Afacerile nu pot exista fără clienți, dar, în ciuda acestui fapt, multe companii nu acordă suficientă atenție nivelului de satisfacție al clienților lor. Potrivit sondajului American Express Global Customer Service Barometer, 33% dintre respondenți consideră că companiile acordă mai puțină atenție serviciului clienți. 46% cred că companiile depun puțin efort pentru a păstra clienții. În timp ce doar 25% dintre companii au încredere în afacerile lor, iar 10% dintre companii ar putea să nu le pese deloc de asta. Și doar 2% dintre respondenți consideră că nivelul de servicii depășește așteptările clienților. Sondajul a mai constatat că 73% dintre consumatori sunt dispuși să plătească în medie cu 12% mai mult dacă o companie oferă servicii excelente și garantează un serviciu bun.
Nivelul cererilor consumatorilor, în mare parte datorită internetului, este în continuă creștere. Consumatorii sunt atrași de companiile care investesc în servicii de calitate pentru a-și păstra clienții fideli și pentru a le oferi cel mai înalt nivel de servicii. Multe companii eșuează în sectorul serviciilor, nereușind să se adapteze la o nouă piață. Ce pot face companiile nou-înființate pentru a asigura un nivel de serviciu de primă clasă? Iată șase sfaturi pentru a-ți face clienții să zâmbească din nou.
1. Colectați informații. Cât de bine vă cunoașteți clienții? Una dintre cele mai ușoare modalități de a vă îmbunătăți nivelul de servicii este să colectați date despre clienții dvs. Compania trebuie să creeze cel puțin o bază de date de bază a clienților și să colecteze informații despre achizițiile lor. Comunicarea cu consumatorii într-un mod subtil este o modalitate excelentă de a asigura un serviciu bun. Aflarea adreselor de e-mail ale clienților și urmărirea activității lor de cumpărături este destul de ușoară, iar clienții vor aprecia informațiile că ați început sezonul de reduceri.
2. Împuterniciți-vă personalul. Nu tuturor clienților le place să fie îndrumați către un manager senior atunci când se plâng de serviciu. Ei preferă să rezolve această problemă cu persoana care îi servește, așa că luați în considerare împuternicirea personalului dvs. De asemenea, angajații își pot pierde încrederea în ei înșiși dacă simt că nu sunt în măsură să rezolve reclamațiile clienților. Modul în care răspundeți la prima plângere a unui client poate determina relația dvs. viitoare cu acesta.
3. Răspunde la e-mailuri. Clienții care își trimit întrebările, reclamațiile și sugestiile prin e-mail trebuie să aștepte săptămâni pentru un răspuns și uneori nu primesc niciun răspuns. Compania trebuie să se ocupe de e-mailurile primite în fiecare zi. De asemenea, puteți vorbi cu clienții dvs. personal sau la telefon. În același timp, compania trebuie să găsească o modalitate de a reduce timpul de așteptare pentru ca un consultant să răspundă, sau cel puțin să ofere abonatului posibilitatea de a lăsa un mesaj. Asigurați-vă că site-ul dvs. web include numere de telefon de contact, astfel încât consumatorii să vă poată contacta.
4. Nu uita de antrenament. În vremuri dificile, multe companii refuză pregătirea suplimentară a personalului. Între timp, instruirea vă permite să îmbunătățiți nivelul de serviciu. Țineți zilnic întâlniri scurte în care le oferiți angajaților instrucțiuni despre cum să îmbunătățiți serviciul. Puteți organiza feedback-ul clienților pentru a evalua performanța personalului dvs. Și dacă vreun angajat primește un rating scăzut, vorbește cu el și, dacă este necesar, trimite-l la training.
5. Utilizați noile tehnologii. Multe companii nu folosesc tehnologii noi pentru a îmbunătăți serviciile pentru clienți. Astfel, în ciuda creșterii rapide a tehnologiei web mobil, 74% dintre site-uri nu au versiuni mobile. Investițiile în tehnologie vor permite companiei să ofere o experiență perfectă pentru clienți pe toate canalele de afaceri. De exemplu, un client care te sună nu va trebui să repete din nou informațiile pe care le-a lăsat deja pe site.
6. Angajați oamenii potriviți. Oricât de clișeu sună, angajarea oamenilor potriviți este extrem de importantă. Gândiți-vă în cine ați avea încredere pentru a vă reprezenta compania și dacă angajații angajați vor fi capabili să desfășoare afaceri într-un mod adecvat. Poți să angajezi un angajat cu fracțiune de normă și să îi oferi oportunități de formare, dar asta nu înseamnă că ar trebui să fii mulțumit de cine se prezintă la interviu. Găsiți o modalitate de a vă implica angajații, astfel încât aceștia să lucreze cu interes și să atragă noi clienți.
Pe baza materialelor
Munca de absolvent
Îmbunătățirea calității serviciului clienți în sectorul comercial folosind exemplul Olive LLC
Introducere
Capitolul 1. Organizarea serviciului la întreprindere
1 Serviciu. Concepte de bază ale activităților de servicii
2 Componente ale activităților de servicii
3 Tehnologii pentru determinarea nivelului de calitate a serviciilor
Concluzii la capitolul 1
Capitolul 2. Analiza calitatii serviciului la intreprindere
1 Informații generale despre companie
2 Analiza mediului intern al companiei
3 Organizarea serviciului în companie
4 Identificarea principalelor probleme ale managementului personalului în organizație
Concluzii la capitolul 2
1 Dezvoltarea de opțiuni pentru deciziile de management pentru îmbunătățirea managementului personalului la întreprindere
2 Calculul necesarului de resurse pentru implementarea deciziilor de management
3 Implementarea strategiei alese
Concluzii la capitolul 3
Concluzie
Lista literaturii folosite
calitatea serviciilor clientilor comertului de servicii
Introducere
În prezent, locul și rolul sectorului serviciilor în societatea modernă și impactul acestuia asupra tuturor aspectelor dezvoltării sale devin relevante. În țările dezvoltate, aproximativ 80 la sută din populația activă este angajată în industria serviciilor, care este concepută pentru a satisface orice nevoi și cereri individuale ale consumatorilor. Transformările pieței care au loc în Federația Rusă au avut un impact decisiv asupra sectorului serviciilor. A avut loc o resegmentare semnificativă a pieței serviciilor și o restructurare corespunzătoare a întreprinderilor în acest domeniu. Intensificarea constantă a concurenței obligă întreprinderile din sectorul serviciilor să caute noi forme progresive de muncă și să lupte pentru calitatea serviciilor și a serviciilor pentru clienți. Se dezvoltă procese de integrare care vizează creșterea eficienței afacerii.
Relevanța tezei constă și în lipsa unor abordări uniforme de evaluare a serviciului clienți, mai ales prin prisma faptului că principalul factor în furnizarea acesteia este personalul organizației. În condițiile moderne, materialul teoretic acumulat asupra acestei probleme indică faptul că multe aspecte ale organizării serviciilor necesită o abordare sistematică.
Cercetarea aparține domeniului - Managementul organizațiilor.
Baza teoretică și metodologică pentru cercetarea problemelor sistemului de servicii au fost lucrările unor oameni de știință și practicieni autohtoni și străini precum: Dyatlov V.A., Kabushkin N.I., Gruzinov V.P., Vardanyan I.S., Tebekin A.V., Volgin A.P., Sotnikova S.I.V. , Vikhansky O.S., articole ale teoreticienilor și practicienilor în domeniul managementului resurselor umane: Alekhina O.E., Ivanova S.V., Torshina K. A., Mikhailina G. I.
Baza de informatii: acte legislative și de reglementare, documente ale companiei, raportări statistice, date contabile primare ale întreprinderii studiate, rezultate ale observațiilor și interviurilor.
Scop Această teză are ca scop studierea aspectelor teoretice și metodologice ale organizării sistemului de servicii și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea serviciului clienți și evaluarea acestora la Olive LLC.
Obiectul acestui studiu, în baza scopului declarat al lucrării, este organizarea activităților de servicii la o întreprindere comercială. Subiectul îl reprezintă relațiile organizaționale și economice care apar în procesul de reglementare a calității serviciilor la întreprinderile comerciale. Pe baza scopului, a subiectului enunțat și a obiectului acestei lucrări, se determină obiectivele acestei cercetări:
În partea teoretică studiază:
- aspecte teoretice ale sistemului de servicii, conceptul și conținutul serviciului pentru clienți;
- principalele elemente de serviciu:
- forme de organizare a muncii la întreprindere, analiza formelor de organizare a sistemului de servicii;
- stiluri de conducere în modelul de distribuție a puterii;
În partea practică a lucrării se presupune că se analizează :
· o scurtă descriere a organizării, structurii organizatorice și analiza indicatorilor tehnici și economici ai Olive LLC;
· componența și circulația personalului Olive LLC;
· elemente de organizare a muncii a personalului SRL Olive;
· sistem de service la Olive LLC;
· stiluri de conducere și modele de distribuție a puterii.
În procesul de elaborare a tezei s-au folosit următoarele metode de cercetare și prelucrare a informațiilor: evaluare cantitativă și calitativă și prelucrare a informațiilor, observare, testare, chestionare, personal, cronometrare, metodă de analiză comparativă, metode de audit de personal etc.
Structura acestei teze, în conformitate cu o anumită gamă de sarcini, include o introducere, trei capitole, o concluzie și o listă de referințe.
Introducerea acestei lucrări discută relevanța temei, definește subiectul, obiectul, scopurile și obiectivele acestei cercetări.
Capitolul teoretic dezvăluie principalele probleme teoretice ale implementării activităților de servicii.
Partea analitică a lucrării luminează organizarea activităților de servicii folosind exemplul lanțului de supermarketuri Olive e”, asupra conținutului procesului de serviciu din acesta.
Secțiunea finală a capitolului dezvăluie oportunități organizaționale, informaționale, socio-psihologice și de altă natură pentru îmbunătățirea calității serviciilor în lanțul de supermarketuri Olive.
Capitolul de proiect oferă principalele recomandări care pot fi făcute pe baza rezultatelor cercetării în diverse domenii. Concluzia rezumă principalele rezultate ale acestui studiu. Semnificația practică a studiului. Rezultatele științifice obținute în lucrare au ca scop îmbunătățirea factorilor de servicii din sectorul comerțului și pot fi utilizate în elaborarea strategiilor în domeniul managementului calității personalului.
Structura și scopul tezei. Conține 63 de pagini de text principal și constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o listă de referințe, inclusiv 70 de surse. Rezultatele analizei sunt prezentate în 12 tabele și 8 figuri.
Capitolul 1. Organizarea serviciului la întreprindere
1.1 Serviciu. Concepte de bază ale activităților de servicii
Fiecare persoană din viața lui trebuie să fi fost vânzător cel puțin o dată și cumpărător de multe, de multe ori. În viața de zi cu zi, oamenii se confruntă în mod constant cu problema alegerii - să cumpere sau să nu cumpere, ce să cumpere, la ce preț, de la cine și în ce loc.
Fiecare dintre ei are propriile preferințe și stereotipuri care controlează decizia de a face o achiziție sau de a o refuza. Pentru unii, factorul determinant este prețul, pentru alții garanția fiabilității, calității și bunului serviciu post-vânzare, pentru alții - timpul pe care sunt dispuși să-l petreacă etc.
Și totuși, principalul factor care influențează cumpărătorul atunci când face o achiziție și îi formează loialitatea față de un anume magazin sau lanț de retail nu este doar satisfacerea nevoilor acestuia în timpul serviciului, ci și capacitatea de a-și depăși așteptările.
Dacă analizezi experiența cumpărătorului, poți afla la ce oamenii acordă cea mai mare atenție atunci când cumpără, ce irită și ce surprinde și atrage pozitiv.
Dacă întâmpinați grosolănie, indiferență, iritabilitate, agresivitate sau incompetență în timpul procesului de service, atunci dorința de a reveni și de a cumpăra ceva de unde nu ți-a plăcut, unde ai fost nepoliticos, nu te-a putut ajuta sau te-a ținut să aștepți un mult timp, nu apare.
Nu este un secret pentru nimeni că atunci când fac o achiziție, oamenii sunt mai dependenți de emoțiile și experiențele lor mentale.
Prin urmare, dacă, la achiziționarea unui produs sau serviciu, clienții văd fețe zâmbitoare, dorință de a ajuta, competență, prietenie și atenție, atunci cel puțin, se vor bucura de achiziție și, cel mai probabil, starea lor de spirit se va îmbunătăți și vor împărtăși cu prietenii lor impresiile lor despre cumpărare.magazin sau salon de înfrumusețare unde le-a plăcut atât de mult.
Cu alte cuvinte, „a cumpăra un client”, a câștiga cumpărătorul și a-l face loial companiei, se poate face doar prin deschiderea unei căi directe către inima și sufletul său. Și, pentru a parafraza o zicală binecunoscută, se poate argumenta că drumul către inima clientului este prin servicii de calitate.
Serviciul este un tip special de activitate umană care are ca scop satisfacerea nevoilor clientului prin furnizarea de servicii solicitate de indivizi, grupuri sociale sau organizații.
Prin urmare, este foarte important cine se va întâlni cu cumpărătorul - un vânzător obosit și iritat căruia nu-i pasă ce să vândă, sau un manager de vânzări modern, competent, care cunoaște produsul sau serviciul mai bine decât el și este capabil să surprindă pozitiv cumpărătorul și depășește toate așteptările sale de la serviciu.
Aceasta este definiția generală a unui serviciu, care utilizează concepte cheie: activitate, nevoie, serviciu.
Activitatea de servicii este un tip de activitate care vizează satisfacerea nevoilor oamenilor prin furnizarea de servicii individuale. Activitățile de servicii sunt desfășurate atât de către antreprenori individuali, cât și de organizații și întreprinderi de servicii. Rezultatul muncii lor este un serviciu. Un serviciu este un produs al muncii, al cărui scop este satisfacerea nevoilor specifice ale oamenilor.
Un serviciu este rezultatul interacțiunii directe dintre executant și consumator (client), precum și activitățile proprii ale executantului pentru a satisface nevoile umane. Un serviciu este o activitate de satisfacere a nevoilor si dorintelor oamenilor.
Orez. 1. Schema de prestare a serviciului consumatorului.
Există dovezi ample că crearea unui mediu propice încrederii este de fapt mult mai importantă atunci când luați o decizie de cumpărare. Se știe că atunci când un client alege între companii, „sentimentul subconștient de aprobare” are aceeași putere de persuasiune ca și sfatul unui prieten apropiat. Și totuși, nu trebuie să uităm că sentimentul care crește plăcerea procesului de achiziție este mai important pentru clienți decât fiabilitatea sau prețul.
tabelul 1 . Matricea nevoilor clientului
Într-unul dintre articolele autorului R.V. Kotunov din colecție. „Guvernarea în Rusia: de ce are lumea nevoie de noi?” a discutat despre modul în care un serviciu profesional bun influențează percepția cumpărătorului și îi modelează atitudinea față de serviciu și organizație în ansamblu. De exemplu, s-au discutat studii privind calitatea serviciului de bibliotecă pentru cititori. Personalul bibliotecii a jucat diferite scenarii pentru a servi cititorii.
În primul caz, tuturor bibliotecarilor li s-au dat instrucțiuni: atunci când distribuiți cărți, nu vă salutați mai întâi, nu chemați cititorii pe nume, nu folosiți cuvântul „vă rog”, încercați să serviți rapid, dar fără a vă concentra pe nevoile cititorilor și creând un climat prietenos, după principiul: „primit- mergi mai departe”.
Când au părăsit biblioteca în acea zi, cititorii au fost chestionați despre cum le-a plăcut biblioteca. Răspunsurile au fost diferite, dar toate au avut o conotație negativă: cineva a observat că iluminarea în sala de lectură era slabă, cineva a spus că mesele sunt incomode și scaunele sunt oarecum dure, cineva s-a indignat că nu are nevoie de carte, unele nu și-au putut formula clar opinia, dar au observat că nu le-a plăcut cu adevărat.
În cel de-al doilea caz, personalului bibliotecii i s-a dat sarcina inversă: atunci când comunica cu cititorii, asigurați-vă că îi salutați, îi sunați pe nume și, când distribuiți cărțile comandate, spuneți „vă rog”, clarificați exact ce dorea cititorul să primească. , etc.
În această situație, la sondajul vizitatorilor bibliotecii, aceștia nu și-au exprimat nicio opinie negativă. Toată lumea a remarcat că aceasta era o bibliotecă minunată, cu o sală de lectură spațioasă, iluminat excelent, mobilier confortabil etc. Un accent deosebit s-a pus pe politețea bibliotecarilor, care au lucrat rapid și profesional. Cititorii chiar au reacționat cu înțelegere la absența unor cărți, invocând faptul că biblioteca este bună, sunt mulți cititori, desigur, cărțile populare sunt sortate, e în regulă, vom reveni.
Se poate afirma că vremurile în care vânzările de succes depindeau doar de preț s-au scufundat în eternitate și asta se datorează unor procese naturale: piața de bunuri și servicii este în creștere, puterea de cumpărare a cetățenilor noștri nu stă pe loc, iar concurența devine. din ce în ce mai intens.
Astăzi putem spune cu încredere că serviciul clienți de înaltă calitate devine nu doar un avantaj competitiv al unei organizații, ci influențează foarte mult formarea loialității clienților, mutând accentul de pe problema prețului la problema satisfacției cu serviciul. În zilele noastre, pe lângă comoditatea locației, sortimentul larg, liderul în grupa de produse și, uneori, prețurile competitive, conceptul de servicii de calitate include elemente precum politețea angajaților companiei, cunoașterea produsului, implicarea personalului în procesul de selecție a produselor. , asistența și entuziasmul lor.
O organizație care dorește să fie lider pe segmentul său de piață modernă nu poate să nu înțeleagă că calitatea produsului său și calitatea serviciului sunt interconectate, că serviciul de calitate nu este doar munca bună a unui angajat individual, ci și, Acest lucru este foarte important, concentrarea tuturor resurselor și a tuturor angajaților companiei pe satisfacerea nevoilor și așteptărilor clienților.
Este destul de evident că orice societate comercială este creată pentru a obține, în primul rând, profit, dar profitul este întotdeauna o consecință a unei strategii de dezvoltare a pieței bine alese și a muncii bine organizate a personalului.
Dându-și seama că calea către succes este furnizarea de bunuri și servicii care nu numai că îndeplinesc așteptările clienților, dar le depășesc de multe ori, majoritatea managerilor de top își direcționează eforturile către dezvoltarea și implementarea tehnologiilor de personal care sunt capabile să asigure servicii de înaltă calitate pentru clientii lor.
Întrebarea apare în mod firesc: cum să-l serviți pe cumpărător, astfel încât acesta să fie mulțumit și să aibă deplină încredere în dvs.? Și cum se poate evalua rolul serviciului și calitatea serviciului în generarea de profituri ale întreprinderii? Dacă, de exemplu, analizăm statisticile reclamațiilor pe care conducerea sau proprietarul companiei le primesc de la clienți din cauza calității proaste a serviciilor, putem observa că doar unul din zece nemulțumiți merge să se plângă, iar restul de nouă fie acumulează negativ. emoții și „merg” anti-reclamă, sau pur și simplu merg la concurenți.
