Când lucrurile merg prost, mai ales într-o organizație mare, poate exista un instinct de a arăta cu degetul și de a schimba vina. Probabil ca nu Cel mai bun mod previne apariția problemelor viitoare. Sakichi Toyoda, fondatorul Toyota Motor Company, a dezvoltat procesul „5 Whys”, un tip de analiză a cauzei principale, pentru a identifica și rezolva problemele apărute la nivel intern. De atunci, a fost adoptat pe scară largă în cadrul metodologiilor Lean, Kaizen și Six Sigma.
Oricine a împlinit vreodată trei ani va recunoaște imediat elementele de bază ale cercetării 5 Whys. După cum sugerează și numele, principala sarcină a analizei este să te întrebi în continuare „de ce?” Până când cauza principală a problemei este rezolvată. Nu există nicio regulă că ar trebui să te oprești la cinci, dar de obicei cinci este suficient.
5 pași de analiză de ce
Explicați problema
Înainte de a putea întreba de ce apare problema, trebuie să articulați care este problema. Problema ar trebui să fie cât se poate de specifică, fără o simplificare excesivă a aplicării sale. Această specificitate ajută la asigurarea faptului că toată lumea poate fi de acord cu ceea ce este cu adevărat problema și poate evita situațiile orb și elefant.
În afară de o simplă soluție a problemei, toți participanții ar trebui să înțeleagă, cel puțin pe nivel de bază, care este problema. Dacă formularea problemei este prea tehnică, cererea poate să nu includă pe toți cei de la masă. Dacă este prea vagă sau amplă, interogarea devine confuză și contraproductivă.
Crearea unui lanț de cauză și efect
De îndată ce problema este formulată, începe sondajul. După cum sugerează și numele, acesta este fundamentul studiului. Începând cu problema, întrebați de ce s-a întâmplat acest lucru. Problema este efectul, încercați să formulați motivul pentru acest lucru.
Este foarte important ca acest proces să fie luat lent. Aluzie cu concluzii cauzează erori și riscuri asociate simptomelor și cauzelor. Când totul este complet, fiecare conexiune va fi logică și cauza principală poate fi atribuită problemei folosind o serie de declarații „și prin urmare”.
Este necesar ca pentru fiecare răspuns „de ce?” S-a dat un motiv necesar și suficient pentru a declanșa pasul anterior. „Necesar” înseamnă că, dacă nu ar fi fost cauza, efectul nu s-ar fi produs. „Suficient” înseamnă că cauza este suficientă pentru ca efectul să apară singur. Dacă nu există un motiv excepțional, poate fi necesar să rulați două linii de solicitare paralele sau să luați în considerare utilizarea unei metode diferite de depanare.
Determinați cauza principală
După cinci (sau cam așa ceva) „de ce?” Trebuie atinsă cauza principală. Dacă analiza a fost efectuată corect, abordarea acestei cauze fundamentale va preveni această eroare în viitor. Acest lucru poate fi verificat pornind cu cauza principală și restabilind lanțul de cauzalitate.
Cauza principală ar trebui să indice întotdeauna procesul. Acesta este un aspect important, dar adesea trecut cu vederea al metodei 5 Whys. Un proverb comun în acest sens este: „oamenii nu eșuează, procesele da”. De asemenea, este inadecvat să subliniem cauzele fundamentale care sunt în afara controlului nostru, cum ar fi vina pe o tornadă. Procesele sunt sub controlul nostru. Dacă cauza atinsă nu poate fi schimbată sau nu este un proces, continuați să întrebați de ce până când este identificată o cauză fundamentală viabilă. În exemplul tornadei, următorul răspuns la întrebarea „de ce?” Poate că „Procedurile noastre de urgență și de urgență nu abordează în mod adecvat dezastrele naturale”.
Implementarea de contramăsuri
Ancheta se încheie cu elaborarea și desfășurarea de contramăsuri. Ele ar trebui să fie distinse de simple „soluții”. Soluția elimină acest un exemplu al problemei, dar acesta este doar un leac, nu un leac. Contramăsurile sunt mai fiabile și constau într-o serie de acțiuni pentru a preveni reapariția Motivul principal .
Dacă contramăsura planificată nu este posibilă, întrebați de ce? Este posibil să nu fi identificat cu adevărat o cauză care se află sub controlul tău. Dacă contramăsurile sunt mai costisitoare sau consumă mai mult timp decât rezolvarea problemei, încercați să o reproiectați. Contramăsurile ar trebui să facă cât mai puține modificări posibil, abordând totodată cauza principală.
