Стратегическая карта целей компании пример. Стратегическая карта

Наша совместная работа с более чем 300 организациями в результате привела к созданию обширной базы данных по стратегиям, стратеги­ческим картам и сбалансированным системам показателей. Кроме того, мы узнали, насколько в различных предприятиях развито то или иное направление менеджмента - управление стоимостью для акционеров, бизнес и корпоративная стратегия, управление клиентами, разработка и продвижение новых продуктов на рынок, инновации, операцион­ный, экологический и социальный менеджмент, управление челове­ческими ресурсами, информационными технологиями и корпоратив­ной культурой. Получив эти опыт и знания, мы обнаружили, что ССП, первоначально задуманная как средство совершенствования системы оценки нематериальных активов, может быть эффективным инструмен­том формулирования и реализации стратегии всей компании. Модель четырех составляющих, которая описывает стратегию создания стои­мости организацией, - это фактически язык общения высшего руко­водства компании со своими сотрудниками относительно направле­ний и приоритетов развития предприятия. Они могут рассматривать стратегические показатели не как набор независимых параметров неза­висимых составляющих, а как цепь взаимозависимых целей четырех составляющих сбалансированной системы показателей, основанную на причинно-следственных связях. Мы способствовали развитию дис­куссии среди топ-менеджеров, представив общее взаимодействие этих связей в виде так называемой стратегической карты. И теперь мы понимаем, что стратегическая карта - визуальное представление при­чинно-следственных связей между элементами стратегии компании - оказалась таким же важным и значимым явлением, как сама сбалан­сированная система показателей.

Общая стратегическая карта, показанная на рисунке 1.3, сформиро­валась из простой ССП, имеющей четыре составляющих. Карта детали­зирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Как мы отмечали ранее, на практике существует множество подходов к соз­данию стратегии. Однако независимо от того, какой из них использу­ется, стратегическая карта предоставляет универсальный и последова­тельный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Страте­гическая карта - это отсутствовавшая до сих пор связь между форму­лированием стратегии и ее воплощением.

Шаблон стратегической карты (см. рис. 1.3) представляет собой некий контрольный список стратегических компонентов и их взаимо-

Процесс операционного менеджмента

Регулирующие и социальные процессы

Завоевание новых клиентов Сохранение клиентской базы Рост

Возможности разработки и развития новых продуктов Портфель разработок новых продуктов Проект/Разработка Запуск

Окружающая среда Безопасность и здоровье Занятость Сообщество

действий. Если в нем отсутствует какой-либо элемент, то стратегия, скорее всего, обречена на провал. Например, мы часто обнаруживаем, что в организации не существует зависимости между показателями внутренних процессов и предложением потребительной ценности; от­сутствуют инновационные цели; плохо сформулированы задачи, связан­ные с развитием компетенций и мотивацией сотрудников; не определена роль информационных технологий. Такие ошибки в стратегической карте, как правило, приводят к плачевным результатам.

Стратегическая карта основана на нескольких принципах.

Стратегия уравновешивает противоборствующие силы. Обычно инвес­тиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибы­лей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быст­рых финансовых результатов. Главной целью организаций частного сектора является обеспечение устойчивого роста стоимости для акцио­неров. Она (цель) подразумевает обязательства длительного характера. В то же время организация должна продемонстрировать улучшение краткосрочных результатов. Краткосрочные результаты можно полу­чить, только принеся в жертву долгосрочные инвестиции, и зачастую это происходит незаметно. Таким образом, первое, что необходимо сделать, приступая к описанию стратегии, - сбалансировать кратко­срочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффек­тивности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.

Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предло­жении потребителю. Удовлетворение клиентов - это источник устой­чивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительной ценности, способ­ного угодить им. Ясность и четкость этого предложения - один из наиболее важных аспектов стратегии. В главе 2, а затем в главе 11 мы обсудим четыре основные предложения потребительной ценности и кли­ентские стратегии, которые, по нашим наблюдениям, реализуются в различных организациях: 1) низкие общие издержки (low total cost); 2) лидерство продукта; 3) полное решение для клиента (complete custo­mer solution); 4) система замкнутости (system lock-in).

Каждое из пред­ложений потребительской ценности четко определяет те обязательные условия, которые должны быть выполнены, если ставить своей целью удовлетворение запросов клиентов.

Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе. Финан­совая и клиентская составляющие в стратегических картах и ССП - это итоги, которые организация намеревается достичь: увеличение стои­мости для акционеров посредством роста доходов и повышения эф­фективности; расширение доли компании в общих расходах клиента, что достигается сохранением и расширением клиентской базы, удов­летворением потребительских запросов, просвещением и лояльностью покупателей.

Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и раз­вития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться на несколь­ких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют пред­ложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспо­собности. Во второй части этой книги мы расскажем о системном под­ходе, с помощью которого внутренний бизнес-процесс можно подраз­делить на четыре комплексных компонента:

Операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;

Менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимо­отношений с потребителями;

Инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процес­сов и взаимоотношений;

Соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: актив­

ное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства.

Каждый из этих компонентов может иметь буквально сотни составля­ющих, которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости. Руководители, разрабатывающие свою стратегию, должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и пре­доставления клиентам дифференцированного предложения потреби­тельной ценности. Мы называем эти процессы стратегическими на­правлениями.

Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления. Каждый комплексный компонент (или направление) внут­ренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках. Усовершенствование операционного процесса, например сокращение себестоимости и повышения качества, как правило, дает краткосроч­ные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться спустя шесть-двенадцать месяцев после внесе­ния изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли как результата инноваций приходится ждать значительно доль­ше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе прояв­ляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положитель­ный имидж и соответствующую репутацию в социуме. Стратегия должна быть сбалансированной и включать в себя по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компо­нентов. Таким образом организация реализует возникающие возмож­ности для роста стоимости для акционеров.

Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов. Четвертая составляющая стратегической карты сбалансиро­ванной системы показателей - составляющая обучения и развития - описывает нематериальные активы организации и их роль в реализа­ции стратегии. Нематериальные активы можно подразделить на три категории:

Человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;

Информационный капитал: базы данных, информационные сис­темы, сети и технологии;

Организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.

Ни один из этих нематериальных активов сам по себе не имеет стои­мости, которую можно измерить. Ценность их состоит в том, что они помогают компаниям воплощать стратегию в жизнь. Наши исследова­ния показали, что две трети организаций не создают стратегического соответствия между своими долгосрочными планами и программами подразделений по управлению персоналом и информационных техно­логий 17. Их развитие инвестируется по остаточному принципу. Более того, компании не используют возможности этих подразделений при осуществлении своих стратегий. Естественно, при таком подходе вряд ли можно рассчитывать на положительную доходность инвестиций.

Мы определили три целевых подхода приведения нематериальных активов в соответствие со стратегией компании:

1) стратегические группы видов профессиональной деятельности (job families), которые приводят человеческий капитал в соответствие

со стратегическими направлениями;

2) стратегический портфель информационных технологий, который приводит информационный капитал в соответствие со стратеги­ческими направлениями;

3) план организационных изменений, который интегрирует и приво­дит организационный капитал в соответствие со стратегическими направлениями для непрерывного обучения и совершенство­вания.

Когда все три компонента составляющей обучения и развития - человеческий, информационный и организационный капитал - приве­дены в соответствие со стратегией, компания полностью готова к пере­менам: она обладает возможностью мобилизовать силы на выполнение стратегии. По нашему мнению, высокой степенью готовности харак­теризуется та организация, в которой:

Возможности человеческого капитала в стратегических видах профессий приведены в стратегическое соответствие с направ­лениями развития;

Информационный капитал обеспечивает наличие инфраструк­туры и информационных технологий, которые дополняют чело­веческий капитал с целью получения выдающихся результатов в решении стратегических задач;

Культура, руководство, стратегическое соответствие, работа в команде создают и укрепляют здоровый моральный климат ком­пании, необходимый для воплощения стратегии в жизнь.

В целом, модель стратегической карты, скорректированная в соот­ветствии с особенностями стратегии той или иной организации, описы­вает, как нематериальные активы способствуют созданию стоимости для клиентов, акционеров и сообщества. Читатель поймет, как ис­пользовать стратегические карты для приведения в стратегическое соответствие нематериальных активов, прочитав о двух примерах, сле­дующих за этой главой. Ситуация с Bank of Tokyo - это иллюстрация создания и применения стратегических карт и сбалансированной сис­темы показателей в частном секторе экономики. Американская диабето- логическая ассоциация (American Diabetes Association) - пример анало­гичного подхода в некоммерческом секторе.

