Yönetimin karar vermesi birçok açıdan etkili uzlaşma bulma sanatıdır. Birindeki kazanç neredeyse her zaman diğerinin pahasına olur. Daha kaliteli ürünlere yönelme kararı maliyetlerin artmasını gerektirir; bazı tüketiciler memnun kalacak, diğerleri daha ucuz bir analoga geçecek, vb.
Karar verirken bu tür olumsuz sonuçların dikkate alınması gerekir. Karar verme sürecindeki sorun, en büyük genel kazancı elde etmek için olumsuzlukları olumlularla dengelemektir. Çoğu zaman yöneticinin, istenen sonuca ulaşmak için hangi olumsuz yan etkilerin kabul edilebilir olduğu konusunda öznel bir yargıya varması gerekir. Ancak bazı olumsuz sonuçların örgüt liderleri açısından hiçbir şekilde kabul edilmesi mümkün değildir. Örneğin yasaların veya etik standartların ihlali. Bu gibi durumlarda bu durum kısıtlama olarak yorumlanacaktır.
Kararların birbirine bağımlılığı. Bir organizasyonda tüm kararlar bir şekilde birbiriyle bağlantılıdır. Tek bir büyük karar yüzlerce küçük kararı gerektirebilir.
Önemli kararların yalnızca karardan doğrudan etkilenen bölüm için değil, bir bütün olarak kuruluş için sonuçları vardır. Bir imalat firması, bir tesis için yeni ve daha verimli ekipman satın almaya karar verirse, aynı zamanda ürünlerinin satışını artırmanın da bir yolunu bulması gerekir. Dolayısıyla karar sadece üretim departmanını değil aynı zamanda satış ve pazarlama departmanını da etkiliyor.
Çözümlerin geliştirilmesini organize ederken katılımcıların çıkarlarını dikkate almak.
Her yönetim kararı çok özel hedefleri takip eder, belirli sınırlı kaynakları kullanır, vb. Bu nedenle, herhangi bir yönetim kararının uygulanması güç dengesini, kaynakların dağıtım sırasını, bireyin kendini gerçekleştirme derecesini vb. değiştirir.
İnsanların farklı hedefler peşinde koşması, durumu farklı algılaması ve çalışmalarının karşılığında farklı ödüller alması nedeniyle örgütlerde yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması sürecinde çatışmalar ortaya çıkmaktadır. Çatışma verimliliği azaltabilir, bir kararın uygulanmasını engelleyebilir, uygulama maliyetini artırabilir, kararı iyileştirebilir ve riskleri artırabilir; bu nedenle bir yönetim kararı geliştirirken çatışmaları tahmin etmek ve bunları çözmek için önlemler sağlamak önemlidir.
Bir yönetim kararı geliştirirken ve alırken, yönetici aşağıdaki koşulları sağlamalıdır:
■ çözümün netliği ve şeffaflığı İçin ilgili taraflar;
■ kararın ilgili tarafların değerlerine uygunluğu;
■ kararın ilgili tarafların nitelik ve eğitim düzeyine uygunluğu;
■ sınırlı kaynakların ilgili taraflar arasında dağıtılması;
Pirinç. 31. Karar verme sürecinin algoritması
1. Sorunun tanımlanması, tanısı ve yapılandırılması.Çözüm ihtiyacı ya sorun olarak ya da fırsat olarak kendini gösterir. Sorun -çözümlemeyi, çalışmayı ve bilgi toplamayı gerektiren karmaşık bir konudur. Sorun, kuruluş hedeflerine ulaşmada engellerle karşılaştığında ortaya çıkar. Bu, gelecekte bozulmaya yol açabilecek olumsuz bir eğilim olabilir ve bu nedenle şu anda uygun tedbirlerin ve yönetim kararlarının alınmasını gerektirir.
Bir sorunu teşhis etme ve yapılandırma süreci, bir karar hedefi belirlemek, sorunu doğru bir şekilde formüle etmek ve pazar analizine dayalı olarak iç ve dış çevre hakkında bilgi toplamak, mali raporları ve diğer belgeleri okumak, röportaj yapmak, çalışanlarla anket yapmak, gözlem yapmak vb. ile başlar. Aynı zamanda bilgilerin güvenilirliği ve eksiksizliği belirlenir, filtrelenir ve analiz edilir. Bir karar verirken özellikle gereklidir alakalı bilgiler, onlar. vakayla en alakalı bilgi sorunu aydınlatır. Bir sorun hakkında bilgi toplarken iyi kurulmuş iletişim büyük önem taşımaktadır.
Bir sorunun nedenlerini yapılandırmak ve belirlemek için etkili bir yöntem, Sebep-sonuç analizi,“Neden bu oldu?”, “Böyle bir duruma ne sebep oldu?” gibi sorular soruluyor. Bir yönetici, çalışması sırasında sürekli olarak nedenlerin ve sonuçların tezahürüyle karşı karşıya kalır ve bunları doğru bir şekilde ayırmak ve tanımak önemlidir, çünkü çoğu zaman hatalı kararlar sorunun yanlış teşhisiyle ilişkilendirilir. Yöneticilerin karar verirken yaptıkları yaygın hatalardan biri, sorunun yanlış teşhisidir. M. Kurb, pratik analize dayanarak aşağıdaki hataları tespit etti:
1) yöneticiler sıklıkla semptomları, nedenleri ve sonuçları birbirine karıştırır;
2) yaklaşımın öznelliği nedeniyle sorunların nedenlerini formüle etmede önyargılıdırlar;
3) Kuruluşun faaliyetlerine ilişkin kapsamlı bir bakış açısının olmaması nedeniyle bir sorunu nasıl doğru bir şekilde teşhis edeceklerini her zaman bilmiyorlar; kuruluştaki orta ve alt düzey yöneticiler özellikle bundan muzdariptir.
Bu gibi durumlarda sorunun belirtilerini tespit etmek, nedenlerini ve sonuçlarını belirlemek önemlidir. Semptomlar sorunun dikkat çeken bariz yönleridir. Örneğin bir hastalık ortaya çıktığında semptomlar titreme ve ateştir ancak hastalığın kendisi ve tanısı farklılık gösterebilir. Sebepler, problemli bir durumun oluşmasını tetikleyen uyaranlardır. Sonuçlar, sorunun gelecekte kendini göstermesidir. Belirtiler bir sorunun varlığının belirlenmesine yardımcı olabilir, ancak her zaman sorunun temel nedenine yol açmayabilirler. Sebep-sonuç zinciri oluşturmak, sorunu ortadan kaldırmak için karar verilmesi gereken noktaya geri dönen bir neden-sonuç hiyerarşisinin belirlenmesi anlamına gelir.
Tüm bir nedenler ve sonuçlar sistemini içeren diğer daha karmaşık durumlarda, neden-sonuç analizi yöntemini kullanmak en uygunudur - inşa Ishikawa veya balık kılçığı diyagramları(Şek. 32).
Kötü sosyo-psikolojik iklim
uygunsuz çalışma
eğitim eksikliği dikkatsizlik
makine deformasyonu
Düşük yorgunluk
yeterlilik aşınması ve yıpranması
düşük vaniya seviyesi
eğitim
prosedür ihlali
kalitesiz malzemeler
hızlı aşınma yanlış işleme
uygunsuz depolama
düşük kaliteli hız sınırı ihlali
Pirinç. 32. Ishikawa diyagramı
Bu yöntemin uygulanmasının özgüllüğü, sorunun oluşmasına neden olan sorunlu alanların grafiksel bir temsili olan "balık kılçığı" temelinde sorunun en doğru şekilde formüle edilmesinde yatmaktadır. Bu yöntem, karar verme alanlarını belirlemeyi ve sorunu ortadan kaldırmak için gerekli yönetim eylemleri için alternatif seçenekler geliştirmeyi mümkün kılar.
Kısıtlamaların ve karar kriterlerinin formüle edilmesi –Çözüm geliştirmede bir sonraki önemli aşama. Bir soruna yönelik birçok olası çözüm, kuruluşun kaynaklarının sınırlı olması veya yasaların değiştirilememesi nedeniyle gerçekçi olmayacaktır; her zaman kesin şeyler vardır kısıtlamalar Kuruluşun yeteneklerini daraltan. Tipik olarak karar vermeyle ilgili kısıtlamalar, deneyimli kalifiye işçi eksikliği, kabul edilemez satın alma fiyatları, pahalı teknoloji, yüksek düzeyde rekabet, etik standartlar, etik standartlar, kurumsal kaynaklar gibi kuruluşun kaynaklarıyla (maddi, finansal, işgücü, bilgi, zaman) ilgilidir. vb. mevzuat, sınırlı süre.
Karar kriterleri(Yunanca kriterinden - bir yargılama aracı) - bunlar alternatif seçimlerin değerlendirildiği standartlardır, esas olarak bunlar verimlilik kriterleridir. Kriterleri seçerken kuruluş için kabul edilebilir göstergeler belirlenir: örneğin en düşük maliyetler, maksimum üretim hacimleri, çözümün uygulanması için zaman çerçevesi, karı maksimuma çıkarma vb. Çoğu zaman yönetim görevleri çok kriterlidir; niceliksel ve niteliksel değerlendirme kriterlerinin tam listesini karşılamak. Her problem durumunu çözerken kısıtlama listesi ve karar verme kriterleri farklı olabilir. Ayrıca karar vermenin kalitesi, kriterlerin ağırlığının ve organizasyon için öneminin belirlenmesine bağlıdır. Aşağıdaki örnek, her bir kriterin öneminin belirlendiği ve bunun yapılmadığı durumlardaki seçim farkını göstermektedir (Tablo 25-27).
