Nad mängivad teenindusmeeskonnas erilist rolli alluvussuheja sellega kaasnevad ülemustevahelised moraalsed suhtedcom ja alluvad, mida määratlevad sellised mõisted nagu “juhi eetika” ja “alluva eetika”. Selle sõna rangelt teaduslikus tähenduses tähendab eetika filosoofilist teadust. Siin mõistetakse eetika all juhi ja alluva vahelise moraalse suhtluse praktikat, teatud moraalireegleid, mis reguleerivad nende suhtlemist ja tegevust, samuti moraalseid omadusi, mis neil on või peaksid olema.

Hoolimata sellest, et mõistet “amet – juht” on meie sõnavarasse endiselt raske sisestada, tuleb tunnistada, et juht on ikkagi elukutse (ja üks raskemaid) ning seetõttu peaks juhi eetika olema peetakse kutse-eetika ja üldiselt "juhi" elukutse oluliseks elemendiks. Loomulikult on osakonnajuhataja (osakond, osakond), üksuse ülem eriala, erialase kuuluvusega seotud eriharidus ja samas on nad juhid, nende staatuse määrab eelkõige tema ametnik. positsioonil juhtidena.

Kuna kutse-eetika peegeldab moraaliteadvuse erinevaid arengutasemeid ja moraalseid nõudeid teatud kutserühmade jaoks, siis õiguskaitseorgani juhi eetika esindab ühiskonna üldiste moraalinõuete avaldumise spetsiifikat tema, eelkõige juhi kui juhi jaoks. ja ka kriminaaluurimise osakonna, BEP-i, liikluspolitsei, uurija, kriminoloogi, kohtuniku jne spetsialistina. Olles üldiste moraalikategooriate, põhimõtete, normide täpsustus, määrab kutse-eetika moraali koha antud elukutse töötajate tegevuses, teatud moraalsete nõuete olulisuse nende ametlikus töös, nende teadlikkuse antud elukutse prestiižist. ühe või teise taseme juhi elukutse ühes või teises õiguskaitsepraktika valdkonnas), nende arusaamine ametikohustusest, aust, vastutusest. Peamised juhi juhtimistöö eripära määravad need moraalinormid, mis väljendavad tema suhtumist talle alluvatesse inimestesse.

Juhilt nõutakse tolerantsust ja tähelepanelikkust oma alluvate vajaduste suhtes.Mida rohkem soojust ja hoolivust näidatakse, seda lihtsam on leida tee üksteisemõistmiseni. Tihti ollakse arvamusel, et juhi ja alluva vahel peaks olema distants, et head suhted ja nõudlikkus ei sobi kokku. Kuid praktika näitab, et ülemuste ja alluvate vahelised demokraatlikud suhted mitte ainult ei sega äritegevust, vaid, vastupidi, võimaldavad luua tõhusa ja ühtse meeskonna. ühine ülesanne. See ei puuduta tuttavust, vaid seda ärisuhted põhineb austusel üksteise vastu. Ülemuse igasugust tegevust alluva suhtes ei tajuta mitte lihtsalt ühe inimese suhtumisena teise, vaid kui inimese tegevust, kellel on võim teise üle.

Näiteks ei tohiks juhi isiklik vaenulikkus ühegi meeskonnaliikme suhtes väljenduda tegudes, mis seda vaenulikkust näitavad, sest seda võib tõlgendada ülemuse vastava hinnanguna inimese isiklikele, ametialastele või muudele omadustele. Ja vastupidi, ülemuse ja alluva vahelised isiklikud sõbralikud suhted ei tohiks kanduda ametlike suhete sfääri. Juht ei saavuta kunagi kõrget autoriteeti ja austust, kui ta loob professionaalsed suhted isiklike sümpaatiate alusel. Seetõttu peab ülemus olema oma alluvate suhtes äärmiselt objektiivne ja järjekindel oma tegevuses. Ta peab pidevalt meeles pidama käitumisnorme, kasvatama harjumust ja järgima neid igas olukorras.

Iga juhi, eriti õiguskaitseorgani juhi töö põhjustab suuri närvienergia kulu, mis võib mõjutada tema tegevust. Kuid vaatamata sellele peab iga auastmega juht alati ja kõikjal olema viisakas, korrektne ja taktitundeline. Ja tal võib olla halb tuju või heaolu, hädad või hädad, kuid ametipositsioon kohustab teda käituma inimestega ühtlaselt, abivalmilt, sõbralikult ning mitte mingil juhul enesetunnet kaotama.

Hea juht on vaba ülbusest, upsakusest, ärrituvusest, kapriissusest ja soovist oma kombeid ja harjumusi oma alluvatele peale suruda. Ta väldib igal võimalikul viisil olukordi, kus võib alandada oma alluvat ning solvata tema isiklikku väärikust ja au.

Juhi positiivne omadus on vaoshoitus, mis avaldub kõiges - otsuste tegemisel, sõnades, tegudes, kuna esimene impulss ei ole alati õige. Selle mõju all, tunnete sissevoolule alludes, tajub inimene sageli fakte valesti. Mõnikord võib ta hetkekuumuses öelda või teha midagi, mida ta rahulikus olekus kunagi teha ei saaks. Sellises olukorras on parim väljapääs oma viga tunnistada. Võimud selle pärast ei kannata. Hullem on see, kui valesti mõistetud uhkusest juhindudes vea teinud inimene mitte ainult ei vabanda, vaid raskendab olukorda ka kangekaelsusega, jätkates kord võetud vale positsiooni kaitsmist.

Juhi pidamatuse ja ärrituvuse tagajärjeks on reeglina sõimu ja ebaviisakus, mis on igal juhul ja igal kujul talumatud. Karjumine ja solvamine ei aidanud kunagi kaasa normaalsetele suhetele meeskonnas. Psühholoogid on juba ammu tõestanud, et enesekindlalt, rahulikul ja lugupidaval toonil antud korraldused on palju tõhusamad kui need, mis antakse ärritunud olekus ja millega kaasnevad väljaütlemised ja etteheited, kui alluv ei mõtle niivõrd asja olemusele, vaid asjaolu, et tema väärikust on riivatud, ja pahameele tunne on ärilistest kaalutlustest tähtsam.

Isegi kui alluv on midagi valesti teinud, ei tohiks ka sel juhul kõige rangem vestlus meenutada noomimist. Tuleb eristada karmust ja nõudlikkust karmusest ja valivusest ning osata seostada karistuse raskust süü astmega. Samuti on oluline meeles pidada, mis vahe on eraviisiliselt ja teiste töötajate silme all antud noomimisel. Viimast on alati raskem taluda, kuid see ei saavuta alati soovitud tulemust.

Karistuse määramisel on oluline, et juht näitaks üles taktitunnet ja korrektsust. Parem on kõigepealt rääkida trahvi teinud töötaja teatud positiivsetest omadustest, seejärel tuua välja rikkumise ja karistuse olemus. Tuleks meeles pidada reeglit: mida täielikumalt toetub juht inimestega suhtlemisel positiivsetele, mitteformaalsetele vahenditele, seda vähem tekib olukordi, mis tekitavad vajaduse kohaldada haldussanktsioone.

Loomulikult ei saa juht hakkama ilma oma alluvatele suunatud kriitiliste kommentaarideta. Ja siin on eriti oluline, et inimene tajuks seda kriitikat väärituna. Kriitikast saab tõhus jõud, mis suudab negatiivseid tagajärgi kõrvaldada, kui see vastab sellele esitatavatele põhinõuetele.

Kriitika peaks olema asjalik ja sisuline. Kahjuks esineb ka nn pseudokriitikat. See võib olla: tendentslik (inimeste tulemuste klaarimise, positsiooni ja prestiiži säilitamise või suurendamise vahendina); formaalne, kui aruandesse on lisatud näiteks “kriitiline” osa, mis ei kohusta kedagi; edev, tekitades puudujääkide talumatuse mulje; laimav, kui põhimõttekindlat ja ausat töötajat pommitatakse süüdistustega, mis võimendavad tema pisivigu ja valearvestusi.

Kriitika peaks olema sõbralik, arvestamakritiseeritava isiku omadused ja eelised. Selle ülesanne ei ole inimest alandada, vaid aidata tal paraneda, näidata väljapääsud hetkeolukorrast. Kriitikat peetakse alati ebaõiglaseks, kui see kannab ainult negatiivset laengut. Seevastu töötaja töö positiivsete ja negatiivsete külgede õiglane hindamine avaldab positiivset mõju.

