Turukeskkonnas tegutsevad ettevõtted kannavad oma tegevuse eest täielikku rahalist vastutust. majanduspoliitika nende sissetulekud ja vara. See säte määrab vajaduse tõhus juhtimine ettevõtte ressursid finantsjuhtimise raames, mida rakendatakse tõhusa juhtimisstruktuuri kaudu.
Juhtimisstruktuuri ülesehitamine (loomine) on üks juhtimise funktsioone, kuna iga organiseeritud tegevus esitab kaks põhilist, kuid vastandlikku nõuet: tööjaotus eraldi ülesanneteks ja tegevuste koordineerimine nende ülesannete täitmiseks ühe tegevusega.
Organisatsiooniprotsess koosneb kahest juhtimistegevuse aspektist:
organisatsiooni jagamine allüksusteks eesmärkide ja eesmärkide järgi (juhtimisstruktuuri loomine);
võimusuhete loomine, mis seovad tippjuhtkonna madalamate juhtimistasanditega.
Organisatsiooniprotsess hõlmab meetodite komplekti kasutamist, mille abil tööprotsess jagatakse esmalt üksikuteks tööülesanneteks ja seejärel saavutatakse nende ülesannete lahendamiseks vajalike toimingute koordineerimine.
Organisatsiooniprotsessiga on seotud sellised mõisted nagu delegeerimine, volitused ja vastutus.
Delegeerimine on õiguste ja volituste üleandmine isikule, kes vastutab nende rakendamise eest. See on vahend, mille abil luuakse kontrolltasandite vaheline suhtlus.
Volitus on piiratud õigus kasutada organisatsiooni ressursse ja suunata mõne selle töötaja jõupingutusi teatud ülesannete täitmiseks (näiteks maksekorralduste allkirjastamine, töötajate suunamine teatud piirkonda jne). Volitused on delegeeritud sellele ametikohale, millel töötaja praegu töötab. Reeglina delegeerib volitused ülemus. Need määratakse kindlaks protseduuride, reeglite, ametijuhenditega, sätestatakse kirjalikult või edastatakse suuliselt.
Vastutus on kohustus täita olemasolevad ülesanded ja vastutada nende rahuldava lahendamise eest. Isik saab tasu ametikoha raames täidetud ülesannete eest.
Organisatsiooni struktuuri ülesehitamine tähendab üksuste organisatsiooniliste dimensioonide, nende õiguste ja kohustuste määramist. Sellise struktuuri eesmärk on tagada organisatsiooni ees seisvate eesmärkide saavutamine. Struktuur on välja töötatud ülalt alla. Esiteks jagatakse organisatsioon laiadeks tegevusvaldkondadeks, seejärel määratakse konkreetsed ülesanded.
Juhtimisstruktuuri loomisel tuvastatakse järgmine toimingute jada:
organisatsiooni jagamine horisontaalselt, s.o. olulisemates tegevusvaldkondades;
erinevate positsioonide jõudude vahekorra kehtestamine. Siin on võimalik täiendav jagamine väiksemateks üksusteks;
määratlus töökohustused konkreetsete ülesannete ja funktsioonide kogumina ning nende määramine konkreetsetele isikutele.
Juhtimisstruktuur eeldab:
raamatupidamiskeskuste määramine - ettevõtte struktuuriüksused või tegevusliigid, mis on finantsjuhtimise objektid;
juhtimisregulatsioonide ja kontrollimehhanismide kujundamine;
funktsioonide jaotus juhtimisaparaadis (funktsionaalsete teenuste ja erinevate tasandite struktuuriüksuste vahel);
sisemise süsteemi loomine reguleerivad dokumendid(määrused, ametijuhendid jne);
infoinfrastruktuuri loomine;
motivatsioonisüsteemi loomine.
Juhtimissüsteem sisaldab:
kvalifitseeritud personal;
vastutuse süsteem;
suhete reguleerimine;
osakondade funktsioonid.
Test
teemal: "Juhtimistegevuse struktuur"
Sissejuhatus
Juhtimisteooria ja -praktika erinevate probleemide hulgas on loomulikult peamine koht juhtimistegevuse sisu ja juhi individuaalsete tegevustega seotud küsimuste kogumil. Nii nagu juht mängib mis tahes organisatsioonisüsteemis keskset ja kõige olulisemat rolli, toimib selle tegevuse uurimine objektiivselt juhtimisteooria põhiprobleemina. Kõigi muude juhtimisprobleemide lahendus ja adekvaatse üldise idee kujunemine "juhtimisteadusest" sõltuvad suuresti juhtimistegevuse olemuse ja sisu õigest ja täielikust mõistmisest.
Selle teema õige ja täieliku mõistmise kujundamiseks tuleks arvesse võtta peamisi raskusi psühholoogiline uuring juhi tegevus, raskused operatiivküsimuste eraldamisel üldistest organisatsioonilistest. Peamised neist on järgmised.
Esiteks on juhi tegevus objektiivselt ja lahutamatult seotud kõigi teiste organisatsiooni toimimise aspektidega. Järelikult on juhtimistegevuse probleem orgaaniliselt läbi põimunud ka kõigi teiste juhtimis- ja organisatsiooniprobleemidega ega ole ilma nendeta adekvaatselt lahendatav.
Teiseks kuulub juhtimistegevuse probleem interdistsiplinaarsete teadusprobleemide kategooriasse, s.t. on paljude teadusharude uurimisobjekt.
Kolmandaks on juhtimistegevuse psühholoogiline uurimine teaduslikult kõige keerulisem, kuna siin on uurimisobjektiks nii raskesti mõistetav, “immateriaalne” sfäär nagu vaimne reaalsus. Seetõttu on loomulik, et sellest palju suuremal määral paljastatakse ja uuritakse juhtimistegevuse väliseid ilminguid, mitte selle sisemist sisu. Küll aga juhtimistegevuse välispildi analüüs, kuigi objektiivselt vajalik samm ja selle teadmiste seisukord, on endiselt ebapiisav nende sügavaks ja igakülgseks avalikustamiseks. Siit tuleneb juhtimistegevuse tundmise aluspõhimõte - nõue ühendada selle välise - objektistatud sisu - ja selle sisemise - kaudse sisu analüüs. See põhimõte on tegevuse psühholoogia alus; seetõttu on see selle teose ülesehituse aluseks.
1. Juhtimistegevuse olemus
Tegevuse mõistel on üldteadusliku kategooria staatus. Seda õpitakse paljudes teadustes: sotsioloogias, majanduses, inseneriteadustes, filosoofias, füsioloogias, psühholoogias jne.
