Що таке функціональна структура керування? Що вона являє собою, що з нею пов'язано, яку схему вона має? На ці питання, а також на інші ми намагатимемося дати відповіді під час цієї статті.
Функціональна структура управління є вид структури, який формується спираючись на основні напрями, в яких працює та чи інша організація. При цьому підрозділи об'єднуватимуться у спеціальні блоки.
Дуже багато великих і середніх підприємств і організацій використовують для формування підрозділів підхід, що має назву “функціональний”. Що це означає? Це означає, що функціональна структура управління передбачає використання ролі функцій напрями, у яких працює компанія. Це може бути збут продукції, її виробництво та подібні дії. Блоки формуватимуться згідно з функціями, тобто мати однокорінні назви, які властиві напряму діяльності.
p align="justify"> Функціональна структура управління має деякі особливості: відокремлення підрозділів, що знаходяться в межах блоків, може здійснюватися тільки згідно з деякими підходами. Наведемо простий приклад: організація цехів відбувається з огляду на продукцію, що випускається. У той же час, організація ділянок буде продиктована технологіями, які застосовуються при виробництві продукції.
Блоки структури
Функціональна структура управління передбачає наявність трьох блоків.
Перший – виробничий. До нього входять ті підрозділи, які так чи інакше пов'язані з профільною продукцією, що випускається компанією. Зв'язок також може бути і між послугами та їх наданням, а не лише переглядатись у випадку продукції. У виробничому блоці також розташовані допоміжні підрозділи, які забезпечують необхідні для функціонування головних підрозділів послуги. Ще у виробничому блоці перебувають ті підрозділи, які здійснюють обслуговування як допоміжних, і основних процесів. Ну і завершують цей ланцюжок підрозділи експериментального типу. Вони відповідають за виготовлення дослідних зразків тієї чи іншої продукції. Роль підрозділів може бути різною. При цьому вона залежатиме безпосередньо від характеру діяльності, яку здійснює організація. Адже досвідчені зразки створюються далеко не в кожній компанії. Та й кошти, які застосовуються для допоміжного виробництва, є також не в кожній фірмі.
Другий блок – управлінський. Функціональна структура управління в цьому випадку говорить про те, що в блоці будуть сервісні, інформаційні, передвиробничі (тобто підготовчі), адміністративні та дорадчі підрозділи та комісії. Давайте розглянемо це питання трохи конкретніше. До інформаційних підрозділів можна віднести різного роду архіви та бібліотеки. Сервісні підрозділи здійснюватимуть свою діяльність, займаючись питаннями, що стосуються досліджень у галузі маркетингу. Адміністративні комісії є не що інше, як юридичні відділи та бухгалтерії, планові служби. А ось дорадчі комісії можуть бути представлені в ролі комітетів, які працюють у галузі вдосконалення технологій та організації загалом.
Третій блок, який використовує функціональна структура управління, - це підрозділи, які стосуються соціальної сфери. Як приклади можна навести ті чи інші дитячі заклади та оздоровчі центри, різного роду клуби та бази відпочинку тощо.
Де використовується функціональна організаційна структура управління?
Питання про сферу застосування на сьогоднішній день було вивчено вже вздовж і впоперек. Можна виділити 5 основних сфер, де застосовується функціональна організаційна структурауправління. Перша область – однопродуктові підприємства. Друга – підприємства, які реалізують досить складні у різних сенсах та довготривалі проекти. Вони можуть бути інноваційними. Третя сфера, в якій застосовується функціональна структура управління підприємством, - це великі компанії та фірми, які сконцентровані на виробництві певного виду продукції, тобто мають свою спеціалізацію. Четверта сфера застосування цієї структури управління - організації проектно-конструкторського та науково-дослідного профілю. Та й завершують цей список підприємства, які мають дуже вузьку спеціалізацію.
Які завдання вирішує функціональна система керування?
У результаті використання цієї структури виникають деякі завдання, із якими стикається менеджмент. Постараємося їх перерахувати:
1) Складність забезпечення комунікацій.
2) Вирівнювання завантаження, що припадає на частку того чи іншого підрозділу.
3) Ретельний підбір кадрів, спеціалістів, які будуть допущені до роботи у функціональних підрозділах.
4) Допомога у координації підрозділів.
5) Розміщення пріоритетів, виділення фахівців.
6) Розробка та впровадження мотиваційних, спеціальних механізмів.
7) Запобігання сепаратистським процесам усередині підрозділів.
Які переваги має функціональна структура керування?
1) Фахівці досить компетентні у питаннях здійснення тих чи інших конкретних функцій.
2) Лінійні менеджери мало беруть участь у вирішенні спеціальних питань. Також можливе розширення можливостей, які матимуть лінійні менеджери одночасно зі зниженням їхнього навантаження. Менеджери зможуть зайнятися оперативним управлінням виробничими процесами, перенаправивши запитання іншим відповідним особам.