Prin urmare, din ce în ce mai des, managerii moderni sunt înclinați să recunoască faptul că calitatea serviciului este noul standard după care clienții judecă calitatea produsului.
Revista Electrical Contractor notează că: „În societatea noastră orientată spre servicii, calitatea serviciilor a devenit un factor mult mai important în succesul unei companii decât calitatea produsului său. Și acele companii care urmează calea îmbunătățirii serviciilor lor primesc un avantaj competitiv indubitabil față de cei care rămân în urmă în acest sens.”
În condițiile concurenței acerbe din secolul XXI, conducerea companiei trebuie să-și motiveze angajații astfel încât fiecare dintre aceștia, atunci când lucrează cu clienții, să se întrebe:
· „Ce pot face pentru a face clientul fericit?”
· „Cum îmi pot îmbunătăți munca pentru a ajuta clientul?”
· „Cum să îmbunătățim calitatea produsului prin servicii?”
Un serviciu bun crește valoarea pentru client a oricărui produs, atât material, cât și imaterial, afectează direct volumul și frecvența achizițiilor și, în consecință, determină fidelitatea acestuia.
Este sigur să spunem că serviciul care este sensibil la nevoile și solicitările clienților reprezintă o valoare adăugată produsului, care poate fi obținut destul de ieftin. Servirea prompta, ajutarea clientului sa-si rezolve problemele, abordarea individuala a clientilor - acestea sunt principiile care cresc profitabilitatea companiei.
Atunci când o companie implementează cu succes o strategie de servicii profesionale, vânzările, profiturile și profitabilitatea acesteia cresc nu doar proporțional, ci exponențial, fără publicitate sau marketing. Nivelul de satisfacție și loialitate a clienților crește semnificativ. Dimpotrivă, numărul reclamațiilor este în scădere.
Se știe că serviciul slab trage o organizație înapoi. Un serviciu bun permite companiei să-și mențină poziția pe piață. Și numai serviciul superior va asigura că compania avansează către o profitabilitate mai mare.
1.2 Componentele activităților de servicii
Activitatea de servicii este o activitate economică specifică a persoanelor care intră în relații între ele pentru a vinde servicii publice, de grup și individuale în cadrul relațiilor de piață și desfășurată de lucrători pregătiți profesional. Scopul relațiilor în cadrul activităților de servicii este de a satisface nevoile umane, în contrast cu scopul de a crea bogăție materială - bunuri.
Scopul activităților de servicii este de a satisface nevoile oamenilor de bunuri necorporale, și nu de a crea valori materiale, ca în producție.
Obiectul activității de serviciu este: A) o persoană și nevoile acesteia de servicii individuale; B) modalități și metode de identificare a nevoilor, modelarea cererii consumatorilor pentru servicii individuale; C) procesele tehnologice și tehnologia mașinilor pentru prestarea serviciilor.
Subiectul activităților de servicii îl constituie întreprinderile, organizațiile, firmele, întreprinzătorii privați (persoane fizice și juridice).
Tipuri de activități de servicii: ) activități efective de servicii care vizează satisfacerea nevoilor individuale;
) activități de producție și servicii tehnologice care vizează organizarea și gestionarea procesului de creare (furnizare) a unui bun (serviciu) necorporal;
) activități de servicii organizatorice și manageriale care vizează crearea și reglementarea întreprinderilor de servicii și a relațiilor cu consumatorii;
4) activități de servicii de cercetare care vizează analiza și cercetarea caracteristicilor producției de servicii, ale pieței și ale consumatorului.
Elementele principale ale procesului de furnizare a serviciilor sunt patru indicatori de calitate comprehensivă:
· indicatori ai caracterului complet al gamei de servicii furnizate;
· indicatori ai culturii de serviciu;
· indicatori ai condițiilor de serviciu;
· indicatori ai disponibilității serviciului.
Serviciile și procesele sunt obiecte relativ noi în standardizare, prin urmare numărul standardelor și tipurile acestora pentru aceste obiecte este mai mic în comparație cu standardele de produs. Standardele de servicii au început să fie dezvoltate activ în ultimii 10 ani. În acești ani, piața serviciilor din Rusia s-a extins semnificativ, iar numărul întreprinderilor care oferă servicii de calitate a crescut. Pentru Rusia, acesta este, de fapt, un nou obiect de standardizare.
Standardele pentru procese și muncă stabilesc cerințe de bază pentru organizarea producției, pentru metodele (metode, tehnici, moduri, standarde) de efectuare a diferitelor tipuri de muncă, precum și metode de monitorizare a acestor cerințe în procesele tehnologice de dezvoltare, fabricație, exploatare. si repararea produselor. Astfel de procese fac cel mai adesea obiectul standardizării de către organizații. Pentru a conduce și opera cu succes o organizație, aceasta trebuie să fie dirijată și gestionată într-o manieră sistematică și transparentă. Succesul poate fi atins prin implementarea și menținerea unui sistem de management al calității conceput pentru a îmbunătăți continuu operațiunile, ținând cont în același timp de nevoile tuturor părților interesate.
Atunci când se evaluează calitatea serviciilor, este necesar să se acorde atenție nu numai amplitudinii efectului de consum al serviciului, ci și stabilității nivelului calității serviciilor. Principalul garant al calității serviciilor, precum și al mărfurilor, este prezența unui sistem de management al calității valid și certificat la o întreprindere de servicii.
1.3 Tehnologii pentru determinarea nivelului de calitate a serviciilor
Este binecunoscut faptul că prezența unui număr mare de clienți obișnuiți, fideli, permite unei companii să reducă oarecum costurile de publicitate, promoții și toate celelalte mijloace de atragere de noi vizitatori, pentru care, conform companiei STEP Consulting Center, organizațiile mari cheltuiesc astăzi de la 5% până la 10% din veniturile anuale. Chiar și economisirea a 0,5% poate economisi milioane de dolari. Mulți proprietari și manageri de companii se confruntă cu întrebarea cum să realizeze acest lucru și, cu cât concurența în industrie este mai mare, cu atât mai acută este necesitatea de a o rezolva: condițiile de preț sunt egalizate, punctele de vânzare cu amănuntul ale concurenților sunt situate aproape unele de altele. . Cu toate acestea, în condițiile deficitului de personal actual, căutarea de angajați care, din proprie inițiativă, vor demonstra curtoazie, politețe și atenție în comunicarea cu clienții înseamnă pur și simplu oprirea activității punctelor lor de vânzare cu amănuntul pentru o lungă perioadă de timp.
Singura cale de ieșire rămâne: este necesar să se organizeze munca personalului din „prima linie” astfel încât pur și simplu să nu poată lucra altfel. Cu alte cuvinte, pentru a dezvolta standarde de servicii, instruiți, motivați și monitorizați respectarea acestor standarde. Pentru acesta din urmă, există diferite moduri, inclusiv evaluarea calității serviciului folosind metoda „cumpărătorului misterios”. Oameni special instruiți care se potrivesc cu profilul clienților țintă ai companiei vizitează punctele de vânzare cu amănuntul, selectează și achiziționează bunuri și servicii. După vizita lor, ei completează un chestionar care include întrebări detaliate despre cum au fost serviți în diferite momente în timpul interacțiunii. Datele pentru fiecare vizită sub forma unei evaluări generale a calității serviciului, evaluări pentru anumite abilități profesionale și comentarii care descriu situația sunt plasate pe biroul managerului. Metoda „cumpărături misterioase” în sine, ca orice altă cercetare, este pur și simplu colectarea de informații, enunțarea faptelor („În acest moment serviciul este bun, dar în acest moment nu este atât de mult. Angajații știu să vorbească despre produs, dar atunci când răspund la întrebări ei ezită” și etc.). Dar proprietarii și managerii au nevoie de schimbarea comportamentului angajaților, de îmbunătățirea calității serviciilor și de creșterea numărului de clienți mulțumiți. Și pentru aceasta trebuie întreprinse anumite acțiuni.
Angajații trebuie mai întâi informați cu privire la rezultatele studiului. Rapoartele de cumpărături misterioase oferă o perspectivă neprețuită asupra aptitudinilor care au nevoie de dezvoltare urgentă și care pur și simplu trebuie menținute. Acele calități profesionale care s-au dovedit a fi slab dezvoltate pot fi consolidate cu ajutorul unor programe speciale de pregătire. Cu toate acestea, formarea în sine nu este suficientă pentru a schimba comportamentul: trebuie să vă asigurați că angajatul nu numai că dobândește, ci și începe să aplice noi abilități în munca de zi cu zi cu clienții.
Prima metodă folosită pentru a stimula calitatea serviciilor este motivația materială. S-ar părea că există o schemă simplă și de înțeles pentru toată lumea: munca bună este răsplătită cu un bonus, iar pentru munca proastă se aplică o amendă. Cu toate acestea, există mai multe capcane aici.
În primul rând, este foarte important să definim mai întâi ce înseamnă „bun” și ce înseamnă „rău” într-un sistem de evaluare a calității serviciilor. Pentru a rezolva această problemă, trebuie să:
) exprimă rezultatele studiului mystery shopping în cifre;
) determină nivelul de serviciu care va fi considerat normă în lanțul de retail.
Presupunând că calitatea serviciului în rețea este de 70 de puncte în octombrie și 84 de puncte în noiembrie. Și la un anumit punct de vânzare cu amănuntul în noiembrie s-a dovedit a fi 88 de puncte.
Evaluarea calității serviciilor folosind metoda mystery shopping este o metodă de cercetare calitativă. De obicei, există de la una până la șase călătorii către un anumit punct. În consecință, eroarea de măsurare este foarte mare, iar 88 de puncte nu înseamnă că personalul în acest moment chiar lucrează mai bine decât în alt punct care a obținut 82 de puncte. Pentru o motivare materială eficientă, este necesar ca angajaților să li se spună clar că în acest moment norma este de 84 de puncte și toate companiile sunt de acord cu acest lucru.
Diferențele în abordările manageriale ale motivației intră în joc atunci când managerii decid ce să facă cu cei care nu ating standardul.
Unele companii consideră că angajații ar trebui amendați pentru orice abatere de la normă. Amenda este de obicei evaluată fie ca o anumită sumă, fie ca procent din câștiguri. De exemplu, dacă raportul „cumpărător misterios” spune că vânzătorul a mestecat gumă pe planul de vânzări, atunci acesta din urmă va plăti companiei 300 de ruble, iar dacă a răspuns nepoliticos clientului - 600 de ruble. La sfârșitul lunii, compania emite o „factură” către angajatul sau echipa punctului de vânzare cu amănuntul pentru fapte greșite. Rezultatele cercetării folosind metoda „cumpărături misterioase” devin o „ghilotină” pentru salarii: o parte semnificativă din aceasta poate merge la plata amenzilor.
În cadrul acestei abordări, un angajat primește un bonus numai pentru o acțiune care nu este prescrisă de instrucțiuni, dar are un efect pozitiv asupra imaginii companiei. De exemplu, dacă un agent de vânzări a ajutat un client să ducă o achiziție grea la mașină, stimulentul va fi de 600 de ruble, iar dacă un angajat al magazinului a returnat portofelul pe care l-a lăsat clientului, atunci 1.500 de ruble. În timp, astfel de acțiuni pot fi înregistrate în fișele postului și pot deveni norma de comportament corporativ.
Este de remarcat faptul că această abordare este foarte comună în companiile rusești și extrem de rară în cele occidentale. Acest lucru se datorează atât filozofiei managementului occidental (de a stimula dezvoltarea și nu de a „executa”), cât și faptului că însăși ideea amenzilor lunare este posibilă numai în companiile în care salariile nu sunt complet „albe”. Cu toate acestea, cu toate dezavantajele acestei abordări, trebuie remarcat că există situații în care funcționează bine:
· dacă societatea este obligată să recruteze personal slab calificat;
· dacă organizația a înregistrat un nivel extrem de scăzut de servicii față de concurenții săi și sunt necesare măsuri urgente pentru a schimba situația;
· dacă lista de standarde conține elemente care trebuie îndeplinite în orice condiții (de obicei, aceasta este o listă mică de așa-numitele „acțiuni interzise”).
CEO-ul sau alt manager stabilește niveluri de serviciu inacceptabile, acceptabile și bune. Aceasta nu este o valoare a punctului, așa cum este descris mai sus (84 de puncte), ci un interval, care netezește oarecum eroarea de măsurare. De exemplu, conform metodologiei indicelui de calitate a serviciilor, un scor sub 70 de puncte este considerat un „nivel inacceptabil de scăzut al serviciului” (pedepsit cu amendă), iar peste 85 de puncte un „nivel bun de serviciu” (încurajat de bonusuri). ).
La standardizarea parametrilor de calitate ai serviciilor, trebuie amintit că, cu formalizarea excesivă a regulilor și lipsa de stimulente, puteți obține cu ușurință opusul rezultatului dorit. Astfel, într-unul dintre renumitele lanțuri de supermarketuri care a implementat un sistem de calitate a serviciilor, managementul a introdus reglementări foarte stricte în ceea ce privește comunicarea cu clienții, unde totul a fost scris la propriu până la cel mai mic detaliu. Supermarketurile erau vizitate în mod regulat de „cumpărători misterioși”, ale căror evaluări influențau salariile vânzătorilor. Prin urmare, angajații au respectat regulile, dar doar formal. Cuvintele rostite pe un ton lipsit de bucurie și zâmbetele forțate și-au pierdut sensul. În plus, sistemul de amenzi în rețea a fost construit nerezonabil: uneori valoarea amenzilor depășea salariile, iar la sfârșitul lunii angajatul rămânea îndatorat către companie. Desigur, dacă în urma introducerii unui sistem de calitate a serviciilor, ceva a crescut considerabil, este vorba de fluctuația personalului în rândul vânzătorilor.
Concluzii la capitolul 1
Studiul efectuat asupra aspectelor teoretice ale managementului și evaluării calității serviciilor ne permite să tragem următoarele concluzii:
· Varietatea abordărilor existente în evaluarea calității necesită dezvoltarea unor metode eficiente și corecte bazate pe instrumente de calcul mai moderne, bazate pe principii comune, precum și determinarea unor criterii și indicatori de calitate adecvați.
· În legătură cu implementarea politicii de asigurare a priorităților sociale și a rolului crescând al calității serviciului în general, cerințele de organizare a managementului în acest domeniu sunt în creștere. Criteriul de îmbunătățire a managementului în sectorul serviciilor este nivelul de satisfacție a nevoilor diverse ale oamenilor pentru serviciile de care au nevoie;
· Pentru a menține munca coerentă a echipei și a menține nivelul adecvat al cerințelor consumatorilor pentru calitatea serviciilor, este necesar să se planifice, să organizeze, să stimuleze, să reglementeze și să controleze toate diviziile companiei.
Capitolul 2. Analiza calitatii serviciului la intreprindere
2.1 Informații generale despre companie
Lanț de supermarketuri cu reducere „Olive” e" este pe piața rusă din 2008. Originile creării companiei au fost acționarii Azbuka Vkusa, un cunoscut lanț de retail premium. Experiența acționarilor și o analiză aprofundată a activității multor companii de retail din Europa de Vest au ajutat la construirea conceptului unui nou tip de magazin - un supermarket convenabil și, în același timp, ieftin. Motto-ul principal al echipei au fost cuvintele: „Ieftin nu înseamnă sărac, calitate înaltă nu înseamnă scump”.
Lanțul de supermarketuri „Olive” e” aparține societății pe acțiuni Smart Value Retail, al cărei nume nu a fost ales întâmplător: „smart value” se poate traduce prin „cea mai bună ofertă”, adică o ofertă cu un raport optim preț-calitate. Principalul obiectiv pe care și-au propus acționarii Olive este e" - pentru a crea o ofertă demnă pentru consumatorii din Rusia și, prin urmare, pentru a contribui la îmbunătățirea calității vieții și la îmbunătățirea bunăstării societății ruse.
Astăzi rețeaua Olive e" este format din 7 supermarketuri cu o suprafață de 1200-1500 mp, situate în Moscova și regiunea Moscovei. Sortimentul prezentat în magazinele lanțului este destul de vast, dar nu suprasaturat cu mărci din fiecare categorie de produse, ceea ce permite clienților să facă o alegere ușor și rapid. Eficiența tuturor proceselor ne permite să selectăm cele mai bune și, în același timp, accesibile clienților noștri.
Valorile corporative ale companiei sunt asociate cu obiective și filozofie comune:
.Orientare spre succes și rezultate
2.Responsabilitate construită pe încredere
.Lucrul în echipă - lucru inteligent
Învățare și creștere
.Respect, onestitate, deschidere
Societatea este o entitate juridică și deține proprietăți separate, care sunt contabilizate în bilanțul său independent; ea poate, în nume propriu, să dobândească și să exercite proprietăți și drepturi personale neproprietate, să poarte responsabilități și să fie reclamant și pârât în tribunal.
Capitalul autorizat al companiei este de 238.438.000 (două sute treizeci și opt de milioane patru sute treizeci și opt de mii) de ruble.
Organele de conducere ale Societatii sunt:
.Adunarea Generală a Acţionarilor;
2.Consiliu de administrație;
.Organ executiv colegial: Consiliul de conducere;
.Organ executiv unic: Director General (Președinte).
Competența, drepturile, îndatoririle, responsabilitățile, procedura de convocare și desfășurare a ședințelor organelor de conducere ale Societății sunt determinate de legislația actuală a Federației Ruse, de Carta actuală și de documentele interne ale Societății.
Consiliul de Administrație este ales de adunarea generală a acționarilor în modul
prevăzute de Lege, Statut și Regulamentul Consiliului de Administrație al Societății, pentru perioada până la următoarea adunare generală anuală a acționarilor și este format din 7 (șapte) membri. În cazul în care adunarea generală anuală a acționarilor nu s-a ținut în termenele stabilite de lege, atribuțiile Consiliului de Administrație al Societății încetează, cu excepția competențelor de pregătire, convocare și ținere a adunării generale anuale a acționarilor. .
Alegerile membrilor Consiliului de Administrație al Societății se efectuează prin vot cumulativ. În cazul votului cumulativ, numărul de voturi aparținând fiecărui acționar se înmulțește cu numărul de persoane care trebuie alese în Consiliul de Administrație al Societății, iar acționarul are dreptul de a exprima în totalitate voturile primite în acest fel pentru un singur candidat. sau să le distribuiți între doi sau mai mulți candidați. Candidații care primesc cel mai mare număr de voturi sunt considerați aleși în Consiliul de Administrație al Societății. Prin hotărâre a adunării generale a acționarilor, atribuțiile tuturor membrilor Consiliului de Administrație al Societății pot înceta anticipat.
Consiliul de Administrație ia decizii cu privire la problemele de competența sa în cadrul ședințelor sale sau prin vot în absență. La stabilirea prezenței unui cvorum și a rezultatelor votului la o ședință a Consiliului de Administrație, se ia în considerare opinia scrisă a unui membru al Consiliului de Administrație care este absent la ședință pe probleme de pe ordinea de zi. Funcțiile Președintelui Consiliului de Administrație sunt îndeplinite de Directorul General sau de o persoană care acționează în calitate de Director General. Dintre membrii Consiliului de Administrație, unul sau mai mulți Vicepreședinți ai Consiliului de Administrație sunt numiți de către Președintele Consiliului de Administrație.
