p align="justify"> Функціональна організаційна структура управління - це така схема роботи органів управління, при якій кожному з них наказано виконання певного кола технологічних, виробничих, проектних, фінансових або інформаційних функцій. Виробничі підрозділи, що у підпорядкуванні функціонального органу, зобов'язані виконувати всі його вказівки.
Найбільш поширений тип структури органів управління - лінійно-функціональна Ця схема управління включає лінійні підрозділи, які виконують в організації основну роботу, а також функціональні обслуговуючі підрозділи. Лінійні ланки займаються прийняттям рішень на своєму рівні, підрозділи ж допомагають керівнику приймати та виробляти рішення, а також інформують його.
Лінійно-функціональна організаційна структура: опис
В основі даної схеми управління лежить шахтний спосіб побудови, при якому здійснюється спеціалізація з функціональних підсистем (виробництво, маркетинг, фінанси, розробки та дослідження, персонал та ін.). Кожна підсистема формує свою ієрархію, яка пронизує згори до низу всю організацію. Оцінка діяльності кожної служби проводиться у вигляді показників, які характеризують виконання нею своїх завдань. Відповідним чином будується і вся система заохочення та мотивації працівників. Кінцевий результат (якість і ефективність роботи підприємства в цілому) відходить на другорядний план, оскільки вважається, що всі підрозділи працюють, щоб його досягти.
недоліки та переваги
Позитивними моментамиє чіткість системи взаємодії підрозділів, єдиноначальність (керівник бере до рук загальне управління), розмежування відповідальності (кожен знає, внаслідок чого відповідає), можливість швидкої реакції виконавчих підрозділів на вказівки, отримані сверх.
Недолік структури полягає у відсутності ланок, які виробляють загальну стратегіюроботи. Керівники практично всіх рівнів насамперед вирішують оперативні проблеми, а чи не стратегічні питання. Є передумови до перекладанню відповідальності та тягне під час вирішення проблем, які потребують взаємодії кількох підрозділів. Управління підприємством має слабку гнучкість та погано пристосовується до змін. Організація та підрозділи мають різні ефективності та якості роботи. Існуюча тенденція до формальності показників зазвичай призводить до виникнення атмосфери роз'єднаності та страху.
Недоліки управління у цій структурі полягають у великій кількості проміжних ланок, які перебувають між працівниками та управлінцем, який приймає рішення. Керівники верхнього рівня піддаються перевантаженню. Підвищується залежність між результатами роботи та кваліфікацією, діловими та особистісними якостямивищого управлінського складу.
Таким чином, можна зробити висновок, що в сучасних умовахлінійно-функціональна організаційна структура має більше недоліків, ніж переваг. За цієї системи організації складно домогтися якісної роботипідприємства.
Недоліки лінійної схеми покликана усунути лінійно-штабну організаційну структуру. Вона дозволяє ліквідувати основний недолік, який пов'язаний з відсутністю ланок, призначених для цієї структури передбачено зменшення навантаження вищих управлінців, існує можливість залучати зовнішніх експертів і консультантів. Однак, як і раніше, зберігається нечіткість розподілу відповідальності.
Дивізіональні структури - структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) та відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності та з перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку.
Дивізіональні (віддільні) структури управління є найбільш досконалим різновидом організаційних структур ієрархічного типу.
Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місцев управлінні компаніями з дивізіональною структурою займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, які очолюють виробничі відділення.
Структуризація підприємства з відділенням (дивізіонам) проводиться, зазвичай, по одному з трьох принципів: за продуктовим - з урахуванням особливостей своєї продукції чи послуг, залежно від орієнтації на конкретного споживача і за регіональному - залежно від територій, що обслуговуються. У зв'язку з цим виділяється три типи дивізіональних структур:
· Дивізіонально-продуктивні структури;
· Організаційні структури, орієнтовані на споживача;
· Дивізіонально-регіональні структури.
При дивізіонально-продуктовій структурі повноваження щодо керівництва виробництвом та збутом будь-якого продукту чи послуги передаються одному керівнику, який є відповідальним за цей вид продукції. Керівники функціональних служб (виробничої, постачальницької, технічної, бухгалтерської, маркетингової тощо) повинні звітувати перед керівником цього продукту.
Компанії з такою структурою здатні швидше реагувати на зміни умов конкуренції, технології та купівельного попиту. Діяльність з виробництва певного виду продукції перебуває під керівництвом однієї людини, покращується координація робіт.
Можливий недолікпродуктової структури - збільшення витрат внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видівпродукції. У кожному продуктовому відділенні створюються свої функціональні підрозділи.
При створенні організаційних структур, орієнтованих на споживача, підрозділи групуються навколо певних груп споживачів (наприклад, армія та цивільні галузі, продукція виробничо-технічного та культурно-побутового призначення). Мета такої організаційної структури полягає в тому, щоб задовольняти потреби конкретних споживачів так само добре, як це робить компанія, яка обслуговує лише одну групу.