3) У ролі консультантів у разі потреби беруть участь досвідчені фахівці. Внаслідок цього відпадає необхідність (ну або помітно знижується) залучення до роботи фахівців, які мають ширший робочий профіль.
4) Ризик помилкових рішень нічого очікувати дорівнює нулю, але він обов'язково буде щодо нього зведений.
5) За виконання функцій управлінського характеру дублювання буде виключено.
Які вади має функціональна структура управління?
1) Підтримувати постійні взаємні зв'язки, налагоджені між службами, досить складно.
2) Прийняття рішень потребує багато часу, це тривала процедура.
3) Функціональні служби нерідко відчувають нестачу порозуміння між собою. Дії виходять недолагодженими, у них відсутня єдність. При цьому відповідальність виконавців, яку вони мають нести за виконану роботу, знижується. Все це відбувається через те, що різні виконавці одержують вказівки не просто від різних керівників - вони одержують їх від кількох керівників одночасно.
4) У реалізації завдань та цілей спостерігається надмірна зацікавленість певних підрозділів.
5) Персональна відповідальність знижується. Відповідальність за кінцевий результат ніхто не захоче на себе брати.
6) Контроль, необхідний моніторингу процесу його протікання, досить складний. Причому це стосується і окремих проектів, і всієї області в цілому.
7) Організаційна форма реагує зміни з великими труднощами, вона вже застигла і розвивається.
Різновиди функціональної системи управління
Одним із різновидів є лінійно-функціональна структура управління. Схема її представлена нижче.
Лінійно-функціональна структура використовується для поділу управлінської праці. При цьому функціональні ланки повинні консультувати та надавати допомогу з питань розробки тих чи інших питань, а також готувати плани та програми, рішення. На лінійні ж ланки перекладається все навантаження, пов'язане з командуванням та управлінням.
Лінійно-функціональна структура управління, схема якої була показана раніше, має свої переваги та недоліки. Власне, вони стануть предметом подальшого аналізу теми.
Керівники, що належать до підрозділів функціонального типу, мають певний вплив на підрозділи виробництва, але лише у формальному відношенні. Самостійно вони здебільшого нічого не можуть зробити, тобто не здатні віддати розпорядження без підтвердження відповідних представників. Взагалі роль функціональних служб має прямий зв'язок з масштабами, в яких ведеться діяльність. Вони також пов'язані зі структурами управління організацією чи підприємством. Вся технічна підготовка випадає частку функціональних служб. Вони повинні заздалегідь опрацювати питання та залишити варіанти їх вирішення. При цьому питання можуть стосуватись керівництва процесом виробництва.
Які переваги має лінійно-функціональна структура?
1) Рішення та плани готуються більш ретельно та глибоко. Отже, вони мають більшу ефективність. Плани при цьому можуть бути пов'язані також зі спеціалізацією окремих співробітників.
2) Лінійні керівники звільняються від вирішення низки питань, що, своєю чергою, дозволяє знизити навантаження. Це питання, пов'язані з матеріально-технічним забезпеченням, фінансовими розрахунками та їх плануванням, а також інші питання.
3) Наявність певного зв'язку та чітких ієрархічних сходів. Працівник підпорядковується не кільком керівникам, лише одному.
Які вади має лінійно-функціональна структура?
1) Кожна окрема ланка не хоче працювати заради загального блага фірми, звалювати він чужі завдання. Ланка в більшості випадків працює тільки над своїми цілями, виконуючи вузький спектр функцій.
2) Тісні взаємозв'язки між підрозділами відсутні. Немає жодної взаємодії між цими складовими. Це щодо горизонталі.
3) А ось по вертикалі взаємодія, навпаки, дуже розвинена. Навіть набагато більше, ніж потрібно.
Схеми
Функціональна структура управління, приклад якої був наведений майже на початку цієї статті, має схему, наведену нижче.
Для неї характерне створення певних підрозділів. При цьому кожне з них матиме певні завдання, які потрібно виконувати.
Приклад лінійно-функціональної структури управління може продемонструвати федеральна міграційна служба. Ще одна схема цієї структури управління представлена нижче.
Висновок
Переваги та недоліки функціональної структури управління були розглянуті під час статті. Також було дано визначення поняття, описано блоки, що входять до складу функціональної структури управління.
Лінійна структурає однією з найпростіших організаційних структур управління та відображає найзагальніший ступінь поділу управлінської праці. Сутність лінійного управління у тому, що на чолі кожного підрозділу стоїть керівник, наділений певними повноваженнями і здійснює керівництво підлеглими йому працівниками.
Лінійна структурауправління забезпечує прямий вплив на об'єкт управління та передбачає реалізацію у повному обсязі принципу єдиноначальності. Сам керівник підпорядкований вищому начальнику. При цьому апарат спеціалістів із виконання окремих функцій відсутній. Така структура організується лише на вертикальних зв'язкахчерез які проходять всі команди управління.