Kriitikal peab olema oma selgelt määratletud objekt. Kriitika ei põhjusta muud kui kahju, kui inimese konkreetse tegevuse hindamise asemel kritiseeritakse tema isiksust ja iseloomu. See võib põhjustada kritiseeritavas viha, nördimust, soovi end iga hinna eest õigustada, kuna inimene peab ennast ja täiesti õigustatult, teenimatult solvatuks. Ja konkreetne märge töötaja teatud tegude või käitumise kohta neutraliseerib need kritiseeritava negatiivsed emotsionaalsed reaktsioonid. Seetõttu on see alati eelistatav.

4. Kriitika nõuab spetsiifilist lähenemist, võttes arvesse iseärasusiinimese temperament ja iseloom.Üks reageerib kriitikale valusalt, kuid rahuneb kiiresti ja naaseb normaalseks, teine võib, nagu öeldakse, "mitte jõuda", kolmas võib tõugata nääklemise teele ja neljas on oma pahategu nii sisemiselt kogenud. et isegi etteheide tema vastu on üleliigne.

Ülemuse suhtumist oma alluvatesse tajuvad viimased mitte reeglite, normidena, millest ta juhindub nendega suhtlemisel, vaid moraalsete omadustena, nende juhi olemuse loomuliku ilminguna. Selles mõttes on juht alati oma alluvate "kontrolli all", kes avastavad kiiresti suhte võltsi ja silmakirjalikkuse, kui see juhtub. Sel juhul osutub juhi moraalne saatus kadestamisväärseks: ta ei saa loota ei autoriteedile ega alluvate moraalsele mõjule ega saa meeskonnas mitteametlikuks juhiks.

Nõuab juhtimis- ja täitevtöö eripära, ülemuste ja alluvate erinev õiguslik staatus eristamistjuhi ja alluva isiksuse moraalsele hindamisele keskendunud läheneminenenny. Tabelis 8.1 esitab õiguskaitseasutustes läbiviidud uuringute tulemused, mis näitavad kõige olulisemat, eelistatavamat moraalsed omadused juht.

Tabel 8.1. Juhi eelistatuimad omadused

№ p/p	Juhiomadusedvastajate poolt nimetatud	Koguskes neid nimetaskvaliteet, %
	Nõudlik käitumine enda ja alluvate suhtes
	Õiglus
	Usalda alluvaid
	Austus alluva isikliku väärikuse vastu
	Vastutustunne alluva meeskonna asjade seisu eest
	Enesekontroll, taktitunne
	Alluvate eest hoolitsemine, tähelepanu nende vajadustele ja probleemidele
	Enesekindlus, sihikindlus, kindlus, sihikindlus
	Tundlikkus, reageerimisvõime
	Sõnatruudus, pühendumus
	Seltskondlikkus, suhtlemise lihtsus, ligipääsetavus
	Tagasihoidlikkus, enesekriitika
	Rõõmsus, optimism, huumorimeel

Lisaks tabelis nimetatutele. 8.1, nimetati 1-ks sellised juhi omadused nagu inimlikkus, korralikkus, inimlikkus ja mitmed muud üldistatud iseloomuga omadused.

Inimestele avaldavad muljet ülalmainitud tunnuste ülekaaluga juhid, kelle juuresolekul alluvad sageli andestavad oma juhile mõned tema nõrkused, mis on seotud erineva iseloomuga omadustega (teadmised, intelligentsus, ametialased ja äriomadused, füüsilised jne). ). Vastandamata moraalseid omadusi teistega, tuleb märkida, et kui alluvad soovivad ennekõike näha oma ülemuses moraalseid omadusi, siis juhid seavad oma alluvates esikohale ärilised ja professionaalsed omadused. See on tingitud kahest põhjusest. Ühelt poolt on juhtidel lisaks moraalsetele vahenditele alluvate mõjutamiseks ka muid (õiguslikke, materiaalseid) vahendeid, samas kui alluv saab oma ülemust mõjutada ainult moraalsete suhete kaudu, mis eeldab, et viimasel on vastavad moraalsed omadused. juhi moraalsed voorused saavad end tõestada, kui ka nende alluvatel on vajalikud omadused. Näiteks juhi usaldus oma alluvate vastu saab eksisteerida ainult siis, kui neil on sellised omadused nagu kohusetundlikkus, vastutustundlikkus ja algatusvõime, kuna usaldus stimuleerib alluvates nende omaduste kujunemist ja inspireerib neid. Ja vastupidi, väiklane hoolitsus ja valivus piiravad inimeste initsiatiivi, põhjustavad passiivset ootamist, ülemusele pilguga tegusid ja arendavad alluvates selliseid omadusi nagu serviilsus, konformism, põhimõttetus jne.

Teisalt tõstab ülemus esile oma alluvate äriomadusi, sest ükskõik millised moraalsed omadused ka töötajatel on, kui nad ei ole professionaalselt koolitatud, ei suuda nad tõhusalt täita ametiülesandeid, mille eest vastutab iga juht eelkõige.

Juhi käitumisreeglid ja tema moraalsete omaduste avaldumise määr sõltuvad otseselt tema alluvate käitumisest ja moraalsetest tunnustest, nende väärtusorientatsioonist, kommetest, meeskonna traditsioonidest ja avalikust arvamusest.

Alluva käitumise ja tegevuse moraalset külge iseloomustab mõiste "alluva eetika". Nagu kogemus näitab, et kui arsti eetikat ei saa käsitleda lahus patsiendi eetikast, siis õpetaja eetikat kuulaja (kadeti) eetikast, kunstniku eetikat patsiendi eetikast. vaataja, müüja eetika - ostja eetikast jne, siis ei saa ka juhi eetikat uurida ilma alluva eetikata.

Tabelis 8.2 esitab uuringu tulemused, mis näitavad, millised peaksid olema alluvate kõige atraktiivsemad omadused 1.

Tabel 8.2.

№ p/p	Alluva isiksuse moraalsed omadused	Näidatud arvantud kvaliteet, %
	Distsipliin, töökus
	Vastutus
	Ausus
	Terviklikkus
	Seltskondlikkus, kollektivism, seltskondlikkus
	Iseseisvus, algatusvõime
	Siirus, usaldus
	Austus ülemuste ja vanemate vastu
	Töökus, töökus, töökus
	Enesehinnang

Muidugi peavad paljud alluva isiksuseomadused olema ka juhil olemas. Pole juhus, et nad ütlevad: "Kui te ei õpi kuuletuma, ei saa te käskida." Ja mitte ilmaasjata, et head juhid läbivad tingimata "allumise kooli" - peamiselt sisse õppeasutused ja madalamatel juhtimispositsioonidel. Nende omaduste avaldumise tähtsus ja olemus juhis ja juhis pole aga kaugeltki samad. Näiteks ei esine olukordi, kus töötajal oleks moraalne õigus oma ülemuse eest varjata mis tahes varalist teavet. Moraal ei mõista aga juhti hukka selle eest, et ta hoiab alluvate eest saladuses teatud operatiivinfot, tippjuhtkonna plaane ja plaane. Kui alluva enesehinnang on kokkusobimatu eelkõige selliste ebamoraalsete omadustega nagu silmakirjalikkus, orjalikkus, kadedus, laim, siis juhi enesehinnang on eelkõige selliste omaduste vastu nagu ebaviisakus, ebaõiglus, tuttavlikkus, kättemaksuhimulisus, argus, kaasameelsus.

Ülemuse ja alluva suhte olemus tundub ülimalt lihtne: ülemus käsib, kontrollib ja võtab vastu alluva tööd, alluv täidab talle antud ülesandeid. Aga kui kõik oleks nii lihtne, ei tekiks juhtidel küsimust "Kuidas käituda alluvaga?"

Vanasti viitsisid vähesed ülemused sellega luua soodsaid suhteid alluvatega. Inimesed töötasid ilma magamata ja puhkamata pelgalt sentide eest (orjad ja pärisorjad tasuta) ning juhtkonna suhtumine neisse oli ükskõikne, tõrjuv ja sageli julm.

Ja tänapäeval on kahjuks ülemused ebamoraalne ja ebaaus, arvestamata seaduslikud õigused ja töötajate huve. Need on juhtumid, mil "inimesi ei peeta inimesteks".

Ebaausad tööandjad kasutavad ära tõsiasja, et tänapäeval on paljud inimesed valmis töötama nagu orjad, "toidu pärast" või kartuses, et kui nad loobuvad armastamatust ja talumatust töökohast, ei leia nad enam ühtegi teist (sageli on see mitte ainult hirm, vaid tööpuuduse reaalsus). See on paljude jaoks aktuaalne ja valus teema, mis nõuab eraldi käsitlemist.

Kahekümnendal sajandil hakkasid töötajad täitma erilist "kaitsefunktsiooni". ametiühingud. Need on loodud selleks, et võimaldada konfliktsituatsioonid meeskonnas ja kaitsta töötajaid ülemuste omavoli eest.