Рисунок 1. Продуктова дивізіональна структура
Рисунок 2. Регіональна дивізійна структура
Якщо діяльність компанії поширена кілька регіонів, у яких потрібно використання різних стратегій, то доцільно формувати дивізіональну структуру управління з територіальному принципу, т. е. застосовувати дивізійно-регіональну структуру.
Вся діяльність компанії у певному регіоні у разі повинна підпорядковуватися відповідному керівнику, несучому неї відповідальність перед вищим керівним органом фірми. Дивізіонально-регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних із місцевими звичаями, особливостями законодавства та соціально-економічного середовища регіону. Територіальний поділстворює умови на підготовку управлінського персоналу відділень (дивізійів) безпосередньо дома.
Можна виділити такі найпоширеніші різновиди міжнародних дивізіональних структур, основою побудови яких закладено глобальний підхід:
1. Глобальноорієнтована продуктова (товарна) структура (Worldwide Product Structure), що базується на дивізіональній структурі з підрозділами за продуктовою ознакою, кожне з яких самостійно працює на весь світовий ринок. Така структура може використовуватися компаніями з сильно диверсифікованою продукцією, продукцією, що істотно розрізняється за технологією її виробництва, методами маркетингу, каналами реалізації тощо. регіонами, де ця продукція реалізується. Цей вид структур сприяє міжнародній орієнтації компанії, проте йому характерно (щоправда, як й у будь-якого іншого виду дивізіональних структур) ослаблення координації між окремими дивізіонами компанії; посилення дублювання їхньої діяльності.
Малюнок 3. Глобальноорієнтована продуктова (товарна) структура
2. Глобальноорієнтована регіональна структура (Worldwide Regional Structure), що також базується на дивізіональній структурі, але з використанням географічного принципу побудови. при цьому національний ринок нерідко розглядається лише як один із регіональних підрозділів. Найбільш доцільно використання такого типу структур компаніями, для яких регіональні відмінності мають більше значення, ніж відмінності у продукції, що випускається. Найчастіше глобальноорієнтовані регіональні організаційні структури використовуються в галузях з продукцією, що технологічно повільно змінюється (автомобілі, напої, косметика, продовольство, нафтопродукти). До переваг такої структури можна віднести тісний взаємозв'язок з географічними регіонами та високу координацію діяльності в їх рамках, а до недоліків – слабку координацію роботи окремих підрозділів та дублювання їхньої діяльності.
Рисунок 4. Глобально-орієнтована регіональна структура
3. Змішана (гібридна) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), де поряд з акцентом на певний продукт ( географічний регіон, функції) вбудовані структурні зв'язки територіального та функціонального (продуктового та функціонального або територіального та продуктового) типу. Цей вид структур виник у зв'язку з тим, що у кожної з перерахованих вище структур можна відзначити сильні і слабкі сторони, не існує жодної оргструктури, яку можна було б вважати ідеальною. Організаційна структура управління повинна відповідати конкретним умовам функціонування компанії, а вони у великих об'єктів досить складні та різноманітні і їм не здатна бути адекватною жодна організаційна структура чистому вигляді. Змішана структура зараз дуже популярна серед американських транснаціональних корпорацій (особливо з сильно диверсифікованою діяльністю).
Контрольна робота
на тему:
Лінійна та функціональна структури управління
Вступ
1 Лінійна структура управління
2 Функціональна структура управління
3 Лінійно-функціональна структура управління
СИТУАЦІЯ
Список літератури
Вступ
Структура управління – сукупність стійких зв'язків об'єктів і суб'єктів управління організації, реалізованих у конкретних організаційних формах, які забезпечують цілісність управління та її тотожність себе, тобто. збереження основних властивостей при різних внутрішніх та зовнішніх змінах.
Структура управління, що є певну впорядкованість завдань, ролей, повноважень та відповідальності, створює умови для здійснення підприємством своєї діяльності та досягнення встановлених цілей.
Різноманітність структур посилюється, якщо взяти до уваги відмінності в галузі діяльності, у характері та складності продуктів, що випускаються, у розмірах, ступені диференціації та територіальному розташуванні підприємств.
1 Лінійна структура управління
Лінійна структура управління (рис. 1) - структура, при якій управлінські впливи, що передаються на інші рівні виробництва та управління, включають адміністративні функції (організація) та процедури (прийняття рішень).
Крім адміністративних функцій керівник може замикати він інші функції, необхідні виконання роботи конкретним виконавцем. При цьому Зворотній зв'язок, що інформує керівника про хід виконання роботи, може бути відсутнім. Керівник у такій структурі називається лінійним.
