
"Mõju" ja "efektiivsus" on erinevad mõisted. Majanduslik efekt on inimtöö tulemus materiaalsete hüvede tootmise protsessis (objektis, tehases toodetud toodete hulk, vastloodud väärtuse kasv rahvamajanduses).
Kuid mõju iseenesest ei iseloomusta piisavalt inimtegevust. Selle täielikumaks iseloomustamiseks on oluline teada, mis hinnaga see efekt saavutati ja kui palju maksis tulemus. Samad tööjõukulud võivad tekitada erinevaid efekte ja vastupidi, sama efekti on võimalik saavutada erinevate tööjõukuludega. Sotsiaalse tootmise eesmärk on saavutada suurem efekt minimaalsete töö-, materjali- ja rahakuludega. Seetõttu on vaja võrrelda saadud tulemust kuludega, millega see saadi, võrrelda üht absoluutväärtust - efekti, teisega absoluutväärtus- kulud. See võrdlus annab suhtelise väärtuse – efektiivsuse.
IN ladina keel Effectus tähendab sõna-sõnalt "tegevust" ja Effectivus tähendab "tõhusat, produktiivset, soovitud tulemuse andvat". Vastavalt määratlusele seletav sõnastik Vene keeles "efekt on tegevuse tulemus, mis tahes põhjuse tagajärg" ja "efektiivsus on objekti (subjekti) omadus, mis tagab soovitud tulemuse saavutamise", see on "objekti (subjekti) efektiivsus ).” Seega tõlgendatakse “tõhusust” enamasti nõutava maksimaalse tulemuse saavutamisena madalaima kuluga. See on oluline punkt, mis muudab mõistete "tõhusus" ja "tõhusus" sagedase tuvastamise alusetuks. Esimesel juhul peame silmas tulemuse saamist (eesmärgi saavutamist) kui sellist põhimõtteliselt teatud toimingu sooritamise produktina. Kuid "efektiivne" ei tähenda "tõhusat". Tõhusus eeldab korrelatsiooni saadud ja kulutatu vahel ning mida suurem see suhe, seda parem. Teisisõnu tähendab tõhusus tavaliselt tõhususe (tegevuse) taset (astet) võrreldes tehtud kuludega. Siin kehtib põhimõte: "Tehke õigeid asju õigesti." aastal saadud tulemuse hindamisel räägitakse efektist mitterahaliselt, on absoluutne mõõt, mitte tõhusus, mis on suhteline mõõt.
Juhtimisorganisatsiooni efektiivsus on loomine soodsad tingimused aastal, et tootmismeeskond saavutaks oma eesmärgid võimalikult lühike aeg kõrgeimate kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete näitajatega ning kõige madalamate kuludega ressursse.
Tõhusust on mitut tüüpi, olenevalt kriteeriumist, mille alusel see klassifitseeritakse. Seega, lähtudes hinnangulise mõju olemusest ning tulude ja kulude koosseisust, saame rääkida majanduslikust ja sotsiaalsest efektiivsusest. Vastavalt vastavate tulemuste saamise tasemele eristavad nad sotsiaalset (või üldist majanduslikku) efektiivsust (riigi, piirkonna, tööstuse jaoks), eelarvelist (kõikide tasemete eelarvete jaoks) ja ärilist (üksikettevõtte, projekti jaoks). Kui tulemuslikkuse hindamise tase tõuseb, suureneb selle kontseptsiooni suutlikkus. Seega on üldise majandusefekti osana vaja lisaks puhtmajanduslikele tulemustele esile tuua ka mittemajanduslik mõju, tööstusharudevaheline efekt jne. Tõhususe saab jagada juhtimissüsteemi komponentideks (tootmise efektiivsus ja juhtimise efektiivsus), etappideks tootmisprotsess ja juhtimisprotsess, tootmis- ja juhtimisfunktsioonide järgi jne.