Термин «бизнес-модель» используется для того, чтобы охватить широкий

диапазон формальных и неформальных описаний ключевых элементов бизнеса. Мы применяем этот термин в следующем смысле: «Бизнес- модель компании определяет, как она получает прибыль – как обращается к своему рынку, представляет свои предложения и развертывает бизнес-отношения».

Клиенты

Предложение (товар или услуга)

Необходимая инфраструктура

Финансовая жизнеспособность.

Бизнес-модель является планом того, как стратегия компании должна реализовываться в рамках ее внутренних структур, процессов и систем.

Главное назначение бизнес-модели - дать целостную картину жизнедеятельности организации, согласовать разные точки зрения на постоянно развивающийся и меняющийся бизнес. Ценность бизнес-модели определяется тем, в какой степени она помогает отвечать на актуальные вопросы, стоящие перед организацией, насколько реально затрагивает каждого сотрудника организации.

Предполагается, что описание модели бизнеса позволяет охватить организацию в целом, сконцентрироваться на основных вещах, обнаружить «узкие места» и взаимозависимости, противоречия и альтернативы, которые при обычном сканировании деятельности предприятия либо не обнаруживаются, либо выглядят более или менее существенными, чем есть на самом деле. Работа с моделью предприятия теоретически дает шанс значительно повысить эффективность его деятельности.

Любая бизнес-модель предполагает наличие трех факторов: фактор пользы или выгоды (какую пользу приносит компания (клиентам, партнерам)); фактор стоимости и фактор прибыли (каким образом будут заработаны деньги).

Любая бизнес-модель должна давать ответ на три ключевых вопроса:

1.как компания создает ценность для внешних клиентов;

2.как компания зарабатывает деньги;

3.как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности

Форма представления бизнес-модели должна отвечать следующим требованиям:

1.охватывать весь бизнес компании;

2.описывать основные «блоки», из которых состоит бизнес компании и, при необходимости, взаимосвязи между ними;

3.быть компактной и удобной для восприятия

5.Что такое стратегическая карта и для чего она используется в задачах бизнес-моделирования.

Стратегическая карта – это диаграмма, которая используется для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией или руководством организации.

Создание стратегической карты организации является первым ключевым шагом в методологии сбалансированной системы показателей. Она вводит четкое определение бизнес-стратегии и обычно может быть зафиксирована после набора интенсивного мозгового штурма, в котором должны принимать участие руководители, отвечающие за все ключевые функции и процессы организации.

Очень важным для создания связной и реалистичной стратегической карты является реальное понимание иерархических внутренних взаимосвязей между используемыми перспективами. Каждая перспектива содержит одну или несколько стратегических целей, которые в свою очередь связаны с одним или несколькими показателями эффективности и их целевыми значениями. Расположение стратегических целей на стратегической карте выбрано не случайно и служит наглядному представлению взаимосвязей между выбранными заголовками перспектив.

Стратегические карты:

1.разъясняют видение и цели таким образом, чтобы люди

поняли приоритеты организации и отведенную им роль

2. позволяют людям сконцентрировать внимание на

важных целях, которые нужно достичь

3. выявляют вклад в процесс реализации стратегии при

помощи конкретных инструментов измерения

4. обеспечивают структуру для предоставления команде

необходимых ресурсов для выполнения задач, ведущих

к стратегическому успеху

5. признают важную роль интеллектуального капитала и

нематериальных активов в создании ценностей

Стратегические карты объединяют четыре основных аспекта деятельности организации, а именно: стратегические цели, стимулы, показатели, краткосрочные цели и задачи, которые демонстрируют:

1) Аспекты отношений с потребителями: какой имидж в настоящий момент должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы реализовать свою миссию?

2) Аспект финансовой деятельности, а именно, анализ и подведение итогов за прошлые периоды.

3) Аспект организации внутренних бизнес-процессов: какие первоочередные хозяйственные операции компания должна совершенствовать на данном этапе развития, чтобы удовлетворить своих потребителей и акционеров?

4) Аспект обучения и развития: как компания должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам в будущем, и совершенствовать свою деятельность?

Стратегические карты – изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании. Используются для осуществления и контроля стратегии, корректировки стратегических целей. Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Нельзя надеяться на осуществление стратегии, если ее невозможно описать простым и доступным способом. Стратегическая карта и представляет собой схему для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, превращая ее из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий.

