Bir liderin yönetsel yeterlilikleri üç düzeyde tezahür eder. Üst düzey yöneticilerin yönetim yeterlilikleri. Eğitim yöneticileri açısından yönetim yeterliliklerinin geliştirilmesinin özellikleri

Ticari organizasyonlar istisna değildir. Üst düzey yöneticilerin sık sık şu şikayetleri duyuyorum*:

sorumluluktan kaçınma;
biçimsel olanın yararlı olana üstünlüğü;
yöneticilerin pasif konumu;
kararlar ve uygulama arasındaki boşluklar;
kapalı bölümler;
işlevlerin tekrarı, sorumluluktaki boşluklar;
Sorunları çözmek yerine suçlayacak kişileri aramak.

Danışmanlar çözüm olarak düzenli yönetim sunar. Ancak çoğu zaman uygulama sürecine yönelik resmi bir tutum, yöneticinin rafında yalnızca bir yığın kağıt yaratır. Yönetim faaliyetlerinin değiştirilmesinde önemli bir rol oynar. Son cümle kulağa çok kuru geliyor ve adı geçen olgunun tüm özünü ortaya çıkarmıyor. Ona dolgunluk ve pratiklik verelim.

Eğitim yöneticileri açısından yönetim yeterliliklerinin geliştirilmesinin özellikleri

Bir yöneticinin işi, pek çok şeyin kodlandığı, açık formüllere sahip olduğu, el kitapları ile düzenlendiği ve becerilerin resmi yönetim eğitimi yoluyla aktarılabildiği mühendislik mesleklerinden temel olarak farklıdır. G. Mintzberg'e göre, “Frederick Taylor (1916) kendi “bilimsel yöntemini” “en iyi” olarak ilan ettiğinden beri, yönetimin bu “Kutsal Kâsesini” bilimde ve profesyonellikte arıyoruz. Bugün bu arayış popüler literatürün basit formüllerinde, “stratejik planlama”, “hissedar değeri” vb. şeklinde devam ediyor. Ancak her seferinde kolay cevaplar yetersiz kalıyor ve gerçek sorunlar daha da kötüleşirken ilerleme yanılsaması yaratılıyor. » “Etkili yönetim sanat, zanaat ve bilimin buluştuğu yerde olur.” Bu nedenle bir yönetim öğretmeninin teorisyen mi yoksa uygulayıcı mı olduğunu anlamak her zaman kolaydır. Bir yöneticinin yeterliliği yalnızca pratik faaliyet sürecinde kazanılır, burada:

yüksek aciliyet ve durumu derinlemesine analiz edecek zamanın olmaması;
büyük bir belirsizlik unsuru;
astlar pasif unsurlar değil, her yeni duruma uyum sağlayan insanlardır;
yüksek durumsal hassasiyet ve sezgisel kararlar alma ihtiyacı.

Gelişim, insanlar arasındaki ilişkileri etkilemesi nedeniyle karmaşıktır. Bazı çalışanlarla ilişkiler kurduktan sonra diğerlerini aynı şekilde yönetemezsiniz; güven ilişkileri kurmak, ortak bir iletişim dili geliştirmek, rolleri koordine etmek vb. için zaman harcamanız gerekecektir. Şekline dönüştü Yönetsel yeterlilik, bir yöneticinin becerisinden ziyade ekibin ve bir bütün olarak organizasyonun becerisidir. Ve eğer kuruluş yüksek bir yönetim kalitesine sahipse, yöneticilerden birinin ayrılması, bazı işlevsel alanlarda kilit rol oynayan bir çalışanın işten çıkarılmasının aksine, kuruluşun yönetiminde önemli bir bozulmaya yol açmaz.

Yönetici yetiştirmeye yönelik klasik yaklaşımlar, yöneticilerin işyerinden izole bir şekilde oluşturulması üzerine kuruludur. MBA eğitimi ve geleneksel kurumsal kurumlar, bilgi aktarımı ve vaka analizi yoluyla teori ve pratik arasında köprü kurmaya yardımcı olmuyor.

Bu görevle baş başa bırakılan işletme okullarından dönen yöneticiler aşağıdaki temel zorluklarla karşı karşıyadır:

Edinilen bilgilerin çoğu “yol boyunca” kaybolur çünkü iletilen hacim "yöneticinin içine" sığamıyor ve bunların kullanımındaki deneyim eksikliği bilinçdışı tarafından önemsiz bilgi olarak algılanıyor;
çalışma arkadaşları ve bir bütün olarak örgüt kültürü, şirketteki yerleşik geleneklerle çelişen değerlere sahip yeni yönetim yaklaşımlarına direnir;
Operasyonel iş akışı ve sürekli aciliyet, yeni yöntemleri denemeye ve yönetim deneyimini analiz etmeye zaman bırakmaz.

Yöneticiler için etkili eğitim - ustaca olan her şey basittir

Yukarıda yazılanlara katılıyorsanız, basit bir çözüm ortaya çıkar - bunu meslektaşlarınızla birlikte pratik faaliyet sürecinde geliştirin. Sadeliğinin arkasında, kuruluşların her birinin, bunun nasıl yapılacağı konusunda gıyabında kesin tavsiyeler vermemize izin vermeyen kendine has özellikleri yatmaktadır. Yönetim yetkinliklerinin üç oranda (%10 bilgi, %20 analiz, %70 uygulama) kazanıldığı araştırmasına dayanarak, belirli bir organizasyon için çözüm ararken güvendiğim aşağıdaki özellikleri kendim için belirliyorum:

çalışanların katılımı yalnızca kişisel çıkarlar nedeniyle;
bilgiyi pratiğe dönüştürmek, işbirliğine dayalı becerilere dönüştürmek;
bilginin dozlanmış infüzyonu: onu “sindirme” yeteneği; işte yardım ve dikkati dağıtmamak;
yöneticiler için eğitim sürecinde tutarlılık;
bireysel yöneticinin değil, organizasyonun becerilerini geliştirmek;
Deneyimin yansıtılması için koşullar yaratmak.

Genel olarak bu, şu süreci temsil eder: Belirli önemli yönetim sorunlarını çözmek için yöneticiler yeni bilgiler edinir. Devam eden süreçleri yalnızca şirketteki yerleşik deneyim ve ilişkiler temelinde değil, aynı zamanda ortaya çıkan fırsat ve tehditleri de dikkate alarak analiz ederler. Edinilen bilgi yöneticilerin çalışmalarına işlenir. Faaliyetler ve sonuçlar analiz edilir.

Sonuç olarak edinilen deneyim bireysel bir yöneticinin malı değil, şirketin rekabet avantajı haline gelir.

Yöneticileri eğitmek zaman kaybı mıdır?

Geleneksel olarak organizasyon, zorlukların üstesinden gelmeyi ve çözüm bulmayı amaçlayan yönetim yöntemlerini kullanır. Zamanla, şirketin başarılı olmasını sağlayan belirli bir dizi faydalı yöntem geliştirildi. Perde arkasında revizyonları bir yandan yönetimin profesyonelliği konusunda şüphe olarak algılanıyor, diğer yandan "işlerin yapılması gerekiyor ve saçmalıklarla dikkati dağıtacak zaman yok." Ancak iç ve dış ortam değişmektedir ve mevcut yönetim alışkanlıkları analiz edilmeden başarı görülemez. Ve hatta yönetimin "Pazartesi günü yeni bir hayata" başlama isteği bile geçici olabilir ve operasyonel faaliyetler tarafından yenilgiye uğratılabilir. Bu amaçla Heifetz ve Linsky, liderlere yönelik hayatta kalma rehberlerinde, hareket için güvenilir bir destek bulmayı tavsiye ediyor; bu, en tartışmalı durumlarda ve çatışmalarda (otoriter bir yönetim durumunda) lideri destekleyecek insanlarla dostluk olabilir. destek arayışının kuruluş dışında aranması tercih edilir).

Bir organizasyonun yönetim yetkinliklerini geliştirmek her zaman gerekli midir? Bu soruya net ve olumlu bir cevabım yok. Mesela personelden şikayetçi olarak devlet tekelinin müteahhitliğini yapan bir hizmet şirketinin başkanı bana yaklaştı. Bir çözüm bulmak için iki hafta boyunca birlikte çalıştık. Ve tamamen şans eseri, gizli bilgiler ortaya çıktı - şirketin iş modeli, aslında kilit çalışanlar olan iki yönetici arasındaki bağlantılara dayanıyor ve kuruluşun performans göstergeleri yüzde 90 oranında onların yeteneklerine bağlı. Geriye kalan çalışanların yetkinlikleri maaşlarının düşük düzeyine karşılık gelmektedir. Bu durumda yönetim becerilerini geliştirmek yalnızca etkisiz olmakla kalmıyor, çünkü bunların genel başarıdaki önemi düzeltilmeye değmez ancak aynı zamanda organizasyona karşı ciddi bir dirence de neden olacaktır çünkü bunun pratik bir faydası yoktur.

Ele alınan konuyla ilgili seminerlerde, öğrencilere organizasyonun yönetim bilgisi ve deneyimine olan ihtiyacının hızlı bir şekilde değerlendirilmesi için bir çalışma sayfası sunuyorum**.

Yeni bilgi ve deneyim kazanmak için hangi ilk adımların atılması gerekiyor? Son teslim tarihlerini belirleyin.
Bu adımları tamamlamanın önündeki olası engeller nelerdir?
Adımların uygulanmasını kiminle tartışmalıyım?

* Şirketinizin doğasında olan fenomenleri işaretleyebilirsiniz

** Kuruluşun yeni bilgi ve deneyim ihtiyacının açık bir şekilde değerlendirilmesi için çalışma sayfası

Makalenin kapsamı dışında, bir dahaki sefere konuşacağımız etkili dersler vermenin koşulları, çalışanların katılımına yönelik yaklaşımlar, öğrenme yeteneğini belirleme yöntemleri, yönetim yeterliliklerini geliştirmeye yönelik mevcut yöntemler vb. gibi önemli konular vardı.

"İK Sorumlusu. Personel Yönetimi", 2010, N 3

Yönetim yeterlilikleri, kurumsal yeterlilikler sisteminin oluşturulması yoluyla bir organizasyonun gelişiminde önemli bir rol oynar. “Yönetimsel yeterlilik” kavramına yönelik yaklaşımların çeşitliliği, bir yetkinlik sahibi olarak bir kişi hakkında bugüne kadar biriken bilgilerin, kurumsal sistemdeki personel yeterliliklerinin durumunun incelenmesine dayanarak yapısını ve içeriğini netleştirme ihtiyacını gerektirmektedir. yeterlilikler ve yönetimsel çalışmanın modern içeriği ve özellikleri.

Ekonominin kriz durumu, hayatta kalmanın ve daha fazla gelişmenin koşulu olarak etkin yönetimin kullanılmasını gerektirir. Günümüz örgütlerinin çoğunun temel sorunlarından biri yönetim kalitesidir. Yönetimin profesyonelliği, yönetimsel etkilerin doğruluğu ve geçerliliği sorunu özellikle önem kazanmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi (İKY) teori ve pratiğinde, yetkinliğe dayalı yönetim yaygınlaşmıştır. Organizasyonun gelişiminin temeli olarak yönetim yeterliliklerine özellikle dikkat edilir.

Organizasyonel gelişim bağlamında yönetim yetkinliklerinin içeriği ve yapısının incelenmesinin önemi, yönetim yetkinliklerinin temel (“temel”, “kök”) kurumsal yetkinlikler yaratma başarısının temeli ve anahtarı olmasından kaynaklanmaktadır. Şirketin rekabet gücü ve sonuçta hayatta kalması ve refahı.

Yetkinlik konularına ve özellikle de yönetim yeterliliklerine ayrılmış özel bir literatür çalışması, bu alanda aşağıdaki sorunları tespit etmiştir:

birincisi, “yeterlilik” kavramının kesin ve kapsamlı bir yorumunun olmaması, yetkinliklere dayalı yeterli İKY modellerinin geliştirilmesinde zorluklara neden olmaktadır;
ikincisi, kurumsal yetkinlikler sistemindeki bireysel personel yetkinliklerinin durumuna ilişkin net bir tanım yoktur. Yönetim personelinin bir organizasyonun gelişimindeki kilit rolü çoğu araştırmacı tarafından kabul edilmektedir, ancak etki mekanizması (yönetimsel ve kurumsal yetkinlikleri birleştiren) açıklanmamıştır;
üçüncüsü, uzmanlık literatüründe bir yöneticinin özel becerileri, yetenekleri ve yetenekleri olarak sunulan yönetimsel yeterliliklerin özgüllüğü, bir tür profesyonel iş türü olarak yönetim işinin içeriği ve organizasyon biçimlerindeki ciddi değişikliklerle bağlantılı olarak ek açıklama gerektirir. aktivite.

Bu makalenin amacı, bir yandan yetki sahibi olarak bir kişiye ilişkin görüş çeşitliliğine karşılık gelen, diğer yandan da özelliklerini yansıtan yönetimsel yeterlilik, içeriği ve yapısı hakkında bir fikir oluşturmaktır. Örgütsel gelişim bağlamında bir tür mesleki faaliyet olarak yönetimsel çalışma.

Bu amaca ulaşmak için aşağıdaki akıl yürütme mantığı önerilmektedir:

Yetkinliğin tanımlanmasına yönelik mevcut yaklaşımları açıklığa kavuşturarak, onun içeriğini yansıtan en önemli özellikleri belirleyeceğiz;
bireysel personel yeterliliklerinin kurumsal yeterlilikler sistemindeki durumunu inceleyerek yönetim faaliyetlerinin ikincisinin oluşturulmasındaki yerini ve rolünü belirleyeceğiz;
Yönetimsel çalışmanın özü ve içeriği, organizasyondaki konu-nesne durumu ve ilk iki araştırma problemini çözmenin elde edilen sonuçlarının incelenmesi, yönetimsel yeterlilik, içeriği ve yapısı hakkında bir fikir oluşturmamızı sağlayacaktır. ve gelişmeyi amaçlayan bir organizasyonda bunların yaratılmasının ana yönlerini ana hatlarıyla belirtin.

Yetkinliğin özü ve temel özellikleri

“Yeterlilik” ve “yönetsel yeterlilik” kavramlarının çeşitliliği, dikkat edilmesi gereken en az iki durumdan kaynaklanmaktadır.

