Cuando algo sale mal, especialmente en una organización grande, puede haber un instinto de señalar con el dedo y echar culpas. Probablemente no lo sea La mejor manera evitar que el problema vuelva a ocurrir en el futuro. Sakichi Toyoda, fundador de Toyota Motor Company, desarrolló el proceso de los “5 porqués”, un tipo de análisis de causa raíz, para identificar y corregir problemas que surgieron dentro de una empresa. Desde entonces, ha sido ampliamente adoptado dentro de las metodologías Lean, Kaizen y Six Sigma.
Cualquiera que haya tenido tres años reconocerá inmediatamente los conceptos básicos del estudio de los cinco porqués. Como sugiere el nombre, la principal tarea del análisis es seguir preguntando "¿por qué?" Hasta que se resuelva la causa raíz del problema. No existe una regla que indique que tengas que detenerte en cinco, pero normalmente cinco repeticiones son suficientes.
Cinco pasos para el análisis de los porqués
Explica el problema
Antes de que pueda preguntar por qué ocurrió el problema, debe articular cuál es el problema. El problema debe ser lo más específico posible sin simplificar demasiado su aplicación. Esta especificidad ayuda a garantizar que todos puedan ponerse de acuerdo sobre cuál es realmente el problema y evitar puntos ciegos y situaciones complicadas.
Más allá de simplemente resolver el problema, todos los involucrados deben comprender al menos nivel básico, cuál es el problema. Si el planteamiento del problema es demasiado técnico, es posible que la solicitud no incluya a todos los presentes en la mesa. Si es demasiado vaga o amplia, la solicitud resultará confusa e improductiva.
Creando una cadena causal
Una vez formulado el problema, comienza la encuesta. Como sugiere el nombre, esta es la base del estudio. Comenzando con el problema, pregunte por qué sucedió. El problema es un efecto, intenta formular el motivo.
Es muy importante que este proceso se tome lentamente. El mensaje de conclusión provoca errores y riesgos asociados con los síntomas y las causas. Cuando todo esté completo, cada conexión será lógica y la causa raíz se podrá atribuir al problema mediante una serie de declaraciones "y por lo tanto".
Es necesario que por cada respuesta “¿por qué?” Se ha dado una razón que es necesaria y suficiente para provocar el paso anterior. “Necesario” significa que, de no ser por la causa, el efecto no ocurriría. “Suficiente” significa que la causa es suficiente para que el efecto ocurra por sí solo. Si no existe una causa excepcionalmente suficiente, es posible que deba trazar dos líneas de consulta paralelas o considerar utilizar otro método de solución de problemas.
Determinar la causa raíz
Después de cinco (más o menos) iteraciones de "¿por qué?" Se debe llegar a la causa raíz. Si el análisis se realizó correctamente, eliminar esta causa raíz evitará este error en el futuro. Esto se puede verificar comenzando con la causa raíz y reconstruyendo la cadena de causalidad.
La causa raíz siempre debe apuntar a un proceso. Este es un aspecto importante, pero a menudo pasado por alto, del método de los cinco porqués. Un dicho común en este sentido es: “las personas no fallan, los procesos sí”. Asimismo, es inapropiado señalar causas profundas que están fuera de nuestro control, como culpar del problema a un tornado. Los procesos están bajo nuestro control. Si la causa alcanzada no se puede cambiar o no es un proceso, continúe preguntando por qué hasta que se identifique una causa raíz viable. En el ejemplo del tornado, la siguiente respuesta a la pregunta “¿por qué?” Quizás: “Nuestros procedimientos de emergencia y contingencia no abordan adecuadamente los desastres naturales”.
Despliegue de contramedidas
La investigación finaliza con el desarrollo y despliegue de contramedidas. Deben distinguirse de las simples "soluciones". La solución elimina este ejemplo del problema, pero es sólo una cura, no una cura. Las contramedidas son más sólidas y consisten en una serie de acciones destinadas a prevenir la recurrencia. razón principal .
Si la contramedida planificada no es posible, pregunte “¿por qué?” Es posible que no haya identificado realmente una causa que esté bajo su control. Si las contramedidas son más costosas o requieren más tiempo que solucionar el problema, intente rediseñarlo. Las contramedidas deben realizar la menor cantidad de cambios posible y al mismo tiempo eliminar la causa raíz.