Адміністративні функції та процедури можуть делегуватися основним керівникам, які перебувають на нижчих щаблях структури управління. Виконавець також може частину своїх робіт передати на нижчий рівень та виступити стосовно нього як лінійний керівник.
Мал. 1. Лінійна структура управління
Лінійна структура використовується в невеликих фірмах з однорідною та нескладною технологією.
Переваги лінійної структури:
Простота побудови;
Отримання несуперечливих завдань;
Недоліки:
Ефективна лише малих організацій;
Складність координації процесів виробництва та управління;
Необхідність широти знань та досвіду у керівника на шкоду спеціальним знанням з окремих функцій.
Різновидом лінійної структури є лінійно-штабна структура управління, яка утворюється шляхом створення спеціалізованих служб (штабів) кожного лінійного керівника. Наприклад, при менеджері з виробництва створюються служби постачання, складання, пакування, транспортування тощо, наділені дорадчо-виконавчими правами.
При такій побудові структури управління переплітається виконання вузькоспеціалізованих функцій із системою підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє виконання завдань із проектування, виробництва продукції та її постачання споживачам.
2. Функціональна структура управління
Функціональна структура управління – структура, коли він управлінські впливу поділяються на лінійні і функціональні і з цих впливів обов'язково до виконання. Функціональні зв'язки реалізують набір будь-яких загальних та конкретних функцій управління. Функціональна структура є модернізацією лінійно-штабної. Різниця полягає в тому, що персонал штабів функціональної структури наділений не дорадчо-виконавчими правами, а правом керівництва та прийняття рішень.
p align="justify"> Функціональна структура є найбільш широко поширеною формою організації діяльності і має місце майже на всіх підприємствах на тому чи іншому рівні структури. Створення функціональної структури зводиться до угруповання персоналу за тими широкими завданнями, які вони виконують (виробництво, маркетинг, фінанси тощо)
У цій структурі загальний керівник та керівники підрозділів (технічного, економічного та ін) поділяють свій вплив на виконавця за функціями. Загальний керівник лише координує дії керівників підрозділів та виконує обмежений перелік своїх функцій (рис. 2).
Кожен керівник замикає у собі лише частина функцій, необхідні виконання роботи конкретним виконавцем. При цьому зворотний зв'язок, який інформує керівників про хід виконання роботи, може бути відсутнім. Однак це швидше недолік, ніж гідність. Керівники у такій структурі називаються функціональними.
Виконавець також може частину своїх робіт передати на нижчий рівень. Таким чином, один виконавець може бути одночасно підвладний кільком функціональним керівникам.
Рис.2. Функціональна структура управління
Ланцюжок команд надходить від президента (виконавчого директора) і спрямовується зверху донизу. Керівництво організацією збуту, фінансовими питаннями, обробкою даних та іншими функціями, властивими конкретному підприємству, здійснюється віце-президентами. Управляючі звітують перед ними. І так далі, вниз ієрархічними сходами, завдання підлягають подальшому функціональному дробленню відповідно до процесів.
Функціональна організаціяспрямовано стимулювання якості та творчого початку, і навіть прагнення економії, обумовленої зростанням масштабів виробництва товарів чи послуг.
Водночас підтримка взаємодії між різними функціями – завдання складне і часто проблематичне. Реалізація різних функцій передбачає різні терміни, цілі та принципи, що робить важкими координацію діяльності та її календарне планування. Крім того, функціональна орієнтація пов'язана з перевагою стандартних завдань, заохоченням вузько обмежених перспектив та звітністю про результати діяльності.
Переваги функціональної структури управління:
Швидкий рістпрофесіоналізму функціональних керівників.
Недоліки функціональної структури:
Порушення принципу єдиноначальності;
Відповідальність знеособлена;
Проблема координації діяльності всіх підрозділів.
Різновидом функціональної структури є функціонально-об'єктна структура управління. Це той випадок, коли у функціональних підрозділах апарату управління виділяються найбільш кваліфіковані та досвідчені фахівці, на яких на додаток до їх основних функціональним обов'язкампокладається відповідальність за виконання всіх робіт з того чи іншого об'єкта цьому підприємстві (організації). Ці фахівці покладають роботи з дорученим їм об'єктам у межах своїх функцій у своєму підрозділі, а й у всіх подібним питанням у інших підрозділах. Вони взаємодіють з усіма співробітниками, які виконують роботу по об'єкту, будучи для них керівниками. У той самий час щодо виконання робіт з інших об'єктів вони виступають як виконавці і мають виконувати вказівки інших фахівців – відповідальних інші об'єкти.
Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, що діють у середовищі зі споживчими та технологічними потребами, що швидко змінюються, а також для організацій, що здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах, одночасно на кількох ринках у країнах з різним законодавством. Логіка цієї форми – централізовано координована спеціалізація. У ній важко простежити внесок кожного елемента ресурсів з ціннісного ланцюга в кінцевий результат та загальну прибутковість організації. В дійсності сучасна тенденціядо дезінтеграції (тобто. купівля, а чи не виробництво комплектуючих частин тощо.) відбиває розуміння багатьма фірмами те, що необхідна координація витрат і ресурсів відбивається на результатах діяльності.
Функціональна організація може давати збої через неправильне застосування, оскільки логіка цієї організації полягає в централізованому контролі, який не легко адаптується до продуктової диверсифікації.
У чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в тісному, органічному поєднанні з лінійною структурою, що діє вздовж ієрархії управління зверху донизу, що базується на суворій підпорядкованості нижчої ланки управління вищому. За такої побудови переплітається виконання вузькоспеціалізованих функцій із системою підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє виконання завдань із проектування, виробництва продукції та її постачання споживачам.
3 Лінійно-функціональна структура управління
Лінійно-функціональна структура (рис. 3) - структура, при якій управлінські впливи поділяються на лінійні - обов'язкові для виконання, і функціональні - рекомендаційні для виконання.
У цій структурі загальний керівник та керівники підрозділів (технічного, економічного та ін) поділяють свій вплив на виконавців за функціями. Загальний керівник здійснює лінійний вплив на всіх учасників структури, а функціональні керівники надають технологічне сприяння виконавцям виконуваних робіт.
Виконавець також може частину своїх робіт передати на нижчий рівень і виступати стосовно нього як лінійний чи функціональний керівник.
Переваги лінійно-функціональної структури управління:
Залучення до керівництва більш компетентних у конкретній галузі фахівців;
Оперативність у вирішенні нестандартних ситуацій;
Швидке зростання професіоналізму функціональних керівників;
Отримання несуперечливих завдань та розпоряджень;
Повна персональна відповідальність за результати роботи.
Недоліки лінійно-функціональної структури управління:
Труднощі координації діяльності всіх підрозділів;
Велике навантаження загального керівника та його апарату з оперативних питань виробництва та управління.
Мал. 3. Лінійно-функціональна структура управління
Процес децентралізації управління в рамках лінійно-функціональної структури призводить до того, що права і відповідальність більш поглиблено поділяються між різними органами, керівними технічними розробками, закупівлею сировини і матеріалів, виробництвом, збутом і т.д. Найбільш типовим такий процес для підприємств, де стійко випускається величезна кількість однорідних продуктів і де економія на масштабах виробництва значна. Однією з умов децентралізації структури може бути ситуація, коли ринок є єдине ціле і відрізняється високим рівнем концентрації споживання.
Разом з тим диверсифікація виробництва, що розширюється, різке ускладнення внутрішніх і зовнішніх зв'язків, динамізм впровадження технічних нововведень, жорстка боротьба за ринки збуту продукції призводять до серйозних труднощів і в багатьох випадках зовсім виключають використання функціональних форм управління. У міру зростання розмірів корпорацій, розширення номенклатури продуктів і ринків їх збуту функціональні структури управління в силу роз'єднаності прав і відповідальності за окремими функціями втрачають здатність реагувати на зміни, що відбуваються. У процесі управління виникають конфлікти через пріоритети, прийняття рішень затримується, лінії комунікацій подовжуються, утруднюється здійснення контрольних функцій.
Відхід від використання суворо функціональних схемуправління корпораціями на користь дивізіональної, організованої по відділеннях структури досить чітко простежується зі збільшенням ступеня диверсифікації виробництва.
Тест
Чи вірно твердження, що збільшення концентрації виробництва сприяє:
1) оптимальному поєднанню великих, середніх та малих підприємств;
2) розвитку монополізму;
3) зниження дефіциту продукції;
4) кращого використанняосновних та оборотних фондів, робочої сили.
Відповідь: 1 – ні, у кожній галузі є своє оптимальне поєднання великих, середніх та малих підприємств; 2 – так; 3 – ні; 4 – так.
Ситуація
Які документи необхідно подати для державної реєстраціїпідприємства?
1. Бізнес-план першого року діяльності.
2. Довідку Мін'юсту РФ.
3. Заява про реєстрацію.
5. Довідку із податкової інспекції про доходи засновників.
6. Договір засновників.
7. Документ, що підтверджує оплату не менше 50% статутного капіталу.
8. Документ, що підтверджує оплату статутного капіталу у розмірі 150-кратної мінімальної оплати праці на місяць;
9. Свідоцтво про сплату державного мита.
Відповідь: 1, 3, 4, 6, 7, 9.
Список літератури
1. Валуєв С.А., Ігнатьєва А.В. Організаційний менеджмент. - М.: Нафта і газ, 1993.
2. Веснін В.Р. Менеджмент всім. - М.: Юрист, 1994.