Bir yandan bu kavramlar çok boyutlulukları ve çok yönlülükleri ile öne çıkıyor. “Yeterlilik” kavramının karmaşıklığı (“yönetimsel yeterlilik” gibi) bilginin, konuların, disiplinlerin parçalanmasının üstesinden gelme ve bir çalışanın ne ve nasıl olduğuna dair bütünleyici bir fikir oluşturma girişimiyle ilişkilidir (özellikle, yönetici) bilmeli ve yapabilmelidir. Öte yandan, yetkinliklerin oluşumuna "aktif" ilgiyi ifade eden en az iki araştırma pozisyonunu ayırt edebiliriz: bu, İKY'nin asıl konusudur - yönetici, İKY hizmeti (yönetim nesnesi olarak yeterlilik, bir faktör). ve üretkenliğin durumu) ve eğitim sistemi (eğitim ve öğretimin sonucunda ortaya çıkan yeterlilik). Belirtilen pozisyonlardan ilki, yeterlilikleri, kişinin belirli sonuçlara ulaşmasını sağlayan bilgi, beceri, yetenek ve diğer kişilik özelliklerini içeren yararlı nitelikler olarak görür; ikincisi ise yetkinlikleri; sorunları çözebilme, gerekli kaliteyi sağlayabilme ve standartlara uygun hareket edebilme yeteneği olarak tanımlamaktadır. Kanaatimizce sunulan pozisyonlar, bu yetkinliklerin taşıyıcısı olan kişiye dair iki farklı bakış açısını ifade etse de, İKY uygulamalarında kullanımları açısından önemli avantajlara sahiptir. Onlara daha detaylı bakalım.

Köklerini psikolojiden alan ve bu nedenle yeterliliklere psikolojik bir yaklaşım olarak adlandırılan ilk bakış açısı, kişiyi doğalcı bir tarzda (“doğanın bağımsız bir nesnesi”) ele alır; kişi bir kişi, bir özne olarak görünür. Değerler, ihtiyaçlar, güdüler, bilgi vb. etkili iş performansına yol açan davranışları gösterebilme. Bu nedenle yeterlilik, etkili eylemde kendini gösteren önemli bir davranışsal boyut olarak sunulmaktadır. Yönetim teorisi ve pratiğinde ve özellikle İKY'de, yetkinliklerin tanımlanmasına yönelik bu yaklaşım yaygınlaşmıştır (McClelland D., Spencer L., Spencer S., Whiddett S., Halliford S.). Bu yaklaşım çerçevesinde yeterliklerin varlığını ve ifade edilme derecesini belirlemek için çok sayıda test geliştirilmiştir. Ev içi uygulamada, "yeterlilik" terimi yaygın olarak kullanılmaktadır; bu, bir görevi tamamlama yeteneği, işlevleri yerine getirmek için bilgi ve becerilerin varlığı, yani. bir uzmanda belirli yeterliliklerin gelişme derecesi.

Pedagojide yaygın olarak temsil edilen ve bu çalışmada pedagojik olarak adlandırılan ikinci bakış açısı, bir kişiyi yapıcı ve teknik olarak motivasyonel değer bütünlüğündeki uygun amaçlı biçimlendirici etkinin (eğitim, öğretim, motivasyon vb.) Sonucu olarak görür, bilişsel, ideolojik ve iletişimsel bileşenler. Bu bağlamda yeterlilik, belirli bir dizi nesne ve süreçle ilişkili olarak belirlenen, birbiriyle ilişkili bir dizi kişilik niteliğini içerir. Bu yön, eğitimde yeterliliğe dayalı yaklaşım çerçevesinde geliştirilmektedir (Bermus A.G., Bondarevskaya E.V., Kulnevich S.V., Markova A.K., Mestechkina V.I., Serikova V.V., Khutorskoy A.V. ., Shepel V.M.). Yetkinlik temelli yaklaşım, asıl vurgunun sadece bilgi ve becerilerin edinilmesi değil, sistematik bir yeterlilikler dizisinin oluşturulması olduğunu varsayar. Bu nedenle, yetkinliğe dayalı yaklaşım, eğitim organizasyonunun öznesine ve disipline edici biçimine (özne “feodalizm”) karşıtlık görevi görür.

Böylece, MGIMO'nun yetkinlik temelli yaklaşım çerçevesinde geliştirilen yenilikçi eğitim programı, analitik, sistemik ve iletişim olmak üzere üç yeterlilik bloğunu birleştiren ve sırasıyla 12 temel profile ayrılan stratejik bir yeterlilik haritası sunar. , uzmanlaşmış yeterliliklerle temsil edilir. Ayrıca çalışanın hak ve sorumluluklarının belirlenmesinde de bu yaklaşımdan yararlanılmaktadır: İş sözleşmelerinde “uzmanlığın yetkinliği şunları içerir…”, “uzman pozisyonunun yetkinliğinin sınırları belirlenir” gibi ifadeler yer alabilmektedir. ..”, belirli bir pozisyonun doğasında bulunan yetki ve sorumlulukların kapsamını ifade eder.

Kanaatimizce, İKY uygulamalarında yetkinlik yönetiminin uygulanabilmesi için, hem çalışanın aktif davranışsal konumunu hem de çalışanın potansiyelinin yapısını yansıtacak şekilde “psikolojik” ve “pedagojik” yetkinlik kavramlarının birleştirilmesi gerekmektedir.

Aynı zamanda, “yeterlilik” kavramını oluşturmak için bu insan projeksiyonlarının yeterliliğiyle ilgili soru ortaya çıkıyor: Yetkinliği belirlerken dikkate alınması gereken başka fikirler (örneğin, sosyolojik, yönetimsel, ekonomik) var mı? Yetkinlik taşıyıcısı olarak bir kişi hakkında yukarıda tartışılan iki bakış açısı (psikolojik ve pedagojik), aslında diğer araştırma yaklaşımlarıyla tamamlanabilecek iki uç konumu temsil eder.

GP Shchedrovitsky, bilimde "insan" hakkındaki fikirlerin inşa edildiği ve inşa edildiği 5 ana şemayı belirliyor. Yetkinliğin içeriğini belirleme bağlamında bunları ele alalım.

Konunun kendisini çevreleyen nesnelerle etkileşimi. Bu şema, bir kişinin temsilini içsel özellikleriyle (psikolojik konumu) sınırlandırır; kişinin eylemleri ve davranışları, içsel özelliklerin dışsal bir tezahürü olarak kabul edilir.

Bu görüş çerçevesinde, bizce "yeterlilik" kavramını tanımlarken yapılan en önemli vurgu, işin etkin performansı için önemli olan ölçülebilir bireysel özelliklerin - bir bireyin kabul edilebilir önemli herhangi bir özelliğinin - dahil edilmesidir. Ölçülen ve değerlendirilen bir yeterlilik olarak kabul edilebilir.

Bir kişiyi temsil etme şeması olarak bir organizmanın çevre ile ilişkisi, onun yaşam tarzının ve işleyişinin, “habitatının” ortamı olarak hareket eden dış yapıyla ilişkili olarak yansımasını gerektirir.

Konu-aktörün çevredeki nesnelerle ilgili eylemleri. Oyunculuk yapan özne, yalnızca kişinin kendisini değil, gerçekleştirdiği eylemlerin kalıplarını ve yapılarını da içeren karmaşık bir nesnedir.

Bu şema, belirli eylemlerin tanımından eylemleri gerçekleştirmek için gerekli bilgi, beceri ve yeteneklere geçmenizi sağlar. Bu şekilde tanımlanan yeterlilik, oyuncunun eylemlerinin amacı (sonucu), iş konusunun özü ve özellikleri ve faaliyet araçlarına hakim olma düzeyi hakkındaki fikrini yansıtır. Bu nedenle, yetkinliğin bir bireyin ayrılmaz bir niteliği olarak hareket etmesi önemlidir - çapraz kesim, ekstra, konu üstü ve meta konu eğitimi olarak yeterlilik, bu da aktivite sistemlerinin artan karmaşıklığı koşullarında artan etkinliği belirler. özne-yapan kişinin bilişsel yeteneklerinin önemi.

Bir öznenin (bireyin) diğerleriyle özgür ortaklığı ilişkisi. Bu şema, insanların sosyal sistemler ve onları oluşturan gruplar içindeki ilişkilerini ve davranış biçimlerini gösterir ve insan davranışının, ilgili sosyal organizasyon, sosyokültürel ve etik normlar tarafından belirlendiği kabul edilir. Bu nedenle, “yeterlilik” kavramının temelini oluşturan yetenek, bilgi, beceri vb. içeriğin yanı sıra motivasyon, değer ve bilişsel bileşenlerin içeriğini belirlerken ideolojik ve iletişimsel bileşenleri dikkate alıyoruz.
Bir unsuru olduğu sistemin işleyişindeki bir organ: burada asıl önemli olan, unsuru bir kişi olan kuşatıcı sistemin işleyiş sürecidir, bir kişinin tanımlayıcı özellikleri gerekli davranış veya faaliyettir, ve içsel özellikler (yetenekler, yetenekler, bilgi, beceriler, değerler vb.) dışsal özelliklerden (çevreleyen sistemin özellikleri) türetilir. Yetkinlik temelli eğitim yaklaşımı çerçevesinde uygulanan konum tam olarak budur. Bu nedenle yeterlilik, işin etkili bir şekilde yapılmasına yol açan kişilik özellikleri üzerine kuruludur; yeterlilik, işi belirli bir kalite düzeyinde gerçekleştirme yeteneği olarak kabul edilir.

Kanaatimizce yetkinliğin içeriği yukarıda belirtilen tüm pozisyonlar dikkate alınarak sunulmalıdır.

İçeriğini oluşturan yetkinliğin temel özelliklerini belirledikten sonra, bu çalışmada belirtilen bir sonraki soruna geçelim - bireysel personel yeterliliklerinin kurumsal yeterlilikler sistemindeki durumunun ve bunları bağlama mekanizmasının belirlenmesi.

Kurumsal yeterlilikler sistemindeki personelin bireysel yeterlilikleri

Personel yeterliliklerine ilişkin geleneksel görüş, temel yeterlilikler kavramının içine yerleştirilmiştir. Organizasyon çalışanlarının (Kannak G.) bilgi ve yeteneklerinin rasyonel bir kombinasyonu olarak kurumsal yeterliliğe ilişkin klasik İKY fikri, sosyal yeterlilik (kurumsal kültür, iç iklim vb.) ve ayrıca organizasyon sistemleri ve yapıları ile tamamlanmaktadır. kuruluşun yeterliliklerini destekleyen (Snell S., Wright P.). Aynı zamanda, personelin bireysel yeterlilikleri de dahil olmak üzere kurumsal yeterlilikler sisteminin oluşturulmasında ve bu yeterliliklerin yönetilmesi için bir sistem oluşturulmasında kilit rol yönetim personeline verilmiştir: yönetim faaliyetleri, bireysel yeterlilikler arasında bir bağlantı görevi görür. çalışanların sayısı ve elde edilen kurumsal yeterlilikler.

Bu koşullar, stratejik yönetim ve İKY'nin hem genel teorik, metodolojik hem de uygulamalı düzeylerde entegre edilmesi ihtiyacını vurgulamaktadır. Bireysel ve kurumsal yetkinliklerin entegre edilmesine yönelik mekanizmanın geliştirilmesine yönelik aşağıdaki yönleri vurguluyoruz.

İlk olarak, personel yetkinliklerinin geliştirilmesi, kuruluşun temel yetkinliklerin oluşturulması alanındaki politikasıyla tutarlı olmalıdır. Anahtar yetkinlikler nadir, kopyalanamayan, benzersiz, yeri doldurulamaz kaynakları içerir; bunlar rekabet avantajlarının kaynağıdır. Bu bakımdan hangi insan kaynağı özelliklerinin rekabet avantajı yaratmayla ilgili olduğunu veya yaratılmasını desteklediğini belirlemek gerekmektedir.

İkinci olarak, personel yetkinliklerinin geliştirilmesi alanındaki İKY uygulamaları, geleneksel çalışan eğitimlerinin yanı sıra, personel yetkinliklerinin gelişimini destekleyen yapı ve sistemlerin oluşturulmasına da uzanmalıdır. Bu, İKY sisteminde yeni hedeflerin belirlenmesini içerir.

Üçüncüsü, hem bireysel hem de kurumsal yetkinliklerin oluşumunda kilit rol yönetim personeline verilmektedir. Organizasyonel olarak İKY yalnızca üst düzey yöneticileri ve fonksiyonel uzmanları birleştirmez, aynı zamanda İK sürecindeki her seviyedeki bölüm yöneticilerini de içerir.

Sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmak ve sürdürmek, her şeyden önce insan kaynaklarının geliştirilmesi anlamına gelir: personelin beceri ve yeteneklerine ilişkin bir temelin oluşturulması ve geliştirilmesi, kuruluşun entelektüel sermayesi, uygun bir ortamın oluşturulması ve sürdürülmesi, iletişimin geliştirilmesi, yöneticiler ve astları arasında karşılıklı güven kültürünün geliştirilmesi. Yönetim yeterliliklerini ve özellikle özel bir yönetim yeterliliğini - "yeterlilik oluşturma yeterliliği" üzerinde çalışmaya ihtiyaç vardır.

Yönetim ve yönetsel çalışmanın örgütsel gelişimdeki kilit rolü ve insan kaynakları yönetimi uygulamasında buna karşılık gelen değişiklikler, yönetim yeterliliklerinin özelliklerini belirleyen bir tür mesleki faaliyet olarak yönetimin özelliklerini inceleme ihtiyacına yol açmıştır.

Yönetim yetkinliklerinin oluşumu

Yönetim faaliyetleri çok yönlüdür ve çeşitli şekillerde sunulabilir. Çeşitli yönetim ve yönetsel çalışma fikirlerini özetleyerek, yönetim nesnesi üzerinde hedeflenen bir etkiyi gerçekleştirmek için yönetimsel çalışmayı organize bir refleksif karar alma süreci biçiminde sunacağız. Bir tür mesleki faaliyet olarak yönetim işinin özelliklerinin incelenmesi, yönetim yeterliliğinin iki bileşenini ve buna bağlı olarak bunların oluşumu için iki genel stratejiyi tanımlamayı mümkün kılmıştır.

Personel yönetimi sözlüğü. Yönetsel yeterlilik, yönetim faaliyetlerinin etkili bir şekilde uygulanması için önemli olan motivasyonel-değer, bilişsel, ideolojik, iletişimsel bileşenleri (tutumlar, yetenekler, bilgi, beceriler vb.) Birleştiren, yönetim konusunun ayrılmaz bir kalitesidir. gözlemlenebilir davranış.

İlk bileşen, bu faaliyetin uygulanması için anlaşılmış ve kabul edilmiş bir sosyal düzen (talep) çerçevesinde ortak faaliyetleri profesyonel olarak oluşturma ve yeniden yapılandırma yeteneği ile ilişkilidir; bu, yansıtıcı düşünme araçları (teoriler) sisteminin varlığında mümkündür. , kavramlar, şemalar, yönetim modelleri). Dolayısıyla kavramsal çerçevenin gelişmişlik düzeyi (bu durumda sistemik karmaşıklığı), iç içe geçmiş zihinsel yapıları inşa etme yeteneği, yönetsel yeterliliği geliştirmeye yönelik faaliyetlerin sonuçlarından biridir. Hem öğretmeyi hem de öğrenmeyi kapsayan bu kavramın geniş anlamıyla bu aktiviteye eğitim diyeceğiz.