Olası çözüm seçeneklerinin oluşturulması, değerlendirilmesi ve en iyi seçeneğin seçilmesi– Bu, bir sorunu çözmek için alternatifleri belirleme aşamasıdır. Aynı zamanda karar verme kriterlerine ve mevcut kısıtlamalara en iyi karşılık gelen alternatifler seçilir. Bu örnekte, formüle edilen kriterlere göre uzmanlar, her seçeneğin olası uygulamasının sonuçlarını tahmin ederek bunları değerlendiriyor. Sonuç olarak, sonuçları en olumlu olan, en çok arzu edilen, gerçekçi ve rasyonel seçenek seçilir. Bir seçimi organize ederken, her alternatif eylem planının riskini de değerlendirmek gerekir.
Severus gerildi ve bir anlığına gözlerini kapattı. Bu, Granger'ın birlikte yaşadıkları yaz aylarında Snape'in kendini kötü hissettiğinde hep bunu yaptığını hatırlaması için yeterliydi. Hermione elini bırakmadan gözlerini sıkıca kapattı ve hastane yatağında yatarak kendine dokundu. Etraftaki her şey aniden ortadan kayboldu. Kız karanlık bir tünel boyunca bir yere götürüldü. Etrafta ayırt edilemez bir uğultuya dönüşen binlerce ses var. Kulaklarımı kapatıp çığlık atmak istedim ama hareket etmek ya da tek bir ses çıkarmak imkansızdı. Beni bu çılgın atlıkarıncanın içinde kaybolmaktan alıkoyan tek şey iksir ustasının hâlâ kızın elini sımsıkı kavramış olan eliydi. O da yakınlardaydı ve onunla aynı şeyleri hissediyordu. Her ikisine de sonsuzluktan daha uzun gelen birkaç saniyenin ardından, adamlar aynı anda akıllarına geldiler.
Hermione! Severus! Bayan Granger! Bay Evans! - Her taraftan neşeli ve heyecanlı sesler duyuldu.
İksir ustasının ancak tüm duyguların okunduğu geniş kahverengi gözlerine zayıf bir gülümseme göndermek için yeterli zamanı vardı. Sonra Snape karanlığa düştü.
Harry, dinlenmen gerek! - dedi Granger bir kez daha, huzursuz Gryffindor'u uzaklaştırmaya çalışırken.
Bir haftadır, daha doğrusu uyandığından beri hastane kanadında yatıyor. Severus yan yatakta uyuyor, aklı başına gelmiyor. Ve Harry tüm boş zamanını burada geçiriyor. Derslerin bittiğini bildiren zil çalar çalmaz adam hastane kanadına koşuyor. Gryffindor'un kahvaltıya, öğle yemeğine veya akşam yemeğine katılmadığını bilen şefkatli elfler, ona buraya yiyecek getiriyor. Serbest bir yatakta oturan arkadaşının sitemkar bakışları altında Potter ödevini yapıyor, aynı zamanda bir şeyler çiğniyor ve haberleri paylaşıyor. Işıklar sönmeden on dakika önce Gryffindor kulesine gidiyor ve sabah erkenden, kendisini zar zor toparlayabildiği için Madam Pomfrey'in meskenine koşuyor. Hemşire onaylamadan başını salladı ama bu huzursuz çocuğun uzaklaştırılamayacağını çok iyi bildiğinden McGonagall gibi sessiz kaldı.
Yorgun değilim, Herm! - Harry, arkadaşına bir gülümseme göndermek için bir saniyeliğine başkalaşım ders kitabından başını kaldırdı ve Snape'in yatağına hüzünlü bir bakış attı.
"En azından yardım edeyim," Granger teslimiyetle içini çekti, kaygısını belli etmemek için Severus'a dönmemeye çalışıyordu. Potter'ın bilmesine gerek yok. Bütün geceyi, iksir ustasının yüzünün bu kadar sevilen ve korkutucu derecede solgun hatlarına nefesini tutarak bakarak geçirmesi yeterli.
Evet, neredeyse... burada pek bir anlam ifade etmiyor... - Gryffindor elini saçlarının arasından geçirdi ve komik bir şekilde yüzünü buruşturarak uzun parşömendeki doğru yeri gösterdi.
Sorunun büyüsüne kapılan adamlar Davis'in odaya girdiğini fark etmediler ve Davis birkaç dakika boyunca iki kafanın parşömen üzerine eğilmesini hüzünlü bir gülümsemeyle izledi ve ardından fısıldadı:
Biz ne yapıyoruz?
Tahmin edilebileceği gibi Gryffindor'lar yatağın üstüne atladılar.
Marty, bizi çok korkuttun! - Hermione yanıt olarak fısıldadı ve profesörün yanına oturması için ilerledi. - Ödevimizi yapmaya çalışıyoruz. Peki geri döndün!
Ve ne istiyorsun? "Geçen yıl," Davis omuz silkti ve kirli bir numara yapmayı planlayan bir okul çocuğu gibi hızla etrafına bakınarak şöyle dedi: "Peki, orada ne var?"
Harry ve Hermione birbirlerine gülümseyerek baktılar.
Belki yürüyüşe çıkmalısın? - Harry'nin iksir ödevine son noktayı koymasından bir dakika sonra odada beliren Madam Pomfrey'e sordu. "Bayan Granger temiz havadan faydalanacak, siz de öyle Bay Potter."
Ben burada biraz daha oturacağım ve sen gideceksin.
Zaten hava oldukça serin olduğundan gölün yakınında neredeyse hiç öğrenci yoktu. Bir bankta oturup ayakkabısının ucuyla sarı bir meşe yaprağı alan Granger, sonunda ona her zaman eziyet eden soruları sormaya karar verdi:
Marty, sonra ne oldu... ve Weasley'e ne oldu? - Davis'in şaşkın ve şaşkın bakışını yakalayan Gryffindor şöyle açıkladı: "Harry'ye sormak istemedim."
Fazla bir şey bilmiyoruz... Dikkatin Ginny tarafından dağıtıldığında, Zabini'nin aklı başına geldi... Görünüşe göre onun asasız büyüye sahip olduğu ortaya çıktı... Bir çeşit kadim aile laneti var... Genel olarak, sonsuza dek birine ya da onun gibi bir şeye aşık olman gerekiyordu... Aynı zamanda Zabini seni ve Malfoy'u sıkı bir şekilde sıkıştırdı... Malikaneye vardığımızda neredeyse tüm Slytherin'lerin aklı başına geldi ve kaçmak istediler. ama işe yaramadı. Bu arada Evans muhteşem bir savaş büyücüsü; seni görünce neredeyse onları anında parçalıyordu. Hemen Azkaban'a götürüldüler. Birkaç gün sonra hücrelerinde ölü bulundu. Resmi versiyon, bir başarısızlığa daha dayanamadıkları ve intihar ettikleri yönünde.
Sen ve Malfoy Hogwarts'a götürüldünüz. Draco hızla kendine geldi, ama işte buradasın... Bir danışma toplantısı düzenlediler, en iyi şifacılar geldi... İşte yine Severus'un yardım etti - tüm İngiltere'de sadece üç kişi "Ölümün Yaşamı"nı nasıl hazırlayacağını biliyor. Ve başardı da, ama önemli olan iksir değil, bağlayıcıdır; uğruna geri döneceğiniz kişi. Sadece Harry ve Evans'ı kaçırdın.
Peki ya Ginny ve Ron? - Granger bilgiyi sindirmeye çalışarak fısıldadı.
Weasley'ler Charlie'yi ziyaret etmek için Romanya'ya gitti. Bükreş'e yakın küçük bir okul var... Eğitimlerini orada tamamlayacaklar... Onu da o zaman arazide aldılar... Mungo'da iki hafta geçirdiler...
Gerçekten bizden kurtulmak mı istediler? - Hermione yanaklarından aşağı akan gözyaşlarını fark etmeden sordu.