Juhtimise efektiivsuse kategooria arvessevõtmine on võimatu süsteemi tootmiskomponentidest ja eriti tootmise efektiivsusest eraldi. Tootmise efektiivsus on ka juhtimise efektiivsuse kriteerium, mille kasv on omakorda üks määravaid tegureid ja varusid tootmise efektiivsuse kasvul. Seega tõhus juhtimine kui kõik muud asjad on võrdsed, annab see rohkem kõrge tase tootmise efektiivsus. See kõik õigustab tõsiasja, et kirjanduses on sageli võrdsustatud mõisted “juhtimise efektiivsus” ja “juhtimissüsteemi tõhusus”.
Juhtimise efektiivsus on spetsiifiline kategooria, mis peegeldab juhtimise arengu taset ja dünaamikat, selle protsessi kvalitatiivset ja kvantitatiivset poolt.
Juhtimise tõhususe osas kehtivad samad klassifitseerimiskriteeriumid, mis tõhususe kohta üldiselt. Sisu poolest võib eristada juhtimise majanduslikku ja sotsiaalset efektiivsust; sfääri ja avaldumistaseme järgi - avalik ja kommertslik; vastavalt arvutusmeetodile - absoluutne (konkreetse juhtimissüsteemi jaoks) ja suhteline (võrreldes teiste sarnaste juhtimissüsteemidega) jne. Organisatsiooni efektiivsust, juhtimissüsteemi toimimist ja täiustamist vaadeldakse agregeeritult.
Juhtsüsteem, nagu juba märgitud, on keeruline moodustis, mida iseloomustab suur hulk protsesside aspektid, omadused, iseärasused, mille tõttu saab avalduda juhtimise efektiivsus erinevaid vorme ja selle määravad mitmed parameetrid. Selle väljendamiseks kasutatakse mitmeid konkreetseid mõisteid, nimelt:
- juhtivtöötajate tööjõu efektiivsus;
- juhtimisaparaadi või selle üksikute organite ja allüksuste juhtimistegevuse tulemuslikkus;
- juhtimisprotsessi tõhusus (spetsiifiliste juhtimisotsus);
- juhtimissüsteemi efektiivsus (arvestades juhtimishierarhiat);
- juhtimismehhanismi tõhusus (meetodid, hoovad, stiimulid);
- juhtimise parandamise tõhusus.
Lihtsustatum lähenemine käsitleb juhtimise efektiivsust kolme komponendi kombinatsioonina: 1) juhtkonna töötajate tulemuslikkus; 2) juhtimisüksuste (organite) tegevuse tulemuslikkust; 3) juhtimissüsteemi kui terviku efektiivsust.
Iga konkreetne mõiste täiendab ja paljastab teisi, esindades omamoodi hierarhiat. Seetõttu on juhtimise efektiivsuse taseme usaldusväärseks määramiseks vaja arvesse võtta kõiki selle komponente.
Juhtimise parandamine on viimane etapp hindamistöö ja põhineb otseselt tulemuslikkuse hindamise tulemustel. Parandamise eesmärk praegune süsteem juhtimine peaks olema oma toimimise tõhususe suurendamine meetmete kogumi kaudu, sealhulgas majandusmehhanismi, organisatsiooniliste vormide ja juhtimisstruktuuride parandamine, kaasaegsete infotehnoloogiate, kontoriseadmete ja side kasutamine, juhtimis- ja täiendkoolituse süsteemi parandamine. personal, juhtimisstiil ja -meetodid jne.