Лінійна структура управління використовується в невеликих організаціях на нижчому рівні управління, що виконують елементарні виробничі функції, є стрункою та формально визначеною, але водночас і недостатньо гнучкою.
Переваги лінійної структури:
забезпечується швидке прийняття рішень;
не виникає суперечливих команд;
узгодженість дій виконавців;
повна відповідальність керівника за результати своєї ланки.
Недоліки лінійної структури:
відсутність фахівців із реалізації окремих функцій управління;
керівник повинен мати великі різнобічні знання з усіх видів діяльності (економіч, організаційним, технічес, соціальним);
структура недостатньо гнучка і недостатньо швидко враховує умови, що змінюються.
Функціональнуорганізаційну структуруіноді називають традиційною або класичною, через те, що вона була першою структурою, що зазнала розробки та впровадження.
У такій структурі підвищується ефективність управління за рахунок створення функціональних ланок, участі в роботі кваліфікованих фахівців, передачі їм повноважень та відповідальності за результати своєї діяльності, що спеціалізуються на виконанні певних видів робіт у єдиній системі лінійного управління. Традиційні блоки одного профілю об'єднують спеціалістів у спеціалізовані структурні підрозділи – це відділи виробництва, маркетингу, фінансів тощо.
Переваги:
стимулює ділову та професійну спеціалізацію;
лінійні керівники звільняються від необхідності мати глибокі знання з кожної функції;
спрощується робота лінійних керівників.
Недоліки:
у великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає надто довгим;
може мати місце дублювання у вирішенні питань управління.
19. Лінійно-функціональна організаційна структура.
Традиційна лінійно-функціональна організаційна структура є комбінацією лінійної та функціональної департаментизації.
Основою лінійно-функціональної структури є лінійні підрозділи, що здійснюють в організації основну роботу (виробництво), та обслуговуючі їх спеціалізовані функціональні підрозділи, що створюються на ресурсній основі: кадри, фінанси, сировина, маркетинг тощо. У деяких джерелах обслуговуючі функціональні підрозділи називають штабом, а лінійно-функціональну структуру – штабною.
Основні переваги цих структур такі:
висока ефективність при невеликій різноманітності продуктів і ринків;
централізований контроль, що забезпечує єдність у вирішенні завдань організації;
функціональна спеціалізація та досвід;
високий рівень використання потенціалу фахівців із функцій.
До недоліків лінійно-функціональних структур можна віднести:
виникнення проблем міжфункціональної координації;
покладання відповідальності за загальні результати лише на найвищий рівень;
недостатню реакцію на динамічні зміни довкілля;
збільшення часу прийняття рішень через необхідність їх узгоджень у великих організаціях.
Лінійно-функціональні схеми прості та зрозумілі. Вони дозволяють організувати ефективне масове виробництво, забезпечують керованість організації до того часу, доки буде перевищено масштаб керованості, а зростання не обмежить розвиток ефективних горизонтальних зв'язків. Понад те, фахівці вважають обов'язковим у розвитку організації проходження етапу використання лінійно-функціональних структур. Це сприяє відпрацюванню відносин «начальник - підлеглий» та подальшому виведенню організації на рівень органічного типу.
Традиційні схеми ґрунтуються на механістичному підході, вони ефективні при нескладному та стабільному зовнішньому оточенні.
Організаційна структура, що є певну впорядкованість завдань, ролей, повноважень та відповідальності, створює умови для здійснення підприємством своєї діяльності та досягнення встановлених цілей. Вона розвивається та змінюється під впливом особливостей стратегії підприємства, його внутрішньої складності та змін у зовнішньому середовищі. Широкий діапазон структур тягнеться від стабільних монолітних утворень до динамічних багатогранних побудов сучасних організацій.
Розмаїття організаційних структур пов'язані з відмінностями у сфері діяльності, характері і складності продуктів, розмірах, ступеня диференціації і територіальному розташуванні підприємств. Так, структура невеликої організації торгівлі чи ремонтної майстерні може мати нічого спільного зі структурою великого машинобудівного підприємства, що випускає широку номенклатуру машин і устаткування. У свою чергу, з нею незрівнянна організаційна структура транснаціональної корпорації та фінансово-промислової групи. На малих підприємствах не виникає складних проблем з організаційною структурою. Якщо функції на такому підприємстві здійснюються належним чином (без зайвої кількості служб і не викликаних необхідністю ієрархічних побудов), то їх виконання потребує такої обмеженої кількості працівників, що проблеми структури відходять на задній план перед проблемами, пов'язаними особистими особливостями керівників (їх знаннями, досвідом, стилем роботи, організаційними здібностями, відповідальним виконанням службового обов'язку).
