Pea juhtimispädevus on kolm ilmingutaset. Kõrgemate juhtide juhtimispädevus. Juhtimisoskuste väljatöötamise tunnused koolituse juhtide osas

Äriorganisatsioonid ei ole erand. Ma pean sageli kuulma kõrgeimaid juhid kurdavad *:

• vältida vastutust;
• ametliku ametliku ülekaalukas;
• passiivse positsiooni juhtide;
• lahenduste ja müügi vaheajad;
• jaotuste sulgemine;
• funktsioonide dubleerimine, vastutuse rikkumine;
• otsi süüdi probleemide lahendamise asemel süüdi.

Lahenduse konsultandid pakutakse korrapärast juhtimist. Kuid sageli loob formaalne suhtumine rakendamise protsessiga ainult pea riiulilt paberit. Managementide muutmisel mängitakse olulist rolli. Viimane pakkumine kõlab liiga kuiv ja ei avalda kogu nähtuse olemust. Lase tal anda talle täiuse ja praktilisuse.

Juhtimisoskuste väljatöötamise tunnused koolituse juhtide osas

Manageri töö erineb põhimõtteliselt inseneriteadustelt, kus palju on kodifitseeritud, tal on selged valemid, reguleerivad viiteraamatud ja oskused saab edastada formaalse õppe juhtide osana. Vastavalt Minzbergi linnale "Kuna Frederick Taylor (1916) kuulutas oma" teadusliku meetodi "" parim ", otsime seda" Püha Graali "juhtimise ja professionaalsuse juhtimise juhtimisest. Täna, need otsingud jätkuvalt lihtne valemid populaarne kirjandus, kujul "strateegilise planeerimise", "väärtused aktsionäride" jne. Aga jälle ja jällegi ei õigusta lihtsaid vastuseid ootusi ja ainult edusammude illusioon tekib ja vahepeal on tegelikud probleemid raskendatuks. "Tõhus juhtimine toimub, kus on kunst, käsitöö ja teadus." Seetõttu on alati lihtne mõista - teo teoreetiku või praktiku juhtkond. Pädevus pea soetatakse ainult protsessi praktilise tegevuse, kus:

• suur kiireloomulisus ja olukorra sügava analüüsimise aeg ei ole aega;
• suur element ebakindlus;
• alluvad ei ole passiivsed elemendid, kuid inimesed kohandavad uue olukorraga;
• suurte ja intuitiivse otsuse tegemise vajadus.

Areng on keeruline, mis mõjutab inimeste vahelisi suhteid. Olles korraldanud suhteid ühe töötajaga, ei ole võimalik teisi juhtida - te peate veetma aega usaldussuhete loomisel, arendades ühe keele kommunikatsiooni, rollkokkuleppe jne. Selgub, et juhtkonna pädevus ei ole nii palju juhi oskusi kui meeskond ja organisatsioon tervikuna. Ja kui organisatsioonil on kvaliteetne juhtimine - ühe juhtkonna lahkumine ei too kaasa organisatsiooni organisatsiooni olulist halvenemist, erinevalt töötaja vallandamisest - mõnes funktsionaalses valdkonnas võtmest.

Klassikalised lähenemisviisid juhtide koolitusele on ehitatud juhtide moodustamisele töökohal eraldamisel. MBA Haridus ja traditsioonilised äriasutused abi üleandmise ja juhtumite analüüsi abil ei aita tuua sildu teooria ja praktika vahel.

Peatudes ühe selle ülesande täitmise, juhtide tagasipöördumise ärikoolidest nägu järgmised suured raskused:

• enamik saadud teadmisi on kadunud "teedel", sest Edastatud maht ei ole lihtsalt võimeline sobima "juhtkonna sees", kuid kogemuste puudumine nende kasutamise kohta tajutakse teadvuseta, kuna oluline teave;
• kolleegid ja organisatsioonikultuur tervikuna vastu seista uusi juhtimismeetodeid, mis on vastuolus traditsioonide traditsiooniga vastuolus;
• operatiivse töö vool, pidev kiireloomulisus ei jäta võimalusi uute meetodite ja aja analüüsimiseks juhtimiskogemuse analüüsimiseks.

Tõhus juhtide juhtimine - kõik geniaalne lihtsalt

Kui te nõustute ülaltoodud kirjaga, soovitab see lihtsat otsust - töötada välja praktilise tegevuse protsess koos kolleegidega. Selle lihtsuse jaoks on iga organisatsiooni tunnused varitsevad, mis ei võimalda anda täpseid nõuandeid, kuidas seda teha. Põhineb uuringutes, et juhtimisoskused ostetakse kolmes suhetes (10% teadmistest, 20% analüüsist, 70% tavadest), eraldan järgmised omadused, mille jaoks ma toetun konkreetse organisatsiooni lahenduste otsingule:

• töötajate osalemine ainult isiklikust huvist;
• tahe teadmiste praktikas, keerates neid oskuste ühistegevuste;
• annustamine teadmiste infusioon: võime neid "seedida"; aidata tööl, mitte häirida teda;
• õppejuhtide protsessi püsivus;
• organisatsiooni oskuste arendamine, mitte eraldi juht;
• tingimuste loomine kogemuste peegeldamiseks.

Üldiselt esindab see järgmist protsessi: konkreetsete oluliste juhtimisülesannete lahendamiseks saavad juhid uusi teadmisi. Nad analüüsivad, mis toimub protsesside, mitte ainult kindlaksmääratud kogemuste ja suhete põhjal ettevõttes ning võttes arvesse nüüd avastatud võimalusi ja ohte. Saadud teadmised kootud töö juhtidele. Tegevus ja tulemused viiakse läbi.

Selle tulemusena omandatud kogemus ei ole eraldi juht, vaid ettevõtte konkurentsieelis.

Koolitusjuhid - raisatud aeg?

Traditsiooniliselt kasutab organisatsioon juhtimismeetodeid, mis on suunatud raskuste ületamiseks, lahenduste otsimiseks. Aja jooksul tegi teatud kindlaksmääratud kasulikud meetodid ettevõtte edukaks. Unine, nende läbivaatamine ühelt poolt tajutakse kahtlemata professionaalses juhtimise, teiselt - "Juhtum tuleb teha ja häirida jama." Kuid välis- ja sisekeskkond varieeruvad ja ilma õnnetuse valitsevate harjumusteta ilma õnnetuse kontrollimine ei näe. Ja isegi juhtkonna valmisolek hakkas alustama "uut elu esmaspäevast elust" võib olla ajutine ja operatiivtegevuste kaotamine. Sel eesmärgil on juhtide ellujäämisjuhendis Heifets ja Linski soovitanud leida usaldusväärset toetust liikumisele, mis sõprus võib olla inimestega, kes toetavad liidrit kõige vastuolulisemates olukordades ja konfliktides (autoritaarse stiili puhul Toetuse kontrollimisest on eelistatav otsida väljaspool organisatsiooni).

Kas teil on alati vaja arendada juhtimise pädevust? Mul ei ole selle küsimusele selget positiivset vastust. Näiteks, kes kaebavad töötajate, teenistuse juht, tundus mulle, teenides riigi monopoli töövõtjat. Kaks nädalat arendasime ühiselt lahenduse. Ja vastavalt net juhuslikkuse, firma oli kaetud - ettevõtte ärimudel ehitati suhteid kahe juhtkonna, tegelikult, mis on peamised töötajad ja protsent tulemusnäitajad 90 sõltuvad nende võimekust. Ülejäänud töötajate pädevus vastab nende palkade madalale tasemele. Suurenenud juhtimisoskused antud juhul mitte ainult ebaefektiivselt, sest Nende tähendus üldise edu ei ole väärt "DeadLords", kuid põhjustab ka tõsist vastupanu organisatsioonile, sest see ei ole praktilist kasulikkust.

Seminaridel vaatlusaluse teema kohta pakun kuulajatele tööloendit organisatsiooni vajaduste hindamise kohta juhtimise teadmistele ja kogemustele **.

• Milliseid esimesi samme tuleb teha uute teadmiste ja kogemuste omandamiseks? Seadke ajajoon.
• Millised on takistused määratletud sammude rakendamisel?
• Kes tuleb arutada etappide rakendamisega?

* Teil on märgitud nende fenomena, mis on teie ettevõttele omane.

** Organisatsiooni vajaduste hindamise tööleheks uute teadmiste ja kogemuste vajaduste hindamiseks

Artikli raamistikus jäid sellised olulised küsimused tõhusate klasside läbiviimise tingimused, töötajate kirgide lähenemisviise, praktikandi määramise meetodid, olemasolevad juhtimisoskuste arendamise meetodid jne, millest me järgmisel korral räägime .

"Personal. Personalijuhtimine", 2010, n 3

Juhtkonna pädevustel on oluline roll organisatsiooni väljatöötamisel, luues ettevõtte pädevuse süsteemi. Mitmekesisus lähenemisviiside mõiste "juhtimise pädevuse" nõuab vajadust selgitada selle struktuuri ja sisu põhjal uuringu teadmiste teadmiste isikuna isik kui vedaja pädevuse staatus personali pädevuse staatus Ettevõtte pädevuste süsteemis ja juhtimisperioodi kaasaegse sisu ja spetsiifikade süsteemis.

Majanduse kriisiolukord eeldab tõhusa juhtimise kasutamist ellujäämise ja edasise arengu tingimustena. Üks peamisi probleeme enamiku tänapäeva organisatsioonide tunnustatud kvaliteedi juhtimise. Eriti oluline on juhtkonna mõjude juhtimise, õigsuse ja kehtivuse professionaalsuse küsimus. Inimressursside juhtimise teoorias ja praktikas (Uchis) sai pädevuse büroo laekunud laialt levinud. Erilist tähelepanu pööratakse juhtkonna pädevustele kui organisatsiooni arendamise aluseks.

Olukorra pädevuste sisu ja struktuuri asjakohasus organisatsioonilise arengu kontekstis on tingitud asjaolust, et juhtimispädevused on võtme loomise edukuse aluseks ja võti ("vars", "root") Pädevused, tagades ettevõtte konkurentsivõime ja lõpuks selle ellujäämise ja heaolu.

Uuring spetsiaalse kirjanduse pädevuste ja eelkõige juhtimisoskuste, käivitas järgmised probleemid selles valdkonnas:

• esiteks ei ole "pädevuse" mõiste ühemõtteline ammendav tõlgendamine, mis põhjustab raskusi pädevate institutsioonide väljatöötamisel;
• teiseks ei ole korporatiivsete pädevuste süsteemi individuaalsete pädevuste staatuse selget määratlust. Juhtimispersonali peamine roll organisatsiooni väljatöötamisel tunnustab enamiku teadlasi, kuid mõjumehhanismi (juhtimis- ja ettevõtete pädevuste konjugatsioon) ja jääb avaldamata;
• kolmandaks vajab erilises kirjanduses esitatud juhtimisoskuste spetsiifilisust spetsiaalsete oskuste, oskuste ja juhtimisvõimeliste oskuste, oskuste ja juhtimise korraldamise tõsiste muudatuste tõttu professionaalse tegevuse kujundamisel tõsiste muutuste tõttu.

Käesoleva artikli eesmärk on kujundada ühelt poolt juhtimispädevuse, selle hoolduse ja struktuuri idee, teiselt poolt kompetentse kandja seisukohtade vastav vaadeldav seisukoht, mis kajastab juhtimise omadusi töötada organisatsiooni arendamise kontekstis kutsetegevusena.

Eesmärgi saavutamiseks pakutakse järgmist argumenti loogika:

1. olemasolevate lähenemisviiside täpsustamine pädevuse määratlusele tähistame selle sisu kõige olulisemaid omadusi;
2. uurites staatuse individuaalsete oskuste personali pädevussüsteemis, me määratleme selle koha ja rolli juhtimistegevuste loomisel;
3. juhtimisjõudude sisulise ja säilitamise uurimine, selle teema-objekti staatus organisatsioonis, samuti kahe esimese teadustöö ülesande otsuse tulemused moodustavad juhtimispädevuse, selle sisu ja struktuuri esitamise, et kirjeldada Peamised juhised nende loomiseks organisatsioonis, mis on suunatud arengule.

Pädevuse olemus ja peamised omadused

"Pädevuse" kontseptsioonide ideede mitmekesisus on tingitud vähemalt kahest olukorrast, mis väärib tähelepanu.

Ühest küljest eristatakse neid mõisteid mitme meisterlikkust, polühedral. "Pädevuse" kontseptsiooni keerukus (samuti juhtimispädevus ") on seotud katse ületamisega teadmiste, objektide, erialade killustatuse ületamiseks ja lahutamatu idee selle kohta, mida töötaja (eriti juht) ) peaks teadma ja suutma teada. Teisest küljest on võimalik kindlaks teha vähemalt kaks teaduspositsiooni, mis väljendavad "aktiivseid" huvi pädevuste moodustamise vastu: see on tegelikult institutsiooni teemal - juht, institutsiooni teenistus (pädevus juhtimine, tegur ja tulemuslikkuse tingimus) ja haridussüsteemi (pädevus õppimise ja hariduse tulemusena). Esimene tähistatud ametikohtade arvates on pädevused kasulike omadustena, sealhulgas teadmiste, oskuste, võime, muu identiteedi omadustena, võimaldades saavutada teatud tulemusi; Teine määrab pädevused kui võime lahendada ülesandeid, pakkudes vajalikku kvaliteeti, võime tegutseda vastavalt standarditele. Meie arvates on esitatud seisukoht, vaatamata sellele, et nad väljendavad nende pädevuste kandjana kahte erinevat seisukohta, on nende kasutamise olulised eelised UCHi praktikas. Mõtle neid üksikasjalikumalt.