Tänapäeval toimivad ka ametiühingud, aga elu 21. sajandil on selline, et iga inimene harjub lootma ainult iseendale ja oma tugevustele ning ei loo enam suurt lootust, et ülemustega pahuksisse sattudes meeskond või ametiühing aita teda.

Töösuhted töötaja ja tööandja vahel tänapäeval reguleeritakse seadusandlike aktidega, millest peamine on Töökoodeks. Kuid kahjuks ei järgi kõik alati seadust. Et töötaja töötaks kohusetundlikult ja ülemus suhtuks temasse lugupidavalt, ei piisa seaduste tundmisest ja artiklis kirjeldatud kohustuste meelespidamisest. tööleping ja ametijuhendid.

Tänapäeval ei mõtle ainult halb ülemus õigete, usaldavate, kuid samas ka alluvust arvestavate suhete loomisele tema käe all töötavate inimestega.

Juhtkond mõistab tänapäeval, et ettevõtte edu ja efektiivsuse "esimese viiuli" mängib töötaja soov töötada, millest sõltub otseselt suhtumisest ülemustesse ja vahetu ülemus.

Kõik suur kogus tööandjad stimuleerivad töötajaid mitte “pulkadega”, vaid “porganditega”.

Mida tähendab olla alluv?

Kaasaegne alluv ei ole sõnakuulelik ori ega kaebamatu töömees, ta on ambitsioonidega, eneseteostusvajadustega, austuse, tunnustamise vajadustega inimene, ta on haritud ja kvalifitseeritud professionaal, kõrge IQ ja loomingulise potentsiaaliga.

Vaatamata sellele, et formaalsel tasandil valitseb domineerimise ja allumise põhimõte, luuakse ülemuste ja alluvate vahel tõelisi häid töösuhteid. võrdselt.

Tänapäeval, kui ülemus ei austa töötaja seaduslikke õigusi, ei austa teda ja näitab üles oma isiklikku vaenulikkust kõrgendatud hääle, ebakonstruktiivse kriitika, solvangute, ahistamise ja muuga nii edasi, töötaja on õigus tagasi astuda. Ta ei ole kohustatud jääma ja proovima oma ülemusega suhteid parandada, kui ta seda ei soovi.

Kuid ülemusel on olukord teine. Kui ta tahab, et töö edeneks ja tema alluvad töötaksid suurepäraselt, peab ta seda tegema proovige luua häid suhteid nendega, muidu on talle tagatud pidev kaadrivoolavus.

Probleemiks on juhi suutmatus alluvatega kompetentselt käituda. negatiivne suhtumine töötaja juhtkonnale ja nende tööle.

Sageli on ülemuste ja alluvate vahel valesti üles ehitatud suhted peamine probleem, kuigi ülemused kipuvad arvama, et kõik probleemid on tingitud sellest, et nende hoolealused on laisad, rumalad või ebakompetentsed.

Kuidas käskida ilma käskimata?

Tavaliselt kurdavad nii ülemused kui ka alluvad arusaamatuse ja soovimatuse üle üksteist mõista, kuid tegelikult on probleem tagasilükkamineülemuse isiksus alluva suhtes ja/või vastupidi, see tähendab sisse isiklik antipaatia ja soovimatus koostööd teha.

Töösuhtlus ülemuse ja alluva vahel taandub jämedalt öeldes sellele, et esimene annab korraldusi, teine kuulab need ära ja hakkab neid täitma. Seetõttu peab ülemus ennekõike õppima õigesti korraldusi anda.

Palju parem on, kui juht ei sunni, vaid veenab alluvad seda või teist ülesannet täitma. See demokraatlik lähenemine juhtimisele, kui alluv ei tunne end mitte nuku või lihtsa esinejana, vaid liitlase, usaldusisiku ja ühises asjas osalejana.

Näide:

Sund: "Kirjutage aruanne enne lõunat, muidu saate noomituse."
Usk: „Püüdke aruanne kirjutada enne lõunat. Aega on vähe, aga ma usun sinusse. Kui teil on aega, esitame aruande teistest osakondadest kiiremini ja eristume soodsalt.

Pöörduge oma alluva poole nimepidi. Olemas erinevad kujud aadressid, kuid alluva poole pöördumiseks ei ole nii oluline kasutada „sina” või „sina”, koos isanimega või ilma (siin otsustab kõik konkreetse inimese haridus ja intelligentsus), kui lugupidamine, isiklik aadress isikule nimeliselt. Lihtsalt "sina", "tema" / "tema", ebaviisakas "hei sina!" või halvustav "See halli pintsakuga!" solvab ja pöördub kohe vastu.
Suhtle konstruktiivselt või neutraalselt positiivselt. Töövestlus ei ole vestlus kahe sõbra või vaenlase vahel, see on äriline vestlus partneritega, peaks see toimuma võrdsetel tingimustel. Sama halb on see, kui juht astub alluvaga liiga soojadesse suhetesse ja kui ta avalikult oma vaenulikkust väljendab, lõputult alusetult kritiseerib, noomib ja noomib.

Vähem negatiivsust! Kui kritiseerida, siis konstruktiivselt ja silmast silma, mitte avalikult! Parem on veel kord kiita töötajat pingutuste eest, isegi kui ta tegi midagi valesti, naerata talle ja väljendada kindlustunnet, et järgmisel korral läheb kõik nii, nagu peab.

Halvustav, üleolev või ebaviisakas kõnetoon, naeruvääristamine, sarkasm, solvamine ja muu verbaalne agressioon on absoluutselt vastuvõetamatud.

Rääkige "arusaadavas" keeles. Kui on ette teada, et alluv aru ei saa rasked sõnad ja termineid, on parem neid vältida või selgitada nende tähendust kohe pärast hääldamist.
Esitage küsimusi ja saage nõu. Kui ülesanne hääldatakse küsimuse vormis ("Kas saate seda tööd homme uuesti teha?") või nõu küsimisena ("Mis te arvate, kui me seda teeme...?"), ei tajuta seda mitte kui tellimusena, vaid palvena.

Seda tehnikat on parem kasutada mitte liiga sageli ja mitte iga töötajaga. Näiteks kui töötaja soovib asuda oma juhi kohale, võib ta võtta sellise suuremeelsuse ja lojaalsuse nagu nõrkus ja "istuda pähe" ja siis "üle pea minna".

Isegi kui inimene on õiges kohas ja talle töö meeldib, ei saa ta töötada "tänu pärast". Kuni raha valitseb maailma, töötavad töötajad palga eest.

Kuid tõsiasi on see, et palk jääb reeglina samaks, olenemata sellest, kas töötaja teeb tööd, pannes sellesse oma hinge või teeb seda tööd "lihtsalt selleks, et see tehtud saaks."

Selleks, et organisatsioon oleks edukas ja meeskond töötaks nagu hästi õlitatud masin, vajavad töötajad motiveerima nii materiaalne kui ka mittemateriaalne. Töötaja peab nägema isiklikku kasu, et tal oleks huvi tööle, mitte ainult soov kuidagi kvoot välja teha ja koju minna.

Autoriteetse juhi tüüp ja alluvate tüübid

Alluvad on meeldivamad, tõhusamad ja valmis rohkem tegema koostööd nende ülemustega, kellest nad lugu peavad ja kelle autoriteeti nad tunnustavad.

Et alluvad austaksid boss, soovitan saada:

Kui ülemus teab oma alluva ametialastest võimalustest, kalduvustest, annetest, huvidest ja arvestab nendega, ei tajuta teda kui "Cerberust", vaid kui "Cerberust". mentor.

Kuigi iga töötaja on eriline, on klassifikatsioon olemas alluvate tüübid sõltuvalt nende töö efektiivsuse astmest:

See ei ole ainus alluvate tüüpide klassifikaator, kuid teadmine kasvõi ühe klassifikatsiooni kohta võib öelda, kuidas leida lähenemist konkreetsele töötajale.

Täpselt nii võime kombineerida individuaalne lähenemine igale töötajale ja pehmete, demokraatlike meetodite valik kogu meeskonna juhtimiseks on vastus küsimusele, kuidas alluvatega käituda.

I. K. Adizes “Ideaalne juht. Miks sa ei saa selleks saada ja mis sellest järeldub?
D. Sherwood “Süsteemide mõtlemine juhtide jaoks. Äriprobleemide lahendamise praktika”
K. McGoff Juhtimiskunst. 46 põhiprintsiibid ja juhtimisvahendid"
I. Nemirovsky, I. Starozhukova “Silmapaistev juht. Kuidas tagada läbimurre äris ja muuta oma ettevõte tööstusharu liidriks?
V. Zima "Juhi tööriistad"

Kas peate pehmet, demokraatlikku juhtimisstiili parimaks?