Стратегические карты полезны тем, что устраняют основные противоречия в деятельности современных организаций, а именно несоответствия между их краткосрочными и долгосрочными целями (рисунок 1).

Краткосрочные цели в основном касаются бизнес-процессов, производственно-финансовой деятельности компании, отношений с поставщиками, потребителями и конкурентами. Долгосрочные цели обычно не столь конкретизированы и определённы, но в любом случае рассчитаны на получение дохода в перспективе.

Рисунок 1 – Развертывание стратегических целей предприятия

Стратегические карты – это инструмент, с помощью которого можно объединить краткосрочные цели с деятельностью организации, с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу.

Причем стоит заметить, что понятие долгосрочных перспектив – очень пространственное во времени явление. «Так как усилия, которые компания предпринимает сегодня для улучшения своего финансового положения завтра, могут дать очевидный результат только послезавтра». Эта наглядная фраза, которая взята из книги «Стратегические карты» Каплана Роберта и Нортона Дейвида только подтверждает, что стратегические карты отражают три временных измерения: прошлое, настоящее и будущее.

С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации.

В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей.

Структура классической стратегической карты ССП имеет четыре уровня (финансовое положение компании; клиенты компании и рынок сбыта; внутренние бизнес-процессы; развитие компании и ее персонал), на которых декомпозируется стратегия для ее осуществления. Можно добавлять уровни на стратегическую карту или заменять одни на другие. Уровень в стратегической карте – это некая перспектива, часто представляющая точку зрения топ-менеджера компании

Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если клиент отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, тогда большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.

Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный новый продукт. Другая, пытаясь предоставить клиентам аналогичное предложение потребительной ценности, принимает решение развивать новые продукты, используя совместные предприятия и партнерства.

Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих - и есть основной инструмент создания стоимости, а, следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющие сбалансированной системы показателей (ССП), является структурой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организацию четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается.

Рассмотрим пример построения стратегической карты и системы сбалансированных показателей на примере ООО «ИнТехПроект» (таблица 1, рисунок 2).

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите компоненты стратегической карты?

2. В чем особенности построения системы сбалансированной системы показателей?

3. Охарактеризуйте особенности формулировки миссии.

После этапа определения и выбора стратегических целей, следует перейти к определению связей между целями – построению стратегической карты. В чём практическая польза от построения стратегической карты:

• определяет связи между различными целями, важным аспектом является определение силы этих связей.
• объясняет изменение возникающие в данной системе, и взаимное влияние на другие цели.
• способствует лучшему восприятию и пониманию связей между элементами стратегической карты.

Построение стратегической карты предлагается провести по следующей методике:

• определение связей
• выделение стратегически важных связей, определение силы влияния
• Документирование связей и занесение в КИС.

Перед началом работы предлагаю обратить внимание на следующие моменты: Стратегическая карта это система.
Термин «система» используют в тех случаях, когда хотят охарактеризовать исследуемый или проектируемый объект как нечто целое (единое), сложное, о котором невозможно сразу дать представление, показав его, изобразив графически или описав математическим выражением (формулой, уравнением и т.п.), и желают подчеркнуть, что это что-то большое, сложное и при этом целое, единое. Понятие системы подчеркивает упорядоченность, целостность, наличие определенных закономерностей. Существует несколько десятков определений этого понятия.

[Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 848 с]

Система – некоторое множество взаимосвязанных объектов, организованных связями в некое единое целое. [Википедия]

Черняк Ю.И. дополняет определение понятием наблюдателя: «Система есть отражение в сознании субъекта (исследователя, наблюдателя) свойств объектов и их отношений в решении задачи исследования, познания».

Определение связей предлагается провести по методу «причина-следствие», для этого нужно построить форму:

Для каждой цели заполняется форма, на выходе мы получаем математическую модель, в которой при изменении одного элемента изменяется система.

Существует два пути представить форму на совещании и в процессе обсуждения заполнять форму. Или же раздать каждому участнику формы, и потом в процессе обработки выделить средние значения по каждой цели. Т.к. этот метод можно описать как «мозговой штурм» – «экспертные оценки» можно привлечь больше экспертов.

Несомненно, данный метод наиболее полный и сложный, возникает погрешность субъективности. Упростить метод можно ограничившись примечаниями о том, положительный или отрицательный эффект окажет изменение одной цели относительно другой. Можно использовать модель Пробста Гомеза:

Так же в этой модели определен временной характер связей.