Tegevust defineeritakse kui subjekti aktiivse suhte vormi reaalsusega, mis on suunatud teadlikult seatud eesmärkide saavutamisele ja on seotud sotsiaalselt oluliste väärtuste loomise ja sotsiaalse kogemuse arendamisega. Tegevuse psühholoogilise uurimise teema on psühholoogilised komponendid, mis soodustavad, suunavad ja reguleerivad subjekti töötegevust ja realiseerivad seda tegevuste sooritamisel, samuti isiksuseomadusi, mille kaudu see tegevus realiseerub. Tegevuse peamised psühholoogilised omadused on aktiivsus, teadlikkus, eesmärgipärasus, objektiivsus ja selle struktuuri järjepidevus. Tegevus põhineb alati mingil (või mitmel) motiivil.
Aktiivsus hõlmab kahte peamist iseloomustamise taset – välist (objektiivselt aktiivne) ja sisemist (psühholoogilist). Tegevuse välised omadused viiakse läbi subjekti ja tööobjekti, objekti, tegevusvahendite ja -tingimuste mõistete kaudu. Töö subjekt on asjade, protsesside, nähtuste kogum, millega subjekt peab töö käigus vaimselt või praktiliselt toimima. Töövahendid on tööriistade kogum, mis võib suurendada inimese võimet tuvastada töösubjekti tunnuseid ja seda mõjutada. Töötingimused on tegevuse sotsiaalsete, psühholoogiliste ja sanitaar-hügieeniliste omaduste süsteem. Sisemised omadused tegevus hõlmab selle vaimse regulatsiooni protsesside ja mehhanismide, selle struktuuri ja sisu ning selle rakendamise operatiivsete vahendite kirjeldust.
Tegevuse peamised struktuurikomponendid on sellised psühholoogilised moodustised nagu eesmärk, motivatsioon, teabebaas, otsuste tegemine, plaan, programm, subjekti individuaalsed psühholoogilised omadused, vaimsed protsessid (kognitiivsed, emotsionaalsed, tahtelised), samuti kontrollimehhanismid, parandus, vabatahtlik reguleerimine jne. Peamised tegevuste elluviimise vahendid on tegevused ja toimingud. Tegevus on tegevuse struktuuri põhiüksus, mis on vabatahtlik, tahtlik tegevus, mille eesmärk on teadvustatud eesmärgi saavutamine. Toimingud on tegevuste automatiseeritud ja teadvustamata elemendid, mis toimivad täitmismeetoditena ja on määratud tegevuse tingimustega. Tegevuse põhikomponentide ja vahendite konstantse stabiilse struktuuri olemasolu tegevuses peetakse selle kõige olulisemaks psühholoogiliseks tunnuseks ja seda tähistatakse tegevuse muutumatu struktuuri mõistega. See võib aga läbi viia üsna olulisi muutusi, mis tulenevad tegevuse enda tüüpide ja vormide erinevustest, selle rakendamise tingimuste ja sellele esitatavate väliste nõuete erinevustest. Seetõttu on psühholoogias arvukalt tegevuste klassifikatsioone, mis erinevad nendes kasutatavate põhjuste poolest.
Seega liigitatakse tegevusliigid tööjõu ainevaldkonna järgi (töölisteks ja erialadeks); vastavalt sisu spetsiifikale (intellektuaalne ja füüsiline); vastavalt subjekti spetsiifikale (tüüpidesse “subjekt-objekt”, kus tegevuse subjektiks on mõni materiaalne objekt, ja “subjekt-subjekt” tüüpidesse, kus tööjõu mõju subjektiks on inimesed); vastavalt elluviimise tingimustele (tegevused tavaolukorras ja sisse äärmuslikud tingimused); tema sõnul üldine iseloom(töö, õppimine, mängimine) jne.
Juhtimistegevused kujutavad oma sisult teatud universaalsete juhtimisfunktsioonide (planeerimine, prognoosimine, motiveerimine, otsustamine, kontroll jne) elluviimist. Nende funktsioonide süsteem on omane igale juhtimistegevusele, olenemata selle konkreetsest tüübist, kuigi nende väljendusaste võib varieeruda. Seetõttu on juhtimisfunktsioonide muutumatu süsteem veel üks selle peamisi omadusi.
Juhtimistegevuse eesmärk on tagada teatud organisatsioonisüsteemi efektiivne toimimine. Viimane kuulub süsteemi eritüüpi – sotsiotehnilisse. Need on oma komponentide koostiselt kvalitatiivselt heterogeensed ja sisaldavad vähemalt kahte peamist sorti - "tehnoloogilist" ja "inimlikku", selle komponente. Seetõttu sisaldab juhi töö kahte peamist aspekti – tagamisega seotud tehnoloogiline protsess ja on seotud inimestevahelise suhtluse korraldamisega. Esimest aspekti tähistab instrumentaaljuhtimisahela kontseptsioon ja teist väljendusahela mõistega. Need kontuurid ei ole alati üksteisega harmooniliselt ühendatud ja pealegi nõuavad juhilt nende kvaliteetset rakendamist. erinevatel viisidel ja käitumisvormid. Sellega seoses on suurenenud üldine tase tegevuse keerukus.
Juhtimistegevus on spetsiifiline ka oma subjekti – juhi – organisatsioonilise staatuse poolest. See staatus on kahekordne. Juht on definitsiooni järgi samaaegselt organisatsiooni (rühma) liige ja seisab justkui sellest väljaspool – sellest kõrgemal – tänu oma hierarhiliselt kõrgemale positsioonile. See tekitab palju praktilisi raskusi. Uuringud näitavad, et organisatsiooni efektiivsus on seda suurem, mida rohkem ei ole juht pelgalt formaalne “boss”, vaid ka mitteformaalne juht (s.t organisatsiooni reaalne liige). Kuid samal ajal on ka hierarhilise printsiibi säilitamine ("distantsi hoidmine"). tõhusad vahendid organisatsioonide efektiivsuse tagamine. Järelikult on juhtimistegevuse teiseks tunnuseks selle korraldamise kahe põhiprintsiibi - hierarhiline (alluv) ja kollegiaalne (koordineerimine) - kombinatsioon, samuti vajadus nende optimaalse koordineerimise järele.
Lõpuks on juhtimistegevused üsna spetsiifilised tüüpilised tingimused. Need jagunevad välisteks ja sisemisteks. Välistingimusteks on eelkõige ranged ajapiirangud, krooniline infomääramatus, suur vastutus lõpptulemuste eest, reguleerimata töö, pidev ressursipuudus, nn ekstreemsete – stressirohkete olukordade sagedane esinemine. TO sisetingimused hõlmab eelkõige vajadust teha korraga palju toiminguid ja lahendada palju probleeme; regulatiivsete (sh seadusandlike) regulatsioonide ebajärjekindlus, nende ebakindlus ja sageli ka puudumine; tulemuslikkuse tulemuslikkuse hindamiskriteeriumide selge ja selgesõnalise sõnastuse puudumine ja mõnikord nende puudumine; juhi mitmekordne allutamine erinevatele kõrgematele võimuorganitele ja sellest tulenevad vastuolulised nõudmised nende poolt.