Esimene seisukohast, juured psühholoogia ja seetõttu veelgi määratud psühholoogilise lähenemisviisi pädevustele, peab inimese loomulikult naturaalselt naturalistlikult ("sõltumatu objekt looduse"), inimene ilmub isikuna, teema, mis on väärtused, vajadused, motiive , teadmised jne, mis suudavad tõhusa jõudluse tõhusat käitumist tõendada. Seetõttu esitatakse pädevus olulise käitumismenetlusena, mis avaldub tõhusates meetmetes. Teoreetiliselt ja praktika juhtimise ja eelkõige institutsioon ta sai selle konkreetse lähenemisviisi levitamise pädevuste määratluse (McCleland D., Spencer L., Spencer S., Holliford S.) . Selle lähenemisviisi osana on välja töötatud suur hulk katseid, et määrata kindlaks pädevuse esinemise ja raskuse raskusaste. Kodupraktikas kasutatakse terminit "pädevust" laialdaselt, mis tähendab ülesannete täitmist, teadmiste kättesaadavust ja oskusi funktsioone rakendamiseks, st. Teatavate pädevuste spetsialisti arendamise aste.

Teine seisukohast, mis on laialdaselt esindatud pedagoogikas ja seda töös nimetatakse vastavalt pedagoogilisele isikule, peab pedagoogiline isik konstruktiivseks ja tehniliselt tulemusena vastava formatiivse mõju tõttu (õppimine, haridus, motivatsioon jne) motiveerivat, kognitiivseid, ideoloogilisi, kommunikatiivseid komponente. Sellega seoses pädevusse kuuluvad omavahel seotud isikuomaduste kogumik teatud objektide ja protsesside ringi suhtes. See suund on välja töötatud osana pädevuse lähenemisviisist hariduse (Bermismis A.G. Bondarevskaya E.v., Khvelvich S.v., Markova A.K., Torchkin V.I., Serikova V.V., Khuutotor A.V.. Pädevuse lähenemisviis soovitab, et põhirõhk tehakse mitte ainult teadmiste ja oskuste vastuvõtmiseks, vaid süsteemse pädevuse moodustamisest. Seetõttu on pädevuse lähenemisviis vastuolus hariduse korraldamise ja distsiplinaarse vormi vastulausena (teema "feodalism").

Seega pakub MGIMO uuenduslik haridusprogramm, mis on välja töötatud pädevuse lähenemisviisi osana pädevuse strateegilise kaarti, mis ühendab kolme pädevuse ploki - analüütilist, süsteemset ja suhtlemist, mis omakorda jagunevad 12 põhifunktsiooniks spetsialiseeritud pädevuse järgi. Lisaks kasutatakse seda lähenemisviisi ka töötajate õiguste ja kohustuste kindlaksmääramisel: töölepingud võivad sisaldada sellist sõnastust kui "spetsialisti pädevusse kuuluvad ...", "määrab spetsialisti pädevuse piire. .. ", mis tähendab asutuse ja kohustuste hulka, mis on teatud positsioonile omane.

Meie arvates, et rakendada pädevusi pädevuste praktikas, on vaja kombineerida "psühholoogilise" ja "pedagoogilise" idee pädevusest peegeldades nii aktiivse käitumusliku positsiooni ja struktuuri töötaja.

Samal ajal tekib küsimus näidatud inimprognooside piisavusest, et luua mõiste "pädevus": kas on ka teisi esildisi (näiteks sotsioloogiline, juhtimis-, majanduslik), mida tuleb kaaluda pädevuse kindlaksmääramisel; Kuna kaks seisukohta isikut isikuna pädevuste kandjana (psühholoogiline ja pedagoogiline) on tegelikult kaks äärmuslikku asendit, mida saab täiendada teiste uurimismeetoditega.

G.p. Shchedrovitsky rõhutab 5 põhikava, mille jaoks "MAN" esitlus on ehitatud ja on ehitatud teaduses. Kaaluma neid pädevuse sisu kindlaksmääramise kontekstis.

1. Suhtluse suhtlemine oma ümbritseva objektiga. See kava piirab isiku esindatust oma sisemise omadustega (psühholoogiline seisukoht), isiku tegevusi ja käitumist käsitletakse sisemise omaduste välise ilminguna.

Käesoleva seisukoha raames tuleks kõige olulisem meie arvates rõhutada "pädevuse" kontseptsiooni määramisel mõõdetud individuaalseid omadusi, mis on töö tõhusaks toimimiseks mõttekas, pädevust võib pidada tunnustatud individuaalseks tunnuseks üksikisik, mida saab mõõta ja hinnata.

1. Suhe keha keskmisena kui inimese esinduse skeem hõlmab oma elustiili peegeldust ja toimimist võrreldes välise struktuuriga, mis tegutseb keskkonda oma "elupaika".

1. Täiturmehhanismi toimingud ümbritsevate objektide suhtes. Kehtiv teema on keeruline objekt, mis hõlmab mitte ainult isikut tegelikult, vaid selle rakendatava tegevuse skeemid ja struktuurid.

See skeem võimaldab teil minna konkreetsete meetmete kirjeldusele vajalikele teadmistele, oskustele, meetmete rakendamiseks vajalikele võimetele. Sel viisil kindlaksmääratud pädevus peegeldab liidri esitamist selle tegevuse eesmärgist (tulemus), tööobjekti sisu ja omaduste, tegevuste taset. Seetõttu on oluline, et asjaolu on see, et pädevus tegutseb individuaalsete - pädevuse lahutamatu kvaliteediga, mis on valdkondadevaheline, out-out-out-out-out-ja meta-teatatud haridus, mis omakorda komplikatsiooni ees Tegevussüsteemidest nõuab näitleja teema kognitiivsete võimete kasvavat tähtsust.

1. Ühe teema vaba partnerluse vaheline suhe on isik teistega. See skeem kujutab inimeste käitumise suhteid ja vorme sotsiaalsetes süsteemides ja nende meeskondade komponentides ning inimkäitumist peetakse asjaomase sotsiaalse korralduse, sotsiokultuuriliste ja eetiliste normide kindlaksmääramisel. Seega, kui määrata kindlaks sisu, teadmised, oskused jne, aluseks mõiste "pädevuse" koos motiveeriva väärtuse ja kognitiivse, me tähele maailmavaade ja kommunikatiivsed komponendid.
2. Keha süsteemi toimimises, mille element on: siin peamine asi on arvutussüsteemi toimimise protsess, mille element on esitatud isik, kes määrab isiku omadused on vajalik käitumine Või tegevus ning sisemised omadused (võimed, võimalused, teadmised, oskused, väärtused jne) on tuletatud välistest (tervikliku süsteemi omadused). See on see seisukoht, mida rakendatakse hariduse pädevuse lähenemisviisi raames. Seetõttu põhineb pädevus isikupära omadustel, mis toovad kaasa töö tõhusa tulemuse, peetakse pädevust võime teostada tööd teatud kvaliteedi tasemel.

Meie arvates tuleb pädevuse sisu esitada, võttes arvesse kõiki eespool märgitud seisukohti.

Oma sisu põhjendused, mis kujutavad endast selle sisu, pöördume järgmisele probleemile järgmisele probleemile, et määrata kindlaks üksikute personali pädevuse süsteemi staatus ettevõtte pädevusesüsteemis ja nende konjugatsiooni mehhanismis.

Individuaalsed personali pädevused ettevõtete pädevuste süsteemis

Personali pädevuste traditsiooniline esitlus on ehitatud peamiste pädevuste mõistesse. Klassikaline arusaam ettevõtte pädevusest organisatsiooni töötajate teadmiste ja võimete ratsionaalseks kombinatsiooniks (CannAk G.) on täiendatud sotsiaalse pädevusega (ärikultuur, sisekliima jne), samuti organisatsioonilised süsteemid ja struktuurid, mis toetavad pädevust Organisatsioon (Snell S., Wright P.). Samal ajal on oluline roll ettevõtte pädevussüsteemi loomisel, sealhulgas individuaalsete personali pädevuste loomisel, samuti nende pädevuste juhtimissüsteemi loomisel, juhtimispersonalile: juhtimistegevus tegutseb seos töötajate individuaalsete pädevuste vahel ja saavutas ettevõtte pädevuse.

Neil asjaoludel rõhutatakse vajadust integreerida strateegilise juhtimise ja UCH-de integreerimise nii üldise teoreetilise, metoodilise ja rakendatud tasemel. Me eraldame järgmised juhised individuaalsete ja ettevõtete pädevuste integreerimise mehhanismi arendamiseks.

Esiteks tuleks personali pädevuste moodustamist kooskõlastada peamiste pädevuste korraldamise poliitikaga. Peamised pädevused hõlmavad haruldasi, neopeteid, ainulaadseid, hädavajalikke ressursse, see on need, kes tegutsevad konkurentsivõimeliste eeliste allikana. Sellega seoses on vaja kindlaks määrata, millised inimressursside omadused hõlmavad või säilitades konkurentsieelise.

Teiseks peaksid personali pädevuste valdkonnas haridusemed olema lisaks traditsioonilisele töötajate koolitusele personali pädevuste moodustamise struktuuride ja süsteemide loomise suhtes. See tähendab uute ülesannete sõnastamist Uchchas.

Kolmandaks eraldatakse peamine roll nii üksikute kui ka ettevõtete pädevuse moodustamisel juhtivtöötajatele. Organisatsiooniasutused ühendab mitte ainult tippjuhi ja funktsionaalseid spetsialiste, vaid hõlmab ka kõigi tasandite lineaarseid juhid personali tööprotsessis.

Säästvate konkurentsieeliste loomine ja hooldamine tähendab kõigepealt inimressursside väljatöötamist: personali oskuste ja oskuste loomise ja arendamise loomine ja arendamine, organisatsiooni intellektuaalkapital, asjaomase keskkonna moodustamine ja hooldus, \\ t Kommunikatsioonide loomine, juhtide vastastikuse usalduse kultuuri arendamine ja nende alluvatele. On vaja õppida juhtimisoskusi ja eelkõige spetsiaalset juhtimispädevust - "pädevus pädevuste moodustamisel".

Juhtimis- ja juhtimise peamine roll organisatsioonilises arendamisel ja inimressursside juhtimise asjakohased muutused on toonud kaasa vajadust uurida juhtkonna eripära kui kutsetegevuse tüübi kujundamist, mis määrab juhtimisoskuste omadused.

Juhtimisoskuste moodustamine

Juhtimise tegevused on mitmekülgsed ja neid saab esindada mitmel viisil. Kokkuvõttes mitmesuguste juhtimis- ja juhtimisökitööde esitamise, juhtimistöö esitatakse organiseeritud refleksiivse otsuse tegemise protsessina juhtimisobjektile suunatud mõju rakendamiseks. Juhtimise eripärade uurimine kutsealase tegevuse tüübina võimaldas tuvastada juhtkonna pädevuse kaks komponenti ja seega kahte üldist strateegiat nende moodustamise eest.

Personalijuhtimise sõnastik. Juhtkonna pädevus - juhtimisüksuse lahutamatu kvaliteediga, mis ühendab motiveerivat väärtust tõhusate juhtimistegevuse, kognitiivsete, ideoloogiliste, kommuniktiivsete komponentide (sisseseade, võimeid, teadmisi, oskusi jne), väljendatuna täheldatud käitumise osas.

Esimene komponent on seotud professionaalselt ehitada ja taastada ühistegevuste raames arusaamist ja vastu võetud sotsiaalse korra (nõudlus) selle tegevuse rakendamiseks, mis on võimalik juuresolekul süsteemi refleksiivse mõtlemise meedia ( teooriad, kontseptsioonid, skeemid, juhtmudelid). Seetõttu on kontseptuaalse aluse väljatöötamise tase (antud juhul selle süsteemne keerukus) võime kujundada üksteisele sisseehitatud hõrenevaid struktuure ühte juhtimispädevuse moodustamise tegevuste tulemusi. Me nimetame seda tegevust õppides selle kontseptsiooni laialdases mõttes, mis hõlmab nii õpetamist kui ka õppimist.

Juhtimispädevuse teine \u200b\u200bosa on valmis ja võime kohaldada eespool nimetatud vahendeid, et teostada ühisettevõtteid arusaamise ja aktsepteeritud sotsiaalse korra raames (nõudlus) raames. See tähendab isikliku juhtimis enesemääramise olemasolu tegevustes (erinevalt individuaalsest või teemast), kui professionaalsus, teadlik suhtumine töösse on väärtuslik. See seisukoht saavutatakse usalduse ja vastastikuse austuse atmosfääri loomisega, konkreetse organisatsioonilise kultuuri moodustamisele - me nimetame seda tegevust juhtimispersonali harimisele.