Ginny ve Nott aslında geçen sene çıkmışlardı. Birbirlerini mi sevdiklerini yoksa sadece... karşılıklı yarar sağlayan bir işbirliği mi olduğunu bilmiyorum... - Davis sözlerini dikkatle seçerek yanıtladı. Aslında bunları söylemek istemiyordu ama birinin söylemesi gerekiyordu. - Savaştan önce ayrılmış gibiydiler. Ayrılırken Nott, Ginny'ye bir kolye verdi - nadir bir eser: Bir kişi biri tarafından en az bir kez, hatta önemsiz bir sebepten dolayı kırıldıysa, ona bunu doğru bir şekilde hatırlatmanız yeterlidir ve suç neredeyse bir kan davasına dönüşecektir. Kolyeyi takan kişi, nefret nesnesinden kurtulmak için her şeyi yapmaya hazırdır. İnanılmaz bir ikna yeteneği anında uyanır ve bu adam hemen hemen herkesi kendi tarafına kazanabilir... Nott, büyük olasılıkla, Voldemort'un Harry'yi bu şekilde elde etmesine yardım etmek istedi, ama hiçbir şey yolunda gitmedi - Weasley hediyeyi sakladı, asla takmadı. . Nott'un Yiyenler ile bağlantısı kurulamadı - bir işareti yoktu, büyük olasılıkla bir tane almaya çalıştı ama işe yaramadı. Sonbaharda o ve Ginny herkesten gizlice tekrar iletişim kurmaya başladılar. Onu aşkına ikna etmeyi başardı. Harry ondan uzaklaştı... Weasley sadece onu kıskandırmak istiyordu. Kolyeyi taktım... İşte o zaman Nott, Ginny'nin Harry'ye ve sana olan kızgınlığıyla oynadı. Kardeşini ikna etti ve sana bir tuzak kurdular - bir tür anahtar sistemi, yeni bir gelişme: sadece cebinize bir nesne koymanız veya onu şu veya bu kişinin veya birkaç kişinin kıyafetlerine takmanız gerekiyor ve sonra Anahtarınızı etkinleştirin ve hepiniz Doğru yere taşınacaksınız. İlk başta bir şeyler ters gitti; Harry hastalandı, Evans onu kaldırdı ve beşinizi taşıdı. Weasley'ler hemen malikanenin odalarından birine götürüldü. Plan basitti ve görünüşte kazan-kazandı. Herkesten aynı anda intikam almak mümkündü: hain Malfoy'dan, kahraman Potter'dan ve kız arkadaşı Granger'dan. Ancak Nott tek bir şeyi hesaba katmamıştı - Weasley zaten siyah eserle, Riddle'ın günlüğüyle iletişim kurmuştu. Bağışıklık geliştirdiği söylenemez - bu neredeyse imkansızdır - ancak son kez, tamamen olmasa da, günlükten kurtulmayı başardı. Bir şeylerin ters gittiğini anlayınca itaat etmek istemedi. Ve bu sefer sağduyu bir süreliğine büyüyü yenmeyi başardı ama artık çok geçti... Her şeyi iptal etmeye çalıştı ama Nott geri adım atmayacaktı. Yeni bir mahkumiyet kısmı - ve yine Ginny'ye ihtiyacı var.
Weasley hastaneye geldiğinde hemen her şeyi kendisi anlattı. Harry uzun süre buna inanmak istemedi ama onun anılarını görünce inanmak zorunda kaldı. Taburcu edilir edilmez Ginny taşınmak konusunda ısrar etti. Bay ve Bayan Weasley'e sadece manzara değişikliği istediklerini söylediler. Hiçbir şey hakkında konuşmadık - diye sordu Harry. Hepiniz, efendilerinin ölümünün intikamını almaya çalışırken Slytherin'ler tarafından yakalandınız.
Ginny senden bizzat özür dilemek istedi ama senin onu görmek istemeyebileceğini biliyordu, bunun için iyi bir nedenden dolayı, aklın başına geldiğinde benden ona yazmamı istedi. Bu mektup bu sabah geldi," Davis cübbesinin cebinden bir zarf çıkardı ve Hermione'ye uzattı.
Granger şu anda onu okuyamıyordu - Ginny'ye kızdığı için değil... Çok fazla bilgi vardı, sakinleşmesi ve yeni bir kafayla yeniden düşünmesi gerekiyordu. Parşömen Gryffindor cübbesinin kıvrımları arasında kayboldu ve Hermione gözyaşlarını hızla silip gülümseyerek neşeyle sordu:
Başka ilginç ne oldu?
Konuşma barışçıl bir yöne döndü: Birkaç okul dedikodusu, yeni ders konuları, arkadaşlar ve tanıdıklarla ilgili haberler...
Tek başına hastane kanadına dönen - Gryffindor ikinci sınıf öğrencilerinden biri beşinci katta bir pogrom başlattı ve dekan olarak Davis müdahale etmek zorunda kaldı - Hermione, Severus'un aklının başına gelmesini her şeyden çok istiyordu. Kız, ölülerin dünyasında başına gelen her şeyi mükemmel bir şekilde hatırladı, ancak eski yaraları yeniden açmamak ve alınan karardan pişmanlık duymamak için bu anıları bilincinin en uzak köşesine hapsetmeye çalıştı. Unutmak istemediği tek bir şey vardı; Snape'in yanında kendini ne kadar iyi hissettiği. Ona tekrar sarılmak ve kendimi güvende hissetmek, ihtiyaç duyulduğunu hissetmek ve hiçbir itiraf olmamasına rağmen sevilmek istedim... Gryffindor onun koğuşa nasıl yaklaştığını fark etmedi. Granger ancak sesleri duyduktan sonra uyandı. Çok sevinen kız kapıyı açmak ve sonunda sevdiği kişinin yanında olmak istedi ama girişe bir adım kala dondu.
Onu öptün mü? - Harry inanmayan bir fısıltı duydu.
Snape yorgun bir şekilde, "Onun geri dönmeyi istemesi için her şeyi yapmak zorundaydım," diye mırıldandı. “Orada, onların arasında kendini harika hissetti.” Onu bir şekilde burasının, hatırlamadığı bir dünyanın daha iyi olduğuna ikna etmem gerekiyordu.
Ama artık her şey yoluna girecek. İkiniz de hayattasınız; önemli olan bu.
Anlamıyorsun! Yapmamam gereken bir şey yaptım! Bu bir hataydı! Şimdi ne yapacağımı bilmiyorum! - iksir ustasının sesi daha yüksek çıktı, umutsuzluk ve pişmanlık notaları duyuldu.
Her şey yoluna girecek, göreceksiniz! - Harry abartılı bir şekilde neşeyle cevap verdi.
"Elbette," diye yanıtladı Severus pek de heyecan duymadan. - Git, gitmelisin.
Tamam, orada kal. Yarın sabah geleceğim.
Evet Bayan Pomfrey.
Geri çekilen ayak sesleri duyuldu ve bir saniye sonra Snape'in zorlukla duyulabilen fısıltısı duyuldu:
Bu bardağı taşıran son damla oldu. Gözlerini bulanıklaştıran gözyaşları nedeniyle hiçbir şey göremeyen kız, serbest kalan hıçkırıklarını tutmaya çalışarak kalenin etrafında koştu. Gryffindor ancak İhtiyaç Odası'ndaki yatağa düştükten sonra duygularını açığa çıkardı. Kafamda sadece tek bir kelime deli bir kuş gibi çarpıyordu: "Lily". İksir ustasının sevgilisinin adını fısıldadığı tonlama her şeyi yerli yerine oturttu. Bu fısıltıda o kadar çok acı ve çaresizlik vardı ki... Hermione, Snape'in kendisi için geldiğini anladı ve sadece onun geri dönmesi için sevgi numarası yaptı. Tabii ki o olmadan ölecek. Nasıl hemen anlamadı çünkü Lily ve James'e nasıl baktığını gördü ama buna hiç önem vermedi. Ve artık her şey açık: Severus sevgilisini gördü ve eski yaraları yeniden kendini hissettirdi...
"Ne umuyordun, Hermione!" kız zihinsel olarak kendini azarladı. "Altı yıl boyunca dayanamadığı bir ineğe gerçekten aşık olabileceğini mi sandın? Ama o sadece kendi canını kurtarıyor! Ve öyle değil sana ihtiyacım var! İdealinle nasıl rekabet edebilirsin? "Yüz yıl önce öldü ve o hala onu sevmekten vazgeçemiyor. Yanında olmana tahammül ediyor, çünkü aksi takdirde ölecek. Kendini istifa et!"
Yeterince ağlayan ve odayı paramparça eden kız, sonunda kesin bir kararla uykuya daldı: meseleyi sonuna kadar görecek - Snape'i kurtaracak, hiçbir şey olmamış gibi davranacak ve onu seven kişiyi mutlu edecek - bırakalım en azından birileri mutlu olsun.
Bölüm 19. Değişiklikler
Bayan Granger! - Kızgın bir ünlem, kızın olduğu yerde donmasına neden oldu.
"Günaydın, Madam Pomfrey," Gryffindor suçluluk duygusuyla gülümsedi.
Sorayım genç bayan, nerelerdeydiniz? - diye sordu hemşire Hermione'ye bir tür iksir uzatarak.
Madam Pomfrey, gerçekten harika hissediyorum,” dedi kız ilacı yuttuktan sonra. -Şimdi gidebilir miyim? Lütfen! Ne yazarsan onu kabul edeceğim, beni bilirsin.
Bayan Granger... - diye başladı hemşire ama küçümseyici bir bakışla karşılaşınca vazgeçti. - TAMAM. Ancak iksirlerin kesinlikle saate göre alınması gerekiyor!
Teşekkür ederim," Gryffindor kızı neşeyle gülümsedi. -Severus nerede? - Granger ancak şimdi yatağının boş olduğunu fark etti.
Ailede inatçılık hakimdir. Umarım seni yakın zamanda bir daha burada görmem, ya da daha iyisi hiç görmem," hemşire gülümsedi ve Hermione'ye gerekli iksirleri verdikten sonra ofisine girip ortadan kayboldu.