Водночас проблеми організаційної структури виникають не лише на великих підприємствах. Організація вертикальних та горизонтальних зв'язків, проектного управління необхідна і на середніх за розміром підприємствах. Це має пряме відношення до всіх випадків, коли між вищим керівництвом організації та персоналом, який виконує безпосередню роботу, існує проміжний керівний склад, а також коли взагалі є можливість здійснити певний поділ праці. За всіх умов постає проблема вибору того чи іншого типу організаційно? структури, адекватної реальним вимогам зовнішнього та внутрішнього середовища, завданням задоволення споживчого попиту, технологічного та соціального розвитку, досягнення економічно ефективних результатів Нижче розглядаються основні типи організаційних структур, що склалися до теперішнього часу.
Лінійно-функціональні структури
Функціональна структуризаціяє найпоширенішою формою організації діяльності і має місце майже всіх підприємствах тому чи іншому рівні організаційної структури. Це процес поділу організації на окремі елементи, кожен з яких має чітко визначену, конкретну задачу та обов'язки. створення функціональної структури (рис. 9.1)зводиться до угруповання персоналу за широкими завданнями, які вони виконують (виробництво, маркетинг, фінанси тощо). Конкретні характеристикита риси діяльності того чи іншого підрозділу відповідають найважливішим напрямам діяльності всієї організації. У тих випадках, коли функціональна структура використовується частково, одна з функцій (наприклад, фінансування) здійснюється або на вищому рівні управління, або на одному рівні з підрозділами, структурованими за продуктом, замовником або територіальною ознакою.
Значення збутових, виробничих і фінансових функцій підприємства широко визнано, і вони беруться за основу структури організації. Координація цих функцій визначається лише на рівні, вище якого перебуває лише керівник підприємства. Це положення вер-
Мал. 9.1.
Функціональна структура управління
але незалежно від цього, який основі проводиться угруповання видів діяльності усередині підприємства міста і наскільки важливі функції тієї чи іншої підрозділи. Ланцюжок команд надходить від президента (виконавчого директора) і пронизує структуру згори до низу. Керівництво організацією збуту, фінансовими питаннями, обробкою даних та іншими функціями, властивими конкретному підприємству, здійснюється віце-президентами. Управляючі звітують перед ними. І так далі вниз ієрархічними сходами завдання підлягають подальшому функціональному дробленню відповідно до процесів.
Функціональна організаціяспрямовано стимулювання якості праці та творчого потенціалу працівників, і навіть економії, зумовленої зростанням масштабу виробництва товарів чи послуг. Водночас підтримання взаємодії між різними функціями – завдання складне. Реалізація різних функцій передбачає різні терміни, цілі та принципи, що робить важкими координацію діяльності та її календарне планування. Крім того, функціональна орієнтація пов'язана з перевагою стандартних завдань, заохочення вузько обмежених перспектив та ведення звітності про результати діяльності.
Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, що діють у середовищі зі споживчими та технологічними потребами, що швидко змінюються, а також для організацій, що здійснюють діяльність у міжнародному масштабі, одночасно на кількох ринках у країнах з різним законодавством. Логіка цієї форми – централізовано координована спеціалізація. В ній важко простежити внесок кожного елемента ресурсів у кінцевий результат та загальний прибутокність організації. В дійсності сучасна тенденціядо дезінтеграції(тобто купівля, а чи не виробництво комплектуючих частин тощо. буд.) відбиває розуміння багатьма фірмами те, що необхідна координація витрат і використовуваних ресурсів відбивається на результатах діяльності. Функціональна організація може давати збої через неправильну модифікацію, оскільки логіка цієї організації полягає в централізованому контролі, який нелегко адаптується до продуктової диверсифікації.
У чистому виглядіфункціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в органічному поєднанні з лінійною структурою (рис. 9.2), побудованої на основі вертикальної ієрархії управління та базується на суворій підпорядкованості нижчої ланки управління вищому. При такій побудові виконання вузькоспеціалізованих функцій переплітається із системою підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє виконання завдань із проектування, виробництва продукції та її постачання споживачам (Рис. 9.3). Децентралізація управління в рамках лінійно-функціональної структурипризводить до того, що поділ прав і відповідальності дробиться між різними органами, керівними технічними розробками, закупівлею сировини та матеріалів, виробництвом, збутом тощо. буд. значне. Однією з умов децентралізації структури може бути ситуація, коли ринок
Мал. 9.2.
Лінійна структура управління
Мал. 9.3.
Лінійно-функціональна структура управління
є єдиним цілим і відрізняється високим ступенем концентрації споживання.
Разом з тим розвиток диверсифікації виробництва, різке ускладнення внутрішніх та зовнішніх зв'язків, динамізм впровадження технічних нововведень, жорстка боротьба за ринки збуту продукції призводять до серйозних труднощів і у багатьох випадках виключають використання функціональних форм управління. Зі зростанням обсягів корпорацій, розширенням номенклатури продуктів і ринків їх збуту функціональні структури управління з роз'єднаності правий і відповідальності за окремим функціям втрачають здатність реагувати на що відбуваються зміни. У процесі управління виникають конфлікти під час виборів пріоритетів, прийняття рішень затримується, лінії комунікацій подовжуються, утрудняється здійснення контрольних функций.