Juhtimistegevusele otseselt omaste tunnuste kõrval on ka need tunnused, mille määrab juhi organisatsiooniline staatus. Neid tähistatakse mõistega "juhi positsiooni tunnused" ja need koosnevad järgmistest: organisatsiooni juht on ainus isik selles, kellel on kahekordne kuuluvus. Näiteks ettevõtte direktor, olles selle liige, on ka kõrgema järgu juhtorgani (näiteks juhatuse) liige; organisatsiooni juht on ainus isik selles, kes vastutab selle toimimise kui terviku, mitte selle ühegi osa töö eest; juhi positsioon annab talle palju suuremad võimalused kui kõik teised organisatsiooni liikmed seda tervikuna mõjutada.
Kõik juhtimistegevuse tunnused ja tunnused moodustavad oma terviklikkuses ja üksteisega seotuna teatud psühholoogiliste omaduste sümptomite kompleksi, mis on talle kui kutsetegevuse eriliigile omane ja eristab seda teistest tüüpidest. See sümptomite kompleks võib aga avalduda erineva raskusastmega. Peamine parameeter, mis need erinevused määrab, on juhtimise tase, juhi hierarhiline staatus. Mida kõrgem see on, seda rohkem väljenduvad kõik need märgid ja vastupidi. Sellega seoses on olemas juhtimistegevuste järjepidevuse kontseptsioon, mille ühes "pooluses" moodustavad väikeste rühmade madalamad juhtimistasandid ja teiselt poolt suurte (ja suurimate) organisatsioonide kõrgeimad juhtimistasandid, ettevõtted ja ettevõtted. See eristab kolm peamist juhtiva ametikoha kategooriat, mille sisu erineb üsna täpselt juhtimistegevuse põhitunnuste (tunnuste) väljendusastme poolest. Need on madalamad, keskmised ja kõrgem juhtkond.
Madala taseme juhid (sünonüümid: esmatasandi juhid, madalama taseme juhid, operatiivjuhid, “noorembossid”) kuuluvad organisatsiooni tasandile, mis on töötajatest (alluvad, mittejuhid) vahetult kõrgemal. Tüüpiline näide on töödejuhataja, osakonnajuhataja.
Keskastme juhid koordineerivad ja kontrollivad “noorembosside” tööd. Seda tüüpi juhid on kõige mitmekesisemad ja arvukamad, mis viis selle jagunemiseni kaheks alarühmaks, kaheks alamtasandiks - keskastme juhtkonna ülemine ja alumine tase. Keskastme juhtideks on näiteks dekaan ülikoolis, filiaali direktor ettevõttes.
Kõrgemad juhid on need, kes juhivad suuri tööstus-, sotsiaal- ja valitsusorganisatsioone, on nende hierarhia tipus, vastutavad oma tegevuse, strateegiliste otsuste väljatöötamise ja üldiselt oma poliitika eest. Selle taseme juhtide arv on palju väiksem kui kahel eelmisel. Sellel tasemel on aga organisatsioonidele ebaproportsionaalselt suurem mõju kui neil. Reeglina jätavad selle esindajad oma isiksuse jälje organisatsiooni kui terviku välimusele. Igal neist tasanditest ja alamtasanditest säilivad kõik juhtimistegevuse psühholoogilised põhimärgid, s.t. selle kvalitatiivne eripära. Kuid selle kvaliteedi säilitamise piires läbib nende väljenduse mõõt olulisi erinevusi. Kvalitatiivse originaalsuse säilitamise kombinatsioon juhtimistegevuse tunnuste tõsiduse kvantitatiivsete erinevustega on veel üks, kuid juba üldistav sellele iseloomulik.
2. Põhiliste juhtimisfunktsioonide süsteemi määratlemine
Juhtimisfunktsioonide süsteemi kindlaksmääramine on üks olulisemaid, kuid samas keerulised ülesanded juhtimisteooria. Kuigi seisukoht juhtimistegevuse funktsionaalse olemuse kohta on üldtunnustatud, puudub terviklik ja üldistav juhtimisfunktsioonide süsteem ning selle loomine on seotud mitmete põhimõtteliste raskustega. Esiteks on need raskused tingitud väga suur hulk ja juhtimisfunktsioonide äärmine mitmekesisus, mis iseenesest muudab nende süstematiseerimise keeruliseks. Teiseks pole nende kogum ise selgelt määratletud. Seega on mõnel juhul esile tõstetud ainult kõige olulisemad funktsioonid - need, mis olid juba “halduskoolis” määratletud; muudel juhtudel eristatakse ka muid, arvukaid funktsioone (näiteks juhi psühhoteraapilised, arbitraažifunktsioonid). Kolmandaks, juhtimisfunktsioonid on erineva üldistusastmega ja üldisem võib sisaldada mitmeid spetsiifilisemaid (näiteks funktsioon personali komplekteerimine sisaldab haridust). Erinevate üldistusnäitajate mittearvestamine viib selleni, et üldnimekirjas asetsevad kõrvuti ilmselgelt erinevate tasandite funktsioonid, mis tekitab segadust. Neljandaks on kõik funktsioonid omavahel tihedalt seotud ja näivad üksteist “läbivat” ning nende selge tuvastamine on seetõttu sageli väga keeruline. Viiendaks, juhi tegevuses eksisteerivad objektiivselt nii põhifunktsioonid (“esmased”) kui ka neist tulenevad funktsioonid, mis on nende ühise elluviimise produkt (“teisesed”). Näiteks peetakse selliseks sünteetiliseks funktsiooniks organisatsiooni funktsiooni, mis ühendab endas mitmeid muid funktsioone (planeerimine, otsustamine, kontroll, motiveerimine). Kuuendaks on funktsioonid oma üldise orientatsiooni, “subjekti” poolest väga erinevad. Selle põhjuseks on mis tahes organisatsioonisüsteemi sotsiaaltehniline olemus ja kvalitatiivselt erinevate komponentide - inimesed ja tehnoloogia, tootmine ise - olemasolu selles. Lõpuks, seitsmendaks, funktsioonide süsteem (nende koostis ja väljendusaste) sõltuvad konkreetse tegevuse sisust ja eriti juhi hierarhilisest positsioonist "juhtimiskontiinumis".
Kõiki neid raskusi saab ületada, kui juhtimisfunktsioonide süsteemi ülesehitamisel lähtutakse mitte ainult ühest, vaid mitmest kriteeriumist. Need kriteeriumid on määratud juhi tegevuse sisuga. Need on fikseeritud juhtimistöö põhimõõtmete kontseptsioonis. Esiteks on see mõõde, mis on seotud juhtimise otsese tegevuse korraldamise ja reguleerimisega (nagu "klassikalise" koolkonna esindajad seda juba mõistsid - haldus-, tegevusmõõde). Teiseks on see mõõde, mis on seotud mõjuga juhtimistegevuse kõige olulisemale ja spetsiifilisemale komponendile – teistele inimestele, personalile – personalimõõde. Kolmandaks, see on mõõde, mis on seotud juhtimistegevuse keskendumisega tehnoloogilise protsessi enda korraldamisele (laias tähenduses) - tootmis- ja tehnoloogiline mõõde.