See võimaldab järeldada, et juhtkonna pädevuste moodustamine Uchchadi praktikas mängib koolitust ja hariduslikku rolli. Ja kuna juht asub kahesuguse objekti objekti asendis, tähendab pädevuste moodustamine nii mõju (koolitus, haridus) ja nende deformatsiooni (iseõpet ja enesehariduse).

Ülaltoodud pädevuse sisu, individuaalsete pädevuste staatus ettevõtete pädevuse süsteemis ja juhtimisperioodi tunnused, võimaldades teil selgitada juhtimispädevuse struktuuri, kehtestades juhtkonna objekti teema tegevussüsteemis. Me märgime sellise selgituse peamised tulemused.

Iga juhtimistegevuse objektiks võib pidada üks kord subjekti suhtes, kes ta suutis ta juhitud tegevust (sealhulgas subjektiivne positsioon seoses väiksema tellimuse väiksema juhtimistegevusega), teine \u200b\u200bkord juhtkonna objektina Kõrgema korralduse juhtimise juhtimise juhtimine, kolmas kord oma juhtimistegevuse juhtimise objektina.

Juhtkonna objekti-objekti asend võimaldab teil juhtkonna pädevuse sisu sisestada kolm kärpetist. Esimesel juhul peegeldab juhtkonna pädevuse juhtimine võimalust ja valmisolekut professionaalselt ehitada ja taastada ühistegevuste raames mõistmise ja aktsepteeritud sotsiaalse korra (nõudlus) raames.

Teisel juhul moodustavad võime ja valmisolek professionaalselt juhtimispädevuse juhtimisoskuse juhtimisoperatsioonide järjepidevuse kaudu nii otsese mõju kui ka süsteemide ja struktuuride kasutuselevõtmise kaudu, mis tagavad juhtimisoskuste integreerimise ettevõtte pädevuse süsteemi organisatsioon. Kolmandas - füüsilisest korraldamise, eneseteostuse, eneseteostuse loomise võime ja valmisolekut, mis toetavad spetsiaalse liiki pädevuste pädevuste pädevuste moodustamist.

Kolmandaks võib juhtimistegevuse objektiks juhtimisoskuste kandjana kaaluda kolmel tasandil, mis on seotud üksteisega "abstraktne - betoon" ja "kogu osa": juhid, juhtide meeskond, juhtimispersonal. Sel juhul ei ole see tingitud töörühmade ja juhtimisseadmete mehaanilisest liit ning süsteemne orgaaniline ühend, millel on täisarvud, mida iseloomustavad ühised eesmärgid, jagatud sotsiokultuurilised ja eetilised väärtused, mis sarnanevad motiividega võimele, teadmistele, teadmistele, Oskused jne, välja arvatud võimed, teadmised, oskused jne kaasatud töötajate gruppi (näiteks võime rakendada protsessi vastuvõtmise juhtimise otsuseid rühma vormide mõtlemise korraldamise korraldamine). Seetõttu võib juhtkonna pädevuse kandja olla mitte ainult eraldi töötaja, vaid ka juhtide meeskond ja kõik juhtimispersonal.

Eespool öeldut arvestades määratakse juhtimispädevuse struktuur kolmemõõtmelise maatriksiga.

Maatriksi esimene mõõtmine on seotud juhtimisoskuste tasemega. Individuaalne tase hõlmab juhtimispädevuste moodustamist ja sõltub juhtimistegevuse eripäradest. Traditsioonilised juhtimisoskuste mudelid peegeldavad täpselt individuaalset taset. Juhtimisoskuste grupi tase võimaldab töötada väikeste rühmade (struktuuriüksuse) pädevusega ja on eriti oluline protsesside meeskondade, töörühmade pädevuse kujundamisel. Tsivilisatsiooni taset tegutseb kollektiivsete võimetega, arvestades juhtimisrežiimi.

Teine mõõde peegeldab pädevuse aluseks oleva kapitali liiki: inim-, sotsiaal-, organisatsioonilised (väärtuse süsteemis). Inimkapitalil põhinevate juhtimisoskuste moodustamine tähendab personali koolitust ja haridust. Sotsiaalkapitali alusena juhtimispädevusi tähendab sotsiaalse keskkonna loomist, organisatsiooni kultuuri, mis toetab organisatsiooni funktsionaalseid, peamisi ja dünaamilisi oskusi. Juhtimisoskuste moodustamine süsteemi kapitali põhjal tähendab organisatsioonide ja struktuuride loomist, mis toetavad organisatsiooni pädevust.

Kolmas mõõde maatriks valdkonnas juhtimisoskuste peegeldab ettevõtte pädevuse hierarhia: funktsionaalne, võti, dünaamiline. Samal ajal määrab selle hierarhia juhtimisoskuste juhtimispädevuse juhtimisoskuste haldamise pädevuse seisund määrab organisatsiooni arengustrateegia ja selle Uchcha poliitika.

Eespool esitatud juhtimispädevuse sisu ja struktuur eeldab UCH-de uute ülesannete tuvastamist ja sõnastamist asjaomaste süsteemide ja struktuuride loomise osas. Praktilise õppe süstematiseerimine juhtimisoskuste juhtimise valdkonnas tehakse ettepanek kasutada haridusülesannete kolmemõõtmelise maatriksit, mis põhineb mõiste "juhtimispädevus" kontseptsiooni alusel (tabel 1).

Tabel 1

Matrix Ülesanded Uchcha juhtimisoskuste valdkonnas

Kavandatud Uchcha probleemset maatriksit võib kasutada juhtimissuuniste määramise vahendina juhtimisoskuste valdkonnas ning institutsiooni auditi diagnostilise vahendi kindlaksmääramisel.

Kokkuvõttes. Erinevate seisukohtade olemasolu "juhtimispädevuse" kontseptsiooni struktuuri ja sisu struktuuri ja sisu kohta, mis on vajalikud selle täiustamise põhjal uuringus kogutud teadmiste uurimise kohta isiku kui pädevuse kandjana, personali pädevuse staatuse Ettevõtete pädevuste süsteem ja kaasaegne sisu ja konkreetsed juhtimisperioodid.

Selle tulemusena on juhtimispädevus määratletud juhtimisüksuse lahutamatu kvaliteediga, ühendades motiveerivat väärtust, kognitiivseid, ideoloogilisi, kommunikatiivseid, kognitiivseid, ideoloogilisi, kommunikatiivseid komponente (sisseseade, võimeid, teadmisi, oskusi jne), väljendatuna täheldatud käitumine. Juhtimisoskuste vorm, arendada ja ka ainulaadset viisi "Pingutage", assotsieerunud, kaitsev personali, sotsiaalsete ja ettevõtete pädevuse pädevuse, luues ja säilitades organisatsiooni konkurentsieeliseid. Juhtkonna pädevuse struktuur määratakse kolmemõõtmelise maatriksi abil:

• juhtimisoskuste tase (üksikisik, rühm, ettevõte);
• mitmesugused kapitali aluseks olevad pädevus (inim-, sotsiaalne, organisatsiooniline);
• pädevus staatus (funktsionaalne, võti, dünaamiline).

Kokkuvõttes on vaja märkida UCH kasvav roll, väljendades UCHISKi tava levitamist laiemate küsimuste laiema valiku jaoks. Uchcha praktika laiendamise kõige kiiremte probleemide arvule juhtimisoskuste moodustamisele ja arendamisele meelitame kultuuri või mõtete kujutise arendamist, mis võimaldavad ainulaadseid pädevusi säilitada ja sotsiaalselt arendamist ja hooldamist Keerulised suhted (meeskonnatöö, teadmiste vahetamine, usaldus).

Bibliograafia

1. Armstrong M. Inimressursside strateegiline juhtimine. M.: Infra-M, 2002. 328 lk.
2. Gius de A. Live Company. Majanduskasv, õppimine ja pikaajaline elukeskkonnas. Peterburi: Stockholmi majanduskool St. Petersburis, 2004. 224 lk.
3. Katunina I.V. Strateegiliste inimressursside juhtimise kontseptsiooni väljatöötamine // Probleemid ja väljavaated tööturumajanduse ja personali juhtimise probleemid ja väljavaated: kaheksanda piirkondadevahelise teadusliku praktilise konverentsi materjalid: 2 tonni. T. 1. Irkutsk: BSUEPi kirjastus, 2008. lk 170 - 177.
4. Katunina I.V. Juhtimise ja haldamise tööjõud: sisuliselt, sisu, funktsioonid // kaheteistkümnenda aprilli majandusnäitude: rahvusvahelise teadus- ja praktilise konverentsi teoste kogum. Omsk: Omski riik. Ülikool, 2007. lk 147 - 150.
5. Nonaka I. Ettevõte - teadmiste looja / teadmiste haldamine. M.: ALPINA BUSINESS BUKS. 2006. lk 27 - 49.
6. Wright P.M. Inimressursside juhtimise valdkonna integreerimine: mikro- ja macpodesi ülevaade ja süntees inimressursside juhtimise uuringu / / Vene juhtimislogi uurimisele. 2007. n 1. lk 139-172.
7. Wright P.M. Inimressursid ja ettevõtte ressursside kontseptsioon // Venemaa juhtimise ajakiri. 2007. n 1. lk 113 - 138.
8. Senge P. viies distsipliin. Iseõppeorganisatsioonide kunst ja praktika. M.: OLYMPUS Äri 2003. 408 lk.
9. Spencer L. pädevus tööl. M.: Hippo, 2005. 384 lk.
10. Võimalused S. pädevuse juhend. M.: Hippo, 2003. 228 lk.
11. KHutoSKAYA A.V. Tehnoloogia projekteerimine Võti ja sisulised pädevused // Oskused hariduses: disaini kogemus: SAT. Teaduslik Tr. / Ed. A.V. Khutotorsky. M.: Teaduslik rakendamine ettevõte "Isek", 2007. 327 lk.
12. Shchedrovitsky g.p. Valitud teosed. M.: Kultuuripoliitika kool, 1995. 800 lk.

I. Katunina

pea Osakond

juhtimine ja turundus

Omski riigi omandis

Ülikool

Rääkides pädevuste liikide kohta, tuleks märkida kaks olulist punkti:

• 1) liikide mitmekesisuse pädevuste puudumisel /// ^ - standardid;
• 2) mitme klassifikatsiooni olemasolu, st. Liikide mitmekesisus. Komponentide liikide ühekordse klassifikatsiooni puudub, erinevatel alustel on palju erinevaid klassifikaatoreid. Sellistes liikides navigeerimiseks on väga problemaatiline. Paljud klassifikatsioonid on ebamugavad ja ebaolulised, mis muudavad nende kasutamise praktikas äärmiselt raske. Kuid ühel või teisel viisil mõjutab praegune olukord pädevusmudeli ehitamise praktikat.

Mitmesugustes teoreetilistes ja praktilistes materjalides, mis on pühendunud pädevuse objektile, leiate erinevaid tüpoloogiat. Maailma praktikas on näiteid üritab arendada universaalsete tüpoloogia ja mudelite pädevuste, mida taotlevad staatuse ülemaailmse standardi. Niisiis, näiteks ettevõte Shl - Ülemaailmne juht psühhomeetrilise hindamise ja otsuste arendamise valdkonnas - 2004. aastal deklareeris ettevõtete universaalse põhistruktuuri loomist konsultantide rühma poolt professor D. Burami juhtimisel. Põhistruktuur hõlmas 112 komponenti, mida juhib nn suured kaheksa pädevust. On võimalik, et globaalsed ühendamise suundumused põhjustavad peagi asjaolu, et selline ülemaailmne standard muutub ühendatud // ^ - praktikas. Kuid tänapäeval ei vasta D. Branma mudel kogu ettevõtte pädevuse nõuete spetsiifilistele spetsifikatsioonidele. Lisaks on pädevus ettevõtte vahend, mistõttu on peaaegu võimatu luua ühtseid pädevusi, mis võib nautida ühtegi ettevõtet, võttes arvesse kõiki ametikohtade nõuete eripära.

Me kaalume ettevõtete mastaabis põhinevaid pädevuste liikide (mis tahes pädevuse liiki levitamise ulatust) ja organisatsioonilise taseme (organisatsioonilise struktuuri taset, millel on mis tahes liiki pädevusse töö): ettevõtte, professionaalse ja juhtimise. See klassifikatsioon valitakse kõige optimaalsemaks, et ehitada pädevuste mudel ja selle kasutamine erinevates suundades /// ^ - tegevused. Lisaks võimaldab see valida tehnoloogilise tööriistakomponendi hindamiseks pädevuste hindamiseks ja vastavalt muudavad kasutatavaks pädevuse süsteemi.

Rääkides oskuste mudelist, on vaja määrata pädevuste liigid.