3. Гончаров В.В. Посібник для вищого управлінського персоналу. - М.: МНДІПУ, 1996.
4. Мільнер Б.З. Теорія організацій. - М.: ІНФРА-М, 1999.
5. Оганесян А. Економіка підприємства (конспект лекцій). - М.: Видавництво «ПРІОР», 2001.
6. Румянцева З.П., Соломатін Н.А., Акбердін Р.З. Менеджмент організації. - М.: ІНФРА-М, 1995.
7. Ходєєв Ф.П. Менеджмент. - Ростов н / Д: Видавництво "Фенікс", 2002.
Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?
Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.
Що таке функціональна структура управління? Що вона являє собою, що з нею пов'язано, яку схему вона має? На ці запитання, а також на інші ми намагатимемося дати відповіді під час цієї статті.
Функціональна структура управління є вид структури, який формується спираючись на основні напрями, в яких працює та чи інша організація. При цьому підрозділи об'єднуватимуться у спеціальні блоки.
Дуже багато великих і середніх підприємств і організацій використовують для формування підрозділів підхід, що має назву “функціональний”. Що це означає? Це означає, що функціональна структура управління передбачає використання ролі функцій напрями, у яких працює компанія. Це може бути збут продукції, її виробництво та подібні дії. Блоки формуватимуться згідно з функціями, тобто мати однокорінні назви, які властиві напряму діяльності.
p align="justify"> Функціональна структура управління має деякі особливості: відокремлення підрозділів, що знаходяться в межах блоків, може здійснюватися тільки згідно з деякими підходами. Наведемо простий приклад: організація цехів відбувається з огляду на продукцію, що випускається. У той же час, організація ділянок буде продиктована технологіями, які застосовуються при виробництві продукції.
Блоки структури
Функціональна структура управління передбачає наявність трьох блоків.
Перший – виробничий. До нього входять ті підрозділи, які так чи інакше пов'язані з профільною продукцією, що випускається компанією. Зв'язок також може бути і між послугами та їх наданням, а не лише переглядатись у випадку продукції. У виробничому блоці також розташовані допоміжні підрозділи, які забезпечують необхідні для функціонування головних підрозділів послуги. Ще у виробничому блоці перебувають ті підрозділи, які здійснюють обслуговування як допоміжних, і основних процесів. Ну і завершують цей ланцюжок підрозділи експериментального типу. Вони відповідають за виготовлення дослідних зразків тієї чи іншої продукції. Роль підрозділів може бути різною. При цьому вона безпосередньо залежатиме від характеру діяльності, яку здійснює організація. Адже досвідчені зразки створюються далеко не в кожній компанії. Та й кошти, які застосовуються для допоміжного виробництва, є також не в кожній фірмі.
Другий блок – управлінський. Функціональна структура управління в цьому випадку говорить про те, що в блоці будуть сервісні, інформаційні, передвиробничі (тобто підготовчі), адміністративні та дорадчі підрозділи та комісії. Давайте розглянемо це питання трохи конкретніше. До інформаційних підрозділів можна віднести різного роду архіви та бібліотеки. Сервісні підрозділи здійснюватимуть свою діяльність, займаючись питаннями, що стосуються досліджень у галузі маркетингу. Адміністративні комісії є не що інше, як юридичні відділи та бухгалтерії, планові служби. А ось дорадчі комісії можуть бути представлені в ролі комітетів, які працюють у галузі вдосконалення технологій та організації загалом.
Третій блок, який використовує функціональна структура управління, - це підрозділи, які стосуються соціальної сфери. Як приклади можна навести ті чи інші дитячі заклади та оздоровчі центри, різного роду клуби та бази відпочинку тощо.
Де використовується функціональна організаційна структура управління?
Питання про сферу застосування на сьогоднішній день було вивчено вже вздовж і впоперек. Можна виділити 5 основних сфер, де застосовується функціональна організаційна структура управління. Перша область – однопродуктові підприємства. Друга – підприємства, які реалізують досить складні у різних сенсах та довготривалі проекти. Вони можуть бути інноваційними. Третя сфера, в якій застосовується функціональна структура управління підприємством, - це великі компанії та фірми, які сконцентровані на виробництві певного виду продукції, тобто мають свою спеціалізацію. Четверта сфера застосування цієї структури управління - організації проектно-конструкторського та науково-дослідного профілю. Та й завершують цей список підприємства, які мають дуже вузьку спеціалізацію.
Які завдання вирішує функціональна система керування?
У результаті використання цієї структури виникають деякі завдання, із якими стикається менеджмент. Постараємося їх перерахувати:
1) Складність забезпечення комунікацій.
2) Вирівнювання завантаження, що припадає на частку того чи іншого підрозділу.