Kõik kolm mõõdet – tegevus, personal ja tootmistehnoloogiline (vastavalt „administratsioonile“, „inimestele“, „ärile“ suunatud) moodustavad kolm peamist juhtimistegevuse vektorit ja määratlevad selle üldise „ruumi“. Need on aluseks juhtimisfunktsioonide kolme peamise kategooria kindlaksmääramisel. Lisaks nõuab juhtimisfunktsioonide seose ja nende keeruka avaldumise arvessevõtmine tegevustes mitte ainult peamiste - "esmaste", vaid ka tuletatud ("teiseste") funktsioonide tuvastamist. Need on kõigi nende kolme kategooria funktsioonide integreerimise vorm. Seda saab illustreerida järgmise diagrammiga.
Esimene rühm - tegevus- ja haldusfunktsioonid: eesmärkide seadmine, prognoosimine, planeerimine, „täitmise korraldamine, motiveerimine, otsustamine, suhtlemine, kontroll, korrigeerimine.
Teine rühm - personali funktsioonid: personalijuhtimine, distsiplinaar-, haridus-, vahekohtu-, psühhoteraapiline.
Kolmas rühm - tootmis- ja tehnoloogilised funktsioonid: operatiivjuhtimine, logistika, innovatsioon, turundus.
Neljas rühm - tuletatud (sünteetilised) funktsioonid: integratsioon, strateegiline, esinduslik, ekspertnõustamine, stabiliseerimine.
Kokkuvõtteks tuleb teha järgmine täpsustus. Oma keerukuse tõttu sisaldab ükski neist funktsioonidest kahte peamist rakendusplaani. Esimene on juhi individuaalne tegevus nende rakendamisel. Teine on organisatsiooniline: mis tahes funktsioone saab just selle keerukuse tõttu täita mitte ainult juhi tegevusega, vaid see nõuab paljude teiste juhitava organisatsiooni struktuuride kaasamist. Näiteks planeerimisfunktsioon, mis jääb lõpuks juhi eesõiguseks, on tegelikult nii keeruline, et plaanide väljatöötamisse on kaasatud ka paljud teised organisatsiooni kaasatud isikud. Lisaks sisaldab see reeglina selle funktsiooni elluviimiseks spetsiaalseid üksusi. Seetõttu peaks iga funktsiooni käsitlemine olema üsna üldine ja hõlmama nii selle individuaalseid kui ka organisatsioonilisi aspekte.
3. Organisatsiooni olemus
Organisatsiooni mõistel on kaks peamist tähendust. Esiteks on see erinevate individuaalsete tegevuste koordineerimise protsess teatud rühmaeesmärkide saavutamiseks; see on juhtimise enda tegevus. Teiseks on organisatsioon samal ajal ka teatud struktuur, “raamistik”, mis koosneb mitmest põhikomponentidest ja nendevahelistest stabiilsetest, stabiilsetest seostest. Sellega seoses on see nii juhtimistegevuse tulemus kui ka selle rakendamise alus.
Mis tahes organisatsiooni ülesehitamise aluseks on kahe põhiprintsiibi kombinatsioon - hierarhiline (alluv, "vertikaalne") ja koordineerimine (paarsus, "horisontaalne"). Juhtimistegevusega seoses kajastub esimene juhtkonna kontiinumi kontseptsioonis, mis esindab kogu juhtimisvertikaali, alustades selle madalaimast tasemest (esmane juht) ja lõpetades kõrgeima juhtimistasemega. Juhtimistegevuste sisu varieerub suuresti selle kontiinumi “piki” ja sõltub juhi konkreetsest hierarhilisest tasemest. See kehtib juhi ülesannete prioriteetide ja teatud funktsioonide väljendusastme kohta tema tegevuses ning suhtluse vormide kohta organisatsioonide osakondadega. Sellega seoses kehtib spetsiifilisuse põhimõte, mille kohaselt juhi tegevuse psühholoogiline analüüs peaks võtma arvesse tema asukohta selles kontiinumis, juhtimistaseme konkreetset mõju tema tegevuse sisule. Teine põhimõte - koordineerimine - on ühistegevuse teise olulise atribuudi - funktsionaalse tööjaotuse - kehastus; funktsionaalne jaotus on fikseeritud juhi töökohustuste süsteemis. Selle raamatupidamine on vajalik ka selleks, et iseloomustada juhi tegevuse sisu (mida, kuidas, miks ja miks ta teeb), samuti tema suhtlust teiste osakondade ja nende juhtidega. See "horisontaalne komponent" määrab suuresti organisatsiooni üldise suhtlusruumi. Ilma selleta on pea võimatu mõista juhi kommunikatiivset funktsiooni kui tema tegevust „ühendavat protsessi”. See on ka enamiku inimestevaheliste suhtluste aluseks organisatsioonis (nii formaalses kui ka mitteametlikus).
Lõpuks on konkreetse struktuuri ja ka selle sisu valik otseselt juhi tegevuse üks peamisi ülesandeid. See on organisatsioonilise erifunktsiooni aluseks. Nagu sellega seoses märgitud: "Juhtide ülesanne on valida struktuur, mis vastab kõige paremini organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele ning seda mõjutavatele sise- ja välisteguritele." Organisatsiooni ülesehitamise funktsioon (sealhulgas selle struktuuri tüübi valimine) on lokaliseeritud üldine protsess etapile järgnev juhtimine strateegiline planeerimine. Struktuur valitakse ja/või luuakse planeerimistulemuste põhjal. Sellega seoses sõnastas A. Chandler juhtimisteoorias teesi, millest on tänaseks saanud aksioom – “Strateegia määrab struktuuri”.
Organisatsiooniteooria arengut selle tänapäevasel kujul mõjutas tugevalt selle sajandi alguses saksa sotsioloogi M. Weberi poolt sõnastatud “ideaalse bürokraatia” kontseptsioon. See ei sisaldanud veel konkreetset tüüpi organisatsioonistruktuuride kirjeldust, vaid seadis paika teatud normatiivse mudeli, ideaali organisatsioonide ülesehitamiseks, mis põhineb mitmel aluspõhimõttel:
– selge tööjaotus ja sellest tulenevalt igas valdkonnas kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide esilekerkimine;
– juhtimistasandite hierarhia, milles iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja on sellele allutatud;
– kooskõlastatud, standardiseeritud ja ametlike reeglite ja standardite süsteemi olemasolu organisatsiooni liikmete ametiülesannete täitmiseks;
– umbisikuline kohustuste täitmine: organisatsioon on ametikohtade süsteem, mitte inimeste ühendus;
– teostajate valimine üksnes töökohustustest tulenevate kvalifikatsiooninõuete alusel.
