Вітаю! У цій статті ми розповімо про те, як стати добрим керівником, якого люблять, цінують та поважають його підлеглі. Ви дізнаєтеся якими якостями має мати людина, яка займає керівну посаду. У чому різниця жінок-керівників від чоловіків-директорів. Яких помилок слід уникати.
Навіщо бути добрим керівником
Керівник - Це ефективний менеджер. Саме від його здібностей налагодити виробничий процеста знайти підхід до колективу залежать якісні та кількісні показники компанії, відділу тощо.
Поняття «хороший» чи «поганий» бос дуже суб'єктивні. Адже не можна знайти ідеальну людину, яка подобатиметься всім. Проте керівника мають поважати, цінувати та трохи боятися підлеглі.
Дуже багато директорів чи начальників, які тільки обійняли керівну посаду, поводяться «неправильно» і це позначається на атмосфері колективу, що тягне за собою зменшення ККД кожного співробітника.
Для того, щоб було зрозуміло про що йде мова, Розглянемо наступний приклад.
3 дні тому відділ фірми очолив новий начальник. Він досить молодий і прийшов на цю посаду з іншої компанії. Як фахівець він багато не знає, проте не бажає вчитися і пізнавати щось нове. Він же Бос. Тому поводиться зарозуміло, перекладає частину своєї роботи на інших і некомпетентний у багатьох питаннях. Себе він вважає чудовим керівником, тому що думає, що його побоюються та поважають.
Насправді персонал його не любить, не цінує, не поважає і вважає зарозумілою вискочкою. Дивлячись на начальника, співробітники втрачають ентузіазм, а показники роботи відділу поступово падають. Все тому, що кожен працює сам по собі.
Колектив – це об'єднання людей, які працюють задля досягнення однієї мети. Його можна порівняти з механізмом годинника, де кожна шестерня по-своєму важлива. А начальник є заповітним ключиком, який заводить механізм та вміє налагодити його роботу.
Якщо ви хочете підвищити якість роботи відділу або компанії, заслужити повагу колег та підлеглих, далі рухатись по кар'єрних сходах, то вам обов'язково потрібно стати добрим керівником. А як це зробити ми зараз розповімо.
Хто може бути керівником
Насправді добрими керівниками не народжуються, ними стають. У будь-якому віці людина може відчути сили керівника. За статистикою 4 начальники з 10 стають добрими керівниками. На цей показник не впливає ні стать, ні вік. Відмінним директором може бути як молода цілеспрямована випускниця ВНЗ, так і чоловік у похилому віці з багатим досвідом.
Хто кращий чоловік чи жінка
У наш час керівником може стати чоловік, так і жінки. Жінки директора є тактиками, а чоловіки – стратегами. Представницям прекрасної статі важче здобути авторитет колективу. Доведеться доводити свій професіоналізм, особливо якщо більшість співробітників представники чоловічої статі.
Чоловіки більш стресостійкі. Вони не так швидко впадають у крайнощі. Проте жінки уважніші до своїх підлеглих.
Відповісти однозначно на запитання «Хто краще?» не можна, тому що все залежить від людини та її характеру. Тому жінкам та чоловікам однаково можна і треба боротися за звання «Гарний керівник».
Якості ідеального начальника
Для того щоб стати першокласним керівником потрібно реально оцінювати свої позитивні та негативні сторонихарактеру. Всі люди не ідеальні, але люди, які займають керівні посади, повинні вміти пригнічувати негативні сторонисвого характеру і розвивати добрі риси.
Отже, розглянемо, яким має бути ідеальний директор:
- Кмітливим;
- Володіти основами;
- відповідальним;
- Пунктуальним;
- психологічно стійким;
- Людським;
- Обов'язковим;
- Пунктуальним;
- Вміти справлятися зі своїми страхами;
- Не боятися ризикувати;
- активним;
- Навчальним;
- Нелінивим;
- Миролюбним;
- Доброзичливим;
- Недурним;
- Не меланхолійним і т.д.
Помилки, які допускають більшість керівників
Не кожного начальника можна звести до рангу хорошого керівника. Все через те, що вони припускаються низки помилок, які дискредитують їх в очах підлеглих.
Розглянемо найпоширеніші помилки:
- Відсутність бажання напружуватися. Деякі керівники, як тільки обіймають свою посаду, думають, що вони піднялися на вершину гори і тепер можна розслабитися і нічого не робити, тим самим перекладають частину своєї роботи на підлеглих. Насправді потрібно чітко розуміти, що чим вища посада, тим більше доведеться працювати. Підлеглі можуть допомогти вам у перші дні, але свою роботу ви повинні виконувати самостійно.
- Невміння цінувати працівників. Кожен співробітник, який якісно виконує свою роботу, заслуговує на мінімальне заохочення (хоча б словесне).
- Невміння організувати роботу. Керівник має досконало знати весь виробничий процес. Дуже часто через те, що начальник не розуміє всіх етапів виробництва і не знає, хто і за що відповідає, будь-які негаразди списує на непрофесійність колективу.