Juhtimise üks olulisemaid ülesandeid on sellele usaldatud inimressursi tootlikuks muutmine. Kaasaegses juhtimises on väga populaarne vaade inimesele tema organiseeritud tegevuse võimete vaatenurgast. Douglas McGregor jõudis oma töös “Inimtegurid tootmises” järeldusele, et personalijuhtimise praktikas on kaks lähenemist: teooria X ja teooria Y (vt tabel 1) Need teooriad peegeldavad inimese loomulikku vastuolulist suhet töösse. . Tõhusa juhtimise ülesanne on luua tingimused, milles personali potentsiaali kasutatakse parim viis. Tegelikkus on see, et teooria X (ehk "porgandi ja pulga" meetod) tsiviliseeritud riikides ei tööta isegi füüsilise töö tegijate puhul: "pulk" pole täna juhile kättesaadav ja "porgand" on lakanud olemast ainus kohusetundliku töö stimulaator. Seetõttu peavad kõik USA jõukad korporatsioonid kinni U-lähenemisest, mille kohaselt peamine vastutus Tõhus juht on saavutada töötajate huvi töö vastu ja oma töö tulemuslikkus. Douglas McGregor lõi oma teooria Ameerika ettevõtteid jälgides ning jaapanlane William Ouchi töötas oma teooriale tuginedes välja oma lähenemise personalijuhtimisele ja nimetas seda teooriaks Z (vt tabel 1).
Tabel 1.
D. MC GREGORI TEOORIA X JA Y NING W. OUCHI TEORIA Z, MÄÄRATUD
ERINEVAD LÄHENEMISVIISID PERSONALILE
_____________________________________________________________
| teooria X | teooria Y | teooria Z |
|traditsiooniline lähenemine| kaasaegsed lähenemisviisid |
|____________________|______________________________________|
|1.Enim sada- |1.Tööd on |1.Vajalik- |
|ei meeldi miinid |soovitud valu- |bot kõigi kohta |
|töötab ja proovib |enamik töötajaid |ettevõtte töötaja |
| võimalusel | |üldiselt (hoolitsedes|
|vältida | | elukvaliteet) |
|2.Enim sadu- |2.Töötajate viis-|2.Meelitamine |
|miinid vajavad |meil sihikindlaid- |töötajaid |
|sunnid sooritama|enesekontrolli ja |grupi esinemist |
|tööd, pakkudes ad- |lu, on võimelised ise|vastuvõtmisprotsess |
|haldus-, öko- |efektiivselt määrama |juhtimis |
|noomilised ja psühho-|strateegiad|lahenduste saavutamiseks |
|loogiline surve |eesmärgid | |
|3.Enim sadu- |3.Intress |3.Perioodiline |
|kaevanduste huvi-|töötajad sõltuvad |personali rotatsioonist ja |
|ainult kaubikud ilma-|tasusüsteemist-|eluaegne ga- |
|ohud |ootused lõpuks |usaldus |
| |tulemus |tööhõive |
|4.Enamik sajast- |4.Personalitöötajad | |
|kaevurid eelistavad olla vastutustundlikud | |
|pole vaja esineja-|iseseisvust-| |
|mi ja väldib kättemaksu-|kindlalt vastu-| |
|omandus |võrdsed otsused| |
|5.Peaaegu kõik töötajad- |5.Paljud töötajad | |
|nikkidel ei ole loovust |on arenenud kujutlusvõime | |
| vaimsed võimed | väljendus, loominguline | |
| ja algatused | võimed, leiutised | |
| | |
|____________________|____________________|_________________|
Edukaks juhtimiseks on oluline ka see, millises vormis juhtimisotsuseid ettevõttes tehakse. Juhtimisotsuste vormid on järgmised:
A1 on jäik autoritaarne vorm. Samal ajal seab juht oma alluvatele eesmärgi, juht ei ole huvitatud töötaja ideedest, miks on vaja eesmärki saavutada, töötaja ei tea ja kogu riski asjakohasuse eest kannab ainult juht. tulemustest.
Autoritaarsed vormid on omased patriarhaalsele juhtimisstiilile ja olid kuni viimase ajani meie riigis ainsad.Sellisel juhul on töötaja vaid täitja ning juhini ei liigu altpoolt info.