Cine întreabă?
5 Whys părăsește filozofia Toyota Genchi genbutsu(現 地 現 物), care este adesea tradus ca „du-te și vezi”. Acest lucru se datorează faptului că, spre deosebire de alte analize ale cauzelor fundamentale, 5 de ce ar trebui să se întâmple celor mai apropiați proces. Nu necesită abilități speciale sau pregătire statistică, doar familiaritate cu procesul în cauză. Chiar și profanii pot efectua analize cu puțin ajutor de la experți sau materiale de referință.
Este foarte important ca oamenii care se întreabă „de ce?” Sunt oameni care cunosc sistemul stricat. Dacă persoanele care efectuează investigația nu sunt familiarizate cu procesul, nu pot construi un lanț cauzal de încredere. Aceasta nu înseamnă că conducerea ar trebui exclusă din cererea celor 5 de ce; ei trebuie să înțeleagă ce a mers prost și sunt părți interesate importante în proiectarea și implementarea contramăsurilor. Cu toate acestea, managementul ar trebui să dea înapoi și să permită experților din domeniu să efectueze analiza.
Storyboard 5Why Analyses
Urmărirea problemelor cu cauza lor principală este un proces inerent descriptiv. Fiecare eveniment din lanțul de cauzalitate este conectat și ar trebui să creeze o narațiune coerentă. Storyboard-urile servesc acestui efort ca instrument de gândire, dar și pentru a comunica cu părțile interesate ce a mers prost și cum va fi corectat. Deoarece cauza principală este întotdeauna un proces și trebuie dezvoltate contramăsuri pentru a îmbunătăți acel proces, rezultatele unui studiu amănunțit 5 de ce vor fi o poveste despre modul în care această problemă nu se va mai repeta niciodată.
Care a fost prezentat la X Lin Forum. Și în carte am găsit un exemplu de analiză a problemei folosind metoda „5 de ce”:
Problemă: folie se lipește pe un singur pachet.
De ce a fost căldură plăci? Covorul din zona frigorifică nu a avut timp să se răcească.
De ce nu a avut timp să se răcească covorul din zona frigorifică? Puterea ventilatorului nu a fost suficientă pentru a sufla covorul atât de sus în jos, cât și de jos în sus, având în vedere designul existent al zonei frigorifice.
De ce nu a fost suflat uniform covorul? Filtrele din cameră erau înfundate cu praf.
De ce au fost filtrele înfundate cu praf? Controlul asupra inspecției și înlocuirii regulate a filtrelor nu a fost stabilit.
Și ce este în neregulă cu asta, puteți spune, o analiză normală a problemei. Soluția este clară.
Dar nu. Îți amintești când am descoperit în sfârșit, după mulți ani, ce mă încurca din când în când în analizele mele „5 De ce” ale problemelor?
Sărind peste mai multe răspunsuri intermediare, uneori - la un răspuns deja gândit.
Acest lucru poate fi văzut aici, în acest exemplu.
La început totul pare să fie bine. Și, să fiu sinceră, nici eu nu am simțit imediat prinderea. Dar la ultima etapă, un sentiment numit „dar cum, Holmes ???” nu a dezamăgit: a sărit prea departe.
Să aruncăm o privire mai atentă.
De ce au fost filtrele înfundate cu praf? Nu pentru că nu este stabilit controlul, NIMIC ASEMĂ! Filtrele sunt înfundate cu praf, pentru că nimeni nu a curățat praful din ele!
Și ce, zici... Ce rost are săpături atât de mărunte?
În primul rând, acum știm „soluția intermediară” - pentru curățarea filtrelor.
În al doilea rând, continuăm să punem întrebări...
De ce angajatul nu a curățat filtrele?
Aici problemă complexă, la care vrei mereu să răspunzi: „da, pentru că e un gag/neatent/ începător/ nu știe să lucreze” și așa mai departe.
Permiteți-mi să vă reamintesc fraza lui Deming: „96% din problemele de calitate sunt responsabilitatea sistemului, doar 4% sunt performeri”.
Ca răspuns la întrebarea „de ce persoana nu a făcut ceva”, va exista un singur răspuns corect - a avut ocazia să nu facă ceva.