1. Korporatiivne (või võti) Pädevused on kohaldatavad organisatsiooni mis tahes positsiooni suhtes. Ettevõtte pädevused järgivad organisatsiooni väärtustest, mis on registreeritud sellistes ettevõtete dokumentides kui strateegia, ettevõtte eetika kood jne. Ettevõtete pädevuste arendamine on osa organisatsiooni ärikultuuriga tööst. Ettevõtete pädevuste optimaalne arv on 5-7. See tase hõlmab ettevõtte käitumisstandardid - Äri- ja isiklikud omadused, mida iga organisatsiooni töötaja peab olema, olenemata kontorist. Ettevõtte pädevus on tavaliselt kõige selgem ja kergesti tuvastatavad. Nad aitavad kaasa ettevõtte kultuuri moodustamisele ja organisatsiooni strateegiliste eesmärkide rakendamisele.

Ettevõtte pädevus esitab personali pädevuses oma peamiste eesmärkide rakendamise korralduse tasandil: majanduslikud, teaduslikud ja tehnilised, tööstuslikud ja kaubanduslikud ja sotsiaalsed (joonis 2.5).

Joonis fig. 2.5.

Ettevõtete pädevuste süsteem (kandidaatide sisemised nõuded) kajastavad iga organisatsiooni eripära, tootmis- ja juhtimisstruktuuride eesmärke ja eesmärke, selle organisatsiooni organisatsioonikultuuri ja väärtusi, muid organisatsiooni käitumise aspekte.

Pädevust reguleeritakse tavaliselt pädevuse komponendi osatähtsate volituste ja õigusliku tegevuse abil. On võimalik, et see tuleneb kohustuslikest dokumentidest või muudest ärilistest eeskirjadest, osaliselt õigustatud ja registreeritud õigusaktidest, ühe või teise ettevõtte deklaratiivsetel eesmärkidel, kvalifitseeruvatele võrdlusraamatule või ametijuhenditele, määrustele, korraldustele jne.

G. Cannak (Prantsusmaa) määratleb ettevõtte pädevuse kui "ratsionaalne kombinatsioon teadmisi ja võimeid käsitletakse lühikese aja jooksul, et selle organisatsiooni töötajad omavad."

• 2. Juhtimine (või juhtkond) Pädevused on vaja juhtidele edukalt saavutada ärieesmärke. Neid töötatakse välja juhtimistegevusega tegelevate töötajate jaoks ja kellel on lineaarse või funktsionaalse alluvuse töötajad. Juhtimisoskused võivad olla sarnane erinevate sektorite juhtidega ja hõlmavad näiteks strateegilist visiooni, ärijuhtimist, töötama inimestega jne. Seda tüüpi pädevus on kõige lokaalsem ja keerulisem vaade. Kõige sagedamini töötatakse välja mitmetasandilise juhtimise pädevuses. Ülaosa tasandil - pädevused, mida organisatsioonil kõik juhtkonna töötajad peaksid olema. Edasised - juhtimisoskused, mis vastavad organisatsiooni juhtimise tasemele. Viimane selles hierarhias on konkreetse konkreetse juhtimispositsiooni jaoks iseloomulikud konkreetsed juhtimispädevused. Juhtimisoskuste väljatöötamine on keeruline. Suur oht ja kiusatus luua ideaalse supermehe mängija mudel, mida praktikas on vaevalt rakendada. Sellepärast, kui arendamisel on soovitatav lisada optimaalne komplekt, mis põhineb juhtimisoskuste loetellu vajalike ja piisavate pädevuste põhimõttel.
• 3. Professionaalne (või tehniline) Pädevused on kohaldatavad teatud ametikohtade rühma suhtes. Professionaalsete pädevuste koostamine kõigi organisatsiooni ametikohtade rühmade jaoks on väga aeganõudev ja pikk protsess. Seda tüüpi pädevus on isiklike omaduste kogum, samuti teadmised, oskused ja oskused, mis on vajalikud konkreetse töökoha tõhusaks tööks. Professionaalseid pädevusi tuleks eristada tegevuste või kutsealaste piirkondade kutsealaseid pädevusi. Töötajate ja valdkondade professionaalsed pädevused on üldistatud. Ja professionaalsed pädevused piiravad konkreetse organisatsiooni raamistikku.

Professionaalne pädevus - See "töötajate integreeritud omaduste ja isikuomaduste omaduste integreeritud omadusi, mis peegeldavad spetsiaalsete teadmiste, oskuste ja kogemuste taset, mis on piisavad eesmärgi saavutamiseks, samuti selle loomingulise potentsiaali saavutamiseks, mis võimaldab vajalikke ülesandeid panna ja lahendada. Vastavalt töötaja iseloomu ja omapära oma tööhõive protsessi, järgmised liiki ametialase pädevuse eraldatakse "(tabel 2.3).

Professionaalse pädevuse tüübid

Tabel 2.3

pädevus	Sisaldab
Funktsionaalne (Professional, eriline)	Professionaalsed teadmised, oskused, haridus, äritegevuse usaldusväärsus, võime edukalt ja täpselt kasutada oma töötegevusi ja kujundada oma edasist tööarendust
Ja nitellekaline bn	Võime analüütilise mõtlemise, loogika, analüüsi ja sünteesi, hüpoteeside ehitamise, isikliku eneseväljenduse ja enesearendamise meetodite valduse, võime teaduslike põhjenduste ja loominguliste probleemide lahendamise võime
Situatsioon	Kohandamisvõime tegutseda vastavalt olukorrale, valides erinevaid käitumismeetodite hulgast kõige tõhusamat tootmise tingimustes
Sotsiaalne	Kommunikatiivsed oskused ja konfliktide suutlikkus, võime koostööd teha, häid suhteid inimestega, sotsiaalse ja psühholoogilise abi tagamiseks, meeskonnas tõhusaks suhtlemiseks, demonstreerida mõju ja kunst, teostada mitteametlikku juhtimist

Individuaalne pädevus "See iseloomustab eneserežiimi tehnikat ja individuaalsuse arendamist kutseala raames, valmisolekut professionaalseks kasvuks, võime individuaalse enesekaitsevõime, professionaalse vananemise mittetäielikkus, võime korraldada ratsionaalset tööd ilma aja ja tugevuse ülekoormuseta. "

Ülaltoodud pädevuse liigid tähendavad kutsetegevuses oleva isiku küpsust, kutsealast suhtlemist, kutsealase isiku isikupära, tema individuaalsust. Nad ei pruugi langeda kokku ühes isikus, kes võib olla hea kitsas spetsialist, kuid ei saa suhelda, ei saa nende arengu ülesannete täitmist teostada. Seega võib ta märkida kõrge erilist pädevust ja madalama sotsiaalse või isikliku. Seega on vaja personali pädevuse sertifitseerimist, mis hõlmab spetsialistide eritandardite, nõuete ja standardite erilise, sotsiaalse, isikliku ja individuaalse pädevuse hindamist ja kinnitamist. Analoogselt protsesside moodustamise protsessis saate eraldada:

• aga) teadvuseta ebapädevus- Madal tootlikkus, ei ole komponentide või tegevuste erinevuste tajumist. Töötaja ei tea, mida ta ei tea, milliseid teadmisi ja oskusi vajavad;
• b) teadlik ebakompetentsus- Madal jõudlus, puuduste ja nõrkade punktide tunnustamine. Töötaja on teadlik sellest, mida tal edukas töö puudub;
• sisse) teadlik pädevus- Parem jõudlus, teadlikud jõupingutused, mille eesmärk on tõhusamad meetmed. Töötaja suudab oma tegevust teadlikult kohandada;
• d) teadvuseta pädevus- Looduslik, integreeritud, automaatne aktiivsus kõrgema jõudlusega. Töötaja suudab uue konteksti tegevuse lõpetada, muuta seda muutuva keskkonna muutusega. Omandatud pädevused ei too kaasa soovitud mõju, kui nende kandjad ei ole nende pädevuste maksimaalsest kasutamisest huvitatud. Niisiis, töötajad seoses nende individuaalse pädevuse järgi eesmärke:
  • Isiklike kvalifikatsioonide kohandamine seisukoha (töökoha) nõuetele;
  • säilitamise positsioonide (töökoha) tagatised;
  • Kutseproua põhitõed;
  • suurendada oma liikuvust tööturul;
  • kõrge tööjõu sissetuleku tagamine;
  • Suurendada oma prestiiži.

Kõige laiem skaalal ja kõrgel organisatsioonilisel tasandil (ettevõtte pädevuste kujul on omane organisatsiooni kõigile positsioonidele, mis asuvad organisatsioonilise struktuuri kõigil tasanditel, sealhulgas kõrgeimal) ettevõtte pädevused. Seda tüüpi hõlmab ettevõtte käitumisstandardid - Äri- ja isiklikud omadused, mida organisatsioonis kõik töötajad peaksid olema nende ametikohtadest ja kohustustest. Teisisõnu, need on pädevused, et iga selle konkreetse organisatsiooni töötaja peaks olema. Ettevõtte pädevused on tavaliselt kõige mõistetavad, lühikesed ja kergesti tuvastatavad; Mõeldud töötajate väärtuste ja organisatsiooni ärikultuuriga töötajale. Nad aitavad kaasa ettevõtte kultuuri moodustamisele ja organisatsiooni strateegiliste eesmärkide rakendamisele. Dokumentide lugemine ettevõtte poliitika, korporatiivkoodede ja lihtsalt reklaamide rentimise kohta, tihti näete tüübi fraasi "Meie töötajatel on aktiivne eluasend, püüdma isiklikku arengut, klientidele lojaalset, jne. Tegelikult sellistes fraasides "õmmeldud" kõige ettevõtte pädevusi, mida me räägime.

Nagu tõeline näide ettevõtte pädevuse, on võimalik teha väljavõte ettevõtte eetikakoodeks N.

"Ettevõte on eriti hinnatud:

• 1) austus Meie töötajate isiklikud õigused ja huvid, kliendi nõuded ja koostööstingimused, mis on nimetatud meie äripartnerite ja ühiskonna poolt;
• 2) erapooletustööjõu tasustamine vastavalt saavutatud tulemustele ja professionaalse majanduskasvu võrdsetele õigustele;
• 3) ausus suhetes ja meie töö jaoks vajaliku teabe pakkumisel;
• 4) efektiivsus Kõige kõrgemate võimalike tulemuste säästva saavutusena kõiges, mida me teeme;
• 5) julgus vastupanu sellele, mis on vastuvõetamatu ja vastutab nende otsuste tagajärgede eest;
• 6) hooldusnäidanud jõupingutusi inimeste kaitsmiseks nende elu ja tervise ja keskkonnakaitse kahjustamise või ohu eest;
• 7) usaldus Töötajad, mis võimaldavad meil delegeerida volitusi ja vastutust otsusete ja nende täitmise viiside eest. "

See kirjete loetleb organisatsiooni ettevõtete pädevuse. See näide näitab selgelt, et sageli segatakse ettevõtete pädevusi nende arusaamade korporatiivsete väärtustega. Lisaks on nende komplekt vaevalt identne absoluutselt erineva ettevõtte kultuuri, väärtuste ja äri stiiliga ettevõtetes. Ettevõtete pädevuste väljatöötamisel on vaja eraldi vajalikud pädevused loosulastest, samuti kontrollida pädevusi mittekonfliktidega üksteisega (nad ei tohiks üksteisega vastuolus).

Ettevõtte pädevused Kogujaotus, st Iga organisatsiooni töötaja peab iga töötaja jaoks olema omapärane, mis tähendab, et seda suurem on nende pädevuste loetelu, seda raskem on tagada iga töötaja täielik olemasolu. Seetõttu on soovitatav ettevõtete pädevuste komplekt teha optimaalset: lühike, mahukas, peegeldab ainult midagi, ilma milleta töötaja on selles organisatsioonis väga raske tõhusalt töötada.

Lisaks ei tohiks me unustada, et pädevust tuleb mõõta, s.o pädevuse kehtestamine, on vaja seda kontrollida hindamise võimaluse kohta. Oluline on meeles pidada just ettevõtete pädevuste väljatöötamisel, sest sageli on suur sotsiaalse iseloomu isiksuse omadused, näiteks õiglus. Selle pädevuse olemasolu mõõtmiseks on töötaja väga problemaatiline, kuna mõiste "õiglane" on suures osas suhteliselt seotud ja on tuvastatud.

Professionaalsed pädevused Skaala on vähem laialdaselt (ärge katke suurte postituste spektrit, vaid on seotud konkreetsete positsioonidega, kuni mõne konkreetse positsiooni iseloomulike pädevustega) ja lokaliseeritud. Tavaliselt lokaliseeritakse nad konkreetsetele positsioonidele (võimaluse korral ühele konkreetsele), kuid teatud ametialaste pädevuste kogum on teie töökohale omane. Seda tüüpi pädevus on isiklike omaduste kogum, samuti teadmised, oskused ja oskused, mis on vajalikud konkreetse töökoha tõhusaks tööks. Arvestades, et meie pädevuste klassifikatsiooni piirab ettevõtete raamistik, kutsealaseid pädevusi ja kutsealaseid pädevusi või kutsealaseid piirkondi ei tohiks segi ajada.