- Відсутність бажання вдосконалюватись, пізнавати щось нове. Дуже часто керівники, які займають посаду багато років, вважають, що вони всі знають і не прагнуть вчитися і пізнавати щось нове. Адже життя та технології не стоять на місці. І сучасна людинаповинен удосконалюватись, тим більше керівник.
- Присвоєння чужих заслуг. Цю помилку розглянемо з прикладу. У науковій лабораторії працює талановитий співробітник, який зробив якесь відкриття. Замість того, щоб розповісти про досягнення свого співробітника, керівник лабораторії розповідає всім, що «ВОНИ» це зробили. Такий начальник вважає, що це відкриття заслуга його особисто, тому що він класний працівник, якщо під керівництвом його співробітник досяг таких висот.
- Прояв хамства та неповаги до колективу. Іноді керівники не замислюються про те, що свої емоції потрібно контролювати і зриваються з приводу на своїх підлеглих. Звичайно, бувають різні моменти і так хочеться випустити пару. Але треба навчитися себе стримувати, адже прості працівники найчастіше не мають жодного відношення до вашого поганого настрою.
- Незахищеність своїх працівників. Якщо директор ставить свої інтереси вище за інші, то він ніколи і ніде не відстоює свій колектив. Він не розуміється на спірних ситуаціях і не шукає винного. Йому легше покарати людей (накласти штраф, дати догану і т. д.), ніж розумітися хто правий, а хто винен.
Це далеко не весь перелік помилок, які допускаються керівниками. У будь-якому випадку потрібно пам'ятати, що підлеглі – це люди, за яких ви несете певну відповідальність, а їхні професійні невдачі – це невдачі керівника, який не зміг налагодити виробничий процес.
Основні правила хорошого керівника
Один із засновників менеджменту Пітер Друкер стверджує, що для того, щоб стати хорошим керівником, потрібно за будь-яких обставин використовувати наступні 5 правил.
Правило 1.Навчіться керувати своїм часом.
Правило 2Приділяйте особливу увагукінцевого результату, а чи не виробничому процесу. Менше втручайтесь у роботу своїх працівників. Поясніть, що кожен виконує дуже важливий процес і несе відповідальність за нього. Дайте кожному співробітникові відчути, що він маленький начальник.
Правило 3Використовуйте та розвивайте сильні сторониі позитивні якостісебе самого та своїх співробітників.
Правило 4Завжди розставляйте правильні пріоритети, оминаючи другорядні завдання.
Правило 5Приймайте ефективні рішення.
Поради для тих, хто хоче стати першокласним керівником
Аналізуючи діяльність багатьох успішних керівників, ми склали рекомендації, які допоможуть кожному начальнику заслужити авторитет у колективі.
- Поводьтеся «правильно» з першого робочого дня на посаді керівника.
- Добре вивчіть колектив. Одразу після вступу на посаду ознайомтеся з усіма особистими справами своїх працівників. Намагайтеся запам'ятати їх імена. Так, ваші підлеглі бачитимуть, що вони для вас не просто робоча сила, а насамперед люди.
- Будьте завжди чесними та стримуйте свої обіцянки.
- Найчастіше обговорюйте виробничий процес у колективі, дайте проявити себе підлеглим, попросіть їх виявляти ініціативу.
- Не будьте зарозумілими, а поводьтеся трохи простіше. Адже в колективі працюють такі ж люди, тільки на ранг нижче за вас.
- Не лайте працівників прилюдно. Краще відчитати недбайливого співробітника у себе в кабінеті.
- Хваліть та заохочуйте персонал на загальних зборах. Ви надасте стимул іншим.
- Не сидіть без діла. У хорошого керівника завжди багато роботи. Погані директори перекладають частину своєї роботи на підлеглих, а потім мають від неробства.
- Не бійтеся втратити свою посаду і розвиватися талановитим працівникам.
- Контролюйте свої емоції.
- Оцінюйте себе найгіршим співробітником. Адже частина провини через його невдачі лежить саме на вас. Можливо, ви не мотивували його чи доручили надто складне завдання.
- Не шкодуйте грошових коштівна матеріальні заохочення персоналу. Якщо люди не мають стимулу (наприклад, у вигляді премій за найвищі показники), то вони працюватимуть без ентузіазму впівсили. Пам'ятайте, що за середню зарплатупрацюють середні працівники.
- Вчіться вирішувати будь-які побутові суперечки. Не стійте осторонь, якщо у колективі виник конфлікт. Постарайтеся розібратися в ситуації, що склалася, і допоможіть її вирішити мирним шляхом.
- Вимагайте дотримання дисципліни. Іноді застосовуйте стягнення. Головне, щоб ваші претензії були у справі.
- Не потурайте примхам співробітників. Поводьтеся доброзичливо, але суворо. Інакше вас ігноруватимуть.