Granger neredeyse boş olan koridorlarda yavaşça yürüdü; günlerden cumartesiydi ve öğrencilerin çoğu Hogsmeade'e doğru yola çıkmıştı bile. Kız Snape'le karşılaşmaktan korkuyordu, kendine hakim olamamaktan korkuyordu. İksir ustasının kendisi gerçekten konuşmak istiyormuş gibi görünüyordu, bu da periyodik olarak kıvranan ve boynundaki soğuk yılanın kanıtladığı gibi.
"Günaydın Bayan Granger," kulağının hemen üstünden neşeli bir ses çınladı ve Gryffindor sert bir şekilde dönerek dekanına gülümsedi.
Günaydın Bay Davis.
Henüz taburcu olmadınız mı? - adam dikkatlice sordu.
Evet” diye yan yana sessizce yürüdüler bir süre sonra kız sordu: “Annenle babandan haber var mı?”
Büyükanne geçen gün bir baykuş gönderdi. Her şeyin yolunda olduğunu yazıyor. John tamamen iyileşti. Seni sordular. İsterseniz birlikte bir cevap yazabiliriz, hatta hafta sonu onlara gidebiliriz," diye önerdi kahverengi saçlı adam, Gryffindor oturma odasının girişinden birkaç metre uzakta dururken.
Harika olurdu," tuhaf bir duraklama oldu ve Granger sonunda karar verdi: "Marty, eğer meşgul değilsen belki yürüyüşe çıkabiliriz?"
"Hadi ama" adam şaşırmıştı.
Sonra bir saat sonra kapıda, cevap beklemeden kız açık kapıdan içeri girdi.
Arkadaşına yalan söylemek zorunda kalacağı düşüncesi yüreğini burktu ama Gryffindor bunun herkes için daha iyi olacağına kendini inandırdı. Hızlıca duş aldıktan sonra Hermione, özellikle hâlâ kıyafetlerini değiştirmesi gerektiğinden, sonunda Severus'la buluşmaya karar verdi.
Nihayet! - Granger odanın eşiğini geçer geçmez Snape nefes verdi ve hızla pencereden uzaklaştı. - Nerelerdeydin?
Ne zaman? - kız, dolapta uygun bir kıyafet arayarak yanlış anlaşılma numarası yaptı.
Geceleri ve şimdi... - dedi adam biraz kafası karışmış.
Hastane kanadından o kadar yorulmuştum ki geceyi kurtarma odasında geçirmeye karar verdim, sonra Madam Pomfrey'i görmeye gittim, o beni taburcu etti," diye açıkladı Gryffindor sakince, Snape'e bakmamaya çalışarak. Bir perde oluşturan kız kıyafetlerini değiştirmeye başladı. - Bu arada şunu söylemeyi unuttum - beni kurtardığın için teşekkür ederim.
Memnuniyetle. Ben sadece...
Orada ne olduğunu hatırlıyor musun? - Snape muhtara şaşkınlıkla bakarak yutkundu.
Hermione omuz silkti. - Tamam gideceğim.
Adamlar bu gece senin onuruna bir parti veriyorlar," dedi iksir ustası, Granger'ın neden bu şekilde davrandığını anlamaya çalışarak.
Ne zaman?
Sekizde başlıyor.
"Tamam," Gryffindor başını salladı ve Severus'u yalnız bırakarak oradan ayrıldı.
Peki nereye gidelim? - Martin olup biten her şeyin onun çılgın hayal gücünün bir ürünü olmadığına hala inanmayarak sordu.
Kimsenin bizi görmeyeceği bir yere gitmek daha iyi; sonuçta sen dekansın.
Marty elini Hermione'ye uzatarak, "Sanki randevumuz varmış gibi görünüyor," diye fısıldadı.
"Neden olmasın?" diye gülümsedi kız.
Bir kasabaya girdiler, belli ki Muggle'dı. Cüppelerini daha uygun kıyafetlere dönüştüren çocuklar, karşılaştıkları ilk kafeye girdiler.
Granger, açık renklerle dekore edilmiş odaya bakarak, "Burası da güzel ve çok rahat," dedi.
İnanın bana, burası Berkshire'daki en iyi kafe," diye sırıttı Marty, garsonu çağırırken.
Sakın bana Newbury'de olduğumuzu söyleme? - kız şaşırdı.
Nasıl tahmin ettin?
- "Hermy, inanmayacaksın, burası dünya üzerindeki cennet, özellikle de benim gibi bir güzellik uzmanı için. Bu kasabayı görür görmez, beni bu aptal akademiye gönderdikleri için ailemi affetmeye hazırdım. , ve yerel kafeyi ziyaret ettikten sonra... Aşık oldum Hermione "Artık bir kız arkadaş edinmeye karar verdiğimde dünyanın en güzel kızını nereye götüreceğimi biliyorum. Kesinlikle Newbury'yi ziyaret etmelisin! Affetmeyeceğim" Eğer benimle bir kepçe kremalı çikolata parçacıklı ve narenciye dilimli dondurmayı paylaşmazsan, bu tüm zamanların ve insanların en iyi tatlısıdır!" – Martina Gryffindor'un parodisini yaptı.
Bütün mektuplarımı ezbere hatırlıyor musun? – Biçim Değiştirme profesörü şaşkınlıkla dondu.
Sadece en duygusal anlar” diyerek birbirlerine gülümsediler ve yemeğe başladılar.
Hermione ve Martin gün boyu neşeyle sohbet ederek çocukluklarını anarak Newbury sokaklarında dolaştılar, güvercinleri beslediler ve parktaki salıncaklarda sallandılar. Gryffindor neredeyse sorunlarını unutuyordu; bu adamın yanında kendini rahat hissediyordu. Kız kararından daha da emindi: birlikte kendilerini iyi hissediyorlar - bu en önemli şey.
Senin için zamanı geldi mi? – Granger bir kez daha saatine baktığında Davis sessizce sordu.
Çocuklar saat sekizde benim onuruma bir parti vermeye karar verdiler," diye yanıtladı Gryffindor duygusuzca.
O halde artık gitme vaktimiz geldi," dedi adam tereddütle ve birlikte günah işlemeleri için kıza elini verdi.
Hogwarts'a vardıklarında adamlar el ele tutuşarak ayakta durmaya devam ettiler ve birbirlerine bakmaktan korkuyorlardı. Davis, Granger'ın artık gideceğini ve bu harika günün sona ereceğini fark ederek hareket etmekten korkuyordu. Kız, bir sonraki adımı atmaya cesaret edemeyerek, geri dönüşün olmayacağını anlayarak kendi kendine mücadele etti. Derin bir nefes alan Gryffindor gözlerini kapattı, yüzünü profesörün mavi cüppesine gizledi ve fısıldadı:
Ben ayrılmak istemiyorum.
Adam hızla çarpan kalbini sakinleştirmeye ve çılgın hayal gücünü sakinleştirmeye çalıştı - o sadece bir arkadaş!
Tatile gitmek istemiyor musun?
Hermione derin bir nefes daha aldı ve hayatını bağlamak üzere olduğu adamın mavi gözlerine baktı.
Martin... Senden... ayrılmak istemiyorum.
Davis ilk başta yanlış duyduğunu sandı ama kızın beklenti dolu korkmuş bakışı her şeyi yerli yerine oturttu.
Severus sert bir şekilde arkasını döndü ve yumruğunu sert duvara vurdu. İksir ustası kanlı eklemlerini görmezden gelerek yere çöktü. Birkaç saat boyunca Hermione'nin dönmesini beklerken aptal gibi baktığı pencerede gördüğü görüntü hâlâ gözlerinin önündeydi. Sabahleyin kendisi ve Davis'in bir yerde nasıl kural ihlali yaptığını gördü ama buna pek aldırış etmedi - belki de kız sadece ailesini görmek istiyordu. Onu neden uyarmadığı belli değildi ama Snape bunu düşünmemeye çalıştı. Tabii ki ebeveynler! Randevuları vardı! Üstelik çiftin hiçbir şeyden korkmadığı ve kimseden utanmadığı, okul kapılarında özverili bir şekilde öpüştüğü görülüyor.
"Ve muhtemelen dün geceyi bu salakla geçirdi!" İksir ustası gözlerini kapadı ve başının arkasını soğuk duvara gömdü. Neye güveniyordu?! "İşte bu kadar! Yeter! Kimse! Kimse! Hiç kimse! Hiçbir şey! Yapmadı" Hiçbir şey için söz vermiyorum Hala tam olarak ne olduğunu hatırlamıyor Onu ölülerin dünyasından bu şekilde çıkardın!
Snape ayağa kalktı, elini iyileştirdi ve yatak odasına döndü. Sadece üç haftası kalmıştır, sonrasında hayatını kurtaran ve karşılığında kalbini alan kızın hayatından sonsuza kadar yok olabilecektir.
Granger tek kelime etmeden Martin'i yalnız bırakarak kaleye koştu. Kimseyle tanışmak istemiyordum, bu yüzden Gryffindor astronomi kulesine doğru yola çıktı. Dumbledore'un ölümünden sonra orada neredeyse hiç kimse kalmamıştı, dersler bile başka bir yere taşınmıştı. Açık alana çıkan taş basamakları tırmanan kız, soğuk rüzgardan ürperdi ve elbisesini daha sıkı çekti. Çite yaklaşan Gryffindor gözlerini kapattı ve derin bir nefes alarak tüm gereksiz düşünceleri kafasından atmaya çalıştı. Aniden bir hışırtı sesi duyuldu ve Hermione aniden dönüp asasını cebinden çıkardı.