Yönetsel yeterliliğin ikinci bileşeni, anlaşılmış ve kabul edilmiş bir sosyal düzen (talep) çerçevesinde ortak faaliyetler yürütmek için yukarıdaki araçları kullanmaya hazır olma ve yeteneğinde yatmaktadır. Bu, profesyonellik ve çalışmaya yönelik bilinçli bir tutumun bir değer olduğu durumlarda, yöneticinin faaliyetlerinde (bireysel veya öznel yerine) kişisel olarak kendi kaderini tayin etme yeteneğinin varlığı anlamına gelir. Bu pozisyona güven ve karşılıklı saygı ortamı yaratılarak, belirli bir organizasyon kültürü oluşturularak elde edilir - bu faaliyete yönetim personelinin eğitimi adını vereceğiz.

Yukarıdakiler, İKY uygulamasında yönetimsel yeterliliklerin oluşumunun öğretici ve eğitici bir rol oynadığı sonucuna varmamızı sağlar. Ve yönetici ikili bir özne-nesne konumunda olduğundan, yeterliliklerin oluşumu hem etkinin uygulanmasını (eğitim, öğretim) hem de kendi kendini oluşturmayı (kendi kendine eğitim ve kendi kendine eğitim) içerir.

Yukarıda sunulan yetkinliğin içeriği, kurumsal yeterlilikler sistemindeki bireysel yeterliliklerin durumu ve bir mesleki faaliyet türü olarak yönetsel çalışmanın özellikleri, yöneticinin nesne-özne konumunu tanıtarak yönetsel yeterliliğin yapısını açıklığa kavuşturmayı mümkün kılar. Etkinlik sistemindeki yönetici. Bu iyileştirmenin ana sonuçlarına değinelim.

Herhangi bir yönetim faaliyeti konusu, bir kez yönettiği faaliyetle ilgili olarak (kendi yönetim faaliyetinin nesneleri olarak daha alt düzeydeki yönetim faaliyeti konuları ile ilgili bir konu pozisyonu dahil), ikinci kez bir konu olarak değerlendirilebilir. Daha yüksek düzeyde bir yönetim faaliyeti konusunun yönetim faaliyeti nesnesi, üçüncü kez kendi yönetim faaliyetlerini yönetme konusu olarak.

Bir yöneticinin özne-nesne konumu, yönetsel yeterliliğin içeriğine üç bölüm eklememizi sağlar. İlk durumda, yönetim yeterliliğinin içeriği, anlaşılmış ve kabul edilmiş bir sosyal düzen (talep) çerçevesinde ortak faaliyetleri profesyonel olarak inşa etme ve yeniden inşa etme yeteneğini ve hazırlığını yansıtır.

İkinci durumda, hem doğrudan etki yoluyla hem de yönetim yeterliliklerinin kurumsal yeterlilikler sistemine entegrasyonunu sağlayan sistem ve yapıların tanıtılması yoluyla daha küçük bir düzendeki yönetim faaliyetleri konularının yönetim yeterliliklerini profesyonel olarak geliştirme yeteneği ve isteği. organizasyon. Üçüncüsü - kendi kendini organize etme yeteneği ve hazırlığı, kendini geliştirme, özel bir tür yeterliliklerin oluşumunu destekleyen kendi kendini organize eden meta sistemlerin yaratılması - "yeterlilik oluşumunda yeterlilik."

Üçüncüsü, yönetim yetkinliklerinin taşıyıcısı olarak yönetim faaliyetinin konusu, "soyut - somut" ve "bütün - parçalar" ilişkileriyle birbirine bağlanan üç düzeyde ele alınabilir: yönetici, yönetim ekibi, yönetim personeli. Bu, bireylerin çalışma grupları ve yönetim aygıtları halinde mekanik olarak birleştirilmesi anlamına gelmez; ancak ortak hedefler, paylaşılan sosyokültürel ve etik değerler, benzer güdüler, yeteneklere, bilgilere, becerilere vb. sahip olma ile karakterize edilen bir bütün oluşturan sistemik organik bir bağlantı anlamına gelir. bir gruba dahil olan çalışanların yeteneklerinden, bilgilerinden, becerilerinden vb. farklı (örneğin, yönetim kararları alma sürecinde düşünceyi organize etmenin grup biçimlerini kullanma yeteneği). Bu nedenle, yalnızca bireysel bir çalışan değil, aynı zamanda yönetim ekibi ve tüm yönetim personeli, yönetim yeterliliğinin taşıyıcısı olarak hareket edebilir.

Yukarıdakileri dikkate alarak yönetim yeterliliğinin yapısını üç boyutlu bir matris kullanarak belirleyeceğiz.

Matrisin ilk boyutu yönetim yetkinliklerinin oluşma düzeyi ile ilgilidir. Bireysel düzey, yönetimsel yeterliliklerin oluşumunu içerir ve yürütülen yönetim faaliyetinin özelliklerine bağlıdır. Geleneksel yönetim yeterlilik modelleri tam olarak bireysel düzeyi yansıtır. Yönetim yeterliliklerini geliştirmenin grup düzeyi, küçük bir grubun (yapısal birim) yeterlilikleriyle çalışmanıza olanak tanır ve özellikle süreç ekiplerinin ve çalışma gruplarının yeterliliklerini geliştirirken önemlidir. Genel organizasyonel oluşum düzeyi, yönetim rutinleri dikkate alınarak kolektif yetenekler üzerinde çalışır.

İkinci boyut, yeterliliğin altında yatan sermaye türünü yansıtır: insani, sosyal, örgütsel (sistemik anlamda). Beşeri sermayeye dayalı yönetim yeterliliklerinin oluşumu, personelin eğitimini ve öğretimini içerir. Yönetim yetkinliklerinin temeli olan sosyal sermaye, sosyal bir etkileşim ortamının, organizasyonun işlevsel, temel ve dinamik yetkinliklerini destekleyen bir organizasyon kültürünün yaratılması anlamına gelir. Sistem sermayesine dayalı yönetim yetkinliklerinin oluşması, organizasyonun yetkinliklerini destekleyen sistem ve yapıların oluşturulması anlamına gelir.

Yönetim yetkinliklerinin geliştirilmesi alanındaki matrisin üçüncü boyutu, kurumsal yetkinliklerin hiyerarşisini yansıtır: işlevsel, temel, dinamik. Aynı zamanda, içerik olarak farklılık gösteren ve yöneticinin özne-nesne konumuyla ilişkilendirilen, tanıttığımız yönetim yetkinliklerinin bu hiyerarşideki durumu, organizasyonun gelişim stratejisi ve organizasyondaki politikası tarafından belirlenecektir. İKY alanı.

Yukarıda sunulan yönetim yeterliliğinin içeriği ve yapısı, uygun sistem ve yapıların oluşturulması açısından yeni İKY görevlerinin tanımlanmasını ve formüle edilmesini içerir. Yukarıda önerilen “yönetimsel yeterlilik” kavramının yapısına dayanarak inşa edilen üç boyutlu bir İKY görevleri matrisini kullanarak yönetim yeterliliklerini geliştirme alanındaki İKY uygulamalarının sistematik hale getirilmesi önerilmektedir (Tablo 1).

tablo 1

Yönetim yeterliliklerinin geliştirilmesi alanında İKY görevlerinin matrisi

Önerilen İKY görevleri matrisi, yönetim yeterliliklerini geliştirme alanındaki çalışma alanlarını belirlemenin yanı sıra İKY sistemini denetlerken bir teşhis aracı olarak da kullanılabilir.

Özetleyelim. “Yönetimsel yeterlilik” kavramının yapısı ve içeriği hakkında farklı bakış açılarının varlığı, yetkinlik sahibi olarak bir kişi hakkında bugüne kadar biriken bilgilerin, sistemdeki personel yeterliliklerinin durumunun incelenmesine dayalı olarak açıklığa kavuşturulmasını gerektirmiştir. kurumsal yeterlilikler ve yönetim işinin modern içeriği ve özellikleri.

Sonuç olarak, yönetim yeterliliği, yönetimin etkili bir şekilde uygulanması için önemli olan motivasyonel-değer, bilişsel, ideolojik ve iletişimsel bileşenleri (tutumlar, yetenekler, bilgi, beceriler vb.) birleştiren bir yönetim konusunun bütünleyici bir kalitesi olarak tanımlanır. Gözlemlenebilir davranışlarla ifade edilen faaliyetler. Yönetim yetkinlikleri, personel yetkinliklerini, sosyal ve kurumsal yetkinlikleri oluşturur, geliştirir ve aynı zamanda benzersiz bir şekilde "bir araya getirir", birleştirir ve birleştirir, böylece kuruluşun rekabet avantajlarını yaratır ve sürdürür. Yönetim yeterliliğinin yapısı üç boyutlu bir matris kullanılarak tanımlanır:

yönetim yeterliliklerinin oluşma düzeyi (bireysel, grup, organizasyon çapında);
Yetkinliğin altında yatan sermaye türü (insani, sosyal, örgütsel);
yeterlilik durumu (fonksiyonel, anahtar, dinamik).

Sonuç olarak, İKY uygulamalarının daha geniş bir yelpazedeki konulara yayılmasında ifade edilen İKY'nin büyüyen rolünü not etmek gerekir. Yönetim yetkinliklerinin oluşumu ve gelişimi ile ilgili olarak İKY uygulamalarının genişletilmesindeki en acil konular arasında, benzersiz yetkinliklerin sürdürülmesini mümkün kılan bir kültürün veya düşünce tarzının geliştirilmesini ve sosyal açıdan karmaşık ilişkilerin geliştirilmesini ve sürdürülmesini içerecekyiz. (ekip çalışma tarzı, bilgi paylaşımı, güven).

Kaynakça

Armstrong M. Stratejik insan kaynakları yönetimi. M.: INFRA-M, 2002. 328 s.
Gius de A. Living şirketi. Bir iş ortamında büyüme, öğrenme ve uzun ömür. St. Petersburg: St. Petersburg'daki Stockholm Ekonomi Okulu, 2004. 224 s.
Katunina I.V. Stratejik insan kaynakları yönetimi kavramının geliştirilmesi // Çalışma ekonomisi ve personel yönetiminin gelişimine yönelik sorunlar ve beklentiler: Sekizinci Bölgelerarası Bilimsel ve Uygulamalı Konferansın Materyalleri: 2 cilt halinde Cilt 1. Irkutsk: BGUEP Yayınevi, 2008. s. 170 - 177.
Katunina I.V. Yönetim ve yönetsel çalışma: özü, içeriği, özellikleri // Onikinci Nisan Ekonomik Okumaları: Uluslararası Bilimsel ve Pratik Konferansın tutanaklarının toplanması. Omsk: Omsk Eyaleti. Üniversite, 2007. s. 147 - 150.
Nonaka I. Şirket, bilgi / Bilgi yönetimi yaratıcısıdır. M.: Alpina İşletme Kitapları. 2006. s. 27 - 49.
Wright PM İnsan kaynakları yönetimi alanının entegrasyonu: İnsan kaynakları yönetimi çalışmalarına mikro ve makro yaklaşımların gözden geçirilmesi ve sentezi // Russian Journal of Management. 2007. N 1. S. 139 - 172.
Wright PM İnsan kaynakları ve şirketin kaynak kavramı // Russian Journal of Management. 2007. N 1. S. 113 - 138.
Senge P. Beşinci Disiplin. Öğrenen organizasyonların sanatı ve uygulaması. M.: Olimp-Business, 2003. 408 s.
Spencer L. İş yerindeki yeterlilikler. M.: Hippo, 2005. 384 s.
Whiddett S. Yetkinlik Kılavuzu. M.: Hippo, 2003. 228 s.
Khutorskoy A.V. Anahtar ve konu yeterliliklerini tasarlama teknolojisi // Eğitimde yeterlilikler: Tasarım deneyimi: Sat. ilmi tr. / Ed. AV. Khutorskogo. M.: Bilimsel ve uygulama kuruluşu "INEK", 2007. 327 s.
Shchedrovitsky G.P. Seçilmiş işler. M.: Kültür Politikaları Yüksekokulu, 1995. 800 s.

I. Katunina

KAFA departman

yönetim ve pazarlama

Omsk Eyaleti

Üniversite

Yetkinlik türleri hakkında konuşurken iki önemli noktaya dikkat edilmelidir:

1) ///^ standartlarının yokluğunda tür çeşitliliği;
2) çeşitli sınıflandırmaların varlığı, yani. türlerin çeşitliliği. Yetkinlik türlerinin tek bir sınıflandırması yoktur; farklı nedenlerden dolayı birçok farklı sınıflandırma vardır. Bu tür çeşitliliğinde gezinmek çok zordur. Pek çok sınıflandırma uygunsuz ve belirsizdir, bu da bunların pratikte uygulanmasını son derece zorlaştırır. Ancak şu ya da bu şekilde mevcut durum bir yetkinlik modeli oluşturma uygulamasını etkiliyor.

Yeterlilikler konusuna ayrılmış çeşitli teorik ve pratik materyallerde çok çeşitli tipolojiler bulunabilir. Dünya pratiğinde, dünya standardı olduğunu iddia eden evrensel tipolojiler ve yeterlilik modelleri geliştirmeye yönelik girişim örnekleri bulunmaktadır. Yani örneğin bir şirket SHL- psikometrik değerlendirme ve çözüm geliştirme alanında dünya lideri - 2004 yılında, Profesör D. Bartram liderliğindeki bir grup danışman tarafından evrensel bir temel yeterlilik yapısının oluşturulduğunu ilan etti. Temel yapı, Büyük Sekiz yetkinlik olarak adlandırılan yetkinliklerin başını çektiği 112 bileşenden oluşuyordu. Küresel birleşme eğilimlerinin yakında //^ uygulamasında böyle bir dünya standardının tekdüze hale gelmesine yol açması oldukça olasıdır. Ancak bugün D. Bartram'ın modeli kurumsal yeterlilik yapılarına ilişkin tüm özel gereksinimleri karşılamıyor. Ayrıca, yetkinlikler kurumsal bir araçtır, bu nedenle pozisyonlara ilişkin tüm spesifik gereklilikleri dikkate alarak herhangi bir şirketin kullanabileceği tek bir yetkinlik seti oluşturmak neredeyse imkansızdır.

Kurumsal ölçeğe (bir yetkinliğin dağıtılma derecesi) ve organizasyon düzeyine (bir yetkinliğin faaliyet gösterdiği organizasyon yapısının düzeyi) dayalı olarak yetkinlik türlerine bakacağız: kurumsal, profesyonel ve yönetsel. Bu sınıflandırma, bir yeterlilik modeli oluşturmak ve onu ///^ faaliyetinin çeşitli alanlarında kullanmak için en uygun sınıflandırma olarak seçilmiştir. Ayrıca, yetkinlikleri değerlendirmek için teknolojik araçları seçmenize ve buna göre yeterlilik sistemini kullanıma daha erişilebilir hale getirmenize olanak tanır.