¿Quién pregunta?
5 por qué dejar la filosofía Toyota Genchi Genbutsu(現地現物), que a menudo se traduce como "ven y mira". Esto se debe a que, a diferencia de otros análisis de causa raíz, los 5 porqués deben realizarse con las personas más cercanas al proceso. No requiere habilidades especiales ni formación estadística, sólo familiaridad con el proceso en cuestión. Incluso los legos pueden realizar análisis con un poco de ayuda de expertos o materiales de referencia.
Es muy importante que las personas que pregunten "¿por qué?" sean personas que conozcan el sistema roto. Si las personas que realizan la investigación no están familiarizadas con el proceso, no podrán construir una cadena causal confiable. Esto no significa que la gestión deba ser excluida de los cinco porqués; deben comprender qué salió mal y son partes interesadas importantes en el desarrollo y la implementación de contramedidas. Sin embargo, la dirección debe dar un paso atrás y permitir que los expertos en el campo realicen el análisis.
Storyboard 5Por qué los análisis
Rastrear los problemas hasta su causa raíz es un proceso inherentemente descriptivo. Cada evento en la cadena de causalidad está conectado y debe crear una narrativa coherente. Los guiones gráficos sirven para este esfuerzo como medio de pensamiento, pero también para comunicar a las partes interesadas qué salió mal y cómo se solucionará. Dado que la causa raíz es siempre un proceso y se deben diseñar contramedidas para mejorar ese proceso, los resultados de un estudio exhaustivo de los 5 porqués serán la historia de cómo este problema nunca volverá a ocurrir.
El cual fue presentado en el Foro X Lin. Y en el libro encontré un ejemplo de cómo analizar un problema utilizando el método de los "5 porqués":
Problema: la película se pega en un solo paquete.
Por qué era calor losas? La alfombra del área de refrigeración no tuvo tiempo de enfriarse.
¿Por qué la alfombra del área de refrigeración no tuvo tiempo de enfriarse? La potencia del ventilador no fue suficiente para soplar la alfombra tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba, dado el diseño existente de la zona de refrigeración.
¿Por qué la alfombra no se sopló uniformemente? Los filtros de la cámara estaban obstruidos por el polvo.
¿Por qué los filtros estaban obstruidos con polvo? No había control sobre la inspección y el reemplazo periódico de los filtros.
¿Qué hay de malo en esto? Se podría decir que es un análisis normal del problema. La solución es clara.
Pero no. ¿Recuerdas cuando finalmente descubrí, después de muchos años, lo que periódicamente me confundía sobre el método de los “cinco porqués” para analizar problemas?
Saltando varias respuestas intermedias, a veces a una respuesta preconcebida.
Esto se puede ver aquí, en este ejemplo.
Al principio todo parece estar bien. Y, para ser honesto, tampoco sentí de inmediato el problema. Pero en la última etapa surge un sentimiento llamado “¿pero cómo, Holmes???” no decepcionaron: saltaron demasiado lejos.
Miremos más de cerca.
¿Por qué los filtros estaban obstruidos con polvo? No porque no haya control, ¡NADA DE IGUAL! ¡Los filtros están obstruidos con polvo porque nadie los ha limpiado!
Entonces qué, dirás... ¿Cuál es el punto de una excavación tan mezquina?
En primer lugar, ahora conocemos la "solución intermedia": limpiar los filtros.
En segundo lugar, seguimos haciendo preguntas...
¿Por qué el empleado no limpió los filtros?
Aquí problema complejo, a lo que siempre quieres responder: “sí, porque es un tonto/desatento/novato/no sabe trabajar” y así sucesivamente.
Permítanme recordarles la frase de Deming: "El 96% de los problemas de calidad son responsabilidad del sistema; los ejecutantes representan sólo el 4%".
En respuesta a la pregunta "¿por qué una persona no hizo algo?", solo habrá una respuesta correcta: tuvo la oportunidad de no hacer algo.