See, kuidas luua suhteid uute alluvatega, kui olete hiljuti uuele ametikohale asunud, jääb paljude juhtide jaoks aktuaalseks.

Lõppude lõpuks on esimene probleem, millega uus ülemus silmitsi seisab, see, kuidas inimesed teda tajuvad. Kõiki tema korraldusi või otsuseid arutatakse nüüd laialdaselt kulisside taga ja sageli kritiseeritakse ning palju sõltub tema tegude järjestusest, väärtustest ja ennekõike juhiomadustest.

Esmamuljet ei saa kaks korda jätta. Ja meie suhted praktikas on väga palju üles ehitatud kui mitte esmamuljele, siis esmasuhtlusele kindlasti. Ja sageli tuleb ette olukordi, kus hiljem, pärast mitu kuud kestnud koostööd, hakkavad alluvad üllatusega tunnistama, et nende uus juht mitte nii halb. Kuni selle ajani jätkavad nad tema korralduste salaja saboteerimist, töötades hooletult ja arutades puudusi.

Mida tuleks kõigepealt teha, et seda ei juhtuks? Kõige levinumad vead on järgmised:

soov teha kõike korraga;
katsed suhteid "altkäemaksu anda";
alluvate tegelike probleemide ignoreerimine;
negatiivsuse ilming vestlustes.

Seega on suhetes esimene samm välja selgitada, mis iga alluvat tööle motiveerib, ja aru saada, mida täpselt tuleks kasutada tema stimuleerimiseks, et töö efektiivsust tõsta. Muidugi on õige tasu see, mis rahuldab inimese põhivajaduse – pole vahet, kas see on raha või austus. Ja kui avalik tunnustus on töötajale väärtuslik, siis rahalise lisatasu asemel on ehk mõttekas premeerida preemiareisi, täiendkoolitusega, kuhu kogunevad parimad töötajad, millegi sellisega...

Tänapäeval tegeleb juht, eriti suurtes ettevõtetes, üha enam ambitsioonikate ja edasipüüdlike töötajatega, kelle intelligentsuse, hariduse või töökogemuse tase ei jää sageli ülemusele alla ja sageli ka temast üle. Seetõttu on kogenud juhid huvitatud eelkõige pehmetest ja konfliktivabadest juhtimismeetoditest. Heatahtliku õhkkonna loomine loob vastastikuse usalduse ja koostöö soodsa psühholoogilise kliima ning stimuleerib tööd palju paremini kui manipuleerimine ja karistamine.

Enamasti pole probleem ülemuse/uue alluva suhetes mitte selles, et inimene sai millestki valesti aru või ei näinud organisatsioonile praktilist kasu, vaid inimestevaheliste meeldimiste/mittemeeldimiste tasandil, kuna ta ei leidnud endale isiklikult kasu. Muidugi ei tohiks juht unustada, et töötajatel on enamasti täiesti erinevad eesmärgid ja eesmärgid kui ettevõtete omanikel: nad ei tulnud äri üles ehitama, vaid ainult oma palka teenima. Lõppude lõpuks pole see nende ettevõte. Seega, mida selgemalt saad teada, miks uus töötaja sinu seisukohta ei aktsepteeri, seda lihtsam on sul temaga koostööd jätkata.

Lisaks ei tohiks teie tellimused sisaldada irooniat ega kahetist tähendust. Pidage meeles, et "kui millestki võib valesti aru saada, saadakse sellest kindlasti valesti aru." Seetõttu on sellised kõnekujundid nagu: “See on meie ettevõttele vajalik...”, “On parem, kui sa...”, “See on vajalik, et meiega ei juhtuks...” eelistatavam. Nii tuvastate oma nõudmised organisatsiooni huvidega, mitte inimestevaheliste suhetega.

Samuti tasub vältida seda, et korralduste andmise protsess muutuks järjekordseks põhjuseks oma üleoleku näitamiseks, nii proovivad mõned juhid oma probleeme ise lahendada alluvate kulul. psühholoogilised probleemid. Seetõttu võtke aega Erilist tähelepanu intonatsioonid. Emotsionaalses vormis antud korralduse tajumine on alati halvem, kuna inimese tähelepanu ei koondu mitte käsu olemusele, vaid suhtumisele tema isiksusesse, millega kaasneb koheselt kaitsev emotsionaalne reaktsioon, mis omakorda blokeerib. aju analüütiline aktiivsus. Pidage meeles, et inimese aju võib töötada kas loogika või emotsioonidega ja nagu me teame, negatiivseid emotsioone blokeerib alati ratsionaalse mõtlemise. Inimesed tajuvad hästi korralduste küsitlevat vormi. Muidugi saavad kõik aru, et ülemuse taotlus on tema looritatud vorm, kuid selle suhtlusviisiga on psühholoogiliselt keerulisem keelduda: “Kallis Vassili Ivanovitš, kas saaksite homme...?”, “Valeria, kas sa nõustuksid. ..?”, “Kas sul on Kas sul on võimalus, Julia...?”

Hea küll, kui oled uuenduslike ideede pooldaja, on soovitav, eriti suhte loomise alguses, et alluv ise jõuaks sinu plaanile vastava otsuseni. Psühholoogid on seda juba ammu märganud parim viis töötaja teeb seda, mida ta ise vajalikuks peab, mitte seda, mida ülemused käsivad (tegelikult ei lange see alati kokku). Seetõttu peaks juht ideaalis mitte käskima, vaid looma olukorra, kus inimene ise jõuab soovitud otsuseni.

Muide, läänes on selline juhtimisstiil omamoodi organiseeritud protsess on nüüd väga levinud ja kogub üha enam populaarsust. Tegelikult on inimeste juhtimine üles ehitatud nii, et nad tegutsevad iseseisvalt, jäädes samal ajal juhi-mentori järelevalve alla. See kehtib ka igapäevaelu kohta. äriline vestlus ja töö tulemuslikkuse pidevaks jälgimiseks. Loomulikult eeldab selline lähenemine häid teadmisi psühholoogiast ja on kõrgeim juhtimisklass inimestele, kes sel juhul tunda end täiesti iseseisvana. Kuid selle tulemusena on nende tunnetav usaldus ja austuse ülesnäitamine parim motivatsioon edasiseks tõhusaks tegevuseks.

Uus ametikoht, eraldi kontor, oma alluvate kaader ja juhi “halo” uhkelt tõstetud pea kohal... Kõik need privilegeeritud volitused omandasid sa üsna hiljuti, olles saanud koha administratiivosakonda ja liitudes automaatselt ametnike hulka. teie ettevõtte "valitud torn". Kuid enne, kui teil oli aega toibuda oma edutamise auks toimunud eilsest pidustusest eufooria ja peavalu kaalutust seisundist taastuda, kukkus kärbes sõna otseses mõttes salvi probleemide näol alluvatega, kes alustasid osakonnas avalikult terveid lahinguid. või salaja keeldudes aktsepteerimast uue ülemuse isikut.

“Mässajad” ignoreerivad juhiseid, vaidlevad teabe vastu, vihjates selle ebausaldusväärsusele, kritiseerivad juhtimismeetodeid, näidates oma vastumeelsust kuuletuda. Alguses ei otsusta mitte kõik äsja vermitud juhid võtta karistusmeetmeid oma alluvate trahvide, vallandamise ja autoklaaside purustamise näol. pime öö(see on muidugi liialdus, aga kes kurat ei tee nalja) ja nähtamatu sõda venib lõputult. Soovimatu ülemus tormab kogenumatelt kolleegidelt nõu küsima või uurib internetisügavusi, et leida viis vääriliseks juhiks. Mõelgem, mida psühholoogid sellistel juhtudel soovitavad.

Peen joon oksa ja piparkoogi vahel

Kõige esimene ja võib-olla ka peamine reegel on, et olenemata juhtimismeetodist ei tohiks see kahjustada ei töötajat ega tööprotsessi. Olenemata sellest, kui palju olete selleteemalist kirjandust uurinud, koolitusvideoid vaadanud, kolleegide vastuolulisi nõuandeid lõuna ajal kuulanud, ei tohiks teie juhtimisstiil pimesi kopeerida raamatutesse trükitud ja kogenud juhtide poolt välja öeldud juhiseid. Inimeste juhtimise psühholoogia peaks teie tõlgenduses kandma looduse individuaalseid jälgi, looduslikud omadused iseloomu, mida lihvib oskus oma emotsioone kontrollida, ja nende enda kogemus hierarhilise redeli alumisest osast tippu kulgeval teel. Su suhtumine oma alluvatesse peaks olema täpselt sama, mida ootaksid oma ülemuselt tavalise ametniku toolil istudes. Püüdke leida kuldne kesktee vihase, näriva tüütu, kes keeldub isegi kiitust välja pigistamast, ja pehme järgijabossi vahel, kes ei julge oma pahameelt välja näidata.