3) Ретельний підбір кадрів, спеціалістів, які будуть допущені до роботи у функціональних підрозділах.
4) Допомога у координації підрозділів.
5) Розміщення пріоритетів, виділення фахівців.
6) Розробка та впровадження мотиваційних, спеціальних механізмів.
7) Запобігання сепаратистським процесам усередині підрозділів.
Які переваги має функціональна структура керування?
1) Фахівці досить компетентні у питаннях здійснення тих чи інших конкретних функцій.
2) Лінійні менеджери мало беруть участь у вирішенні спеціальних питань. Також можливе розширення можливостей, які матимуть лінійні менеджери одночасно зі зниженням їхнього навантаження. Менеджери зможуть зайнятися оперативним управлінням виробничими процесами, перенаправивши запитання іншим відповідним особам.
3) У ролі консультантів у разі потреби беруть участь досвідчені фахівці. Внаслідок цього відпадає необхідність (ну або помітно знижується) залучення до роботи фахівців, які мають ширший робочий профіль.
4) Ризик помилкових рішень нічого очікувати дорівнює нулю, але він обов'язково буде щодо нього зведений.
5) За виконання функцій управлінського характеру дублювання буде виключено.
Які вади має функціональна структура управління?
1) Підтримувати постійні взаємні зв'язки, налагоджені між службами, досить складно.
2) Прийняття рішень потребує багато часу, це тривала процедура.
3) Функціональні служби нерідко відчувають нестачу порозуміння між собою. Дії виходять недолагодженими, у них відсутня єдність. При цьому відповідальність виконавців, яку вони мають нести за виконану роботу, знижується. Все це відбувається через те, що різні виконавці одержують вказівки не просто від різних керівників - вони одержують їх від кількох керівників одночасно.
4) У реалізації завдань та цілей спостерігається надмірна зацікавленість певних підрозділів.
5) Персональна відповідальність знижується. Відповідальність за кінцевий результат ніхто не захоче на себе брати.
6) Контроль, необхідний моніторингу процесу його протікання, досить складний. Причому це стосується і окремих проектів, і всієї області в цілому.
7) Організаційна форма реагує зміни з великими труднощами, вона вже застигла і розвивається.
Різновиди функціональної системи управління
Одним із різновидів є лінійно-функціональна структура управління. Схема її представлена нижче.
Лінійно-функціональна структура використовується для поділу управлінської праці. При цьому функціональні ланки повинні консультувати та надавати допомогу з питань розробки тих чи інших питань, а також готувати плани та програми, рішення. На лінійні ж ланки перекладається все навантаження, пов'язане з командуванням та управлінням.
Лінійно-функціональна структура управління, схема якої була показана раніше, має свої переваги та недоліки. Власне, вони стануть предметом подальшого аналізу теми.
Керівники, що належать до підрозділів функціонального типу, мають певний вплив на підрозділи виробництва, але лише у формальному відношенні. Самостійно вони здебільшого нічого не можуть зробити, тобто не здатні віддати розпорядження без підтвердження відповідних представників. Взагалі роль функціональних служб має прямий зв'язок з масштабами, в яких ведеться діяльність. Вони також пов'язані зі структурами управління організацією чи підприємством. Вся технічна підготовка випадає частку функціональних служб. Вони повинні заздалегідь опрацювати питання та залишити варіанти їх вирішення. При цьому питання можуть стосуватись керівництва процесом виробництва.
Які переваги має лінійно-функціональна структура?
1) Рішення та плани готуються більш ретельно та глибоко. Отже, вони мають більшу ефективність. Плани при цьому можуть бути пов'язані також зі спеціалізацією окремих співробітників.
2) Лінійні керівники звільняються від вирішення низки питань, що, своєю чергою, дозволяє знизити навантаження. Це питання, пов'язані з матеріально-технічним забезпеченням, фінансовими розрахунками та їх плануванням, а також інші питання.
3) Наявність певного зв'язку та чітких ієрархічних сходів. Працівник підпорядковується не кільком керівникам, лише одному.
Які вади має лінійно-функціональна структура?
1) Кожна окрема ланка не хоче працювати заради загального блага фірми, звалювати він чужі завдання. Ланка в більшості випадків працює тільки над своїми цілями, виконуючи вузький спектр функцій.
2) Тісні взаємозв'язки між підрозділами відсутні. Немає жодної взаємодії між цими складовими. Це щодо горизонталі.
3) А ось по вертикалі взаємодія, навпаки, дуже розвинена. Навіть набагато більше, ніж потрібно.
Схеми
Функціональна структура управління, приклад якої був наведений майже на початку цієї статті, має схему, наведену нижче.
Для неї характерне створення певних підрозділів. При цьому кожне з них матиме певні завдання, які потрібно виконувати.
Приклад лінійно-функціональної структури управління може продемонструвати федеральна міграційна служба. Ще одна схема цієї структури управління представлена нижче.