Tegevuste ja piirkondade professionaalsed pädevused on üldisemad. Ja professionaalsed pädevused piiravad konkreetse organisatsiooni raamistikku. Näiteks võib olla pedagoogilise sfääri töötaja pädevus - nad on iseloomulikud kõigile spetsialistidele pedagoogiliste tegevuste juhtivatele spetsialistidele, olenemata nende töötamise organisatsioonist ja konkreetse koolitusorganisatsiooni õpetaja professionaalsed pädevused võivad olla professionaalsed pädevused. Rääkides professionaalsete pädevuste vormis pädevustena, me mõtleme neid. Kõige sagedamini vormistatakse organisatsiooni professionaalsete pädevuste kogum nn profiili asend.

Juhtimisoskused - Kõige lokaliseeritud ja keerulisem pädevuste liik. Need on juhtimispersonali täitmiseks vajalikud pädevused. Kõige sagedamini ettevõtetes arendavad mitmetasandilise juhtimise pädevust. Ülal - tipptasemel - pädevus, mida kõik organisatsioon korraldavad. Edasised - juhtimisoskused, mis vastavad organisatsiooni juhtimise tasemele. Näiteks juhtide juhtide juhtide, keskastme juhtide jne juhtimispädevusi jne Viimane selles hierarhias on konkreetse konkreetse juhtimispositsiooni jaoks iseloomulikud konkreetsed juhtimispädevused. Kummalisel kombel on juhtimisoskuste väljatöötamine kõige keerulisem - kiusatus on liiga suur, et luua ideaalse supermehe mängija mudel, mis tõenäoliselt ei suuda praktikas rakendada. Seetõttu on soovitatav kaasata optimaalne komplekt, mis põhineb juhtimisoskuste vajaduse ja piisavuse põhimõttel.

Mõelge mõned funktsioonid, mida tõhusa personalijuhtimise korraldamise idee pädevus.

1. See tuleb meeles pidada ahela "eesmärk - tegevus - pädevus "ja rakendage seda mudelit strateegilisele personalijuhtimisele. See kett tähendab, et reeglina suuremad eesmärgid nõuavad nende saavutuste jaoks keerukamaid tegevusi. Keerulisem tegevus nõuab spetsialisti suuremat pädevust. Suurema pädevuse omandamine võtab aega, sageli oluliseks. Lõppude lõpuks moodustub isegi lihtne oskus keskmiselt 21 päeva jooksul ja vajalikud oskused võivad olla mõnevõrra. Lisaks nõuab isiklike omaduste arendamine palju rohkem aega - mõnikord aastaid.

Selle probleemi lahendamise viisid võivad olla järgmised:

• Rakendada strateegilise juhtimissüsteemi ja personali strateegilise juhtimissüsteemi organisatsioonis. Ja siis, teades, millised eesmärgid on mõne aasta jooksul töötaja ees ja kuidas see nende saavutab, saate planeerida pikaajalise programmi oma õppimise ja arendamise programmi;
• Kaaluge töötaja praegust tegevust mitte ainult praktilisena, vaid ka koolitusena. Sellisel juhul saate viidata suurepärase spordi kogemusele ja me näeme, et kõik võistlused, välja arvatud peamised (maailmameistrid, olümpiamängud), on suuremate võistluste ettevalmistavad, st. Sportlane koolitatakse otseselt nendes tingimustes, kus ta konkureerib tulevikus ja vallutavad uued saavutused. Seega moodustab see ja arendab välja nende pädevuste kompleksi. Näiteks on võistlused hariduslikud. Ja sportlase ülesanne ei ole mitte ainult nende võita, vaid ka suurendada nende oskuste taset. Veelgi enam, see on juba ammu aegadunud kõikide võistluste võitmiseks - see on kasumlikum kaotada lihtsaid võistlusi, kuid samal ajal õppida ja valmistuda, et võita peamised võistlused.

Rakendades selle kontseptsiooni äri, võib öelda nagu see: "Lase mu töötaja teeb vigu, kui need on haridusvigade ja mitte hooletuse tõttu. Nende vigade kahjustused mitmekordistavad tulevikus. Lõppude lõpuks, kui töötaja tõstatab oma pädevuse, hakkab ta kasumit tegema, mis on mõõtmatult suur, kui ta toob nüüd (isegi kui ta ei tee ühtegi viga). "

2. Talena juhtimine Seda on võimalik sõnastada: kui andeka töötaja pädevus ületab oma seisukoha pädevust vähemalt ühe parameetrite pädevuse, tunneb töötaja rahuldamata ja tema pädevus hakkab vähenema.

Pealegi, et selline töötaja tunneks end õnnelikuks, on vaja seda vajalikuks muuta tema praeguse pädevuse kohal (vähemalt üks parameetritest) tema valduses oleva seisukoha eest. Loomulikult on mitmeid tingimusi: üleliigne peaks olema piisav positsioon, organisatsiooni praegused ülesanded ja töötaja psühhotüüp; Ta peab teadma selle lahknevuse ja temaga töötama jne. See lahknevus on selle arengu tsoon.

Hoolimata kõigist raskustest avab see järeldus terve hulk motivatsiooni ja personali hoidmise võimalusi. Kõige heledam (isegi paradoksaalne) Näide: maksete suuruse suurendamise asemel on võimalik raskendada töötaja kutsetegevust. Muidugi, sa pead teadma, kuidas raskendada ja kui palju? Sellele küsimusele vastamiseks on vaja analüüsida selle töötaja pädevuse profiili.

See järeldus kajab ideega inimpotentsiaali rakendamise ideega. Idee on see, et strateegilised suunad ja eesmärgid määratakse kindlaks mitte ainult organisatsiooni esimese isikute otsustest, vaid ka olemasolevatest personali realiseerimata pädevustest (mida töötajate pädevuste analüüsi saab aidata). Kui inimesed tunnevad, et organisatsioon mitte ainult ei anna oma elustandardit, vaid võimaldab neil ka täielikult rakendada, siis tekivad nähtus, mis on hiljuti nimetanud "personali kaasamiseks". Kuid personali kaasamine annab mitte ainult psühholoogilisele, vaid ka majanduslikule mõjule. Juba ebaseaduslikult tõestanud, et töötajate madala kaasamise tõttu kaotavad organisatsioonid tohutuid vahendeid, mis on võrreldav suurused kvaliteetsete personalijuhtimise kuludega.

Pädevuse lähenemisviisi atraktiivsus meie arvates on spetsiaalne meetod personali pädevuste arendamise analüüsimiseks ja hindamiseks, eriti juhtimisel, igal tasandil organisatsiooni hierarhia tasemel määravad selle tõttu kindlaksmääratud omadused konkreetse töö hea jõudlus.

Pädevuse lähenemisviis tähendab, et põhirõhk on tehtud mitte ainult haridusalaste teadmiste ja oskuste vastuvõtmisel, vaid juhtimispersonali pädevuse integreeritud arendamisel.

Seda saab selgelt näha joonisel fig. 2.6.

Joonis fig. 2.6.

Motiveerivad pädevused Juhtkonna töötajate hulka kuuluvad orientatsioon eesmärgi saavutamiseks, initsiatiiv, enesekindlus, individuaalsete, vastutuse, enesekontrolli, eneseteostuse, töö paindlikkuse huvides töö töö, mõju töötajatele.

Intellektuaalsed pädevused Juhtimispersonal põhineb põhiprintsiipide, samuti infotehnoloogia, otsustusprotsesside ja uuenduste arusaamade teadmistel.

Funktsionaalsed pädevused Juhtkonna töötajad avalduvad juhtimisoskuste komplektis (eneseteadvus, juhtimine, inimsuhete suhtlemine, läbirääkimised, otsustusoskused, delegatsioon, kondenseerimine, konfliktide juhtimine, tõhus aeg).

Inimestevahelised pädevused Juhtkonna töötajad aitavad kaasa tasakaalustatud suhete moodustamisele, inimsuhete mõistmisele, ettevõtte pühendumusele, valmisolekule aidata kaasa kliendile orientatsiooni, personali optimismi jne.

Paljud organisatsioonid ei kasuta valmis arenguid, nad põhimõtteliselt minna oma teed ja arendada oma pädevust. See võib olla õigustatud ainult siis, kui areng tegeleb kogenud spetsialistidega, sest algaja arendajatele on sageli sageli sageli Hr-organisatsiooni juhid, see ülesanne ei ole kas jõudu ega ähvardab luua ebaõiget ja ebatõhusat töö struktuuri.

• Vt: Kibanov. Personalijuhtimise põhialused: juhendaja. M.: Infra-M, 2009.
• Odegov Yu.g., Rudenko G.g., Babynina L.S. Töömajandus: juhendaja: 2 tonni / ed. Lõunasse. Odegova. M.: Alpha Press, 2007. T. 1. lk 678.
• Xenophon H.Z. Juhtimispersonali pädevus ja ettevõtete // mehe ja töö konkurentsivõimeliste eeliste moodustamine. 201 2018. andmed 7. lk 63-65.

Lukašenko M. A.D. EK. N., professor, asepresident ja ettevõtte kultuuri ja pr MFPA juht
Magazine "kaasaegne konkurents"

Ettevõtluse praktikute vaatenurgast on professionaalsed pädevused kutsetegevuse objektiks töö tegemiseks vastavalt ametlikele nõuetele. Viimane on organisatsiooni või tööstuse vastu võetud ülesanded ja standardid. See seisukohast on väga konsonant, kus tööjõu psühholoogia Briti kooli esindajate positsioon on peamiselt järgnenud funktsionaalne lähenemisviis, mille kohaselt on professionaalsete pädevuste raames arusaadav kui võime tegutseda vastavalt toimivusstandarditele. Selline lähenemisviis keskendub mitte isiklikele omadustele, vaid tegevusstandarditele ja põhineb ülesannete kirjelduses ja oodatavatest tulemustest. Omakorda esindajad Ameerika kooli psühholoogia tööjõu reeglina toetajad isikliku lähenemisviisi - nad panna omadused isikupära peatükis nurk, võimaldades tal saavutada tulemusi töö. Nende seisukohast võivad KSAO standardite kirjeldamiseks peamised pädevused kirjeldada:

• teadmised (teadmised);
• oskused (oskused);
• võimed (võimed);
• muud omadused (muu).

Eksperdid pange tähele, et sellise lihtsa valemi kasutamine peamiste pädevuste kirjeldamiseks on seotud selle kahe elemendi kindlaksmääramise ja diagnoosimise raskustega: teadmised ja oskused (KS) on palju lihtsam määrata kui võimed ja muud omadused (AO) (eelkõige; viimase abstraktsuse tõttu). Lisaks tähendasid erinevatel aegadel ja erinevates kirjades "A" erinevad mõisted (näiteks suhtumine - suhtumine) ja lühendis olev täht "o" puudumine üldse puudumisel (kasutatakse füüsilise seisundi, käitumise, käitumise, käitumise, jne.).

Kuid me kavatseme keskenduda oskuste ja võimetega, sest:

• neil on suur roll ettevõtte konkurentsivõime tagamisel, mida juhib see juht;
• kas ülikoolides ei õpetata seda üldse (erinevalt teadmistest), või see võetakse kasutusele ühtsetes ülikoolides - nn ettevõtlusülikoolides. Selle tulemusena on haridusteenuste turg üle ujutatud haridus- ja koolitusstruktuuridega, mis kompenseerivad ülikoolihariduse lünki. Muide, ettevõtete ülikoolid lisaks eriliste, seotud erialaste eripärade, koolitusprogrammide läbiviimisele, koolitada ka nn pehmeid oskusi (sõna otseses mõttes - "pehmed oskused" või muidu eluoskused - eluoskused - "elu oskused"). Näited on kommunikatsioonioskused - kommunikatiivsed oskused, läbirääkimisoskused - läbirääkimisoskused jne.

Kaasaegse tippjuht peamised pädevused

Efektiivne eesmärk

Niisiis on esimene võtmepädevus. Igal juhtimisalusel, olgu see siis üldine juhtimine, projektijuhtimine või brändi juhtimine - õppida eesmärkide eesmärki. Siiski ei ole kusagil õpetada isiklikku ja ettevõtte isesertifikaati, tuvastades elu tähendust ja ettevõtte olemasolu tähendust, nii isikliku elu ja ettevõtte tegevuse väärtuse aluse loomist. Seega kriisi ja pettumust keskealiste isiklikus elus, kui inimene mõtleb: see tundub olevat saavutatud ja miks ma elas ja et ma lahkun pärast mina - see ei ole selge. Ettevõtte tegevuste puhul kajastub Lääne lähenemisviisis ettevõtte olemasolu tähendus selle missioonis. Kuid Vene praktikas tajutakse ettevõtte missiooni sageli ahvatlevate piltide tegijate formaalse leiutisena. Keegi ei saa teda ega reprodutseerida. See missioon ei tsementi midagi ja ei motiveeri kedagi. Selle põhjal on võimatu sõnastada heledaid strateegilisi eesmärke, mis võivad käsu kergendada ja kombineerida. Vahepeal praktikute sõnul on üks kõige raskemaid ülesandeid ettevõtete kõrgeima juhtimise jaoks korraldada osakute taktikaliste eesmärkide täitmist nii, et organisatsiooni strateegilised eesmärgid on selle tulemusena. Aga kuidas neid täita, kui strateegilised eesmärgid ei ole sageli teada mitte ainult personalile, vaid ka juhtimisele. See juhtub, et iga tippjuht on oma nägemus ettevõtte strateegilistest eesmärkidest ja selle arengu üldistest suundadest. Mitte "minimeeritud", sellised eesmärgid suudavad luua ettevõttes klassikalist olukorda: "Swan, vähk ja haug".