Gestionarea directă a activităților curente ale Societății este efectuată de Directorul General (Președintele), care este singurul organ executiv al Societății. Numele unicului organ executiv al Societății: Director General și Președinte - sunt echivalente.
Drepturile și obligațiile directorului general sunt determinate de lege, alte acte juridice ale Federației Ruse, prezenta carte, regulamentele Consiliului de administrație al companiei și acordul încheiat între companie și directorul general. Consiliul de Administrație are dreptul de a rezilia contractul cu Directorul General în orice moment.
Compania este obligată să țină înregistrări contabile și să prezinte situații financiare în modul prevăzut de legislația actuală a Federației Ruse.
Tabelul 2. Indicatori financiari cheie conform standardelor internaționale de raportare financiară (IFRS).
Nume200820092010201120121. Venituri, milioane de ruble 31 10543 13237 54246 73865 4312. Profit net, milioane de ruble 566898917256627920 328
Membrii Consiliului de Administrație, membrii Consiliului de Administrație, Directorul General al Societății, organul executiv temporar unic al Societății, precum și organizația de conducere sau managerul, atunci când își exercită drepturile și își exercită atribuțiile, trebuie să acționeze în interesele Companiei, își exercită drepturile și își îndeplinesc îndatoririle față de Companie cu bună-credință și înțelepciune.
Societatea este obligată să dezvăluie următoarele informații:
.raportul anual al Societății, situațiile financiare anuale;
2.prospectul valorilor mobiliare ale Societății în cazurile prevăzute de actele juridice
.Federația Rusă;
.notificarea ținerii adunării generale a acționarilor în modul prevăzut de lege;
.listele persoanelor afiliate Companiei;
.alte informații determinate de legislația Federației Ruse.
2.2 Analiza mediului intern al companiei
Mediul intern al unei organizații este o parte a mediului general situat în cadrul acestei organizații. Include resurse umane, tehnice și financiare. Are un impact direct și continuu asupra funcționării organizației. Una dintre cele mai populare metode de studiere a mediului unei organizații este analiza SWOT. Este folosit pentru a obține o evaluare mai clară a punctelor forte ale organizației și a situației pieței.
Tabel 3. Indicatori cheie ai analizei SWOT a mediului intern al companiei Olive
Puncte forte (S ) Părți slabe (W ) · competență și experiență excepționale; · acces la resurse unice; · potenţialul ştiinţific; · disponibilitatea tehnologiei avansate brevetate și a echipamentelor moderne; · resurse financiare raționale; · personal cu înaltă calificare; · calitate înaltă a produselor și · nivel ridicat de servicii; · cunoasterea marcii; · politică eficientă de prețuri etc. · gamă prea restrânsă de produse; · reputația proastă a companiei pe piață; · lipsă de fonduri; · nivel scăzut de servicii; · îndepărtarea furnizorilor; · utilizarea ineficientă a resurselor; · nivelul necompetitiv al costurilor; · echipamente învechite etc. Posibilitati (DESPRE )Amenințări (T ) · deteriorarea pozițiilor concurenților; · o creștere bruscă a cererii pentru produs în regiuni; · apariția noilor tehnologii de producție; · creșterea nivelului de venit al populației; · slăbirea concurenței; · extinderea gamei de produse etc. · înăsprirea reglementării legislative; · intrarea de noi competitori pe piata; · majorări de taxe; · încetinirea creșterii pieței; · schimbarea nevoilor clienților; · trecerea furnizorilor la o politică de credit agresivă; · reducerea volumului de creditare, creșterea dobânzilor la credite etc.
Pentru un studiu mai profund al mediului intern al organizației după efectuarea unei analize SWOT, a fost utilizată analiza SNW. Analiza SNW este o analiză a punctelor forte, a punctelor neutre și a punctelor slabe ale unei organizații.
Tabelul 5. Analiza SNW a companiei SA NIAEP
Nr. Parametri semnificativi* în activitățile întreprinderiiRankSNW1.Instruirea personalului 2X2.Condiții de lucru X3.Motivarea si stimularea personalului X4.Crucia de personal X5.Calificarea personalului X6.Evaluarea calității muncii personalului 7X7.Pachet social X8.Organizarea planificarii 5X9.Nivelul echipamentului tehnic X10. Suport informaţional 4X11.Calitatea produselor X12. Organizarea marketingului la întreprindere 6X13.Zone de producție X14.Structura organizatorică a întreprinderii 3X15.Starea protectiei muncii X16.Rețeaua de dealeri X17.Volume de producție X18. Gama de produse X19.Numărul de personal X20. Salariul X21.Imaginea (reputația de afaceri) a întreprinderii X22. Climatul psihologic în echipă X23.Stabilitatea financiară a întreprinderii X24.Localizarea geografică X25.Politica de prețuri X26.Volume de vânzări X27.Timpurile de finalizare a comenzii X28. Dependenta de furnizori 8X29.Axarea către client X30.Strategia de dezvoltare a întreprinderii 1X
Sarcina principală a analizei SNW este de a identifica „activele” (S) și „datoriile” (W) ale întreprinderii. Iar sarcina strategiei de dezvoltare în curs de dezvoltare este de a folosi un activ pentru a neutraliza și elimina o datorie. În exemplul nostru, „pasivele” (pozițiile slabe) ale întreprinderii includ (conform clasamentului realizat de managerii întreprinderii):
1.Lipsa strategiei de dezvoltare;
2.Pregătire slabă a personalului;
.Structură organizatorică ineficientă;
.Suport informațional slab;
.Organizare slabă de planificare;
.Organizare slabă de marketing;
.Lipsa unui sistem de evaluare a calității muncii personalului;
.Dependență puternică de furnizori.
2.3 Organizarea serviciului în companie
Metoda de vânzare cu amănuntul a mărfurilor care a fost folosită la compania Olive e" - o metodă de vânzare prin ghișeu. Contorul părea să separe vânzătorul și cumpărătorul, făcând comunicarea acestora insuficient de eficientă. Cumpărătorul ar dori să întrebe despre produs, dar, văzând coada și ocupația vânzătorului, nu a făcut acest lucru, ceea ce a redus probabilitatea unei achiziții.Din mai 2011, anul companiei Olive e" efectuează vânzări folosind o metodă progresivă de service - autoservire. La utilizarea autoservirii, timpul petrecut de clienți a fost redus cu 30-50%, debitul magazinului a crescut de 1,5 ori. Dacă în magazinele tradiționale aproximativ 40% din timp a fost petrecut așteptând la cozi pentru vânzător și casier, apoi într-un magazin cu autoservire - 15-20%.Autoservirea este o formă de vânzare, a cărei esență este că cumpărătorul inspectează, selectează în mod independent. și livrează bunurile selectate către centrul de plată.Autoservirea nu exclude posibilitatea distribuirii mărfurilor care necesită tăiere, măsurare, cântărire de către vânzători, cu condiția ca locurile de muncă ale acestora să fie situate în hala de autoservire, iar bunurile să fie vândute fără plată în avans. din costul lor la casă.
Eficacitatea autoservirii ca formă de vânzare în compania Olive e" este după cum urmează:
1.a eliberat cumpărătorii de nevoia de a comunica cu vânzătorul, de a face întrebări de la acesta, de a cere să arate mărfurile, apoi de a plăti la casa de marcat, de a se întoarce la vânzător cu un cec și de a aștepta ca mărfurile să fie pregătite pentru eliberare;
2.a oferit clienților posibilitatea deplină de a selecta în mod liber într-un coș sau cărucior special de selecție orice bunuri care au fost pregătite în prealabil și așezate pe echipamentul corespunzător. O singură dată cumpărătorul trebuie să se întâlnească cu un angajat al magazinului pentru a plăti produsul selectat;
.a făcut posibilă eliminarea tuturor contoarelor, secționale și alte partiții din zona de vânzare, a le face unificate și libere pentru clienți, a instala afișaje de perete și insulă în linii paralele și a așeza mărfurile pe ele în sortiment și cantitate.
.a făcut posibilă reorganizarea radicală a procesului de vânzare a mărfurilor, eliminarea locurilor de muncă tradiționale, eliminarea ghișeelor și toate celelalte mijloace. Odată cu introducerea autoservirii, numărul vânzătorilor a scăzut drastic. În locul unui vânzător, a apărut o nouă profesie - consultant de vânzări. I se cere să cunoască o gamă mai largă de produse, psihologia clienților, capacitatea de a le veni în ajutor în timp util și de a oferi sfaturi cuprinzătoare.
În locul unui casier-operator, într-un magazin cu autoservire a fost introdusă specialitatea unui casier-controller. O direcție importantă în realizarea eficienței sociale a comerțului a fost reducerea muncii fizice grele a lucrătorilor din magazine.
Principalele elemente ale procesului de servicii pentru clienți la Olive:
1.Întâlnirea cumpărătorilor și identificarea dorințelor acestora. Un client care vine în magazin este întâmpinat cu o atitudine prietenoasă din partea personalului de vânzări. Totodata, o impresie favorabila o lasa aspectul ingrijit al angajatilor magazinului, ordinea si curatenia in zona de vanzari.
2.Ajutor in alegerea produselor. Vânzătorul atrage atenția cumpărătorului asupra caracteristicilor bunurilor individuale și oferă alte bunuri similare în locul celor care lipsesc;
.Oferirea de consultanță aferentă. Dacă este necesar, vânzătorul oferă cumpărătorului consiliere calificată.
Proces tehnologic de vânzare în autoservire la compania Olive e" este un lanț de operații secvențiale:
.întâlnirea cu cumpărătorul și informarea acestuia
2.primirea unui coș de inventar sau cărucior
.selectarea independentă a mărfurilor și livrarea acestora către centrul de plată
.plata mărfurilor și primirea unei chitanțe
.ambalarea bunurilor achizitionate
.returnarea coșului sau căruciorului de stocuri.
Tabelul 6. Factori ai calității serviciului clienți în compania Olive.
Parte procedurală Partea personală · Gama de servicii: disponibilitatea tuturor serviciilor suplimentare solicitate de client · Procedura de furnizare a acestora: cât de simplă și convenabilă este procedura, unde și în ce condiții trebuie să așteptați, ușurința de a face acte etc. · Caracteristici tehnice de calitate: starea în care este expediat produsul, probabilitatea apariției defectelor, reclasificare, pierderi de transport etc. · Rapiditate, eficiență, fiabilitate, respectarea standardelor de calitate a serviciului procedurii de interacțiune cu clientul. · Mecanism de rezolvare a problemelor: cât de simplificat, simplu și convenabil este pentru client. Este posibil să returnezi un produs dacă nu se potrivește? Ce acte trebuie sa ai? Este posibil să returnezi banii sau să-i schimbi cu un alt produs la același preț etc. · Amabilitatea, dorința vânzătorului de a ajuta clientul · Capacitatea vânzătorului de a asculta și „citi” clientul: cât de atent este angajatul la client, la ceea ce spune, la semnalele non-verbale și dacă știe să se adapteze. · Consultantul de vânzări este concentrat pe nevoile clientului: angajatul se străduiește să ajute, și nu „împinge” sau „impune”. · Abilități de prezentare: poate vânzătorul să vorbească limba despre beneficiile clientului, cunoașterea informațiilor despre produs, capacitatea de a prezenta bine informațiile. · Abilități de a face față plângerilor și clienților dificili: capacitatea de a transforma conversația într-o direcție constructivă, controlul emoțiilor cuiva, capacitatea de a găsi o soluție reciproc acceptabilă, autocontrol. · Interesul vânzătorului față de client după plată: angajatul rămâne prietenos și de ajutor după efectuarea plății. · Abilitatea de a primi feedback de la client.
2.4 Identificarea principalelor probleme ale managementului personalului în organizație
Patologia managementului companiei este motivul eșecului persistent al organizației de a-și atinge obiectivele. Autorul metodologiei a sistematizat patologiile de management identificate de A.I. Prigozhin. În total, metodologia include 20 de astfel de patologii, pentru fiecare dintre acestea fiind elaborată o scală de evaluare a stării managementului organizației cu privire la această patologie.
1.Angajamentul față de paternalism. Atunci când evaluează starea acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură managementul permite angajaților să își exercite independența. Dacă managementul are grijă constant de angajații săi, asta înseamnă că se folosește un model de relație copil-părinte, care în raport cu adulții arată ca o patologie absolută.
1.Independența subordonaților. Managerul descrie succesiunea procesului, antrenează execuția exactă a acestuia și aplică sancțiuni pentru abaterile de la standarde. Există reguli de interacțiune între angajați, procese și departamente, încălcarea cărora este urmată de sancțiuni.
La Olive e" situație angajamentul față de paternalism poate fi evaluat ca 2.
2. Dominanța structurii asupra funcției.Evaluând starea acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură unitățile de management distrage atenția unităților angajate în îndeplinirea funcției principale (producția de produse și servicii) de la locul de muncă. Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
.Tot timpul este petrecut pentru îndeplinirea sarcinilor lor directe
La Olive e" situație dominația structurii asupra funcției poate fi punctat ca 1.
3. Autarhia unităţilor.Evaluând starea acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură departamentele sunt concentrate pe obiectivele organizației, și nu pe propriile obiective locale.
Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
.Se concentrează în primul rând pe obiectivele organizației.
La Olive e" situație unități autarhice poate fi evaluat ca 3.
4. Incompatibilitatea personalității cu funcția.În evaluarea stării acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură organizația consideră că „a reuși” înseamnă „a obține o poziție superioară”. Această orientare duce la faptul că toată lumea se străduiește să ocupe posturi superioare, de multe ori fără a avea competențele necesare pentru aceasta. Există o incompatibilitate între personalitate și funcție. Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
1.Prioritate absolută pentru cariera verticală („promovare”)
La Olive e" situație incompatibilitatea personalității cu funcția poate fi punctat ca 1.
5. Conflict cu personalizarea.Evaluând starea acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură managerii companiei reușesc să gestioneze conflictele din organizație. Dacă sunt ratate oportunități de gestionare a conflictelor (toate conflictele sunt însoțite de personalizare), atunci predomină consecințele disfuncționale ale conflictelor, ceea ce dă naștere patologiei managementului.
Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
.Pentru majoritatea conflictelor, este posibil să se obțină consecințe funcționale
La Olive e" situație conflict cu personalizarea poate fi evaluat ca 3.
6. Lăcomia managerială.În evaluarea stării acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură managerii sunt înclinați să-și delege autoritatea subordonaților.
Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
1.Managerul este reticent în a-și delega autoritatea subordonaților
La Olive e" situație lăcomia managerială poate fi evaluat ca 2.
7. Amenințare la adresa statutului.În evaluarea stării acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură munca în echipă este eficientă în organizație. O amenințare la adresa statutului apare atunci când statutul (competența, stima de sine) liderului de vârf amenință statutul adjuncților săi, când îi suprimă cu competența sau stima de sine. În orice caz, munca în echipă devine ineficientă.
Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
.Nivelul amenințării statutului nu reduce eficiența muncii în echipă
La Olive e" situație amenințare de statut poate fi evaluat ca 3.
8. Fobia de informare.Atunci când evaluează starea acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură managerului de top îi este frică să dezvăluie informații adjuncților săi și membrilor echipei. Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
1.Un manager are în general încredere în membrii echipei sale
La Olive e" situație fobia informațională poate fi evaluat ca 3.
9. Subiectivitatea.Evaluând starea acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură angajații din organizație sunt pregătiți să-și îndeplinească responsabilitățile care le sunt atribuite.
Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
.Într-o organizație, este greu de înțeles cine este responsabil pentru ce și pe cine să contactezi
La Olive e" situație lipsa de subiectivitate poate fi evaluat ca 2.
10. Inovație birocratică.Evaluând starea acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle cât de adecvat răspunde managementul la schimbările reale.
Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
.În situațiile în care sunt necesare schimbări, se iau măsuri reale
La Olive e" situație inovare birocratică poate fi evaluat ca 4.
11. Predominanța relațiilor personale asupra celor oficiale.Atunci când evaluează starea acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură angajații din relațiile lor de muncă acordă preferință relațiilor personale. A acorda preferință relațiilor personale înseamnă, de exemplu, să faci ceva pentru un prieten în timp ce refuzi același lucru unui angajat „neutru”.
Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
.Angajații acționează uneori asupra relațiilor personale
La Olive e" situație predominarea relaţiilor personale asupra celor oficiale poate fi evaluat ca 2.
12. Dublarea ordinii organizatorice.Evaluând starea acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură managerii trebuie să dubleze ordinea organizațională pe care ei înșiși au stabilit-o.
Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
.Uneori, angajaților trebuie să li se reamintească să își îndeplinească sarcinile de serviciu.
La Olive e" situație duplicarea ordinii organizatorice poate fi evaluat ca 2.
13. Ignorarea ordinii organizatorice.Evaluând starea acestei patologii în organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură managerul respectă subordonarea. Lanțul scalar constă din niveluri de control. Respectarea subordonării înseamnă că managerul nu ignoră lanțul scalar și se referă la nivelul dorit de management. De exemplu, transferul de la nivelul directorului unei întreprinderi la nivelul managerului de site este o încălcare. Un manager competent nu ar trebui să facă acest lucru: ar trebui să contacteze șeful atelierului și îl va influența deja pe șeful șantierului.
Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
.Managerul asigură conducerea conform lanțului scalar
La Olive e" situație ignorând ordinea organizatorică poate fi punctat ca 1.
14. Stilul de conducere demotivant.Atunci când evaluează starea acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură pedepsele prevalează asupra recompenselor. Un stil de management demotivant apare atunci când predomină pedeapsa.
Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
.Există mai multe pedepse decât recompense
La Olive e" situație stil de conducere demotivant poate fi evaluat ca 2.
15. Presiunea hardware la luarea deciziilor.Evaluând starea acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură aparatul (personalul de conducere junior: secretare etc.) se amestecă în procesul decizional al managementului.
Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
.Dispozitivul „își cunoaște locul” și nu interferează în procesul de luare a deciziilor
La Olive e" situație presiunea hardware la luarea deciziilor poate fi punctat ca 1.
16. Angajamentul față de riscul pasiv.Atunci când evaluează starea acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură managerul nu este înclinat să „pierde beneficii”, adică să refuze schimbările, păstrând „totul așa cum este”.
Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
.Managerul se străduiește să realizeze noi oportunități
La Olive e" situație angajamentul față de riscul pasiv poate fi evaluat ca 3.
17. Angajamentul față de creșterea cantitativă.Evaluând starea acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură managementul organizației este axat pe creșterea calitativă. Creșterea calitativă este dezvoltare. Dezvoltarea este o creștere a abilităților și competențelor. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare pe care îl ating organizațiile, cu atât sunt mai puțin dependente de resurse și cu atât vor fi mai bine în gestionarea resurselor disponibile.
Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
.Înțelegerea preferinței pentru concentrarea pe indicatorii de calitate și schimbările interne
La Olive e" situație angajamentul față de creșterea cantitativă poate fi evaluat ca 3.
18. Hiper-inovație.În evaluarea stării acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură inovațiile sunt „de natură inteligentă”, fiind o sursă de avantaj competitiv mai degrabă decât acțiuni speculative.
Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
.Inovația devine principala sursă de avantaj competitiv
La Olive e" situație hiper-innovativitate poate fi evaluat ca 4.
19. Comportament anti-inovare.Atunci când evaluează starea acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură atitudinea față de inovare este negativă.
Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
.Inovațiile sunt percepute ca oportunități de dezvoltare
La Olive e" situație comportament anti-inovare poate fi evaluat ca 4.
20. Legalismul.Evaluând starea acestei patologii într-o organizație, analistul trebuie să afle în ce măsură documentele de reglementare ale organizației creează oportunități de dezvoltare pozitivă, nu interferează cu aceasta și nu creează obstacole. De exemplu, o clauză din carta universității privind dreptul studenților de a face recurs împotriva notelor atribuite poate paraliza activitatea universității și pune sub semnul întrebării existența acesteia.
Acțiunile analitice implică o determinare fără ambiguitate a stării de lucruri în conformitate cu una dintre cele patru gradații:
.Documentele de reglementare sunt formulate clar și nu permit o interpretare ambiguă
2.La crearea documentelor de reglementare, ambiguitatea este permisă în mod neintenționat
La Olive e" situație legalismul poate fi punctat ca 1.
Pe baza rezultatelor analizei de management a fost întocmit următorul profil al patologiei managementului companiei Olive.
Tabelul 7 Profilul patologiei managementului companiei Olive
Concluzii la capitolul 2
Există probleme cu managementul în organizație. Conducerea organizației ar trebui să acorde atenție:
· Incompatibilitatea personalității cu funcția. Prioritate absolută pentru cariera verticală („promovare”). Angajații se străduiesc să-și crească rangul fără a avea competențele necesare.
· Lăcomia managerială. Managerul este reticent să-și delege autoritatea subordonaților, crezând că numai el este capabil să facă această muncă mai bine și mai repede decât alții.
· Subiectivitate. Într-o organizație, este greu de înțeles cine este responsabil pentru ce și pe cine să contactezi.
· Predominanța relațiilor personale asupra celor oficiale. Angajații acționează uneori asupra relațiilor personale, ceea ce poate duce la conflicte între personal și îngreunează îndeplinirea sarcinilor de serviciu.
· Dublarea ordinii organizatorice. Uneori, angajaților trebuie să li se reamintească să își îndeplinească sarcinile de serviciu.
· Stilul de conducere demotivant. Există mai multe pedepse decât recompense. Scopul principal al pedepsei este de a preveni repetarea greșelilor care au cauzat prejudicii organizației. În niciun caz nu trebuie folosite pedepse impersonale și nemotivate, deoarece ele îl vor face pe angajat să dorească să provoace prejudicii organizației, ale căror consecințe pot reprezenta o amenințare gravă.
3.1 Dezvoltarea de opțiuni pentru deciziile manageriale pentru îmbunătățirea managementului personalului la întreprindere
Strategiile de dezvoltare ale tuturor companiilor moderne includ creșterea volumelor, îmbunătățirea calității produselor și serviciilor și creșterea eficienței, iar toate acestea sunt așteptate de la angajații săi. Această problemă este familiară pentru majoritatea angajatorilor și proprietarilor de afaceri. În acest caz, pare logic să se dezvolte un sistem de motivare în cadrul căruia să fie posibilă legarea remunerației angajaților de rezultatele obținute.
Sistemul de motivare al întreprinderii îl constituie procedurile stabilite la întreprindere pentru remunerarea angajaților pentru muncă eficientă, precum și tipurile și cuantumurile remunerației în funcție de contribuția personală a fiecărui angajat la atingerea scopurilor întreprinderii, a aptitudinilor și competențelor acestuia.
Stimulente materiale - gestionarea motivației personalului prin plăți bănești suplimentare (peste salariul oficial) pentru realizarea unor indicatori de performanță specifici într-o perioadă de timp determinată (lună, trimestru, an).
Stimulente nemateriale - gestionarea motivației personalului prin creșterea loialității angajaților față de întreprindere prin îmbunătățirea calității vieții lor profesionale și crearea unei culturi corporative.
Evaluarea personalului este procesul de determinare a eficacității angajaților în atingerea obiectivelor întreprinderii în funcție de indicatori specifici stabiliți la întreprindere, ceea ce permite obținerea de informații pentru luarea unor decizii de management ulterioare în domeniul motivației.
Scopul oricărui sistem de motivare este următorul:
· încurajează angajații să lucreze pentru rezultate;
· implementeaza strategia de crestere a companiei;
· să permită angajaților mai eficienți să câștige mai mult;
· creșterea eficienței companiei prin eficiența angajaților;
· crearea unui sistem transparent, obiectiv de evaluare a fiecărui angajat.
Un sistem de servicii bine structurat este construit pe următoarele principii.
· Obiectivitate - valoarea remunerației angajaților ar trebui să fie determinată pe baza unei evaluări obiective a rezultatelor muncii sale.
· Predictibilitate/controlabilitate – angajatul trebuie să știe ce recompensă va primi în funcție de rezultatele muncii sale.
· Adecvare - remuneratia trebuie sa fie adecvata contributiei de munca a fiecarui angajat la rezultatul activitatilor intregii echipe, experienta si nivelul de calificare al acestuia.
· Promptitudine - recompensele ar trebui să urmeze obținerea rezultatelor cât mai repede posibil (în perioada curentă).
· Semnificație - recompensa ar trebui să fie semnificativă pentru angajat.
· Corectitudine și transparență - regulile de stabilire a remunerației trebuie să fie clare pentru fiecare angajat al organizației și să fie corecte, inclusiv din punctul său de vedere. Dezvoltarea și implementarea unui sistem de servicii are loc în mai multe etape:
Etapa 1. Dezvoltare și proiectare. În această etapă, sunt monitorizate obiectivele strategice și operaționale ale companiei, cât de eficient funcționează întreprinderea, care sunt rezultatele îndeplinirii sarcinilor atribuite, ia în considerare schimbările de pe piața muncii, dezvoltarea economică generală, amenințările externe și oportunitățile. Toți acești factori au un impact direct asupra sistemului de motivare: dacă angajații cunosc și acceptă obiectivele companiei, ei sunt mai dispuși și mai probabil să li se alăture
implementare. În aceeași etapă sunt concepute politici corporative în domeniul salarizării și al stimulentelor pentru muncă. etapă. Planificare. În această etapă se întocmește un buget pentru cheltuielile de personal: pentru fiecare dintre categoriile sale, după locul de proveniență, după tipul de cost, după tipul de plată (atât din cost, cât și din profit). În acest caz, trebuie luate în considerare schimbările reale ale conținutului activităților lucrătorilor și ale datelor de monitorizare a pieței muncii. Este important să se țină cont de nivelul real al salariilor, care este dictat de piață, deoarece sarcina principală este de a avea salarii competitive (atât pentru industrie în ansamblu, cât și între întreprinderi dintr-o anumită regiune).
Pentru a construi corect un sistem de stimulare, personalul companiei trebuie să fie structurat:
· privind procesele de afaceri și impactul acestora asupra rezultatelor activităților întreprinderii: cheie și auxiliare;
· dupa gradul de repartizare a responsabilitatii: manageri, specialisti si muncitori.
Toate activitățile și estimările costurilor de personal sunt planificate pentru anul, în plus, sunt întocmite planuri lunare actualizate.
etapă. Implementarea modificărilor. În această etapă, se elaborează sistemul de motivare propriu-zis, precum și se întocmesc documentele de reglementare necesare, se efectuează modificări la contractele de muncă și alte documente existente referitoare la salarizare. În continuare, schimbările planificate sunt aduse în atenția angajaților și șefilor de departamente, iar managerii sunt instruiți în măsura necesară. Introducerea unui sistem de stimulare trebuie înțeleasă ca un proces de schimbare, de aceea trebuie implementat în conformitate cu cerințele pentru managementul schimbării. Sistemul de stimulente nu poate fi implementat „o dată pentru totdeauna”. Planurile companiei, situația de pe piața muncii, modificarea legislației, sosesc noi generații de oameni, sunt introduse noi tehnologii de producție, iar productivitatea muncii crește. Aceasta înseamnă că este necesar să se monitorizeze în mod constant eficacitatea sistemului de stimulente (inclusiv luarea în considerare a rezultatelor evaluărilor anuale ale angajaților și ale anchetelor personalului) și să-l modernizeze în timp util.
Etapa 4. Monitorizarea performantei. Această etapă presupune un audit constant al eficacității sistemului de motivare și formularea de propuneri pentru îmbunătățirea acestuia.
3.2 Calculul necesarului de resurse pentru implementarea deciziilor de management
Toate modificările din sistemul de management al personalului - reglementări și prevederi interne nou introduse - au ca scop creșterea valorii fiecărui angajat la locul său de muncă. Mecanismele și instrumentele utilizate în acesta trebuie să asigure motivarea eficientă a angajaților întreprinderii și să influențeze în mod intenționat calitatea și productivitatea muncii. Una dintre cele mai eficiente metode de stimulare a personalului este un sistem de motivare bazat pe utilizarea KPI-urilor – indicatori cheie de performanță. Acesta este un sistem de stimulente materiale care poate fi utilizat la orice întreprindere, cu condiția să fie dezvoltat corespunzător și să asigure respectarea maximă a tuturor principiilor de mai sus de construire a unui sistem motivațional. KPI (indicație cheie de performanță) - un indicator cheie de performanță care vă permite să evaluați eficacitatea acțiunilor efectuate de întreprindere în ansamblu, de divizii individuale și de fiecare angajat specific.
Sistemul de motivare bazat pe KPI vă permite să:
1.Asigurarea controlului asupra performanței curente și pe termen lung a organizației.
2.Evaluați eficiența personală a fiecărui angajat, departament și a întreprinderii în ansamblu.
.Orientați personalul pentru a obține rezultatele dorite.
.Gestionați bugetul de salarizare și reduceți timpul de calcul al acestuia.
.Asigurați responsabilitatea colectivă și individuală pentru rezultatele întreprinderii.
Toți indicatorii de performanță care pot fi utilizați într-o organizație pot fi împărțiți în următoarele niveluri și grupuri:
Tabel 8. Indicatori cheie de performanță pe nivel și grup
Nr. Nivel indicatori Grupa de indicatori Grupa de personal Indicator Metoda de calcul Perioada de evaluare 1Eficiența întreprinderii (filiala) AUP Volumul producției Fapt/plan Luna Volumul vânzărilor Fapt/plan Luna Profitabilitate Fapt/plan An Profit net Fapt/plan An 2 Eficiența proceselor de afaceri prioritareIndicatori de eficiență a producției Domenii de producție (magazine, echipe)Volum producție Timpul de lucru Calitatea performanței muncii Fapt/plan Fapt/plan Luna Luna LunaLaboratorServicii tehnice Servicii operaționale Indicatori de marketing și eficiență a vânzărilor Departamentul comercial Volumul vânzărilor Creanțe Fapt/plan Plan /fapt Luna LunaDepartamentul MarketingDepozitul de produse finite 3 Eficiența proceselor auxiliare de afaceri Indicatori de eficiență ai proceselor auxiliare de afaceri Studiu de contabilitate și fezabilitate Promptitudine și calitatea îndeplinirii sarcinilor Cantitatea de muncă dincolo de normă Formarea angajaților Efectuarea și implementarea propunerilor de optimizare a activităților Luna Luna Luna Luna Departamentul juridic Departamentul HR Departamentul IT Birou Departamentul securitate Service constructii si reparatii
Indicatorii cheie de performanță și metodele de calcul (evaluare) a acestora sunt specificați pentru categoriile individuale de angajați.
Formula motivațională standard pentru stimulentele materiale este:
Salariu = Parte fixă (salariu) + Parte variabilă (bonus)
Schema de calcul al părții variabile (PV) a salariilor folosind coeficientul KPI:
IF = cantitatea planificată de parte variabilă * (coeficient KPI 1 * Coeficient KPI 2 *Coeficientul KPI3 ).
Formula motivațională pentru calcularea salariului unui angajat este:
1 * Coeficient KPI 2 * Coeficientul KPI3 ).
Greutatea acestui sau aceluia indicator, i.e. impactul asupra părții variabile a salariilor în formula specificată poate fi diferit. Greutatea este determinată pe baza obiectivelor stabilite pentru departament sau angajat specific. Dacă se stabilește o pondere pentru fiecare indicator, formula de calcul a salariului ia forma:
Salariu = Parte fixă (salariu) + Suma planificată a părții variabile * (coeficient KPI 1 * GreutateKPI 1 + coeficient KPI 2 * Greutate KPI 2+ coeficient KPI 3 * Greutate KPI 3).
În cazurile în care este mai adecvat să se utilizeze KPI mediu, formula de calcul ia forma:
Salariu = Parte fixă (salariu) + Suma planificată a părții variabile * (coeficient KPI 1 + coeficient KPI 2 + coeficient KPI3 ) /3.
Coeficienții KPI iau valori în funcție de nivelul de îndeplinire a sarcinilor atribuite de către angajat.
Tabelul 9. Valorile coeficientului KPI.
Nivel de îndeplinire a sarcinii Valoarea coeficientului Semnificația indicatorului 100% 1 Îndeplinirea de către angajat a tuturor sarcinilor atribuite la timp (realizarea valorii țintă) 80-90% 0,9 Îndeplinirea de către angajați a sarcinilor alocate și respectarea termenelor la nivel de 80-90% 60-80% 0,6 Îndeplinirea de către angajați a sarcinilor atribuite și respectarea termenelor limită la nivel de 60-80%sub 60%0Îndeplinirea sarcinilor atribuite de către angajați și respectarea termenelor la un nivel mai mic de 60% ( inacceptabil)
Indicatorii cărora nu se poate aplica analiza planului/actuală pot fi evaluați în alt mod. De exemplu, indicatorul „Pregătirea angajaților” .
Acest indicator este folosit dacă un specialist cu experiență oferă mentorat, pentru a-l compensa pentru eforturile de a forma un nou angajat. În cazul mentoratului, indicatorul poate lua o singură valoare, de exemplu, 1,3 (și, de asemenea, mai puțin sau mai mult - în acord cu managementul).
Un alt indicator similar este „Introducerea și implementarea independentă a propunerilor de optimizare a activităților” .
Luarea în considerare a acestui indicator ar trebui să încurajeze angajații să optimizeze procesele de afaceri din întreprindere.
Indicatorul poate lua următoarele valori:
Nu au existat propuneri de optimizare din partea angajatului;
05 - au fost primite propuneri de optimizare care ar crește ușor productivitatea sau îmbunătățirea confortului procesării informațiilor, dar s-a luat decizia de a abandona implementarea acestora;
1 - au fost primite propuneri de optimizare a căror implementare a crescut ușor productivitatea sau a sporit confortul procesării informațiilor;
3 - au fost primite propuneri de optimizare a căror implementare a crescut semnificativ productivitatea.
Indicatorul „Calitatea muncii” se apreciază pe baza disponibilității datelor privind sancțiuni disciplinare, absenteism, întârzieri, abateri de la tehnologia muncii, vicii etc. Poate lua următoarele valori:
Calitatea înaltă a muncii, respectarea strictă a muncii și a disciplinei de producție.
8 - multiple deficiențe în muncă.
6 - abateri minore ale disciplinei muncii sau abateri de la cerintele stabilite pentru prestarea muncii, care nu au avut ca rezultat scaderea volumului productiei si/sau vicii.
Există încălcări ale disciplinei muncii sau ale cerințelor de muncă care au avut ca rezultat perturbări în funcționarea șantierului, scăderea volumului producției și/sau defecte.
Un sistem de indicatori cheie de performanță pentru o anumită întreprindere ar trebui să fie dezvoltat luând în considerare specificul activităților sale, procesele de afaceri prioritare, precum și alți factori care afectează semnificativ eficiența întreprinderii. Cu toate acestea, principiile construcției sale sunt aceleași în orice caz, ceea ce îl face universal și ușor de utilizat. Sarcina principală atunci când se dezvoltă un sistem de motivare folosind KPI este de a formula și calcula corect indicatorii, de a-i face ușor de înțeles pentru angajați și ușor de evaluat.
3.3 Implementarea strategiei alese
Analiza indicatorilor financiari și economici sugerează că, în ciuda crizei financiare globale existente din 2008-2009, compania funcționează constant și încearcă nu numai să-și mențină poziția, ci se străduiește și pentru dezvoltare, iar personalul Olive LLC joacă un rol important. in aceasta dezvoltare...
Pentru a determina cauzele problemelor de personal, angajaților li s-au adresat două întrebări: există reguli pentru sondaje, chestionare, testare și interviuri.
Sondajul a fost administrat anonim pentru a obține răspunsuri „cinstite”. Rezultatele sondajului sunt prezentate în Anexa A.
Astfel, 38% dintre angajați sunt expuși riscului pentru companie (cei care doresc să-și schimbe locul de muncă).
Pentru a determina nivelul de satisfacție în muncă la Olive LLC e" a fost realizat un sondaj pe tema "Sunteți mulțumit de munca dvs.?"
În cadrul acestei întrebări, s-a propus evaluarea următorilor parametri:
)cuantumul salariului;
2) modul de operare;
)adecvarea postului la abilitățile personale;
)nivelul de organizare a muncii;
)relațiile cu colegii.
Rezultatele sondajului sunt prezentate sub formă de diagrame prezentate în figurile 3, 4, 5, 6, 7.
Nivelul ridicat de nemulțumire față de salarii poate fi explicat de criza globală, care a influențat conștiința oamenilor, și de situația economică predominantă, când, în criză, administrația este nevoită să optimizeze cheltuielile, inclusiv salariile.
De exemplu, conducerea a decis să mărească ritmul de producție per angajat și a avut loc și o reducere a salariilor managerilor de etaj și de distribuție a mărfurilor, care alcătuiesc procentul covârșitor de angajați din întreaga companie - 75%.
Orez. 3. Rezultatele evaluărilor satisfacției salariale
Să prezentăm rezultatele unui sondaj de evaluare a nivelului de satisfacție față de modul de funcționare (Fig. 4).
Orez. 4. Satisfacția cu modul de funcționare, %
Nivelul ridicat de satisfacție se explică printr-un program de lucru convenabil și un bun echilibru între muncă și timp liber. O analiză a satisfacției cu corespondența dintre nevoile profesionale și cele personale este prezentată în Figura 5.
Orez. 5. Analiza gradului de satisfacție cu respectarea locului de muncă cu nevoile personale, %
Nivelul ridicat de satisfacție cu acest parametru - adică persoana crede că lucrează în locul său - poate fi explicat printr-un loc de muncă bun în selecția personalului, atunci când specialiștii sunt selectați pentru munca ale căror valori coincid cu valorile cheie a organizatiei.
Orez. 6. Evaluarea satisfacției față de nivelul de organizare a muncii
50% dintre angajații organizației sunt mulțumiți de nivelul de muncă din organizație, doar 21% sunt nemulțumiți.
O evaluare a nivelului de satisfacție față de relațiile cu colegii este prezentată în figură.
Orez. 7. Evaluarea nivelului de satisfacție față de relațiile cu colegii
Conform rezultatelor prezentate în sondaj, un nivel ridicat de satisfacție față de relațiile cu colegii indică un climat moral și psihologic favorabil în echipă.
A doua întrebare adresată angajaților organizației a fost formulată după cum urmează:
„După părerea ta, de ce factori depinde cel mai mult nivelul salariului tău?”
Rezultatele obţinute au fost rezumate în diagrama din Figura 8.
