Yönetim süreci- bu, durumunu veya şeklini değiştirmek için bir nesnenin üzerindeki etkidir.

Kontrol sistemi yönetilen ve kontrol olmak üzere iki alt sisteme ayrılmıştır.
Kontrol alt sistemiÜretim yönetimi fonksiyonlarını yerine getirir. Tüm çalışanlar ve teknik imkanlarla birlikte yönetim aparatını içerir. Yönetilen alt sistemçeşitli yönetim fonksiyonlarını yerine getirir. Atölye çalışmaları, bölümler ve ekipler içerir.

İşlevselliğe bağlı olarak kontrol sistemi alt sistemlere ayrılmıştır:

teknik (makine ve ekipman);
teknolojik (bir dizi süreç, üretim aşaması);
organizasyonel;
sosyal (sosyal ilişkilerin birliği);
ekonomik.

Kontrol sistemi şunları içerir:

yapısal-fonksiyonel alt sistem (sistemin yapısal ve fonksiyonel elemanlarının birliği ilkesini uygular);
bilgi-davranış alt sistemi (gerekli bilgileri içeren eylemlerin sağlanması);
kendini geliştirme alt sistemi (bağımsızlık ilkesi, bireysel unsurların gelişiminin bağımsızlığı).

Yönetim konusu

Yönetim konusunun amacı- Sistemin bir bütün olarak kontrol edilebilirliğini sağlamak.

Kontrol edilebilirlik- Sistemin kontrol girişini algılama ve buna göre tepki verme yeteneği.

Yönetim konuları- faaliyet merkezleri, sorumluluk merkezleri.

Yönetim konusu Yönetimsel etki uygulayan bir yönetici, mesleki organ veya komitedir. Bir yönetici bir ekibin resmi veya gayri resmi lideri olabilir. Buna karşılık, yönetim konusu aynı zamanda yönetim kurulunun da bir nesnesi olabilir (üst düzey yöneticiler için).

Yönetim konusunun işleyişinin temel amacı, sistemin bir bütün olarak verimliliğini sağlayan bir yönetim kararı geliştirmektir.

Yönetim konusunun hedefleri 2 düzeyde ele alınır:

bütünleştirici düzeyde - yönetim konusu, sistemi kendisi için belirlenen hedeflere yönlendirmek için çalışır, bu nedenle bir bütün olarak sistemin hedeflerine ulaşma derecesi, yönetim konusunun işleyişinin etkinliği için bir kriterdir;
yerel düzeyde (sistemin kendisi düzeyinde).

Yönetim konusuna ilişkin gereksinimler:

yönetim konusu gerekli çeşitlilik yasasını uygulamalıdır (nicel taraf);
Kontrol sistemi, sibernetik sistemin doğasında bulunan tüm özelliklere ve özelliklere sahip olmalıdır (bu gereksinimler niteliksel tarafı karakterize eder):
- birlik;
- bütünlük;
- organizasyon;
- ortaya çıkması.
Yönetim konusunun temelde aktif, hedefleri bilen, onlara ulaşmanın yollarını bilen ve sürekli işlevler üreten biri olması gerekir. Temelde aktif bir sistem aktif unsurlardan oluşur;
yönetim sistemi her zaman sorumluluğun merkezi olmalıdır;
yönetim konusu yasalara uygun olmalıdır;
Dış çevrenin etkisine yeterince yanıt verebilmek ve bu düzeyin gelişimini etkileyebilmek için yönetim konusunun dış çevreye göre daha yüksek bir sosyo-kültürel düzeyde olması gerekir;
Yönetim konusunun nesneye göre daha yüksek yaratıcı ve entelektüel potansiyele sahip olması gerekir.

Yönetim konusu kapsamında unsur boyutu ele alınırken aşağıdaki alt sistemlerin ön plana çıkarılması gerekmektedir:

yönetim hedefleri sistemi;
kontrol sisteminin fonksiyonel modeli;
yapısal model;
bilgi modeli;
iletişim modeli (ilişkiler sistemi);
verimlilik modeli;
kontrol mekanizması;
işletim (teknolojik) modeli.

Kontrol nesnesi

Yönetimin amacı sosyo-ekonomik sistem ve içinde meydana gelen süreçlerdir.

Kontrol nesnesi- herhangi bir yapısal birimde birleştirilebilen ve yönetim etkisine tabi olan bir kişi veya gruptur. Şu anda katılımcı yönetim fikri giderek yayılıyor, yani. Kuruluşun işlerinin bu şekilde yönetilmesi, sıradan insanlar da dahil olmak üzere kuruluşun tüm üyelerinin en önemli kararların geliştirilmesine ve benimsenmesine katılmasıyla sağlanır. Bu durumda kontrol nesneleri onun özneleri haline gelir.

Bir organizasyonda yönetim süreci

Yönetim süreci- bu, girdideki kaynakları sistemin çıktısındaki ürün veya hizmetlere dönüştürerek belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlamak için birbiriyle mantıksal olarak bağlantılı olan belirli bir yönetim eylemleri kümesidir.

Yönetim süreci, sorunların tanımlanması, araştırılması ve alınan kararların uygulanmasının organize edilmesiyle ilgili bir dizi eylemdir.

Tüm yönetim süreçleri iki gruba ayrılır:

kalıcı süreçler - mevcut hedeflere ulaşmak için insan faaliyetinin işlevsel alanlarını temsil eder;
periyodik süreçler, öngörülemeyen durumların neden olduğu ve operasyonel yönetim kararlarının geliştirilmesini gerektiren aktif bir yönetim şeklidir.

Yönetim sürecinin ana aşamaları şekilde gösterilmiştir.

Yönetim sürecinin oluşturulması ve aşamaları, unsurları tarafından belirlenir:

Hedef— her yönetim süreci belirli bir sonuca, hedefe ulaşmak için gerçekleştirilir. Yönetim sürecindeki hedefler doğası gereği operasyonel olmalı ve belirli görevlere dönüştürülmelidir. Gerekli kaynakların kullanımını belirlemek için bir kılavuzdurlar.

Durum— kontrollü alt sistemin durumunu temsil eder.

Sorun yönetilen bir nesnenin gerçek durumu ile istenen veya belirtilen durum arasındaki tutarsızlıktır.

Çözüm- Mevcut durum üzerinde en etkili etkinin seçimini, araçların, yöntemlerin seçimini, özel yönetim prosedürlerinin geliştirilmesini ve yönetim sürecinin uygulanmasını temsil eder.

Yönetim sürecinin aşamaları:

belirli bir hedef belirlemek;
Bilgi Desteği;
analitik faaliyet, yönetilen bir nesnenin durumunun değerlendirilmesi ve mevcut durumu iyileştirmenin yollarını bulma ile ilgili bir dizi işlemdir;
eylem seçeneklerinin seçimi;
çözümlerin uygulanması;
geri bildirim - kararın uygulanmasından elde edilen sonucu, yönetim sürecinin gerçekleştirildiği hedefle karşılaştırır.

Yönetim mekanizması

Bir kuruluşta yönetim, yönetim mekanizmaları kullanılarak gerçekleştirilir. Ekonomik mekanizma, ekonomik faaliyet sürecinde ortaya çıkan sosyo-ekonomik, teknolojik, sosyo-psikolojik sorunların uygulanmasında belirli etkileşim sorunlarını çözer.