Juhataja "veto" ehk mida mitte teha

Enne soovitud vastuse leidmist ja tõhus meetod Kuidas oma alluvaid allutada, peaksite tutvuma keelatud toimingute nimekirjaga, mille rikkumine iseloomustab teid kui äärmiselt ebameeldivat ja halvasti käitunud türanni ülemust:

Isiklikuks muutumine. Töötaja isiklike, mitteseotud omaduste analüüs - õige tee kollektiivi enda vastu pöörata.
Kõrgendatud toon, mis muutub karjeks. Metsik karjumine ei hirmuta töötajaid ega sunni neid kuuletuma, pealegi demonstreerite sellise käitumisega oma nõrkust ja võimetust emotsioone ohjeldada ja sellest tulenevalt ka juhtida.
Regulaarne enesekiitmine ja enda tähtsuse demonstreerimine. Ülemus, kes kiidab eranditult iseennast ega jäta kunagi kasutamata võimalust oma õnnestumistega kiidelda ja näidata, kui oluline on tema figuur ettevõtte jaoks, ei suuda kunagi äratada talle usaldatud meeskonna austust ja toetust, veel vähem imetlust.
Tööpäeva rutiini rikkumine õigusega kuuluda “härrasmeeste” hulka. Kui juht lubab endale tegevusi, mis kuuluvad tema poolt keelatud kategooriasse (lõputu kujul telefonivestlused tema kirg, kõrvaklappide kasutamine, Internetis surfamine, tööväliste asjade skypimine, osakonnas näksimine), hakkavad peagi tema eeskuju järgima alluvad töötajad, muutes ametlikud keelud kiiresti ametlikeks.
Loid esinemine, ebahuvi tulemuse vastu, eredate ideede ja algatusvõime puudumine. Nagu ülemus, nii on ka töötajad. Juht, kes ei seisa oma sünnipärase ettevõtmise eest, nakatab talle järgnevaid inimesi igal juhul oma ükskõiksusega.

Kontrolli kategooriaid, tehnikaid ja nippe

Vaatamata mitmekülgsusele praktiline psühholoogia inimeste juhtimine jaguneb kahte kategooriasse:

Tee eduni istudes alluvate kaelas või tundetu juhi tehnikad.
Tee eduni kui võitja alluvate käes ehk inspiratsiooni jõud.

Juht valib sobiva taktika - olenevalt isikuomadustest, enda kogemus ja suhtumist inimestesse üldiselt.

Manipuleerimine

Manipuleerimine kui varjatud kontroll eeldab nutikat, kavalat mõju inimesele, mille eesmärk on saavutada oma eesmärke. Harvadel juhtudel lõplikud eesmärgid võib olla hea, kuid manipuleerimine ei ole oma olemuselt midagi muud kui inimeste mõjutamine, sundides neid märkamatult tegema ebasoodsaid otsuseid. Selle peamine erinevus vabatahtlikust alistumisest seisneb selles, et inimesele lihtsalt ei anta võimalust valida teist teed kui see, mis on ette nähtud.

Meie puhul saab vaadeldavat kontseptsiooni olenevalt juhi iseloomust kasutada enda isekate eesmärkide saavutamiseks või ettevõtte hüvanguks. Alluvate juhtimine manipuleerimise põhimõttel hõlmab oskuslikult tekitatud pahameelt, viha, hirmu ja süütunnet.

Pahameel, viha

Juhuslikult või otse juhi visatud ebameelitav fraas töötaja äriliste omaduste kohta teise alluva ulatusliku kiituse taustal 9 juhul 10-st saavutab eesmärgi ja seda tänu inimestele omasele konkurentsitundele. Stimuleeriv avaldus näeb välja umbes selline: "Petrov sai ülesandega suurepäraselt hakkama, aga te ei saa sellega hakkama, eks?" või "Sa ei sobi Petrovile!" või "Sa pole millekski võimeline, aga Petrov!" Töötajat valdav plahvatusohtlike tunnete kokteil – viha, solvumine, soov demonstreerida oma võimeid ja tõestada, et ka tema suudab ja suudab palju – sunnib manipuleeritavat täitma mitmesuguseid ülesandeid. Oma tegude olemusele mõtlemata aitab alluv seda teadmata kaasa ülemuse ideede kehastusse.

Hirm

Ülemuste hirmu olemust on võimatu täpselt kindlaks teha: selle võib põhjustada despootjuhi autoriteet, alluva nõrk tahe või hirmutamine kujul: "Kuulumatuse ja määratud ülesannete täitmata jätmise eest - vallandamine! ” Paar hirmutamist, mis lõpetavad kangekaelsete töötajate arvutamisega sõnade kinnituseks, annavad soovitud tulemuse: oma kohta väärtustavad töötajad järgivad ülemuse eeskuju. Ainult sel juhul ei põhine juhi ja alluva suhe mitte austusel ja pühendumisel ettevõtte nimel, vaid banaalsel hirmul töö kaotamise ees.

Süütunne

Varjatud juhtimine, mis on üles ehitatud süütundele, hõlmab meetodeid, mille käigus ülemus teatab kõigi osakonna töötajate preemiatest või puhkusest ilmajätmisest ühe neist halva töökvaliteedi tõttu; või jääb üks töötaja teiste ebapiisava innukuse tõttu lisatasuta (puhkuseta). Süütundel põhinev survetehnika on suunatud selleks, et tekitada motivatsiooni paremini töötada, et mitte teisi alt vedada.

Oskuslikul provokatsioonil põhinev inimeste juhtimise psühholoogia on võimeline andma soovitud tulemusi, kuid on rakendatav juhtudel, kui varjatud mõjutamine on vajalik headel eesmärkidel, mitte enda huvides, kasutades teiste inimeste jõude ja ressursse.

Positiivne mõju

Heaks juhiks saamiseks pead mõistma, et sinu käitumine, tegevus ja suhted alluvatega mõjutavad otseselt osakonna mikrokliimat, töötajate suhtumist töösse ja täidetavate ülesannete tulemuslikkust. Juht peab suutma võtta vastutust, inspireerida oma meeskonda, nakatada neid oma entusiasmiga, olema eeskujuks ja olema neile ideaal. Suurepärane juht ei ole see, kes tekitab oma alluvates loomalikku hirmu, surub neid maha ja kutsub esile konflikte. Tõeline juht on see, kes, teades iga töötaja psühholoogiat, tema püüdlusi, väärtusi ja soove, suunab energiavoo õiges suunas. Tema jaoks pole "ülemuse ja alluva" klasse, ta pühendub oma tööle nii palju, et ei saa äratada imetlust, teda armastavad, hindavad, austavad kõik ja ta järgib teda kergesti.

Kiitus, meelitus, julgustus

Pole saladus, et iga inimene vajab oma tegudele regulaarset kiitust, julgustust ja heakskiitu. Juht on see, kes suudab anda seda, mida tema alluvad tahavad. Väljateenitud kiitus, boonussüsteem parimad töötajad, on nende saavutuste tunnustamine tõhus vahend meeskonna usalduse, austuse võitmiseks ja veelgi säravamate tulemuste inspireerimiseks.

Tõhus juhtimismeetod on ka eelkiitmine, kui ülemus avaldab alluvale eelnevalt tänulikkust, näiteks: "Otsustasin selle ülesande teile usaldada, sest ainult teie saate sellega hakkama." Julgustatud ja tänulik töötaja (muidu: "Ülemus arvab, et olen parim ja ma lihtsalt ei saa teda alt vedada!") täidab ülesannet kahekordse innukuse ja hoolsusega. Sel juhul saavutab ülemus, kes mõistab selgelt, kuidas oma alluvaid allutada, kaks kärbest ühe hoobiga: saavutab antud ülesande suurepärase täitmise ja suurendab talle lojaalsete inimeste hulka.