Orez. 8. Dependenţa salariilor de diverşi factori
În primul rând este nivelul de calificare al angajatului, apoi nivelul de conformitate cu cerințele disciplinare și apoi gradul în care sunt atinse volumele de vânzări specificate (după cum se arată mai sus, fiecare angajat are un plan de vânzări).
Întrebarea a fost adresată angajaților care lucrează în organizație de mai bine de 1 an.
Astfel, pe baza analizelor efectuate la Olive LLC e" pot fi evidențiate următoarele puncte:
) principalul grup de risc este reprezentat de noii angajați cu o vechime de până la 6 luni, ceea ce indică probleme cu calitatea selecției;
) organizația are un sistem de creștere profesională;
) probleme cu sistemul de adaptare a personalului la Olive SRL e”, deși este prezent în Regulamentul și activitățile prescrise, în realitate este folosit ineficient.
După analizarea rezultatelor obținute, s-a decis introducerea unui indicator KPI în sistemul de management al personalului.
Pentru implementarea programului KPI, s-a decis angajarea unui furnizor terț.
Pentru implementarea programului de motivare s-a decis să se utilizeze serviciile companiei furnizor KPI-Drive.
Pachetul KPI a inclus:
1. Suport educațional și de consultanță de către un consultant dedicat - până la 10 ore pe lună în format online.
Curs de formare pe Internet (e-learning) „Target Management (MBO)”, până la 10 angajați.
Program KPI-Drive, funcționalitate completă fără restricții pentru 10 angajați, suport tehnic și configurarea programului.
Pe baza experienței, susținută de recenziile clienților, un pachet KPI de 3 componente a ajutat la lansarea și automatizarea KPI Management într-un restaurant într-un timp scurt (în termen de 30 de zile). Există mai multe opțiuni de program:
· Pachet KPI pentru 10 angajați: 585 USD;
· Pachet KPI pentru 25 de angajați: 1075 USD;
· Pachet KPI pentru 50 de angajați: 1650 USD;
· Pachet KPI pentru 100 de angajați: 2700 USD.
1) Suport de instruire și consultanță de către un consultant dedicat - până la 10 ore pe lună în format online;
Directorului i s-a desemnat un consultant care era responsabil de implementarea în restaurant. S-a format un plan pentru consultații online. S-a convenit asupra scopurilor, obiectivelor și rezultatelor implementării.
Consultările s-au desfășurat atât individual: pentru persoana întâi, lider de proiect, cât și în format de grup de până la 3 participanți.
Puteți primi o consultație scrisă în orice moment și o consultație video la ora stabilită. Consultantul a oferit sfaturi și recomandări cu privire la formarea angajaților în cadrul cursului de e-learning și la crearea și implementarea programului.
) Curs de formare pe Internet (e-learning) „Target Management (MBO)”, până la 10 angajați; Pentru angajații incluși în proiectul de implementare au fost furnizate un login și o parolă individuale pentru accesul la formarea e-learning. Cursul de formare a fost o carte electronică cu sarcini de teorie, practică și test. La finalul cursului, fiecare elev a promovat 6 teste. Cursul a oferit o înțelegere cuprinzătoare a managementului KPI atât pentru manageri, cât și pentru angajați. Volumul cursului: 6 module de 100 de diapozitive. Rezultatele utilizării pachetului KPI:
1.Au fost generate matrice KPI pentru angajații cheie.
2.Indicatorii KPI sunt delegați angajaților din subordine.
.Au fost definite sarcini pentru atingerea KPI-urilor.
.Au fost definite standarde, respectarea cărora duce la atingerea KPI-urilor.
.A fost instituit un sistem de motivare și bonusuri pentru obținerea rezultatelor.
.A fost întocmit un calendar de implementare.
.Sunt oferite șabloane de documente de reglementare: Regulamente privind bonusurile în funcție de performanță, exemplu de fișă a postului.
Pentru implementarea cu succes a pachetului KPI, au fost prezentate următoarele cerințe:
· Selectarea unui angajat - Lider de proiect.
· Participarea Persoanei I - cel puțin la aprobarea principalilor indicatori.
· Munca sefului de proiect la proiect pe tot timpul alocat este de 10-20% din timpul de lucru.
Au fost furnizate două opțiuni pentru programul de implementare achiziționat (Tabelul 10).
Tabelul 10. Opțiunile programului de implementare.
oportunitate/tarifGRATUIT (FRI) FreePRO (PRO) Professionalpret pentru 1 utilizator activ gratuit de la 10 la 40 $ pe lunaposibilitate de transfer pe serverul dvs.nudaposibilitatea de a dezactiva reclamelefaradata suport tehnicReformalSkypeserver spatiu de pana la 15 MB1 GBindicatori in matrice pana la 25500numar nelimitat de utilizatori activi
Costul total al unei licențe PRO=costul utilizatorilor inactivi + costul utilizatorilor activi.
Tabelul 11. Numărul de utilizatori inactivi
Număr de angajați (obiecte gestionate) Chirie, plată lunară Cumpărare, plată unică, 1.010.190 USD
Tabelul 12. Numărul de utilizatori activi
Număr de utilizatori activi Închiriere, plată lunarăCumpărare, plată unică, 0,251251200 USD
Deoarece directorul general al companiei a decis să achiziționeze o licență PRO pentru a utiliza programul, costul implementării acestuia s-a ridicat la 1390 USD (190+1200).
Concluzii la capitolul 3
Mulți manageri sunt de părere că principalul instrument de influențare a motivației personalului este banii. Dar nu numai banii determină atitudinea oamenilor față de afaceri și atitudinea lor față de organizație. Oamenii care lucrează într-o organizație sunt factorul cheie de succes, fără de care este imposibil să se bazeze pe rezultate bune în afaceri.
Doar angajații care sunt angajați față de companie sunt dispuși să depună un efort suplimentar la locul de muncă fără a solicita plăți suplimentare pentru aceasta.
Dezvoltarea unui sistem de servicii are trei componente:
Credința în valorile corporative și acceptarea obiectivelor organizației;
Implicarea în muncă, dorința de a depune eforturi maxime în interesul acestei organizații;
Atitudine loială față de organizație, dorință de a rămâne membru al acestei organizații.
Toate cele trei componente ale angajamentului sunt consolidate dacă angajatul este mulțumit de condițiile sale de muncă și de perspectiva creșterii profesionale, atunci când întâlnește o justă recunoaștere a meritelor sale în companie și vede oportunități de creștere profesională sau de angajare. Angajamentul personalului crește, angajații încep să lucreze mai bine dacă au angajamente interne față de companie, dacă înțeleg și acceptă scopurile și obiectivele afacerii. Astfel, o atitudine grijulie față de problemele companiei sale, o dorință de a contribui la dezvoltarea acesteia și soluționarea problemelor sale se bazează pe înțelegerea clară de către angajat a obiectivelor și direcției de dezvoltare a companiei și pe convergența propriilor interese cu ea. interese.
Concluzie
Această lucrare examinează o serie de probleme legate de managementul muncii angajaților folosind exemplul unei anumite organizații și dezvoltă un sistem eficient de motivare a angajaților Olive LLC.
Sistemul de servicii este un instrument cu drepturi depline pentru creșterea valorii fiecărei companii, indiferent de ceea ce face, câți angajați îi angajează și alți factori. Pentru fiecare organizație, este foarte important să se formeze un sistem de management eficient în mod corect; în acest sistem, s-ar putea spune, rolul cel mai important îl joacă managementul personalului și motivarea acestuia. În multe industrii din lumea modernă există o lipsă acută de profesioniști cu înaltă calificare. Această problemă este agravată de faptul că situația demografică s-a înrăutățit oarecum. Având în vedere toate aceste fapte, motivația angajaților devine din ce în ce mai importantă.
Sistemul de management al personalului trebuie gândit în cel mai bun mod posibil, deoarece de el depind multe. Motivația financiară nu este singura pentru angajați, dar este importantă. Motivația personalului poate fi, de asemenea, intangibilă și indirect materială. Motivația financiară, de regulă, include un salariu de bază și prime pentru munca prestată. În esență, aceasta este o remunerație, iar bonusurile depind direct de calitatea muncii prestate. Motivarea indirectă presupune prezența unui pachet de compensare, care se numește „pachet social” - acestea sunt diverse compensații suplimentare nemonetare pentru angajați, care depind de nivelul de pregătire al unui anumit specialist, de poziția sa, de profesionalism, precum și de alți factori. Este de remarcat faptul că unele stimulente sunt reglementate oficial prin lege, cum ar fi plata concediului medical, concediul anual, asigurarea obligatorie de sănătate și contribuțiile la asigurarea obligatorie de pensie. Motivația personalului, care este clasificată drept intangibilă, oferă angajaților o creștere a carierei, un program de lucru flexibil, menționarea angajaților (numele lor) în proiectul pe care l-au implementat, orice priorități în obținerea de noi echipamente, mobilier sau orice altceva, precum și diverse recunoștință (natura nematerială).
Există multe modele de gestionare a personalului unei organizații. Partea principală a acestora se bazează pe faptul că orice angajat ar trebui să fie considerat un individ care nu este dependent de alți angajați, dar în viața în orice întreprindere, în orice companie, fiecare persoană lucrează într-un anumit grup social de oameni care interacționează cu unul pe altul, într-un fel sau altul. La urma urmei, atunci când îndeplinește o sarcină de orice complexitate, un angajat, de regulă, comunică cu cineva din personalul organizației; în plus, oamenii sunt pur și simplu în aceeași cameră - se observă, se judecă, se compară și se compară. colegi între ei. Aceste fapte au devenit o condiție prealabilă pentru apariția unui model unic de motivare a angajaților la întreprindere - un model de justiție. Înseamnă că nu trebuie satisfăcute numai nevoile oricărui angajat, principalul lucru este că sistemul de remunerare este corect. Modelul de motivare corectă a personalului îi complică oarecum pe acei manageri care îndeplinesc aceste sarcini, întrucât motivarea corectă a angajaților afectează absolut toate tipurile de recompense - sociale, economice, psihologice.
Motivația în managementul personalului este înțeleasă ca procesul de activare a motivațiilor lucrătorilor (motivația internă) și crearea de stimulente (motivația externă) pentru a-i încuraja să lucreze eficient în întreprindere. Scopul motivației este de a forma un set de condiții care să încurajeze o persoană să întreprindă acțiuni menite să atingă un scop cu efect maxim. Sistemele de management al personalului se bazează pe o mare varietate de metode, a căror alegere depinde de elaborarea sistemului de stimulare la o anumită întreprindere, de sistemul general de management și de caracteristicile activității acestei întreprinderi. Clasificarea metodelor de motivare, în funcție de orientarea în influențarea anumitor nevoi ale angajaților, se realizează în trei grupe principale: organizațional și administrativ (organizațional și administrativ), economic și socio-psihologic.
Fără motivarea angajaților, dezvoltarea ulterioară a întreprinderii este imposibilă. Prin utilizarea cuprinzătoare a celor mai moderne și avansate metode de motivare, puteți obține o creștere semnificativă a eficienței muncii și îmbunătățirea calității acesteia. Diverse metode de motivare pot avea un impact asupra productivității generale, alfabetizării și calificărilor lucrătorilor și pot reduce fluctuația personalului. Un sistem eficient de motivare permite nu numai reținerea celui mai promițător personal din întreprindere, ci și pregătirea unei rezerve de personal înalt calificat și atragerea de noi angajați în întreprindere. Rezolvând toate aceste probleme, sistemul de motivare este în cele din urmă subordonat scopului principal - creșterea profitului întreprinderii prin creșterea eficienței muncii.
Principalele tendințe în dezvoltarea sistemelor de motivare și stimulare a muncii a personalului întreprinderii în condiții moderne sunt: concentrarea pe abordări strategice, atenția la motivele interne ale muncii, implementarea unei abordări participative a procesului motivațional, utilizarea activă a unui complex. a metodelor economice şi socio-psihologice de stimulare etc.
Lista literaturii folosite
Alekhina O. E. Stimularea dezvoltării angajaților organizației / O. E. Alekhina // Managementul personalului. - 2011. - Nr. 1.
Andreev E.V. Bazele managementului întreprinderii. M.: Finanțe și Statistică, 2010.
Andreeva E.N. Eficiența pachetului social / E. Andreeva // Ofițer de personal. Managementul personalului. - 2011.
Arutyunov V.V. Volynsky I.V. Managementul personalului / V.V. Arutyunov I.V. Volynsky - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2010.
Balikoev V.Z. Teoria economică generală: un manual pentru studenții care studiază economie. a 11-a ed. sters - M.: Omega-L, 2008.
Bakina S.I. Salarizarea: organizare, contabilitate, fiscalitate / S.I. Bakina - M.: Vershina, 2007.
Vardanyan I. S. Propunere de îmbunătățire a sistemului de stimulente nemateriale / I. S. Vardanyan // Managementul personalului. - 2009. - Nr. 4.
Varlamova E.A. Să desenăm - vom trăi / E.A. Varlamova // Manual de management al personalului. - 2007. - Nr. 3.
Verkhoglazenko V.Yu. Punte între interese / V. Verkhoglazenko // Marketologist. - 2009. - Nr. 1.
Vesnin V. R. Fundamentele managementului / V. R. Vesnin. - M.: Institutul de Drept Internațional și Economie care poartă numele. Griboyedova, 2010. - 480 p.
Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management / O. S. Vikhansky A. I. Naumov. - M. Universitatea de Stat din Moscova, 2011.
Vikhansky O. S. Management: oameni, strategie, organizare, proces: manual / O. S. Vikhansky. - M.: MSU, 2010
Volgin A.P. Managementul personalului într-o economie de piaţă / A.P. Volgin. - M., UNITATEA, 2008.
Volodin A.A. Ce ne motivează să muncim: teoria motivației muncii / A. Volodin // Tehnologii bancare.- 2006. - Nr. 10.
Volodina N.A. Cum să-i evidențiezi pe cei unici, să-i stimulezi pe cei pasivi, să-i convingi pe cei îndoielnici / N. Volodina // Manual de management al personalului. - 2009. - Nr. 3.
Gagarsky V.Yu. Îmbunătățirea eficienței sistemului de motivare a personalului / V.Yu. Gagarsky // Problemă regională. - 2008.
Grishanina N.V. Fundamentals of Management / N.V. Grishanina G.S. Lopashina - M. UNITY, 2008.
Gruzinov V.P. Economia întreprinderii / V.P. Gruzinov V.D. Gribov. - M.: MIK, 2006.
Davydov A.V. Motivație și remunerare într-o economie de piață / A.V. Davydov. - Novosibirsk: Știință, 2008.
Reputația afacerii: de la sistem la rezultat // Managementul companiei. - 2008.
Deribizova L.B. Rula de personal: cum se calculează prejudiciul economic al acesteia / L.B. Deribizova // Serviciul Personal. - 2008.
Dubinnikov I.A. Motivația „Star” / I. Dubinnikov // Manual de management al personalului. -2008.
Dyatlov V. A. Managementul personalului / V. A. Dyatlov, A. Ya. Kibanov, V. T. Pikhalo. - M.: KNORUS. 2010.
Dyrin S.P. Modelul rusesc de management al personalului într-o întreprindere industrială / S.P. Dyrin - Sankt Petersburg: Peter, 2008.
Egorshin A.P. Managementul personalului: un manual pentru universități / A.P. Egorshin. - Nijni Novgorod, 2007.
Jukov A.L. Reglementarea și organizarea remunerației / A.L. Jukov. - M.: MIC, 2007.
Salariu in 2007 / editat de N. Z. Kovyazina. - M.: AKDI Economics and Life, 2007.
Zvonova E.G. A lucra ca în vacanță / E. Zvonova // Manual de management al personalului. 2008. - Nr. 7.
Zubkova N.V. Transferăm salariile pe carduri de plastic / N.V. Zubkova // Salariu. - 2007.
Ilyinskaya I.G. Studii culturale de afaceri / I. Ilyinskaya // Manual de management al personalului - 2008.
Ivanova S.V. Motivație 100%: Unde este butonul lui? / S. V. Ivanova // - M.: Alpina Business Books, 2009.
Ivanova S.V. Surse suplimentare de motivare / S.V. Ivanova // Manual de management al personalului. - 2008. - Nr. 12.
Ivanova S.V. Automotivarea și dezvoltarea acesteia. Autogestionare / S. V. Ivanova // Manual de management al personalului. - 2009.
Kabushkin N. I. Fundamentele managementului: manual / N. I. Kabushkin. - Mn.: Noi cunoștințe, 2009.
Kabanov V.E. Introducerea unui tablou de bord echilibrat în sistemul de motivare a personalului unei organizații industriale / V. Kabanov // Managementul personalului. - 2008.
Kardashov V.Yu. Motivația personalului: teorie și practică / V. Kardashov // Omul și munca. - 2010.
Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului: manual / A.Ya. Kibanov. - M.: INFRA, 2012.
Kibanov A.Ya. Găsiți un compromis între administrație și muncitori. Ofițer personal. Managementul personalului / A. Kibanov. - M.: INFRA, 2007.
Klochkov A.V. Motivarea personalului de a implementa strategia companiei / A. Klochkov // Ziar financiar. Lansare regională. - 2008.
Komissarova T. A. Managementul resurselor umane: manual. indemnizaţie / T. A. Komissarova. - M.: Delo, 2008.
Krymov A. A. Sunteți manager de personal. Profesie? Meșteșuguri? Soarta? / A. A. Krymov. - M.: Berator-Press, 2007.
Lukash Yu. A. Personalul companiei: selecție, control, evaluare, prevenire a negativității / Yu.A. Lukash. - M.: Finpress, 2007.
Oameni care joacă jocuri și oameni care „termină lucrurile” // Afaceri de personal. - 2007. - Nr. 1.
Makhort N. Problema motivaţiei în activitatea de muncă / N. Makhort // Managementul personalului. - 2008.- Nr. 7.
Maslennikova L. A. Sisteme de remunerare: cum să faci o alegere / L. A. Maslennikova // Curier fiscal rus - 2008.
Magura M.I., Personal modern - tehnologii / M.I. Magura - M.: UNITI, 2009.
Marenkov N. L. Managementul personalului organizațiilor: un manual pentru universități / N. L. Marenkov N. N. Kosarenko - M.: Proiect academic, 2010.
Management: manual / ed. V. V. Tomilova. - M.: Yurayt - Editura, 2008.
Ogarkov A.A. Managementul organizației: manual. - M.: Eksmo, 2008.
Peters T., Waterman V. În căutarea unui management eficient. Experienta celor mai bune companii. - M.: Progres, 2008.
Popova O. V. Contract colectiv, prevederi privind remunerarea și sporurile / O. V. Popova. - M.: Alfa-Press, 2009.
Porshnev A.G. Managementul organizației: Manual /. - M.: INFRA-M, 2008.
Rezultatele unui studiu al metodelor de motivare. // Managementul personalului. - 2008.
Savchuk V.P. Managementul profitului și bugetarea. M.: Binom, 2008.
Samuelson P., Nordhaus V. Microeconomie, ed. a XVIII-a. - M.: Williams, 2008.
Sotnikova S.I. Fundamentele managementului personalului: complex educațional și metodologic / S.I. Sotnikova. - Novosibirsk: NSUEM, 2010.