Üzgünüm, sessizce ayrılmak istedim ama olmadı." Draco alaycı bir şekilde gülümsedi. - Şimdi ayrılacağım.
Kal... istersen," gri gözlerinde parıldayan gizli acı, Gryffindor'un Slytherin'i öylece bırakmasına izin vermedi.
Sessizce taş bir çıkıntının üzerine yan yana oturdular ve kasvetli gökyüzüne baktılar. Bu anlarda, ikisi de artık eski, saçma bir düşmanlığın kalmadığını anladılar, gerçi... aslında uzun zamandır yoktu.
"Teşekkür ederim," diye fısıldadı Hermione, "yardım ettiğin için," Draco başını salladı.
Nasıl hissediyorsun?
İyi.
Ebeveynlerin nasıl? Bayan Malfoy'un hasta olduğu doğru mu?
"Ciddi bir şey değil," diye omuz silkti adam, "o ve babası şu anda Fransa'da, orası daha sakin."
Neden buradasın?
Hermione bir an için Malfoy'un ona bulanık diyeceğini ya da lanet okuyacağını düşündü ama bu olmadı. Yanında, belki de ilk kez kendisine oyun oynamamasına, sadece kendisi olmasına izin veren yorgun bir adam oturuyordu. Bu Draco Malfoy'un kibirli bir Slytherin olduğunu anlamak zordu ve Granger bundan hoşlandı, bir istisna dışında... o fırtınalı gözlerde gerçek bir neşe görmek istiyordu.
Bunu söyleyeceğimi hiç düşünmezdim ama Potter'a katılıyorum: burası benim evim. Hayatta kalmanın daha kolay olacağı bir yere gitmek istemiyorum. Yaşamak istiyorum: Güneşteki yerim için savaşmak, günahlarımın kefaretini ödemek, bir şeye değer olduğumu kanıtlamak. Kendimi küçük düşürmeyeceğim, yalamayacağım ya da geriye eğilmeyeceğim. Kime borcum olduğunu biliyorum ve faturalarımı nasıl ödeyeceğimi biliyorum. Babam beni anlamıyor ama karışmıyor da. Yeterince hata yaptığını fark etti ve benim için kendi yolumu takip edip onun peşinden gitmemenin daha iyi olacağını fark etti. Eğer bana daha önce böyle olacağımı söyleselerdi bana lanet okurdum," Malfoy üzgün bir şekilde gülümsedi ve başının arkasını kaba duvara yaslayıp gözlerini kapattı. - Her gün buraya geliyorum. Çoğu öğrenci ve öğretmen de buradan kaçınıyor. Ve benim için bu bir hatırlatma, neler yapabileceğimin bir hatırlatıcısı, bu dünyada ruhumdan korkan en az iki kişi vardı. İkisi de benim kibirli bir çocuk olduğumu düşünüyordu ve ikisi de haklıydı. İkisi de beni kurtarmak istiyordu. En azından bir kişinin buna inandığı ortaya çıktı," Draco son sözlerini zorlukla duyulabilecek şekilde fısıldadı, sonra sanki uyanmış gibi ayağa kalktı, aniden ayağa kalktı ve çıkışa doğru yürüdü. Ancak eşikte birkaç saniye donarak, arkasını dönmeden şöyle dedi: "Kendine iyi bak."
Sen de." Kız, Slytherin'in onu duyup duymadığından emin değildi ama öyle umuyordu.
Hermione o gün uyandığında odada toplanan insanlar arasında Malfoy'un da olduğunu ancak şimdi hatırladı. Kaçmalarına yardım etti, onun için endişelendi... yani ya da en azından endişesini gösterdi. Draco değişti; bu inkar edilemez. Gerçi düşünürseniz hepsi değişti...
Kira rekabetini sınırlamanın açık bir yolu, kiranın potansiyel rakipler arasında eşit şekilde dağıtılmasını sağlamak veya en azından olası farklılıkları azaltmaktır. Houston-Teppeso örneğinde de gösterildiği gibi (bkz. Bölüm 6), bu, kazançlar ve faydalar arasındaki farklılıkları, piyasa koşulları veya üretkenlik hususlarından kaynaklanabileceklerin ötesinde azaltmaya yönelik bir politikayı gerektirir. Örneğin, hukuk firmalarında, uzmanlıklarına veya firmanın gelirine katkılarına bakılmaksızın, aynı seviyedeki tüm ortaklara eşit ödeme yapmak uzun süredir yaygın bir uygulamadır.102 Bu politika, kâr dağıtımı konusunda daha az anlaşmazlığa yol açmış ve muhtemelen teşvik edilmiştir. ortaklar, şirketin uzun vadeli çıkarlarını karşılayan ancak anında, kolayca kişiselleştirilmiş gelir getirmeyen faaliyetleri göz ardı etmemelidir. Bu stratejinin maliyeti, ücret farklılıklarının ortadan kaldırılmasının, ödüllerin bilgilendirici ve teşvik edici işlevlerini ortadan kaldırmasıdır. Hukuk firmalarında bu maliyetler, firmaya yüksek kar sağlayan ortakların şirketi bırakıp kendi şirketlerini kurmaları veya ücretlendirmenin daha çok sonuçlara odaklı olduğu başka firmalara geçmeleri ile kendini gösterdi. Son yıllarda bu olgu rütbeye dayalı ücret sisteminin çökmesine neden oldu.
Eşit ücret politikaları, büyük ihtimalle önyargılı davranışlar için daha geniş bir alanın olduğu durumlarda uygun olacaktır | faaliyetleri etkileyebilir. Bu durum, 1.805 farklı üniversite ve yüksekokul bölümü arasındaki ücret eşitsizlikleri üzerine yapılan ampirik bir çalışmanın sonuçlarıyla ikna edici bir şekilde kanıtlanmıştır.103 Daha önce belirtildiği gibi, bireysel kazançlara ilişkin farkındalık arttıkça, ücret eşitsizlikleri konusunda perde arkası mücadelelerin yaşanma olasılığı da artar. Çalışanlarının sıklıkla birbirleriyle sosyal etkileşime girdiği ve bireysel çalışma yerine işbirliği ortamının hakim olduğu departmanlar için, kazançlarla ilgili bilgi alışverişi de dahil olmak üzere çalışanlar arasında daha yoğun iletişim süreçleri karakteristik olmalıdır. Sonuç olarak, bu departmanlar etki maliyetlerinin yükünü daha fazla yüklenecek ve bu nedenle çalışanların ücretlendirmelerindeki farklılıkları, iş deneyimlerindeki farklılıklar nedeniyle olduğundan daha düşük bir düzeyde tutacaklardır.
verimlilik (ve muhtemelen dış piyasa koşulları). Gosu...
Vakıf üniversitelerinin çoğu durumda çalışanlarının maaşlarını açıklaması gerekirken, özel üniversiteler bu zorunluluğa tabi değildir. Dolayısıyla teorimize göre kamu sektörü kurumlarının ücret farklılıklarının daha küçük olması gerekir. Ayrıca grup ne kadar büyükse, içindeki iletişim de o kadar zor olur ve bilginin grup üyeleri arasında yayılma olasılığı da o kadar az olur; buna göre küçük ekiplerde ücret farklılıkları da daha küçük olmalıdır. Bölüm yönetimi, önemli kararların bölüm başkanı tarafından alındığı daha otoriter bir yapının aksine, büyük maliyetlerle ilişkilendirilen siyasi oyunlar için daha büyük fırsatlar sağlar; bu nedenle demokratik yapıların ücret farklılıklarının daha küçük olması beklenebilir.
Çalışma, bu faktörlerin her birinin istatistiksel olarak anlamlı olduğunu gösterdi: Demokratik liderlik tarzına sahip departmanlarda, daha küçük ekiplerde, devlet kurumlarında ve çalışanlarının birbirleriyle yoğun iletişim kurduğu departmanlarda ücret farklılıkları daha küçüktü.
Daha genel olarak bireyleri ve grupları kurumsal kararların olumsuz sonuçlarından koruyan politikalar aslında performans seviyelerinin iyileştirilmesine yardımcı olabilir. Bu politika, bireylere veya gruplara, mevcut durumun ve alınan önlemlerin değerlendirilmesine doğrudan katılma hakkı verilmesi şeklinde olabilir; ancak bu katılımcı yönetim yaklaşımı, sistemi ek etkilere açma riski taşır. Alternatif bir yaklaşım, kuruluşun tüm üyelerinin yararına olmadığı sürece değişikliklerin yapılmaması gerekliliğini desteklemektir. Ayrıca, bazen yeni yaratılan değer, etkileme faaliyetlerinin yürütülmesiyle ilişkili kayıplara yol açabileceğinden, bu fırsatların uygulanmasının kuruluşun bazı üyeleri için çok olumsuz sonuçlara yol açması durumunda, yeni değer yaratma fırsatlarından vazgeçmek haklı görülebilir. Bu durumda olaylar örgütün çökmesine bile yol açabilir.