Si le quitamos a una persona la oportunidad de no hacer algo, definitivamente lo hará. Por ejemplo, a través de la evolución física, la naturaleza nos quitó la capacidad de no respirar. ¿Cuántos de nosotros dedicamos al menos 5 minutos al día al tema “necesitamos respirar, necesitamos respirar...”? Sólo aquellos con problemas respiratorios. Las personas sanas respiran como pequeños, sin siquiera pensar...
Entonces, la respuesta es: “porque el responsable tuvo la oportunidad de tomarlo y no limpiar los filtros”.
Aquí es donde tienes que ir mas opciones decisiones que “establecer control”. Para empezar, si partimos del hecho de que las personas todavía intentan hacer todo como debe, pero se olvidan sólo porque así están diseñadas, entonces se puede establecer no un sistema de control, sino un sistema de autocontrol. U organizar el proceso, el entorno, el orden de trabajo de modo que sin limpiar los filtros una persona no pueda completar el trabajo.
Bien. Un ejemplo parece ser suficiente. Pero la misma pregunta seguía atormentándome: ¿cómo puedo entender que los “5 porqués” van por el camino equivocado? ¿Cómo determinar que una pregunta aclaratoria está desviando el camino?
Y me acordé de la primera historia, de que el cliente pidió dinero y descubrimos que era porque la empresa no tenía un sistema informático.
Luego también me enganché a la última respuesta, un salto de lógica que llevó a lo que era obvio para todos (menos para mí) solución preparada. Ahora me senté y pensé: ¿qué más había de malo en esta historia pasada?
Y esta vez la respuesta número uno estaba rota.
Déjame recordarte. El cliente exigió un reembolso. ¿Por qué? Porque el pedido no se entregó a tiempo, porque no se pudo completar el pedido.
¡Estallido! ¡Aquí lo tienes!
¡NADA COMO ESTO! ¡El cliente exigió un reembolso no porque no le hubieran entregado todas las piezas! Puede que ni siquiera hubiera adivinado algunos de ellos... ¡No, ese no es el punto!
¡El cliente exigió un reembolso porque no estaba satisfecho con el resultado!
¡Guau! Aquí se abre una historia completamente diferente... En lugar de transferir el problema de un departamento a otro (servicio de entrega, almacén, producción, compras, TI), nos quedamos con nuestro querido y amado cliente y seguimos descubriendo qué está mal aquí. ...
¿Por qué el cliente no está satisfecho con el resultado?
¡Porque la ventana no cumple con sus expectativas!
¿Por qué la ventana no cumple con las expectativas del cliente?
Porque no tiene tal o cual función (por ejemplo, si fuera ventana de plastico que está instalado en el apartamento del cliente, podría encontrar que en ventana instalada no tiene asa ni mosquitera, o no se abre para microventilación).
¿Por qué el producto no tiene esta característica?
Porque la persona que se comunicaba con el cliente no sabía que era necesario y no se molestó en corregir de inmediato el desacuerdo con el cliente.
¿Por qué no sabía esto?
Porque no tiene la misma información que tiene el cliente.
Y aquí llegamos a problema sistémico, que por lo demás fue atrapado por la cola sólo después de recorrer una docena de departamentos:
¿Por qué no tiene la misma información?
Porque el vendedor no le dio la información necesaria.
Este es el camino directo al problema del intercambio de información.
En el camino, hay algunas suposiciones más “ocultas” hechas por los empleados de la empresa (y nosotros también) y, por lo tanto, los detalles desaparecen del análisis.
Estos son los supuestos:
- La persona que se comunica con el cliente le entrega todo lo que recibió en el almacén.
- TODOS los componentes necesarios del pedido se entregan al cliente.
- La persona que se comunica con el cliente no es responsable de solucionar los problemas del cliente si falta algo.
- El servicio de entrega verifica la integridad del kit utilizando la factura y no según la información del pedido principal.
- Asumimos que la factura de envío corresponde al pedido original.
Consíguelo y fírmalo: cada suposición de este tipo es una amenaza oculta al nivel de calidad. Y si no los ves, no podrás eliminarlos. Sólo podemos quejarnos de que no existe un sistema de información unificado.
¿Qué era?