Т.к. даже в классической модели для коммерческой организации Нортон и Каплан определяют финансовую перспективу на высший иерархический уровень, можно определять связи со стороны, как определённая цель влияет на финансовые цели.

Тем не менее по какому пути не пойти, результатом станет карта целей с множеством связей.

На выходе получается карта с множеством причинно следственных связей, конечно такую карту следует оставить но применять её не стоит, наличие множества связей отвлекает от стратегически более важных, и не воспринимается участниками особенно на операционном уровне.

Следующим шагом следует оставить только самые важные связи стратегического характера, если была проведена работа с формой с коэффициентами влияния, то задача упрощается, следует оставить только те цели которые обладают более стратегическим характером и оказывают наиболее сильное влияние на другие цели.

Так же следует упомянуть, что определение корреляции между целями и их связями вопрос достаточно субъективный, если раздать каждому менеджеру исходную карту, то во многих случаях, выбор более важных взаимосвязей будет разным, каждый менеджер концентрируется на своей зоне ответственности. На этом шаге главным является консенцусс между всеми участниками и баланс в взаимосвязях.

Приведу пример стратегической карты компании Crown Castle. Crown Castle International - ведущий мировой провайдер беспроводной связи и трансляционных инфраструктур. Компания арендует вышки, берет в лизинг антенны и предоставляет свои возможности известным поставщикам информационных и коммуникационных услуг, а также телерадиовещательным компаниям, в том числе British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T Mobile (Deutsche Telecom), а также ВВС, для которой обеспечивает полный спектр услуг по телевещанию. Crown Castle обслуживает более двух третей рынков США и 90% британского и австралийского населения. Выручка корпорации за 2009 г. составила 1685 млн дол.

В 2003 году при участии окружных отделений стратегическая карта была пересмотрена, компания направила все усилия на достижение операционного превосходства и децентрализацию менеджмента. Стратегическую карту немного изменили, что бы более наглядно продемонстрировать важнейшие направления деятельности. Результатом стала более доступная для сотрудников стратегическая карта, которая стала их путеводителем в реализации стратегии.

Например в компании ввели новую цель; «Углублять знания о потенциале использования активов» Имея больше обновлённой информации о вышках (доступное пространство и технические спецификации) компания может максимизировать их эффективность и улучшить обслуживание клиентов. Поскольку клиенты ценят, когда время простоев и отключений сведено к минимуму, цель «создавать и совершенствовать основные мощности и вспомогательные процессы для максимизации эффективности» становится более понятной, ровно как и цель «Своевременно выполнять NOTAM (заявки о неисправностях). [Золотые страницы. Лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей: сборник статей, М.Горский А. Гершун, 2008, М Олимп-бизнес]

Т.к. выручка корпорации выросла с 900 млн.долл. в 2003 до 1685 млн дол. в 2009, рост составил почти 90%, можно сделать вывод о том что стратегия компании реализуется правильно.

Другой пример стратегической карты у компании Wendy’s

Эта карта понятна как топ менеджерам, так и 18 летним работникам компании. После внедрения ССП коэффициент текучести кадров снизился с 170 до 118%, средний показатель по отрасли 250%. Все эти изменения позволили увеличить выручку компании с 328 млн. долл. в 2005г. до 1822 млн. долл. В 2008 г. рост 455%

Возможно использование и двух вариантов стратегических карт, одна ля топ менеджмента, и более наглядный для нижних уровней управления. Главное что бы карта была понятна всем участникам.

На выходе должна получиться сама стратегическая карта, диаграмма стратегической карты с причинно следственными связями, паспорта причинно следственных связей цели. В идеале получится интерактивная модель, где можно использовать сценарный подход.

Следующим шагом после построения стратегической карты, является определения показателей и их целевых значений по которым будут определяться степень достижения самих целей. Автор предлагает использовать совещания-семинары с участниками проекта, так же к процессу должны быть привлечены ответственные специалисты, которые будут непосредственно заниматься расчетом и контролем, что бы при реализации самого проекта не возникали проблемы, по определению каких либо данных. Конечно при выборе показателей, в каждой отдельной перспективе должны в большей степени участвовать специалисты разных отделов, финансовая – финансовый сектор, клиенты – маркетинг и тд. Какие же проблемы могут возникнуть на этом этапе?

– Проблема с измеримостью целей.