Strakhova O. A. Organizarea muncii a personalului de conducere / O. A. Strakhova. - Sankt Petersburg: Peter, 2009.
Tebekin A.V. Management organizațional: Manual / - M.: KNORUS, 2009.
Torshina K.E. Cariera si motivatie / K.E. Torshina // Managementul personalului. - 2008.
Travin V.V. Fundamentele managementului personalului / V.V. Travin, V.A. Dyatlov. - M., UNITATEA, 2009.
Managementul personalului / ed. T. Yu. Bazarov, B. L. Eremina. - M.: UNITATE, 2008.
Managementul personalului / sub general. ed. G. I. Mihailina. - M.: Dashkov și Co., 2010.
Managementul personalului întreprinderii / ed. A. A. Krylov, Yu. V. Prushinsky. - M.: UNITATEA-DANA, 2012.
Managementul personalului întreprinderii / ed. A. Ya. Kibanova. - M.: Gardarika, 2008.
Fedorova N.V. Managementul personalului unei organizații / N.V. Fedorova O.Yu. Minchenkova. - M.: Knorus, 2008.
Piramida lui Khlyuneva M.V. Maslow plus sau când indiscutabilul a devenit îndoielnic / M.V. Khlyuneva A.A. Zvezdenkov V.N. Verkholazenko // Management în Rusia și în străinătate. - 1998.
Tsvetaev V. M. Managementul personalului / V. M. Tsvetaev. - Sankt Petersburg: Peter, 2009.
Tsypkin Yu. A. Managementul personalului / Yu. A. Tsypkin. - M.: UNITATEA-DANA, 2011.
Shlender P. E. Managementul personalului / P. E. Shlender. - M.: Unitate-Dana, 2009.
Cherednikova L.E. Managementul strategic al schimbării: aspecte teoretice, abordări metodologice și instrumente: Manual. - Novosibirsk: NSUEU, 2008.
Îndrumare
Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?
Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.
Eșecurile și erorile apar în orice companie sau companie, toată lumea are probleme, așa că logic se pune întrebarea. În acest caz, un sistem de compensare ar fi o opțiune ideală. Nu există nicio scăpare de la problemele operaționale: echipamentele sau tehnologia pot eșua, ceva poate merge prost, serviciile se pot bloca și, de asemenea, factorul uman poate interfera.
De obicei, factorul uman– aceasta este una dintre cele mai frecvente probleme. Acest lucru se datorează faptului că tehnologia greșește mult mai rar decât oamenii. Prin urmare, pentru a îmbunătăți calitatea serviciului, este mai bine să înlocuiți oamenii cu roboți, acolo unde este posibil. Singurele excepții sunt acele locuri în care este necesară comunicarea personală cu oamenii. Dar este mai bine să încredințați operațiuni mai serioase roboților, deoarece oamenii fac adesea greșeli.
O persoană prin natură este supusă emoțiilor, astăzi este hotărât să muncească, iar mâine această dispoziție dispare complet. Există adesea o mulțime de probleme cu oamenii, așa că este mai bine să înlocuiți partea tehnică cu roboți.
Ideea de compensare
Când există o problemă sau un defect din partea dvs., clientul se așteaptă să o remediați. Dar in acest caz, trebuie sa dai o compensatie clientului, ar putea fi o reducere, un bonus. Pe scurt, atunci când apare o eroare, o corectezi, iar clientul primește compensații.
Compensația poate fi folosită și ca un plus în favoarea dumneavoastră pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor. Clientul primește cadouri suplimentare de la tine, alternativ ar putea fi un bonus în numerar pentru inconvenientul cauzat de companie. Clienților le place să arate prietenilor și cunoscuților cadourile pe care le primesc. Cu siguranta iti vor spune ca ai gresit intr-un fel si pentru ca clientul a primit neplaceri, i s-au oferit diverse cadouri.
Clientul rămâne mulțumit, iar după ce a aflat despre asta, prietenii lui vor dori și ei să comande ceva de la tine. Și dacă dintr-o dată ceva nu merge bine, dai bonusuri drept compensație. Cui nu iubesc cadourile?! Este bine când clientul primește compensații de la managerul care a comunicat inițial cu el. Adică, atunci când sună un client nemulțumit, managerul îi spune că își va transmite dorințele managerului și în termen de cinci zile dorințele clientului vor fi luate în considerare și i se va răspunde.
Aceasta nu este cu siguranță cea mai bună opțiune; în mod ideal, managerul trebuie să aibă autoritatea de a rezolva problema imediat la fața locului și, de asemenea, să aibă dreptul de a emite despăgubiri.
Viteza de serviciu
Pentru a îmbunătăți serviciul, asigurați-vă că creșteți viteza serviciului. Clientul va aprecia cu siguranță acest lucru. Orice întreprindere sau afacere trebuie să aibă resurse pentru asta. Puteți oricând să creșteți viteza de a apela înapoi atunci când comandați, să răspundeți mai repede la apeluri și să îndepliniți comenzile mai rapid. Resursele necesare vor fi întotdeauna disponibile pentru aceasta.
Dar acest lucru trebuie făcut în mod competent și corect. De exemplu, calitatea serviciului nu se va îmbunătăți mult dacă munca pe care ați făcut-o în 6 zile este făcută cu o zi mai puțin. În mod ideal, viteza serviciului ar trebui mărită de mai multe ori, nu de șase zile, dar să spunem o zi sau două. Dacă reușiți, atunci vi se vor deschide oportunități enorme în afaceri.
Mulți oameni se întreabă unde și cum să găsească cool prin externalizare. centru. Trebuie doar să-l introduceți într-un motor de căutare, care va returna un număr mare de centre similare. Nu trebuie să fie cool. centrul va fi situat în zona dumneavoastră. Și acest lucru se poate face de la distanță. Pentru a îmbunătăți serviciul, asigurați-vă că implementați toate tehnologiile posibile.
Orice client poate deveni permanent. Nu vor accepta pe nimeni în afară de tine, chiar dacă prețurile tale sunt puțin mai mari. Dar dacă îți deservi clienții la cel mai înalt nivel, aceștia nu vor merge nicăieri de la tine. Multe depind, desigur, de munca managerilor.
Dacă un client lasă o recenzie proastă că managerul a făcut o muncă de proastă calitate, managerului i se aplică o amendă. La selectarea personalului, avertizați-i că trebuie să respecte cu strictețe toate regulile de calitate a serviciilor. Și, de asemenea, cereți clienților dvs. să lase, ori de câte ori este posibil, feedback cu privire la munca managerilor și a personalului de service.
Acest lucru vă va ajuta să identificați cei mai buni lucrători și, dimpotrivă, să îi identificați pe cei leneși. Celor care au primit laude pentru calitatea serviciului li se poate acorda cel puțin un mic bonus pentru fiecare recenzie, iar celor care au primit un răspuns negativ li se poate deduce o anumită sumă din salariu.
Oamenii pot și sunt dispuși să plătească mai mult pentru a fi tratați bine, așa că gândiți-vă bine cum să îmbunătățiți serviciul pentru clienți, acest lucru nu numai că va atrage noi clienți către dvs., dar vă va crește și ratingul de popularitate și, în consecință, profiturile dvs. vor crește semnificativ.
Concurența între companiile de servicii se intensifică, atragerea de noi clienți devine din ce în ce mai costisitoare (conform unui studiu al Hochman Consultants, peste 10 ani costul contactului cu un client interesat a crescut de peste 4 ori). Pentru a atrage nu numai alții noi, ci și pentru a vă păstra clienții, trebuie să îmbunătățiți calitatea serviciilor și să optimizați sistemul de asistență. Iată 5 sfaturi simple și eficiente pe care chiar și începătorii le pot aplica.
Pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor, mulți antreprenori încep prin a reglementa procesele de afaceri relevante: dezvoltarea unei proceduri de înregistrare a cererilor, a unui algoritm pentru rutarea aplicațiilor, etapele procesării acestora, reguli de escaladare (tratarea situațiilor atipice), puterile și responsabilitățile fiecăruia. angajat. Apoi, de obicei este implementat un sistem de asistență: în acest moment, antreprenorii descoperă SLA, KPI, LTV și alte abrevieri abstruse. Toate acestea sunt importante, dar mai important este să nu uităm de obiectiv - un client fericit.
Relațiile sunt mai importante decât cifrele dintr-un raport.
Atunci când măsoară calitatea serviciului, un antreprenor se confruntă cu un SLA (Service Level Agreement - literalmente „service level agreement”). Acest termen provine de la ITIL (IT Infrastructure Library, un standard de organizare a muncii companiilor – inițial doar în IT, iar acum în alte domenii), unde calitatea serviciului se reduce la indicatori măsurabili și la valorile acceptabile ale acestora.
Aproape întotdeauna, SLA include „timpul de răspuns” (timpul standard pentru care serviciul clienți să răspundă la o solicitare a clientului) sau „timpul de rezoluție” (timpul standard pentru care departamentul de service să rezolve o defecțiune sau o defecțiune). Dacă raportul lunar al șefului departamentului de servicii privind conformitatea cu SLA arată un procent mic de încălcări, serviciul este considerat „de înaltă calitate”.
Există o greșeală gravă aici. Puteți rămâne cu succes în limite prezentând rapoarte formal pozitive. Dar dacă clienții nu sunt mulțumiți de calitatea răspunsurilor sau de indiferență („această problemă nu este de partea noastră, totul funcționează pentru noi, contactați furnizorul dvs....”, etc.), este puțin probabil să fie mulțumiți de raport - contrazice sentimentele lor personale.
Pentru controlul operațional, este necesar să se obțină și să se analizeze opinia subiectivă a solicitanților - se efectuează un sondaj despre satisfacția acestora după fiecare cerere (automat, dacă sistemul de helpdesk o permite, sau de către un call center). Și pe termen lung, construiți relații puternice prin adâncirea în problemele reale ale clientului - de la cele legate de serviciile dumneavoastră până la toate cele actuale. Mai mult, oricare dintre aceste probleme este oportunitatea ta de a câștiga bani rezolvând-o.
Nu ține clientul în întuneric
Dacă sunteți un zbor frecvent, probabil că ați trebuit să așteptați un zbor întârziat. Este obositor să lâncești fără informații despre zborul tău. Orice incertitudine este înspăimântătoare și tulburătoare - mai ales într-o situație critică pentru tine.
Prin urmare, este important să oferiți clientului toate informațiile despre progresul în rezolvarea problemei sale și să fie cât mai deschis. La primirea cererii, vă rugăm să indicați data planificată a deciziei. Notificați despre următoarea etapă a soluției (este bine dacă sistemul de asistență selectat acceptă notificări automate și oferă acces la portalul clientului).
Departamentul de service nu trebuie să fie o cutie neagră în care sunt trimise cererile clienților și de unde sosește un răspuns gata făcut după ceva timp. Deschiderea ta îi va arăta clientului că fiecare cerere este importantă și el va putea să-și planifice timpul mai degrabă decât să stea așteptând o decizie.
Ignoranța problemei clientului este problema ta
Dacă este dificil pentru un client să-și raporteze problema echipei de servicii pentru clienți, aceasta este vina ta. Nu există birocrație în interacțiunea cu clientul - „aplicații pe un formular”, „memo” sau formulare cu zeci de câmpuri. Chat-uri, mesagerie instant, formulare simple de feedback pe site, e-mail, identificare prin număr de telefon la apelarea la call center - mesajul clientului trebuie primit în orice mod convenabil pentru el. Alegeți un sistem de asistență care acceptă interacțiunea multicanal cu clientul.
Nu fii un antreprenor, ci un partener
Clientul poate solicita orice modificare în compoziția sau formatul serviciilor dumneavoastră. Dacă nu se încadrează în standardele dvs., puteți fie să refuzați (pierdeți clientul), să acceptați (pierdeți profituri), fie să acceptați, dar la un cost mai mare (păstrați profiturile în timp ce pierdeți loialitatea clienților).
Răspunsul corect este să vă dați seama ce a cauzat cererea. Clientul vine cu propria sa - nu întotdeauna optimă - soluție la problemă. Puteți oferi ceva mai potrivit – implicând procese de afaceri conexe ale companiei client, cu cerințe pentru alți contractori etc.
Deveniți partener și consultant pentru client (atât cât vă permit cunoștințele și abilitățile) și, ori de câte ori este posibil, depășiți ceea ce fac de obicei contractorii.
Nu uita de contract
Parteneriate, încredere, depășirea granițelor formale - toate acestea se referă la modul normal de funcționare. În cooperarea pe termen lung, nu uitați să „așezați paie” în caz de conflict. Un acord cu obligații și responsabilități clar definite este ultimul argument care vă poate proteja de pretenții și cereri de despăgubire.
Nivelul de servicii afectează succesul întreprinderii, precum și dorința clientului de a cumpăra ceva și de a utiliza din nou aceste servicii. Succesul întregii întreprinderi depinde de nivelul de dezvoltare a abilităților de comunicare, de caracteristicile personale și profesionale ale specialiștilor, precum și de cultura corporativă în ansamblu.
O sa inveti:
- Cum arată un model ideal de calitate a serviciilor?
- În ce niveluri constă calitatea serviciului?
- Cum se evaluează calitatea serviciului.
- Cum se implementează programul Cumpărături misterioase.
Societatea se concentrează mai mult pe servicii de înaltă calitate decât pe caracteristicile produsului, ceea ce este un factor semnificativ în succesul companiei. Astfel, întreprinderile care lucrează pentru a îmbunătăți serviciile sunt mai competitive decât alte companii. Pentru a beneficia de acest beneficiu, trebuie îndeplinite următoarele cerințe:
- Implicarea managementului este o condiție fundamentală pentru succesul unei strategii care vizează îmbunătățirea calității serviciului. Niciun slogan publicitar tare nu va schimba situația dacă șeful companiei însuși nu aderă la o abordare individuală a fiecărui vizitator și la un serviciu decent. Toate declarațiile și acțiunile managerului de top trebuie să aibă ca scop confirmarea acestui principiu.
- Finanțare suficientă. Organizația trebuie să aloce fonduri pentru planificarea profesională și implementarea acestei strategii.
- Îmbunătățirea notabilă a calității serviciilor. Aceasta implică o transformare semnificativă a serviciului companiei, pe care consumatorii o notează imediat. Totodată, au senzația că și calitatea produsului (serviciul prestat) a crescut. Serviciul pentru clienți al companiei dvs. ar trebui să fie mai bun decât al concurenților dvs.
- Educaţie. Este necesar să se desfășoare cursuri de master detaliate pentru personal, al căror scop este îmbunătățirea calității serviciilor, precum și dezvoltarea capacității de a răspunde solicitărilor și nevoilor specifice ale publicului țintă.
- Relațiile în cadrul companiei. Acest punct presupune asistență reciprocă și cooperare a tuturor membrilor echipei în beneficiul unui obiectiv comun - satisfacerea nevoilor clienților și fidelizarea acestora. Astfel, vânzătorii din magazine se ajută între ei să decoreze zona de vânzare pentru a prezenta produsul în cel mai bun mod posibil. Un exemplu similar este interacțiunea strânsă dintre departamentul de producție al companiei și sectorul de servicii tehnice. Cu alte cuvinte, membrii echipei își unesc eforturile și se completează reciproc pentru a îmbunătăți performanța companiei.
- Participarea tuturor angajaților. Activitățile fiecărui specialist influențează percepția consumatorului asupra calității serviciului și chiar asupra produsului în ansamblu. Și nu contează cu adevărat dacă acesta sau acela angajat este implicat sau nu în comunicarea directă cu clienții, ceea ce este important este atitudinea lui față de munca sa.
Ce oferă unei companii servicii de înaltă calitate?
1) Avantaj competitiv. Un nivel decent de servicii este unul dintre cele mai eficiente instrumente pentru creșterea vânzărilor. Așa rămâi competitiv. Adesea, numai serviciile de înaltă calitate vă diferențiază de multe alte organizații care vând același produs sau tip de serviciu. Imaginați-vă că un client intenționează să achiziționeze un frigider și vine la un magazin care vinde un număr mare de modele similare, aproape identice, care îndeplinesc același set de funcții. Există o mare probabilitate ca vizitatorul să fie direcționat către produsul mărcii pe care îl asociază cu vânzători prietenoși, atenți și receptivi care i-au satisfăcut nevoile.
2) Sentimentul aprobat.Într-o situație în care clientul nu este sigur cărui produs să acorde preferință, de multe ori îl va alege exact pe cel pe care vânzătorul i-l recomandă. Aprobarea în acest caz va fi percepută subconștient ca fiind convingătoare ca sfatul unei persoane binecunoscute.
3) Conducerea pieței. Când șeful unei organizații înțelege că factorul uman poate fi decisiv în vânzări, stabilește corect prioritățile și începe să acorde atâta atenție calității serviciului cât și calculării profiturilor. În acest fel, o companie începe să-și domine concurenții, deoarece nu fiecare companie își dă seama de întreaga valoare a consumatorilor săi obișnuiți, care apelează în mod regulat la ei de la an la an și, de asemenea, își recomandă prietenii prin recomandări.
Cum să construiți servicii la nivelul Toyota și Toshiba: instrucțiuni secrete de la companii japoneze
Potrivit The Wall Street Journal, serviciul japonez este cel mai bun din lume. Editorii revistei Commercial Director v-au tradus instrucțiunile de service folosite de companiile japoneze, inclusiv Toyota și Toshiba. În plus, editorii au creat postere vizuale pe baza lor, cu exemple și sfaturi pentru a vă ajuta să creați servicii de clasă mondială.
Care sunt diferitele niveluri de calitate a serviciilor?
Există mai multe categorii de servicii pentru clienți. Să luăm în considerare principalele niveluri de calitate a serviciilor. Acestea sunt prezentate într-o ordine ierarhică, unde ultima poate fi realizată numai după ce le-ați finalizat pe toate cele anterioare:
- Satisface-ti clientii. Consumatorul va fi mulțumit dacă îi răspundeți întocmai solicitărilor și nu face niciun comentariu. Acest nivel reprezintă realizarea minimă care vă permite să fiți printre companiile competitive. Dar liderii multor organizații cred în mod eronat că acesta este rezultatul final al activităților lor și un indicator al celui mai înalt grad de profesionalism.
- Depășiți așteptările clienților. Această teză este principala cerință pentru dezvoltarea și creșterea ulterioară. Dacă faci doar ceea ce se așteaptă de la tine, atunci acest lucru nu poate fi numit progres. Pentru că în lumea modernă va exista întotdeauna un concurent mai întreprinzător care va încerca să-și arate întregul potențial pentru a atrage clienți. Astfel, pentru a rămâne înaintea celorlalți, este necesar să depășim așteptările consumatorilor.
- Încântați-vă clientul. Acest nivel nu se referă doar la a anticipa dorințele clienților și a răspunde nevoilor acestora, ci și a face ceva mai mult pentru ei.
- Impresionează-ți clienții. Aceasta este cea mai înaltă formă de servicii de calitate. Și nu uitați că gradul de succes depinde de cantitatea de efort pe care o depuneți și pe care o realizați dincolo de ceea ce se aștepta de la voi.