- Показуйте свою компетентність та не перекладайте всі проблеми на підлеглих.
- Вітайте колектив зі святами, цікавтеся здоров'ям, сім'єю, дітьми працівників.
- Ніколи не впадайте в крайнощі, а будь-яку ситуацію оцінюйте тверезо.
- Вивчайте психологію та відвідуйте психологічні тренінги. Саме від цього залежить здоровий клімат вашого колективу.
- Визначайте місце кожного працівника у колективі. Наприклад, хтось є генератором ідей, а комусь до вподоби монотонна робота з паперами, а хтось є натхненником.
- Не виділяйте улюбленців. Намагайтеся добре ставитись до всіх співробітників.
Висновок
Хороший керівник – це свого роду «запальничка». Він здатний налаштувати підлеглих на потрібний лад, розпалити вогонь ентузіазму і спровокувати виконувати свою роботу якісніше та швидше. Начальник може не вміти робити те, що вміють його працівники, але він повинен правильно організувати роботу та дати правильне встановленняпідлеглим.
Хорошим керівником може стати практично будь-яка людина. Головне цього захотіти, не боятися змін і постійно вдосконалюватись.
Пропоную до вашої уваги цікаву статтю Федора Нестерова, в якій він дає яскравий образ “правильного та неправильного” керівника.
Якщо хочеш стати добрим керівником, потрібно спочатку зрозуміти, як виглядає хороший керівникі як він поводиться.
Потрібно уявити, який у нього правильний образ. У засобах масової інформації, літературі та кіно керівник дуже часто представляється в образі людини, яка йде попереду всіх та особистим прикладом захоплює всіх за собою. Як командир, який перед атакою першим виліз із окопа під кулі та з криком «Ура! Уперед! За мною!" побіг уперед, сподіваючись, що його підлеглі теж вилізуть під кулі і побіжать за ним. Вимушений вас розчарувати, це неправильний образ керівника. Просто більшість письменників та сценаристів ніколи не були добрими керівниками, тому й не знають, як він насправді виглядає.
Якщо хочете краще запам'ятати цей неправильний образ, щоб не траплятися, уявляйте його у вигляді «бурлака на Волзі». 
Пам'ятайте, є така картина – «Бурлаки на Волзі» – величезна баржа, єдина рушійною силоюЯкою є виснажені люди-бурлаки, які за мотузку з останніх сил тягнуть цю баржу вперед? Керівник, який захоплює всіх за собою – такий самий бурлак. А його компанія – баржа, яку він сам тягне за собою.
Усе негативні наслідкитакої поведінки очевидні:
- Сили однієї людини обмежені, тому її енергії може просто не вистачити на те, щоб зрушити компанію з місця.
- Поки ви надриваєтеся, ви стримуєте енергію ваших підлеглих, вони нудьгують, чекаючи на шанс проявити себе.
- Варто бурлаку, тобто вам, зупинитися, і рух уперед припиниться.
Правильний образкерівника зовсім інший - підлеглі рвуться вперед, а він тільки спрямовує їх рух і регулює швидкість Правильний образ - кучер натачанке (швидкісний візок).
У тачанку впряжені коні (підлеглі), які рвуться вперед, а кучер (керівник) лише спрямовує та регулює їхній рух. Він смикає за поводи, коли хоче повернути. Голосом, а якщо треба, то й батогом він підстьобує коней і змушує їх бігти так швидко, як йому потрібно. Натягуючи поводи – стримує рух, аж до повної зупинки, якщо вважає це за потрібне.
Така поведінка дає керівнику суттєві переваги:
- Швидкість тачанки визначається кількістю та жвавістю коней, а не енергією кучера.
- Завдання кучера не рухати тачанку, а визначати – куди треба їхати.
- Якщо кучер втомиться або нап'ється, загалом з будь-якої причини вийде з ладу і впаде в воз, то вишколені коні самі відвезуть його додому.
Хороший керівник насамперед зосереджується на тому, щоб створити і натренувати собі гарну команду підлеглих: енергійних, професійних, керованих, об'єднаних єдиною метою. Після того, як таку команду буде створено, керівник зосереджується на визначенні стратегії – куди йти – та організації поточного управління командою. Так, щоб не перевантажувати підлеглих детальними інструкціями(На жаргоні управлінців це називається «переставляти ноги»). А, навпаки, – ставити перед підлеглими більше загальні завдання, надаючи їм самим повну свободу у опрацюванні дрібних деталей. Це звільняє керівника від дрібних турбот і дає підлеглим можливість самореалізації.
Тільки після цього тачанка компанії жваво побіжить у потрібний керівник сторону, не вимагаючи дріб'язкового контролю з його боку. А як нагорода – він сам отримає можливість зайнятися особисто тим, що вважає важливим і потрібним (наприклад, кинути поводи, впасти в віз і подивитися на небо).