Yetkinlik modelinden bahsederken yetkinlik türlerini belirlemek gerekir.

1. Kurumsal (veya anahtar) Yetkinlikler organizasyondaki herhangi bir pozisyon için geçerlidir. Kurumsal yeterlilikler, strateji, kurumsal etik kuralları vb. kurumsal belgelerde kayıtlı olan kuruluşun değerlerinden kaynaklanır. Kurumsal yeterliliklerin geliştirilmesi, bir organizasyonun kurumsal kültürüyle çalışmanın bir parçasıdır. Kurumsal yetkinliklerin optimal sayısı 5-7'dir. Bu seviye kurumsal davranış standartları- pozisyonuna bakılmaksızın kuruluşun her çalışanının sahip olması gereken ticari ve kişisel nitelikler. Kurumsal yeterlilikler genellikle en açık, özlü ve kolayca tanımlanabilir olanlardır. Kurum kültürünün oluşmasına ve kurumun stratejik hedeflerinin uygulanmasına katkıda bulunurlar.

Kurumsal yeterlilik, kuruluşun ana hedeflerine ulaşması için gerekli düzeydeki personelin yeterliliğini temsil eder: ekonomik, bilimsel, teknik, üretim, ticari ve sosyal (Şekil 2.5).

Pirinç. 2.5.

Kurumsal yeterlilik sistemi (adaylar için iç gereksinimler), her kuruluşun özelliklerini, üretim ve yönetim yapılarının amaç ve hedeflerini, kuruluşun organizasyon kültürünü ve değerlerini ve organizasyonel davranışının diğer yönlerini tam olarak yansıtır.

Yetkiler genellikle, yetki sahibinin ana hatlarıyla belirtilen görev tanımı ve yasal faaliyetleri aracılığıyla düzenlenir. Belki de bu, tüzük belgelerinden veya diğer şirket içi kurallardan, kısmen yasal ve tüzüklerden, belirli bir işletmenin beyan niteliğindeki hedeflerinden, bir yeterlilik rehberinden veya iş tanımlarından, yönetmeliklerden, emirlerden vb. kaynaklanabilir.

G. Cannac (Fransa), kurumsal yeterliliği “belirli bir organizasyonun çalışanlarının sahip olduğu, kısa bir süre içinde dikkate alınan bilgi ve yeteneklerin rasyonel bir birleşimi” olarak tanımlıyor.

2. Yönetimsel (veya yönetimsel) Yöneticilerin iş hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşabilmesi için yetkinlikler gereklidir. Yönetim faaliyetlerinde bulunan ve çalışanları doğrusal veya fonksiyonel bağlılık altında olan çalışanlar için geliştirilmiştir. Yönetim yeterlilikleri farklı sektörlerdeki yöneticiler için benzer olabilir ve örneğin stratejik vizyon, iş yönetimi, insanlarla çalışma vb. içerebilir. Bu tür yeterlilik en yerelleştirilmiş ve karmaşık olan türdür. Çoğu zaman şirketler çok seviyeli yönetim yetkinlikleri geliştirir. En üst düzeyde - kuruluşun tüm yönetim çalışanlarının sahip olması gereken yeterlilikler. Sonraki - kuruluşun yönetim seviyelerine karşılık gelen yönetim yeterlilikleri. Bu hiyerarşinin sonuncusu, belirli bir yönetim pozisyonunun karakteristik özelliği olan belirli yönetim yeterlilikleridir. Yönetim yeterliliklerini geliştirmek karmaşıktır. Pratikte uygulanması pek mümkün olmayan ideal bir süper yönetici modeli yaratmanın büyük bir tehlikesi ve cazibesi vardır. Bu nedenle, geliştirirken, yönetim yeterlilikleri listesine gerekli ve yeterli yeterlilikler ilkesine dayanan optimal bir setin dahil edilmesi önerilir.
3. Profesyonel (veya teknik) Yetkinlikler belirli bir pozisyon grubu için geçerlidir. Bir kuruluştaki tüm pozisyon grupları için mesleki yeterliliklerin belirlenmesi çok emek yoğun ve uzun bir süreçtir. Bu tür yeterlilik, belirli bir iş pozisyonunda etkili çalışma için gerekli olan bir dizi kişisel özelliğin yanı sıra bilgi, beceri ve yeteneklerdir. Bir pozisyonun mesleki yeterlilikleri ile faaliyetlerin veya mesleki alanların mesleki yeterlilikleri arasında bir ayrım yapılmalıdır. Faaliyetlerin ve alanların mesleki yeterlilikleri genelleştirilmiş niteliktedir. Pozisyonun mesleki yeterlilikleri ise belirli bir organizasyon çerçevesinde sınırlıdır.

Profesyonel yeterlilik - Bu, “bir çalışanın iş ve kişisel niteliklerinin entegre bir özelliğidir; hedefe ulaşmak için yeterli uzmanlık bilgisi, beceri ve deneyim düzeyinin yanı sıra gerekli görevleri belirlemeyi ve çözmeyi mümkün kılan yaratıcı potansiyelini yansıtır. Çalışanın faaliyetinin niteliğine ve iş sürecinin özelliklerine göre aşağıdaki mesleki yeterlilik türleri ayırt edilir” (Tablo 2.3).

Mesleki yeterlilik türleri

Tablo 2.3

yeterlilik	İçerir
Fonksiyonel (profesyonel, özel)	Mesleki bilgi, beceri, eğitim, iş güvenilirliği, kişinin resmi faaliyetlerini başarılı ve doğru bir şekilde yürütme ve mesleki gelişimini planlama yeteneği
Ve entelektüel	Analitik düşünme, mantık, analiz ve sentez yeteneği, hipotez oluşturma, kişisel kendini ifade etme ve kendini geliştirme yöntemlerinde ustalık, bilimsel gerekçelendirme ve yaratıcı problem çözme yeteneği
Durumsal	Belirli durumsal üretim koşullarında çeşitli davranış yöntemleri arasından en etkili olanı seçerek duruma göre hareket etme uyarlanabilir yeteneği
Sosyal	Çatışmasız iletişim için iletişim becerileri ve yetenekleri, işbirliği yapma yeteneği, insanlarla iyi ilişkiler sürdürme, sosyal ve psikolojik yardım sağlama, bir takımda etkili bir şekilde etkileşimde bulunma, esneklik ve etkileme sanatı sergileme, resmi olmayan liderlik uygulama

Bireysel yeterlilik“Meslek içinde kendini gerçekleştirme ve bireysel gelişim tekniklerinde ustalığı, mesleki büyümeye hazır olmayı, bireysel kendini koruma yeteneğini, mesleki yaşlanmaya karşı duyarlılığı, kişinin işini aşırı zaman ve çaba harcamadan rasyonel olarak organize etme yeteneğini karakterize eder.”

Yukarıda belirtilen yeterlilik türleri, bir kişinin mesleki faaliyetteki olgunluğu, mesleki iletişim, bir profesyonelin kişiliğinin oluşumu, bireyselliği anlamına gelir. İyi bir uzman olabilecek, ancak iletişim kuramayan, gelişiminin görevlerini yerine getiremeyen bir kişide örtüşmeyebilirler. Buna göre özel yetkinliğinin yüksek, sosyal veya kişisel yeterliliğinin düşük olduğu ifade edilebilir. Bu nedenle, uzmanın özel, sosyal, kişisel ve bireysel yeterliliğinin yerleşik normlara, gereksinimlere ve standartlara uygunluğunun değerlendirilmesini ve onaylanmasını içeren personel yeterliliğinin belgelendirilmesi gereklidir. Beceri oluşturma sürecine benzetme yaparak şunları ayırt edebiliriz:

A) bilinçsiz yetersizlik- düşük performans, bileşenler veya eylemlerdeki farklılıkların algılanmaması. Çalışan neyi bilmediğini, hangi bilgi ve becerilere ihtiyacı olduğunu bilmiyor;
B) bilinçli yetersizlik- düşük performans, eksikliklerin ve zayıflıkların tanınması. Çalışan, başarılı bir iş için kendisinde nelerin eksik olduğunu fark eder;
V) bilinçli yeterlilik- Geliştirilmiş performans, daha etkili hareket etmek için bilinçli çaba. Çalışan, faaliyetlerini bilinçli olarak ayarlayabilmektedir;
G) bilinçsiz yeterlilik- Daha yüksek üretkenliğe sahip doğal, entegre, otomatik aktivite. Bir çalışan, bir eylemi yeni bir bağlama aktarabilir ve değişen durumu dikkate alarak değiştirebilir. Edinilen yeterlilikler, sahipleri bu yeterliliklerin kullanımını en üst düzeye çıkarmakla ilgilenmiyorsa istenen etkiyi getirmeyecektir. Böylece çalışanlar bireysel yeterlilikleriyle ilgili olarak aşağıdaki hedefleri takip eder:
- kişisel niteliklerin pozisyonun (işyeri) gerekliliklerine uyarlanması;
- pozisyonun (iş) korunmasının garantileri;
- mesleki ilerlemenin temelleri;
- kişinin işgücü piyasasında kendi hareketliliğini arttırmak;
- yüksek işgücü gelirinin sağlanması;
- kişinin kendi prestijini arttırmak.

Kapsam olarak en geniş ve organizasyonel düzeyde en yüksek (bir tür olarak kurumsal yeterlilikler, en yüksek olanlar da dahil olmak üzere organizasyon yapısının tüm seviyelerinde yer alan organizasyonun tüm pozisyonlarında doğaldır) kurumsal yeterlilikler. Bu tür kurumsal içerir davranış standartları- pozisyonları ve sorumlulukları ne olursa olsun, kuruluşun tüm çalışanlarının sahip olması gereken ticari ve kişisel nitelikler. Başka bir deyişle bunlar, bu organizasyonun her çalışanının sahip olması gereken yetkinliklerdir. Kurumsal yeterlilikler genellikle en açık, en kısa ve en kolay tanımlanabilir olanlardır; çalışanın kurumun kurumsal değerleri ve kurum kültürü ile özdeşleştirilmesi amaçlanmaktadır. Kurum kültürünün oluşmasına ve kurumun stratejik hedeflerinin uygulanmasına katkıda bulunurlar. Kurumsal politika belgelerini, kurumsal kuralları ve sadece işe alım ilanlarını okurken sıklıkla "çalışanlarımızın aktif bir yaşam tarzı var, kişisel gelişim için çabalıyorlar, müşterilere sadıklar, vb." gibi ifadeleri görebilirsiniz. Aslına bakılırsa, bahsettiğimiz kurumsal yetkinlikler bu tür ifadelerle "doğal olarak bağlantılıdır".

Kurumsal yetkinliklere gerçek bir örnek olarak şirketin Etik Kurallarından bir alıntı verebiliriz. N.

“Şirket özellikle şunlara değer veriyor:

1) Saygıçalışanlarımızın özlük hakları ve çıkarları, müşteri gereksinimleri ve iş ortaklarımız ve toplumun ortaya koyduğu işbirliği koşulları;
2) tarafsızlık elde edilen sonuçlara göre ücretlendirmeyi içeren ve mesleki gelişim için eşit haklar sağlayan;
3) dürüstlük ilişkilerde ve işimiz için gerekli her türlü bilgiyi sağlarken;
4) yeterlik yaptığımız her şeyde mümkün olan en iyi sonuçları sürdürülebilir bir şekilde elde etmek olarak;
5) cesaret kabul edilemez olanla yüzleşin ve kararlarınızın sonuçlarının sorumluluğunu üstlenin;
6) bakımİnsanları hayatlarına, sağlıklarına ve çevrenin korunmasına yönelik her türlü zarar veya tehditten koruma çabalarında ortaya çıkan;
7) kendinden emin Bu da kararlara ve bunların nasıl uygulanacağına ilişkin yetki ve sorumluluğu devretmemize olanak tanıyor.”

Bu paragraflar kuruluşun kurumsal yeterliliklerini listelemektedir. Bu örnek, kurumsal yetkinliklerin algılarında sıklıkla kurumsal değerlerle anlam olarak karıştırıldığını açıkça göstermektedir. Ayrıca tamamen farklı kurum kültürlerine, değerlerine ve iş tarzlarına sahip şirketlerde setler neredeyse aynıdır. Kurumsal yetkinlikleri geliştirirken, gerçekten gerekli olan yetkinlikleri sloganlardan ayırmak ve ayrıca yetkinliklerin birbirleriyle çatışmama durumunu kontrol etmek gerekir (birbirleriyle çelişmemelidirler).

Kurumsal yetkinlikler toplam bir dağılıma sahip olmak, yani kuruluşun her çalışanının karakteristik özelliği olmalıdır; bu, bu yeterliliklerin listesi ne kadar büyük olursa, her çalışanın eksiksiz bir sete sahip olmasını sağlamanın o kadar zor olacağını bilmelisiniz. Bu nedenle, kurumsal yeterlilikler kümesinin optimal hale getirilmesi önerilir: kısa, özlü, yalnızca bir çalışanın belirli bir organizasyonda etkili bir şekilde çalışmasının son derece zor olacağı şeyleri yansıtan.

Ayrıca yetkinliğin ölçülebilir olması gerektiğini, yani bir yetkinliği devreye alırken değerlendirilebilirliğinin kontrol edilmesi gerektiğini de unutmamalıyız. Kurumsal yeterlilikleri geliştirirken bunu hatırlamak önemlidir, çünkü çoğu zaman adalet gibi sosyal nitelikteki kişisel nitelikleri dahil etme konusunda büyük bir istek vardır. Bir çalışanda bu yetkinliğin varlığını ölçmek oldukça sorunludur çünkü “adil” kavramı büyük ölçüde görecelidir ve tanımlanması zordur.

Mesleki yeterliliklerÖlçek olarak daha az geniştir (geniş bir pozisyon yelpazesini kapsamaz, ancak belirli pozisyonlara, belirli bir pozisyonun karakteristik özelliklerine kadar bağlanır) ve yerelleştirilmiştir. Genellikle belirli pozisyonlara (belki de belirli bir pozisyona) lokalize edilirler, ancak belirli bir dizi mesleki yeterlilik her iş pozisyonunun doğasında vardır. Bu tür yeterlilik, belirli bir iş pozisyonunda etkili çalışma için gerekli olan bir dizi kişisel özelliğin yanı sıra bilgi, beceri ve yeteneklerdir. Yetkinlik sınıflandırmamızın kurumsal bir çerçeve ile sınırlı olduğu göz önüne alındığında, bir pozisyonun mesleki yeterliliklerini, faaliyetlerin veya mesleki alanların mesleki yeterlilikleri ile karıştırmamamız gerekir.