Мал. 9.4.
Побудова організації за лінійно-функціональним принципом
(з угрупуванням за видами діяльності)
Відхід від використання суворо функціональних схемуправління корпораціями на користь дивізіональної структури організації діяльності з відділень досить чітко простежується з розвитком диверсифікації виробництва. Однак на практиці проявляється певна стриманість щодо децентралізації та встановлюються її допустимі межі. Викликано це тим, що стали чітко видно негативні сторонинадмірної свободи відділень та підприємств у виборі сфер виробничої діяльності та прийнятті відповідальних управлінських рішень. У багатьох випадках керівництво корпорацій втрачає можливість контролювати виробничо-господарську діяльність відділень, виникають складні інформаційні проблеми. Тому вищі керівники багатьох корпорацій, не скасовуючи відділення, які отримали достатню самостійність, вносять суттєві поправки в їхню організаційну структуру, підпорядковуючи їх своїй владі значно більшою мірою.
Дивізіональна форма може розглядатися як поєднання організаційних ланок, які обслуговують певний ринок та керуються централізовано. Її логіка полягає у поєднанні автономності підрозділів із центрально контрольованим процесом розподілу ресурсів та оцінки результатів. Хоча дивізіональні фірми можуть легко впроваджуватись у суміжні галузі, існує небезпека їхнього надмірного розширення. Так, багато подібних фірм, що розширювали свою діяльність на нових ринках, не змогли належним чином оцінити її результати та прийняти інвестиційні рішення. Дивізіональні фірми також схильні до небезпеки модифікацій, які порушують обрану логіку функціонування організації.
Відомо, що підприємства, що переходять на продуктовий тип структурної побудови, спочатку були організовані функціонально. З розширенням організацій керівники виробничих, збутових та інших підрозділів, і навіть технічні фахівці зіштовхувалися проблеми зростання масштабу діяльності. Функції керівника дедалі більше ускладнювалися, а діапазон управління обмежував можливості збільшення числа підлеглих. Структурна реорганізація на основі продукту стала розглядатися як вихід із становища. Такий підхід допускає делегування вищою управлінською ланкою великих повноважень щодо керівництва виробничою, збутовою, допоміжною та інженерною діяльністю, пов'язаною з виготовленням конкретного продукту чи асортименту продуктів. (Рис. 9.5).
Мал. 9.5.
Продуктова структура управління
Продукт чи номенклатура продуктів є важливою ознакою структурного поділу, оскільки у цьому випадку створюються умови для використання спеціалізованих засобіввиробництва, полегшується координація, допускається максимально широке використання індивідуальних здібностей та спеціальних знань персоналу. Структуризація за продуктомстає об'єктивно виправданою, якщо для підприємства важливо координувати різні видидіяльності, пов'язані з виробництвом будь-якого продукту. За рахунок такої структуризації досягається велика узгодженість дій та покращується обслуговування клієнтури. Якщо першоосновою збутової діяльності та технічного забезпеченнявиступає промислове виробництво, то кооперація цих двох функцій з виробничою діяльністю набуває ключового значення.
При структуризації продукту відповідальність отримання прибутку доручається переважно керівників підрозділів. Там, де керівники охоплюють впливом виробничу, збутову, інженерну та допоміжну діяльність, а також контролюють пов'язані з цим витрати, різко зростають реальні можливості досягнення наперед намічених цілей. Керівники підрозділів ділять відповідальність отримання прибутку коїться з іншими аналогічно організованими групами, що надає вищому керівнику можливість оцінювати внесок кожного у загальний прибуток підприємства.
Поділ за територіальним принципом є досить поширеним методом структуризації підприємств, розосереджених на широкій території. Усі види діяльності підприємства на даній території групуються та підпорядковуються його вищому керівнику (Рис. 9.6). Територіальна структуризаціяособливо приваблива для великих диверсифікованих фірм. Вони вдаються до цієї форми в тому випадку, коли аналогічні ділові операції проводяться в різних географічних регіонах. Територіальна структуризація є доцільною у тих випадках, коли її мета полягає не тільки в заохоченні участі локальних ланок у процесі прийняття рішень, а й в економії коштів, що досягається за рахунок локалізації комерційних операцій підприємства. Її вибір пов'язаний із зниженням рівня витрат. Вибір району розміщення підприємств то, можливо зроблено з прагнення знизити транспортні витрати. Правильне розташування складських приміщеньзменшить витрати часу на доставку, що є важливим фактором, здатним вплинути на отримання замовлень. Регіональні відділення розглядаються як найкращого місцянабуття досвіду для керівників-початківців. Причому на тому щаблі організаційної структури це буде максимально корисно для них за мінімального ризику для компанії.
Мал. 9.6.