Тема «начальства» виходить далеко за межі наших відносин на роботі. Вона зачіпає такі важливі аспектиособистості людини, як стосунки з батьками та фігурами влади, потреба у коханні. І вже через це скласти портрет ідеального керівника просто неможливо.
З одним і тим самим лідером комусь працюється добре, а комусь ні. Для одних жорсткий стиль керівництва абсолютно необхідний, інші повною мірою здатні розкрити свої таланти лише в атмосфері максимальної свободи і комфорту, а будь-який тиск стає для них джерелом жорстоких стресів і розчарувань. Одним необхідно постійно бути в контакті з керівником, інші вважають за краще тримати дистанцію.
Проте можна спробувати виділити ті риси, що відрізняють хорошого боса з погляду сучасної психології.
Він знає свої сильні та слабкі сторони
Багато керівників, навіть високого рівня, знаходяться на своїх постах швидше за збігом обставин. Якогось моменту вони висловили готовність прийняти на себе більше відповідальності або їх просунули по службі за досягнуті успіхи. І все це, звичайно, робить їм честь, але ніяк не говорить про їхнє вміння керувати людьми.
Тим часом керівник потребує особливих знань і навичок. «Керівати командою – значить перейти від «я» до «ми» і розлучитися з частиною свого его, – каже коуч та психотерапевт Селін Рікосе. – У певному сенсі це суперечить людській природі, яка вимагає від нас ставити на перше місце свої інтереси. Тому потрібна робота над собою: щоб займатися проблемами інших людей, слід спочатку вирішити свої власні».
Начальник повинен цікавитись кожним зі своїх співробітників, показувати, що прив'язаний до них
Менеджер повинен уміти організувати робочий процес, справлятися з непередбаченими ускладненнями, швидко приймати рішення, наймати відповідних співробітників, за необхідності переміщати їх у нові посади. Все це створює напругу, впоратися з якою можна, лише знаючи свої сильні та слабкі сторони.
«Що мене дратує та злить у людях? Які в мене стосунки з тими, хто має владу? Чого я боюся? - хороший керівник не може не ставити собі ці питання, інакше він проектуватиме на інших свої сумніви, побоювання та тривоги.
Щоб стати успішним начальником, доведеться виявити свої природні таланти (самодисципліна, вміння делегувати відповідальність), а потім решту навичок (наприклад, вміння налагоджувати комунікацію, надихати команду, вирішувати конфлікти) освоювати по ходу справи.
Він доброзичливий та об'єднує колег
Раніше вважалося, що добрий начальник не повинен прив'язуватись до співробітників. Але сьогодні ця точка зору визнана помилковою.
«Немає нічого гіршого, ніж холодне керівництво, - заявляє Філіп Роде, лікар та засновник служби «Благополуччя та підприємство» у Франції. - Начальник має цікавитись кожним зі своїх співробітників, показувати, що прив'язаний до них. Дозволяючи собі ці емоції, він не підриває, а стверджує своє лідерство та відкриває можливість для обміну енергією у колективі».
Жорстке управління результативне в короткостроковій перспективі: співробітники бояться начальства і трудяться старанніше
Прислухаючись до інших людей і наголошуючи на їх значущості, керівник надає сенс роботі підлеглих. Проте позитивний зворотний зв'язок досі зустрічається значно рідше, ніж критика. Почасти тому, що начальники побоюються: їхня м'якість може бути витлумачена як прояв слабкості.
Але ніщо не заважає начальнику бути доброзичливим та вимогливим одночасно, переконаний Пилип Роде. Жорстке управління результативне в короткостроковій перспективі: співробітники бояться начальства та трудяться старанніше. Але на довгій дистанції ця стратегія не виправдовує себе. Команда втрачає творчий потенціал, а постійний стрес може спричинити проблеми зі здоров'ям.
Говорячи про особливості робочих відносин у нашій країні, коуч та бізнес-тренер Ігор Клюєв підкреслює наше вміння пристосовуватися.
«Якщо війна – ми будуємось у ряди і беззаперечно слухаємо керівництво, бачачи в цьому умову виживання. Але якщо світ - чекаємо на турботи, можливості розслабитися і подумати про себе». Коли топ-менеджмент дає сигнал: "Ми в режимі війни", співробітники з розумінням ставляться до жорсткого стилю. «Але в некритичній ситуації ми хочемо цікавих завдань та можливості розвиватися. А для цього потрібний підтримуючий керівник».
Він довіряє і вселяє довіру
Філософ і педагог Роберт Грінліф ще в 1970 році сформулював концепцію «лідера-служителя», відповідно до якої керівник служить потребам інших – і насамперед підлеглих. Сьогодні ідеї Грінліфа дедалі популярніші.
Наслідуючи концепцію «лідера-служителя», начальник повинен вміти оточувати себе людьми різних поглядів, включаючи і тих, хто здатний кинути йому виклик. Поєднання їхніх талантів і породжує команду, ефективність якої набагато перевищує суму можливостей кожного її члена.