Inspiratsiooni kunst

Oluline on suutma suunata palju inimesi erinevate eesmärkidega, erineva efektiivsuse ja oskustega ühele teele. Selleks on vaja leida igale meeskonnaliikmele individuaalne lähenemine, selgitada välja tema püüdlused ja motiivid ning sellest lähtuvalt arendada motivatsiooni. Lõppude lõpuks, kui motiivid on selged, on lihtsam edasi liikuda, muutes erineva rahvahulga tugevaks, tulemusele orienteeritud sõbralikuks meeskonnaks. Juht ei pea suutma mitte ainult inspireerida, vaid ka säilitada võitlusvaimu, minna vastutuult, puhudes tahtmatult alla andes usku vältimatusse edusse... Lisaks on tema arsenalis üks ülemuse suurepäraseid omadusi. võime tõhusalt ja kiiresti lahendada töötajatevahelised tülid ilma mõlemale poolele kahju tekitamata. Kuid professionaalse juhi "juhi ja alluva" konflikt tekib ainult üks kord - juhikarjääri alguses ja isegi siis mitte alati.

Pädevus

Alluvad pööravad sageli tähelepanu sellele, kui pädev on nende ülemus talle usaldatud alal, kas tal on vajalikke teadmisi ja oskused. Peate olema valmis oma õpilaste hoolikaks hindamiseks, tihedaks huviks ja oma võimete üksikasjalikuks analüüsiks. Seetõttu peate lihtsalt oma tegevusest peaaegu kõike teadma, oma teadmistebaasi pidevalt täiendama ja laiendama. Liider on meeskonna silmis täiuslikkuse, geniaalsuse ja särava, ebatavalise meele kehastus, kuidas tal muidu see positsioon õnnestus? Te ei taha oma töötajatele pettumust valmistada, veel vähem tunda end vääritu juhina, paludes neilt regulaarselt abi küsimustes, mis on teile võõrad? Õppige, analüüsige ja õppige pidevalt oma ala ässaks saama, ilma oma kohustusi töötajate kaela panemata, muidu mida tähendavad mõisted “juht” ja “alluv”?

Kontakt nime järgi

Võtke kuulda kuulsa psühholoogi D. Carnegie nõuannet, kes väitis, et nimi on meie jaoks kõige armsam heli. Nimepidi kutsumine tõstab inimese olulisust enda silmis ja sisendab vestluspartnerisse usaldust. Helistage oma alluvatele mitte nende perekonnanime või hüüdnime, vaid rangelt eesnime järgi ning ärge mingil juhul segage ega moonutage seda. See lihtsaim tehnika tagab teile teiste soosingu ja austuse.

Ka kuulamine on kunst

Õppige oma vestluskaaslast tähelepanelikult kuulama, säilitades näol viisaka huvi, ilma kannatamatuse või, mis veelgi hullem, ükskõiksuseta. Kui te tema sõnadega ei nõustu, ärge kiirustage vestlust oma argumentidega katkestama. Kuulake töötaja lõpuni ära, pange tähele tema arvamuse väärtust ja alles seejärel avaldage oma nägemus selles küsimuses. Oskus kuulata ja arvestada alluvate arvamustega ainult suurendab teie autoriteeti ja võidab meeskonna lugupidamise.

Rakendades ülalkirjeldatud meetodeid ja näpunäiteid, saate aru, kuidas oma alluvaid allutada ja võib-olla saada üheks meie aja parimaks juhiks.

» Tellimise kunst

Tellimise kunst.
Kuidas juhtida alluvaid

Ammu on möödas ajad, mil alluvad olid tänavale sattumise ohu tõttu valmis taluma kõiki ülemuse näägutamist ja kapriise. Tänapäeval tegelevad juhid üha enam mitte lahkunud “halli massiga”, vaid ambitsioonikate ja ambitsioonikate töötajatega, kes teavad oma väärtust. Intelligentsuse, hariduse või töökogemuse poolest ja üldiselt ei saa alluv inimesena, inimesena oma ülemusele kuidagi alla jääda. Ja sageli ületavad seda kõigis nendes parameetrites. Ähvardused, ülemuste kaebused ja vallandamise väljavaade ei hirmuta teda sugugi. Kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist on nii kindel oma võimetes ja erialases pädevuses, et võimaluse korral võib ta kergesti “ukse kinni lüüa” ja jätta teid teise ettevõttesse tööle. Seetõttu on kogenud juhid tänapäeval huvitatud ennekõike pehmetest ja konfliktivabadest juhtimismeetoditest. Mitteagressiivse, mittesolvava õhkkonna loomine loob vastastikuse usalduse ja koostöö soodsa psühholoogilise kliima. Õrna "silitamise" meetodid stimuleerivad tööd palju paremini kui solvamised ja karistused.

Noorte juhtide ebaõnnestumise põhjus ei pruugi peituda madalas kutsekvalifikatsiooni ja teadmiste puudumine, ütlevad psühholoogid. Palju sagedamini ebaõnnestuvad äsja vermitud ülemused, kuna nad ei suuda alluvatega korralikult suhteid luua. Kamandamisoskus mängib selles olulist rolli. See on kunst, mida iga juht peab valdama.

Miks korraldusi ei täideta?

Iga organisatsiooni edu sõltub suuresti juhtimiskorralduste selgest ja koordineeritud täitmisest. Ja mida kõrgem on juhtimistase, seda kallim on ebaõnnestumine või tellimuste ebaõige täitmine. Keskmine juht annab päevas kümneid või isegi sadu tellimusi. Enamik neist on esmapilgul nii ilmsed, et nad ei nõua eriline pingutus nende mõistmise ja rakendamise eest. Seetõttu mõtlevad juhid harva oma nõuete korrektse sõnastamise tähtsusele. Ja täiesti asjata! Milliseid vigu võib juhtkond tellimuste vormistamisel teha? Mida tuleks tellimuste andmisel arvestada?

Tellimuste mittetäitmisel või halval täitmisel on mitu põhjust. Esimene on lihtne arusaamatus teie tellimusest. Tundub, et me kõik räägime sama keelt. Tegelikult võivad erinevad inimesed samu sõnu tajuda täiesti erineval viisil. On mitmeid tingimusi, mis määravad, kas alluvad saavad teie tellimuse olemusest aru:

erialakeele ühtsus,
intelligentsuse tase,
haridustase,
esitlusloogika,
tähelepanu koondumine (tihtipeale alluv kuulab ülemust, kuid ei kuule teda, vaid "pea on pilvedes", sest tema teadvus on tema mõtetega blokeeritud)
ja paljud teised

Kõige tavalisem arusaamatuse põhjus on ebamäärased korraldused. Kahjuks võrreldakse paljusid juhte lastemuinasjutu tegelastega, kes nõuavad oma alluvatelt pidevalt midagi sellist: "Minge sinna - ma ei tea, kuhu, tooge see - ma ei tea mida." Tulemus on asjakohane. Tihti ajavad juhid korralduse (mis on alati konkreetne: “kaeva aiast lõunani...”) segamini abstraktse üleskutsega (“töötle tõhusalt...”). Esimese funktsioon on juhtimis- ja ergutav ning teise hinnanguline ja motiveeriv funktsioon.

Järjestuse mõistmine pole aga kõige tähtsam. Kogenud juhid teavad, et alluvad saavad väga hästi aru, mida nende ülemus neilt soovib. Kuid seda ei tehta alati. Sageli nad lihtsalt teesklevad, et ei saa aru, mängides "mittemõistmist". Põhjustest võib rääkida pikalt. Enamasti peitub probleem inimestevaheliste meeldimiste/ei meeldimiste tasandil.

See toob kaasa korralduste mittetäitmise teise põhjuse - alluva suutmatuse aktsepteerida juhi (ja juhi enda kui indiviidi) nõudmisi. Mõistmine ei tähenda ju aktsepteerimist. Asi pole tavaliselt mõistmise puudumises (mille üle paljud juhid kurdavad), vaid pigem alluva kokkuleppe saavutamises ülemuse positsiooniga.

Mitteaktsepteerimine võib võtta erinevaid kujundeid: saadud käsu avalikust vaidlustamisest kuni varjatud sabotaažini. Siin teevad juhid sageli suur viga: Nad ütlevad: "Nüüd ma tõestan seda teile..." ja hakkavad alluvale pähe valama argumentide voogu. Kuid mõte pole sugugi selles, et inimest veenda asja kasuks! Tagasilükkamine ei tulene tavaliselt sellest, et töötaja oleks millestki valesti aru saanud või ei näe organisatsioonile praktilist kasu. Esiteks ei näe ta isiklikult sellest kasu! Oluline on mõista, et töötajatel on enamasti täiesti erinevad eesmärgid ja eesmärgid: nad ei tulnud äri tegema, vaid selleks, et kuidagi oma palka teenida. Lõppude lõpuks, see EI OLE NENDE ETTEVÕTE!