Faaliyetlerin ve alanların mesleki yeterlilikleri daha genelleştirilmiştir. Pozisyonun mesleki yeterlilikleri ise belirli bir organizasyon çerçevesinde sınırlıdır. Örneğin, bir çalışanın pedagojik alandaki yeterlilikleri olabilir - bunlar, çalıştıkları kuruluştan bağımsız olarak öğretim faaliyetleri yürüten tüm uzmanların karakteristik özelliğidir veya belirli bir eğitim kuruluşunda bir öğretmenin mesleki yeterlilikleri olabilir. . Bir tür yeterlilik olarak mesleki yeterliliklerden bahsettiğimizde tam olarak onları kastediyoruz. Çoğu zaman, bir kuruluştaki bir dizi mesleki yeterlilik sözde resmileştirilmiştir. iş profili.

Yönetim yetkinlikleri- en yerelleştirilmiş ve karmaşık yeterlilik türü. Bunlar bir yöneticinin liderlik sorumluluklarını yerine getirebilmesi için gerekli olan yeterliliklerdir. Çoğu zaman şirketler çok seviyeli yönetim yetkinlikleri geliştirir. En üst düzeyde - kuruluşun tüm yönetim çalışanlarının sahip olması gereken yeterlilikler. Sonraki - kuruluşun yönetim seviyelerine karşılık gelen yönetim yeterlilikleri. Örneğin üst düzey yöneticilerin, orta düzey yöneticilerin vb. yönetim yeterlilikleri. Bu hiyerarşinin sonuncusu, belirli bir yönetim pozisyonunun karakteristik özelliği olan belirli yönetim yeterlilikleridir. Garip bir şekilde, yönetim yeterliliklerinin geliştirilmesi en zor olanıdır - ideal bir süper yönetici modeli yaratmanın cazibesi çok büyüktür ve bunun pratikte uygulanması pek olası değildir. Bu nedenle, yönetim yeterlilikleri listesine gereklilik ve yeterlilik ilkesine dayalı optimal bir setin dahil edilmesi önerilir.

Yetkinlik temelli yaklaşımın etkili personel yönetimini organize etmek için sağladığı fırsatlardan bazılarını ele alalım.

1. “Hedef - faaliyet” zincirini hatırlamak gerekir. - Yetkinlik" ve bu modeli stratejik insan kaynakları yönetimine uygulayın. Bu zincir, daha büyük hedeflerin başarılması için daha karmaşık faaliyetler gerektirme eğiliminde olduğu anlamına gelir. Daha karmaşık faaliyetler daha yüksek uzmanlık yeterliliği gerektirir. Daha yüksek yeterlilik elde etmek zaman gerektirir, çoğu zaman da hatırı sayılır bir zaman. Sonuçta, basit bir beceri bile ortalama 21 günde oluşur ve gerekli birkaç beceri olabilir. Ayrıca kişisel niteliklerin geliştirilmesi çok daha fazla zaman gerektirir; bazen yıllar alır.

Bu sorunu çözmenin yolları aşağıdakiler olabilir:

Organizasyona stratejik bir yönetim sistemi ve stratejik personel yönetim sistemi tanıtmak. Daha sonra çalışanın birkaç yıl içinde hangi hedeflere sahip olacağını ve bu hedeflere nasıl ulaşacağını bilerek, onun eğitimi ve gelişimi için uzun vadeli bir program planlayabilirsiniz;
Çalışanın mevcut faaliyetlerini yalnızca pratik değil aynı zamanda eğitici olarak da değerlendirin. Bu durumda büyük spor deneyimine dönebiliriz ve ana yarışmalar (Dünya Şampiyonası, Olimpiyat Oyunları) dışındaki tüm yarışmaların daha büyük yarışmalara hazırlık olduğunu göreceğiz, yani. Bir sporcu antrenmanı sırasında doğrudan gelecekte yarışacağı ve yeni başarılar kazanacağı koşullarda antrenman yapar. Böylece ihtiyaç duyacağı bir dizi yeterliliği oluşturur ve geliştirir. Örneğin yarışmalar eğiticidir. Ve sporcunun görevi sadece onları kazanmak değil, aynı zamanda beceri seviyesini de geliştirmektir. Dahası, tüm yarışmaları kazanma zihniyeti uzun zamandır geçmişte kaldı - basit yarışmalarda kaybetmek daha karlı, ancak aynı zamanda ana yarışmaları kazanmak için çalışın ve hazırlanın.

Bu kavramı iş dünyasına uygulayarak şunu söyleyebilirsiniz: “Eğer ihmalden kaynaklanmıyorsa ve eğitimsel hatalarsa, çalışanımın hata yapmasına izin verin. Bu hataların zararları ileride defalarca karşılanacaktır. Sonuçta, bir çalışan yetkinliğini geliştirdiğinde, şu anda sağladığından ölçülemeyecek kadar daha fazla kar elde etmeye başlayacaktır (şu anda herhangi bir hata yapmasa bile).

2. Yetenek yönetimiŞu şekilde formüle edilebilir: Yetenekli bir çalışanın yeterliliği, parametrelerden en az birinde pozisyonunun yeterliliğini aşarsa, çalışan tatminsiz hisseder ve yetkinliği azalmaya başlar.

Üstelik böyle bir çalışanın kendini mutlu hissetmesi için, kendisine pozisyonuna ilişkin mevcut yeterliliğinin (en azından parametrelerden birinde) üzerinde taleplerde bulunulması gerekir. Doğal olarak bir takım koşullar vardır: Fazlalık pozisyona, kuruluşun mevcut görevlerine ve çalışanın psikolojik tipine uygun olmalıdır; bu tutarsızlığın farkında olmalı ve onunla çalışmalıdır, vb. Bu tutarsızlık onun gelişim bölgesidir.

Yine de, tüm zorluklara rağmen bu sonuç, personeli motive etmek ve elde tutmak için bir dizi fırsatın önünü açıyor. En çarpıcı (hatta paradoksal) örnek: Ödeme miktarını artırmak yerine çalışanın mesleki faaliyetini zorlaştırabilirsiniz. Tabii ki, bunu nasıl ve ne kadar karmaşık hale getireceğinizi bilmeniz gerekiyor? Bu soruyu cevaplamak için bu çalışanın yetkinlik profilini analiz etmek gerekiyor.

Bu sonuç, insan potansiyelinin farkına varılması fikriyle yankılanıyor. Buradaki fikir, stratejik yönelimlerin ve hedeflerin yalnızca kuruluşun üst düzey yetkililerinin kararlarına göre değil, aynı zamanda personelin mevcut gerçekleşmemiş yeterliliklerine (yine çalışanların yeterliliklerinin analizi ile yardımcı olabilir) dayanarak belirlenmesidir. İnsanlar organizasyonun sadece kendi yaşam standartlarını sağlamakla kalmayıp aynı zamanda bunların daha tam olarak gerçekleştirilmesine de olanak sağladığını hissederlerse, o zaman son zamanlarda “personel katılımı” olarak adlandırılan bir olgu ortaya çıkacaktır. Ancak çalışan bağlılığı sadece psikolojik değil aynı zamanda ekonomik bir etki de sağlıyor. Düşük çalışan katılımı nedeniyle kuruluşların, kaliteli personel yönetimi maliyetleriyle kıyaslanamayacak kadar büyük miktarlarda para kaybettiği zaten reddedilemez bir şekilde kanıtlanmıştır.

Yetkinlik temelli yaklaşımın çekiciliği, bize göre, organizasyondaki hiyerarşinin her seviyesinde personel yetkinliklerinin, özellikle de yönetsel yetkinliklerin gelişimini analiz etmek ve değerlendirmek için özel bir yöntemde yatmaktadır; bu sayede bu nitelikler, Belirli bir işin iyi performansını belirleyen faktörlerdir.

Yetkinlik temelli yaklaşım, asıl vurgunun yalnızca öğrencilerin bilgi ve beceri kazanması değil, aynı zamanda yönetim personelinin yeterliliklerinin kapsamlı bir şekilde geliştirilmesi olduğunu ima eder.

Bu durum Şekil 2'de açıkça görülebilmektedir. 2.6.

Pirinç. 2.6.

Motivasyonel yeterlilikler Yönetici personel, hedef odaklılık, inisiyatif, özgüven, bireyin işine ilgi duyma, sorumluluk, öz kontrol, kendini gerçekleştirme, işte esneklik, personeli etkileme gibi özellikleri içermektedir.

Entelektüel yeterlilikler yönetim personeli temel ilkelere ilişkin bilginin yanı sıra bilgi teknolojisi, karar verme teknolojileri ve yeniliklerin hızlı algılanmasına dayanmaktadır.

Fonksiyonel Yeterlilikler yönetim personeli, yönetim personelinin beceri setinde kendini gösterir (kişisel farkındalık, liderlik, kişilerarası iletişim, müzakere, karar verme becerileri, yetki devri, ekip oluşturma, çatışma yönetimi, zamanı etkili kullanma).

Kişilerarası yeterlilikler yönetim personeli dengeli ilişkilerin oluşmasına, kişilerarası anlayışa, şirkete sadakate, yardım etmeye istekliliğe, müşteri odaklılığa, personel iyimserliğine vb. katkıda bulunur.

Pek çok kuruluş hazır geliştirmeleri kullanmaz, temelde kendi yoluna gider ve kendi yetkinlik yapılarını geliştirir. Bu, yalnızca geliştirmenin deneyimli uzmanlar tarafından gerçekleştirilmesi durumunda haklı gösterilebilir, çünkü acemi geliştiriciler için genellikle İK- Organizasyondaki yöneticilerin bu görevi ya yeteneklerinin ötesindedir ya da yanlış ve verimsiz işleyen bir yetkinlik yapısı oluşturma tehdidi oluşturmaktadır.

Bakınız: Kibanov L.Ya. Personel yönetiminin temelleri: ders kitabı. M.: INFRA-M, 2009.
Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Çalışma Ekonomisi: ders kitabı: 2 cilt / ed. GÜNEY. Odegova. M .: Alfa-press, 2007. T. 1. S. 678.
Ksenofontova Kh.Z. Yönetim personelinin yeterlilikleri ve bir işletmenin rekabet avantajlarının oluşumu // İnsan ve İşgücü. 2010.№ 7. s. 63-65.

Lukashenko M.A. D.eşd. Sc., profesör, başkan yardımcısı ve kurum kültürü ve halkla ilişkiler bölüm başkanı, MFPA
Dergi "Modern Yarışma"

İş uygulayıcıları açısından mesleki yeterlilikler, mesleki faaliyet konusunun işin gereklerine uygun olarak iş yapma yeteneğidir. İkincisi, bir kuruluşta veya endüstride benimsenen görevleri ve bunların uygulanmasına yönelik standartları temsil eder. Bu bakış açısı, mesleki yeterliliklerin iş performansı standartlarına uygun hareket etme yeteneği olarak anlaşıldığı, esas olarak işlevsel yaklaşıma bağlı olan İngiliz mesleki psikoloji okulunun temsilcilerinin konumuyla çok uyumludur. Bu yaklaşım, kişisel özelliklere değil, performans standartlarına odaklanır ve görevlerin tanımına ve beklenen sonuçlara dayanır. Buna karşılık, Amerikan mesleki psikoloji okulunun temsilcileri, kural olarak, kişisel yaklaşımın destekçileridir - bireyin işte sonuçlara ulaşmasını sağlayan özelliklerine öncelik verirler. Onların bakış açısına göre, temel yetkinlikler KSAO standartlarına göre tanımlanabilir; bunlar şunları içerir:

bilgi;
yetenekler;
yetenekleri;
diğer özellikler (diğer).

Uzmanlar, temel yeterlilikleri tanımlamak için bu kadar basit bir formülün kullanılmasının, iki unsurunun tanımlanması ve teşhis edilmesindeki zorluklarla ilişkili olduğunu belirtmektedir: bilgi ve becerilerin (KS) belirlenmesi, yetenekler ve diğer özelliklerin (AO) belirlenmesinden çok daha kolaydır (özellikle, ikincisinin soyutluğu nedeniyle). Ek olarak, farklı zamanlarda ve farklı yazarlar arasında “A” harfi farklı kavramlar anlamına geliyordu (örneğin tutum) ve kısaltmada “O” harfi tamamen yoktu (fiziksel bir durumu, davranışı vb. belirtmek için kullanılır). ).

Ancak özellikle beceri ve yeteneklere odaklanmayı amaçlıyoruz çünkü:

bu yöneticinin yönettiği şirketin rekabet gücünün sağlanmasında büyük rol oynuyorlar;
Ya bu üniversitelerde hiç öğretilmiyor (bilgiden farklı olarak) ya da bireysel üniversitelerde - sözde girişimci üniversitelerde - tanıtılıyor. Sonuç olarak, eğitim hizmetleri piyasası, üniversite eğitimindeki boşlukları telafi eden eğitim ve öğretim yapılarıyla doludur. Bu arada, kurumsal üniversiteler, mesleki spesifikasyonlara bağlı özel eğitim programları yürütmenin yanı sıra, sözde sosyal becerileri de (kelimenin tam anlamıyla çevrilmiş - "sosyal beceriler" veya başka bir deyişle yaşam becerileri) eğitiyor. Örnekler iletişim becerileri - iletişim becerileri, müzakere becerileri - müzakere becerileri vb.

Modern bir üst düzey yöneticinin temel yetkinlikleri

Etkili hedef belirleme

Dolayısıyla ilk temel yeterlilik hedef belirlemektir. Her yönetim kursu (genel yönetim, proje yönetimi veya marka yönetimi) hedef belirlemeyi öğretir. Ancak hiçbir yerde kişisel ve kurumsal olarak kendini tanımlamayı, yaşamın anlamını ve şirketin varlığının anlamını tanımlamayı veya hem kişisel yaşam hem de şirket faaliyetleri için bir değer temeli oluşturmayı öğretmiyorlar. Bu nedenle, bir kişi şunu düşündüğünde, orta yaşın kişisel yaşamındaki krizler ve hayal kırıklıkları: Her şeyi başarmış gibi görünüyor, ama neden yaşadığı ve benim geride ne bırakacağım belirsiz. Şirketin faaliyetlerine gelince, Batılı yaklaşımda şirketin varoluş nedeni misyonuna yansıyor. Bununla birlikte, Rus uygulamasında bir şirketin misyonu genellikle web sitesinde yayınlanan, çekici imaj yaratıcıların resmi bir icadı olarak algılanmaktadır. Hiç kimse onu hatırlayamaz, hatta çoğaltamaz. Böyle bir misyon hiçbir şeyi sağlamlaştırmaz ve kimseyi motive etmez. Buna dayanarak ekibi ateşleyebilecek ve birleştirebilecek parlak stratejik hedefler belirlemek imkansızdır. Bu arada, uygulayıcılara göre, şirketlerin üst yönetimi için en zor görevlerden biri, bölümlerin taktiksel hedeflerinin, kuruluşun stratejik hedeflerine nihai olarak ulaşılacak şekilde uygulanmasını organize etmektir. Ancak stratejik hedefler genellikle yalnızca personel tarafından değil aynı zamanda yönetimin kendisi tarafından da bilinmediğinde, bunlar nasıl gerçekleştirilebilir? Her üst düzey yöneticinin şirketin stratejik hedeflerine ve gelişimi için genel yönlere ilişkin kendi vizyonu vardır. Bu tür hedefler "bir araya getirilmediğinde" şirkette klasik bir duruma yol açabilir: "kuğu, kerevit ve turna balığı."