Але це можливо лише в ситуації, коли керівник довіряє співробітникам, дає їм шанс зростати та проявляти себе. Не менш важливою є і здатність завоювати довіру. Скарги на те, що менеджер не дотримується слова, не вміє відстоювати свої ідеї та співробітників - серед найчастіших тем для розмови у великих компаніях. Особливо в тих, які прагнуть йти в ногу з часом і не скупляться на навчання персоналу.
«Співробітники компаній постійно питають бізнес-тренерів: а для наших начальників ви проводите тренінги? – розповідає Ігор Клюєв. – Сьогодні працівники швидко навчаються і вже не прощають розбіжності слів із справою. Якщо топ-менеджер продовжує керувати «по-старому», талановиті та впевнені в собі співробітники швидко йдуть з компанії».
Він має мужність і захищає команду
Як би не були важливими довіра і м'якість, без справжньої мужності керівнику не обійтися. «Бути мужнім для начальника означає замислюватися про власні емоції перед напруженими ситуаціями, розуміючи, що його слова і дії мають прямий вплив на інших людей», - говорить Селін Рікосе.
Головне – мати чітке уявлення про те, що корисно для команди. Це дозволяє наполягати на своєму, вести переговори та досягати успіху
Очевидної мужності вимагає, наприклад, здатність захистити свою команду або відстоювати свої ідеї перед більш високими керівниками. Мужність потрібна і для того, щоб повідомити погані новини підлеглому - скажімо, про те, що результати роботи незадовільні і варто готуватися до звільнення.
Втім, Ігор Клюєв вважає, що поєднання м'якості з жорсткістю можливе у вирішенні будь-яких питань: «Коли керівник пояснює «правила гри» - чого він чекає від співробітників, які цілі стоять перед командою, всі розуміють, як діяти. Того, хто порушує правила, спочатку попереджають, а якщо не подіє – справедливо карають. Колеги це не тільки зрозуміють та підтримають, а й засмутяться, якщо для порушників не буде справедливого покарання».
Оскільки зараз питання економії та підвищення ефективності стоять особливо гостро, лідеру іноді доводиться оголошувати про рішення, що суперечать його цінностям.
«Бути мужнім – означає ще й уміти висловити незгоду, – нагадує Селін Рікосе. - Це не завжди призводить до бажаних результатів, але часто дає змогу знайти простір для маневру. Головне – мати чітке уявлення про те, що корисно для команди. Це дозволяє наполягати на своєму, вести переговори та досягати успіху».
Тема «начальства» виходить далеко за межі наших відносин на роботі. Вона зачіпає такі важливі аспекти особистості людини, як стосунки з батьками та фігурами влади, потреба у коханні. І вже через це скласти портрет ідеального керівника просто неможливо.
З одним і тим самим лідером комусь працюється добре, а комусь ні. Для одних жорсткий стиль керівництва абсолютно необхідний, інші повною мірою здатні розкрити свої таланти лише в атмосфері максимальної свободи і комфорту, а будь-який тиск стає для них джерелом жорстоких стресів і розчарувань. Одним необхідно постійно бути в контакті з керівником, інші вважають за краще тримати дистанцію.
Проте можна спробувати виділити ті риси, що відрізняють хорошого боса з погляду сучасної психології.
Він знає свої сильні та слабкі сторони
Багато керівників, навіть високого рівня, перебувають на своїх постах швидше за збігом обставин. Якогось моменту вони висловили готовність прийняти на себе більше відповідальності або їх просунули по службі за досягнуті успіхи. І все це, звичайно, робить їм честь, але ніяк не говорить про їхнє вміння керувати людьми.
Тим часом керівник потребує особливих знань і навичок. «Керівати командою – значить перейти від «я» до «ми» і розлучитися з частиною свого его, – каже коуч та психотерапевт Селін Рікосе. – У певному сенсі це суперечить людській природі, яка вимагає від нас ставити на перше місце свої інтереси. Тому потрібна робота над собою: щоб займатися проблемами інших людей, слід спочатку вирішити свої власні».
Начальник повинен цікавитись кожним зі своїх співробітників, показувати, що прив'язаний до них
Менеджер повинен уміти організувати робочий процес, справлятися з непередбаченими ускладненнями, швидко приймати рішення, наймати відповідних співробітників, за необхідності переміщати їх у нові посади. Все це створює напругу, впоратися з якою можна, лише знаючи свої сильні та слабкі сторони.
«Що мене дратує та злить у людях? Які в мене стосунки з тими, хто має владу? Чого я боюся? - хороший керівник не може не ставити собі ці питання, інакше він проектуватиме на інших свої сумніви, побоювання та тривоги.
Щоб стати успішним начальником, доведеться виявити свої природні таланти (самодисципліна, вміння делегувати відповідальність), а потім решту навичок (наприклад, вміння налагоджувати комунікацію, надихати команду, вирішувати конфлікти) освоювати по ходу справи.