Эта проблема лежит в двух плоскостях, многие менеджеры считают что некоторые цели невозможно измерить. Особенно нефинансовые. И второе, как утверждает Майкл Хаммер – некоторые компании измеряют то что просто мерить.

Например какие показатели нужны что бы оценить цель: «Увеличение квалификации сотрудников» оказывается достаточно просто, отдел персонала каждые пол года проводит тестирование сотрудников, на основе этого, показатель Процент квалифицированных сотрудников высчитывается достаточно легко. Но не стоит забывать за счет каких ресурсов будет выполняться данная цель, «затраты на обучение персонала»

– Не следует пользоваться показателями, которые взывают сомнения, например «доля рынка» не все частные агентства могут оценить этот показатель адекватно, своими силами в некоторых отраслях это сделать практически не реально, практически в каждой отрасли существуют авторитетные аналитические агентства, к примеру Nielsen, этим данным можно доверять.

Следует задаться вопросом: «На основе каких показателей мы поймем, что цель достигнута?»

По итогом работы должны быть определены показатели для каждой цели, см. рис.

Наименование цели:

Измеряющие показатели

Паспорт Показателей

Простым и эффективным способом разработки такой стратегии является стратегическая сессия — инструмент, который мы используем в работе с нашими Клиентами на втором этапе каждой стратегии. Итоговый результат такой сессии — Стратегическая карта.

Что такое Стратегическая карта?

Нортон и Каплан в своей книге « Сбалансированная система показателей » отмечают, что Стратегическая карта — это система связанных между собой Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators, KPI). При этом у каждой карты есть 4 уровня:

• финансовый;
• клиентский;
• внутренних процессов;
• роста и обучения сотрудников + IT.

На каждом из этих уровней существуют KPI, которые и формируют Стратегическую карту.

В общем виде стратегическая карта может выглядеть так:

Число таких KPI — 17. Кажется, что это очень много для эффективного контроля. Но не торопитесь судить поверхностно! Уже совсем скоро Вы увидите, как система работает целиком.

Из чего еще состоит Стратегическая карта?

Любая компания на свете — от самой маленькой до самой большой — стремится одновременно реализовывать для получения прибыли 2 главные бизнес-стратегии:

1. Стратегию производительности , которая имеет своей целью оптимизацию себестоимости. Логистика, операции, повышение производительности труда, работа отдела закупок — все это предмет этой стратегии; а главной экономической величиной, которую мы будем использовать для оценки эффективности этой стратегии, является маржинальность.

2. Стратегию роста . Ее основная задача — создание новых продуктов, выход на новые рынки сбыта, максимизация выручки с Клиента в масштабах всей его жизни. Успех стратегии роста измеряется оборотностью, или выручкой .

И все KPI на всех 4-х уровнях связаны либо с одной, либо с другой стратегиями.

Как создать Стратегическую карту?

Шаг 1 . Соберите все необходимые данные. Посмотрите мое видео по анализу данных и подготовьте к стратегической сессии понятные всем цифры, отвечающие на вопросы о цене, продукте, каналах продаж и продвижения, сегментов Целевой Аудитории.

Шаг 2 . Соберите сотрудников из разных подразделений. Обязательно добейтесь присутствия на сессии представителей производства и отделов маркетинга, продаж, IT и управления персоналом.

Шаг 3 . Вкратце донесите до собравшихся основные цифры. Убедитесь, что они всем понятны. При этом избегайте интерпретаций и оценки цифр, чтобы не переформировать мнение участников.

Шаг 4 . Разбейте участников на группы. Можно дать всем группам одинаковое задание, а можно посмотреть на сессию шире. Например, у одного из наших Клиентов — крупного продуктового ритейлера — существует 3 типовых портрета потребителей. Как следствие, на сессии мы разбили участников на 4 группы (3 отражали потребности той или иной группы потребителей, а 4-я — акционеров и менеджмента).

Шаг 5 . Предложите собравшимся нарисовать Стратегическую карту, заполнив каждый из 17 пунктов матрицы . Попросите участников ответить на следующие вопросы.

Вопросы финансового уровня

• улучшения структуры себестоимости ? Все ли функции и операции в нашем бизнесе создают ценность для Клиента?
• Какова наша главная задача на год в области дозагрузки имеющихся активов ? Можем ли мы использовать наши ресурсы более интенсивно?
• Какова наша главная задача на год в области расширения возможностей извлечения дохода ? Каковы наши перспективы выхода на новые рынки сбыта и новых Клиентов и вывода новых продуктов?
• Какова наша главная задача на год в области развития наших Клиентов ? Обучаем ли мы наших Клиентов? Помогаем им получить максимум отдачи от работы с нами? Имеем ли четко проработанную программу удержания Клиентской базы?