K1 on esimene nõuandevorm. Üksikisiku tasandil kutsub juht alluva, arutab temaga probleemi, selgitab välja tema arvamuse, kuid teeb iseseisvalt otsuse, millest töötaja ei pruugi teadagi. See vorm vastab lööklausele "me konsulteerisime ja ma otsustasin".
K2 on teine nõustamisvorm. Sel juhul annab juht rühmale ülesandeks koostada probleemile kokkulepitud lahendus, tutvub spetsialistide rühma arvamusega, kuid jätab endale õiguse teha lõplik otsus.
D – täielik volituste delegeerimine. Sel juhul annab juht õigused ja vastutuse konkreetses suunas otsuste tegemisel täielikult üle ühele ettevõtte töötajale. Nye defineeris delegatsiooni mõiste täpsemalt California professori Jack Stockmani poolt (vt joonis 1).
Joonis 1. D. STOCKMANI DELEGATSIOONI MÕISTE
samm 1 peate kulutama rohkem aega
töötaja mittetööline
2. samm töö lihtsustamine
Teatud tüüpi tööde tühistamine - tõhusad meetmed -
Prioriteetide seadmine (täiustamisvaldkonnad)
naine, ma saan, see oleks tore)
3. etapi analüüs enne delegeerimist
Mida ma teen
Miks ma seda teen
Kes sellega nüüd hakkama saab
Keda saab seda tegema õpetada?
4. sammu delegeerimine
endale teistele
G – juhtimisotsuste tegemise grupivorm. Seda vormi kasutavad Jaapani ettevõtjad. Selle eelis seisneb avameelses teabe- ja ideedevahetuses tippjuhtide ja töötajate vahel. Tippjuhid ei langeta ettevõtte strateegilist arengut puudutavaid otsuseid enne, kui keskastmejuhid ja töötajad mõistavad probleemi olemust ja annavad oma ettepanekud.
Juhtimisotsused A1, A2, K1, K2 valmistatakse ette ja võetakse vastu kiiresti, kuid siis kulub nende elluviimiseks palju aega, kuna mitte kõik töötajad ei mõista juhtimise eesmärke. See lähenemine on asjakohane ainult siis, kui situatsiooniline juhtimine(kasutades erinevaid taktikaid). Strateegiliste eesmärkide määramisel on grupipõhine otsustusvorm palju tõhusam, hoolimata sellest, et selle ettevalmistamine võtab palju aega. Suur ajainvesteering on põhjendatud ettevõtte sidususega pikaajaliste tulemuste saavutamisel (vt joonis 2).
ERINEVATE LÄHENEMISVIISIDE EFEKTIIVSUS
JUHTMISOTSUSED
| t alla t päris
|______________|________|
| t alla t päris
|_________|________________________|
|_______________________________________________ aega
t all - ettevalmistav periood
t reaalne - rakendusperiood
Edukalt arenevate ettevõtete tippjuhid pööravad inimressursi kasutamise probleemile suurt tähelepanu. Sellega seoses tehti palju katseid ideaalse juhi mudeli väljatöötamiseks ja üks edukamaid, nagu mulle tundub, oli täiuslik mudel Chase Manhattan Banki poolt välja töötatud juht, et "aitaks töötajatel tööd teha" (vt joonis 3).
Joonis 3. IDEAALNE JUHTMUDEL
1. Töötajate humaanne kohtlemine - 100%
2.Sõbralikud suhted töötajatega - 75%
3. Eneseesindamine (soov
inimestele meeldib) - 30%
4. Töötajate kasutamine oma huvides - 40%
5. Sõltuvus millestki - 20%
6. Väldi otsuste tegemist – 40%
7.Ära taju alternatiivseid lahendusi - 20%
8. Rakendage administratiivset survet – 25%
9. Eesmärgi poole püüdlemine, ükskõik mida - 30%
10.Rahulolematus saadud tulemustega - 60%
11. Pühendumus – 100%
12.Saate oma tööga rahulolu – 100%
Mudeli märkused:
K 2. - sõbralikud suhted ei tähenda tuttavlikkust
To 3. - juht ei saa hakkama ilma eneseesinduseta, kuid iga ettevõtte spetsialisti jaoks on peamine enesejaatus läbi konkreetsete tulemuste saavutamise. Muide, meie ühiskonnas oli pikka aega hierarhiaredelil tõusmise reegliks eneseesindamine (oskus end hästi esitleda), mitte enesejaatus (konkreetsete tulemuste saavutamine). Pole üllatav, et aja jooksul, ilma tugeva enesejaatuse aluseta, langesid paljud juhid kiiresti oma käskivast kõrgusest või sattusid karjääri säilitamisel sõltuma „käpast“ (vt joonis 4).