Bir şirketin faaliyetlerine değer temeli oluşturmadan kurum kültürünü oluşturmak mümkün değildir. Bu açıktır, çünkü kurum kültürü, şirket topluluğunun doğasında bulunan, bireyselliğini ve kendisinin ve piyasadaki ve sosyal çevredeki diğerlerinin algısını yansıtan ve pazar paydaşlarıyla davranış ve etkileşimde kendini gösteren bir değerler ve tezahürler sistemidir. Kurum kültürünün amacı şirketin ve çalışanlarının değerlerinin örtüşmesini sağlamaktır. Bu kendi başına bir amaç değildir ve bunda yüce bir şey de yoktur. Ancak bu, yönetimin en üst seviyesidir, çünkü hedefler ve değerler çakışırsa, çalışan, hedeflerine ulaşmak için ve değerleri adına tüm şirketi ileriye doğru "sürükleyecektir". Buna karşılık şirket, pazar hedeflerine ulaşmak için çalışanın mesleki gelişimi ve kişisel gelişimi için tüm koşulları yaratacaktır.

Kurum kültürünün amacı, bir yandan şirketin pazarda rekabet gücünü, imaj ve iyi itibar oluşturarak faaliyetlerinde yüksek karlılığı sağlamak, diğer yandan çalışanların yönetime ve kararlarına bağlılığını sağlamak için insan kaynakları yönetimini geliştirmektir. Diğer yandan çalışanlarda şirkete kendi evleri gibi davranma tutumu geliştirmek. Kurum kültürü neye bağlıdır? Açıkçası, her şeyden önce yönetimden. Ünlü Rus atasözünün şöyle demesine şaşmamalı: "Rahip gibi, cemaat de öyle."

Dolayısıyla üst düzey bir yöneticinin ilk temel yeterliliği şirketin hedefleri ve değerleri doğrultusunda çalışabilme yeteneğidir.

İletişim yetkinliği ve kilit çalışanlarla çalışma

İkinci temel yeterlilik ise iletişim yeterliliğidir. Büyük şirketlerin üst düzey yöneticilerinin günlük faaliyetlerinin analizi ilginç bir gerçeği ortaya çıkardı: Çalışma sürelerinin %70 ila 90'ını hem kuruluş içindeki hem de dışındaki diğer insanlarla etkileşimde bulunarak geçirirler. Hatta özel bir terim bile vardı: "yürüyen yönetim." Böylece üst düzey yöneticinin mesleki faaliyeti iletişim yoluyla gerçekleştirilir. Bu bağlamda bir yöneticinin iletişim faaliyetlerinin etkinliğinin arttırılmasında iki temel sorun ortaya çıkmaktadır. Birincisi iletişimin bütünlüğünün, tutarlılığının ve kontrol edilebilirliğinin sağlanmasıyla ilgilidir. İkincisi, doğrudan üst düzey yöneticinin sosyalliğine, iş iletişimi becerisine, iletişim teknolojileri bilgisine ve bunları doğru bağlamda uygulama becerisine bağlıdır.

Böylece, üst düzey bir yöneticinin iletişimsel yeterliliği iki şekilde oluşur: bir yandan, şirket ile pazar paydaşları arasındaki etkileşimin bir iş süreci olarak iletişim yönetiminin verimliliğini arttırır; diğer yandan kişisel iletişim becerilerinin, dinleme, ikna etme ve muhatabı etkileme yeteneğinin geliştirilmesidir. Yönetici, kendi iş iletişiminin yapısı hakkında net bir anlayışa sahip olmalıdır: kiminle, neden ve nasıl iletişim kurması gerektiği. İşin tuhafı, iş eğitimlerindeki yönetici dinleyicilerin düşünmesini sağlayan ve dış ve iç iletişimi yönetmek için kişisel bir sistem oluşturmaya yardımcı olan şey tam da bu görünüşte basit sorulardır. İletişimsel yeterlilik, yöneticinin muhatabı doğru bir şekilde anlamak, onun üzerindeki etkisini sağlamak ve en önemlisi başkalarının etkisine direnmek için gerekli ve yeterli miktarda psikolojik bilgiye sahip olduğunu varsayar.

Uygulamada, yöneticinin temsili işlevler de dahil olmak üzere iletişimsel işlevlerin yerine getirilmesine yönelik tutumu çok belirsizdir - iş bağlantılarını kendisine odaklamaktan bu işlevleri milletvekillerine devretmeye kadar. Bu şaşırtıcı değil, çünkü yöneticiler de diğer çalışanlar gibi farklı psikolojik tiplere aitler ve bazıları için zevk olan şeyler, diğerleri için büyük rahatsızlıklara neden oluyor. İkinci durumda, olumsuz duyguları (tamamen engellemese bile) en aza indirmek isteyen bir kişi, iletişimin rolünü (her durumda, kişisel iletişimin rolünü) küçümseme eğilimindedir. Piyasa ortamında hem işbirliği hem de rekabet süreçlerinin iletişim yoluyla gerçekleşmesi nedeniyle, faaliyetlerinde iş iletişimini en aza indirmeye çalışan bir üst düzey yönetici, şirketinin rekabet gücünü tehlikeye atmaktadır. Bu bakımdan dikkat edilmesi gereken yaklaşım, şirketin tüm iletişim strateji ve taktiklerinin titizlikle belirlendiği, iletişim etkisine sahip nesnelerin belirlendiği ve sorumlu yöneticilerin atandığı yaklaşımdır. Üst düzey yöneticinin doğrudan sorumlu olduğu, geri kalanların devredildiği ancak kontrol altında olduğu bir iletişim havuzu oluşturulur. Üst yöneticinin katılımıyla gerçekleştirilecek iletişim faaliyetlerinin listesi de belirlenir.

Bildiğiniz gibi iletişim geleneksel olarak dış ve iç olarak ikiye ayrılır. Dış iletişimler, üst düzey yöneticinin pazar paydaşları (ortaklar, rakipler, müşteriler, hükümet ve yönetim organları) ile olan iletişimlerini içerir. Bu iletişimler her şeyden önce stratejik hedef belirlemenin nesneleri olmalıdır. İç (şirket içi) iletişim, üst düzey yönetici ile meslektaşlar ve astlar arasındaki dikey ve yatay etkileşim süreçlerini yansıtır. Mümkün olduğu kadar etkili olabilmeleri ve aynı zamanda yöneticinin minimum zamanını alabilmeleri için iletişim süreçlerinin düzenlenmesi tavsiye edilir. Bunun için öncelikle şirketin iletişime ilişkin anlaşmalara varması, daha sonra bunlara dayanarak kurumsal iletişim düzenlemelerinin (standartlarının) geliştirilmesi gerekmektedir. Astlara talimat vermenin formları ve yöntemleri, görevlerin formüle edilmesi, talimatların yerine getirilmesi için son tarihlerin belirlenmesi ve ara kontrol tarihleri standardizasyona tabi olabilir. Örneğin, eğitimlerde sık sık "vahşi doğada ağlayan birinin sesini" duyuyoruz; acil bir görev, yönetici tarafından iş gününün bitiminden hemen önce düzenli olarak "indiriliyor".

Toplantıların etkisiz hazırlanması ve yürütülmesi nedeniyle hem yöneticinin hem de astlarının büyük miktarda zamanı boşa harcanıyor. Toplantıların net bir tipolojisi, geliştirilmesi ve ardından Skype yazılım ürünü gibi yeni bilgi ve iletişim teknolojilerinin kullanımı da dahil olmak üzere hazırlık ve yürütme için uygun standartlara bağlılık, üst düzey bir yöneticinin şirket içi iletişiminin verimliliğini önemli ölçüde artırabilir. .

İletişimsel yeterlilikle yakından ilgili olan üçüncü, tamamen yönetsel yeterlilik, şirketin kilit çalışanlarını doğru bir şekilde seçme ve iş dünyasındaki en güçlü yönlerini kullanma yeteneğidir. Bu yeterlilik, mobil ekiplerin oluşumunu ve aktif proje faaliyetlerini içeren adhokratik kurumsal kültürde özellikle önem kazanır. Aynı zamanda şu soru yeniden ortaya çıkıyor: Personel yönetimi hizmeti varsa, bu yeterlilik ne ölçüde üst düzey yöneticinin özelliği olmalıdır? Bununla birlikte, bizce başarılı üst düzey yöneticiler bir tiyatro veya film yönetmeni gibi olmalıdır: Ana roller için oyuncu arayışı ne kadar dikkatli yapılırsa, performans o kadar doğru ve gişe hasılatı o kadar büyük olur. Bu nedenle yöneticinin, İK uzmanlarının ciddi hazırlık çalışmalarını dışlamayan, kilit pozisyonlar için personel işe alma sürecine büyük önem vermesi tavsiye edilir.

Kişisel ve kurumsal zaman yönetimi

Bir yöneticinin dördüncü temel yeterliliği, kendi zamanını ve şirket çalışanlarının zamanını etkili bir şekilde organize etmesidir; kişisel ve kurumsal zaman yönetimi. Zamanınızı, şirket için en önemli, öncelikli görevleri çözmek için zamana sahip olacak şekilde planlama yeteneği, işi sistematikleştirme ve yapılandırma yeteneği, karmaşık, hacimli ve bazen çok hoş olmayan görevleri tamamlamak için kendinizi motive etme yeteneği - bu kişisel zaman yönetimi teknolojilerinde uzmanlaşmanın sonuçlarının tam bir listesi değil. Kişisel etkinliği artırmak için mükemmel bir araçtır ancak bir şirketin rekabet gücünü sağlamak için yeterli değildir. Gerçek şu ki, üst düzey yöneticiler zamanlarını istedikleri kadar optimize etmeye çalışabilirler. Ancak zamanımızı kullanmanın etkinliği ne yazık ki sadece kendimize bağlı değil. Kendisinin ve başkalarının zamanını yenilenemeyen en önemli kaynak olarak değerlendiremeyen veya kullanmak istemeyen insanlarla çalışırsak, tüm çabalarımız boşa gider. Bu nedenle sadece kişisel değil, kurumsal zaman yönetimi de gereklidir. Ve bu çok zor bir iş çünkü 1920'de Merkezi Çalışma Enstitüsü müdürü A.K. Gastev, insanları kişisel etkinliklerini artırmaya zorlamanın neredeyse imkansız olduğunu ikna edici bir şekilde kanıtladı. Ama... bu fikir onlara ilham verebilir, onlara "bulaşabilir" ve daha sonra insanlar, herhangi bir zorlama olmadan, zamanlarının harcamasını optimize etmeye başlayacaklardır. AK Gastev, 80 yıl sonra Rus zaman yönetimi topluluğunun yaratıcıları tarafından benimsenen ve "zaman yönetimi basiline" dönüşen "örgütsel emek basili" terimini bile icat etti.

Tüm şirket çalışanlarının harcadığı zamanı optimize ederek şirkette "oyunun kurallarını" yetkin ve "kansız" uygulama yeteneği, üst düzey bir yöneticinin bir diğer önemli yeterliliğidir. Ancak zaman yönetimi her derde deva değildir. Eğitim uygulamamızda, yöneticilerin çalışanların çalışma sürelerini yanlış organize ettiklerine ikna oldukları durumlar sıklıkla vardır ve eğitim sırasında sorunun zaman yönetimi değil, iş süreçlerinin etkisiz organizasyonu veya kaotik iletişimde olduğu ortaya çıkar. Ancak böyle bir sorunun en azından zaman yönetimi teknikleri kullanılarak kolayca tespit edilebileceğini belirtiyoruz.

Bildiğiniz gibi, günlük faaliyetlerde bir yöneticinin çok sayıda sorunu çözmenin yanı sıra, önemli anlaşmaları, toplantıları ve görevleri hatırlaması ve gerekli bilgileri hızlı bir şekilde bulması gerekir. Şirketin stratejik hedeflerine hizmet eden en önemli görevlere odaklanmak için, üst düzey bir yöneticinin rutin görevlerin yerine getirilmesini, bunlara minimum zaman harcanacak şekilde uygun şekilde organize etmesi gerekir. Bu, görevlerin devredilmesi ve sekreteryanın çalışmalarının kolaylaştırılması yoluyla gerçekleştirilir. Yöneticinin bilgi teknolojisi yetkinliği varsa (bu beşinci yeterliliktir), ortak ofis programlarına (Outlook/Lotus Notes gibi) zaman yönetimi araçlarının dahil edilmesiyle bu görev büyük ölçüde basitleştirilir.

Pirinç. 1. Üst yöneticinin sekretarya ile etkileşimi

Yöneticinin rutin operasyonlar için harcadığı zamanı en aza indiren üst yönetici ile sekreterlik arasındaki etkileşim şeması Şekil 1'de sunulmaktadır. 1.

Bir sekreterlik çalışanı tarafından alınan tüm bilgi akışı, kendisi tarafından “Sekreterlik Çalışma Yönetmeliği” esas alınarak birleşik bir Outlook/Lotus Notes sisteminde kayıt altına alınır. Yönetici, kendisi için uygun olan bir zamanda birleşik sisteme erişir, çağrılar, toplantılar, talimatlar hakkındaki bilgileri görüntüler ve uygun değişiklikleri yaparak sekretaryaya geri bildirimde bulunur. Sekretarya çalışanları, yapılan tüm değişiklikleri anında tek bir sistemde görüyor, bu da onlara toplantıyı buna göre onaylayıp onaylamama, görevin yapıldığını hatırlatma, toplantı düzenleme vb. fırsatlar sunuyor.

Bildiğiniz gibi, bağlantılar iş dünyasının para birimidir. Microsoft Outlook/Lotus Notes programlarında iletişim bilgilerinin saklanması için özel bir bölüm bulunur. Yöneticiden yeni kartvizitler alan sekreterler, verilerini hemen “İletişim” bölümüne girerler. Bilgilerin kaydedilmesine ilişkin kurallar “İletişim Bilgilerinin İşlenmesi ve Saklanmasına İlişkin Yönetmelik” ile belirlenmelidir. Bu aktivitenin sonucu, yönetici için bir iletişim veri tabanının oluşturulması ve gerekli kişinin aranması için gereken zamanın en aza indirilmesidir. Ek olarak, böyle bir veri tabanı, kural olarak, temasın tüm arka planını içerir: hangi koşullar altında tanıştılar, neyi tartıştılar ve özetlediler, hangi belgeleri gönderdiler vb.