Luați de la o persoană posibilitatea de a nu face ceva - cu siguranță o va face. De exemplu, în modul nostru evolutiv fizic, natura a luat posibilitatea de a nu respira. Cine dintre noi se gândește cel puțin 5 minute pe zi la subiectul „ai nevoie să respiri, trebuie să respiri...”? Doar cei cu probleme de respirație. Cei sănătoși respiră ca cei drăguți, fără să se gândească...
Deci, răspunsul este următorul: „pentru că persoana responsabilă a avut ocazia să ia și să nu curețe filtrele”.
Aici mergi deja mai multe opțiuni decizii decât „stabilirea controlului”. Pentru început, dacă pornim de la faptul că oamenii încă încearcă să facă totul așa cum trebuie și uită doar pentru că sunt astfel aranjați, nu se poate stabili un sistem de control, ci un sistem de autocontrol. Sau organizați procesul, mediul, ordinea de lucru, astfel încât, fără să curățați filtrele, o persoană să nu poată termina munca.
Bun. Pentru un exemplu, pare a fi suficient. Dar aceeași întrebare a continuat să mă chinuie: cum să înțeleg că „5 de ce” merge pe o cale greșită? De unde știi dacă o întrebare de clarificare este înșelătoare?
Și mi-am amintit de prima poveste, despre faptul că clientul a cerut bani, și am aflat că acest lucru se datorează faptului că firma nu are sistem informatic.
Apoi am prins și ultimul răspuns, la un salt de logică care a dus la evident pentru toată lumea (mai puțin pentru mine) soluție gata făcută... Acum stăteam și mă gândeam: ce altceva era în neregulă acolo, în această istorie trecută?
Și de data aceasta s-a rupt răspunsul numărul unu.
Lasă-mă să-ți amintesc. Clientul a cerut rambursarea. De ce? Pentru ca comanda nu a fost livrata la timp, pentru ca nu a putut fi finalizata.
Bang! Iată-l!
NIMIC CA ASTA! Clientul a cerut rambursarea banilor, nu pentru că nu i-au fost aduse toate detaliile! S-ar putea să nu fi ghicit despre unele dintre ele... Nu, nu asta e ideea!
Clientul a cerut rambursarea pentru că nu a fost mulțumit de rezultat!
Wow! Aici se deschide o cu totul altă poveste... În loc să aruncăm problema de la departament la departament (serviciu de livrare, depozit, producție, achiziții, IT), rămânem cu dragul și iubitul nostru client și continuăm să aflăm ce este în neregulă Aici ...
De ce clientul este nemulțumit de rezultat?
Pentru că fereastra nu se ridică la înălțimea așteptărilor lui!
De ce fereastra nu corespunde așteptărilor clientului?
Pentru că nu are cutare sau cutare funcție (de exemplu, dacă ar fi fereastra de plastic instalat clientului în apartament, apoi ar putea găsi asta pe fereastra instalată fără mâner sau plasă de țânțari sau nu se deschide pentru micro-ventilație).
De ce produsul nu are această funcție?
Pentru că persoana care comunica cu clientul nu știa că este nevoie de ea și nu s-a obosit să corecteze imediat dezacordul cu clientul
De ce nu știa asta?
Pentru că nu are aceleași informații ca și clientul.
Și aici ajungem problema sistemica, care altfel a fost prins de coadă abia după ce a trecut printr-o duzină de departamente:
De ce nu deține aceleași informații?
Pentru că vânzătorul nu i-a dat informațiile de care avea nevoie.
Iată o cale atât de directă către problema schimbului de informații.
Pe parcurs, mai sunt câteva presupuneri „ascunse” care sunt făcute de angajații companiei (și suntem și noi alături de ei), și de aceea detaliile dispar din analiză.
Aceste ipoteze sunt:
- Persoana care comunica cu clientul ii ofera tot ce a primit la depozit.
- Toate componentele necesare comenzii sunt livrate clientului.
- Persoana care comunica cu clientul nu este responsabila pentru rezolvarea problemelor clientului daca lipseste ceva.
- Serviciul de livrare verifica integritatea trusei in raport cu factura, si nu conform informatiilor din comanda initiala
- Considerăm că factura de transport se potrivește cu comanda inițială.
Primește și semnează: fiecare astfel de presupunere este o amenințare ascunsă la nivelul calității. Și dacă nu le vezi, atunci nu le poți elimina. Vă puteți plânge doar că nu există un sistem informatic unic.