- Cum eroii din basmele tale preferate pot învăța afaceri și leadership
Standarde internaționale de calitate a serviciilor care se potrivesc tuturor
Pentru a oferi un nivel ridicat de servicii, companiile se ghidează după anumite standarde și norme, care prevăd instruire regulată și cursuri de master pentru angajații implicați în acest domeniu. De exemplu, Xerox are propriile cerințe de service aprobate care impun unui angajat să remedieze orice problemă cu un copiator în termen de trei ore, indiferent de locația clientului care a trimis cererea. În acest scop, a fost creat un departament special care garantează îndeplinirea acestei obligații.
Să luăm în considerare cele mai importante componente ale standardelor de servicii, pe baza cărora se formează o evaluare generală a calității acestuia.
- Serviciu rapid. Personalul ar trebui să fie întotdeauna gata să ajute clienții și să înceapă imediat să-și îndeplinească cerințele, fără a fi redirecționat către un alt departament (sau specialist). Toate dorințele și cererile vizitatorilor trebuie să fie satisfăcute înainte de plecare.
- Acuratețea execuției comenzii. Angajații trebuie să furnizeze informații clare și fiabile în totalitate și să respecte pe deplin toate solicitările vizitatorilor.
- Anticiparea dorințelor oaspetelui. Este important să poți anticipa dorința clientului și să oferi ajutor la timp, adică înainte de a-și exprima cererea. Angajații trebuie să fie familiarizați cu cerințele speciale ale vizitatorilor, pentru a nu pierde timp inutil în îndeplinirea acestora.
- Amabilitate și politețe. Trebuie să fii primul care inițiază un dialog cu fiecare client care este aproape (aproximativ doi metri), este important să stabilești contact vizual și să oferi un zâmbet vizitatorilor aflați la o distanță de 8-10 metri de tine și, de asemenea, iertați-vă dacă le provocați în vreun fel neplăceri.
- Atenție. Fii cât mai concentrat posibil. Chiar dacă sunteți ocupat cu finalizarea unei sarcini, petreceți puțin timp cu clientul, astfel încât să vadă că îl observați.
- Standarde de aspect sunt aplicate unor componente precum îmbrăcămintea, coafura și igiena personalului. - Uniformă trebuie să fie curat, ordonat, călcat și în stare bună. Dacă un grup de angajați lucrează împreună, aceștia trebuie să poarte același echipament. Fiecare specialist are o insignă de companie atașată în stânga. Trebuie să fie lizibil și de bună calitate. Jacheta sau cămașa are de obicei mâneci lungi. Toți nasturii trebuie să fie prinși. Dacă bagi ceva în buzunar, forma acestuia nu trebuie să fie distorsionată. Folosiți șosete de culoare închisă; pantofii cu toc închis sunt permisi numai. - Coafura si igiena angajatilor. Părul angajaților de sex masculin trebuie să fie curat, adunat îngrijit, să nu cadă pe față și să nu atingă gulerul cămășii pe spate sau lateral. Pentru femei, părul liber este acceptabil atâta timp cât lungimea nu este mai mică decât marginea gulerului; părul mai lung trebuie strâns într-un coc sau legat la spate. Profesioniștii care lucrează în industria alimentară poartă echipament de protecție. Barbă este interzisă, iar mustața trebuie să fie îngrijită și îngrijită. Unghiile trebuie să fie curate: pentru bărbați, sunt tăiate scurt, iar pentru femei sunt acceptabile oja de lungime medie și de culoare neutră. Bărbaților le este interzis să poarte brățări și cercei, cu excepția verighetelor, iar femeile, la rândul lor, au voie să poarte două inele și cercei clasici.
- Confidențialitatea informațiilor. Este necesar să păstrați confidențialitatea tuturor datelor asociate fiecărui client al companiei dumneavoastră.
- Cunoașterea locului de muncă. Orice angajat trebuie să aibă informații referitoare la organizație, cum ar fi programul de lucru și alte informații generale.
- Răbdare. Fiecare nemulțumire și plângere a clientului trebuie ascultată cu tact, fără a întrerupe sau a intra într-o ceartă. Sarcina dumneavoastră este să țineți cont de dorințele lor și să le transmiteți conducerii pentru a preveni reapariția situației în viitor.
- Responsabilitate.În cazul în care un client face vreo reclamație, nu aveți dreptul să transferați vina către alt departament sau specialist. Este important să vă asumați responsabilitatea și să faceți toate eforturile pentru a rezolva cu succes situația.
- Numărul de personal trebuie să fie de natură să ofere un serviciu eficient și continuu pentru clienți.
- Acord de servicii: erori cheie, termeni esențiali, eșantion
Opinia expertului
Beneficiile utilizării standardelor de calitate a serviciilor
Elena Tropina,
HR-Șef al Zonei Economice Specializate Titanium Valley, Expert al publicației Director Salonul de Frumusețe
- Câștigând experiență. Toate cunoștințele și abilitățile necesare pentru muncă sunt transformate în anumite reguli și standarde și apoi transferate de către angajații cu experiență vastă către noii veniți. Compoziția personalului în acest caz nu contează.
- Este necesară monitorizarea regulată a procesului de lucru, precum și crearea și implementarea unui sistem care să stimuleze motivația personalului și să acorde atenție pregătirii acestora.
- Angajaților trebuie să li se ofere obiective operaționale clare, care, la rândul lor, sporesc loialitatea personalului față de salonul în care lucrează. Acest lucru garantează o funcționare stabilă, iar managerul petrece mai puțin timp organizând procesul.
- Prezența anumitor standarde și reguli ajută managerul să identifice și să prezică în timp util erorile de personal, precum și să dezvolte o strategie de acțiune menită să le prevină.
- Adaptarea rapidă a noilor specialiști la echipă și implicarea acestora în procesul de muncă, precum și pregătirea practică, le permit să își îndeplinească atribuțiile la un nivel înalt încă din primele zile de muncă.
- Încrederea clienților. Standardul formează o structură clară a activităților, care, la rândul său, oferă consumatorilor încredere că specialiștii își desfășoară activitatea în mod competent și eficient.
Cu alte cuvinte, standardul are un efect pozitiv asupra imaginii companiei și a personalului acesteia. Acest factor asigură creșterea profesională a angajaților, satisface dorința acestora de autodezvoltare și autorealizare, ceea ce contribuie în general la stabilitatea organizației.
Asigurarea calității serviciilor: 5 pași
Structura activităților fiecărei întreprinderi se bazează pe anumite principii general acceptate. Destul de des este folosit ca exemplu un model de calitate a serviciilor, cum ar fi sistemul în cinci etape dezvoltat de A. Parusman, V. Zeithaml și L. Beri. Potrivit acestuia, nivelul de serviciu este determinat de gradul în care sunt îndeplinite așteptările consumatorilor. Autorii acestui model s-au bazat pe faptul că cel mai important element cu care începe lucrul cu un client este anticiparea a ceea ce dorește să primească în timpul procesului de service și ce situație critică se poate confrunta. Această structură conține cinci pași, interconectați cu factori precum nevoile individuale, experiența trecută și comunicarea.
Etapa 1 determinat de așteptările clientului și de reacția managerului. Adesea apar situații când directorul nu poate înțelege sau interpretează greșit cererile consumatorilor săi. Și, ca urmare, nu suntem în stare să le satisfacem. De exemplu, un specialist în agenție de turism convine în prealabil cu reprezentanții hotelului ce suvenir de marcă să lase clienților în camera lor. Cu toate acestea, această surpriză trece neobservată, deoarece oaspeții la sosire au fost mai atrași de hotelul care servește băuturi răcoritoare gratuite după călătoria lor obositoare.
Etapa 2. Percepția managerului și specificul serviciului. Uneori sunt momente în care managerii înțeleg perfect ce așteaptă clienții lor, dar nu au capacitatea sau dorința de a satisface aceste cerințe. Un exemplu izbitor sunt particularitățile muncii de suport tehnic: ziua lor de lucru se termină la ora 18:00, în timp ce majoritatea problemelor din profilul lor apar seara, când clienții se întorc acasă.
Etapa 3. Caracteristici ale calității și nivelului de prestare a serviciilor. Această etapă se referă direct la procesul în sine. În acest caz, managerul ține cont de nevoile publicului său țintă. În acest sens, el dezvoltă o strategie de operare adecvată care vizează satisfacerea acestora, însă personalul nu dorește să respecte aceste cerințe.
Etapa 4. Viziune la nivel de serviciu și comunicare externă. Se întâmplă adesea ca un manager să investească resurse materiale într-o campanie de marketing atunci când își promovează organizația, dar în realitate nu poate oferi gradul de calitate a serviciului care a fost promis clienților în publicitate.
Etapa 5. Diferența dintre nivelul de serviciu așteptat și percepția acestuia prin ochii consumatorului. Acest criteriu este determinat de o combinație de mai mulți factori. Nivelul așteptat este ceea ce se aștepta clientul când a contactat cutare sau cutare organizație. Iar serviciul oferit este senzațiile pe care consumatorul le experimentează în timpul procesului de service. Când așteptările nu sunt îndeplinite, rămâne nemulțumit. Astfel, compania ar trebui să lucreze pentru a crea un sistem de servicii care să răspundă pe deplin nevoilor consumatorilor.
- Exemple de standarde corporative și sfaturi pentru dezvoltarea lor
Cum se evaluează calitatea serviciilor?
1) Obțineți feedback de la consumatori.
1. Folosiți chestionare. Cea mai simplă și directă modalitate de a obține feedback-ul clienților este să le întrebați ei înșiși. Puteți afla părerea clienților cerându-le să completeze un chestionar și să răspundă la câteva întrebări. Este foarte convenabil să folosiți formulare care prezintă opțiuni de răspuns gata făcute. Apoi, la procesarea tuturor informațiilor primite, datele pot fi convertite în indicatori cantitativi, iar rezultatele pot fi prezentate sub forma unui grafic sau diagramă. Momentul cel mai potrivit pentru a completa chestionarul este după ce serviți un oaspete, de exemplu, după ce ați terminat cina într-un restaurant sau când părăsiți un hotel. De asemenea, puteți atașa documente (factură, cec etc.) la formularul de cerere. Întrebările trebuie să fie clar formulate și scurte, pentru a nu ocupa mult timp pentru completarea clienților.
2. Luați măsuri de urmărire cu consumatorul după ce serviciul a fost furnizat. Una dintre cele mai obișnuite modalități de a îmbunătăți calitatea serviciului este să rămâi în contact cu clientul după ce acesta contactează compania ta, folosind informațiile de contact pe care le-a lăsat. Aceasta este ceea ce fac ei, de exemplu, în companiile de comunicații celulare și de internet. Avantajul acestei metode este că primești feedback de la consumator după ce acesta a început să folosească serviciile tale și îi poți obține părerea. Această metodă este foarte eficientă, dar are și o serie de dezavantaje, deoarece un apel de la un specialist către un client poate fi intempestiv și poate părea intruziv, ceea ce va duce la formarea unei impresii negative a companiei în rândul consumatorului. Pentru a evita astfel de situații, este recomandat să trimiteți e-mailuri sau rețele sociale în loc de contacte telefonice.
3. Oferiți teste de utilizare.În acest fel, puteți obține feedback de la clienți în timp ce aceștia vă folosesc produsul sau serviciul. Această testare are loc după cum urmează: mai mulți participanți primesc un eșantion de produs, cu observatori externi prezenți. De regulă, clienților li se oferă o sarcină care trebuie rezolvată folosind un anumit produs. Dacă un experiment eșuează, poate fi un indiciu că produsul sau serviciul dvs. are unele probleme de design. Această experiență oferă informații extrem de relevante care pot ajuta la îmbunătățirea calității serviciului sau produsului dvs. De exemplu, dacă testați o nouă platformă de scriere și observați că majoritatea testerilor au aceeași problemă de schimbare a fontului, atunci este timpul să abordați această problemă. Pentru a reduce costul unui astfel de experiment, desfășurați-l în biroul dumneavoastră în timpul programului de lucru cu propriul echipament de înregistrare.
4. Monitorizează-ți prezența pe rețelele sociale. Asigurați-vă că citiți cu atenție comentariile utilizatorilor dvs. și ascultați criticile și comentariile despre compania dvs. În ciuda faptului că cultura comunicării în acest format nu este, de regulă, foarte dezvoltată, cu toate acestea, aici, online, puteți obține feedback de încredere de la consumatori. Dacă organizația dvs. nu are încă un singur cont pe rețelele sociale populare, cum ar fi VKontakte, Facebook, atunci asigurați-vă că vă înregistrați în cel puțin una dintre ele. În lumea modernă, acesta este unul dintre cele mai eficiente instrumente pentru promovarea unui produs sau serviciu și pentru a atrage activ atenția publicului țintă.
5. Încurajați procesul de feedback. Consumatorii, la fel ca tine, au propriile lor responsabilități, iar timpul lor este foarte valoros. Prin urmare, clienții vor fi mai dispuși să răspundă la o invitație de a participa la testare dacă este plătită. De asemenea, îi puteți atrage astfel:
- oferiți o reducere și un anumit statut participanților la experiment;
- utilizați sistemul de premii;
- furnizați un certificat cadou sau un credit de cumpărare;
- Oferiți mostre de produse gratuite.
6. Aplicați analiza datelor afacerii dvs. online. Dacă utilizați internetul pentru a efectua anumite operațiuni, atunci apelați la analiza web pentru a obține informații care vă permit să trageți o concluzie despre calitatea serviciului de pe site-ul companiei dvs. Acordați atenție analizei cu atenție a datelor dvs. de navigare: ce pagini vizitează consumatorii cel mai des și cât timp petrec citindu-le. Toate acestea vă vor ajuta să trageți anumite concluzii despre nivelul serviciului online. Deci, cum funcționează instrumentul de analiză? Să presupunem că plătiți utilizatorilor să vizioneze instrucțiuni video despre cum să reparați singuri mașinile. Și cu ajutorul acestui sistem, puteți urmări traficul paginii și brusc ați descoperit că numărul copleșitor de vizitatori (90%) vă studiază în principal lista de prețuri și doar mai puțin de 10% selectează direct orice opțiune de serviciu. Acest lucru poate indica faptul că serviciile dvs. sunt prea scumpe și că nu sunteți competitiv. Cel mai adesea, în astfel de cazuri, reducerile de preț au un efect pozitiv asupra nivelului viitorului veniturilor companiei. Cele mai populare instrumente de analiză web sunt Google Analitycs (gratuit), Open Web Analytics, Clicky (trebuie să vă înregistrați înainte de a utiliza) și ClickTale (plătit).
7. Aduceți contractori externi competenți pentru a colecta feedback. Dacă nu aveți suficient timp pentru a colecta singur feedback-ul clienților, atunci puteți delega aceste responsabilități unei companii care oferă servicii profesionale pentru clienți. Pentru organizațiile care nu sunt constrânse de constrângeri bugetare stricte, asistența suplimentară calificată în această problemă economisește mult timp și efort. Trebuie remarcat faptul că angajarea unei companii externe care să ofere servicii pentru clienți nu este întotdeauna percepută în mod favorabil de către consumatorii înșiși. S-ar putea să creadă că nu-ți pasă de ei. Prin urmare, este foarte important să prezentați corect acest sistem de lucru pentru ca clienții să nu se simtă abandonați.
8. Arată-le consumatorilor că recenziile lor contează. Pentru ce organizație credeți că clienții ar fi mai dispuși să scrie o recenzie de înaltă calitate și detaliată despre serviciile oferite: o companie mare care ignoră nevoile oamenilor sau o companie care studiază cu atenție nevoile publicului țintă și ascultă parerile lor? Desigur, a doua variantă. De aici rezultă că feedback-ul regulat din partea consumatorilor și răspunsul în timp util la dorințele și criticile lor sunt un instrument excelent pentru creșterea prestigiului companiei și creșterea vânzărilor prin creșterea numărului de clienți.
- Responsabilitatea socială a afacerilor: tipuri, exemple, formare
1. Evaluați calitatea punctului de contact cu consumatorul. Atunci când compilați un chestionar, trebuie mai întâi să vă concentrați pe caracteristicile conexiunilor cu publicul țintă. Studiați cu atenție interacțiunea dintre consumatori și personalul dvs. pentru a înțelege cât de mulțumiți sunt clienții de comunicarea de afaceri cu reprezentanții dvs. Prin completarea chestionarelor de bază, puteți „filtra” acei angajați care nu sunt capabili să ofere servicii de înaltă calitate. Întrebările ar trebui să fie aproximativ după cum urmează:
- Cine te-a servit?
- Cât de competent a fost, în opinia dumneavoastră, acest angajat în timpul procesului de muncă?
- Cât de politicos a fost în interacțiunile cu tine?
- Ți-a dat un sentiment de fiabilitate și încredere?
- Clientul s-a simțit atent din partea personalului?
- A simțit o abordare individuală?
- Cât de prietenoasă și primitoare a găsit el atmosfera stabilimentului?
- Cât de atent și-a îndeplinit specialistul munca?
- Credeți că acest angajat va fi capabil să mențină nivelul de calitate a serviciilor în viitor?
- Ați folosi din nou serviciile companiei noastre?
- Dacă nu este prima dată când contactați o organizație, comparați sentimentele dumneavoastră anterioare cu privire la calitatea serviciilor și cele pe care le-ați experimentat astăzi.
4. Evaluați capacitatea companiei de a răspunde rapid. Clienții sunt întotdeauna mai loiali unei organizații în care, în timpul procesului de service, personalul dă dovadă de politețe, curtoazie, diligență și dorință de a-și satisface cererile. Evaluând capacitatea de reacție, veți determina dacă trebuie desfășurate resurse suplimentare pentru a instrui angajații în strategii eficiente de îmbunătățire a experienței clienților. În chestionar, încercați să aflați următoarele puncte:
- Specialistul a manifestat disponibilitatea de a răspunde cererii clientului?
- Cât a durat până la îndeplinirea cerinței?
- Au fost oferite servicii suplimentare?
5. Evaluați aspectele tangibile ale serviciului pentru clienți. Nici cei mai buni, mai conștiincioși și eficienți angajați nu vor putea oferi servicii de înaltă calitate dacă nu au la dispoziție echipamentele funcționale necesare îndeplinirii acestor sarcini. Următoarele întrebări vă vor ajuta să identificați această deficiență în organizația dvs.:
- Echipamentul a fost în stare bună de funcționare în timpul întreținerii?
- Există vreo reclamație cu privire la aspectul produsului?
- Angajatul pare profesionist?
- În procesul de comunicare cu un specialist, ați primit asistență calificată?
3) Îmbunătățiți serviciile companiei dvs.
1. Oferiți angajaților dvs. anumite standarde de serviciu. Specialistii organizatiei dumneavoastra trebuie sa aiba scopuri si obiective clar definite in procesul de interactiune cu clientul. De regulă, principiile de bază ale muncii sunt o atitudine prietenoasă și atentă, disponibilitatea de a îndeplini cerințele clienților și servicii profesionale prompte. De asemenea, fiecare companie, în funcție de specificul producției, are propriile cerințe individuale, iar managerul este responsabil de informarea specialiștilor săi, precum și de elaborarea anumitor reglementări de lucru.
2. Concurează pentru talentul angajaților. Una dintre cele mai importante resurse ale unei companii sunt membrii echipei sale. Datorită activităților personalului calificat și motivat, se realizează servicii de înaltă calitate. Dacă vrei ca echipa ta să fie formată exclusiv din angajați ideali, atunci trebuie să lucrezi pe cont propriu pentru a-i găsi și a-i atrage cu o ofertă convingătoare. Cea mai rațională abordare în acest caz este de a încuraja personalul să urce pe scara carierei.