Регіональна організаційна структура
З точки зору місцевих факторів використання територіальної організаційної структури набуває деяких додаткових плюсів. Це викликає створення нових робочих місць для місцевого населення, не кажучи вже про економічну вигоду, а саме зниження транспортних витрат, ренти, вартості робочої сили. Переваги територіальної організації збутової діяльності полягають в основному в економії коштів та високої ефективностіроботи. Збутовий персонал може приділяти більше часу продажу товарів та скоротити витрати на пересування. Крім того, будучи ближче до покупців, він отримує можливість вивчити їхні потреби, ринкові переваги та з'ясувати, яка ринкова стратегія матиме найбільші шанси на успіх. У великих диверсифікованих компаніях з'являються дивізіональні структури змішаного типу, що поєднують як продуктовий, і територіальний принципи побудови (Мал. 9.7).
Одна з помітних тенденцій організаційної перебудови підприємств у перехідній економіці полягає у суттєвому підвищенні самостійності окремих ланок структур управління та створенні на цій основі дочірніх фірм. Навколо великих підприємств формується мережа невеликих мобільних фірм, здатних швидко перебудовуватися.
Мал. 9.7.
Змішана дивізіональна структура управління
тельно до попиту, що змінюється. Завдяки цьому відбувається наближення підприємств-виробників продукції до споживчого сектору, прискорюється процес реалізації продукції. З виробничої та організаційної структури багатьох великих підприємств виділяються підрозділи, що мають повний виробничий цикл. З одного боку, створюються самостійні господарюючі суб'єкти, орієнтовані певних споживачів, з другого - зберігається цілісність виробничо-технологічного комплексу, загальна спрямованість і профіль своєї діяльності.
Так само значною тенденцією стає формування незалежних комерційних організацій, які використовують майно базового підприємства з урахуванням орендних відносин. За допомогою періодичного коригування договорів оренди забезпечується певна координація діяльності новостворюваних організацій. Збереження права власності за базовим підприємством дає можливість зберігати та розвивати виробничу системув цілому. Нижче наводиться порівняльна оцінкапереваг та недоліків лінійно-функціональної та дивізіональної організаційних структур, що дозволяє з урахуванням особливостей конкретних умов визначати можливості використання тієї чи іншої форми організаційної побудови (Табл. 9.1).
Таблиця 9.7
Порівняльна характеристика організаційних структур управління
|
Лінійно-функціональні |
Дивізіональні |
|
Забезпечують виконання спеціалізованих завдань, контрольованих за допомогою планів та бюджетів |
Децентралізовані операції підрозділів з централізованою оцінкою результатів та інвестицій |
|
Найбільш ефективні у стабільному середовищі |
Найбільш ефективні в середовищі, що змінюється |
|
Сприяють ефективному виробництву стандартизованих товарів та послуг |
Придатні для умов взаємопов'язаної диверсифікації щодо продуктів чи регіонів |
|
Забезпечують економію на управлінських витратах |
Орієнтовані на оперативне ухвалення рішень |
|
Передбачають спеціалізацію функцій та компетентність |
Створюють організаційні умови для міждисциплінарного підходу |
|
Орієнтовані на цінову конкуренцію |
Успішно функціонують за нецінової конкуренції |
|
Розраховані на використання діючих технологій та ринку, що склався. |
Орієнтовані на освоєння нових ринків та нових технологій |
|
Виробнича спеціалізація, що перевищує можливості централізованого планування |
Втручання вищої ланкиорганізації для посилення координації підрозділів та підвищення ефективності їх діяльності |
|
Швидке вирішення проблем, що перебувають у компетенції однієї функціональної служби |
Швидке вирішення складних міжфункціональних проблем |
|
Вертикальна інтеграція, що нерідко перевищує можливості повного завантаження спеціалізованих підрозділів |
Диверсифікація всередині корпорації або придбання зовнішніх організаційних ланок |
Колегіальні органи
При використанні різних типіворганізаційну структуру важливе значеннянабувають колегіальних форм роботи. Це комітети, цільові робочі групи, комісії, поради, колегії. Зрозуміло, ці форми не є будь-яким відокремленим типом структури. Вони можуть бути постійними або тимчасовими, мати неоднаковий статус, рівень повноважень, що надаються, і виконувати різні завдання в організації. Колегіальні органинерідко наділяються повноваженнями приймати певні рішення, здійснювати керівництво (або передавати повноваження щодо здійснення керівництва). Відома практика утворення таких органів для виконання дорадчих функцій, тобто подання керівнику будь-якого рівня обґрунтованої думки з того чи іншого питання. Розглянемо докладніше питання організації їхньої діяльності та рівня повноважень.
1. Колегіальний орган інформаційного характеру.На нарадах цього органу здійснюються контакти між керівниками підрозділів. Їх загальний керівник інформує учасників наради про ситуацію, що склалася, про прийняті та намічені рішення. У результаті може бути уточнено методи реалізації рішень. Органи інформаційного характеру бувають необхідні насамперед вищих рівнях управління. Використання їх на нижчих рівнях служить для покращення взаєморозуміння, зокрема між спеціалістами (або працівниками функціональних підрозділів) та лінійними керівниками. Діяльність такого органу покликана призвести до посилення зв'язків та покращення особистих взаємин.