Kontrol mekanizması amacı sistemin bir bütün olarak kontrol edilebilirliğini sağlamak olan kontrol sisteminin bir alt sistemidir.

Bileşenler:

metodoloji (modeller, ilkeler, politikalar, kurallar);
karar alma organları;
yürütme organları;
seçilen etki noktası;
etkileme yöntemi;
herhangi bir sisteme yerleştirilmiş koruyucu mekanizmalar (kendi kendini düzenleyenler);
etki araçları;
geri bildirim;
sorumluluk merkezleri ve kontrol merkezleri;
Etkinin tezahür biçimleri.

Ekonomik yönetim mekanizması üç seviyeden oluşur:

şirket içi yönetim;
Üretim Yönetimi;
Personel Yönetimi.

Şirket içi yönetim:

pazarlama;
planlama;
organizasyon;
kontrol ve muhasebe.

Şirket içi yönetimin ilkeleri:

yönetimde merkezileşme;
yönetimde ademi merkeziyet;
merkezileşme ve ademi merkeziyetçiliğin birleşimi;
uzun vadeli kalkınma hedeflerine odaklanmak;
yönetimin demokratikleşmesi (işçilerin üst yönetime katılımı).

Üretim kontrolü:

Ar-Ge yürütmek;
üretim gelişiminin sağlanması;
satış desteği;
Optimum organizasyonel yönetim yapısının seçimi.

Personel Yönetimi:

personel seçme ve yerleştirme ilkeleri;
istihdam ve işten çıkarılma koşulları;
eğitim ve mesleki gelişim;
personel değerlendirmesi ve performansı;
ücretlendirme şekilleri;
takımdaki ilişkiler;
işçilerin taban düzeyinde yönetime dahil edilmesi;
çalışan emek motivasyon sistemi;
Şirketin organizasyon kültürü.

Yönetimde etki yöntemleri

Yönetim değerlendiriyor yönetim yöntemleri insanların çalışma sürecindeki inisiyatifini ve yaratıcılığını geliştirmek ve doğal ihtiyaçlarını karşılamak için şirket yönetimleri tarafından kullanılan çeşitli yöntem ve teknikler bütünüdür.

Yönetim yöntemlerinin temel amacı, bireysel, kolektif ve toplumsal çıkarların organik bir birleşimi olan uyumu sağlamaktır. Pratik yönetim araçları olarak yöntemlerin özelliği, aralarındaki ilişki ve karşılıklı bağımlılıktır.

Yönetim yöntemleri şunlar olabilir:

ekonomik;
organizasyonel ve idari;
sosyo-psikolojik.

Ekonomik yöntemler Firmaların ve personelinin mülkiyet çıkarlarını etkiler. Toplumun ekonomik yasalarına, piyasaya ve emek sonuçlarının ücretlendirilmesi ilkelerine dayanırlar.

Organizasyonel ve idari yöntemler ortak faaliyetlerin düzenlenmesi ve yönetilmesine ilişkin nesnel yasalara, insanların birbirleriyle belirli bir sırayla etkileşime girmelerinin doğal ihtiyaçlarına dayanmaktadır.

Organizasyonel ve idari yöntemler üç gruba ayrılır:

organizasyonel istikrar sağlayıcı - insanlar ve grupları arasındaki yönetim sistemlerinde uzun vadeli bağlantılar kurmak (yapı, personel, icracılara ilişkin düzenlemeler, işletme düzenlemeleri, şirket yönetimi kavramları);
idari - kişilerin ve firmaların ortak faaliyetlerinin operasyonel yönetimini sağlamak;
disiplin - örgütsel bağlantıların ve ilişkilerin istikrarını ve ayrıca belirli işlerin sorumluluğunu korumak için tasarlanmıştır.

Sosyal-psikolojik yöntemler Firmaların ve personelinin sosyal ve psikolojik çıkarlarını etkilemenin yollarını temsil eder (bireylerin, insan gruplarının, firmaların rolü ve durumu, psikolojik iklim, davranış ve iletişim etiği vb.). Sosyal ve psikolojik olanlardan oluşurlar ve toplumun ahlaki, etik ve sosyal normlarına uymak zorundadırlar.

Kontrol fonksiyonları

Kontrol fonksiyonu- bu, bir yönetim ilişkileri sistemine girerken kuruluşun durumunu dış çevre ile dengelemeyi amaçlayan bir tür insan emeği faaliyetidir.

Bu özelliklere dayanarak iki ana yönetim işlevi grubu ayırt edilebilir:

genel yönetim işlevleri, tezahürünün yeri ne olursa olsun yönetim faaliyetinin türünü belirleyen işlevlerdir;
belirli işlevler, insan emeğinin belirli bir nesneye odaklanmasını belirleyen işlevlerdir. Organizasyona ve faaliyet alanlarına bağlıdırlar. Yatay işbölümünün bir sonucu olarak belirli yönetim işlevleri ortaya çıkar.

İLE genel yönetim fonksiyonları ilgili olmak:

planlama;
organizasyon;
Koordinasyon;
motivasyon;
kontrol.

Planlama işlevi Kuruluşun hedeflerinin ne olması gerektiğine ve kuruluş üyelerinin bu hedeflere ulaşmak için ne yapması gerektiğine karar vermeyi içerir. Planlama, yönetimin kuruluşun tüm üyelerinin ortak hedeflere ulaşma çabalarında uyumlu olmasını sağlamanın yollarından biridir.

Bir yönetim fonksiyonu olarak planlamanın amacı, şirkete dahil olan işletmelerin (bölümlerin) normal işleyişi ve gelişimi için uygun koşullar sağlayan tüm iç ve dış faktörleri önceden dikkate almaya çalışmaktır. Bu faaliyet, tüketici talebinin belirlenmesi ve tahmin edilmesine, kaynakların analizi ve değerlendirilmesine ve ekonomik koşulların gelişmesine ilişkin beklentilere dayanmaktadır.

Düzenlemek- belirli bir yapı oluşturmak anlamına gelir. Bir kuruluşun planlarını gerçekleştirebilmesi ve dolayısıyla amacına ulaşabilmesi için yapılandırılması gereken birçok unsur vardır.

İnsanlar bir kuruluşta iş yaptıklarından, bir kuruluşun işlevinin bir diğer önemli yönü, her bir görevi tam olarak kimin yerine getirmesi gerektiğini belirlemektir. Bir yönetici, belirli bir iş için kişileri seçer, görevleri ve yetkiyi veya kuruluşun kaynaklarını kullanma haklarını bireylere devreder. Bu delegeler sorumluluklarını başarıyla yerine getirme sorumluluğunu kabul ederler.

Koordinasyon Bir yönetim işlevi olarak, yönetim nesnesinin çeşitli yönlerinin (teknik, finansal, üretim ve diğerleri) belirli koşullar için optimum işgücü, parasal ve malzeme maliyetleriyle orantılı ve uyumlu gelişimini sağlamayı amaçlayan bir süreçtir.

Uygulama yöntemine göre koordinasyon dikey veya yatay olabilir.