Bürokraatia kui selline on ennekõike kord. Asjaolu, et see sõna on omandanud negatiivse varjundi, ei tulene mitte selle olemusest, vaid selle järjekindla rakendamise puudujääkidest. Weberi sõnul on ta parim viis rakendab ka “sotsiaalse võrdsuse” kontseptsiooni, kuna võrdsustab inimeste võimalused teatud ametikohtade täitmisel (isikupärasuse printsiip). Bürokraatia mõistes on aga kõige olulisem ikkagi hierarhia põhimõte, organisatsioonide tasandi struktuur. Kuid nagu igal teisel süsteemil, on sellel ka teatud puudused:
1. Standardsete tähtsuse hüpertroofia, ükskord ja kõik kehtestatud standardid, reeglid, protseduurid.
2. Kalduvus lahendada esilekerkivaid probleeme mitte nende produktiivse analüüsi, vaid mineviku pretsedentide põhjal.
3. Kohmakus ja inertsus otsuste tegemisel ja plaanide kooskõlastamisel.
4. Paindlikkuse puudumine välistele ja sisemistele muutustele reageerimisel.
5. Immuunsus uuenduste suhtes.
6. Nõrk enesearengu ja enesetäiendamise võime.
Järeldus
Juhtimistegevus on toimimise lahutamatu ja kõige olulisem komponent ühiskondlikud organisatsioonid. Juhtimine kui erialase töö eriliik tekkis ja arenes koos organisatsioonide arenguga, kujunedes järk-järgult välja sõltumatu tüüp.
Teadmisi juhtimisseaduste, organisatsioonide inimkäitumise psühholoogiliste omaduste kohta peetakse tänapäeval sisuliselt mis tahes profiiliga spetsialisti üksikisiku üldise kultuuri lahutamatuks komponendiks. See kehtib eriti selle valdkonnale kehtestatud nõuete kohta erialane pädevus. Kus tulevane spetsialist ka ei töötaks ja mida iganes ta ka ei teeks, on ta alati kaasatud "organisatsioonide maailma", juhtimissüsteemi, hõivates selles teatud (sageli juhtiva) koha. Tema tulemusliku töö ja lõpuks elus edu tingimus on organisatsiooni- ja juhtimisseaduste tundmine.
Seega on juhtimistegevuse peamised struktuurikomponendid sellised psühholoogilised moodustised nagu eesmärk, motivatsioon, teabebaas, otsuste tegemine, plaan, programm, subjekti individuaalsed psühholoogilised omadused, vaimsed protsessid (kognitiivsed, emotsionaalsed, tahtelised), samuti kontroll ja parandusmehhanismid, meelevaldne reguleerimine jne.
Kasutatud allikate loetelu
1. Braddick, W. Juhtimine organisatsioonis./U. Braddick. M., 1997
2. Diesel, P., McKinsey, W., Renan, D. Inimkäitumine organisatsioonides / P. Diesel, W. McKinsey, D. Renan. M., 1993
3. Žarikov, E.S. Juhtimise psühholoogia. Raamat juhtidele ja personalijuhtidele / E.S. Žarikov. - M.: MCFR, 2002. - lk 318–325.
4. Karpov, A.V. Juhtimise psühholoogia: Proc. Kasu./ A.V. Karpov. – M.: Gardariki, 2005. – 584 lk.
5. Lebedev, V.I. Psühholoogia ja juhtimine./V.I. Lebedev. – M., 1990
6. Meshcheryakova, E.V. Juhtimise psühholoogia: õpik / E.V. Meshcheryakova. – Mn.: Kõrgem. kool, 2005. - lk 19–24.
7. Tvorogova, N.D. Juhtimise psühholoogia. Loengud./N.D. Tvorogova. – M.: GEOTAR-MED, 2001. – (XXI sajand).-lk. 346–347.
8. Kabachenko, T.S. Juhtimispsühholoogia: õpik/T.S. Kobachenko – M.: Venemaa Pedagoogika Selts, 2000. – 384 lk.
Õpetamine
Vajad abi teema uurimisel?
Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.
Juhtimistegevus on töö, mis erineb põhimõtteliselt muudest tegevusliikidest. Põhiline psühholoogilised omadused juhtimistegevuse võib kokku võtta järgmiselt:
* lai valik tegevusi erinevad tasemed juhtimishierarhia;
* tegevuse mittealgoritmiline, loominguline iseloom, mis viiakse läbi teabepuudusega ja sageli muutuvas, sageli vastuolulises keskkonnas;
* lahendatavate juhtimisülesannete väljendunud ennustav iseloom;
* kommunikatiivse funktsiooni oluline roll;
* kõrge vaimne pinge, mis on põhjustatud suurest vastutusest tehtud otsuste eest.
Juhtimistegevused nõuavad juhtidelt erinevate juhtimistööde teostamist (teotamist, elluviimist). Nende tööde eritüüpe nimetatakse juhtimisfunktsioonideks. Juhtimisprotsessi kogu sisu on jagatud spetsialiseeritud funktsioonideks peamiselt selleks, et määrata teatud tüüpi töid teatud teostajatele ning seeläbi anda juhtimisprotsessile järjekorda ning tagada juhtimistöö tegemisel kõrge professionaalsus.
Funktsioonid on juhtimise peamine kategooria, kuna need ühendavad põhimõtted, meetodid ja juhtimistegevuse sisu. Üldised või universaalsed funktsioonid on omased mis tahes sfääri, mis tahes tegevuse juhtimisele. Nad jagavad juhtimistegevuse sisu mitmeks etapiks või tööliikideks, mis liigitatakse teatud tulemuse saavutamiseks aja jooksul nende teostamise järjekorra alusel.
Sellistele üldised funktsioonid hõlmavad eesmärkide seadmist, planeerimist, organiseerimist, koordineerimist (või reguleerimist), stimuleerimist ja kontrolli. Eesmärkide seadmise funktsioon on tegevuse põhieesmärkide, jooksvate ja pikaajaliste eesmärkide väljatöötamine. Elu ei seisa paigal, seetõttu peab juht igal hetkel võrdlema oma tegevust ühiskonnas, organisatsiooni osakondades, “naabrite” seas kujunenud tegeliku olukorraga ja tippjuhtide otsustega. Kuid kontrollimisest ei piisa. Peate suutma praeguseid tegevusi ja strateegiat kohandada, see tähendab eesmärke üle vaadata, muuta nende positsiooni eesmärkide süsteemis. Planeerimise funktsioon on välja töötada suundi, viise, vahendeid ja meetmeid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Selle funktsiooni tähtsust illustreerib ütlus: "Hästi planeeritud on poolik." Planeerimise kui spetsialiseeritud juhtimistegevuse liigi eelduseks on prognoosimine - objektiivsete (reaalsete) suundumuste, organisatsiooni arenguseisundite väljaselgitamine ja ettenägemine tulevikus.