Pensando nuevamente en esa historia, traté de aislar al menos algún signo que me permitiera “eventualmente” agarrar por la cola el siguiente salto de la lógica y regresar a su comienzo para poder comprender el problema con más detalle…
Y lo encontré. Al menos uno.
Aquellos. El primer signo se puede ver en la última respuesta: si esta respuesta parece “conocida de antemano”, entonces el análisis no se llevó a cabo con cuidado, sino por omisión. detalles importantes la lógica se ajustó al resultado deseado.
La segunda señal es alejarse de la fuente del problema.
En el caso del escaparate, el origen del problema era la insatisfacción del cliente. Al descubrir cómo aliviarlo de su insatisfacción, resolveremos un problema importante y al mismo tiempo satisfaceremos a aquel para quien trabajamos: el cliente.
En el caso del paquete unitario, la fuente del problema era el paquete unitario y la temperatura de la placa que se estaba empaquetando.
¿Por qué la película se mantiene unida? Las losas tenían una temperatura elevada cuando se empaquetaban en paquetes.
¿Por qué envasamos la mochila a altas temperaturas? Porque durante el envasado no sabemos que la temperatura es alta.
¿Por qué no sabemos que la temperatura es alta? Porque nadie lo mide en este lugar.
Y he aquí una manera de incorporar calidad al proceso en lugar de imponer otro procedimiento de control post mortem. Instalamos un sensor de temperatura - sabemos cuando la temperatura excede el máximo permitido - limpiamos el filtro para devolver la temperatura al rango permitido.
Para hacer esto, por supuesto, aún necesitarás hacer preguntas más adelante en el proceso, pero la solución no está en las operaciones anteriores, sino en esta operación. En el instante.
en una nota
Dos reglas que te permitirán asegurarte de que no se rompe la lógica de los “cinco porqués”:
- En el proceso de sumergirnos en los detalles, no terminamos con una respuesta conocida. Llamemos a esto la regla de Sherlock Holmes.
- En el proceso de profundizar en los detalles, nos alejamos de la fuente del problema. Llamemos a esto la regla de la escena del crimen.
Seguramente hay muchas otras reglas y parece que los investigadores tienen que leer libros de texto; es muy similar a investigar crímenes reales. Seguramente algo más útil podría salir a la luz...
La ilustración de la nota era una foto de la inmortal adaptación cinematográfica del director Igor Maslennikov de las novelas sobre Sherlock Holmes, cuyo papel fue interpretado por Vasily Borisovich Livanov.
Usando 5 "por qué"
Saludos queridos emprendedores y comercializadores. Llevo mucho tiempo pensando en cómo ayudarte a aumentar la eficacia de tu publicidad. Durante la reflexión, llegué a la conclusión de que cada uno tiene una situación individual y ayuda para tomar acciones correctas Esto sólo es posible si descubres cuál es la verdadera razón de lo que está sucediendo (los resultados que tienes). Y la técnica de los “5 por qué” nos ayudará en esto.
¿Por qué estoy hablando de la verdadera razón? La cuestión es que muy a menudo desperdiciamos mucha energía luchando contra las consecuencias y no contra la fuente del problema.
En pocas palabras, si llegas a un apartamento y hay agua por todas partes, entonces no tiene sentido apresurarse inmediatamente a buscar un balde y un trapo para quitar el agua. Es necesario encontrar el orificio por donde sale el agua, eliminar la fuga y solo entonces sacar el agua del apartamento.z>
¿Qué es la técnica de los 5 por qué?
Probablemente hayas oído hablar más de una vez de una técnica para la toma de decisiones llamada los 5 porqués. Esta técnica fue inventada por Sakishi Toyoda, el fundador de la legendaria empresa Toyota (que, según Forbes, se incluyó entre las diez empresas más valiosas de 2016). El método que inventó permite, en la mayoría de las situaciones, llegar a la raíz del problema analizando sus causas básicas (verdaderas).
2 ejemplos:
Un ejemplo clásico es la avería de un coche. El problema es que el motor no arranca.
- ¿Por qué? - La batería está muerta.
- ¿Por qué? – El generador está averiado y no carga la batería.
- ¿Por qué? – La correa del generador está rota.
- ¿Por qué? – La correa del alternador ha agotado su vida útil y no ha sido sustituida.