Він доброзичливий та об'єднує колег
Раніше вважалося, що добрий начальник не повинен прив'язуватись до співробітників. Але сьогодні ця точка зору визнана помилковою.
«Немає нічого гіршого, ніж холодне керівництво, - заявляє Філіп Роде, лікар та засновник служби «Благополуччя та підприємство» у Франції. - Начальник має цікавитись кожним зі своїх співробітників, показувати, що прив'язаний до них. Дозволяючи собі ці емоції, він не підриває, а стверджує своє лідерство та відкриває можливість для обміну енергією у колективі».
Жорстке управління результативне в короткостроковій перспективі: співробітники бояться начальства і трудяться старанніше
Прислухаючись до інших людей і наголошуючи на їх значущості, керівник надає сенс роботі підлеглих. Проте позитивний зворотний зв'язок досі зустрічається значно рідше, ніж критика. Почасти тому, що начальники побоюються: їхня м'якість може бути витлумачена як прояв слабкості.
Але ніщо не заважає начальнику бути доброзичливим та вимогливим одночасно, переконаний Пилип Роде. Жорстке управління результативне в короткостроковій перспективі: співробітники бояться начальства та трудяться старанніше. Але на довгій дистанції ця стратегія не виправдовує себе. Команда втрачає творчий потенціал, а постійний стрес може спричинити проблеми зі здоров'ям.
Говорячи про особливості робочих відносин у нашій країні, коуч та бізнес-тренер Ігор Клюєв підкреслює наше вміння пристосовуватися.
«Якщо війна – ми будуємось у ряди і беззаперечно слухаємо керівництво, бачачи в цьому умову виживання. Але якщо світ - чекаємо на турботи, можливості розслабитися і подумати про себе». Коли топ-менеджмент дає сигнал: "Ми в режимі війни", співробітники з розумінням ставляться до жорсткого стилю. «Але в некритичній ситуації ми хочемо цікавих завдань та можливості розвиватися. А для цього потрібний підтримуючий керівник».
Він довіряє і вселяє довіру
Філософ і педагог Роберт Грінліф ще в 1970 році сформулював концепцію «лідера-служителя», відповідно до якої керівник служить потребам інших – і насамперед підлеглих. Сьогодні ідеї Грінліфа дедалі популярніші.
Наслідуючи концепцію «лідера-служителя», начальник повинен вміти оточувати себе людьми різних поглядів, включаючи і тих, хто здатний кинути йому виклик. Поєднання їхніх талантів і породжує команду, ефективність якої набагато перевищує суму можливостей кожного її члена.
Але це можливо лише в ситуації, коли керівник довіряє співробітникам, дає їм шанс зростати та проявляти себе. Не менш важливою є і здатність завоювати довіру. Скарги на те, що менеджер не дотримується слова, не вміє відстоювати свої ідеї та співробітників - серед найчастіших тем для розмови у великих компаніях. Особливо в тих, які прагнуть йти в ногу з часом і не скупляться на навчання персоналу.
«Співробітники компаній постійно питають бізнес-тренерів: а для наших начальників ви проводите тренінги? – розповідає Ігор Клюєв. – Сьогодні працівники швидко навчаються і вже не прощають розбіжності слів із справою. Якщо топ-менеджер продовжує керувати «по-старому», талановиті та впевнені в собі співробітники швидко йдуть з компанії».
Він має мужність і захищає команду
Як би не були важливими довіра і м'якість, без справжньої мужності керівнику не обійтися. «Бути мужнім для начальника означає замислюватися про власні емоції перед напруженими ситуаціями, розуміючи, що його слова і дії мають прямий вплив на інших людей», - говорить Селін Рікосе.
Головне – мати чітке уявлення про те, що корисно для команди. Це дозволяє наполягати на своєму, вести переговори та досягати успіху
Очевидної мужності вимагає, наприклад, здатність захистити свою команду або відстоювати свої ідеї перед вищими керівниками. Мужність потрібна і для того, щоб повідомити погані новини підлеглому - скажімо, про те, що результати роботи незадовільні і варто готуватися до звільнення.
Втім, Ігор Клюєв вважає, що поєднання м'якості з жорсткістю можливе у вирішенні будь-яких питань: «Коли керівник пояснює «правила гри» - чого він чекає від співробітників, які цілі стоять перед командою, всі розуміють, як діяти. Того, хто порушує правила, спочатку попереджають, а якщо не подіє – справедливо карають. Колеги це не тільки зрозуміють та підтримають, а й засмутяться, якщо для порушників не буде справедливого покарання».
Оскільки зараз питання економії та підвищення ефективності стоять особливо гостро, лідеру іноді доводиться оголошувати про рішення, що суперечать його цінностям.
«Бути мужнім – означає ще й уміти висловити незгоду, – нагадує Селін Рікосе. - Це не завжди призводить до бажаних результатів, але часто дає змогу знайти простір для маневру. Головне – мати чітке уявлення про те, що корисно для команди. Це дозволяє наполягати на своєму, вести переговори та досягати успіху».