Kes oskab – töötab, kes ei oska – õpetab teisi, kes ei oska õpetada – juhib, kes ei oska juhtida – valitseb.
Õigus H.L. Mencken
Oskus valida õiged juhised on juhtimine.
Paul A. Strassman
Paar sõna organisatsiooni funktsioonide kohta. Mõistet "organisatsioon" kasutatakse tavaliselt kahes tähenduses. Esiteks mõistetakse organisatsiooni kui protsessi, tegevust, mille eesmärk on inimeste, ideede ja protsesside koostoime tõhustamine. Teiseks mõistetakse organisatsiooni kui ühistegevuse avaldumisvormi.
Kui me räägime organisatsiooni funktsioonist, siis meie arvates seisneb see ennekõike elementide või osade (inimesed, ideed, protsessid jne) ühendamises süsteemseks tervikuks, mille tulemusena moodustub elujõuline. , tõhus ja jätkusuutlik süsteem. Teisisõnu, see on terviku kui süsteemi osade sihipärase interaktsiooni protsess, et saavutada seatud eesmärgid kindlatel tingimustel ja teatud aja jooksul.
Organisatsiooni liikmete vahelise suhtluse korraldus peab olema paindlik, tõhus, usaldusväärne, ökonoomne ja isekorrigeeriv. Organisatsiooni funktsiooni rakendamise järjekord on tavaliselt järgmine:
* organisatsiooni liikmete ühistegevuse eesmärkide, eesmärkide ja tunnuste määramine;
* eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursivajaduste väljaselgitamine ja nende ressursside katkematu varustatuse tagamine. Seetõttu räägitakse vahel, et organiseerimine tähendab esmalt võimaluste hindamist ja alles siis ülesande püstitamist;
* esitajate tegevuste järjestuse, kestuse ja nende teostamise sihtkuupäevade kindlaksmääramine;
* valides viisid, kuidas eesmärkide saavutamiseks vajalikke toiminguid ja inimestega suhtlemist läbi viia;
* vajalike organisatsiooniliste suhete loomine organisatsiooni liikmete vahel (alluv, koordineerimine jne);
* sobiva motivatsiooni loomine liikmete seas
organisatsiooni oma eesmärkide saavutamisel.
Selle funktsiooni rakendamise võtmepunkt on alluvate vahelise suhtluse korraldamise protsess. Suhtluse tõhusa korraldamise põhimõtete hulgas on järgmised:
* esinejate spetsialiseerumine;
* süsteemi moodustavate osade kvantitatiivne ja kvalitatiivne proportsionaalsus;
* toimingute paralleelsus;
* tegevusrütm.
Pärast organisatsiooni funktsioonide täitmist võib tekkida ebakõla kõigi loodud süsteemi või eesmärkide saavutamise mehhanismi elementide vahel. Nendel juhtudel on vaja esiteks selgitada esinejate tegevuste olemust, muuta need koordineeritumaks, harmoonilisemaks ja tõhusamaks ning teiseks kõrvaldada kõrvalekalded organisatsiooni määratud süsteemi töörežiimist. . Seda süsteemi “peenhäälestamist” nimetatakse ühistegevuse koordineerimise ja reguleerimise funktsiooniks.
Ergutusfunktsioon hõlmab stiimulite väljatöötamist ja kasutamist tõhus suhtlemineühistegevuse subjektid ja nende produktiivne tegevus. Selle funktsiooni täitmisel peab juht järgima mitmeid põhimõtteid:
* stiimuli suuruse sõltuvus alluva konkreetsest panusest ühisesse asja;
* stiimulite seos organisatsiooni eesmärkidega;
* alluva, organisatsiooni ja ühiskonna kui terviku huvide ühtsus;
* moraalsete ja materiaalsete stiimulite mõistlik kombinatsioon;
* stiimulite kombinatsioon karistus- ja sunnimeetmetega.
Kontroll on professionaalne teenus, mida juht peab oma töötajatele pakkuma.
W. Siegert, L. Lang, Saksa spetsialistid
Juhtimise põhifunktsioonide hulgas on oluline roll tegevuste kontrolli, arvestuse ja analüüsi funktsioonidel. Selle funktsiooni sisu hõlmab tegevuste põhjalikku uurimist ja eeldab:
* protsesside edenemise, dünaamika ja arengumustrite jälgimine hallatavas süsteemis, andmete mõõtmine, registreerimine ja rühmitamine;
* selle parameetrite võrdlus etteantud tööprogrammiga;
* tulemuslikkuse efektiivsuse kvantitatiivne ja kvalitatiivne hindamine;
* kõrvalekallete ja kitsaskohtade tuvastamine süsteemi arendamisel;
* hetkeseisu põhjuste väljaselgitamine;
* kõige sobivamate viiside kindlaksmääramine süsteemi funktsionaalsuse taastamiseks.
Edasi minna tähendab meelerahu kaotamist, paigal püsimine tähendab iseenda kaotamist.
S. Kierkegaard
Tähtis psühholoogiline probleem on küsimus lahknevusest funktsioonide, mida juht peab täitma, ja tegelikult täidetavate funktsioonide vahel. Nende vahel pole täielikku vastavust, kuna praktikas väljenduvad esimesed funktsioonid juhi tegeliku olukorra, konkreetse juhi isiksuse, juhitava organisatsiooni olukorra, kõrgema juhtkonnaga suhete tunnuste kaudu, jne.
Reeglina ületab nende funktsioonide maht tegelikult teostatavate, mille puhul täheldatakse teatud selektiivsust ja teatud funktsioonide eelistamist teistele. Juhi “muster” ehk tegevusstiil avaldub tegelikes täidetavates funktsioonides.
Vastavalt juhi keskendumisele erinevate funktsionaalsete probleemide lahendamisele, A.L. Žuravlev, V.F. Rubakhin, V.G. Shorin (1976) eristab järgmisi stiile:
* keskendunud peamiselt tootmisprobleemide lahendamisele;
* keskendunud valdavalt sotsiaalpsühholoogiliste ja sotsiaalsete probleemide lahendamisele;
* keskendunud optimaalne lahendus organisatsiooni ja juhi ees seisvad ülesanded.
SISSEJUHATUS kaasaegne maailm Kirjaoskamatuse probleem seoses ettevõtte juhtimistegevusega on muutunud väga teravaks. Paljud ettevõtete juhid omistavad oma ebaõnnestumised valitsevale kriisiolukord Turul. Kuid nende põhiprobleem on see, et palgatud juht (juht), olenemata sellest, kas tema juhitav ettevõte on kriisis või mitte, püüab kasumit teenida mitte ettevõtte, vaid enda kasuks. juht, kes juhib ettevõtet kriisiolukorras, hävitab ta, jätmata ellujäämise võimalust.