Kindlasti pead välja selgitama, miks su alluv sinu seisukohta ei aktsepteeri. Mis on mitteaktsepteerimise taga? Lahkarvamused teie vaadetega ettevõtte juhtimise kohta või konkreetse töötaja puhtalt "isekad" huvid ja ambitsioonid, hoolimata sellest, kui ilusaid argumente need on varjatud ("Mulle läheb organisatsiooni hüvanguks" jne)? Lahkarvamus juhtimismeetoditega või isiklik vastumeelsus ülemuse vastu? Siit järeldus: tegutseda tuleb mitte väliste ilmingute (“ta ei saa millestki aru...”), vaid sisemise põhjuse alusel.

Tuleb meeles pidada, et juhi ja alluva vahelised konfliktid pole mitte niivõrd avalikud, kuivõrd varjatud, looritatud. Põhjused on selged – kõik ei julge ju oma ülemusele avalikult vastu hakata. Ja enamasti tekivad need just tellimuste väljastamisel. Ju siis just selles juhtimissuhtluse etapis tungib juht kõige enam teise inimese privaatsusse, s.t. sunnib teda aktiivselt tegema mis tahes toiminguid, mis võivad olla põhimõtteliselt vastuolus tema vaadete, tõekspidamiste ja eluväärtustega.

Paar saladust

Tellimuste tõhususe suurendamiseks soovitavad psühholoogid kinni pidada mitmest lihtsad reeglid. Neid saab tulemuslikult kasutada juhtimispraktikas inimestevaheliste kontaktide tasandil. Esiteks tõsta juhi kuvandit. Teiseks pehmendada sundi vormi, ilma milleta paraku ükski ülemus hakkama ei saa. Kolmandaks, kõrvaldada vastuolud alluvate isiklike soovide ja organisatsiooni eesmärkide vahel.

1. Suhtluspartneri infofondi arvestus

Inimene korreleerib kõik talle adresseeritud sõnad oma teabesõnastikuga, mis on moodustatud unikaalse põhjal elukogemus. See salvestab paljude terminite tõlgendused. Arusaamatuste vältimiseks on ülemusel alati vaja arvestada alluva intelligentsi, haridustasemega (inimene on 5. klassi või ülikooli lõpetanud) ning oma kõnet vastavalt sellele kohandada.

2. Üks tähendus

Tellimusel ei tohiks olla irooniat ega kahetist tähendust. Lisaks ei tohiks see sisaldada abstraktseid metafoore ega muid kunstilisi kujutisi, mis erinevad inimesed võib tajuda erinevalt. Järjekord peab olema võimalikult konkreetne, välistades topelttõlgendused. Pidage meeles vana ütlust: "Kui millestki võib valesti aru saada, saadakse sellest kindlasti valesti aru."

3. Ära personaliseeri

Te ei tohiks öelda pealetükkiva tooniga "ma tahan...", "ma vajan...", "Ma ütlesin...", kuna alluva meeles toimub kohe transformatsioon "tahan..."-st sõnaks "tahan...". "Oh, näete, ta tahab...". Tekib emotsionaalne tagasitõmbumine. Juht tõlgib tahtmatult ametliku korralduse lennukisse inimestevahelised suhted. Kuid ülemuse isiklik soov ei pruugi täituda ja kui see täitub, on see kuidagi puhtalt formaalne. Eelistatum järgmisi valikuid: “See on meie ettevõttele vajalik...”, “On parem, kui sa...”, “See on vajalik, et meiega seda ei juhtuks...”. Nii ei ole nõuded seotud suure bossi kapriisiga, vaid organisatsiooni vajaduste ja eesmärkidega.

4. Pea meeles intonatsioon!

Juhtub, et juht ütleb üsna õigeid asju, kuid teeb seda väga ebaviisakalt, agressiivselt ja töötajat solvavalt. Siia kuuluvad käsuga kaasas käivad solvavad naljad alluvale ja iroonilised märkused ja sarkastilised naeratused ning viisakalt tõrjuv korralduste toon ja põlglikud noodid ülemuse hääles... Käskude andmise protsessi kasutatakse sageli ka teise põhjusena, näidata oma üleolekut. Nii püüavad mõned juhid oma psühholoogilisi probleeme oma alluvate kulul ise lahendada.

Sellisel kujul antud käsu mõistmine on alati keeruline. Kogu alluva tähelepanu ei koondu mitte ordu olemusele, vaid suhtumisele tema isiksusesse. Kohe tekib kaitsev emotsionaalne reaktsioon, mis blokeerib aju analüütilise aktiivsuse ja sõnad jäävad peaaegu realiseerimata. Tellimuse mõistmine on blokeeritud. Nii lõi emake loodus meid kõiki: inimese aju suudab samaaegselt töötada kas loogika või emotsioonidega. Pealegi blokeerivad esilekerkivad negatiivsed emotsioonid alati loogilise mõtlemise!

Oluline on, et tellimus täidaks oma funktsiooni ja samas ei traumeeriks töötajat psühholoogiliselt, ei oleks solvav ega solvav. Möödas on ajad, mil alluvad olid tänavale sattumise ohu tõttu valmis taluma kõiki ülemuste vigureid! Just 90ndate teisel poolel hirmutas kvalifitseeritud spetsialiste tööpuuduse tont surnuks. Tänapäeval tegelevad juhid üha enam mitte lahkunud “halli massiga”, vaid ambitsioonikate, ambitsioonikate töötajatega, kes teavad oma väärtust. Intellekti, hariduse või töökogemuse poolest ja üldiselt ei pruugi alluv inimesena, üksikisikuna olla juhist kuidagi madalam ja ületab teda sageli igas mõttes. Ülemuste ähvardused ja vallandamise väljavaade ei hirmuta neid sugugi. Seetõttu on kogenud juht huvitatud ennekõike pehmetest juhtimismeetoditest, mis säästavad alluva uhkust. Mitteagressiivse, mittesolvava õhkkonna loomine loob vastastikuse usalduse ja koostöö soodsa psühholoogilise kliima.

Samuti ei tasu unustada, et töötaja, kes on ülemuse liiga karmi käitumise peale solvunud, võib üritada kätte maksta. Näiteks ei leidnud mitte nii kaua aega tagasi oma ülemuse nõmedatest harjumustest nördinud Venemaa suure ravimifirma töötaja kättemaksuks midagi paremat, kui teavitada asjassepuutuvaid ametiasutusi oma ettevõtte “töö iseärasustest”. Tulemus - kohtuprotsess koos kõige sellega, mida see tähendab. Muidugi pole keegi kaitstud "suudmiste" eest, kuid juht peaks siiski ettevaatlikult käituma nendega, kellel on juurdepääs konfidentsiaalsele teabele, et mitte provotseerida "seadistust".

5. Ei mingit negatiivsust!

Tellimus ei tohi alata negatiivsed sõnad et mitte kujundada alluvas negatiivset hoiakut juba enne, kui ta selle sisu teada saab. Taju ei tohiks olla negatiivne emotsionaalne taust(vt eelmist lõiku). Samal põhjusel ei saa korralduse andmist kombineerida kriitikaga ega rääkida üheaegselt eesseisva töö olemusest ja töötaja isiklikest või ametialastest puudustest. Tellimuste vormistamisel tuleks vältida kriitilisi “maitseaineid” nagu “Tee ära, aga mitte nii nagu eelmine kord...”.

6. Reegel „Õigenimi”

Alati eelistatakse alluva poole nime ja isanime järgi pöördumist näota pöördumisele: "Hei, kuidas läheb...". Inimese jaoks pole meeldivamaid helisid kui tema nime kõlad, ütlesid muistsed. Inimese nimepidi pöördumine rõhutab austust tema isiksuse vastu, tekitab kaudselt rahulolutunnet, positiivseid emotsioone (mis, muide, alati ei realiseeru) ja selle tulemusena äratab kiindumust positiivsete emotsioonide allika vastu. Psühholoogid on leidnud, et kui muud asjad on võrdsed, võtavad alluvad kergemini vastu selle juhi korraldusi, kelle suhtes nad on positiivselt meelestatud, ja lükkavad (väljakutsuvad) palju sagedamini selle nõudmisi, kelle suhtes neil on antipaatia.

7. Komplimentide kasutamine

Kui alluv on tugevalt negatiivne, võivad juhid püüda vestluse alguses vastupanu vähendada kiituse või komplimentidega. Kõige tõhusam kompliment on kompliment, millega kaasneb väike antikompliment iseendale (eriti nende töötajate puhul, kellel on eeldatavasti antipaatia oma ülemuse suhtes). Näide: „Kuidas teil õnnestub need probleemid nii kiiresti lahendada? Veetsin eile kaks tundi ja sa said kümne minutiga kõik korda. Palun tehke rohkem ja..." Loomulikult meeldib igale töötajale konkreetses asjas parem välja näha kui tema ülemus. Eriti kui ülemus ise seda rõhutab. Nii rahuldatakse inimese tunnustusvajadus.