3. Oferă angajaților tăi recompense pentru servicii bune. Recompensarea serviciilor de calitate înseamnă oferirea de bonusuri semnificative pentru performanțe excelente sau chiar depășirea așteptărilor. Puteți evidenția și alte tipuri de remunerare: concedii extraordinare, premii, promovări. Datorită unui sistem de stimulare a forței de muncă bine format, angajații se străduiesc să îndeplinească un nivel ridicat de servicii, care le va aduce venituri suplimentare. De exemplu, un manager de vânzări la o dealer auto primește un procent din profit după vânzarea mărfurilor. Acest model de cooperare este benefic atât pentru vânzător, cât și pentru proprietarul afacerii: specialistul se va strădui să crească volumul vânzărilor și, prin urmare, câștigurile sale.
4. Faceți urmărirea serviciului dvs. o parte obișnuită a planului dvs. de afaceri. Nu trebuie să vă îmbunătățiți calitatea muncii doar pentru o anumită perioadă de timp. Dacă menținerea unui nivel ridicat de servicii în viitor este o prioritate, atunci acesta ar trebui să fie principalul obiectiv strategic al companiei dumneavoastră. Îți poți atinge obiectivul folosind:
- întâlniri regulate cu conducerea pentru a discuta problemele de îmbunătățire a serviciilor;
- instruirea periodică a personalului în vederea îmbunătățirii calității serviciilor;
- aloca resurse după cum este necesar pentru a efectua monitorizarea online a activităților companiei.
5. Ar trebui să faceți mai ușor pentru clienți să se plângă și să obțină răspunsuri. Pentru a rezolva această problemă, puteți crea puncte speciale pentru a atrage constant feedback de la publicul țintă. Alegeți opțiunea care vi se potrivește: păstrați jurnalele de comentarii în apropierea casei de marcat sau dezvoltați baze de date online speciale care vizează colectarea de informații și stocarea cererilor consumatorilor. În același timp, este foarte important să organizați sistemul de lucru în așa fel încât să răspundă cât mai repede posibil la feedback-ul clienților. În acest fel, le vei demonstra de fapt consumatorilor tăi că prețuiești și respecti opinia fiecăruia dintre ei și că ești gata să schimbi structura serviciilor în funcție de dorințele lor.
Opinia expertului
Cum să identifici problemele de calitate a serviciilor și să le rezolvi rapid
Ekaterina Antonova,
Manager HR, ANM Group Holding, Volgograd
Sectorul serviciilor necesită respectarea tuturor standardelor acestei linii de afaceri. De exemplu, în clubul nostru din parc există o regulă: angajații, când clienții intră în casă, le spun despre serviciul suplimentar. Este foarte important să controlezi dacă această regulă este respectată sau nu. Pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor și a crește eficiența personalului, am introdus un sistem de măsurare a indicelui de satisfacție a clienților (NPS). Pentru a obține feedback detaliat al consumatorilor, nu este suficient să întrebăm dacă ne-ar recomanda prietenilor și cunoscuților săi. În acest fel, nu vom putea identifica unde se află deficiențele sistemului nostru.
Esența ideii. Evaluăm valoarea indicelui NPS după mai multe criterii. Iată exemple de întrebări pe care le folosim pentru aceasta:
- Cât de politicoasă a fost recepționera când vorbea cu tine?
- Cat de repede a fost livrata apa?
- Sunteți mulțumit de calitatea serviciilor oferite în organizația noastră?
- Cât de repede ați fost înregistrat la sosire?
- Ați recomanda serviciile companiei noastre prietenilor și familiei dvs.?
Ca răspuns, invitați oaspeții să evalueze fiecare întrebare pe o scară de 10 puncte, unde „1” este foarte rău, lent, nu vă voi mai contacta niciodată și nu vă voi recomanda, iar „10” este un serviciu de foarte înaltă calitate, răspuns rapid la cererea unui client, o necesitate pe care o voi recomanda prietenilor și familiei. De asemenea, clarificăm cât de des ne vizitează un consumator sau altul:
- în cazul în care un vizitator este prima dată, îl clasificăm drept critic (scor de la 1 la 6);
- cand un oaspete ne viziteaza de 1-3 ori pe an, este neutru (corespunde cu 7 si 8 puncte);
- dacă un client folosește serviciile clubului de mai mult de patru ori pe an, atunci este un promotor de brand (scor de la 9 la 10).
Folosind același sistem, evaluăm răspunsurile la întrebarea: „Veți folosi din nou serviciile companiei noastre?” Cei care au răspuns „nu” aparțin categoriei criticilor, „mai degrabă da” – neutralitate, „da” – promotori. Acesta este modul în care traducem toate răspunsurile clienților într-un sistem de puncte.
Calculăm indicele NPS în fiecare lună și colectăm recenzii ale consumatorilor săptămânal. Această responsabilitate este atribuită managerului de resurse umane: din întreaga bază de date a clienților care au solicitat servicii organizației noastre în timpul săptămânii, acesta selectează 40 de persoane și efectuează un sondaj telefonic, întrebând dacă doresc să evalueze calitatea muncii noastre. Raportul trebuie să indice scorurile pentru fiecare întrebare și să rezumă indicele general NPS. Se notează, de asemenea, dorințele individuale ale consumatorilor (de exemplu, „e cald în casă”, „nu era prosop în baie”, „compania zgomotoasă în casa vecină”), apoi toate informațiile sunt trimise șefilor de departament și director general și este, de asemenea, pusă la dispoziția publicului tuturor angajaților companiilor.
Salariile personalului nu depind de valoarea indicelui, dar, cu toate acestea, nimeni nu vrea să fie printre decalaj. Membrii echipei sunt conștienți de faptul că managerul acordă o mare importanță acestui indicator al productivității muncii. Aceste informații sunt neapărat incluse în raportul de progres din fiecare departament și apoi discutate în consiliul de administrație.
Singurul dezavantaj al sistemului este lipsa informațiilor de contact pentru clienții restaurantului. Cu toate acestea, există o cale de ieșire din această situație. Efectuăm un sondaj în rândul vizitatorilor care rezervă o masă în avans, iar conform procedurii stabilite își lasă numerele de telefon. Astfel, la un an de la implementarea acestui sistem, am început să ne evaluăm restaurantul.
Rezultat. După ce am introdus indicele de satisfacție NPS, angajații noștri au început să depună eforturi pentru a îndeplini standardele de calitate a serviciilor specificate într-o măsură mai mare. De exemplu, dacă ne uităm la perioada inițială de funcționare a sistemului, vedem că doar 23% dintre consumatorii chestionați au spus că au fost informați despre lansarea unei noi promoții, iar un an mai târziu această cifră era deja de 65%. Un alt punct foarte semnificativ este că vedem imediat în ce domeniu de lucru avem probleme, putem răspunde rapid și corecta rapid situația. De exemplu, vara, vârful activității indicelui a avut loc în iulie, iar deja în august a existat un declin. După ce am studiat cu atenție raportul, am luat măsurile corespunzătoare, iar în septembrie scorul NPS a crescut din nou.
Analiza calității serviciilor folosind un cumpărător misterios
Acest instrument este foarte eficient și câștigă în mod activ popularitate. Calitatea serviciului este evaluată de un specialist care apare în fața angajaților unei anumite organizații sub masca unui client. Cumpărătorii misterioși urmează mai întâi o pregătire specială, apoi vizitează o bancă, o agenție imobiliară, o cafenea sau orice altă organizație. Ei apelează la angajați pentru ajutor, apreciind atitudinea politicoasă și atentă, competența și dorința de a satisface cererea clientului. De asemenea, ei notează utilizarea tehnicilor de vânzare, respectarea standardelor de performanță, de exemplu, dacă vânzătorul informează despre sosirea unui produs nou și începerea unei promoții. Cumpărătorul secret acordă atenție și aspectului angajatului, stării ordonate a sediului, muzicii de fundal din zona de vânzare etc. Dacă este necesar, se folosește înregistrare audio sau video ascunsă.
Toate informațiile colectate sunt înregistrate într-un formular de evaluare, care constă din mai multe blocuri. O evaluare standard a calității serviciului în formatul acestui sistem implică înregistrarea îndeplinirii unei cerințe de serviciu, o analiză subiectivă bazată pe o serie de criterii (de obicei se utilizează o scală de satisfacție), precum și comentarii suplimentare din partea unui cumpărător misterios despre impresii după vizitarea organizației.
Deci, putem spune că acest program oferă o imagine de ansamblu optimă și cea mai obiectivă atât a punctelor forte, cât și a punctelor slabe ale serviciului.
- Îmbunătățim vânzările „la rece”, eliminând erorile
Opinia expertului
Cumpărăturile misterioase este o modalitate de a îmbunătăți
Alexey Marey,
Șef al departamentului de vânzări cu amănuntul și servicii clienți, vicepreședinte al Alfa Bank, Moscova
Folosim serviciile de cumpărături misterioase ca o modalitate de a identifica deficiențele și de a îmbunătăți în continuare. După astfel de vizite și instruire suplimentară pentru angajații noștri, fluxul de clienți crește semnificativ, iar numărul de reclamații, la rândul său, scade. Ne străduim să analizăm modul în care sunt îndeplinite cerințele de performanță a personalului. Compania noastră nu efectuează inspecții parțiale; o evaluare cuprinzătoare a calității serviciilor este importantă pentru noi.
Îmbunătățirea pas cu pas a calității serviciilor prin programul Mystery Shopping
Etapa 1. Definirea obiectivelor programului. Cel mai important pas în dezvoltarea oricărui sistem este stabilirea unor obiective clare. Stabiliți ce anume doriți să testați și cum veți folosi informațiile obținute. De exemplu, puteți evalua tehnicile de vânzare pe care le practică personalul, sau îndeplinirea cerințelor specifice și viteza de servire de către chelner către clienții dintr-un restaurant. De asemenea, puteți urmări dinamica calității serviciilor în organizația dvs. în comparație cu companiile concurente și multe altele.
Etapa 2. Elaborarea criteriilor de evaluare. Acești factori trebuie să fie direct aliniați cu obiectivele programului. De asemenea, criteriile de evaluare ar trebui să fie formate pe baza standardelor și standardelor de servicii adoptate în organizație.
Etapa 3. Eșantionarea.În această etapă, se stabilește numărul de persoane care participă la evaluare. Numărul necesar de observații este calculat astfel încât să poată fi obținute date fiabile. Acest punct este deosebit de important deoarece rezultatele distorsionate vor duce la concluzii incorecte atât cu privire la concluziile cumpărătorului misterios, cât și la diferențele de nivel de calitate a serviciilor ale companiilor concurente. Dar un număr excesiv de persoane implicate va duce pur și simplu la costuri nejustificate pentru implementarea acestui program.
Etapa 4. Selectarea cumpărătorilor. Un alt aspect important este că este necesar să se țină cont de o serie de caracteristici (de exemplu, demografice, comportamentale și psihologice) ale consumatorilor actuali. După cum arată practica majorității managerilor, cea mai eficientă metodă de recrutare a cumpărătorilor secreti este internetul.
Etapa 5. Instruirea clienților.Înainte de a participa la program, fiecare angajat participă la sesiuni speciale de instruire și este testat cu privire la acest proiect. Există pregătire generală și specifică. Primul are ca scop îmbunătățirea calificărilor cumpărătorului și nu depinde de munca de făcut în viitor, iar cel specific se realizează de fiecare dată când se începe un nou proiect.
Etapa 6. Proceduri de evaluare.Înainte/în timpul/după vizitarea unei anumite organizații, cumpărătorul acționează în conformitate cu reglementările documentate, constând în:
- scenariu comportamental (aici sunt oferite instrucțiuni detaliate: cum să te comporți, la ce să fii atent, ce întrebări să pui, cât timp să stai în companie etc.);
- legende, care stabilesc în scris scopurile și obiectivele vizitei, solicitarea și situația clientului, precum și alte puncte care dau credibilitate comportamentului cumpărătorului;
- harta rutei.
Etapa 7. Controlul calității. Cumpărătorul misterios trebuie să înregistreze numele vânzătorilor care l-au deservit și să furnizeze chitanțele dacă se face o achiziție. Pentru a obține o implementare cu adevărat de înaltă calitate a programului, trebuie să contactați direct un furnizor calificat al acestui serviciu.
Etapa 8. Analiza informaţiei. Lista completă și tipologia datelor primite este supusă prelucrării. Planul se formează în prealabil. Tehnica de analiză este în general ușor de utilizat. De asemenea, este importantă viteza de procesare și calitatea informațiilor primite, care trebuie să fie relevante și proaspete.
Etapa 9. Utilizarea informațiilor. Odată ce datele sistematizate sunt în mâinile dumneavoastră, trebuie să le utilizați în scopul propus în cadrul companiei dumneavoastră. Este important să planificați în avans ce decizii vor fi luate în funcție de un anumit rezultat al analizei. De exemplu, stabiliți pe ce bază vor fi distribuite bonusurile între angajați. De asemenea, decideți cine vor fi destinatarii acestor informații: de regulă, departamentul de marketing și publicitate examinează datele privind tendințele generale ale serviciilor, managerul de resurse umane examinează indici de servicii, iar managerul examinează deficiențele identificate în timpul analizei pentru fiecare sector.
Etapa 10. Monitorizarea schimbărilor. Principala condiție pentru succesul programului de cumpărături misterioase este repetarea regulată a etapelor de la 1 la 9. De regulă, ar trebui să fie efectuată o dată pe lună sau trimestrial.
Managementul calității serviciilor: 5 greșeli comune
1. Calitatea serviciului pentru clienți nu poate fi întotdeauna îmbunătățită prin instruire. Multe companii cheltuiesc sume uriașe de bani pe desfășurarea cursurilor de master, care ulterior nu justifică investiția. De ce se întâmplă asta? De regulă, astfel de instruiri au ca scop formularea și definirea clară a unui model de calitate a serviciilor cu aplicarea ulterioară a acestuia în practică. Și drept urmare, după un astfel de serviciu, clienții au îndoieli cu privire la sinceritatea angajaților, care se comportă ca niște roboți în conformitate cu un algoritm strict. Modelul de calitate a serviciilor nu trebuie în niciun caz impus; el trebuie format prin eforturile comune ale personalului. Fiecare membru al echipei are dreptul de a face propriile propuneri, dintre care cele mai bune sunt apoi puse în practică. Astfel, reacțiile pozitive din partea clienților vor fi deosebit de apreciate de angajați, întrucât au avut un impact direct asupra îmbunătățirii calității serviciilor. De asemenea, vedem că această abordare a soluționării problemei este de natură colectivă, care, la rândul său, are un efect benefic asupra motivației generale a întregului personal al organizației.
2. Nivelul scăzut al serviciului apare din cauza demotivării angajaților. Aproape întotdeauna, managerii gândesc în direcția greșită atunci când încearcă să crească motivația personalului, pentru că în realitate ei încearcă doar să crească veniturile companiei și propria bunăstare. În schimb, organizațiile al căror obiectiv principal este satisfacția clienților sunt preocupate în primul rând de interesele consumatorilor lor. Și, fără îndoială, simt această diferență. De obicei, lipsa de motivare a angajaților constă în restrângerea autoritară a libertății în procesul de servire a clienților. Motivul acestui cadru strict îl reprezintă cerințele când organizația lucrează numai în beneficiul propriilor interese. În timp ce companiile concentrate pe satisfacerea nevoilor clienților au o cultură corporativă complet diferită, în care practic nu există restricții în îndeplinirea dorințelor clienților. În plus, organizația în acest caz dezvoltă un model de serviciu clienți de calitate pentru întreaga echipă.
3. Folosesc opiniile clienților doar pentru a identifica problemele. De obicei, scopul sondajelor este de a identifica deficiențele companiei. În acest fel, se realizează căutarea celor de vină. O organizație care se străduiește să îmbunătățească calitatea serviciilor funcționează într-un sistem complet diferit. Aceste companii, dimpotrivă, prin sondaje și chestionare, caută să afle în ce aspect au reușit mai bine decât concurenții lor. Managerii caută cele mai semnificative realizări ale personalului lor și își răsplătesc eroii - angajații care au reușit să atingă un nivel de serviciu cu adevărat ridicat. După chestionarea clienților, angajații acestei organizații nu se tem de pedepsele care urmează de obicei după analiza rezultatelor datelor. În schimb, angajații se simt ca o echipă strânsă de câștigători, iar întreaga echipă se bucură de fiecare realizare a oricărui specialist.
4. Recompensează angajatul care a rezolvat situația de criză. Următoarea imagine este destul de comună: apar unele dificultăți în procesul de deservire a unui client, iar specialistul responsabil ia măsuri active pentru a elimina problema. Apoi, consumatorul lasă o recenzie recunoscătoare managerului, care, la rândul său, îl încurajează pe angajat. Această tendință este fundamental greșită dacă rezolvarea unei situații de criză este singura metodă posibilă de a câștiga un bonus. Aceasta înseamnă că problemele legate de serviciu sunt aproape binevenite de către personal, deoarece acesta este singurul mod în care pot obține recompense suplimentare. Astfel, rezolvarea unei situații de criză este percepută ca o șansă de a se dovedi managerului și nimeni nu este interesat să elimine rădăcina problemei. Companiile care au dezvoltat un sistem eficient de calitate a serviciilor răspund pozitiv la propunerile de optimizare a proceselor.
5. Concurența prețurilor distruge standardele. Această problemă este cea mai frecventă și costisitoare greșeală dintre toate, unde costul devine un factor decisiv. Concurența este adecvată la nivelul valorii, care este determinat de gradul de satisfacție a clienților după service. Compania dumneavoastră ar trebui să iasă în evidență prin utilitate, atitudine prietenoasă și abordare personalizată a dorințelor consumatorului. Cu astfel de calități, vă puteți permite să creșteți ușor prețul serviciilor.
Informații despre experți
Elena Tropina, Manager HR al departamentului economic special „Titanium Valley”, expert al revistei „Director Salon de Frumusețe”, trainer cursuri HR la Institutul de Recalificare a Personalului al UrFU. Are aproximativ 15 ani de experiență în managementul personalului și de 7 ani acționează ca antrenor. Domenii principale de activitate: studiul și implementarea tehnologiilor speciale pentru pregătirea personalului; evaluarea profesională cuprinzătoare a specialiștilor la admitere și în timpul angajării acestora; audit de eficienta.
Alexey Marey, Manager vânzări și servicii clienți, vicepreședinte al companiei „Banca Alfa”, fondată în 1990. Această organizație desfășoară operațiuni bancare de bază în domeniul serviciilor financiare. Este de încredere aproximativ 1,5 milioane de rezidenți ruși (persoane fizice) și peste patruzeci de mii de clienți corporativi. Are 121 de filiale în toată țara și în străinătate, chiar și în Marea Britanie și America.
Ekaterina Antonova,șef departament HR ANM Group Holding. Domeniu de activitate: furnizare de băuturi alcoolice, închiriere de proprietăți comerciale, afaceri cu restaurante, centru comercial și de divertisment, sanatoriu, centru de afaceri. Principalele mărci reprezentată de apă potabilă „Don”, parcul club Dubrovsky, restaurantul „Bamberg”, cantina „Uptown”, centrul comercial „Planet Summer”.