Ce-a fost asta?
Gândind din nou la acea poveste, am încercat să izolez măcar un semn care să permită „în final” să mai apuce de coadă un alt salt în logică și să revină la începutul ei pentru a înțelege problema mai detaliat...
Și l-am găsit. Cel puțin unul.
Acestea. primul semn poate fi văzut în ultimul răspuns: dacă acest răspuns arată ca „cunoscut dinainte”, atunci analiza nu a fost efectuată temeinic, ci cu ajutorul unui decalaj detalii importante logica a fost adaptată la rezultatul dorit.
Al doilea semn se îndepărtează de sursa problemei.
În povestea ferestrei, sursa problemei a fost nemulțumirea clienților. După ce ne-am dat seama cum să scăpăm de nemulțumirea lui, vom rezolva o problemă importantă și, în același timp, îl vom satisface pe cel pentru care lucrăm - clientul.
În povestea lipirii unității de ambalare, sursa problemei a fost ambalarea unității și temperatura plăcii care a fost ambalată.
De ce se lipește filmul? Plăcile aveau o temperatură ridicată atunci când sunt ambalate în pachete.
De ce ambalăm ambalajul la temperatură ridicată? Pentru că în timpul procesului de ambalare, nu știm că temperatura este ridicată.
De ce nu știm că temperatura este ridicată? Pentru că nimeni nu o măsoară în acest loc.
Și iată o modalitate prin care puteți să adăugați calitate în proces în loc să impuneți o altă procedură de control postum. Punem un senzor de temperatură - știm când temperatura depășește maximul admis - curățăm filtrul pentru a readuce temperatura la intervalul admis.
Pentru a face acest lucru, desigur, va trebui să puneți întrebări în continuare, dar soluția nu este în operațiunile anterioare, ci în această operațiune. La loc.
Pe o notă
Două reguli pentru a vă ajuta să vă asigurați că cele 5 de ce nu sunt încălcate:
- În procesul de scufundare în detalii, nu ajungem la răspunsul cunoscut. Să numim asta Regula Sherlock Holmes.
- În procesul de scufundare în detalii, ne îndepărtăm de sursa problemei. Să numim asta regula locului crimei.
Cu siguranță există o grămadă de reguli și se pare că trebuie să citiți manuale pentru anchetatori - este foarte asemănător cu investigarea crimelor reale. Cu siguranță poate apărea și altceva util...
Povestea este ilustrată de o imagine din adaptarea cinematografică nemuritoare a regizorului Igor Maslennikov a romanelor despre Sherlock Holmes, al căror rol a fost interpretat de Vasily Borisovich Livanov.
Cu ajutorul celor 5 „de ce”
Salutări, dragi antreprenori și marketeri. M-am gândit de mult timp cum să vă ajut să creșteți eficiența reclamei dvs. În timpul reflecției, am ajuns la concluzia că fiecare are o situație individuală și un ajutor de luat actiuni corecte poți doar dacă îți dai seama care este motivul real pentru ceea ce se întâmplă (rezultatele pe care le ai). Și tehnica „5 de ce” ne va ajuta în acest sens.
De ce vorbesc adevăratul motiv? Concluzia este că deseori risipim multă energie luptând cu consecințele, nu cu sursa problemei.
Pur și simplu, dacă veniți într-un apartament și există apă peste tot, atunci nu are sens să vă grăbiți imediat după o găleată și o cârpă pentru a elimina apa. Este necesar să găsiți gaura de unde curge apa, să eliminați scurgerea și abia apoi să scoateți apa din apartament.
Care este tehnica 5 de ce?
Probabil că ați auzit deja de mai multe ori despre tehnica de luare a deciziilor numită - 5 Why (cinci „de ce”). Această tehnică a fost inventată de Sakishi Toyoda, fondatorul legendarei companii Toyota (care, potrivit Forbes, a intrat în topul celor mai scumpe zece companii în 2016). Metoda inventată de el permite în majoritatea situațiilor să se ajungă la rădăcina problemei prin examinarea cauzelor ei de bază (adevărate).
2 exemple:
Un exemplu clasic este o defecțiune a mașinii. Problemă - motorul nu pornește.
- De ce? - Bateria e descărcată.
- De ce? - Generatorul este stricat, nu încarcă bateria.