Ilma ettevõtte väärtuse aluseta on võimatu moodustada oma ettevõtte kultuuri. See on ilmselge, sest ettevõtte kultuur on ettevõtte kogukonnale omane väärtuste ja ilmingute süsteem, mis peegeldab selle individuaalsust ja enda ja teiste tajumist turul ja sotsiaalses keskkonnas ning ilmneb käitumises ja suhtlemisel turuosalistes sidusrühmadega. Ettevõtte kultuuri tähendus on see, et ettevõtte ja selle töötajate väärtused langevad kokku. See ei ole iseenesest lõpp ja seal on midagi ülev. Kuid see on juhtkonna kõrgeim piloot, sest kui eesmärgid ja väärtused langevad kokku, kaotab töötaja oma eesmärkide saavutamiseks ja selle väärtuste nimel "kogu ettevõtte edastamise". Ettevõte loob omakorda kõik tingimused töötaja professionaalseks arenguks ja isiklikuks kasvuks, et saavutada oma turu eesmärgid.

Ettevõtte kultuuri eesmärk on tagada ettevõtte konkurentsivõime turul, selle tegevuse suur kasumlikkus ühelt poolt kujutise ja hea maine moodustamise kaudu ja parandada inimressursside haldamist lojaalsuse tagamiseks Töötajate juhtimisele ja selle otsusetele, ettevõtte hoiakute töötajate haridus oma majale - teiselt poolt. Mida sõltub ettevõtte kultuur? Ilmselgelt - kõigepealt juhtimisest. Pole ime, et kuulus vene keelde ütleb: "Mis pop, selline ja saabumine".

Seega on tippjuht esimene peamine pädevus võime töötada ettevõtte eesmärkide ja väärtustega.

Kommunikatiivne pädevus ja töötavad peamiste töötajatega

Teine võtmepädevus on kommunikatiivne pädevus. Suurte ettevõtete tippjuhtide igapäevase tegevuse analüüs näitas uudishimulik fakt: 70-90% tööajast, need viiakse läbi koostöös teiste inimestega nii organisatsiooni kui ka välismaal. Isegi eriline termin ilmus: "Walking Management". Seega toimub tippjuhtkonna kutsetegevus läbi side. Sellega seoses on pea peamist probleemi pea kommunikatiivse tegevuse tõhususe parandamiseks. Esimene on seotud side täielikkuse tagamisega nende süstemaatilise ja kontrollitavuse täielikkuse tagamisega. Teine sõltub otseselt tippjuhtide suhtlusest, selle võimet äritegevuse suhtlemisel sellisena kommunikatiivsete tehnoloogiate ja võime rakendada neid soovitud kontekstis.

Seega moodustub tippjuhtide kommunikatiivne pädevus kahest küljest: ühest küljest on kommunikatsiooni juhtimise tõhususe suurenemine ettevõtte sidusrühmadega suhtlemise äriprotsessina; Teisest küljest on see isikliku suhtluse arendamine, võime kuulata, veenda ja mõjutada vestlustajat. Juhatajal peab olema selge arusaam oma ärikommunikatsiooni struktuurist: kes ta peab suhtlema, mille jaoks ja kuidas. Sõltumata sellest, et see oli need, tundub, et kõige lihtsamad küsimused, mis sunnivad juhtide juhid äriõppesid mõtlema, aitavad moodustada välis- ja siseteabe isikupärastatud juhtimissüsteemi. Kommunikatsioonipädevus soovitab psühholoogiliste teadmiste juhtivahendi ja piisava hulgal vestluse õige arusaamise tagajärjel, tagades selle mõju temale ja mis on oluline, et see vastaks kellegi teise mõjuga.

Praktikas on pea suhtumine kommunikatiivsete, kaasa arvatud esindaja täitmiseks, on väga ebaselged - ärikontaktide sulgemisest enne nende funktsioonide delegeerimist asendajatele. See ei ole üllatav, sest juhid, nagu teised töötajad, kuuluvad erinevatele psühholoogilistele tüüpidele ja asjaolu, et rõõmu nende jaoks põhjustavad teised tugevat ebamugavust. Viimasel juhul tahab inimene minimeerida (kui mitte üldse vältides) negatiivseid tunnei, kalduvad suhtlema kommunikatsiooni rolli sellisena (igal juhul isiklike side roll). Tulenevalt asjaolust, et turukeskkonnas, protsessides ja koostöös rakendatakse ja rivaalitsemist rakendatakse kommunikatsiooni kaudu, tippjuht, kes püüab oma ettevõtte konkurentsivõime suhtumist äritegevuse minimeerida oma tegevuses. Sellega seoses on tähelepanuväärne lähenemisviis, kus ettevõtte kõigi kommunikatsiooni strateegia ja taktika on sekreupeerima, nende kommunikatsiooni kokkupuute objektid on näidatud, vastutavad esitajad. Kontaktide kogum on moodustatud, mille jaoks top juht vastab otseselt, on ülejäänud delegeeritud, kuid on kontrolli all. Samuti määratakse kindlaks kommunikatsioonimeetmete loetelu tippjuht osalemisega.

Nagu te teate, jagatakse side tingimuslikult välisteks ja sisemiseks. Top Manageri väliste side huvitatud isikutega turul - partnerid, konkurendid, kliendid, riigiasutused ja juhtimisasutused. Sideandmed peavad kõigepealt olema strateegilise eesmärgi objektid. Sisemine (Intrafyrmanny) side peegeldavad tippjuhtide interaktsiooni vertikaalseid ja horisontaalseid protsesse kolleegidega ja alluvatele. Selleks, et nad oleksid kõige tõhusamad ja samal ajal kõige tõhusamad ja samal ajal nad võttis minimaalse aja juht, kommunikatiivsed protsessid on soovitav reguleerida. Selleks peaks ettevõte algselt saavutanud kokkulepped kommunikatsiooni poolest ja seejärel on juba välja töötatud ettevõtete eeskirjad (standardid). Standardid võivad olla vormid ja viisid, kuidas määrata väited alluvatele, ülesanne sõnastusele, millega määratakse kindlaks tellimuse täitmise ajastus ja vahepealse kontrolli kuupäevad. Näiteks koolitustel kuulsime tihti "Blatandi hääl kõrbes", et kiireloomuline ülesanne regulaarselt "laskub" pea vahetult enne tööpäeva lõppu.

Suur hulk aega ja juhti ja tema alluvaid raisatakse ebatõhusa ettevalmistamise ja koosolekute tõttu. Tühjenda kohtumiste tüpoloogia, väljatöötamine ja järgneva koolituse ja läbiviimise standardite vastavus, sealhulgas uute info- ja kommunikatsioonitehnoloogiate kasutamine, näiteks Skype'i tarkvara, suudab oluliselt suurendada tippjuhtide peamiste sidevahendite tõhusust.

Kolmas, puhtalt juhtimis-, pädevus on tihedalt seotud kommunikatiivse pädevusega, võime täpselt valida peamised ettevõtte peamised töötajad ja kasutada oma tugevaimaid osapooli. See pädevus on eriti oluline adhokraatliku ettevõtte kultuuriga, mis hõlmab mobiilside meeskondade ja aktiivsete projektide tegevuste moodustamist. Samal ajal tekib küsimus: kui palju peaks see pädevus iseloomustab tippjuht, kui personalijuhtimise teenust on olemas? Kuid edukas tippjuhid, meie arvates peaks olema sarnane teatri- või filmirežissöör: mida hoolikalt otsida esinejatele viiakse läbi peamised rollid, seda täpsemalt mängu ja rohkem raha kogumise. Seetõttu on soovitatav, et Leader pöörab suurt tähelepanu personali valiku protsessi peamistele ametikohtadele, mis ei välista personali juhtimise spetsialistide tõsist ettevalmistustööd.

Isiklik ja ettevõtte ajajuhtimine

Juhataja neljas peamine pädevus on ettevõtte töötajate enda aja ja aja tõhus organisatsioon, st. Isiklik ja ettevõtte ajajuhtimine. Võimalus planeerida oma aega sellisel viisil, et hallata ettevõtte kõige olulisemaid ja prioriteetseid ülesandeid, mis on võimeline süstematiseerima ja struktureerima tööd, motiveerib end keeruka, mahu, mõnikord väga ebameeldivate ülesannete täitmiseks kaugel Personal ajajuhtimise tehnoloogiate tulemused. See on suurepärane vahend isikliku tõhususe parandamiseks, kuid ettevõtte konkurentsivõime tagamiseks ei piisa sellest. Fakt on see, et tippjuhid võivad proovida oma aega optimeerida, kui kaua. Kuid meie aja kasutamise tõhusus kahjuks ei sõltu end iseendast. Kui me töötame koos inimestega, kes ei tea või ei taha oma ja kellegi aega olulisi kahjustusi ressurssiga seotud, on kõik meie jõupingutused asjata. Seetõttu ei ole vajalik mitte ainult isiklik, vaid ka ettevõtte aja juhtimine. Ja see on 1920. aastal väga raske ülesanne tööjõu A.K keskse instituudi direktor. Gastev veenvalt tõestas, et see on peaaegu võimatu sundida inimesi oma isikliku efektiivsuse suurendamiseks. Aga ... Neid saab inspireerida, "nakatada" selle idee ja siis inimesed ise, ilma sundimise alustada optimeerida kulud oma aja. A.K. Gastev tutvustas isegi terminit "organisatsiooniline ja tööjõud Bacillus", mis võeti vastu Venemaa ajajuhtimise loojad pärast 80 aastat ja muudeti "ajakava Bacillus".

Võime pädevalt ja "veretult" rakendada reeglite mänge, mis optimeerides kulude kõikide töötajate ettevõtete, on teine \u200b\u200boluline pädevus tippjuht. Kuid ajajuhtimine ei ole imerohi. Meie koolituspraktikas on juhtumeid, mil juhid on veendunud, et töötajad korraldavad tööaega valesti ja koolitusprotsessi käigus selgub, et probleem ei ole õigeaegselt juhtimisel, vaid äriprotsesside või kaootiliste sidevahendite ebaefektiivses organisatsioonis. Siiski märgime, et selline probleem on vähemalt kergesti tuvastatav Taim-juhtimise tehnikate abil.

Nagu te teate igapäevases tegevuses, peab pea lisaks suure hulga ülesannete lahendamisele meelde jätta peamised kokkulepped, kohtumised ja juhised, et kiiresti leida vajalikku teavet. Keskenduda ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamise kõige olulisematele ülesannetele, peab tippjuht korrapäraselt korraldama tavapäraste juhtumite täitmise, et nad oleksid vähemalt aeg kulutanud. Seda rakendatakse ülesannete delegeerimisel ja sekretariaadi töö optimeerimisel. Kui tegemist on teabe ja tehnoloogilise pädevuse kohta (see on viies pädevus), lihtsustatakse seda ülesannet oluliselt ühiste kontoriprogrammide rakendamisvahendite rakendamisega (näiteks Outlook / Lotus Notus).

Joonis fig. 1. top juhi koostoime sekretariaadiga

Top juhi ja sekretariaadi suhtlemise skeem, kus juhi rutiinsete operatsioonide kulude kulud minimeeritakse joonisel fig. üks.

Sekretariaadi töötaja poolt saadud sissetuleva teabe voolu registreeritakse selle alusel "sekretariaadi määruste" alusel ühtse Outlook / Lotus Notus. Haldur mugav aeg teda kaebab ühe süsteemi, toob teavet kõnede, koosolekute, juhiste ja annab tagasisidet sekretariaadi, tehes asjakohaseid muudatusi. Kõik sekretariaadi muudatused näevad kohe ühes süsteemis, mis annab neile võimaluse kinnitada või üldse mitte kohtuda, meenutada juhendamise täitmist, korraldada koosolekut jne.

Nagu te teate, on kontaktid äriühinguga. Microsoft Outlook / Lotus Notes programmid on spetsiaalne osa kontaktandmete salvestamiseks. Sekretärid, kes saavad juhilt uusi visiitkaarte, juhivad neid kohe "kontaktide" sektsioonis. Teabe kindlaksmääramise eeskirjad tuleks kindlaks määrata "Kontaktandmete töötlemise ja salvestamise eeskirjad". Selle tegevuse tulemus on vormi juhtkonna andmebaasi moodustamine ja vajaliku kontakti leidmiseks aega minimeerides. Lisaks sellele on kogu taust reeglina sarnases baasil kokkupuutes: millistel tingimustel nad kohtusid, et neid arutati ja kirjeldati, milliseid dokumente saadeti jne.