Досвід євангеліста Microsoft у Росії
В закладки
Олександр Ложечкін, який відповідає в Microsoft за технічний «євангелізм» у Центральній та Східної ЄвропиУ своєму блозі на Medium склав список помилок, які роблять нещодавно призначені керівники, і доповнив їх прикладами зі своєї практики.
Завжди чесно визнавай свої помилки: це притупить пильність начальства і дозволить тобі наробити нові.
Марк Твен
Наслідую пораду Марка Твена і розповім про типових помилкахпочатківців (і не тільки початківців) керівників. Цю замітку мені писати особливо легко і неприємно: розповідати я збираюся про помилки, які зробив сам - а деякі продовжую робити. Тому це буде дуже особиста та дуже відверта замітка.
Хтось, можливо, дізнається у ній себе, і в цьому випадку когось замітка може образити. Але писав я про себе, а не про когось іншого. Тому сподіваюся, що таки нікого не ображаю. Принаймні дуже цього не хочу.
Спочатку розповім про дві типові ситуації появи керівників-початківців. Мається на увазі зростання всередині компанії, як найчастіше і відбувається: наймати ззовні людину без досвіду керівництва відразу на керівну позицію надто ризиковано. Можна розділити ситуацію на чотири квадранти по двох осях:
- Є керівник експертом у предметної областічи ні.
- Чи підвищують керівники одного з членів команди або керівник призначається зовнішній.
Обидва ці зрізи таять у собі багато цікавих можливостейдля успіхів та помилок. Розгляну їх трохи докладніше перед тим, як перейти до конкретних помилок.
Призначення керівником найкращого спеціаліста
Найбільш типова ситуація, коли керівником призначають когось із команди. Як правило, призначають кращого фахівцяв групі. Найкращий програміст стає тимлідом, найкращий продавець- начальником відділу продажу, найкращий маркетолог - керівником маркетингу.
І знову - потрібний правильний баланс. Крайнощі не працюють ні в той, ні в інший бік. Шукати правильний баланс, індивідуальний для кожного співробітника – мистецтво. Саме в цьому полягає майстерність керівника.
Випадок із життя: одного разу ми готували велику конференцію з пленарною доповіддю великого начальника. Я повністю довірив підготовку відповідальному, але не дуже досвідченому у цій справі співробітнику. А сам зайнявся іншими справами і навіть не звертав уваги на проблеми, які співробітник намагався мені розповісти. У результаті за день до конференції виявилося, що доповідь нікуди не годиться, і довелося в останню ніч все переробляти.
5. Я хочу підвищувати бойовий дух команди
Ми хочемо подобатися іншим. Кращий спосібсподобатися – похвалити. Дуже часто менеджери-початківці, боячись бути неприйнятими, намагаються всім догодити, всіх похвалити. Концентруються на позитиві та замовчують недоліки, вважаючи, що розмови про проблеми можуть погіршити бойовий дух команди. Це дуже небезпечна помилка, оскільки вона заважає людям розвиватись. До хороших новин від такого менеджера зникає довіра: він все одно тільки й робить, що хвалить?
Випадок із життя: мені дуже непросто далося вперше донести критику до своїх співробітників. Довго мучився. Думав, вони мене потім ненавидітимуть (як і вийшло, жарт), і тільки хвалив, чим довів ситуацію до зовсім критичного. З деякими – до непоправної.
6. Я вважаю, що команда завжди має бути в тонусі
І тоді менеджери починають лаяти. Що б не відбувалося – вони завжди незадоволені. Зробили проект добре? Але ж могли ще краще. Чи досягли мети? Так ця мета була занижена. Як знайти правильний баланс між цією помилкою та попередньою? Якось я почув таке визначення: «Критика – це добре, доки вона не починає демотивувати». Тобто критики може й має бути багато. Але рівно стільки, скільки потрібно, щоб ставати краще.
Випадок із життя: вирішив допомогти команді, розповідаючи їм про те, що можна було б зробити краще. Забув при цьому хвалити за те, що було добре. У результаті команда була демотивована і весь час займалася тим, що намагалася мені (і собі) пояснити, що вони - молодці, думаючи, що я ними просто постійно незадоволений. Замість того, щоб обговорювати та виправляти проблеми.
7. Я свій хлопець
Менеджери-початківці, особливо в ситуації, коли менеджером став співробітник з тієї ж команди, намагаються зберегти неформальні відносини з підлеглими. На мою думку, це дуже правильно. Людина – це перш за все людина, а потім уже начальник. Важливо при цьому не перейти межу та зберегти шанобливе ставлення один до одного. Тому перегравати у «свого хлопця» не варто, інакше вам важко запитуватиме результат зі своїх співробітників.
Випадок із життя: ні, я такої помилки не робив! Ха-ха.