Вопросы Клиентского уровня

• Какова наша главная задача на год в области стоимости ? Оптимальна ли наша ценовая политика? Анализируем ли мы ценовую фактуру? Знаем ли структуру скрытых и неявных скидок? Умеем ли оценивать эффективность ценового промо? Хотим ли предлагать самую низкую цену на рынке? Честную цену за честное качество? Позиционировать наш продукт с помощью цены как субпремиальный или премиальный?
• Какова наша главная задача на год в области качества ? Планируем ли мы повышать стандарты качества? Приведет ли это к росту или, напротив, сокращению себестоимости? Даст ли эффект внедрение статистических методов управления (6 сигм, ККШ, TQM и так далее)?
• Какова наша главная задача на год в области сервиса ? Обеспечиваем ли мы Клиентам персональную, частную персональную или имперсональную поддержку? Выращиваем ли мы из числа наших Клиентов послов бренда и узких специалистов (как, например, Microsoft, который широко поддерживает сеть независимых экспертов в тех или иных продуктах компании )?
• Какова наша главная задача на год в области физической доступности продаж ? Что нужно сделать, чтобы купить наш продукт или услугу: выйти на улицу и зайти в любой ларек или в День Дурина, когда пропоет дрозд, встать на заднем дворе ЦУМа и прошмыгнуть в заветную дверь? Каков наш подход к организации дистрибуции? Как мы поддерживаем чужую розницу или канал партнерских продаж? Рассматриваем ли возможность развития в качестве OEM/ODM?
• Какова наша главная задача на год в области комплексности предложения ? Может ли Клиент получить, обратившись к нам, комплексное решение своих проблем, или наша специализация узкая? Можем ли мы взять на себя часть транзакционных или логистических издержек нашего Клиента?

Например, один наш Клиент — крупный сибирский девелопер дал своим Клиентам возможность не тратить время на хождение по инстанциям ради оформления документов на квартиру. При передаче денег Клиент оформляет гендоверенность, и сотрудник девелопера берет всю мороку с бумагами на себя. По сути, Клиент просто отдает деньги, немного ждет и получает заветные Ключи от квартиры. Все .

• Какова наша главная задача на год в области бренда ? Считаем ли мы важным наращивать узнаваемость нашего бренда или трансформировать ассоциативный ряд, который он вызывает. Или мы — noname, который принципиально не тратит деньги на развитие бренда, но сохраняет за счет этого лидерство по издержкам.
• Какова наша главная задача на год в области?

Вопросы уровня бизнес-процессов

• Какова наша главная задача на год в области операционного менеджмента?
• Какова наша главная задача на год в области Клиентского менеджмента?
• Какова наша главная задача на год в области инновационного менеджмента?

Вопросы уровня HR и IT

• Какова наша главная задача на год в области обучения и развития людей?
• Какова наша главная задача на год в области IT-архитектуры?

Пример ССП отдела маркетинга

Как мы работаем над Стратегическими картами?

Для наших Клиентов процесс разработки стратегических карт проходит в рамках стратегических сессий, на которые мы собираем топ-менеджмент компании и всех лиц, принимающих решения на уровне распределения коммерческих задач. В крупной компании это могут быть директора подразделений, отделов, функциональных направлений и так далее. Если речь идет о малом и среднем бизнесе, мы собираем всех опытных сотрудников.

Самое главное — помнить, что ключевая задача стратегической сессии — сформировать и декомпозировать цели компании до показателей эффективности каждого сотрудника. Должен ли директор по продажам ориентироваться на ключевые задачи компании? Конечно, должен. Должна ли работа менеджера по продажам или маркетингу опираться на задачи компании? Конечно, да. Должны ли KPI офис-менеджера или курьера в вашей компании быть ориентированы на достижение ключевых целей? Да, должны.

Если Вы понимаете, что характеристика ваших целей — это пока всего лишь абстракция по SMART, а важнейшие подразделения компании, такие как маркетинг и продажи, работают, ориентируясь на собственное мироощущение, просто напишите нам на [email protected] — и мы приедем к Вам для разработки стратегии компании.