Dikey koordinasyon tabiiyet, bazı bileşenlerin işlevlerinin diğerlerine tabi kılınması ve yönetimde, resmi disiplin normlarına dayanan gençlerin yaşlılara resmi olarak tabi kılınması anlamını alır. Dikey koordinasyonun görevi, etkili iletişimi organize etmek ve yapısal birimleri ve bunların çalışanlarını çeşitli hiyerarşik düzeylerde dengelemektir.

Yatay koordinasyon aralarında astlık ilişkisi bulunmayan departmanların yöneticileri, uzmanları ve diğer çalışanları arasında işbirliğinin sağlanmasından oluşur. Sonuç olarak, ortak görevlere ilişkin koordineli bir görüş birliği sağlanır.

Motivasyon- Kendini ve başkalarını ortak bir hedefe ulaşmak için harekete geçmeye motive etme süreci. Bir yönetici, bir organizasyonun en iyi planlarının ve en mükemmel yapısının bile, eğer birisi organizasyonun fiili işini yürütmüyorsa, hiçbir değerinin olmadığını her zaman hatırlamalıdır. Dolayısıyla bu fonksiyonun amacı, kuruluş üyelerinin kendilerine verilen sorumluluklara uygun ve plana uygun şekilde çalışmalarını sağlamaktır.

Kontrol Bir kuruluşun gerçekten hedeflerine ulaşmasını sağlama sürecidir. Koşullar bir organizasyonu liderin planladığı ana rotadan sapmaya zorlayabilir. Ve eğer yönetim, organizasyon ciddi bir şekilde zarar görmeden önce orijinal planlardan bu sapmaları tespit edip düzeltemezse, hedeflerine ulaşma tehlikeye girecektir.

GİRİİŞ

Bize göre bu konunun incelenmesinin önemi, yönetim sürecinin organizasyonda çok kesin bir rol oynamasına rağmen yine de tüm organizasyona nüfuz etmesi, faaliyetinin neredeyse tüm alanlarına dokunması ve etkilemesiyle doğrudan ilgilidir.

Ancak şunu da belirtmek gerekir ki, yönetim ve organizasyon arasındaki etkileşimin tüm çeşitliliği ile yönetim sürecinin içeriğini oluşturan faaliyetlerin sınırlarının yeterli derecede açıklıkla belirlenmesi mümkündür.

Kuruluşun kendi içindeki yönetim sürecinin belirli özellikleri vardır. O. S. Vikhansky ve A. I. Naumov, gerekçelerinde, kuruluşun içindeki yönetim pozisyonlarının esas olarak şu veya bu kuruluşun uygulamaya çağrıldığı amaç ve rol tarafından belirlendiğini vurgulamaktadır. Örgüt içi yaşamda yönetim, belirli hedeflere ulaşmak için örgütün kaynaklarını şekillendiren ve harekete geçiren koordinasyon ilkesi rolünü oynar.

Bir süreç olarak yönetim, bir organizasyonun yapı, organizasyon içi süreçler, teknoloji, personel, organizasyon kültürü gibi bileşenlerin organik bir birleşimi olan iç çevresini oluşturur ve gerektiğinde değiştirir ve organizasyonda meydana gelen fonksiyonel süreçleri yönetir.

Çalışmanın konusu bir yönetim sürecidir.

Araştırmanın amacı yönetim sürecinin içeriğidir.

Yukarıdakilere dayanarak, bu çalışmanın amacı, yönetim sürecinin temel bileşenini karakterize etme ihtiyacıdır.

Bize göre bu hedefe ulaşmak aşağıdaki görevleri çözmeyi içerir:

1. Yönetim sürecinin içeriğini anlatın.

2. Yönetim sürecinin ana aşamalarını tanımlayın ve karakterize edin.

3. Yönetim sürecini sınıflandırın.

Bu çalışmayı yazma sürecinde aşağıdaki yöntemleri kullandık:

1. Kullanılan kaynakların ve literatürün analizi.

2. Karşılaştırmalı yöntem.

Bu çalışma normatif kaynaklar ve eğitim literatürü kullanılarak yazılmıştır.

Örgütsel yönetim, belirli hedeflere ulaşmak için örgütün kaynaklarını oluşturmak ve kullanmak amacıyla birbiriyle ilişkili belirli türdeki eylemlerin uygulanması süreci olarak ortaya çıkar.

V. R. Vesnin, bir faaliyet olarak yönetimin bir dizi yönetim sürecinde, yani yöneticiler tarafından belirli bir sıra ve kombinasyon halinde gerçekleştirilen hedeflenen kararlar ve eylemlerde uygulandığını vurguluyor.

Organizasyonun gelişmesiyle birlikte bu yönetim süreçlerinin de iyileştirildiğini vurguluyor.

Yönetim süreçlerinin hem kurallar, prosedürler, resmi otorite gibi katı, resmi unsurları hem de liderlik tarzı ve örgütsel değerler gibi oldukça yumuşak unsurları içerdiğine dikkat çekiyor. Yazarın vurguladığı gibi, belirli bir yönetim sürecinin amacı, mevcut yönetim durumunu, yani işletmenin gelişimi üzerinde etkisi olan veya gelecekte etkisi olabilecek koşulların bütününü değiştirmek veya tam tersine sürdürmektir. organizasyonun kendisi.

O. S. Vikhansky ve A. I. Naumov, gerekçelerinde, bir organizasyonun yönetiminin, birbiriyle ilişkili belirli bir dizi eylemi uygulama süreci olarak göründüğünü vurgulamaktadır.

Yönetim sürecinin özelliğine, esaslı yorumunda, kuruluşun birbiriyle ilişkili belirli hedeflere ulaşmak için yaptığı tüm faaliyetlere eşdeğer olmadığına, yalnızca kuruluş içinde koordinasyon ve etkileşimin kurulmasıyla ilgili işlevleri ve eylemleri içerdiğine işaret ederler. üretim ve diğer faaliyetlerin uygulanmasına yönelik teşviklerle birlikte (bkz. Şekil 1).

O. S. Vikhansky ve A. I. Naumov'a göre, yönetim sürecinde gerçekleştirilen eylem ve işlevlerin içeriği ve kümesi doğrudan hem organizasyonun türüne (işletme, idari, kamu, eğitim, ordu), hem de organizasyonun büyüklüğüne, ve ayrıca faaliyet kapsamından (malların üretimi veya hizmetlerin sağlanması), yönetim hiyerarşisi düzeyinden (üst yönetim, orta düzey yönetim, alt yönetim düzeyi), kuruluş içindeki fonksiyondan (üretim, pazarlama, personel, finans) ve diğer birçok faktörden etkilenir.

Ancak tüm çeşitliliğe rağmen, A. Fayol'un 1916'da dikkat çektiği gibi, bir organizasyon içindeki yönetim süreci, genel olarak homojen faaliyet türlerinin varlığıyla karakterize edilir.

Dolayısıyla, O. S. Vikhansky ve A. I. Naumov'a göre yönetim sürecinin işlevsel içerikle karakterize edildiği sonucuna varabiliriz. Yani yazarlar, her türlü yönetim faaliyetinin dört ana yönetim işlevi altında gruplandırılabileceğine inanmaktadır:

1) hedeflerin ve bunlara ulaşmak için bir eylem planının seçilmesinden oluşan planlama;

2) görevlerin bireysel bölümler veya çalışanlar arasında dağıtıldığı ve aralarındaki etkileşimin kurulduğu kuruluşun bir işlevi;

3) sanatçıları planlanan eylemleri gerçekleştirmeye ve hedeflerine ulaşmaya motive etmekten oluşan liderlik;

4) gerçekte elde edilen sonuçların planlananlarla ilişkilendirilmesini içeren kontrol.