- De ce? - Cureaua alternatorului este ruptă.
- De ce? - Cureaua alternatorului si-a epuizat resursele, nu a fost schimbata.
- De ce? - Mașina nu a trecut întreținerea necesară.
Al doilea exemplu:
Central City Park. La un moment dat, costurile trimestriale de întreținere a monumentelor și monumentelor au crescut brusc.
Problemă: depășiri bugetare.
- De ce? - Costul înlocuirii pietrei de parament a crescut.
- De ce? - Au început să trateze cu chimie agresivă, care a stricat materialul.
- De ce? - Material de placare a început să ceară îngrijire mai amănunțită.
- De ce? - Numărul insectelor care au deteriorat granitul a crescut.
- De ce? - Au început să lumineze monumentele noaptea și, prin urmare, să atragă insecte către monument.
Soluţie: a încetat să mai aprindă iluminarea monumentelor noaptea.
Răspunsul la ultima întrebare este cauza principală a problemei. Odată ce îl eliminăm, nu vor exista consecințe și o risipă a energiei noastre.
„Ce legătură are marketingul cu asta?” - tu intrebi.
În fiecare zi comunic cu o cantitate mare antreprenori, inclusiv partenerii noștri, clienții noi și prietenii mei. Cercul colegilor mei antreprenori se apropie de anul 2000. Prin urmare, voi vorbi în numele lor.
Dacă îi întrebați pe colegii mei antreprenori, peste 90% vor spune că vor mai multe vânzări și nu au suficiente aplicații.
Acesta este problemă- putine aplicatii. Și de aici începe distracția.
Pot exista multe cauze fundamentale (mai mult de 10). Dar vreau să scot în evidență 4 dintre cele mai elementare.
- Puține aplicații pentru că produsul este slab (nu există diferențe avantajoase față de concurenți). Propunere de valoare slabă.
- Puține oferte pentru că prețul este prea mare (costuri mari / marjă prea mare).
- Sunt puține aplicații deoarece produsul este prost ambalat (clientul nu poate justifica valoarea produsului și nu poate provoca dorința de a-l achiziționa). Site slab (conversie scăzută).
- Puține aplicații pentru că există puțin trafic vizat pe site sau este prea scump (concurenții se strecoară).
Acum rămâne să înțelegeți ce motiv sau motive vă împiedică să primiți mai multe cereri.
Dacă sunteți cu adevărat interesat să vă diagnosticați afacerea - scrieți despre asta în comentarii și lăsați-vă Adresa de e-mail... Îți voi trimite un link către testarea noastră.
Mai ai întrebări? Întrebați-i și în comentarii și le voi răspunde cu siguranță.
5 De ce - aceasta este o tehnică în care aceeași întrebare este pusă secvenţial; servește la determinarea cauzei care stă la baza unui anumit simptom. Luați în considerare o situație în care un copil devine isteric și refuză să meargă la școală. Tabelul 1 arată aplicarea Metodei 5 De ce în această situație.
Tabelul 1: Un exemplu de metodologie 5 De ce - furie de copil
| De ce | Răspuns | |
| De ce #1 | De ce un copil devine isteric și refuză să meargă la școală? | Copilul răspunde „Sunt fierbinte” |
| De ce #2 | De ce este copilul fierbinte? | Temperatura corpului copilului este de 38,3 grade |
| De ce #3 | De ce copilul are temperatura de 38,3 grade? | Ieri, copilul nu s-a spălat pe mâini înainte de a mânca în restaurant. În plus, mulți dintre colegii lui de clasă tușesc. |
| De ce #4 | De ce copilul nu s-a spălat pe mâini înainte de a mânca? | Părintele nu l-a obligat pe copil să se spele pe mâini |
| De ce #5 | De ce părintele nu l-a pus pe copil să se spele pe mâini? | Părintele nu a vrut să se simtă jenat de comportamentul copilului |
| De ce # 6 * | De ce ar putea un părinte să se simtă inconfortabil? | Părintele a fost crescut în așa fel încât să considere inacceptabil să aranjeze scene în locuri publice |
| * Notă: uneori este necesar să întrebați mai mult de 5 De ce pentru a afla cauza situației actuale | ||
Cu cât întrebările „de ce” sunt mai profunde, cu atât este mai probabil ca cauza situației să fie dezvăluită. În acest exemplu, părintele trebuie să rezolve situația, și anume să scadă temperatura copilului. Cu toate acestea, principalul motiv pentru aceasta este modul în care părintele se va comporta în lupta pentru putere. În acest caz, parentingul nu este ceva ce poate fi schimbat. Dar a fi conștient de ipoteza de bază înseamnă că poate fi pusă sub semnul întrebării sau modificată.