Kui ettevõte võttis vastu aja planeerimise standardi Microsoft Outlook / Lotus Notes Kalender, siis pea nimetamisel kohtumise peamiste töötajate, mille aeg on väga kallis firma, mis avaneb oma kalendrid, et määrata optimaalne koosoleku aeg , võttes arvesse kõigi osalejate tööd. "Teaduspäevade planeerimise eeskirjade reeglite väljatöötamine on väga kasulik, mille abil sekretärid, ilma pea korduma, optimeerida oma tööaega, korraldab vajalikke koosolekuid, tagab vajaliku puhkuse.

Võime lõõgastuda ja luua võime luua

Jah, jah, see on puhkus. Ja selle kuuenda võtmepädevuse on ühendatud - võime juhtida juhtimisobioosi. Ortobioos (Gr. Ortos - otsene, õige + BIOS - elu) - tervislik, mõistlik elustiil. Ei ole saladus, et professionaalsete koormuste kasvu tõttu on lahendatud ülesannete arvu suurenemine, pidev töötlemine ja ületöötamine, stress ja sobimatu, juhi elukutse muutunud üheks kõige riskantsemaks ja tervisele ohtlikumaks. XX sajandi lõpus. Jaapani keeles oli isegi uus mõiste "Karoshi sündroom", mis tähistab töökohal surmajärgsest surmast surma. Paar aastat tagasi, teine \u200b\u200btermin - "allapanu) - üleminek kõrgelt tasustatud tööst, kuid mis on seotud pideva stressi ja väljapõletamisega madalapalgalise tööga, kuid rahulik, ei nõua vägede kolossaalset pinget. Sisuliselt on see valik ühelt poolt, sissetuleku ja stressi ning teiselt poolt vähem tasu eest. Allahoidja on isik, kes on tulnud alla "käepidemele" (närvilise jaotuse, depressioon, süvenemise krooniliste haiguste, kui ravimid ei aita ja mitte elu rõõmu ise). Pange tähele, et allajooksu ei ilmu ettevõtte üleöö, kuid tegelikult provotseerib tippjuhtkonna rajatised. Näiteks me anname koolituse pühendatud teema töötlemise. Me väljendasime tugevat tugevat positsiooni töötajate pideva töötlemise ettevõtte ebatõhususe kohta, kuna neil ei ole aega taastada, tulevad järk-järgult ressurssidest välja ja nende töö tõhusus väheneb pidevalt. Pakkusime tööaega korraldada nii, et tööle jätta töö õigeaegselt ja puhata. Kohvipausi ajal tuli meie jaoks tippjuht, kes oli koolitusel kohal, ja palus rõhuasetuse muutmist: "Selle asemel, et kaaluda tööoptimeliseerumist selle rakendamise seisukohast lühema aja jooksul, rõhutame, et mitme suurenemine sissetulek sama mitmekordse ajutiste kulude suurenemisega. " See kõik juhtiv ortobioos!

Siiski tuleb öelda, praegu on äritegevuses väga tõsiseid positiivseid vahetusi. Seega võetakse vastu mitmetes ettevõtetes ettevõtte standardid, reguleerivad viivitusaja tööl: juhtidele - tavaliste töötajate puhul mitte rohkem kui üks tund - mitte rohkem kui pool tundi. Isegi (Siiski on see siiski reeglite erand), võetakse füsioltpaused kehtestatud nagu tootmise võimlemine, mis oli nõukogude ajal ja kahjustusi, mida töötajaid olid peamiselt ignoreeritud.

Nagu varem märgitud, sõltub kõik ettevõttes tippjuht, nii et me keskendume selle võime moodustamisele mitte ainult õigesti ja tõhusalt lõõgastumiseks, vaid integreerida ka pädev puhkus ettevõtte kultuurisüsteemis. Vastasel juhul "purjus hobused pildistavad, kas pole?"

Lõpuks on seitsmes, olulisem pädevus tippjuhtide võime leida mittestandardseid, mitte-triviaalseid lahendusi. Tänapäeval ei pea see funktsioon olema kaasasündinud. Uute, ebatavaliste lahenduste leidmiseks on tehnoloogiaid. Näiteks on need laialdaselt tuntud tehniliste spetsialistide ringis, kuid TIZ-tehnoloogia juhtimisringkondades (leiutuslike ülesannete lahenduste teooria), samuti TTL (loomingulise isiksuse teooria). Tegelikult on võime leida uusi lahendusi lahutamatult seotud võime õpetada ja ümberõpet üldse. Ja viimane sajandi 90-ndate aastate alguses tunnustasid Ameerika eksperdid kõige olulisem pädevus mis tahes kaasaegse isiku pädevusse.

Ülikoolide osalemise kohta peamiste pädevuste moodustamisel

Mil määral on tippjuhid teadlikud nimega kutseoskuste moodustamise vajadusest? Otsustades suure hulga ettepanekute olemasolu internetis sätestatud haridusteenuste osutamise kohta, on nõudlus pehme oskuste moodustamise programmide järele (eluohtlikud) väga kõrged. Suurtes ettevõtetes vastab see nõudlus ettevõtte ülikoolile kas sisemiste või väliste ressursside abil. Väikestes ettevõtetes ei ole lihtsalt selliseid sisemisi ressursse. Seetõttu teostab ettevõte järgmisi meetmeid:

• teatavate õppeprogrammide taotlus on moodustatud;
• seal on teenuseosutajad (mitte ülikoolid!) Nõutud haridus- või nõustamisteenuseid;
• harjutus pakkujate ettepanekud ja vajaduse korral pakkumine toimub;
• koolituse ja tagasisidet.

Enamik koolitust korraldatakse tippjuhtide, keskastme juhtide ja huvitatud üksuste spetsialistide jaoks.

Pöörake tähelepanu koolitusseminaride osalejate vanusekoostisele: enamik neist on hiljuti lõpetatud ülikoolide juhtkonnad. Kui need pädevused on objektiivselt vajalikud ja on nõudlikud, võib ülikool tagada nende moodustamise otseselt kõrgeima või kraadiõppe kutsehariduse läbipääsu ajal või luua ettevõtete ülikoolide jaoks mõeldud haridustoode ja korraldada selle edendamist Toote selle turu segmendis. Viimasel juhul peate looma ülikooli haridusalaseid liiteid erinevate ettevõtete ettevõtete ülikoolidega. Tuleb märkida, et suhtluse teema ei ole mitte ainult lühiajalised programmid, vaid ka teise kõrghariduse programmid, sealhulgas MVA programmid, samuti ülikooli kraadiõppekoolide koolitusjuhid. Praktika näitab, et need haridusvajadused on üsna tavalised, kuid nad ei saa olla rahul ettevõtete ülikoolidega, mitte rohkem turul tegutsevate haridusstruktuuritega.

Järeldus

Seega viitame tippjuht peamiste pädevuste arvu järgi:

• võime töötada ettevõtte eesmärkide ja väärtustega;
• võime tõhusalt välise ja siseteabega;
• võime täpselt valida ettevõtte peamised töötajad ja kasutada oma tugevaimaid parteisid äri.

Leaderi kõige olulisemad pädevused, kes on otseselt seotud ettevõtte konkurentsivõime tagamise küsimustega, võimet tõhusalt korraldada oma ettevõtte töötajate aega ja aega, s.o. Isiklik ja ettevõtte ajajuhtimine. Ilmselgelt on pikaajaline viljakas ja tõhus töö võimatu ilma puhata või innovatiivsus on äärmiselt problemaatiline ilma tippjuhtide võimeta leida notorite lahendusi.

Täitmine peamiste pädevuste peamiste pädevuste tippjuhtide kaasa suurendada ettevõtte konkurentsivõime, me märgime, et kaua aega tagasi, nende peamine sõnastati Nõukogude filmis "Wizard" - võime läbida seina. Ja isegi soovitusi anti - täpne, tõhus ja katkendlik: "Selleks, et seina läbida, peate nägema eesmärki, uskuge ennast ja mitte takistusi!" Äärmiselt oluline, ei ole see?

Bibliograafia

1. ALTSHULL G. Leia idee: Sissejuhatus Triz - teooria lahenduste leidmise ülesanded. M.: ALPINA BUSINESS BUKS, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Ettevõtte aja juhtimine: entsüklopeedialahendused. M.: ALPINA BUSINESS BUKS, 2008.

3. Sidorenko E.V. Koolitus Kommunikatiivne pädevus äri suhtlemisel. Peterburi: kõne, 2007.

4. pea- / Churkin M. juhtivtõhusus, Zhadko N.m.: ALPINA BUSINESS BUKS, 2009.

5. Professionaalsed pädevused. Portaali arukate hariduse materjalid 01/23/09. Access Mode: http://www.smart-edu.com

Andmed ja hilisemad eeskirjad on ettevõtete standardid, mis on spetsiaalselt välja töötatud ettevõttes ise, võttes arvesse oma tegevuse omadusi. Määrustes kirjeldatud tööreeglid oma ettevõtte juurdumise tulemusena muutuvad oma ettevõtte kultuuri elemendid.

Karoshi on Jaapani linna nimi, kus registreeriti töötaja surma esimene sündmus ületöötamisest. Suure kirjakasvatusettevõtte 29-aastane töötaja leidis surnud töökohal. Juhtum ei olnud ainus, lisaks aja jooksul suurenenud surmajuhtumite arv ringlussevõtu surmajuhtumite arv kasvas vaid alates 1987. aastast, viib Jaapani tööministeeriumi statistikat selle sündroomi ilmingute statistika. Aastal need juhtuvad 20-60.

Vaadake näiteks: Altshullur Leia idee: Sissejuhatus Triz - leidmise teooria leidmatute ülesannete lahendamise teooria. M.: ALPINA BUSINESS BUKS, 2007; Altshulger, Velkin I.M. Kuidas saada geenius: loomingulise isiksuse oluline strateegia. Valgevene, 1994.

• Millistel põhjustel on juhtimisoskused
• Kuidas juhtimisoskused on viimase 10 aasta jooksul muutunud
• Miks peadirektori roll muutub traditsioonilisest juhtkonnast oma töötajate partnerile

Esimene juhtimisoskuste arengis rääkis 1980. aastate lõpus Lääne-ärikoolides. Ideed ja oskused, millega nad töötavad ettevõtjad, kaotanud tõhususe järk-järgult.

Niisiis, mõned haridusasutused jõudsid järeldusele, et pea aktsepteerib sõltumatult rohkem peatatud ja kiireid otsuseid kui käsude aruteluga. Lihtsalt sellepärast, et tippjuht ei pea paralleelselt võitlema legitiimsusega, tehke kompromisse, reguleerima "maa-alused voolavad meeskonna sees.

Teine näide: ma domineerisin idee, et avatud vastuolud tuleb kiiresti kõrvaldada. Nüüd konflikti peetakse arengu vältimatuks etappi. Ja kui organisatsioonis ei ole konflikte, tuleks nad kunstlikult kutsuda.

Ülemaailmne majandus areneb nii dünaamiliselt, et oskuste kogum, millega juhid ärikoolid lahkuvad, ei säilita enam kümme aastat tähtsust.

Täna nõuab ärikeskkond iga keerulise sisemise töö peadirektor: jälgida oma pädevuste asjakohasust ja muuta neid vastavalt aja nõuetele.

Ellu jäänud juhtimisoskused

Majandusfooruses Davos, esindajad äriringkondade perioodiliselt arutada juhtimise pädevust. Ühel sektsioonis jagavad osalejad küsimustikke küsimustike ja palutakse esitada reiting kümnepunkti skaalal, kutsudes oma arvamuses kõige olulisemaid pädevusi.

Selle tulemusena mõned pädevused lähevad juhtidesse, teised vastupidi, kukuma loendist välja. Aga mitte sellepärast, et nad ei ole vaja vaja. Rippmenüü pädevused lähevad sageli heakskiidu "Vaikimisi", see tähendab, et ilma nendeta ei ole juhtkonna juhtimine enam võimalik.

Näiteks mitte nii kaua aega tagasi sisenes direktori oskuste bassein kvaliteedikontrolli. Täna peab iga pea iga osa olema kvalitatiivne, vastasel juhul ei andesta see seda.

Kõneluste tavad

Teatavate juhtivatingimuste tähtsust määrab kindlaks asjaolu, et organisatsioon asub elutsükli etapis.

Ettevõtte jaoks, mis on arengu varases staadiumis, on oluline olla paindlik ja reageerib kiiresti turu muutustele. Teisisõnu keskenduda ettevõtlusele ja innovatsioonile. Ainult selle tõttu võib see kasvada.

Ettevõtted, kes lähevad "noortele" tulevad "noortele". Direktor peab tugevdama halduse funktsiooni ja rõhutama tõhusust, arendades vajalikke pädevusi.