L. E. Basovsky ayrıca yönetim sürecinin asli bir tarafı olarak işlevsel bileşenin varlığına dikkat çekiyor. Yönetim sürecini planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol işlevlerini uygulamak için birbiriyle ilişkili eylemlerin sürekli bir dizisi olarak tanımlar.

Yönetim sürecinin asli bileşeninin başka tanımları da vardır.

A.I. Orlov ve V.N. Fedoseev'e göre, "yönetim süreci" terimi, belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir dizi koordineli faaliyet anlamına gelir.

V. Siegert şu tanımı veriyor: “Yönetim, verilen görevleri insani, ekonomik ve rasyonel bir şekilde yerine getirmenize olanak tanıyan, insanlara liderlik etmek ve fonları böyle kullanmaktır.” Buna şu hedef ayarını da eklemeliyiz; Hedeflerin seçimi ve görevlerin formülasyonu da yönetimle ilgilidir.

Üstelik hedef belirlemek yöneticilerin, özellikle de ilk yöneticilerin temel sorumluluklarından biridir.

Dolayısıyla, yönetim alanındaki yazarlar - teorisyenler arasında, yönetim sürecinin maddi yönünün yorumlanması konusunda tek bir bakış açısının olmadığı sonucuna varabiliriz.

Ancak yukarıdaki yorumların analizi, yönetim sürecinin içeriğinin dikkate alınmasında işlevsel bir yönelimi göstermektedir.

Yönetim süreci- Bu, bir kuruluşun ve unsurlarının hedeflerine ulaşma çıkarları doğrultusunda işleyişini ve gelişimini kolaylaştırmayı ve koordine etmeyi amaçlayan bir dizi bireysel faaliyettir.

Yönetim süreci ikiyi çözer görevler:

taktik kontrol nesnesinin tüm unsurlarının istikrarını, uyumlu etkileşimini ve performansını korumaktır;
stratejik geliştirilmesini ve iyileştirilmesini, niteliksel ve niceliksel olarak farklı bir duruma aktarılmasını sağlar.

Süreç karakterize edilir süreklilik, bireysel aşamaların döngüsel tekrarı (bilgi toplama, işleme, analiz, depolama, kontrol; geliştirme ve karar verme; bunların uygulanmasının organizasyonu), yönetim eylemlerinin gecikmesinde ortaya çıkan eşitsizlik, atalet. Organizasyonun kendisi ile birlikte gelişir ve gelişir.

Yönetim süreci yönetim işi, konusu ve araçları gibi yönleri birleştirir ve belirli bir üründe uygulanır.

Yönetimde işin konusu yönetim belgeleridir, genel olarak yönetim süreciyle ilgili olmayan diğer belgelerin aksine bu adı almıştır. Yönetim sistemindeki bilgilerin ana taşıyıcısı şu anda belgedir. Onların yardımıyla organizasyonun yapısal bölümleri arasındaki ilişki gerçekleştirilir.

Dönüştürülen bilgi bağımsız bir varlık kazanır ve birikebilir, bu da yönetim sürecinin karmaşıklığına ve geçmiş kararların mevcut kararlar üzerindeki hakimiyetinin artmasına yol açar. Ancak ikincisi belli bir dereceye kadar faydalıdır çünkü organizasyon düzeni Yönetim mekanizmalarının otomatik olarak etkinleştirilmesini ve özel talimatlar olmadan uygun eylemlerin uygulanmasını sağlamak. Ancak örgütsel unsurların tamamını tabi kılıp koordine edemediği için sınırlıdır.

Yönetimsel emek yoluyladır-dir bilgisayarlardan, telefonlardan kalem ve kağıda kadar bilgiyle işlemleri kolaylaştıran her şey. Bu durumda, aşağıdakiler ayırt edilir: belgeleri hazırlamak için araçlar (yazıcılar, ses kayıt cihazları vb.); belgeleri işlemek ve işlemek için araçlar (pullar, kesiciler, delgeçler); belgeleri gruplama ve saklama araçları (klasörler, klasörler, dosya dolapları); hesaplama işlemlerini gerçekleştirmek için araçlar; operasyonel iletişim araçları; mobilya.

Emek ürünü- Bu, bir yönetim kararı olan yönetim sürecinin sonucudur. Şu veya bu maddi ortamın (çoğunlukla belgeler) yardımıyla bu kararlar doğrudan kontrol nesnesine gelir.

Yönetim işi Mühendislik, tasarım, araştırma vb. gibi kategorilere aittir. zihinsel emek bir kişi tarafından nöropsikotik çabalar şeklinde gerçekleştirilir. O üç ana formda bulunur: sezgisel, idari ve operatör.

Sezgisel çalışma Kuruluşun karşı karşıya olduğu belirli sorunları analiz etmek ve incelemek ve buna dayanarak bunların çözümleri için yönetimsel, ekonomik, teknik gibi çeşitli seçenekler geliştirmek için bir dizi eyleme iner. Sorunların karmaşıklığına ve niteliğine bağlı olarak bu çalışma yöneticiler ve uzmanlar tarafından gerçekleştirilir.

İdari işlerçok sayıda yönetici var. Astların faaliyetlerinin sürekli koordinasyonu, kontrolü, değerlendirilmesi, motivasyonu, yönetimi (alınan kararların uygulayıcılara sözlü ve yazılı olarak iletilmesi), talimat, bilgi alışverişi (gerçekleştirilen) gibi iş türlerinin uygulanması ile ilişkilidir. toplantı ve konferansların düzenlenmesi, ziyaretçi kabulü, iş görüşmelerinin yürütülmesi, mektup ve telefon görüşmelerinin yanıtlanması, işyerlerinin ziyaret edilmesi süreçlerinde).

Operatör emeğiüretim ve yönetim süreçlerinin gerekli bilgilerle teknik olarak desteklenmesini amaçlamaktadır. Belgeleme (çeşitli belge türlerinin kaydedilmesi, çoğaltılması, sıralanması ve saklanması); birincil muhasebe ve muhasebe (organizasyon içinde meydana gelen üretim, ekonomik, sosyal ve diğer süreçlerle ilgili istatistiksel, muhasebe ve diğer bilgilerin toplanması); iletişimsel-teknik, hesaplamalı ve biçimsel-mantıksal (toplanan bilgilerin sıralı olarak işlenmesi ve buna göre ve belirli bir algoritmaya göre uygulanması, karar vermek için gerekli hesaplamalar).

Bu iş pek çok uzmanın ve teknik icracının sorumluluğundadır. Kesin olarak konuşursak, bunun bir kısmı zihinsel olanla ilgili değildir, bu nedenle bazen onu belirtmek için "fiziksel olmayan emek" terimi kullanılır.