Joonis 4. ENESEKINDLUSE JA ENESESINDAMISE SUHE JUHI TEGEVUSES
Täielik keskendumine tulemuste saavutamisele, ilma et oleks võimalik saavutusi teistele selgitada
ENESEKINDLUS ~100% ENESESINDUS ~0%
Keskenduge täielikult iseendale eesmärgiga tõusta karjääriredelil
ENESEKINDLUS ~0% ENESESINDUS ~100%
Optimaalne suhe tõhusaks personalijuhtimiseks:
ENESEKINDLUS ~70% ISEESINDUS ~30%
4. - tuleb meeles pidada, et keegi ei lahenda isegi kümnendikku ülemuse probleemist, kui ta on oma probleemidega hõivatud; juhi oskuse näitaja on võime aidata alluvatel probleeme lahendada ja seeläbi püüda eesmärke saavutada
K 6. - see omadus on negatiivne Ameerika mänedžerile, kuid positiivne Jaapani mänedžerile, kes kasutab grupiotsuste tegemise vormi
7. - iseenesest on see omadus negatiivne, kuid kuna Ameerika juhtide jaoks on kõige väärtuslikum aeg, siis on vastuvõetav, et nad ei aktsepteeri 20% ilmselgelt sobimatut
K 10.-juht võib olla sisemiselt rahulolematu, kuid ei tohiks seda välja näidata: tulemusi premeerides motiveerib ta alluvaid saavutama olulisemaid eesmärke
Meie riigil on kõige rikkalikumad inimressursid tõhus kasutamine mille majanduslik edu saab olema tohutu, kuid selle saavutamiseks peavad kõik meie juhid muutma suhtumist juhtimisse ja asendama jaotussüsteemi premeerimissüsteemiga. Ameerika professor Michel LeBoeuf avastas juhtimise aluspõhimõtte, mis on lihtne ja ilmne, kuid mida enamik meie ettevõtteid ikka eirab: "MIDA TEHTUD."
PRIASTATUD."Enamikku Venemaa juhte premeerivad ettevõtted, kus nad töötavad, lühiajaliste eesmärkide (näiteks kvartaliplaanide) saavutamise eest. maksimaalne kasum. Selle tulemusena juhid kõrgem juhtkond töötajate arendamisse, tehnilisse ümbervarustusse investeeritakse vähe raha ning ettevõte satub loomulikult stagnatsiooni, mis on praegu tüüpiline paljudele meie tootjatele. Parimad ettevõtted USA, näiteks "IBM", "Digital Equipment Corp." jne, kulutavad 25–40 päeva aastas iga oma spetsialisti täiustamisele. Jaapanis vahetavad ettevõtted personali iga 1,5-2 aasta tagant, püüavad iga töötajat igakülgselt arendada, temasse raha “investeerida”, uuele erialale koolitada ja tagada horisontaalne kasv. Kuid praegu on tasustamissüsteemiga probleeme mitte ainult Venemaa, vaid ka Ameerika juhtidel. Me ei premeeri liiga sageli asju, mis toovad ühiskonnale kasu, ega premeeri asju, mis ei anna konkreetseid tulemusi. Ameerika juhid imestavad, miks nende töötajad pole oma tööle nii pühendunud kui jaapanlased. Vastus on selge, kui võrrelda Ameerika ja Jaapani preemiasüsteeme. Tavaliselt on Jaapani töötajatel eluaegne töökindlus ja rohkem kui 30% nende palgast sõltub ettevõtte kasumist. Seetõttu näeb Jaapani töötaja oma tulevast edu igas tehnilises uuenduses. Ameerika töötajatel puudub töökindlus ja kui ettevõttel läheb halvasti, koondatakse esimesena töötajad. Seetõttu näeb ameeriklane igas tehnilises uuenduses ohtu endale ja oma kolleegidele. Lisaks saavad enamik Ameerika töötajaid tasu mitte lõpptulemuste, vaid töötatud aja eest (mis, muide, on Venemaale tüüpiline). Selle tulemusel on hiljuti Ameerika ettevõtete seadmete kasutusiga Jaapani omadega võrreldes peaaegu kahekordistunud ja kasutuselevõetavate uuenduste arv on oluliselt väiksem.