Exemplu practic: un doc mare pe Coasta de Vest
Personalul de întreținere dintr-un port mare de pe Coasta de Vest s-a plâns de natura greoaie a colectării taxelor pentru danele pe termen scurt (adică parcarea bărcilor), care consuma mai mult timp decât irosirea cu activități de parcare cu bărci potențial mai profitabile. Prin utilizarea planificare strategica acest proces a fost ales pentru îmbunătățire.
Inițial, procesul zilnic de colectare pentru parcările pe termen scurt a durat 12 ore și a inclus 4 pași principali:
- Armatorul scrie numele ambarcațiunii, numărul acesteia și numărul danei pe plicul pus la dispoziție de debarcader, pune taxa în ea și o pune în seif.
- Însoțitorii de doc colectează toate plicurile de două ori pe zi. Casiera prelucrează conținutul plicurilor și introduce toate datele specificate în acesta în sistemul de plată. Acest pas durează aproximativ două ore pe zi.
- De două ori pe zi, un angajat al porturii ocolește docuri și rescrie toate numele bărcilor, numerele lor și numerele danei în formular și dă acest formular casieriei pentru a intra în sistemul de plată. Această etapă durează aproximativ 10 ore pe zi.
- Facturile sunt trimise automat proprietarilor de nave pentru plata discrepanțelor taxelor de debarcader lunar.
Muncitorii de andocare au informat conducerea docului că o mare cantitate de date a fost duplicată - aceleași informații au fost înregistrate pe hârtie și apoi introduse în sistemul de plată. Ei au aflat că alte porturi și-au echipat lucrătorii cu un dispozitiv portabil pentru a introduce toate informațiile pe care angajatul de birou le-a încărcat apoi în sistemul de plată. Conducerea portului de agrement a planificat să aloce 100.000 USD pentru implementarea acestui lucru sistem automatizat, dar înainte de asta a angajat o terță parte pentru 1) să descrie starea procesului curent și al procesului viitor, 2) să scrie un caz de afaceri pentru a justifica investiția, 3) să creeze un document cu cerințele necesare implementării.
Starea actuală a lucrurilor
Când firma de consultanță a început să documenteze starea actuală, cea mai proeminentă activitate a fost transmiterea de facturi către armatori pentru danele de scurtă durată (pasul 4). De obicei, această etapă nu se observă într-o situație similară cu parcările pe termen scurt. Consultantul a sugerat ca această abordare de facturare să fie investigată înainte de acceptare solutii tehnice... Clientul a fost de acord; consultantul a început să lucreze cu personalul danei pentru a studia acest proces mai detaliat.
De ce se trimit facturile?
Echipa de proiect a folosit metodologia 5 Why pentru a investiga de ce se lucrează la trimiterea facturilor către armatori. Așadar, iată situația: facturile lunare sunt trimise automat armatorilor pentru a încasa eventualele discrepanțe în taxele de utilizare a danei.