Şirket, Microsoft Outlook/Lotus Notes takviminde zaman planlama standardını benimsemişse, yönetici, zamanı şirket için çok pahalı olan kilit çalışanlarla bir toplantı planlarken, onların takvimlerini açabilir ve toplantı için en uygun zamanı ayarlayabilir. toplantı, tüm katılımcıların meşguliyeti dikkate alınarak yapılır. Sekreterlerin yöneticiyi bir kez daha rahatsız etmeden çalışma süresini optimize ettiği, gerekli toplantıları organize ettiği ve gerekli dinlenmeyi sağladığı "Yöneticinin çalışma gününü planlamaya ilişkin Yönetmelik" in geliştirilmesi çok faydalı çıkıyor.

Rahatlama yeteneği ve yaratma yeteneği

Evet, evet, kesinlikle dinlenin. Ve bununla bağlantılı olan altıncı temel yeterlilik de yönetimsel ortobiyoz yeteneğidir. Ortobiyoz (gr. ortos - düz, doğru + bios - yaşam) sağlıklı, makul bir yaşam tarzıdır. Profesyonel iş yükünün artması, çözülmesi gereken görev sayısının artması, sürekli fazla çalışma ve fazla çalışma, stres ve uyku eksikliği nedeniyle yönetici mesleğinin en riskli ve tehlikeli mesleklerden biri haline geldiği bir sır değil. sağlık. 20. yüzyılın sonunda. Japonca'da, işyerinde aşırı çalışma nedeniyle ölümü ifade eden yeni bir "Karoshi sendromu" terimi bile ortaya çıktı. Ve birkaç yıl önce, başka bir terim ortaya çıktı - "vites küçültme" - yüksek ücretli, ancak sürekli stres ve tükenmişlikle ilişkili bir işten, düşük ücretli, ancak sakin, çok fazla çaba gerektirmeyen bir işe geçiş. Aslında bu, bir yandan gelir ve stres, diğer yandan daha az ödül karşılığında zihinsel rahatlık arasında bir seçimdir. Vites küçültücü, ipinin sonuna gelmiş kişidir (sinir krizleri, depresyon, kronik hastalıkların alevlenmesi, ilaçların işe yaramadığı ve hayatın kendisi bir keyif olmadığında). Bir şirkette vites küçültmenin bir gecede ortaya çıkmadığını, aslında üst yönetimin tutumlarının tetiklediği bir durum olduğunu belirtelim. Örnek olarak işleme konusuyla ilgili bir eğitim oturumu ele alalım. Çalışanların şirket için sürekli fazla mesai yapmasının etkisizliği konusunda oldukça güçlü bir duruş sergiledik, çünkü iyileşmek için zamanları yok, yavaş yavaş kaynak durumunu terk ediyorlar ve işlerinin verimliliği giderek düşüyor. Çalışma saatlerinin işten zamanında ayrılacak ve yeterince dinlenecek şekilde düzenlenmesini önerdik. Kahve molasında eğitime katılan üst düzey bir yönetici yanımıza gelerek vurguyu değiştirmemizi istedi: “İşin optimizasyonunu daha kısa sürede tamamlanması açısından düşünmek yerine, çoklu artışı vurgulayalım. zaman maliyetlerinde aynı çoklu artışla gelirde." Bunların hepsi yönetimsel ortobiyoz!

Ancak iş dünyasında şu anda çok ciddi olumlu değişimlerin gözlemlendiğini de söylemek gerekiyor. Bu nedenle, bazı şirketler işteki gecikme süresini düzenleyen kurumsal standartları benimsemiştir: yöneticiler için - bir saatten fazla değil, sıradan çalışanlar için - yarım saatten fazla değil. Hatta (bu yine de kuralın bir istisnası olmasına rağmen), Sovyet dönemindeki endüstriyel jimnastiğe benzer şekilde ve ne yazık ki işçiler tarafından çoğunlukla göz ardı edilen beden eğitimi molaları getiriliyor.

Daha önce de belirtildiği gibi, şirketteki her şey üst düzey yöneticiye bağlıdır, bu nedenle onun yalnızca doğru ve etkili bir şekilde dinlenme yeteneğini geliştirmeye değil, aynı zamanda uygun dinlenmeyi kurumsal kültür sistemine entegre etme becerisine de odaklanıyoruz. Aksi takdirde “sürülen atları vuruyorlar, değil mi?”

Son olarak yedinci ve en önemli yetkinlik, üst düzey yöneticinin standart dışı, önemsiz olmayan çözümler bulma yeteneğidir. Bugün bu özelliğin mutlaka doğuştan olması gerekmiyor. Yeni, alışılmadık çözümler bulmaya yönelik teknolojiler var. Örneğin bunlar, teknik uzmanlar arasında yaygın olarak bilinen, ancak yönetim çevrelerinde çok az bilinen TRIZ (yaratıcı problem çözme teorisi) teknolojileri ve TRTL'dir (yaratıcı kişilik gelişimi teorisi). Aslında yeni çözümler bulma yeteneği, genel olarak öğrenme ve yeniden eğitim yeteneğiyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Ve ikincisi, geçen yüzyılın 90'lı yıllarının başlarında, Amerikalı uzmanlar tarafından herhangi bir modern insanın en önemli yeterliliği olarak kabul edildi.

Üniversitelerin temel yeterliliklerin oluşumuna katılımı hakkında

Üst düzey yöneticiler bu mesleki yeterliliklerin geliştirilmesi ihtiyacının ne ölçüde farkındadır? İnternette yayınlanan eğitim hizmetlerinin sağlanmasına yönelik çok sayıda teklifin varlığına bakılırsa, sosyal becerilerin (yaşam becerileri) oluşumuna yönelik programlara olan talep çok yüksektir. Büyük şirketlerde bu talep kurumsal üniversite tarafından iç ya da dış kaynaklardan karşılanmaktadır. Küçük şirketlerin bu tür iç kaynakları yoktur. Bu nedenle şirket aşağıdaki eylemleri gerçekleştirir:

belirli eğitim programları için bir talep oluşturulur;
gerekli eğitim veya danışmanlık hizmetlerini sağlayan sağlayıcılar (üniversiteler değil!) vardır;
sağlayıcılardan gelen teklif paketi incelenir ve gerekirse ihale yapılır;
eğitim ve geri bildirim sağlanmaktadır.

Eğitimlerin çoğu üst düzey yöneticilere, orta düzey yöneticilere ve ilgili departmanlardaki uzmanlara yönelik olarak verilmektedir.

Eğitim seminerlerine katılanların yaş kompozisyonuna dikkat edelim: çoğunluğu üniversiteden yeni mezun genç yöneticilerden oluşuyor. Ancak bu yeterliliklerin nesnel olarak gerekli ve talep görmesi halinde, üniversite bunların oluşumunu doğrudan yüksek veya lisansüstü mesleki eğitimin eğitim programı sırasında sağlayabilir veya kurumsal üniversitelere yönelik bir eğitim ürünü oluşturabilir ve bu ürünün bu pazar segmentinde tanıtımını organize edebilir. İkinci durumda, üniversite ile çeşitli şirketlerin kurumsal üniversiteleri arasında eğitim ittifakları oluşturmak gerekir. Etkileşim konusunun sadece kısa vadeli programlar değil aynı zamanda MBA dahil ikinci yüksek öğrenim programları ve üniversitede yüksek lisansta şirket yöneticilerine yönelik eğitimler olduğunu da belirtmek gerekir. Uygulama, bu eğitim ihtiyaçlarının oldukça yaygın olduğunu, ancak bunların ne kurumsal üniversiteler tarafından ne de piyasada faaliyet gösteren eğitim yapıları tarafından karşılanamayacağını göstermektedir.

Çözüm

Bu nedenle, aşağıdakilerin bir üst düzey yöneticinin temel yetkinlikleri arasında olduğunu düşünüyoruz:

şirketin hedefleri ve değerleri ile çalışma yeteneği;
etkili dış ve iç iletişim yeteneği;
Kilit şirket çalışanlarını doğru bir şekilde seçme ve onların iş hayatındaki en güçlü yönlerini kullanma becerisi.

Günümüzde bir yöneticinin, şirketin rekabet gücünün sağlanması konularıyla doğrudan ilgili olan en önemli yetkinlikleri, hem kendi zamanını hem de şirket çalışanlarının zamanını etkin bir şekilde organize edebilme yeteneğidir; kişisel ve kurumsal zaman yönetimi. Rahatlama yeteneği olmadan uzun vadeli verimli ve üretken çalışmanın imkansız olduğu ve üst düzey bir yöneticinin önemsiz olmayan çözümler bulma yeteneği olmadan inovasyonun son derece sorunlu olduğu açıktır.

Şirketin rekabet gücünü artırmaya katkıda bulunan üst düzey bir yöneticinin temel yeterliliklerini değerlendirdiğimizde, uzun zaman önce Sovyet filmi "Büyücüler" de asıl özelliğin formüle edildiğini - duvardan geçme yeteneğinin - formüle edildiğini not ediyoruz. Ve hatta tavsiyeler bile verildi - kesin, etkili ve çarpıcı: "Duvarı geçmek için hedefi görmeniz, kendinize inanmanız ve engelleri fark etmemeniz gerekiyor!" Çok alakalı, değil mi?

Kaynakça

1. Altshuller G. Bir fikir bulun: TRIZ'e giriş - yaratıcı problemleri çözme teorisi. M.: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Kurumsal zaman yönetimi: Çözümler ansiklopedisi. M.: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. İş etkileşiminde iletişimsel yeterliliğin eğitimi. St.Petersburg: Rech, 2007.

4. Bir liderin yönetimsel etkinliği / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Mesleki yeterlilikler. Akıllı eğitim portalından materyaller 01/23/09. Erişim modu: http://www.smart-edu.com

Bu ve sonraki düzenlemeler, faaliyetlerinin özellikleri dikkate alınarak şirketin kendi bünyesinde özel olarak geliştirilen kurumsal standartlardır. Mevzuatlarda açıklanan çalışma kuralları, şirket içinde kök salması sonucunda kurum kültürünün bir parçası haline gelir.

Karoshi, bir işçinin aşırı çalışma nedeniyle öldüğü ilk vakanın kaydedildiği Japon şehrinin adıdır. Büyük bir yayınevinin 29 yaşındaki çalışanı iş yerinde ölü bulundu. Bu tek vaka değildi, üstelik zamanla aşırı çalışmadan kaynaklanan ölümlerin sayısı da arttı, bu nedenle 1987'den beri Japon Çalışma Bakanlığı bu sendromun belirtilerine ilişkin istatistikler tutuyor. Yılda 20 ila 60 tanesi var.

Örneğin bakınız: Altshuller G. Bir fikir bulun: TRIZ'e giriş - yaratıcı problemleri çözme teorisi. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Nasıl dahi olunur: Yaratıcı bir kişiliğin yaşam stratejisi. Beyaz Rusya, 1994.

Yönetim yetkinlikleri hangi nedenlerle değişiyor?
Yönetim yetkinlikleri son 10 yılda nasıl değişti?
CEO'nun rolü neden geleneksel bir yöneticiden çalışanları için bir ortağa dönüşüyor?

Batılı işletme okulları, 1980'lerin sonlarında yönetim yeterliliklerinin evrimi hakkında ilk konuşanlar oldu. Girişimcilere öğrettikleri fikir ve beceriler giderek daha az etkili olmaya başladı.

Bu nedenle bazı eğitim kurumları, liderin bağımsız olarak, takım tartışması sırasında olduğundan daha bilgili ve daha hızlı kararlar aldığı sonucuna varmıştır. Çünkü üst düzey yönetici aynı anda meşruiyet için mücadele etmek, taviz vermek veya takım içindeki "yeraltı akımlarını" düzenlemek zorunda değildir.

Başka bir örnek: Daha önce baskın olan fikir, açık çelişkilerin hızla ortadan kaldırılması gerektiğiydi. Artık çatışma, gelişimin kaçınılmaz bir aşaması olarak görülüyor. Ve eğer organizasyonda herhangi bir çatışma yoksa, bunların yapay olarak kışkırtılması gerekir.

Küresel ekonomi o kadar hızlı gelişiyor ki, yöneticilerin işletme fakültesinden mezun oldukları becerilerin on yıl sonrasına kadar geçerliliği kalmadı.

Günümüzün iş ortamı, her CEO'nun karmaşık iç işler yapmasını gerektiriyor: yetkinliklerinin uygunluğunu izlemek ve bunları zamanın gereksinimlerine uygun olarak değiştirmek.

Talep edilen yönetim yetkinlikleri

Davos'taki ekonomik forumda iş dünyasının temsilcileri periyodik olarak yönetim yeterliliklerini tartışıyor. Bölümlerden birinde katılımcılara anketler veriliyor ve kendilerine göre günümüzde en önemli olan yetkinlikleri on puanlık bir ölçekte derecelendirmeleri isteniyor.

Sonuç olarak, bazı yetkinlikler lider olurken, diğerleri ise tam tersine listeden düşüyor. Ama artık onlara ihtiyaç duyulmadığı için değil. Aykırı yönetim yeterlilikleri genellikle "varsayılan olarak gerekli" kategorisine girer, yani onlar olmadan bir yöneticinin işi artık mümkün değildir.

Örneğin, kısa bir süre önce standart direktörün beceri havuzuna "kalite kontrol" dahil edildi. Günümüzde bir yöneticinin işinin herhangi bir unsuru yüksek kalitede olmalıdır, aksi halde piyasa bunu affetmeyecektir.

Bir uygulayıcı anlatıyor

Belirli yönetim yeterliliklerinin önemi, kuruluşun yaşam döngüsünün hangi aşamasında olduğuna göre belirlenir.

Gelişimin ilk aşamalarında olan bir şirket için esnek olmak ve pazardaki değişikliklere hızla yanıt vermek önemlidir. Başka bir deyişle girişimciliğe ve yenilikçiliğe odaklanın. Ancak bu sayede büyüyebilir.

Hareket halindeyken ergenlik dönemine geçen bir şirket, merkezileşmeyi gerektirir. Müdürün yönetim fonksiyonunu güçlendirmesi ve gerekli yetkinlikleri geliştirerek verimliliği vurgulaması gerekiyor.

Son olarak, olgun bir örgütün katılaşmasına veya siyasallaşmasına izin verilemez. Bir şirket girişimci ruhunu kaybederse kaçınılmaz olarak erken yaşlanmaya başlayacaktır.