Yönetimsel çalışma süreci temel eylemlerden oluşur. veya işlemler, yani yönetim faaliyetlerinin homojen, mantıksal olarak bölünemez parçaları, bir veya bir grup bilgi taşıyıcı (belge) ile alındıkları andan itibaren dönüştürülmüş bir biçimde başkalarına veya depolamaya aktarılmak üzere.

Yönetim Operasyonları Belirli bir yapısal birime giren yönetim bilgilerinin işlenmesinin teknolojik olarak bölünmez bir sürecidir.

Yönetim işlemleri şunlardır: arama, hesaplamalı, mantıksal, tanımlayıcı, grafik, kontrol, iletişim (örneğin dinleme, okuma, konuşma, çeşitli cihazların eylemlerini gözlemleme, düşünme vb.).

Bilgiyi işlemek için (toplamak, incelemek, analiz etmek, sonuçları formüle etmek, bunları hazırlamak) bağımsız bir dizi işlem, sözlü mesaj veya belge (sertifika, sipariş, mektup vb.) biçiminde ve içerik olarak tanımlanmış bir sonuçla sona erer. ), denir iş.

Yönetim işleri farklılık gösterir:

amaca göre (öngörme, etkinleştirme, kontrol);
spesifik içerik için (araştırma, planlama);
dönemlere göre (stratejik, taktik, operasyonel);
aşamalara göre (hedef belirleme, durum analizi, problem tanımı, çözüm arama); yönlendirmeye göre (kurumun içinde veya dışında);
alana göre (ekonomik, sosyal, teknolojik);
nesnelere göre (üretim, personel);
uygulama biçimleri ve yöntemleri ile; organizasyonel role göre (farklılaştırma ve bütünleştirme);
bilgi dönüşümünün doğası gereği (basmakalıp, bir algoritmaya göre gerçekleştirilen ve yaratıcı);
Zorluk derecesine göre.

İkincisi üzerinde daha ayrıntılı olarak duralım, çünkü yönetimsel işler için belki de ana özellik budur.

Yönetim işinin karmaşıklığıçeşitli koşullar tarafından belirlenir.

İlk önceÇözülen sorunların ölçeği, sayısı ve bileşimi, aralarındaki bağlantılar, kullanılan yöntemlerin çeşitliliği ve organizasyonel ilkeler.

ikinci olarak Genellikle belirsizlik veya risk koşullarında, derin mesleki bilgi, deneyim ve geniş bilgi birikimi gerektiren yeni, alışılmadık kararlar alma ihtiyacı.

Üçüncü Yönetsel işin karmaşıklığı, verilmesi gereken kararların verimlilik, bağımsızlık, sorumluluk ve risklilik derecesine göre belirlenir. Bir yönetici karar verirken genellikle yalnızca insanların maddi refahının değil, sağlıklarının ve hatta yaşamlarının sorumluluğunu da üstlenir.

iletişim (müzakereler, ziyaretçi kabul etme, organizasyonu ziyaret etme, iş gezilerine çıkma);
idari ve koordinasyon (alınan kararların uygulayıcılara sözlü ve yazılı olarak iletilmesi, görevlerin hazırlanması ve verilmesi, talimat verilmesi);
kontrol ve değerlendirme (görevi tamamlamanın zamanındalığını ve kalitesini kontrol etmek);
analitik-yapıcı (bilgiyi incelemek ve kararları hazırlamak);
çalışma süresinin %10 - 15'ini alan bilgi teknolojisi (depolama ortamıyla birlikte); birincil muhasebe ve muhasebe.

Yönetim prosedürü- Sabit bir hedefe ulaşmayı amaçlayan, belirli bir sırayla birbirine bağlanan bir dizi yönetim işlemi ve belge.

Prosedür, çalışmanın amacını, kullanılan ve geliştirilen belgeleri, içeriklerini ve tamamlanma sırasını yansıtmalıdır.

Prosedürlerin ve operasyonların sınıflandırılması bir dizi kritere göre gerçekleştirilir:

İçeriğe göre:
- Bilgi veya bilgi teknolojisi, bilginin ve medyasının işlenmesiyle ilişkilidir. Dokümantasyon, birincil muhasebe, muhasebe ve bilgi işlem işlemleri ve prosedürleri de burada ayırt edilir;
- Mantıksal-zihinsel veya analitik-yapıcı, yönetim kararlarının hazırlanması ve benimsenmesiyle ilişkilidir;
- organizasyonel olanlar ise hizmet-iletişim, idari ve koordinasyon operasyon ve prosedürlerinden oluşur.
Zaman içindeki kombinasyonun doğası gereği:
- sıralı, yani her işlem veya prosedür yalnızca bir öncekinin tamamlanmasından sonra başlar;
- paralel, operasyonların ve prosedürlerin eş zamanlı yürütülmesini içeren;
- Paralel-ardışık, bitişik operasyonların ve prosedürlerin zaman ve mekanda kısmi kombinasyonunu içerir.
Zorluk derecesine göre:
- basit işlemler ve prosedürler; çeşitli öğeler ve işlemler içeren;
- karmaşık işlemler (20-30 öğe) ve prosedürler (100 veya daha fazla işlem).
Tekrarlanabilirlik derecesine göre:
- tekrarlayan, yani yönetim aygıtının çalışanları tarafından sürekli olarak gerçekleştirilir;
- tekrarlanmayan veya yaratıcı, karmaşık operasyonlar ve prosedürler.

Tüm çeşitlilikleri ve değişen karmaşıklık dereceleri ile yönetim prosedürleri doğası gereği döngüseldir.

Yönetim döngüsü– her prosedür için tanımlanan bir zaman aralığı veya takvim dönemi ile ölçülen, yönetim alanında bilginin dolaşım süresidir.

Yönetim süreci, belirli işlevlerin yönetim yöntemlerini kullanarak uygulanmasıyla şirketin hedeflerine ulaşmayı amaçlayan, belirli bir sistemde birleşmiş yönetim konularının faaliyetidir.

Kural olarak, şirket yönetim süreçleri çok çeşitlidir, çok boyutludur ve karmaşık bir yapıya sahiptir (çok sayıda aşama ve aşamadan oluşur). Genel anlamda kontrol süreci, kontrol döngüleri halinde birleştirilen genel kontrol işlevlerinden oluşur (Şekil 12.1).

Pirinç. 12.1. Kontrol döngüsü

12.2. Yönetim sürecinde kararın yeri

Çözüm- tüm yönetim sürecinin merkezi noktası. Yöneticilik mesleğinin özünün karar vermek olduğunu söyleyebiliriz.

Bu kavram geniş anlamda bir kararın hazırlanmasını (planlamayı), dar anlamda ise bir alternatifin tercihini içermektedir. Uzun vadeli planlamanın bir parçası olarak temel kararlar alınır (ne yapmalı?), ardından devam eden planlama sürecinde organizasyon, motivasyon, koordinasyon, düzenleme, planlarda değişiklikler - dar anlamda kararlar (nasıl yapmalı?) , ancak böyle bir sınır şartlıdır.

Uygulamada çözüm sorunu, son teslim tarihlerinin baskısına, çözüme yönelik nitelik veya bilgi eksikliğine, yöntemlerin güvenilmezliğine, yöneticilerin rutine yönelme eğilimine, karar vericiler (DM'ler) arasındaki anlaşmazlıklara özgüdür.