Tabelul 2: 5 De ce - Trimiteți facturi automate pentru discrepanțe de plată
| De ce | Răspuns | |
| De ce #1 | De ce s-a trimis o factură armatorilor pentru plata discrepanțelor la plata acosării la debarcader? | Armatorii au folosit instalația, așa că trebuie să plătească pentru a o folosi. |
| De ce #2 | De ce un port de agrement trebuie să se asigure că armatorul a plătit pentru utilizare? | Portul de agrement este o proprietate publică și toate taxele de utilizare trebuie colectate de la plătitori. |
| De ce #3 | De ce un port de agrement trebuie să se asigure că toate taxele de utilizare sunt colectate de la plătitori? | Pentru că, dacă portul de agrement nu percepe taxa, armatorii vor folosi facilitatea gratuit. |
| De ce #4 | De ce ar folosi armatorii portul de agrement, dar nu ar plăti? | Nu există niciun stimulent să plătească, deoarece pot folosi instalația și pot naviga fără să plătească. |
| De ce #5 | De ce ar putea armatorii să nu plătească chiar dacă ar folosi dana? | Proprietarii de nave nu pot fi de încredere. De aceea, în situații similare, există conducători care merg cu trenul și ridică biletele, precum și funcționari de parcare care verifică plata în casetele de plată vizavi de mașinile din parcare. |
Validarea unei presupuneri
Ipoteza de bază este că nu se poate avea încredere în proprietarii de nave, având în vedere că utilizatorii danelor pe termen scurt fie nu plătesc în mod deliberat, fie pur și simplu plătesc insuficient pentru danele lor zilnice. Multe dintre activitățile asociate cu procesul de colectare a taxelor au fost concepute pentru a se asigura că taxa este colectată în totalitate. Consultanții au cerut echipei de operațiuni să testeze această ipoteză folosind datele și au creat un formular standard pentru referință ulterioară. Echipa marina și-a revizuit înregistrările în ultimii doi ani și a constatat că 99,5% dintre clienți au plătit în mod voluntar pentru parcarea danei; suma medie care a fost plătită insuficient a fost de 54 de cenți. Echipa a mai constatat că de multe ori clienții plătesc în exces, pentru că nu au bani mici... Grupul a descoperit că nu este viabil din punct de vedere economic să cheltuiți 300 de dolari pe zi pentru a obține 2,60 de dolari pe zi.
Înainte și după proces
Tabelul 3: Procesul de colectare a taxelor de andocare - înainte și după
| Etapă | Inainte de | După | Economisire |
| 1 | Armatorul scrie numele ambarcațiunii, numărul acesteia și numărul danei pe plicul pus la dispoziție de debarcader, pune taxa în ea și o pune în seif. | Fara schimbari | n / A |
| 2 | Însoțitorii de doc colectează toate plicurile de două ori pe zi. Casiera prelucrează conținutul și introduce toate datele specificate în plic în sistemul de plată. Acest pas durează aproximativ două ore pe zi. | Fara schimbari | n / A |
| 3 | De două ori pe zi, un angajat al porturii ocolește docuri și rescrie toate numele bărcilor, numerele lor și numerele danei pe formular și dă acest formular casieriei pentru a intra în sistemul de plată. Această etapă durează aproximativ 10 ore pe zi. | Exclus | 290 USD / zi (tarifa orară x 10 ore) |
| 4 | Lunar, facturile sunt trimise automat armatorilor pentru plata discrepanțelor taxelor de debarcader. | Exclus | 10 USD / zi (în medie 10 trimiteri pe zi x 1 USD pe corespondență) |
rezultate
În ciuda cheltuielilor de 5.000 de dolari pentru consultanță și timpul personalului, rentabilitatea investiției a fost semnificativă.
- Debarcaderul a redirecționat 10 ore de muncă pe zi către activități care creează valoare pentru client, anterior aceste lucrări erau efectuate de personal în afara orelor de lucru.
- Jetty a renunțat la decizia de a investi 100.000 de dolari într-o soluție tehnologică.
- Debarcaderul a eliminat distribuirea facturilor lunare.
- Aceste modificări simple a dus la economii solide de 200.000 USD în primul an și 100.000 USD în anii următori. Și economii mai puțin semnificative se traduc într-un personal mai fericit din port.
Vor dura aceste rezultate?
Întrebări care au apărut în procesul de îmbunătățire: datele de doi ani au arătat că 99,5% dintre clienți și-au plătit voluntar taxele de parcare, iar subplata medie a fost de 54 de cenți, dar poți fi sigur că această situație va continua și în viitor? Vor fi confirmate aceste rezultate? Firma de consultanta a prezentat o solutie. Acesta a constat în următoarele: marina a instalat audituri lunare pentru a verifica dacă situația continuă să corespundă așteptărilor. Personalul de andocare va selecta aleatoriu 20 de bărci și dacă au plătit pentru dană. Dacă există o creștere a numărului de „neplate” sau „subplate”, atunci situația va fi reevaluată.
postat in sectiunea:
gasesti mai multe articole
Comunicând cu oamenii de afaceri ruși, în ultima vreme aud din ce în ce mai des că cea mai bună și aproape singura modalitate de a crește eficiența este automatizarea proceselor. Vreau să dezamăgesc pe toți cei care cred așa.
Dacă s-au făcut erori de sistem în organizarea muncii companiei dvs., puteți instala cel mai scump sistem, puteți recalifica toți angajații, dar problemele nu vor dispărea de aici și nu va exista un salt real în creșterea eficienței.