Dolayısıyla günümüzün hızlı değişimi bağlamında dört önemli yönetim yeterliliği grubu bulunmaktadır:

amaçlanan hedeflere ulaşma yeteneği;

bilgiyi yapılandırma, analiz etme, sistematikleştirme ve buna dayanarak karar verme yeteneği;

girişimcilik ve yenilikçilik;

entegrasyon alanındaki yeterlilikler (ekip çalışması).

Genel Müdür konuşuyor

Piyasa, yöneticiler için daha önce duyulmamış beş yeni talep formüle etti.

Belirsizliğin yüksek olduğu ortamlarda çalışma deneyimi. 2014 yılına kadar pazarlar büyüyordu ve bu büyümeye ayak uydurmak için yeterliydi. Artık sadece birkaç yıl önce hayal bile edilemeyen sektörler büyüyor: tarım ve savunma sanayi. Ancak diğer sektörler doğrusal olmayan bir şekilde durgunlaşıyor; tıp merkezlerinin geliri azalıyor, ancak aynı zamanda teletıp da aktif olarak gelişiyor. Sonuç olarak, "kuyrukları kesmek" senaryosu da doğrusal olarak çalışmaz; bu şekilde yeni bir büyüme noktasını kaçırabilirsiniz.

Sınırlı kaynak koşullarında çalışma isteği. Birinci faktörle birlikte buna iç girişimcilik adı verilmektedir. Şirketler hangisinin işe yarayacağını anlamadan yeni yönleri denemek zorunda kalıyor. Bir deriden beş şapka yapma yeteneği kritik hale geliyor. Bu, rakiplerle durumsal ittifaklara girme yeteneğini ve yeni pazarlara hızlı bir şekilde girme ve maliyetleri akıllıca azaltma yeteneğini içerir.

"Girişimci" yaklaşım. Yöneticiler ve hissedarlar için fazla büyüme ya da düşme görevini kimse iptal etmedi. Ancak artık bu büyümeyi hızlandıracak kaynaklar yok. Bugün yönetmenin "bir konu bulması" gerekiyor.

Gerçek bir alanda pratik deneyim.Örneğin, “gerçek işin” yapıldığı bölgesel şubelerde çalışmanın yanı sıra işletmeleri krizden çıkarma, düşen bir pazarda işletmeyi büyütme konusunda başarılı deneyim vb.

Çalışanlara geleceğe dair güven aşılayabilme. Bir liderin önemli bir niteliği, personeldeki entropiyi, yani belirsizlik korkusunu ortadan kaldırma yeteneğidir. Ve ayrıca genel kamuoyuna erişilebilirliği: her çalışandan üst düzey yöneticiye doğrudan soru sorma fırsatı.

Bu değişiklikler modern analizlerle doğrulanmaktadır. Açık bir orantısızlık var; bugün pazarın girişimcilere ve yenilikçilere ihtiyacı var. Modern şirketler, yöneticilerin işlerini geliştirmelerini, finansal sonuçları iyileştirmelerini (düşen bir piyasada bile) ve belirsizlik koşullarında büyümelerini bekliyor. Ve pazar, büyük, yavaş ilerleyen şirketlerde deneyime sahip bürokratlar ve durgunluk yaşayanlar sunuyor. Mevcut üst düzey liderler, aktif değişiklikler olmadan yalnızca ince ayarlamalar yaparak optimize edecekleri, yalnızca yerleşik işletmeleri yönetmeye hazırdır.

İlgisini kaybetmiş yönetim yetkinlikleri

Kozma Prutkov'un ünlü sözü "Uzman akış gibidir, bütünlüğü tek taraflıdır" artık pratik bir anlam taşımıyor. Dünya değişti; yabancı dil bilgisi, proje yönetimi gibi pek çok dar profilli yetkinlik artık “geniş profilli” yetkinliklerle başarılı bir şekilde rekabet edemiyor: kültürler arası, uyum vb.

Genel Müdür konuşuyor

Konstantin Borisov, Destek Ortakları Genel Müdürü, Moskova

2014 yılına kadar şirketler aşağıdaki yetkinliklere sahip yöneticiler arıyordu:

köklü iş süreçleri ve yerleşik uygulamalara sahip büyük bir şirkette çalışma deneyimi (tercihen bir "Batılı" okul);

hızlı iş büyümesi (genellikle pazarlama maliyetlerinden bağımsız olarak), yeni yönler veya bölgeler açma deneyimi;

stratejik vizyon, iddialı bir büyüme planının varlığı, bunu ekibe bulaştırma isteği;

insanlara ilham verme ve liderlik etme yeteneği;

"pahalı" görünüm - ısmarlama bir gömlek, kişiselleştirilmiş kol düğmeleri ve "gerçek üst"ün diğer özellikleri; büyük şirketlerin faydalanıcıları kendileri gibi insanları, hırslı ve pahalı yöneticileri görmek istiyorlardı.

Genel Müdür konuşuyor

Yakın zamana kadar yöneticinin sektör uzmanlığına sahip olması gerekiyordu: Şirketinin faaliyet gösterdiği alanda deneyime sahip olmak ve tüm süreçler hakkında mükemmel bilgiye sahip olmak. Artık teknoloji patlayıcı bir hızla geliştiği için bu gereklilik eski önemini yitirdi. Günümüzde bir yöneticinin teknolojiyi ve onun iş dünyası üzerindeki etkisini anlaması ve bunun belirli bir sektördeki şirketin yönetim şekline getireceği değişiklikleri öngörmesi gerekiyor. Bunun için dijital yetkinliklerin geliştirilmesi ve teknoloji farkındalığının artırılması gerekiyor.

Bu yeterlilik nispeten yakın zamanda ortaya çıktı ve hızla ilerliyor. Yeni teknolojiler her organizasyonu sarsabilir. CEO bunları görmezden gelirse, iş büyük olasılıkla başarısızlığa mahkumdur.

Gelecekte hangi yönetim yetkinlikleri talep görecek?

İngiliz işletme okulu, modern yönetimde 50 trend formüle etti. Örneğin proje çalışmaları farklı kültür ve yaştan temsilcilerden oluşan sanal ekipler tarafından yürütülecek.

Buna göre yöneticinin iletişim kurmayı öğrenmesi ve her ekip üyesinin özelliklerini anlaması gerekir. Otoriter tarz nihayet geçmişte kalacak. Ve yönetici pek çok işlevi yerine getirecek: sadece bir yönetici değil, aynı zamanda bir psikolog ve bir toplum mühendisliği uzmanı.

Yani yönetim kolektif bir kavram haline gelecektir. Yönetici olarak adlandırılmak için bir liderin aynı anda birden fazla gerekli bilgi alanına hakim olması gerekir.

Örneğin bilgiyi aktaran bir yönetici-öğretmen olun. Artık popüler olan kendi kendine öğrenen organizasyon kavramı bu yaklaşıma dayanmaktadır.

Kriz dönemlerinde yönetim kararları almak: yetkili yönetim kurulları

Genel Müdür konuşuyor

Vladimir Mozhenkov, Kurucu, AvtoSpetsTsentr şirketler grubunun yönetim kurulu üyesi, Audi Center Taganka şirketinin kurucusu, Rusya Otomobil Satıcıları Birliği eski başkanı, iş koçu, Moskova

Bir işletmeyi başarılı kılan binalar ve ekipmanlar değil, çalışanların entelektüel yetenekleridir. Bu nedenle yönetmenin rolü değişiyor: Geleneksel bir yöneticiden ortağa dönüşüyor. Yöneticiler zorunlu işlevler yerine hizmet işlevlerini yerine getirmeye başlar ve böylece şirkette rahat çalışma koşulları yaratır. Daha önce, yönetmen kariyerinde ilerledikçe nispeten bir yapım işçisi olarak kalabiliyordu; yalnızca yetkileri değişti. Günümüzde bir liderin uygulamalı becerilerden ziyade psikolojik becerilere sahip olması gerekiyor. Anahtar, kişisel ilişkiler kurma yeteneğidir. Artık pek çok süreç, teknolojilerin kesiştiği noktada gerçekleşmektedir ve yöneticinin yalnızca bu konuda bilgili olması değil, aynı zamanda yeni koşullarda çalışacak kapsamlı ekipler oluşturmak için her alandan dar kapsamlı uzmanlar bulması da gerekir.

Genel Müdür konuşuyor

Yaroslav Glazunov, Spencer Stuart'ın Rusya ofisinin Yönetici Ortağı, Moskova

Genel Müdürün dış etkenlere bağlı olmayan ve her zaman geçerli olan üç evrensel yönetim yeterliliği bulunmaktadır:

stratejik Vizyon;

liderlik;

yönetimi değiştirin.

Bu üç beceri gelecekte de öncelikli olmaya devam edecek. Liderler, insanlara liderlik etme yetenekleri, uyum sağlama yetenekleri ve değişimi yönetme yetenekleriyle öne çıkarlar. Ancak teknolojiyi anlamak gibi bir beceri, yalnızca belirli bir anda uygulanabildiği için büyük olasılıkla ortadan kaybolacaktır. Birkaç yıl içinde yeni teknolojiler dünya görüşümüzde ve günlük yaşamımızda o kadar eriyecek ki, onlara dikkat etmeyi bırakacağız.

Genel Müdür konuşuyor

Konstantin Borisov, Destek Ortakları Genel Müdürü, Moskova

Yakında genç çalışanlarla sıkı bir itaat sistemi ve "Ben patronum - sen bir aptalsın" ilişkisi içinde değil, demokratik çevik bir modda çalışabilecek bir yönetici bulma talepleri gelmeye başlayacak. Otoriter tarz kısa mesafelerde iyidir ancak uzun mesafelerde artık işe yaramaz. Bunun yerini takım çalışması tarzı alacak. Katılım sağlayabilecek ve liderlik edebilecek yöneticilere ihtiyacımız olacak. Sorun şu ki bu dışarıdan öğretilemez; yöneticilerin bu yetkinlikleri kendilerinin geliştirmesi gerekir.

Yönetim yetkinlikleri neden değişiyor?

Yöneticiler geçmişte ne yaptı? Nispeten konuşursak, sorunları çözecek araçlar buldular ve bunları büyük bir çantaya koydular; ve çantada ne kadar çok alet varsa, yöneticinin o kadar deneyimli olduğu düşünülüyordu. Ve eğer duvara bir çivi çakması gerekiyorsa (bir sorunu çözmek için), gerekli çekici çantasından çıkarır ve çakardı. Bugün benzetmeye devam edersek, duvarlar betonlaşmış ve eski aletler işe yaramaz hale gelmiştir.

Sebep 1. Dış ortamdaki değişiklikler. Örneğin, dünün motivasyon sistemleri bugünün küreselleşme döneminde doğan “dijital” nesil olan Z kuşağı için kesinlikle uygulanamaz. Hayatlarının asıl amacı para kazanmak ya da kariyer yapmak değil, sadece “mutlu olmaktır”. Bu kuşağın bir temsilcisi “Dün neden işe gelmedin?” rahatlıkla cevap verebilir: "Havamda değildim, istersem yarın da gelmem." Bu çalışanlar öncelikli olarak anlık sonuçlarla motive olurlar. Eski yöntemler onlar için işe yaramıyor. Bu tür çalışanların şirketin işgücünün çoğunluğunu oluşturacağı zaman çok uzakta değil.

Genel Müdür konuşuyor

Vladimir Mozhenkov, AvtoSpetsTsentr şirketler grubunun Yönetim Kurulu Üyesi, Audi Center Taganka şirketinin kurucusu, Rusya Otomobil Satıcıları Birliği Eski Başkanı, iş koçu, Moskova

Sadece beş ila yedi yıl önce, stratejik kararlar yalnızca üst yönetimin ayrıcalığı olarak görülüyordu çünkü yalnızca üst düzey yönetim gerekli bilgiye sahipti. Bugün her gün o kadar çok bilgi alınıyor ki, yönetmen fiziksel olarak onun tek tüketicisi olamaz. Verileri çalışanlarla paylaşmak zorundadır. Bir sonraki ünitede neler olduğunu ve bir meslektaşın ne yaptığını ne kadar çok kişi bilirse, sonuçlar da o kadar iyi olur. Sonuç olarak çalışanlar, iş birimi düzeyinde sağlam stratejik önerilerde bulunmak için yeterli bilgiye sahip olabilir.

Bir uygulayıcı anlatıyor

Peter Strohm, Adizes Enstitüsü Rusya Temsilciliği Başkanı, Adizes Enstitüsü Başkan Yardımcısı, Moskova

Sebep 2. Kurumsal standartlardaki değişiklik. Bir zamanlar istikrarlı bir şirket iyi sayılıyordu. Daha sonra – değişikliklere diğerlerinden daha hızlı uyum sağlayan. Son zamanlarda iyi bir şirket öncelikle proaktiftir. Yani, dış değişiklikleri tahmin etme ve yeni ihtiyaçların gelişimini öngörme konusunda diğerlerinden daha yetenekli bir organizasyondur. Buna göre yöneticilerin girişimcilik işlevlerini yerine getirmesi gerekiyor: yeni pazarları fethetmek, işyerinde küçük yenilikler dahil olmak üzere yenilikleri tanıtmak. Her ikisi de yaratıcı düşünceyi, inisiyatifi, becerikliliği ve risk alma isteğini gerektirir. Günümüzün gerçeklerinde değişikliklere ışık hızıyla tepki vermeniz gerekiyor. Aynı zamanda sonuçlara ulaşmada verimliliği de gözden kaçırmamak gerekir. Bunun için de teknolojiye ayak uydurmak önemlidir.

Bir yönetici yeni yönetim yetkinliklerini nasıl geliştirebilir?

Becerilerin ve yönetim yeterliliklerinin uygunluğunu izlemek için Batı, eğitim programlarını sözde kredi puanlarına dayalı olarak değerlendirme uygulamasını başlattı.

İşe alım görevlileri artık her eğitim etkinliğinin kredi puanı aldığı bir derecelendirme ölçeğine sahip. Nispeten konuşursak, profesyonel bir alandaki mevcut bilgi 500 kredi puanıyla değerlendirilir. Müdürün bu sayıyı her beş yılda bir işe alması gerekir. Bunlardan 200 puan, temel bir ileri eğitim kursudur ve geri kalanı, müdürün bağımsız olarak uzmanlaştığı işlevler arası bilgi alanlarının geliştirilmesine yönelik kurslar veya seminerlerdir. Ortalama dört ila altı aylık bir kurs yaklaşık 30 kredi puanı değerindedir. Bir yönetici sürekli öğrenerek yılda 50-60 puan kazanabilir.

Yani yönetmenin yılda yaklaşık iki kez eğitim alması gerekiyor. Ve ortalama olarak yılda bir kez, nerede büyüyeceğinizi anlamak için notlarınızı sektörle karşılaştırın.

Bu sayfaya dofollow bağlantısı varsa materyalin izinsiz kopyalanmasına izin verilir