- ¿Por qué? – La máquina no ha sido sometida al mantenimiento requerido.
Segundo ejemplo:
Parque central de la ciudad. En algún momento, los costos trimestrales de mantenimiento de monumentos y monumentos aumentaron considerablemente.
Problema: sobrepaso del presupuesto.
- ¿Por qué? – Han aumentado los costes de sustitución de las piedras de revestimiento.
- ¿Por qué? – Comenzaron a tratarlo con químicos agresivos, que estropearon el material.
- ¿Por qué? – Material de revestimiento comenzó a requerir cuidados más cuidadosos.
- ¿Por qué? – Ha aumentado el número de insectos que dañan el granito.
- ¿Por qué? – Comenzaron a iluminar los monumentos por la noche y así atraer insectos al monumento.
Solución: Dejaron de encender la iluminación de los monumentos por la noche.
La respuesta a la última pregunta es la causa fundamental del problema. Una vez que lo eliminemos, no habrá consecuencias ni desperdicio de energía.
"¿Qué tiene que ver el marketing con esto?" - usted pregunta.
Todos los días me comunico con gran cantidad emprendedores, incluidos nuestros socios, nuevos clientes y mis amigos. El círculo de empresarios que conozco se acerca al año 2000. Por eso, hablaré en su nombre.
Si preguntas a los emprendedores que conozco, más del 90% dirá que quiere más ventas y no tiene suficientes aplicaciones.
Eso es problema- pocas aplicaciones. Y aquí es donde comienza la diversión.
Puede haber muchas causas fundamentales (más de 10). Pero quiero destacar los 4 más importantes.
- Hay pocas aplicaciones porque el producto es débil (no existen diferencias ventajosas con la competencia). Propuesta de valor débil.
- Pocas aplicaciones porque el precio es demasiado elevado (costes elevados/margen demasiado elevado).
- Hay pocas aplicaciones porque el producto está mal empaquetado (no pueden justificar el valor del producto al cliente y hacer que quiera comprarlo). Sitio web débil (baja conversión).
- Hay pocas aplicaciones porque hay poco tráfico dirigido al sitio o es demasiado caro (los competidores lo están exprimiendo).
Ahora queda por entender qué motivo o motivos le impiden recibir más solicitudes.
Si realmente estás interesado en diagnosticar tu negocio, escríbelo en los comentarios y deja tu dirección de correo electrónico. Le enviaré un enlace a nuestras pruebas.
¿Aún tienes preguntas? Pregúntales también en los comentarios, y definitivamente les responderé.
5 El Why es una técnica en la que se formula la misma pregunta de forma secuencial; sirve para determinar el motivo que subyace a un síntoma concreto. Consideremos una situación en la que un niño se pone histérico y se niega a ir a la escuela. La tabla 1 muestra la aplicación de la técnica de los 5 porqués en esta situación.
Tabla 1: Ejemplo de la técnica 5 Por qué: la histeria de un niño
| Por qué | Respuesta | |
| Por qué #1 | ¿Por qué un niño se pone histérico y se niega a ir a la escuela? | El niño responde “tengo calor” |
| Por qué #2 | ¿Por qué el bebé tiene calor? | La temperatura corporal del niño es de 38,3 grados. |
| Por qué #3 | ¿Por qué el niño tiene temperatura de 38,3 grados? | Ayer, el niño no se lavó las manos antes de comer en un restaurante. Además, muchos de sus compañeros están tosiendo. |
| Por qué #4 | ¿Por qué el niño no se lava las manos antes de comer? | El padre no obligó al niño a lavarse las manos. |
| ¿Por qué el número 5? | ¿Por qué los padres no obligaron al niño a lavarse las manos? | El padre no quería sentirse incómodo por el comportamiento del niño. |
| Por qué el número 6* | ¿Por qué un padre podría sentirse incómodo? | El padre fue criado para creer que es inaceptable provocar una escena en en lugares públicos |
| *Nota: A veces es necesario preguntar más de 5 Porqués para descubrir la causa de una situación. | ||
Cuanto más profundas sean las preguntas del “por qué”, más probable será que se revele la causa de la situación. En este ejemplo, los padres necesitan resolver la situación, es decir, bajar la temperatura del niño. Sin embargo, su razón principal es cómo se comportará el padre en la lucha por el poder. En este caso, la educación de los padres no es algo que se pueda cambiar. Pero ser consciente del supuesto subyacente significa que puede cuestionarse o cambiarse.