Experiența mea arată că, pentru a îmbunătăți eficiența, este adesea suficient să analizezi pur și simplu starea de lucruri din companie și să apelezi la soluții la cele mai stringente și frecvente probleme.
Nu ar trebui să învinovățiți imediat lucrătorii neglijenți și neatenția lor pentru tot, trebuie să priviți mai profund și să căutați rădăcina problemei. Diferite tehnici dezvoltate în cadrul teoriei lean manufacturing și al analogilor săi pot ajuta în acest sens.
Cea mai ușoară și în același timp foarte productivă abordare este așa-numita metodă „5 De ce”. Lucrări elementare. Vă puneți doar pe dumneavoastră și pe angajații tăi întrebarea „De ce s-a întâmplat această problemă?” (bineînțeles, pot fi mai mult de cinci întrebări) până când ajungeți la fundul acesteia.
Ca o ilustrare, voi da un exemplu din nostru practica industriala totuși, această tehnică este potrivită pentru orice companie din orice industrie.
Odată ce am descoperit că într-una dintre fabricile noastre, pachetele de produse finite - plăci de construcție - se lipesc împreună.
Prima întrebare a fost: „De ce se lipește pachetul?” Răspuns: „Motivul este că plăcile au o temperatură foarte ridicată în momentul împachetarii”.
A doua întrebare este: "De ce sobele au o temperatură ridicată?" Răspuns: „Covorul din zona de refrigerare nu are timp să se răcească”.
A treia întrebare: „De ce se întâmplă asta?” Răspuns: „Cu constructul existent camera frigorifica puterea ventilatorului nu este suficientă pentru a sufla covorul de sus în jos și de jos în sus.”
A patra întrebare: „De ce covorul nu este suflat uniform?” Răspuns: „Filtrele camerei sunt înfundate cu praf”.
Și în sfârșit, a cincea întrebare: „De ce sunt filtrele înfundate?” Răspuns: „Controlul asupra inspecției și înlocuirii regulate a acestora nu a fost stabilit”.
Deci unde am ajuns? În primul rând, am aflat că problema nu era legată de calitatea ambalajului. În al doilea rând, am aflat că este ușor să o rezolvi - va fi suficient să schimbi regulile de lucru. În al treilea rând, am evitat schimbarea nesfârșită a responsabilităților între angajați, care astăzi, conform observațiilor mele, în multe organizații a devenit aproape un element al culturii corporative.
De asemenea, puteți utiliza diagrame cauză-efect pentru a oficializa analiza. Uneori nu este posibil să se determine imediat problema inițială. Uneori există mai multe motive. În astfel de cazuri, este important să scrieți cu atenție și să organizați totul motive posibile... Apoi trebuie să evidențiați pe cele mai semnificative dintre ele - și să efectuați o căutare nivel cu nivel pentru cauza principală.
Pentru a rezolva probleme complexe, compania noastra angajeaza adesea echipe transversale, in care sunt invitati nu doar angajatii direct interesati ai departamentelor, ci si colegi care nu sunt asociati unui anumit proces. Acest lucru vă permite să obțineți un aspect proaspăt din lateral.
Pentru a organiza munca unor astfel de echipe, este foarte convenabil să folosiți cele obișnuite plăci magnetice formatat pentru sarcină. Câmpurile de completat pot include:
Descrierea problemei;
Tipul pierderii;
Componența echipei care va rezolva problema;
Analiza problemei;
Metoda „5 de ce”;
Diagrama cauzală (sau altă metodă de analiză);
Determinarea cauzei fundamentale;
Modalități de rezolvare a problemei;
Rezultate estimate;
Opțiuni de extrapolare a experienței acumulate către alte domenii de activitate sau structura companiei.
Este foarte important ca problemele din companie să nu fie atenuate. Este important ca angajaților să nu le fie frică să vorbească despre ei. Deciziile ar trebui să fie cât mai detaliate posibil - cu interpreți specifici, zone de control și termene limită.
Adesea, schimbările pozitive puternice ale productivității încep cu lucruri mici care nu necesită mult efort pentru a le repara. Principiul „inovației înainte de investiție” este în vigoare în compania noastră de mult timp. Recomand tuturor să-l pună în funcțiune.
Foto de copertă: Zuma