Seega on juhtimistegevuse teema ettevõttes aktuaalne, sest igas kaasaegses organisatsioonis või ettevõttes on sellega seotud probleeme korralduslikud küsimused juhtimine, nii ettevõte kui ka väiksemad üksused, mis moodustavad organisatsiooni struktuuri Juhtimise teoorias ja praktikas esinevate probleemide hulgas on oluline koht loomulikult juhtimistegevuse rolliga seotud küsimuste kogumil. . Kõigi muude juhtimisprobleemide lahendamine ja "juhtimise teaduse" üldise idee kujunemine sõltub suuresti juhtimistegevuse olemuse, sisu ja rolli õigest ja täielikust mõistmisest. Seetõttu on käesoleva töö põhieesmärk näidata, kui oluline roll on ettevõtte juhtimisel kaasaegses majandustegevuses.
Selleks vaatleme, millele juhtimistegevused on suunatud, milleks need on mõeldud, milliste ülesannete lahendamiseks mõeldud ja milliseid funktsioone nad ettevõttes täidavad.
Vaatleme selle omadusi nendest erinevates tingimustes igapäevase tegevuse ettevõtetele, nimelt raskuste ja kriisi tingimustes. Juhtimistegevuse rolli kindlaksmääramiseks tuleb täpselt teada selle tegevuse ülesehitust, kõiki selle tunnuseid ja probleeme. Selle struktuuri määramine on minu essee ülesanne.Minu töö teiseks ülesandeks on leida ja määratleda ülesanded, mille ettevõte endale kasumi teenimiseks seab ning funktsioonid, mille abil need organisatsiooni ülesanded lahendatakse. .
Samuti tuleks kriisiolukorras ettevõtte pädevaks juhtimiseks teada, mis on kriis, kuidas sellega toime tulla ja kas ettevõte on kriisiolukorras.Kõige selle jaoks on juhtimistegevuses olemas spetsiaalsed võtted ja meetodid, mis aidata anda kriisiolukorras ettevõttele stabiilsust. Nendest meetoditest rääkimine, nende tööpõhimõtte kirjeldamine on minu essee viimane ülesanne. 1. ETTEVÕTTE JUHTIMISTEGEVUSE EESMÄRK Juhtimisest kõige täielikumaks mõistmiseks aktiivsus, tuleb mõelda, mis tegevus üldiselt on.
Tegevust defineeritakse kui inimese aktiivse suhte vormi reaalsusega, mis on suunatud teadlikult seatud eesmärkide saavutamisele ning on seotud sotsiaalselt oluliste väärtuste loomise ja ühiskonnas kogunenud kogemuste arendamisega.Tegevuse elluviimise peamisteks vahenditeks on tegevused ja toimingud. .
Tegevused on vabatahtlikud tegevused, mille eesmärk on teadvustatud eesmärgi saavutamine, ja toimingud on tegevuse teadvustamata elemendid, mis on viimase teostamise viisid. Meie vaatluse objektiks on juhtimistegevus, mis on kutsetegevuse eriliik, mis on suunatud erinevate põhimõtete, funktsioonide ja juhtimismeetodite rakendamisel turutingimustes tegutsevate ettevõtete optimaalsete majandustulemuste saavutamisele.
Juhtimistegevused ühendavad kahte peamist tüüpi tegevusi, nimelt individuaalset ja ühist. Juhtimistegevuse eripära seisneb selles, et see puudutab inimesi, üksikisikuid Juhtimistegevuse olemus on seega teiste inimeste tegevuse korraldamine, s.t. "tegevuste korraldamise aktiivsus." Juhtimistegevus on integratsiooniprotsess, mille kaudu koolitatud spetsialistid moodustavad ja juhivad organisatsioone, püstitades eesmärke ja töötades välja meetodeid nende saavutamiseks.
W. Rice-Johnson märkis: "Kui teile antakse eesmärk, võtate täieliku vastutuse ülesande täitmise ja selle eesmärgi eduka saavutamise eest." Juhtimistegevus on paindlik ja loov protsess, mis vastavalt uutele väljakutsetele kiiresti muutuvas maailmas muundub täiesti uuteks vormideks ja suundadeks.Üheks peamiseks lüliks majanduses on ettevõtted, mille tegevus on suunatud erinevate vajaduste rahuldamisele. inimestest.
Ettevõte on majanduslikult sõltumatu ja vastutab täielikult oma majandustegevuse tulemuste eest. Turumajanduses teeb ettevõte ise otsuseid, sõnastab iseseisvalt eesmärgid ja eesmärgid, töötab välja oma arengustrateegia ja poliitika ning püüab vajalikke vahendeid, värbab töölisi, soetab seadmeid ja lahendab paljusid sisemisi eluküsimusi ehk siis tuleb korraldada ettevõtte tegevus.
Organisatsioon ettevõttes on juhtimissfääri üks aluseid, seega on ettevõte materiaalsetest ja inimressurssidest koosnev tootmis- ja majandusüksus, mis on organiseeritud kindlal viisil konkreetsete tulemuste saavutamiseks. Juhtimistegevuse tulemuslikkuse ettevõttes määrab organisatsioonikultuuri tulemuslikkus ehk kõige olulisemate sätete kogum, mida organisatsiooni liikmed aktsepteerivad ja mis väljenduvad organisatsiooni poolt väljendatud väärtustes, mis annavad inimestele. juhised nende käitumise ja tegevuse kohta.
Teatud grupp inimesi peab vastama mitmele kohustuslikule nõudele, et teda saaks pidada organisatsiooniks, see peab koosnema rohkem kui kahest inimesest, kes peavad end grupi liikmeks, omama ühtset eesmärki, mida tajutaks kõigi jaoks ühiseks, peab olema soov teha koostööd nende eesmärkide saavutamiseks. W. Rice-Johnson märkis, et: „iga organisatsiooni liige – tavaline töötaja, juhendaja, juht ja administraator – peab selgelt mõistma, millele tema töö on suunatud ning kuidas see on seotud pikaajalise ja lühiajalise tööga. organisatsiooni tähtajalised eesmärgid. Organisatsioon on grupp inimesi, kelle tegevust teadlikult koordineeritakse ühiste eesmärkide saavutamiseks.
Iga organisatsiooni eesmärgid on suunatud erinevate ressursside (inim-, tehniliste-, info-, loodus- jne) ümberkujundamisele tulemuste saavutamiseks Organisatsioon suhtleb väliskeskkonnaga (majanduslikud tegevustingimused, kehtiv regulatiivne raamistik, konkurendid, seadmed ja tehnoloogiad). jne jne), sõltub see täielikult ümbritsevast maailmast nii oma ressursside kui ka ettevõtte töö tulemuste tarbijate-kasutajate suhtes. Organisatsiooni iseloomustab reeglina horisontaalne tööjaotus ehk jagunemine põhitegevusteks (tootmine, turundus, rahandus), mis tuleb edukalt lõpule viia.