8. Тепер я начальник
Буває і зворотна ситуація, коли керівник-початківець намагається побудувати свій авторитет на свідомій побудові дистанції: «Я тепер начальник». Тут коментувати нема чого, це просто смішно. Хоча підозрюю, що в деяких областях, наприклад, у армії, без цього нікуди. Але найголовніше, звичайно, бути собою, а не кимось ще, чи то «своїм хлопцем» чи «великим начальником».
Випадок із життя: і такої помилки теж не робив! Це я за іншими підгледів.
9. Фокус у результаті, а чи не розвитку людей
Будь-який проект і будь-яке завдання - це насамперед можливість навчитися чогось нового, а не лише досягти результату. Хороший менеджер при плануванні проекту та при розборі польотів завжди дивиться, які нові знання та навички може отримати чи отримала команда. І тоді навіть найпровальніший проект стає корисним.
Розповідають історію про якогось топ-менеджера Генрі Форда, який провалив великий проекті витратив даремно купу грошей фірми. Коли той приніс Форду заяву про звільнення, той вигукнув: "Я щойно вклав у твою освіту мільйони доларів, і ти тепер хочеш, щоб я відпустив тебе до конкурентів?"
Випадок із життя: керуючи програмістами в проекті, що постійно спізнюється (зараз би це назвали стартапом, що створює MVP), я зовсім забув, що програмістам для хорошої роботи потрібно вивчати нові технології, ходити на конференції і спілкуватися на форумах. У результаті втратив кількох дуже цінних працівників.
10. Спроба утримувати співробітників
Цей пункт пов'язаний із попереднім. Часто менеджери намагаються утримати своїх добрих співробітників від догляду. Це велика помилка, яку я сам робив кілька разів. Потрібно поступати навпаки - всіляко допомагати людям реалізувати себе за межами вашої команди.
Тоді від вас ніхто не захоче йти. А навіть якщо й піде, на зміну йому буде черга кандидатів: до керівника, який допомагає своїм співробітникам будувати кар'єру, захочуть приєднатися найкращі кадри. Краще Ремарка не скажеш: Хто хоче втримати, той втрачає. Хто готовий з усмішкою відпустити, тому намагаються утримати».
Випадок із життя: одного дуже хорошого співробітникая відмовляв покинути нашу команду кілька разів. Досі шкодую, що він пішов, і вважаю його відхід помилкою для нас обох. Але з того часу я добре зрозумів: якщо хтось зібрався йти, то піде обов'язково.
11. Плутати лояльність та відданість
Небезпечна помилка. Згадуємо Шекспіра та «Короля Ліра». Не завжди ті, хто з вами погоджується, будуть поруч у скрутну хвилину. А ті, хто з вами сперечається, дає не завжди приємну Зворотній зв'язокі уберігає від помилки, часто виявляються найвідданішими соратниками. Не завжди нелояльність означає відсутність відданості.
Наслідок цієї помилки - набирати в команду керованих співробітників, які будуть вам лояльні, а норовливих, які мають власну думкууникати. Окремий випадоктакого підходу – не наймати людей сильніше за себе, щоб вас не «підсиділи». Це велика помилка. Калібр керівника визначається калібром людей, які на нього працюють.
Випадок із життя: бували ситуації, коли я не любив «незгодних», ображався на них і іноді навіть йшов на конфлікт. На щастя, встигав схаменутися вчасно. Сподіваюся.
12. Іти на компроміси за наймом
"Краще помилитися і не взяти хорошого, ніж помилитися і взяти поганого" - це правило так просто сформулювати і так важко виконувати. Я сам іноді піддавався спокусі найняти кращого з тих, хто є. Адже краще хоч хтось, аніж нікого? Ні це не так.
Поганий співробітник відрізняється від хорошого не тим, що він приносить менше користі. Його користь негативна, він завдає шкоди. Саме тому не варто боятись звільняти поганих співробітників. Жаліючи їх, ви караєте хороших. Це, звичайно, не означає, що звільняти треба безболісно і без сумнівів.
Випадок із життя: таких було кілька – коли я погоджувався піти на компроміс із собою та взяти людину, цінності якої не здавалися мені на 100% правильними. У всіх випадках, коли я йшов на компроміс під час найму, потім про це шкодував.
13. Піддатися лестощів і повірити у своє значення
Коли стаєш керівником, доводиться стикатися з лестощами – це медичний факт. Часто лестощі важко розпізнати. Тому керівникам важливо створювати в команді атмосферу довіри, коли співробітники не боятимуться доносити не завжди приємний зворотний зв'язок. Ну і, звісно, дуже важливо навчитися дивитися на себе збоку.
А ще небезпечно піддатися відчуттю самовпевненості, яке неминуче виникає у перші місяці та роки роботи керівником. Втім, у наступні роки воно з'являється ще частіше, особливо якщо кар'єра була успішною.
Випадок із життя: багато разів я був настільки впевнений у собі та у своїй команді, що не робив останній ривок у самому кінці проекту, не «дожимав», розраховуючи, що вже все зроблено. А даремно.