Yönetim sürecinde alınan her türlü karar çok sayıda kritere göre sınıflandırılabilir:

Kararın nesnesine göre (hedef veya araç odaklı, temel yapısal veya durumsal);
- kaynak bilgilerin güvenilirliği (güvenilir bilgilere dayalı, riskli ve güvenilmez);
- sonuçların süresi (uzun, orta, kısa vadeli);
- planlama hiyerarşisi ile bağlantılar (stratejik, taktik, operasyonel);
- tekrarlama sıklığı (rastgele, tekrarlayan, rutin);
- üretim kapsamı (şirketin tamamı için, son derece uzmanlaşmış);
- bunları verme sürecindeki kararların sayısı (statik, dinamik, tek ve çok aşamalı);
- karar vericiler (bireysel, grup, yöneticilerden, icracılardan);
- veri değişikliklerinin muhasebeleştirilmesi (sert, esnek);
- bağımsızlık (özerk, tamamlayıcı);
- zorluklar (basit ve karmaşık).

Şirket yöneticilerinin aldığı en tipik kararlar şu şekilde sınıflandırılabilir (1983 yılında Almanya'da yapılan bir araştırma):

Durumsal, rutin, departman kararları;
- orta karmaşıklıktaki kararlar (faaliyet alanının mevcut açıklığa kavuşturulması, stres altındaki ve son tarih baskısı altındaki kararlar, istisnai durumlarda kararlar);
- yenilikçi ve tanımlayıcı çözümler.

12.3. Yapı ve karar verme süreci

Karar verme süreci büyük ölçüde yapısının netliği ile belirlenir.

Açıkça tanımlanmış bir yapıya sahip bir çözüm, Şekil 2'de gösterildiği gibi sunulabilir. 12.2.

Pirinç. 12.2. Açıkça yapılandırılmış çözüm

Tahmin edilen veri paketleri D'ye dayanarak, alternatif çözümler A için tahmin edilen sonuçlar K hesaplanabilir. Daha sonra, risk olasılığı dikkate alınarak, A hedefine en iyi karşılık gelen alternatif Aopt seçilir.

Şekil 2'de gevşek yapılı bir çözüm gösterilmektedir. 12.3.

Pirinç. 12.3. Gevşek yapılandırılmış çözüm

Verilen karar aynı zamanda karar vereni de etkiler (sorumluluk, sezgilerin derinleşmesi, deneyim kazanma).

Bir çözümün ilerlemesi, çözüm sürecinde birbiriyle ilişkili bir dizi adım ve alt adımın yürütülmesi olarak görülebilir. Her özel durumda, bu süreç doğal olarak geliştirilecek ve bireyselleştirilecektir (Tablo 12.1).

Tablo 12.1

Faz	Faz içeriği
1. Şunlarla ilgili bilgilerin toplanması: olası sorunlar	1.1. Şirketin iç ortamının izlenmesi 1.2. Dış ortamın gözetimi
2. Tanımlama ve tanım sorunun nedenleri	2.1. Sorun durumunun açıklaması 2.2. Sorunun ortaya çıktığı organizasyon biriminin belirlenmesi 2.3. Sorun bildirimi 2.4. Önemini değerlendirmek 2.5. Sorunun nedenlerini belirlemek
3. Hedeflerin oluşturulması problem çözme	3.1. Şirketin hedeflerinin tanımlanması 3.2. Bir problemi çözmek için hedeflerin formüle edilmesi
4. Stratejinin gerekçesi problem çözme	4.1. Nesnenin ayrıntılı açıklaması 4.2. Değişken faktörlerin değişim alanının belirlenmesi 4.3. Çözüm Gereksinimlerinin Tanımlanması 4.4. Bir çözümün etkinliğine ilişkin kriterlerin tanımlanması 4.5. Kısıtlamaların Tanımlanması
5. Seçeneklerin geliştirilmesi çözümler	5.1. Bir görevi alt görevlere ayırma 5.2. Her alt görev için çözüm fikirleri arama 5.3. Model oluşturma ve hesaplamalar yapma 5.4. Her bir alt görev ve alt sistem için olası çözüm seçeneklerinin belirlenmesi 5.5. Her alt görev için sonuçların özetlenmesi 5.6. Her alt görev için kararların sonuçlarını tahmin etme 5.7. Sorunun tamamını çözmek için seçeneklerin geliştirilmesi
6. En iyi seçeneğin seçilmesi	6.1. Çözüm seçeneklerinin etkinliğinin analizi 6.2. Kontrol edilemeyen parametrelerin etkisinin değerlendirilmesi
7. Ayarlama ve karar üzerinde anlaşma	7.1. Sanatçılarla bir çözüm üzerinde çalışmak 7.2. Çözümü birlikte çalışabilir hizmetlerle uyumlu hale getirme 7.3. Karar onayı
8. Çözümün uygulanması	8.1. Uygulamaya yönelik bir çalışma planının hazırlanması 8.2. Onun uygulanması 8.3. Uygulama sırasında çözümde değişiklik yapılması 8.4. Benimsenen ve uygulanan çözümün etkinliğinin değerlendirilmesi

Pratikte elbette her şey o kadar sorunsuz gitmiyor:

Alt aşamalar aynı sırayla gerçekleşmeyebilir, kesintiye uğrayabilir, atlanabilir, geri bildirime tabi olabilir, örtüşebilir veya paralel hareket edebilir;
- Karar verme süreci ne kadar bireyselse karar da o kadar karmaşıktır;
- sınırlı miktarda bilgi kararın rasyonelliğini sınırlıyor, sezginin rolü artıyor;
- Alternatiflere ilişkin ön ayarlar çözüm seçimini etkiler;
- tatmin edici bir çözüm varsa, optimal çözüme yönelik bir istek yoktur;
- birden fazla kişinin katılımı ve organizasyonel koşullar alt aşamaları geçme sırasını değiştirir.
- Yöneticiler karar alma yapısına ve sürecine çeşitli şekillerde müdahale ederek karar verme kalitesini etkilerler. En yaygın durumlar şunlardır:

İnfaz kararını veren kişinin önceden belirlenmesi;
- karara katılan kişilerin çevresinin belirlenmesi;
- karar vericinin kararın uygulanmasına katılımı;
- karar anının ve yerinin belirlenmesi;
- Metodolojinin belirlenmesi ve çözümün hesaplanması;
- hedeflerin belirlenmesi ve bunların göreceli önemi;
- alternatiflerin sayısının sınırlandırılması;
- belirli yeterliliğe sahip kişilerin ilgisini çekmek;
- çözümün ilerlemesinin izlenmesi;
- bilgilerin sağlanması veya kısıtlanması;
- benzer çözümlere bağlantılar;
- ahlaki ve maddi etki;
- Kararlarda özgürlüğün genişletilmesi;
- Kararlar için sorumluluk atamak.

12.4. Karar alma yetkilerinin dağılımı

Yetkilerin dağılımının iki olası yönü vardır:

Yetki devri;
- çözümün merkezileştirilmesi.

Aşağıdaki çözüm dağılımı en tipik olanıdır (Batılı firmalar için).

Yüksek merkezileşme:

Yatırım kararları;
- mali kararlar;
- üst düzey yönetimde kişisel atamalar.