Tõhusad juhtimisstrateegiad aitavad muu hulgas kindlaks teha, mida on vaja premeerida, et inimressursse parimal võimalikul viisil kasutada.
Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Sarnased dokumendid
Investeeringute ja investeerimistegevuse majanduslik olemus. Ettevõtte investeeringud, nende roll selle efektiivse toimimise tagamisel. Investeeringute juhtimise tugisüsteemide ülesehitamise metoodilised alused, olemus ja funktsioonid.
loengute kursus, lisatud 28.05.2010
Juhtimise liigid ja kategooriad. Reeglite ja protseduuride süsteem erinevate juhtimisprobleemide lahendamiseks, et tagada tõhus areng organisatsioonid. Kasahstani juhtimise metoodilised alused. Mõju inimrühmadele tootmisprotsessis.
esitlus, lisatud 25.10.2014
Sotsiaal-kultuurilise sfääri tõhusa juhtimise probleemi uurimine. Sotsiaal-kultuuriliste institutsioonide tunnused. Efektiivse juhtimise probleemide praktilised aspektid. Sotsiaal-kultuurilise sfääri juhtimine Ivdeli linnaosa näitel.
kursusetöö, lisatud 30.03.2014
Kontrollisüsteemi otsese ja kaudse mõjutamise meetodite analüüs seatud eesmärkide saavutamiseks. Juhtimismeetodid nagu hädavajalikud tööriistad ettevõtte tõhusa toimimise tagamine turutingimustes. Strateegia väljatöötamine.
kursusetöö, lisatud 06.09.2014
Teoreetiline alus juhtimise arendamise mehhanismide ja organisatsiooni tegevuse juhtimise vajaduse uurimine. Ettevõtte juhtimissüsteemi analüüs ja hindamine ning selle konkurentsikeskkonna analüüs. Soovitused juhtimise parandamiseks.
kursusetöö, lisatud 07.09.2012
Olemuse paljastamine, tunnuste tuvastamine ja protsessi uurimine strateegiline juhtimine ettevõtte juures. Trükitoodete turul tegutseva efektiivse ettevõtte arengustrateegia praktiline väljatöötamine ja hindamine Bis LLC näitel.
kursusetöö, lisatud 19.01.2012
Turuanalüüs mobiilside, tööstuse majandusnäitajad, konkurents, kaupade ja teenuste tarbijad, Megafoni ettevõtte keskkonnategurid, selle rakendamine kasvustrateegia väljatöötamisel ja ettevõtte edasine tõhus areng.
kursusetöö, lisatud 13.03.2011
Kasutamise teoreetiline alus kaasaegsed meetodid juhtimine. Juhtimise olemus, liigid, ülesanded ja meetodid. Iseärasused kaasaegne juhtimine. Ettevõtte Vikor LLC majandusnäitajad, põhilised juhtimismeetodid ettevõttes.
kursusetöö, lisatud 11.03.2012