Yapısal birimlerin ademi merkeziyetçiliği ve ayrılması. Etki ancak bireyler veya yapısal birimler arasındaki maliyet ve fayda dağılımını değiştirebilecek merkezi bir otoritenin mevcut olması durumunda uygulanabilir. Sorunun en uç çözümlerinden biri merkezi hükümetin ortadan kaldırılmasıdır. Örneğin, artan enerji fiyatları 1973 yılında Japonya'da alüminyum üretimini ekonomik olmaktan çıkarınca, Mitsubishi Chemical, Sumitomo Chemical ve Showa Denko ortaklaşa alüminyum üretimini askıya almaya veya ortadan kaldırmaya karar verdiler.104 Bu tür önlemlerin uygulanması, çıkarları etkilenen birimin direnmeye çalışacak ve şirketten faaliyetlerini sürdürmek için veya en azından tasfiye hızını yavaşlatmak için gerekli kaynak tahsisini talep edecek. Bu durum özellikle DL için tehlikeli miydi? Karar alma ve danışma süreçlerinde fikir birliğine varmayı destekleyen Japon sistemi
istasyonlar. Sonuç olarak alüminyum üretiminin ayrılmasına, yani ana şirketlerle ilgisi olmayan ve kaynakları üzerinde hak iddia etmeyen yeni şirketlerin kurulmasına karar verildi. Böylece, etki olasılıkları ve buna karşılık gelen maliyetlerin ortaya çıkması önemli ölçüde azaldı.
Etki faaliyetlerini sınırlayan yapısal karar süreçleri. Bazı durumlarda, verimlilik konularıyla ilgili hususları dağıtımsal yönlerden ayırarak, kararların verimliliğini dağıtımsal sonuçlarla ilgili çatışmalardan korumak mümkün olabilir. Bu nedenle, havayollarının uçuş görevlilerinin mürettebat arasındaki dağılımıyla ilgilenmek için özel bir nedeni yoktur; Onlar için önemli olan tüm mürettebatın tam kadrolu olmasıdır. Ancak uçuş görevlileri açısından bu dağılım kayıtsız değildir ve eğer atamalar yönetim tarafından yapılırsa, kararları etkileme girişimlerine daha büyük fırsatlar açılacaktır. Bu nedenle uçuş görevlilerine kıdem sırasına göre hangi ekiple çalışacaklarını seçme hakkının kendilerine verilmesine karar verildi. Bu karar, verimlilik ve dağıtım konularını birbirinden ayırmış, kıdem ilkesine dayalı olması nedeniyle kararın dağıtım yönü idarenin kontrolünden çıkarılmış, böylece nüfuz kullanma teşviki ortadan kaldırılmıştır. (Aynı prosedür, birinci ve ikinci pilotları ve uçuş teknisyenlerini mürettebata tahsis etmek için de kullanılır, ancak bu durumda verimlilik maliyetleri söz konusudur - bazı ekipler tamamen daha az deneyimli uzmanlardan oluşacaktır).
Daha genel olarak, etkinin maliyetleri katı kurallar getirilerek ve zorunlu karar alma prosedürleri oluşturularak azaltılabilir. Dolayısıyla bir şirketin işgücü piyasası koşullarını dikkate almama politikası izlemesi, çalışanlarının bu durumu müzakerelerde argüman olarak kullanma isteğini zayıflatır. Böyle bir politikanın maliyeti şirketin değerli çalışanlarını kaybetmesidir. Benzer şekilde, siyasi oyunları sınırlamak için, böyle bir prosedür belirli bir pozisyon için en uygun çalışanı belirlemekle büyük ölçüde tutarsız olsa bile, çalışanları yalnızca hizmet süreleri ve elde edilen sonuçlara göre terfi ettirmek mümkündür. Aynı zamanda, önemli pozisyonların yetersiz eğitimli kişiler tarafından işgal edildiği ve en iyi çalışanların kenarda kaldığı bir durum ortaya çıkabilir. Örgütlerde meydana gelen gerçek bir eğilimin küçümseyici bir tanımlaması olan ünlü “Peter Prensibi” (“İnsanlar kendi yetersizlik düzeylerine ulaşana kadar üst sıralara çıkarlar”) bu sürecin doğal bir sonucudur.
İyi yapılandırılmış rutin karar alma prosedürleri, yukarıda açıklanan havayolu çalışanlarının ekipler arasındaki dağılımı gibi personel sorunlarını çözmek için sıklıkla kullanılır. Yıllık ücret artışlarını hesaplarken, firmalar genellikle çalışanların evrak işlerini tamamlayarak ve performanslarını bölüm başkanlarıyla kısaca tartışarak performanslarını kendilerinin değerlendirmesine izin verir, ancak karar alma sürecini başka bir şekilde etkileme fırsatını nadiren sağlarlar. Bu tür rant kollama önlemlerinin uygulanmasıyla ilgili maliyetler, öncelikle karar vericilere bilgi akışını sınırlamalarıdır. Bununla birlikte, dikkatle tasarlanmış bir karar verme süreci genellikle nispeten düşük etki maliyetleriyle yeterli bilgi sağlayabilir.
Bunun bir örneği üniversite öğretim üyelerinin görev süresi karar sürecidir. Kural olarak, herhangi bir bölümün sınırlı sayıda daimi öğretmenlik pozisyonu vardır.105 Serbest öğretmenler, belirli bir sürenin ardından (genellikle 6 yıl), kadroya kabul edilmelerine karar verilen sonuçlara göre sertifikasyona tabi tutulurlar. . Hem kadrolu adayın hem de yardımcı öğretim üyelerinin geri kalanının kararda çıkarları vardır ve bu çıkarlar, kadrolu pozisyonların sınırlı sayıda olması nedeniyle sıklıkla birbirleriyle çatışır. Yarışmaya katılmayan kadrolu olmayan öğretim üyeleri genellikle tam zamanlı öğretim üyelerinin erişemeyeceği çok az bilgiye sahip olduğundan veya hiç bilgi sahibi olmadığından, genellikle karar alma sürecinde hiçbir rol oynamazlar. Adayların kendi rolleri genellikle küçüktür; kendi öğretim ve araştırma etkinliklerinin yanı sıra ders müfredatları, öğrenci değerlendirme sıralamaları ve yayınlanmış kitaplarının ve bilimsel makalelerinin bir listesini sunmaları da gerekebilir. Bu materyaller, yeni bir kadrolu meslektaşın atanmasından korkmak için daha az nedeni olan kadrolu öğretim üyeleri tarafından incelenmektedir; konuyla ilgilenmeyen taraflardan bilgi alırlar ve üniversite yönetimine sunulan öneri taslağını oylarlar.
Bununla birlikte, tam zamanlı öğretmenlerin hala kendi ilgi alanları vardır; gruplardaki öğrenci sayısını azaltmak, bilimsel çalışmalarını tartışabilecekleri daha fazla meslektaşa sahip olmak ve idari işler için daha fazla fırsat sağlamak amacıyla bölümlerini genişletmekle ilgilenirler. . Üniversitenin sınırlı bütçesi göz önüne alındığında, bir bölüm ancak diğerlerinin pahasına genişleyebilir. Bölümlere göre rant arayışlarını sınırlamak için, üniversite yönetimleri genellikle kadrolu pozisyonların sayısını önceden belirler ve her bölümdeki pozisyonların sayısını revize etmek için uzun ve karmaşık bir prosedür uygular. Bu süreç, rant arayışının kapsamını sınırlandırırken aynı zamanda bilinçli bir karar vermek için gereken bilgileri elde etmek üzere tasarlanmıştır.
Nüfuz maliyetlerinin sınırlandırılması açısından bakıldığında, bir cihaz ve bilgisayar üreticisi olan Kaliforniyalı Hewlett-Packard şirketinin uzun süredir takip ettiği strateji yorumlanabilir: kendi bölümlerinin mantık dahilinde herhangi bir işlemi gerçekleştirmesine izin verdi. Araştırma ve geliştirme alanındaki projeler, ancak yalnızca kendi kendini finanse etme ilkelerine dayalıdır. Bu politika, bireysel birimlerin, merkezi yönetimi diğer birimlerden ele geçirilen kaynakların kendilerine devredilmesi gerektiğine ikna etme girişimlerini hariç tutar. Bu, hem bu tür girişimlerle ilgili maliyetlerden hem de diğer departmanları bunlardan koruma maliyetlerinden tasarruf sağlar, ancak değerli projeleri uygulama yeteneğini sınırlar.
Houston-Teppeso örneğinde, Houston'daki maden arayıcılarının (ücret düzeyinin yanı sıra) memnuniyetsizliğinin ana nedenlerinden biri, Teppeso bürokrasisindeki karar alma sürecinin, alıştıklarıyla karşılaştırıldığında sinir bozucu derecede yavaş temposu ve karmaşıklığıydı. "Teppeso"da. Houston." Yine, böyle bir uygulama, etkileme faaliyetlerinin büyük bir potansiyel sorun olduğu ve dolayısıyla bunların ortaya çıkmasının önündeki kurumsal engellerin ek boyutlara ulaştığı büyük bir endişe için oldukça uygun olabilir. değer.