Sınırlı merkezileştirme:

Ar-Ge çözümleri.

Sınırlı delegasyon:

Bütçe dahilinde yatırım kararları;
- personele ilişkin karar.

Yüksek Delegasyon:

Güncel üretim sorunları;
- ürün satışına ilişkin kararlar.

Kararların devredilmesi teşvik edilir (pozitif korelasyon):

İşletmelerin büyüklüğü;
- ürün yelpazesi;
- yönetimin bilgisayarlaştırılması;
- bilimsel ve teknolojik ilerlemenin dinamikleri;
- çevresel değişkenlik;
- talep fiyatlarının kabul edilebilirliği;
- endüstriler arası işbirliği.

Karar almanın yetki devri ve merkezileştirilmesi farklı sonuçlara yol açabilir (Tablo 12.2).

Tablo 12.2

Yetki devrinin sonuçları ve kararların merkezileştirilmesi

Sonuç	Yetki vermenin faydaları. Merkezileşmenin Dezavantajları	Delegasyonun dezavantajları. Merkezileşmenin Faydaları
Şirket başarısı	Sanatçıların artan sorumluluğu nedeniyle daha iyi sonuçlar. Maliyetlerin azalması. Yöneticinin devamsızlık olasılığı	Daha düşük yönetim seviyelerinin yüksek nitelikleri gereklidir. Alınan kararların izlenmesine ilişkin ek maliyetler
Çözümlerin kalitesi	Üst düzey yönetim stratejik kararlara odaklanabilir. Alınan kararların gerçekliği. Merkezin kararları gerçeklikten uzak	Alınan kararların homojenliğinin yetersiz olması. Merkezi çözümün homojenliği. Alt yönetim kademelerinin vasıflandırılması sorunu. Uzun uygulama süreci
Üst seviyelerin boşaltılması Karargahın yararsızlığı. İletişim yollarını boşaltma	Alt düzeyler yükleniyor. Çözüm hacminin artması
Koordinasyon	Yönetimin alt düzeylerinin kendi kaderini tayin etmesi. Kendi sorumlulukları. Yalnızca istisnai durumlarda üst yönetimin müdahalesi	Daha düşük yönetim seviyeleriyle çatışma olasılığı. Kontrollerine olan ihtiyaç artıyor
Sosyal ve psikolojik etkiler	Daha düşük yönetim seviyeleri için ek geliştirme fırsatları. Alt yöneticiler için artan performans gereksinimleri. Başarı ve memnuniyet duyguları	Alt düzey yönetim kademelerine yetki devri (sorumluluğun kaldırılması). Daha düşük yönetim kademelerindeki sorumluluktan kaynaklanan stres. Yönetimin daha az karar verme gücü

12.5. Karar vermede risk

Risk, yanlış karar verme tehlikesini ifade eder. Risk, kaybetme tehlikesi olduğundan hedeften olumsuz sapma anlamına gelir. Gelecek asla bilinemeyeceği için tüm kararlar risk içerir.

Risk, karlılık, gelir, maliyetler, ciro ve likidite (faturalarınızı her zaman ödeyebilme yeteneği) üzerindeki etki olabilir.

Risk ayırt edilebilir:

Genel (şirketi bir bütün olarak tehdit eder);
- faktörlere göre özel (hammadde, ekipman, enerji, personel, sermaye);
- ürünlerin imalatında özel (kusurlar, yanlış yöntemler, Ar-Ge'de, depolamada);
- ürünleri değerlendirirken özel (satış sırasında, atölyelerde, garantilerde, ödemede);

Risk hesaplanabilir ve hesaplanamaz, sigortalanabilir ve sigortalanamaz olarak ikiye ayrılabilir.

Her türlü riski etkilemek için yöneticinin belirli araçları vardır (Şekil 12.4).

Pirinç. 12.4. Risk Azaltma Araç Seti

Esneklik		- Üretim tesislerinin ve personelin çok yönlülüğü.
Çalışan teşvikleri		- çıkarlarının riskle bağlantısı.
Destek sistemleri		- işgücü koruması, yangın güvenliği, arıza güvenliği, israf, ürün güvenilirliği.
Azaltma sistemleri		- güvenilmez öğelerin çoğaltılması.
Hata işaretçileri		- arızadan önce alarm.
Hızlı kapatma		- kritik durumlarda sıfır devre.
Risk Sınırlaması		- yasal şeklin seçimi, dağıtım, karşı işlemler, mülk rezervasyonları, eldeki önemsiz nakit, depoların dağıtımı, üretim tesisleri, patent koruması.
Riski Değiştirmek		- üçüncü taraflara (tedarikçiler, alacaklılar, çalışanlar, alıcılar, hükümet).
Güvenlik		- sigorta sözleşmesi.

Öncesi

Yönetim süreci, hedeflerine ulaşmak için kuruluşun ve unsurlarının işleyişini ve gelişimini koordine etmeyi ve kolaylaştırmayı amaçlayan bir dizi belirli faaliyet türünü temsil eder. Yönetim süreci sırasında aşağıdaki görevler çözülür:

taktiksel: kontrol nesnesinin tüm unsurlarının istikrarını, uyumlu etkileşimini ve performansını korumak;
stratejik: gelişmeyi ve iyileşmeyi sağlamak, niteliksel ve niceliksel olarak farklı bir duruma transfer etmek.

Tipik olarak organizasyonel yönetim süreçleri oldukça çeşitli ve çok boyutludur ve karmaşık bir yapıyla karakterize edilir. Genel anlamda yönetim süreci, yönetim döngüleri halinde birleştirilen genel yönetim işlevlerinden oluşur (Şekil 1).

Pirinç. 1. Kontrol döngüsü

Gördüğünüz gibi, bu süreç sürekli, bireysel aşamaların döngüsel tekrarı (toplama, işleme, analiz, depolama, bilginin kontrolü; karar verme ve bunların uygulanmasını organize etme), düzensiz, atalet ve yönetimde bir miktar gecikme ile karakterize edilebilir. hareketler. Yönetim süreci organizasyonla birlikte gelişir ve gelişir.

Yönetim sürecinin özü

Yönetim süreci, yönetim işi, konu ve araçlar gibi yönleri birleştirir ve uygulanmasının nihai sonucu belirli bir üründür.

Yönetsel işin konusu ve ürünü; ilk durumda “ham”dır ve bu nedenle pratikte kullanılmaz; ancak bir kararın hazırlanmasında temel teşkil eder, belirli eylemlerin uygulanmasına rehberlik etmek için kullanılır.

Dönüştürülen bilgi bağımsız bir varlık kazanır ve daha sonra birikir, bu da yönetim sürecinin karmaşıklığına, geçmişte alınan kararların mevcut kararlar üzerindeki hakimiyetinin artmasına yol açar. İkincisi, kontrol mekanizmalarının otomatik olarak işlemesini ve karşılık gelen eylemin özel talimatlar olmadan gerçekleştirilmesini sağlayan bir organizasyonel düzen oluşturduğu için bir dereceye kadar yararlı olabilir. Aynı zamanda organizasyonun tüm unsurlarını tabi kılıp koordine edememesi nedeniyle sınırlıdır.