Tuletan meelde, et komplimenti peetakse VÄIKESEKS liialduseks reaalsetest eelistest, mida vestluskaaslane endas näeb või näha tahab. See eristab komplimenti ebaviisakast meelitusest, millel on palju suurem tõenäosus tagasi lükata. Kõik inimesed armastavad kiitust. See rahuldab nende vajaduse positiivsete emotsioonide järele. Ja positiivsed emotsioonid, nagu juba mainitud, tekitavad kalduvuse nende allika suhtes. On soovituslik efekt.

Kahjuks on meie riigis välja kujunenud alluvate üsna karmi kohtlemise traditsioon. Paljudele juhtidele ei meeldi töötajat kiita, eriti avalikult. Nad kardavad "üle kiita" või "rikkuda". Palju sagedamini kasutavad meie ülemused manitsemist ja hirmutamist, püüdes töötajaid sel lihtsal viisil "motiveerida". Samas on ammu kindlaks tehtud, et õrnad “silitamise” meetodid stimuleerivad tööd palju paremini kui solvamised ja karistused.

8. "Rüütli käik"

Kui on oodata passiivset või aktiivset vastupanu korraldusele, on parem mitte anda käsku "peapealt", vaid kasutada keerulist lahendust: kõigepealt küsige nõu alluvalt. Midagi nagu "Mida sa arvad...?" ja nii edasi. Kui inimesega konsulteerib keegi kõrgemal hierarhia tasandil, tekitab see alati enesest lugupidamise tunde, millega kaasneb loomulikult positiivseid emotsioone, mis on asutamisseaduse järgi seotud nende allikaga. Selline taktika tagab juhile töötaja lojaalsuse ja tänulikkuse. Kuid seda meetodit ei saa kõigiga kasutada ja see kaotab aja jooksul oma mõju. On inimesi, kes ei hinda heldeid žeste. Nad võivad ekslikult pidada "inimlikku" suhtumist neisse juhi nõrkuse ja võimalusega "pea peale istuda".

9. Küsimuste vorm

Enamasti tajuvad alluvad kõige paremini käskude küsitlevat vormi. Kõik saavad aru, et ülemuse palve on varjatud käsk, kuid sellise vormiga on psühholoogiliselt keerulisem keelduda: “Kallis V.V., kas sa saaksid homme...?”, “Kas oleksite nõus...?”, “Kas teil on Kas teil on võimalus...?"

10. Isikliku hüve reegel

Tellimust täidetakse palju tõhusamalt, kui alluv näeb selles mitte ainult kasu organisatsioonile, vaid ka kasu endale isiklikult. Kui inimene töötab ilma isikliku huvita, teeb ta ainult nii palju, kui on vajalik (C), et oma ülemuste nõudmisi formaalselt rahuldada.

Aerobaatika

Parimal moel teeb töötaja seda, mida ta ise vajalikuks peab, mitte seda, mida ülemused käsivad (teada, et see ei lange alati kokku). Seetõttu on soovitav, et alluv ise teeks juhi plaanile vastava otsuse. Viimase ülesanne on sundida töötajat iseseisvalt tegutsema ja aidata tal iseseisvalt õigeid järeldusi teha. Ideaalis ei peaks juht käskima, vaid looma olukorra, kus alluv ise jõuab soovitud otsuseni. See esindab spetsiifilist juhtimisstiili – juhi ja tema alluvate vahelise suhtluse spetsiaalselt organiseeritud protsessi. Läänes on see stiil praegu väga populaarne. Töötajate juhtimine on üles ehitatud selliselt, et nad tegutsevad praktiliselt iseseisvalt, jäädes samal ajal juhi-mentori järelevalve alla. Selline vaatlus sisaldub igapäevases ärisuhtluses juhtide ja alluvate vahel: nõupidamine koosolekute ajal, läbirääkimised, pidev töötajate tööülesannete täitmise jälgimine jne.

Loomulikult eeldab see head psühholoogia tundmist ja alluvate motivatsiooni. See on tõeline kunst, kõrgeim klass inimesi juhtida, kes tunnevad end sel juhul täiesti iseseisvalt. Usaldus, mida nad tunnevad, ja austus oma alluvate vastu on parim motivatsioon nende tõhusaks tööks. Ja nad on valmis tööle minema, proaktiivsemad ja oma tööga rahulolevamad.

Arvestades juhtimis- ja ärikultuuri praegust arengutaset meie riigis, ei tajuta seda juhtimisstiili kahjuks millegi muuna kui ulmena. Kahjuks. Seetõttu saab meie tingimustes soovitud olukordade loomise läbi viia näiteks lihtsalt küsimuste ahela esitamisega, mis võimaldab meil vestluspartneri soovitud lahenduseni juhtida. Järjestikuste küsimuste loogika on selline, et iga vastuse järel vastaja vabadusastmete arv aheneb, sest igale küsimusele vastates määrab inimene oma positsiooni ja temast saab eelmiste vastuste vang.

Näiteks peate andma ülesande hooletule töötajale, kes (see on kogemusest teada) hakkab kindlasti nördima, tõestama, et see ei kuulu tema tööülesannete hulka jne. Siin on võimalik dialoogivalik:

Pealik: "Muidugi olete tuttav ametijuhendiga, mis kirjeldab teie töökohustusi?"
Alluv: "Mmm-jah, muidugi."
Pealik: "Sel juhul peate teise jaotise neljanda lõigu viiendat lõiku hästi meeles pidama?"
Alluv: "Uh-uh, mis see on?"
Pealik: “See punkt on otse sulle adresseeritud: sa pead tegema...” (antakse korraldus ja määratakse tähtaeg).

Hooletu alluv on muidugi uus töö kirjeldus, ja kui ma seda kunagi lugesin, unustasin selle sisu ammu. Kuid ta ei julge oma ülemusele "ei" öelda. Ja öeldes "jah", lõikab ta maha oma taganemistee.

Mõjutamise sihtmärk võib olla ka erinev isikuomadused alluv: ambitsioon, ambitsioon, soov tõestada oma eksklusiivsust, temperamendi ja iseloomu omadused jne. Nende ridade autor oli kord tunnistajaks olukorrale, kus osakonnajuhataja ütles oma töötajale: “Vassili Ignatjevitš, teil on vaja täita üks ülesanne. Ma ei varja seda, see on väga raske ülesanne. Seetõttu ei saa te seda ilmselgelt teha (läbipaistev vihje: öeldakse, mitte teie kvalifikatsiooniga...). Kellele teie kolleegidest saab seda teie arvates usaldada? Ambitsioonikas ja ambitsioonikas töötaja, kes armastab oma ülemusele kõiges vastuollu minna ja otsib võimalust näidata, et ülemuseks oleks tulnud määrata just tema, mitte praegune, lööb koheselt lõkkele:

Millest? Ma saan ka hakkama!
- Kas sa teed nalja?
- Ei, ma ei tee nalja. Ma tean, kuidas kõik kiiresti tehtud!
- Kas tõesti?
- Täpselt!
- Vau! Fantastiline! (ülemus teeskleb siirast üllatust)
- 3 päeva pärast toon teile tulemuse!
- Sa oled lihtsalt suurepärane! Aga suur tänu! Mu hingelt on raskus tõstetud! 3 päeva pärast teatage valmimisest! jne.

Sellise ülesande "ebaõnnestumine" tähendab oma täieliku ametialase ebaõnnestumise tunnistamist, nii et töötaja läheneb sellele ülesandele palju vastutustundlikumalt kui tavaline juhtkonna korraldus, mis antakse "ülevalt".

Järeldus. Mida saate Jaapani samuraidelt õppida?

Iidsetel aegadel täiustasid Jaapani samuraid oma sõjalisi oskusi, sooritades pidevalt eriharjutusi. Samuraimõõga omamine jagati eraldi tehnikateks, mida hoolikalt harjutati kuni meisterlikkuse saavutamiseni: täiuslikkus, automatism, teostamise lihtsus ja lihtsus.

Ka inimeste juhtimise kunst nõuab pidevat treenimist. Käsu andmise oskus seisneb ülalloetletud tehnikate doseeritud ja diferentseeritud kasutamises. Pole raske aru saada (ka selle artikli abil), millised on vajalikud oskused. Kuid mõistmine ei tähenda oskuste valdamist! Teadmine ja oskamine ei ole sama asi! Ideid saab täna hõlpsasti õppida ja homme unustada. Ainult kannatlikkuse ja harjutamisega saate neist aru. Pidage meeles: samurai oskused nõuavad, et iga mõõgatehnika oleks lihvitud täieliku täiuslikkuseni!