Ürün özellikleri ve fiyatlandırmaya ilişkin kararlar. Personel alma ve maaş kararlarını vermek için kullanılan süreçleri, bir ürünün nasıl geliştirileceğini ve fiyatlandırılacağını belirleyen diğer karar türleriyle karşılaştırmak faydalıdır. Ürün performansı ve fiyatlandırma kararları herhangi bir kuruluş için kritik öneme sahiptir çünkü bunlar pazardaki başarısı için kritik öneme sahiptir. Bununla birlikte, bu kararların genellikle organizasyon içinde çok az yeniden dağıtım etkisi vardır (ürün geliştirme ekipleri arasında rekabet olmadığı sürece, çalışanların belirli bir tasarım kararında kazanılmış çıkarları muhtemelen çok azdır). Tipik olarak bu kararlar, karar vericilerin mümkün olduğu kadar çok kaynaktan bilgi topladığı ve çeşitli karar alternatifleri arasından seçim yapma özgürlüğüne sahip olduğu açık bir müzakere süreci yoluyla alınır. Üstelik bu karar, kural olarak, yeni bilgilerin ortaya çıkması durumunda revize edilebilir! . Son olarak, üniversite öğretim üyelerinin işe alım kararlarının aksine, fiyatlandırma kararları genellikle bir karar verme meselesidir. üst düzey yöneticilerin minimum kontrolüyle orta düzey yöneticilere atanır. Ürün özellikleri ve fiyatlandırmayla ilgili nispeten yapılandırılmamış kararlar, yüksek düzeyde yapılandırılmış personel kararlarından keskin bir şekilde farklıdır. Bu fark, ürün özelliği ve fiyatlandırma kararlarının herhangi bir önemli dağıtımsal sonucunun bulunmamasından kaynaklanmaktadır.
KARAR VERMEYE YÖNELİK ÇIKARIMLAR
Bir araştırmacı, bu tür bir karmaşıklığın yönetim açısından sonuçlarını şöyle özetliyor: Düşük karmaşıklıktaki ortamlarda faaliyet gösteren kuruluşlar, karar vermek için gereken yalnızca birkaç veri kategorisiyle uğraşmak zorunda olma avantajına sahiptir.13 Bunu kuruluşlarla ilgili bölümde göstereceğiz. 12 daha az karmaşık bir ortamda daha az karmaşık bir organizasyon yapısına ihtiyaç vardır. Ve burada şunu unutmayın, farklı organizasyonlar farklı ortamlarda faaliyet gösterdiği için durumsal yaklaşım bize en iyi organizasyon yapısının olmadığını söyler.
Yukarıda açıklanan durumda alaka kavramının tutarlı bir şekilde uygulanması önemlidir. DS Co'nun daimi personelinin maaş maliyetleri, yeni bir sözleşmeye karar verilmesi açısından önemli değildir; bunların analizin tamamen dışında tutulması gerekir. Fırsat maliyetleri, belirli bir kararın alınmasında rol oynar ve bazı maliyetlerin bir bütün olarak kararla ilgisiz olduğunu, ancak belirli bir kararın sonuçlarından birinin ayrıntılarının değerlendirilmesiyle ilgili olduğunu söylemek mantıksız olacaktır.
Benzer problemler pratik hayatta da tipiktir. Uzun vadede bir bütün olarak şirketin çıkarları, kısa vadede belirli bireylerin veya grupların çıkarlarıyla çatışır. Böyle bir durumda, belirli yöneticilerin ve departmanların faaliyetlerini değerlendirirken, bir bütün olarak şirket için faydalı bir karar almanın olası olumsuz sonuçlarını analize dahil etmek gerekir.
Neden Fiyatlandırma Yöntemlerini Çalışmalı? Farklı yöntemler, belirli koşullara göre veya farklı amaçlara göre belirli bir fiyat belirler. Yöntemlerden bazıları yöneticiye kar sağlamak için kabul edebileceği minimum fiyatı verir. Nihai fiyatlandırma kararını vermek için yöneticinin önerilen bu tahmini fiyatların tümünü dikkate alması gerekir. Bir yönetici ne kadar çok bilgiye sahip olursa, kararı da o kadar bilgili ve düşünceli olacaktır. Çeşitli yöntem ve yaklaşımların yalnızca karar verme için bilgi sağladığını hatırlayın. Yönetici, (verilen koşul ve koşullar altında) en uygun fiyatı seçmeli ve böyle bir karar vermenin sonuçlarını değerlendirmelidir.
Hizmet reddi, kaynağı BT'nin kendisi olan çok önemli ve yaygın bir tehdittir. Böyle bir ret, özellikle aboneye kaynak sağlamadaki gecikmenin kendisi için korkunç sonuçlara yol açabileceği durumlarda tehlikelidir. Bu nedenle, kullanıcının bu kararın etkili bir şekilde uygulanabileceği bir süre boyunca karar vermesi için gerekli veri eksikliği, onun mantıksız ve hatta antitröst eylemlerinin nedeni haline gelebilir.
Olumsuz sonuçları dikkate alarak. Yönetimin karar vermesi, birçok açıdan, bazı sonuçlarda kazanmanın diğerlerinde kaybetmeye yol açtığı durumlarda etkili uzlaşmalar bulma sanatıdır. Olası olumsuz sonuçlar karşısında karar verme sürecinin sorunu, en büyük genel kazancı elde etmek için belirli bir kararın dezavantajlarını avantajlarıyla karşılaştırmaktır. Karar verme kriterleri seçildiğinde, olumsuz sonuçlar kısıtlayıcı olarak yorumlanmalı ve kullanılmalıdır.
Kısa sürede tahmini performans göstergesinin yüksek değerini elde etmek için karar vermenin gelecekteki ekonomik sonuçlarının göz ardı edilmesi de ciddi bir sorundur. Örneğin, satılan ürünlerin hacmini en üst düzeye çıkarmak için pazarlamacılar, reklama, pazar araştırmasına daha az önem vererek ve yeni satış kanalları oluşturarak bir indirim sistemi kullanabilirler. Bütün bunlar uzun vadede olumsuz sonuçlara yol açacaktır.
Kalitedeki değişimin nedenleri ve sonuçlarının niteliğine bağlı olarak beklenen başarı geniş bir yelpazede yer alır. Beklenen başarı ile gerçek başarının tam bir örtüşmesi nadirdir. Kural olarak, gerçek sonuç beklenenden biraz daha düşüktür. Ama yine de diyoruz ki, hazırlanırken ve karar verirken başarı umudu her zaman vardır. Ürün kalite yönetiminde karar vermede son argümandır.
Tahminle tanımlandığı karar verme sürecinin kapsamlı ve sistematik bir çalışmasının bir başka ilginç örneğini not edelim.Tahmin görevi, karar verme için koşulları hazırlamak, yani minimum alanı objektif olarak belirlemektir. olası kontroller ve bunların her biri için (veya bireysel sınıflar için), öngörülen sistemin gelecekteki çalışması sırasında ortaya çıkabilecek çeşitli koşullarda bu kontrollerin uygulanmasının olası sonuçlarının alanının sınırlarını çizmek
Pasif bir ortamda karar vermek için alternatifleri karşılaştırma tekniklerini ele alalım. Tek seferlik bir yönetim sürecini yönetmenin özelliklerini karakterize etmek için, konunun benzersiz bir kararla karşı karşıya olduğunu ve bunun uygulanmasının sonucunun (ekonomik) konumunu önemli ölçüde ve uzun süre belirlediğini varsayalım. Bu tür bir karara örnek olarak, büyük bir işletmenin yer, teknik donanım ve diğer parametrelerinin bakanlık tarafından seçilmesi; ailenin yer, tür, büyüklük ve kendi evini inşa etme yollarının belirlenmesi; genç uzmanın işletme yeri seçimi verilebilir. ikamet ve çalışma Olası, ancak pek olası olmasa da onarılamaz hasar veya kayıplar, aşılmaz zorluklar vb. Ticari işletme için ölümcül sonuçlar doğuran olumsuz sonuçlar, çoğu zaman cazip ancak tehlikeli eylem alternatiflerinin değerlendirilmesinden dışlanmayı gerektirir.Bu durumda, karşı objektif bir tutum Risk, kişinin riskli eylemlere yönelmesi (iyimserlik) veya riskten sapması (kötümserlik) özel bir önem kazanmaktadır.
BİR İŞLETMENİN EKONOMİK TEŞHİSİ - bir işletmenin ekonomik performansının, gelişimi için olası beklentileri ve mevcut yönetim kararlarının sonuçlarını belirlemek amacıyla bireysel sonuçların ve eksik bilgilerin incelenmesine dayanan kapsamlı bir analizi ve değerlendirmesi. Çiftliğin durumunun ve verimliliğinin değerlendirilmesine dayanan teşhis sonucunda, hedeflenen kredilendirme, bir işletmenin satın alınması veya satılması, kapatılması vb. hakkında kararlar almak için gerekli olan sonuçlar çıkarılır.
Bir projenin çevresel etki analizi, projenin uygulanmasıyla ilgili sonuçların daha iyi anlaşılmasını amaçlamaktadır. Bu sonuçlar ve insan faaliyetlerinin çevre üzerindeki faydalı ve zararlı etkileri, teknik, mali ve sosyo-ekonomik açıdan ve projenin uygulanmasına ilişkin kararların alınması için gerekli olduğu ölçüde incelenmekte ve değerlendirilmektedir. .