Висновок
Переваги та недоліки функціональної структури управління були розглянуті під час статті. Також було дано визначення поняття, описано блоки, що входять до складу функціональної структури управління.
Організаційний процес- Це процес створення організаційної структури підприємства.
Організаційний процес складається з наступних етапів:
- розподіл організації на підрозділи відповідно до стратегій;
- взаємини повноважень.
Делегування— це передача завдань та повноважень особи, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Якщо керівник не делегував завдання, отже має виконати його сам (М.П. Фоллет). У разі зростання компанії підприємець може не впоратися із делегуванням.
Відповідальність- зобов'язання виконувати наявні завдання та відповідати за їх задовільний дозвіл. Відповідальність не можна делегувати. Обсяг відповідальності – причина високих окладів у менеджерів.
Повноваження— обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посади, а чи не особистості. Межі повноважень – це обмеження.
- Це реальна здатність діяти. Якщо влада це те, що реально може робити, то повноваження — це право робити.
Лінійні та штабні повноваження
Лінійні повноваження передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі іншого підлеглого. Створюється ієрархія рівнів управління, утворюючи її ступінчастий характер, тобто. скалярний ланцюг.
Штабні повноваження – це консультативний, особистий апарат (адміністрація президента, секретаріат). У штабах немає підпорядкованості по низхідній лінії. Велика влада, повноваження зосереджені у штабах.
Побудова організацій
Керівник передає свої права та повноваження. Розробка структури зазвичай здійснюється зверху донизу.
Етапи організаційного проектування:- розділіть організацію горизонталлю на широкі блоки;
- встановіть співвідношення повноважень посад;
- визначте посадові обов'язки.
Прикладом побудови структури управління є бюрократична модель організації з М. Веберу.
Організаційна структура підприємства
На здатність підприємства адаптуватися до змін зовнішнього середовищавпливає те, як організовано підприємство, як побудовано структуру управління. Організаційна структура підприємства - це сукупність ланок (структурних підрозділів) та зв'язків між ними.
Вибір організаційної структури залежить від таких факторів, як:- організаційно-правова форма підприємства;
- сфера діяльності (тип продукції, її номенклатура та асортимент);
- масштаби підприємства (обсяг виробництва, чисельність персоналу);
- ринки, куди виходить підприємство у процесі господарську діяльність;
- використовувані технології;
- інформаційні потоки всередині та поза фірмою;
- ступінь відносної забезпеченості ресурсами та ін.
- організації з;
- підрозділів організації;
- організації із людьми.
Важливу роль тут грає структура організації, з якої і якою це взаємодія здійснюється. Структура фірми— це склад та співвідношення її внутрішніх ланок, відділів.
Структури управління організацією
Для різних організацій характерні різні видиструктур управління. Однак зазвичай виділяють декілька універсальних видіворганізаційних структур управління, таких як лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична. Іноді всередині єдиної компанії (зазвичай це великий бізнес) відбувається виділення відокремлених підрозділів, Так звана департаментізація. Тоді структура, що створюється, буде дивізіональною. При цьому необхідно пам'ятати, що вибір структури управління залежить від стратегічних планіворганізації.
Організаційна структура регулює:- поділ завдань з відділень та підрозділів;
- їхня компетентність у вирішенні певних проблем;
- загальна взаємодія цих елементів.
Тим самим було фірма створюється як ієрархічна структура.
Основні закони раціональної організації:- упорядкування завдань відповідно до найважливішими точкамипроцесу;
- приведення управлінських завдань у відповідність до принципів компетентності та відповідальності, узгодження «поля вирішення» та доступної інформації, здатність компетентних функціональних одиниць прийняти до вирішення нові завдання);
- обов'язковий розподіл відповідальності (не за сферу, а за процес);
- короткі шляхи керування;
- баланс стабільності та гнучкості;
- здатність до цілеорієнтованої самоорганізації та активності;
- бажаність стабільності циклічно повторюваних дій.
Лінійна структура
Розглянемо лінійну організаційну структуру. Для неї характерна вертикаль: вищий керівник- Лінійний керівник (підрозділи) - виконавці. Є тільки вертикальні зв'язки. У найпростіших організаціях окремі функціональні підрозділи відсутні. Ця структура будується без виділення функцій.
Переваги: простота, конкретність завдань та виконавців.
Недоліки: високі вимоги до кваліфікації керівників та високе завантаження керівника. Лінійна структура застосовується та ефективна на невеликих підприємствах з нескладною технологією та мінімальною спеціалізацією.
Лінійно-штабна організаційна структура
У міру зростанняпідприємства, як правило, лінійна структура перетворюється на лінійно-штабну. Вона аналогічна до попередньої, але управління зосереджено в штабах. З'являється група працівників, які безпосередньо не дають розпоряджень виконавцям, але виконують консультаційні роботи та готують управлінські рішення.