Caso de estudio: gran puerto deportivo en la costa oeste
Los asistentes de un gran puerto deportivo de la costa oeste se quejaron de que la naturaleza intensiva en mano de obra del proceso de cobro de tarifas por amarres de corto plazo (es decir, estacionamiento de embarcaciones) les hacía perder gran parte de su tiempo en lugar de dedicarlo a actividades de amarre de embarcaciones potencialmente más rentables. Mediante el uso planificación estratégica este proceso fue elegido para mejorar.
Inicialmente, el proceso diario de cobro de tarifas por estacionamiento de corta duración duraba 12 horas e incluía 4 etapas principales:
- El armador escribe el nombre del barco, su número y número de atraque en el sobre facilitado por el muelle, mete en él la tarifa y lo guarda en la caja fuerte.
- El personal del muelle recoge todos los sobres dos veces al día. El cajero procesa el contenido de los sobres e ingresa todos los datos especificados en ellos en el sistema de pago. Esta etapa dura aproximadamente dos horas por día.
- Dos veces al día, un trabajador del puerto deportivo camina por los muelles y anota todos los nombres de los barcos, números de barcos y números de atracadero en un formulario y se lo entrega al cajero para que ingrese al sistema de pago. Esta etapa dura aproximadamente 10 horas por día.
- Las facturas se envían automáticamente a los armadores mensualmente para resolver las discrepancias en las tarifas de atraque.
Los trabajadores del muelle informaron a la dirección del muelle que se había duplicado una gran cantidad de datos: la misma información se anotaba en un papel y luego se introducía en el sistema de pago. Se enteraron de que otros puertos deportivos equiparon a sus trabajadores con un dispositivo portátil para ingresar toda la información, que luego el empleado de oficina cargaba en el sistema de pago. La dirección del puerto deportivo planeó asignar 100.000 dólares para implementar esto. sistema automático, pero antes de hacerlo, contrató a un tercero para 1) describir el estado del proceso actual y el proceso futuro, 2) escribir un caso de negocio para justificar la inversión, 3) crear un documento con los requisitos necesarios para la implementación.
Estado actual de las cosas
Cuando la consultora comenzó a documentar el estado actual, la actividad que más destacó fue el envío de facturas a los armadores por amarres de corta duración (paso 4). Normalmente, esta etapa no se observa en una situación similar durante el estacionamiento de automóviles por períodos breves. El consultor sugirió explorar este enfoque de facturación antes de aceptar soluciones tecnicas. El cliente estuvo de acuerdo; El consultor comenzó a trabajar con el personal del muelle para estudiar este proceso con más detalle.
¿Por qué se envían facturas?
El equipo del proyecto utilizó la metodología de los 5 porqués para examinar por qué se realizaba el trabajo de envío de facturas a los armadores. La situación es ésta: automáticamente se envían facturas mensuales a los armadores para cobrar cualquier discrepancia en las tarifas de atraque.