2. Колегіальний дорадчий орган.Такий орган (комітет, експертна рада тощо) може мати завдання вивчити якусь проблему та подати висновок про неї. Він не замінює, а доповнює діяльність фахівців-експертів, що є в організації. Слід розрізняти органи, що займаються дослідженнями, і органи, які користуються проведеними дослідженнями для складання свого висновку. Дорадчий орган може здійснювати діяльність за допомогою фахівців або експертів, коли виявляється можливим поєднати їх знання з певної складної проблеми. Трапляються випадки, коли керівник організації збирає кілька фахівців, які працюють у дорадчих і штабних службах, для колегіальної роботи. При цьому питання, що розглядається, відрізняється складністю і вимагає знань різних фахівців, а орган може виконувати деяку координуючу роль.
3. Колегіальний орган, уповноважений приймати рішення.Такого роду орган може бути використаний за відсутності лінійного керівника для виконання цієї функції, а також для надання допомоги лінійному керівнику у прийнятті особливо важливих рішень. Наприклад, існують комітети щодо прийняття рішень з питань загальної політики організації. Такий орган очолюється вищим керівником організації, а керівники найважливіших підрозділів, що входять до нього, і експерти відіграють дуже активну роль.
4. Колегіальний орган, який здійснює контроль.Така організаційна ланка виконує по відношенню до керівників головним чином роль органу, що дає дозвіл на прийняття рішень, що відповідають певним вимогам. Він також здійснює контроль за виконанням цих рішень. Діяльність колегіальних органів може охоплювати різні напрями діяльності організації: 1) рішення, що стосуються загальної стратегії та політики; 2) акти управління та адміністративні дії; 3) безпосередню виконавську діяльність, що реалізує прийняті рішення.
Переваги такої організаційної форми пов'язані насамперед із спільною роботою групи людей. Особливе порозуміння між людьми досягається в групах, члени яких характеризуються, як правило, однаковою поведінкою і навіть специфічними навичками (лінійні та функціональні керівники, фахівці в галузі технології, економіки, комерційної діяльностіі т.п.). У цьому забезпечується координація роботи різних служб чи працівників апарату управління. Істотно і те, що відбувається зіткнення різних точокзору осіб, які займаються зазвичай різними видамидіяльності, а головне - мають неоднакові підготовку та досвід. У багатьох випадках це сприяє появі нових ідей. Крім того, колегіальні органи сприяють стабільності організації, оскільки дають можливість певній кількості керівників перебувати в курсі проблем суміжних служб, а також створюють умови для підготовки молодих керівних кадрів.
Особливості внутрішнього середовища структури управління
Сучасні організаційні структури, орієнтовані вирішення стратегічних проблем розвитку організації
Організації, які здійснюють такі процеси як: визначення термінів, обсягів та послідовності робіт, поділ праці та ресурсне забезпечення, потребують здійснення стійких взаємозв'язків між елементами системи управління. І тому розробляється організаційна структура управління.
Організаційна структура поділяється на два типи: ієрархічна та органічна.
Ієрархічна структура має на увазі чітко визначену ієрархію, управління виходить з одного центру, суворе поділ функцій працівників, чітке визначення прав і обов'язків співробітників.
Розглянемо докладніше види ієрархічних структур:
1. Лінійна структура управління
Лінійна структура підходить для малих організацій та для організацій, що працюють в умовах стабільної зовнішнього середовища.
Для усунення слабких сторінструктури необхідно:
Визначити зони компетенції нижчестоящих керівників та делегувати їм відповідні повноваження;
Для розвантаження лінійних керівників ввести штатну одиницю- помічника, на якого покласти частину обов'язків;
Для усунення проблеми перекладання відповідальності необхідно налагодити горизонтальний зв'язок між лінійними керівниками.
Такий тип структури застосовується, як правило, на малих організаціях початковий періодїх становлення.
2. Функціональна структура управління
Функціональну структуру найчастіше застосовують у великих обсягах спеціалізованих робіт для підприємства.
Як усунути недоліки структури:
За порушення принципу єдиноначальності, зазвичай, відбувається зниження відповідальності виконавців. Цю проблему необхідно вирішувати за рахунок запровадження систем мотивації та бюджетування;
Необхідне чітке визначення зон компетенцій функціональних керівників, надання права приймати самостійні рішенняу межах своїх компетенцій, і навіть чітке планування діяльності.
Лінійні та функціональні структури в чистому вигляді не використовуються жодною великою організацією в Росії та світі.
3. Лінійно-функціональна структура
Лінійно-функціональна структура підходить середнім та великим компаніям. Ця структура сприяє покращенню якості горизонтальних комунікацій.
Така структура ефективна там, де:
Завдання та функції управління рідко змінюються;
Відбувається масове чи великосерійне виробництво за обмеженої номенклатури;
Виробництво найменш сприйнятливе до прогресу науки та техніки;
Зовнішні умови є стабільними.