Lõpuks on küpses organisatsioonis võimatu lubada selle paindumatuks või politiseerimiseks. Ettevõtluse vaimu kadumine, hakkab ettevõte kindlasti enneaegseks muutunud.

Seega on kiirete muutuste tingimustes neli olulist juhtimisoskuste rühma:

• võime saavutada kavandatud eesmärke;
• võime struktureerida, analüüsida, süstematiseerida teavet ja teha otsuse selle kohta;
• ettevõtlus ja innovatsioon;
• pädevus integratsiooni valdkonnas (meeskonnatöö).

Ütleb peadirektor

Turu sõnastas viis uut nõudeid juhtidele, kes varem ei kõla.

Kogemus suure ebakindlusega.Kuni 2014. aastani kasvasid turud ja see oli piisav, et lihtsalt kursis hoida. Nüüd ainult need sektorid kasvavad, mis mitu aastat tagasi ja ei suutnud: põllumajandus ja kaitse. Ülejäänud sektorid seisavad siiski mittelineaarselt - meditsiinikeskuste tulud vähenevad, kuid telemeditsiin areneb aktiivselt. Selle tulemusena ei tööta skript "lõigatud sabad" ka lineaarselt - nii saate igat kasvupunkti jätta.

Valmisolek töötada ressursside puudumise tingimustes. Koos esimese teguriga nimetatakse seda sisemist ettevõtlust. Ettevõtted on sunnitud katsetama palju uute suundadega, mitte mõistma, milline neist tulistab. Oskused ühe naha peita viis kork muutub kriitiliseks. See on võime sõlmida situatsiooniliitu konkurentidega ja võime kiiresti minna uutele turgudele ja mõistlikult vähendada kulusid.

"Ettevõtlusaal" lähenemine. Ülesanne kasvab või langeb liiga palju keegi enne juhtide ja aktsionäride ei ole tühistatud. Selle kasvu sundimise jaoks ei ole siiski ressursse. Tänasest direktorist on vaja "teema leida".

Praktiline kogemus reaalses valdkonnas.Näiteks töö piirkondlikel filiaalidel, kus tegemist on "tegeliku äritegevuse", samuti edukas kogemus kriisist ettevõtete sõlmimisel, äritegevuse suurenemine langeva turul jne.

Võime inspireerida usaldust tulevikus. Leaderi oluline kvaliteet muutub võimeks töötajatelt tulistada - hirm ebakindluse pärast. Lisaks selle laia massi kättesaadavusele: võime esitada küsimuse tippjuht otse iga töötaja.

Need muudatused kinnitavad kaasaegset analüüsi. On ilmne ebaproportsionaalsus - täna turu vajab ettevõtjaid ja uuendajaid. Kaasaegsed ettevõtted ootavad ärijuhtide juhtidest, parandades finantstulemusi (kuigi langeva turul) ja ebakindluse kasvu. Ja turg pakub bürokraadid ja stagnatsioonid kogemusi suurte silettevõtete. Praegused topid on valmis haldama ainult ettevõtteid, mida nad optimeerivad ilma aktiivsete muutusteta, muutes ainult õhukesed seaded.

Olulise tähtsuse kaotanud juhtimisoskused

Kozma Prutkovi kuulsa fraas "Spetsialist on sarnane vooluga, selle täielikkus on ühepoolne" ei ole enam praktilist tähendust. Maailm on muutunud paljude kitsaste profiilide pädevuste, näiteks võõrkeelte omamine, projektijuhtimine, ei saa enam konkureerida "laia profiili" pädevusega: kultuurilise, kohanemise jne.

Ütleb peadirektor

Konstantin Borisov, toetuspartnerite peadirektor, Moskva

Kuni 2014. aastani otsis ettevõte selliste pädevuste juhid:

• kogemus suures ettevõttes, kus on väljakujunenud äriprotsessid ja väljakujunenud praktikud (eelistatud "Lääne-kooli);
• Äritegevuse kiire kasvu kogemus (sageli sõltumata turunduskuludest), uute suundade või piirkondade avamine;
• strateegiline nägemus, ambitsioonika kasvukava olemasolu, valmisolek meeskond nakatada;
• võime inspireerida inimesi ja juhtida neid nende taga;
• "Kallis" välimus - õmmeldud, et tellida särk, registreeritud mansettlinke ja muud "praeguse top" atribuudid; Suurettevõtete abisaajad soovisid näha sama, kui nad ambitsioonikaid ja kallis juhid.

Ütleb peadirektor

Hiljuti oli direktor kohustatud omama tööstuse asjatundlikkust: omama kogemusi valdkonnas, kus tema firma tegutseb, et teada saada kõik protsessid. Nüüd arendavad need tehnoloogiad plahvatusohtlikke määrasid, see nõue on kaotanud oma endise asjakohasuse. Täna peab direktor mõistma tehnoloogiat ja nende mõju äritegevusele, näevad ette muudatusi, mida nad aitavad kaasa konkreetse tööstuse juhtimismeetoditele. Selleks on vaja arendada digitaalseid oskusi ja laiendada teadlikkust tehnoloogia valdkonnas.

See pädevus ilmus suhteliselt hiljuti ja kiiresti edeneb. Uued tehnoloogiad suudavad kõik organisatsiooni välja lülitada. Kui peadirektor ignoreerib neid, on ettevõte kõige tõenäolisemalt hukule määratud.

Millised juhtimispädevused on tulevikus nõudlikud

Briti ärikool sõitis kaasaegse juhtimise 50 suundumust. Näiteks projektitöö täidab virtuaalseid meeskondi, mis koosnevad erinevate kultuuride ja vanuse esindajatest.

Seega peab direktor õppima iga meeskonnaliikme omaduste suhelda ja mõistma. Autoritaarne stiil läheb lõpuks minevikku. Ja juht täidab palju funktsioone: mitte ainult juhtimis-, vaid ka psühholoogi ja sotsiaalse inseneri spetsialisti.

Teisisõnu, juhtkond on kollektiivne mõiste. Nimetatakse juhina, peame korraga kanda mitu kohustuslikku teadmiste valdkonda.

Näiteks muutunud õpetaja juhiks, kes annab teadmisi. Sellisel lähenemisviisil on see iseõppe organisatsiooni mõiste.

• Juhtimisotsuste vastuvõtmine kriisiperioodide ajal: autoriteetsete direktorite nõustamine

Ütleb peadirektor

Vladimir Mozhankov, asutaja, juhatuse liige autosoppense kesklinnas asutaja Audi Center Taganka, endine president Vene Autode müüjad Association, Business Coach, Moskva

Mitte hooned ja tehnikad teevad äritegevust edukaks, vaid töötajate intellektuaalsete võimetega. Seetõttu on direktori roll muutumas: ta muutub traditsioonilise juhtimisjuhtiks partneriks. Juhid Imperatiivsete funktsioonide asemel hakkavad teenust tegema, luues seeläbi tingimusi mugava töö jaoks ettevõttes. Varem võib direktor karjääri liikumine jääda tavapäraselt tootmisametnikuks, vaid oma volitused muutunud. Täna peab pea enamasti rakendanud, vaid psühholoogilisi oskusi. Nurga peatükk on võime moodustada isiklikke suhteid. Paljud protsessid voolavad nüüd tehnoloogia ristmikul ja juht ei tohiks seda mõista ainult sellest, vaid leida ka kitsad spetsialiste igast suunas, et luua terviklikud meeskonnad uute tingimustes töötamiseks.

Ütleb peadirektor

Yaroslav Glazunov, Spencer Stuart, Moskva vene kontori juhtiv partner

Peadirektori universaalsed juhtimispädevused, kes ei sõltu välistest teguritest ja on alati asjakohased:

• strateegiline nägemus;
• juhtimine;
• muutuste juhtimine.

Need kolm oskust säilitavad prioriteediks ja tulevikus. Juhid eristavad võimalust juhtida inimesi, kohanemisvõimet ja talente muudatuste haldamiseks. Aga selline oskus, nagu arusaam tehnoloogiate, tõenäoliselt kaob, sest see on kohaldatav ainult teatud hetkel. Mõne aasta pärast uute tehnoloogiate lahustub nii palju meie globalismi ja igapäevaelu, et me lihtsalt peatada pöörates tähelepanu neile.

Ütleb peadirektor

Konstantin Borisov, toetuspartnerite peadirektor, Moskva

Varsti hakkavad nad vastu võtma taotlusi, et leida juht, kes suudab töötada noorte töötajatega demokraatliku ajamirežiimis, mitte kõva alluvuse ja suhete süsteemis "Ma olen boss - sa oled loll." Autoritaarne stiil on lühike vahemaad, ta ei tööta enam kaua. Meeskonna stiil tulevad oma kohale. Me peame direktorit, kes võib kaasata kaasa tuua. Probleem on selles, et seda ei saa õpetada küljel, juhid ise peavad arendama neid pädevusi ise.

Miks juhtivad juhtimisoskused

Kuidas juhid varem tulid? Tingimuslikult öeldes leidsid nad probleemide lahendamiseks ja nende suurendamiseks suureks kotti; Ja rohkem tööriistu oli kotis, seda rohkem kogenud juhtivat juhtimist. Ja kui see oli vaja skoori küünte seina (lahendada probleemi), siis ta võttis soovitud haamri kotist ja loksutades. Täna, kui te jätkate analoogiat, sai seinad betooniks ja vanad tööriistad on kasutud.

Põhjus 1.Muuta väliskeskkonda. Näiteks eile eile motivatsioonisüsteemid absoluutselt ei kohaldata kaasaegse põlvkonna Z-"digitaalse" põlvkonna suhtes, mis on sündinud globaliseerumisperioodi jooksul. Nende elu peamine eesmärk ei ole raha teenida ega teha karjääri, vaid lihtsalt "olla õnnelik." Selle põlvkonna esindaja küsimusele "Miks sa eile ei jõudnud eile?" See võib kergesti vastata: "Ei olnud meeleolu ja homme ka, kui ma tahan, ma ei tule." Need töötajad valitsevad motivatsiooni vahetu tulemusega. Vana meetodid nende suhtes ei tööta. Aeg, mil sellised töötajad moodustavad ettevõtte enamik personali, mitte kaugel mäest.

Ütleb peadirektor

Vladimir Mozhankov, direktorite juhatuse liige AutoSoppense kesklinnas asutaja Audi Center Taganka, endine president Vene Autode Deallers Association, Business Coach, Moskva

Viie viis aastat tagasi peeti strateegilisi otsuseid ainult kõrgema juhtkonna vastu, sest ainult tippjuhtkond oli vajalikud teadmised. Täna, nii palju teavet tuleb iga päev, et direktor füüsiliselt ei saa olla selle ainus tarbija. Ta peab jagama andmeid töötajatega. Mida rohkem inimesi teab, mis toimub naaberühmas ja mis teeb kolleegi suuremad tulemused. Selle tulemusena saavad töötajatel piisavalt teavet teha struktuuriüksuste tasandil mõistlikke strateegilisi ettepanekuid.

Kõneluste tavad

Peter Stretch, Adjorizeri instituudi esinduse juhataja Venemaa instituudi asepresident Adzenzizes, Moskva

Põhjus 2. Ettevõtete standardite muutmine. Mõnikord peeti stabiilse ettevõtte hea. Hiljem - see, mis on kiirem kui teised kohanduvad muudatustega. Hiljuti on hea ettevõte peamiselt ennetav. See tähendab, et see on organisatsioon, mis suudab vältida väliseid muutusi ja prognoosida uute vajaduste väljatöötamist. Seega juhid peavad teostama ettevõtlusfunktsioone: vallutavad uued turud, tutvustavad innovatsiooni, sealhulgas väikseid uuendusi töökohal. Mõlemad nõuavad loomingulist mõtlemist, algatust, leidlikkust ja valmisolekut võtta riske. Tänapäeva tegelikkuses on vaja reageerida muudatustele. Sel juhul on võimatu kaotada tulemus saavutamise tõhusust. Ja selle jaoks on oluline jätkata tehnoloogiat.

Uute juhtimisoskuste väljatöötamiseks juhina

Oskuste ja juhtimisoskuste asjakohasuse jälgimiseks läänes tutvustas haridusprogrammide hindamise praktikat nn krediidipunktide alusel.

Värbanikel on hindamisskaala, kus iga õppekava saab krediidipunkte. Tingimulikult on praegused teadmised professionaalses valdkonnas hinnanguliselt 500 ainepunkti. Selline režissöör peab värbama iga viie aasta järel. Nendest on 200 punkti kõrghariduse põhikursust ja ülejäänud kursuste või seminaride arendamise kohta, et direktor arendab iseseisvalt. Keskmine kursus neli kuni kuus kuud on hinnanguliselt umbes 30 ainepunkti. Pidevalt õppimine, aasta jooksul võib juht 50-60 punkti skoorida.

Teisisõnu peaks direktor koolitama umbes kaks korda aastas. Ja keskmiselt kord aastas, et kontrollida kella tööstusega, et mõista, kuhu kasvavad.

Kopeerimismaterjali ilma läbirääkimisteta on lubatud, kui sellel lehel on Dofollow link