Tabla 2: 5 Por qué: Envío de facturas automatizadas por discrepancias en los pagos
| Por qué | Respuesta | |
| Por qué #1 | ¿Por qué se envió una factura a los armadores para pagar las discrepancias en las tarifas de atraque? | Los armadores utilizaron la instalación, por lo que deben pagar por su uso. |
| Por qué #2 | ¿Por qué el puerto deportivo necesita asegurarse de que el armador pague por el uso? | El puerto deportivo es una instalación pública y todas las tarifas de uso deben cobrarse a los contribuyentes. |
| Por qué #3 | ¿Por qué un puerto deportivo necesita garantizar que todas las tarifas de usuario se cobren a los contribuyentes? | Porque si el puerto deportivo no cobra tasas, los armadores utilizarán las instalaciones de forma gratuita. |
| Por qué #4 | ¿Por qué los armadores utilizarán el muelle pero no pagarán? | No hay ningún incentivo para pagar, ya que pueden utilizar las instalaciones e irse sin pagar. |
| ¿Por qué el número 5? | ¿Por qué los propietarios de buques podrían no pagar incluso si utilizaran el atracadero? | No se puede confiar en los armadores. Por eso, en situaciones similares, hay revisores que caminan por el tren recogiendo billetes, así como empleados de aparcamiento que comprueban las tarifas en las cajas de pago situadas delante de los coches en el aparcamiento. |
Validación de supuestos
La suposición subyacente es que no se puede confiar en los propietarios de buques, dado que los usuarios de amarres a corto plazo no pagan deliberadamente o simplemente pagan menos por sus amarres diarios. Muchas de las actividades asociadas con el proceso de cobro de tarifas fueron diseñadas para garantizar que las tarifas se cobren en su totalidad. Los consultores pidieron al equipo de operaciones que probara esta suposición utilizando datos y crearon un formulario estándar para uso futuro. El equipo del puerto deportivo revisó sus registros de los últimos dos años y descubrió que el 99,5% de los clientes pagaron voluntariamente su estadía en el puerto deportivo; el monto promedio que se pagó de menos fue de 54 centavos. El equipo también descubrió que los clientes a menudo pagan de más porque no tienen poco dinero. El grupo concluyó que no era económicamente viable gastar $300 por día para obtener $2,60 diarios.
Proceso antes y después
Tabla 3: Proceso de cobro de tarifas por amarre en el muelle - antes y después
| Escenario | Antes | Después | Ahorro |
| 1 | El armador escribe el nombre del barco, su número y número de atraque en el sobre facilitado por el muelle, mete en él la tarifa y lo guarda en la caja fuerte. | Sin cambios | n / A |
| 2 | El personal del muelle recoge todos los sobres dos veces al día. El cajero procesa el contenido e ingresa todos los datos especificados en el sobre en el sistema de pago. Esta etapa dura aproximadamente dos horas por día. | Sin cambios | n / A |
| 3 | Dos veces al día, un trabajador del puerto deportivo camina por los muelles y anota todos los nombres de los barcos, números de barcos y números de amarre en un formulario y se lo entrega al cajero para que lo ingrese en el sistema de pago. Esta etapa dura aproximadamente 10 horas por día. | Eliminado | $290/día (tarifa por hora x 10 horas) |
| 4 | Las facturas mensuales se envían automáticamente a los armadores para resolver las discrepancias en las tarifas de atraque. | Eliminado | 10$/día (en promedio 10 envíos por día x 1$ por envío) |
resultados
A pesar de gastar $5,000 en consultoría y tiempo del personal, el retorno de la inversión fue significativo.
- El puerto deportivo redirige 10 horas de trabajo diarias a actividades que crean valor para el cliente, antes realizadas por personal fuera del horario laboral
- La marina se retractó de invertir 100.000 dólares en una solución tecnológica.
- El puerto deportivo ha eliminado el envío por correo de facturas mensuales.
- Estos cambios simples resultó en ahorros sólidos de $200,000 en el primer año y $100,000 en los años siguientes. Y unos ahorros menores significan un personal del puerto deportivo más feliz.
¿Estos resultados durarán?
Problemas que surgieron durante el proceso de mejora: Dos años de datos mostraron que el 99,5% de los clientes pagaron voluntariamente sus tarifas de estacionamiento y el pago insuficiente promedio fue de 54 centavos, pero ¿podemos estar seguros de que esta situación continuará? ¿Se confirmarán estos resultados? La consultora presentó una solución. Fue el siguiente: El puerto deportivo instituyó auditorías mensuales para garantizar que la situación siguiera cumpliendo con las expectativas. Los asistentes de la marina seleccionarán aleatoriamente 20 embarcaciones y determinarán si han pagado el amarre. Si hay un aumento en el número de “faltas de pago” o “pagos insuficientes”, se producirá una reevaluación de la situación.
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Últimamente, al comunicarme con empresarios rusos, escucho cada vez más que la mejor y casi la única forma de aumentar la eficiencia es automatizar los procesos. Quiero decepcionar a todos los que piensan así.