Bu kısmi bilgisizlik durumu, matematik bilimlerinde risk ve belirsizlik koşulları altında karar vermek için kullanılan durumdan farklıdır. İkinci durumda, tüm olası çözümlerin bilindiği varsayılır. Belirsizlik ve riskin, ortaya çıkma olasılığına veya olası sonuçlarına karşılık gelen belirli bir derecesi vardır.
Uygulamada, işletmenin çıkarları ile ulusal ekonominin çıkarlarının birçok açıdan örtüşmediği ortaya çıkıyor. İşletme düzeyinde karar alma açısından asıl önem, ulusal ekonomik verimlilikle ilgili soyut değerlendirmelerden çok, bunun belirli sonuçlarıdır - yöneticiler için maddi ve manevi teşvikler, üretim koşullarının iyileştirilmesi ve işletme çalışanlarının teşvik edilmesi için fonların büyüklüğü. Örneğin, bir işletmenin faaliyetlerinin değerlendirilmesi, toplam çıktı hacmine (pazarlanabilir ürünler, satış hacmi) ilişkin plan uygulama göstergeleri temelinde yürütülürken, genellikle malzeme yoğun ve pahalı ürünlerin çıktısını artırmaya çalışır. Bu kararın ülke ekonomisine faydalı olup olmadığına bakmadan.
Şekil 4.1, bir kuruluşu istikrarlı bir durumda tutmanıza ve potansiyelini artırmanıza olanak tanıyan "C döngüsünü" göstermektedir. Organizasyonel kapasite, bir işletmenin takip edebileceği alternatif fırsatların çeşitliliğini belirler; ancak bunların takip edilip edilmeyeceğine karar vermek, verilen taahhütlerin artan nakit akışıyla sonuçlanıp sonuçlanmayacağının belirlenmesini gerektirir. Bu kararlar alındıktan sonra sonuçların (başarıya veya başarısızlığa bağlı olarak) izlenmesi ve analiz edilmesi gerekir. Bu, potansiyelin daha sonra artması için gerekli koşulları yaratır.
Riski hesaplamanın imkansız olduğu durumlarda, teorik araştırma ve gerçeği bulmaya yönelik mantıksal teknikler ve metodolojik kurallar bütünü olan buluşsal yöntemler kullanılarak riskli kararlar alınır. Risk yönetiminin, risk koşulları altında karar vermek için kendine özgü buluşsal kurallar ve teknikler sistemi vardır: 1) kendi sermayenizin izin verebileceğinden daha fazlasını riske atamazsınız 2) her zaman riskin sonuçlarını düşünmeniz gerekir 3) çok fazla risk alamazsınız biraz uğruna 4) olumlu bir karar ancak şüphe olmadığında alınır 5) şüpheler olduğunda olumsuz kararlar alınır 6) insan her zaman tek bir çözüm olduğunu düşünemez. Belki başkaları da vardır.
Kişisel ve kamusal yaşamındaki her insan, karar vermek için modeller kullanır. Çevremizdeki dünyanın zihinsel imajı bir modeldir. Bir kişi aile, iş, hükümet veya ülke imajlarını tam olarak taşımaz. Yalnızca kavramları ve ilişkileri seçer ve bunları daha sonra gerçek sistemi hayal etmek için kullanır. Zihinsel imaj bir modeldir, ancak ne yazık ki model katı değil bulanıktır, kusurludur, kesin olmayan bir şekilde formüle edilmiştir ve aynı kişi için zamanla, hatta bir konuşma sırasında bile değişebilir. İnsan zihni doğru ya da yanlış olabilecek bazı kavramları seçer ve bunları etrafımızdaki dünyayı tanımlamak için kullanır. Bu varsayımlara dayanarak kişi sistemin davranışını değerlendirir ve onu değiştirmek için ne gibi eylemler yapılması gerektiğini düşünür. Bununla birlikte, bu süreç, insan zihninin, sistemi oluşturan temel kuvvetlerin ve eylemlerin analizine son derece uyarlanmış olması, ancak deneyimlerin gösterdiği gibi, sistemin dinamik sonuçlarını değerlendirmek için uyarlanmamış olması nedeniyle sıklıkla hatalara yol açmaktadır. oldukça karmaşık sistemlerin geliştirilmesi.
HAZIRLIKSIZLIK. Bazen o özel göreve hazır olmadığınız için ertelersiniz. Karar vermek için gerekli tüm bilgilere sahip olmayabilirsiniz veya proje sonucunda ortaya çıkacak sonuçlara hazırlıklı olmadığınızı hissedebilirsiniz.
Bir bireyin belirli bir durumda yapacağı seçim, (1) önceki tüm yaşam deneyimleriyle şekillenen becerileri, bilgisi, karakteri ve kişilik özelliklerinden ve (2) maruz kaldığı belirli etkilerden oluşur. Hayatı boyunca açığa çıkan karar anı. Çoğu durumda, davranışının belirlenmesinde ilki ikincisinden çok daha önemlidir. Oyun alanı yöneticisi, havanın kötüleşmesi nedeniyle o günün programını değiştirdiğinde, acil bir faktöre yanıt veriyordur, ancak bu faktörün yarın veya yarından sonraki gün kararları üzerinde hiçbir etkisi olmayacaktır. Bu onun becerilerini veya kişilik tipini hiçbir şekilde değiştirmez.
Keynesyen toplam arz eğrisinin yukarıya doğru eğimli olması gerçeğinin pratik ekonomik karar vermede önemli etkileri vardır. Aşağıda göreceğimiz gibi bu koşullarda devlet
Sermaye maliyetini doğru hesaplamak mümkün değilse, yatırım kararı vermenin sonuçları ne olabilir?
Kanban (bkz. [K 13]) ve MRP (bkz. [M 126]). OPT sistemi, Kanban sistemi gibi, tedarik ve üretimi organize etmeye yönelik “çekme” (bkz. [C 95]) sistemleri sınıfına aittir. Bazı Batılı uzmanlar, sebepsiz değil, OPT'nin aslında Kanban sisteminin bilgisayarlı bir versiyonu olduğuna inanıyor; aradaki önemli fark, OPT'nin tedarik-üretim-satış zincirinde darboğazların oluşmasını önlemesi ve Kanban'ın, darboğazları etkili bir şekilde ortadan kaldırmanıza izin vermesidir. çoktan ortaya çıkmıştır. OPT sisteminin temel prensibi, üretim sistemindeki veya yaratıcılarının terminolojisine göre kritik kaynaklardaki darboğazları belirlemektir. Kritik kaynaklar, örneğin hammadde stoklarını, makine ve ekipmanı, teknolojik süreçleri ve personeli içerebilir. Üretim sisteminin bir bütün olarak verimliliği, kritik kaynakların kullanımının verimliliğine bağlıyken, kritik olmayan olarak adlandırılan diğer kaynakların kullanımının yoğunlaşmasının sistemin gelişimi üzerinde neredeyse hiçbir etkisi yoktur. Kritik kaynakların kaybı, bir bütün olarak üretim sistemi üzerinde son derece olumsuz bir etkiye sahipken, kritik olmayan kaynakların tasarrufu, nihai sonuçlar açısından gerçek bir fayda sağlamaz. Her üretim sistemi için kritik kaynakların sayısı ortalama beştir. Yukarıda tartışılan prensibe dayanarak, OPT sistemini kullanan firmalar, kritik olmayan operasyonlarda çalışan işçilerin %100 kullanımını sağlamaya çalışmazlar çünkü bu işçilerin emeğinin yoğunlaşması, devam eden işlerin artmasına ve diğer istenmeyen durumlara yol açacaktır. sonuçlar. Firmalar, kalite çemberi toplantıları düzenleyerek (bkz. [K 179]), vb. bu tür işçilerin çalışma zaman rezervinin ileri eğitim için kullanılmasını teşvik eder. OPT sisteminde, bir gün, bir hafta vb. için bir üretim programının oluşturulması da dahil olmak üzere bir dizi operasyonel üretim yönetimi görevi bir bilgisayarda çözülür. Optimal olana yakın bir üretim programı oluştururken aşağıdaki kriterler kullanılır: 1. Üretimin kaynak ihtiyaçlarının karşılanma derecesi. 2. Kaynakların verimli kullanımı. 3. Devam eden çalışma fonlarından çekilen fonlar. 4. Program esnekliği, yani. ekipmanın acil olarak kapatılması ve malzeme kaynaklarının yetersiz temini sırasında uygulanma olasılığı. Bir program uygulanırken OPT sistemi, sipariş edilen ürünleri sabit zaman aralıklarında üretmek için üretim kaynaklarının kullanımını kontrol eder. Bu aralıkların süresi uzman görüşüne göre belirlenir. Her aralıkta üretim sürecinin operasyonel yönetimine ilişkin kararlar alınır. Karar vermeyi kolaylaştırmak için, her ürün tipinin öncelikleri, ağırlıklandırma fonksiyonları, yönetim katsayıları (sipariş oranı, üretim süresi vb.) ve diğer kriterler (kabul edilebilir güvenlik stok seviyesi, sevkiyat tarihi) kullanılarak programlı olarak belirlenir. üretilen ürünler vb.) Ürün öncelikleri listesine göre bilgisayar, en yüksek (sıfır) önceliğe sahip ürünlere maksimum kaynak sağlamayı ve diğer tüm ürünlerin tedarikini azalan sırada planlar.