Функціональна організаційна структура
При подальшому ускладненні виробництва виникає необхідність спеціалізації працівників, дільниць, відділів цехів тощо, формується функціональна структура управління. Розподіл робіт відбувається за функціями.
При функціональної структурі відбувається розподіл організації на елементи, кожен із яких має певну функцію, завдання. Вона характерна для організацій із невеликою номенклатурою, стабільністю зовнішніх умов. Тут має місце вертикаль: керівник – функціональні керівники (виробництво, маркетинг, фінанси) – виконавці. Є вертикальні та міжрівневі зв'язки. Недолік – функції керівника розмиті.
Переваги: поглиблення спеціалізації, підвищення якості управлінських рішень; можливість керувати багатоцільовою та багатопрофільною діяльністю.
Недоліки: недостатня гнучкість; погана координація дій функціональних підрозділів; низька швидкість ухвалення управлінських рішень; відсутність відповідальності функціональних керівників за кінцевий результат підприємства.
Лінійно-функціональна організаційна структура
При лінійно-функціональній структурі управління основні зв'язки – лінійні, що доповнюють – функціональні.
Дивізіональна організаційна структура
У великих фірмах усунення недоліків функціональних структур управління використовується так звана дивізіональна структура управління. Розподіл обов'язків відбувається не за функціями, а за продукцією, що випускається, або по регіонах. У свою чергу в дивізіональних відділеннях створюються свої підрозділи з постачання, виробництва, збуту і т. д. При цьому виникають передумови для розвантаження вищих керівників шляхом звільнення від вирішення поточних завдань. Децентралізована система управління забезпечує високу ефективністьу межах окремих підрозділів.
Недоліки: зростання витрат на управлінський персонал; складність інформаційних зв'язків.
Дивізійна структура управління будується виходячи з виділення підрозділів, чи дивізіонів. Цей видзастосовується нині більшістю організацій, особливо великими корпораціями, оскільки не можна втиснути діяльність великої компанії у 3-4 основних відділи, як і функціональної структурі. Однак довгий ланцюг команд може призвести до некерованості. Створюється також у великих корпораціях.
- продуктова. Відділи створюються за видами продукції. Характерна поліцентричність. Такі структури створені в "Дженерал Моторс", "Дженерал Фудс", частково в "Російському алюмінії". Повноваження з виробництва та збуту цього продукту передаються одному керівнику. Недолік – дублювання функцій. Така структура ефективна розробки нових видів продукції. Є вертикальні та горизонтальні зв'язки;
- регіональна структура. Відділи створюються за місцем розташування підрозділів підприємств. Зокрема, якщо фірма має міжнародну діяльність. Наприклад, Coca-Cola, Ощадбанк. Ефективна для географічного розширення ринкових зон;
- організаційна структура, орієнтована споживача. Підрозділи формуються довкола певних груп споживачів. Наприклад, комерційні банки, інститути (підвищення кваліфікації, друге вища освіта). Ефективна задоволення попиту.
Матрична організаційна структура
У зв'язку з необхідністю прискорення темпів оновлення продукції виникли програмно-цільові структури управління, які отримали назви матричні. Суть матричних структур у тому, що у діючих структурах створюються тимчасові робочі групи, у своїй керівнику групи у подвійне підпорядкування передаються ресурси та працівники інших підрозділів.
При матричній структурі управління формуються проектні групи (тимчасові), що реалізують цільові проекти та програми. Ці групи опиняються у подвійному підпорядкуванні, створюються тимчасово. Цим досягається гнучкість у розподілі кадрів, ефективна реалізація проектів. Недоліки складність структури, виникнення конфліктів. Прикладом можуть бути авіакосмічне підприємство, телекомунікаційні компанії, виконують великі проекти для замовників.
Переваги: гнучкість, прискорення впровадження інновацій, персональна відповідальність керівника проекту за результати роботи
Недоліки: наявність подвійного підпорядкування, конфлікти через подвійне підпорядкування, складність інформаційних зв'язків.
Корпоративна або розглядається як особлива система взаємозв'язку між людьми у процесі здійснення ними спільної діяльності. Корпорації як соціальний тип організації є замкненими групами людей з обмеженим доступом, максимальною централізацією, авторитарністю керівництва, що протиставляють себе іншим соціальним спільностям на основі своїх вузько корпоративних інтересів. Завдяки об'єднанню ресурсів і, в першу чергу людських, корпорація як форма організації спільної діяльності людей представляє та забезпечує можливість для самого існування та відтворення тієї чи іншої соціальної групи. Однак об'єднання людей у корпорації відбувається через їх поділ за соціальними, професійними, кастовими та іншими критеріями.