Таку структуру використовують, як правило, банки, промислові та державні підприємства. Також вона ефективна разом із іншими структурами.
Для подолання слабких сторін лінійно-функціональної структуринеобхідно чітко визначати повноваження та відповідальності між лінійними та функціональними керівниками.
Лінійно-функціональна система з прикладу банку ВАТ «АК БАРС»:
Джерело : ВАТ "Ак Барс" Банк, akbars.ru
У сучасних умовахЛінійно-функціональна структура, як правило, використовується в основному дрібними та середніми організаціями і дуже рідко в транснаціональних компаніях. Для багатьох великих компаній став актуальним дивізіональний підхід.
4. Дивізіональна система управління
Дивізіональна структура підходить організаціям, які мають диверсифіковане провадження або різну спрямованість дій.
Вперше цю структуру застосувала компанія «General Motors». Необхідність впровадження такої структури була викликана різким збільшенням обсягу компанії, ускладненням технологічних процесів, і навіть диверсифікацією діяльності. В умовах швидко мінливого середовища лінійно-функціональна структура унеможливила управління з єдиного центру.
Для згладжування недоліків цієї структури необхідно чітке розмежування функцій кожного відділу організації.
Дивізіональна система з прикладу нафтової компанії ВАТ «Роснефть»:
Джерело : ВАТ "НК "Роснефть", rosneft.ru
Іноді умови довкілля змінюються настільки стрімко, що у ієрархічних структурах уповільнюється процедура розробки та прийняття рішень. Для такого випадку, коли організація більше не в змозі ефективно взаємодіяти з довкіллямбули розроблені адхократичні (органічні) структури.
У другій частині статті ми розглянемо органічні організаційні структури.
- Вперед >
p align="justify"> Функціональна організаційна структура управління - це така схема роботи органів управління, при якій кожному з них наказано виконання певного кола технологічних, виробничих, проектних, фінансових або інформаційних функцій. Виробничі підрозділи, що у підпорядкуванні функціонального органу, зобов'язані виконувати всі його вказівки.
Найбільш поширений тип структури органів управління - лінійно-функціональна Ця схема управління включає лінійні підрозділи, які виконують в організації основну роботу, а також функціональні обслуговуючі підрозділи. Лінійні ланки займаються прийняттям рішень на своєму рівні, підрозділи ж допомагають керівнику приймати та виробляти рішення, а також інформують його.
Лінійно-функціональна організаційна структура: опис
В основі даної схеми управління лежить шахтний спосіб побудови, при якому здійснюється спеціалізація з функціональних підсистем (виробництво, маркетинг, фінанси, розробки та дослідження, персонал та ін.). Кожна підсистема формує свою ієрархію, яка пронизує згори до низу всю організацію. Оцінка діяльності кожної служби проводиться у вигляді показників, які характеризують виконання нею своїх завдань. Відповідним чином будується і вся система заохочення та мотивації працівників. Кінцевий результат (якість і ефективність роботи підприємства в цілому) відходить на другорядний план, оскільки вважається, що всі підрозділи працюють, щоб його досягти.
недоліки та переваги
Позитивними моментамиє чіткість системи взаємодії підрозділів, єдиноначальність (керівник бере до рук загальне управління), розмежування відповідальності (кожен знає, внаслідок чого відповідає), можливість швидкої реакції виконавчих підрозділів на вказівки, отримані сверх.
Недолік структури полягає у відсутності ланок, які виробляють загальну стратегіюроботи. Керівники практично всіх рівнів насамперед вирішують оперативні проблеми, а чи не стратегічні питання. Є передумови до перекладанню відповідальності та тягне під час вирішення проблем, які потребують взаємодії кількох підрозділів. Управління підприємством має слабку гнучкість та погано пристосовується до змін. Організація та підрозділи мають різні ефективності та якості роботи. Існуюча тенденція до формальності показників зазвичай призводить до виникнення атмосфери роз'єднаності та страху.
Недоліки управління у цій структурі полягають у великій кількості проміжних ланок, які перебувають між працівниками та управлінцем, який приймає рішення. Керівники верхнього рівня піддаються перевантаженню. Підвищується залежність між результатами роботи та кваліфікацією, діловими та особистісними якостямивищого управлінського складу.
Таким чином, можна зробити висновок, що в сучасних умовах лінійно-функціональна організаційна структура має більше недоліків, ніж переваг. За цієї системи організації складно домогтися якісної роботипідприємства.
Недоліки лінійної схеми покликана усунути лінійно-штабну організаційну структуру. Вона дозволяє ліквідувати основний недолік, який пов'язаний з відсутністю ланок, призначених для цієї структури передбачено зменшення навантаження вищих управлінців, існує можливість залучати зовнішніх експертів і консультантів. Однак, як і раніше, зберігається нечіткість розподілу відповідальності.