Si se cometieron errores sistémicos en la organización del trabajo de su empresa, puede instalar el sistema más caro, volver a capacitar a todos los empleados, pero los problemas no desaparecerán y no habrá un salto real en el aumento de la eficiencia.
Mi experiencia demuestra que para mejorar la eficiencia, a menudo basta con analizar la situación de la empresa y dedicarse a resolver los problemas más acuciantes y frecuentes.
No se debe culpar inmediatamente a los trabajadores negligentes y su negligencia por todo; es necesario mirar más profundamente y buscar la raíz del problema. En esto pueden ayudar varias técnicas desarrolladas en el marco de la teoría de la producción ajustada y sus análogos.
El enfoque más sencillo y al mismo tiempo muy productivo es el llamado método de los "5 porqués". Funciona de forma sencilla. Simplemente pregúntese a usted mismo y a sus empleados: "¿Por qué ocurrió este problema?" (por supuesto, puede haber más de cinco preguntas) hasta llegar al fondo del asunto.
A modo de ilustración, daré un ejemplo de nuestro práctica industrial Sin embargo, esta técnica es adecuada para cualquier empresa de cualquier sector.
Un día descubrimos que en una de nuestras fábricas los paquetes de productos terminados (placas de construcción) estaban pegados entre sí.
La primera pregunta fue: “¿Por qué la manada se mantiene unida?” Respuesta: “La razón es que las losas tienen una temperatura muy alta al momento del envasado”.
Segunda pregunta: “¿Por qué las estufas tienen altas temperaturas?” Respuesta: “La alfombra del área de refrigeración no tiene tiempo de enfriarse”.
Tercera pregunta: “¿Por qué sucede esto?” Respuesta: “Con el diseño existente cámara de refrigeración La potencia del ventilador no es suficiente para soplar la alfombra tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba”.
Cuarta pregunta: “¿Por qué la alfombra no se sopla uniformemente?” Respuesta: "Los filtros de la cámara están obstruidos con polvo".
Y por último, la quinta pregunta: “¿Por qué están obstruidos los filtros?” Respuesta: “No se estableció control sobre su inspección y reemplazo periódico”.
Entonces, ¿de dónde venimos? Primero, supimos que el problema no estaba relacionado con la calidad del embalaje. En segundo lugar, descubrimos que es fácil de solucionar: bastará con cambiar las normas de trabajo. En tercer lugar, evitamos el interminable traspaso de responsabilidades entre empleados, que hoy, según mis observaciones, en muchas organizaciones se ha convertido casi en un elemento de la cultura corporativa.
También se pueden utilizar diagramas de causa y efecto para formalizar el análisis. A veces no es posible determinar inmediatamente el problema original. A veces hay varias razones. En tales casos, es importante anotar y sistematizar cuidadosamente todo posibles razones. Luego, debe resaltar los más importantes y realizar una búsqueda nivel por nivel de la causa raíz.
Para resolver problemas complejos, nuestra empresa trabaja a menudo con equipos multifuncionales, a los que no sólo se invita a los empleados del departamento directamente interesados, sino también a colegas que no están relacionados con un proceso específico. Esto le permite obtener una mirada fresca desde fuera.
Para organizar el trabajo de dichos equipos, es muy conveniente utilizar los ordinarios. tableros magnéticos, formateado para la tarea. Los campos a completar pueden incluir:
Descripción del problema;
Tipo de pérdida;
Composición del equipo que solucionará el problema;
Análisis del problema;
método de los “5 porqués”;
Diagrama de causa y efecto (u otro método de análisis);
Determinar la causa raíz;
Formas de resolver el problema;
Resultados previstos;
Opciones de extrapolación de la experiencia adquirida a otras áreas de trabajo o estructuras de la empresa.
Es muy importante que los problemas en la empresa no se silencien. Es importante que los empleados no tengan miedo de hablar de ellos. Las soluciones deben ser lo más detalladas posible, con ejecutores, zonas de control y plazos específicos.
A menudo, los cambios positivos y poderosos en la productividad comienzan con pequeñas cosas que no requieren mucho esfuerzo para solucionarse. Nuestra empresa tiene desde hace mucho tiempo el principio de "innovación antes que inversión". Recomiendo a todos que lo pongan en servicio.
Foto de portada: Zuma