Yönetim araçları, operasyonların bilgiyle uygulanmasına katkıda bulunan her şeydir. Aynı zamanda, şunları da ayırt ederler: belgeleri hazırlamak, belgeleri işlemek ve işlemek, belgeleri gruplamak ve saklamak için araçlar, hesaplama işlemlerini gerçekleştirmek için araçlar ve operasyonel iletişim.

Yönetsel emek biçimleri

Yönetsel çalışma üç temel biçimde uygulanır:

buluşsal;
Yönetim,
Şebeke

Tanım

Sezgisel çalışma, şirketin karşılaştığı belirli sorunları analiz etmek ve incelemek ve buna dayanarak bunları çözmek için ekonomik, yönetimsel, teknik bir dizi seçenek geliştirmek için bir dizi eylemdir.

Bu sorunların niteliğine ve karmaşıklığına bağlı olarak çalışmalar uzman kişiler veya yöneticiler tarafından gerçekleştirilir.

Tanım

İdari işler esas olarak astların faaliyetlerinin devam eden koordinasyonu, kontrolleri, değerlendirmeleri, motivasyonları, yönetimleri, talimatları ve bilgi alışverişi ile ilgili çalışmaların uygulanmasıyla ilişkili yöneticilerin sorumluluğundadır.

Tanım

Operatör çalışması, üretim ve yönetim süreçlerine gerekli bilgilerle teknik destek sağlanmasını amaçlamaktadır.

Belgeleme çalışmalarını (çeşitli belgelerin kaydedilmesi, çoğaltılması, sıralanması ve saklanması) içerir; muhasebe (organizasyonda meydana gelen süreçlerle ilgili istatistiksel, muhasebe ve diğer bilgilerin toplanması); toplanan bilgilerin iletişimi, hesaplanması ve sıralı işlenmesi. Bu çalışma uzmanlara ve sanatçılara emanet edilmiştir.

Yönetim işleri ve operasyonları

Yönetimsel çalışma süreci, bir veya bir grup bilgi ortamıyla, alındıkları andan dönüştürülmüş bir biçimde başkalarına aktarılıncaya veya başka bir amaçla başkalarına aktarılıncaya kadar temel eylemleri veya işlemleri, yani yönetim faaliyetinin homojen, mantıksal olarak bölünemez kısımlarını içerir. depolamak.

Yönetim işlemleri şunlar olabilir: arama, hesaplamalı, mantıksal, tanımlayıcı, grafik, kontrol, iletişim vb.

Bir mesaj veya belge biçiminde biçim ve içerik olarak tanımlanan bir sonuçla sonuçlanan, bilgilerin işlenmesi (toplama, çalışma, analiz etme, sonuçları formüle etme, bunları resmileştirme) için bağımsız işlemler kompleksine yönetim işi denir.

Yönetim işi sınıflandırılır:

amaca göre (aktivasyon, tahmin, kontrol);
spesifik içerik için (araştırma, planlama);
dönemlere göre (taktik, stratejik, operasyonel);
aşamalara göre (hedef belirleme, durumu analiz etme, sorunu tanımlama, çözüm seçme);
Odak noktasına göre (kurumun içinde veya dışında);
alana göre (sosyal, ekonomik, teknolojik);
nesnelere göre (personel, üretim);
uygulama biçimleri ve yöntemleri ile;
organizasyonel role göre (bütünleştirici ve farklılaştırıcı);
bilgi dönüşümünün doğası gereği (basmakalıp, bir algoritmaya göre gerçekleştirilen veya yaratıcı);
Zorluk derecesine göre.

Son sınıflandırma, yönetimsel çalışmanın en önemli özelliğidir.

Yönetimsel çalışmanın karmaşıklığı bir dizi koşul tarafından belirlenir.

Öncelikle sorunların boyutu, sayısı ve bileşimi, aralarındaki bağlantılar, kullanılan yöntemler ve organizasyonel ilkeler.

İkincisi, sıklıkla risk ve belirsizlik koşulları altında, en derin mesleki bilgi, deneyim ve bilgi birikimini gerektiren, sürekli yeni, alışılmadık kararlar alma ihtiyacıdır.

Üçüncü ve son olarak, yönetimsel işin karmaşıklığı, verimlilik düzeyi, bağımsızlık, sorumluluk ve alınması gereken kararların riskliliği ile karakterize edilir. Karar verme sürecindeki bir yönetici çoğu zaman yalnızca insanların maddi anlamda refahının değil, sağlıklarının ve hatta yaşamlarının sorumluluğunu da üstlenir.

Bir yönetim prosedürü, kendisini oluşturan operasyonların bileşimini, içeriğini ve sırasını belirleyen, yönetim sürecinin unsurlarının belgelenmiş bir uygulama dizisidir. Prosedür işin amacını, geliştirilen ve kullanılan belgeleri, içeriklerini ve tamamlanma sırasını yansıtır.

Proses kontrol teknolojisi

Yönetim operasyonlarını ve unsurlarını, niteliklerine ve çalışma sürelerine bağlı olarak icracılar arasında rasyonel bir bölünme ile optimal bir sırayla gerçekleştirme yöntemine yönetim teknolojisi denir.

Yönetim teknolojisinin ana görevleri:

yönetim çalışmaları sırasında düzenlilik ve rasyonelliğin oluşturulması;
karar alırken konuların eylemlerinin birliğini, tutarlılığını ve sürekliliğini sağlamak;
üst düzey yöneticilerin katılımı;
sanatçılar üzerinde eşit yük.

Yönetim teknolojileri, yönetim operasyonlarını gerçekleştirirken çalışanların eylem teknikleri ve yöntemleri hakkında bir bilgi birikimi olan üretim ve bilgi akışlarına dayanmaktadır.

Kontrol teknolojisi minimum düzeyde karmaşık ve emek yoğun olmalıdır. Gelin onlara daha yakından bakalım.

Doğrusal teknoloji, birbirinden akan ve önceden belirlenmiş bir plana göre değişen belirli aşamaların katı bir dizisi ile karakterize edilir. Durumu doğru bir şekilde değerlendirmek, ana sorunu belirlemek ve hedefi net bir şekilde özetlemek mümkün değilse, yönetim teknolojisi dallanıp budaklanabilir.

Önceki aşamada başlayan sapmaları kontrol etme teknolojisi, ikincisinin kısmen hiçbir ayarlama gerektirmeyeceği gerçeğine dayanmaktadır; bunların üstesinden gelinmesi ve kısmen de olsa yönetim sürecine değişiklik getirilmesi, uygulayıcıların kendi çabalarıyla mümkündür; Yönetici yalnızca önemli olduklarında müdahale etmelidir.

Yönetim sürecinin belirsizlik koşullarında yürütüldüğü durumlarda durumsal yönetim teknolojisinden yararlanılabilir.

Sonuç odaklı yönetim teknolojisi, durumun kesinliği ve belirsiz bir nihai hedefin yokluğunda, her aşamadan sonra, daha önce planlanan sonuçlara ulaşma derecesine bağlı olarak sonraki eylemlerin netleştirilmesiyle karakterize edilir.

Dolayısıyla yönetim süreci, belirli işlevlerin yönetim yöntemlerini kullanarak uygulanması yoluyla kuruluşun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan, belirli bir sistemde birleşmiş yönetim konularının faaliyetidir.