Kuna ettevõtte tegevuses on omavahel seotud ja üksteisest sõltuvad eesmärgid, peab sellel olema keeruline organisatsioon.
Juhtimistegevus on seega juhtimine keerulised organisatsioonid. Juhtimistegevuse üks esimesi eesmärke ettevõttes on selle sisemine korraldus(nn ettevõttesisene juhtimine). Iga ettevõtte või organisatsiooni efektiivsust mõjutab ettevõttes toimiv juhtimissüsteem, mille tulemuslikkus sõltub sellest, kui selgelt määratletud, tasakaalustatud ja omavahel seotud on kõik juhtimissüsteemi osad.
Selle moodustamise aluseks on potentsiaalsetest võimetest lähtuvate pikaajaliste (strateegiliste) ja keskpika perioodi ning lühiajaliste (operatiivsete) arengueesmärkide määramine. Üldjoontes on ettevõtte arendamise strateegia suunatud ettevõtte iseseisvuse säilitamisele, pidevale kasvule ja finantstasakaalu hoidmisele, ettevõtte pikaajalisele kindlustamisele ning saavutatud kasumi kindlustamisele.
Nende eesmärkide raames püstitatakse ülesandeid ja määratletakse funktsioone. Arengustrateegiast, ülesannetest ja funktsioonidest lähtuvalt moodustatakse juhtimisaparaat ja juhtimisaparaadi allüksused ning juhtimistasandid. Järgmisena luuakse sisesuhted ja määratakse juhtimissüsteem tervikuna. Juhtimistegevus ettevõttes on teiseks suunatud kaupade ja teenuste tootmise tõhusale korraldamisele vastavalt tarbijate vajadustele. Selles plokis peaks juhtimistegevus olema suunatud teadus- ja tehnikapoliitika väljatöötamisele, uuringute läbiviimisele ja arendustöö.
Tulemuseks peaks olema tootmise tehnoloogiline toetamine, selle efektiivsuse tõstmine, uute konkurentsivõimeliste toodete arendamine ja juurutamine. Teiseks oluliseks plokiks juhtimisalaste jõupingutuste rakendamisel on töö inimressursiga ehk töö personaliga ehk personaliga.Peamine juhtimisülesanne on siinkohal töötaja võimete võimalikult efektiivne kasutamine vastavalt ettevõtte eesmärkidele.
Samas tuleb tagada töötajate tervis ja luua meeskonnaliikmete vahel koostöösuhteid. Personali viljakaks tööks on vaja luua konstruktiivse koostöö õhkkond, milles iga meeskonnaliige on huvitatud oma võimete maksimaalsest realiseerimisest Vajaliku sotsiaalpsühholoogilise õhkkonna loomine on üks keerulisemaid juhtimisülesandeid selles plokis.
Juhtimistegevused on suunatud mitmete nii sisemiste kui ka väliste probleemide lahendamisele nagu: ettevõtte teatud personali vajaduste väljaselgitamine, lähtudes ettevõtte strateegiast, tööturu analüüsimine Personali valik ja kohandamine, töötajate karjääri planeerimine, tööviljakus juhtimine, efektiivsete motivatsioonitegevuste arendamine, tööjõukulude ja tulemuste analüüs, ümber- ja ümberõpe, juhtimisstiili parandamine.
Meeskondade moodustamine ja inimressursi tagamine on määravad tegurid tootmise efektiivsuses ja toodete konkurentsivõimes, seega on juhtimistegevuse eesmärgiks ettevõtte ja ettevõttesisese organisatsiooni strateegia kindlaksmääramine, tootmise ratsionaalne korraldus, sh selle juhtimine ning tootmistegevuse arendamine. teaduslik ja tehnoloogiline baas, samuti inimpotentsiaali tõhus kasutamine, stimuleerides tema loomingulist tegevust ja lojaalsust.
Peamine eesmärk on tagada konkreetse ettevõtte maksimaalne kasumlikkus, selle ettevõtte optimaalsete majandustulemuste saavutamine, klientide ringi laiendamine, ettevõtte edasise eksisteerimise alus. 2. ETTEVÕTTE JUHTITEGEVUSE ÜLESANDED JA FUNKTSIOONID Juhtimistegevuse eesmärgist lähtuvalt saab tuletada eesmärgi, mille iga ettevõte endale seab, mis on määratletud kui üht või teist tüüpi ettevõtte maksimaalse kasumlikkuse saavutamine, kõrgete näitajate väljatöötamine. selle ettevõtte majandustegevusest, laiendades partnerite ja klientide ringi.
Eesmärgist lähtuvalt seab ettevõte ülesandeid, määrab suunad ja viisid nende lahendamiseks. Ettevõtte maksimaalse kasumlikkuse saavutamiseks tuleks tootmissüsteem kohandada vastavalt turu nõuetele ja nõudlusele. See on üks ettevõtte juhtimistegevuse ülesandeid, mida teostatakse turundusfunktsiooni kaudu.
Turundusfunktsiooni eesmärk on tagada ettevõtte tegevus, mis põhineb igakülgsel, süvendatud uurimisel ja turunõudluse, konkreetsete tarbijate vajaduste ja nõudmiste hoolikal kaalumisel tootele, et oleks reaalselt võimalik saada kõrgeimad spetsiifilised tulemused, nimelt maksimaalne ja jätkusuutlik kasum Selle funktsioonijuhtimise tegevuse olemus seisneb selles, et see on suunatud tootmise suunamisele seda tüüpi toodete loomisele, mis kajastavad turu poolt määratud nõudeid.
Uuritakse turunõudlust ja pannakse see ettevõtte tegevuse aluseks ootusega, et loodud toode müüakse maha ja suudab rahuldada inimese vajaduse millegi järele. Selle juhtimisfunktsiooni olemuse täielikumaks ja põhjalikumaks mõistmiseks on vaja rõhutada, et turunduse kõige olulisem lahutamatu omadus on teatud mõtteviis, lähenemine disaini-, tootmis- ja müügiotsuste tegemisele vaatenurgast lähtudes. tarbijate nõudmiste ja turunõudluse kõige täielikum rahuldamine.
Seega pole turundus ainult funktsioon, meetod, mida ettevõte kasutab, vaid ka kohustuslik turunduslik mõtlemine. Ilma selleta pole võimalik saavutada Kõrge kvaliteet, toodete konkurentsivõime, positsioonide kindlustamine turgudel Juhtimistegevuse järgmiseks ülesandeks on materiaalse tootmise arendamise põhisuunad ja proportsioonid mõistlikult kindlaks määrata, arvestades selle toetamise päritolu.
Seda probleemi tahetakse lahendada planeerimisfunktsiooniga, mille mehhanismiks on seatud eesmärkide saavutamist tagavate mõjuvahendite kujundamine. Planeerimist rakendatakse oluliste otsuste puhul, mis määravad ettevõtte edasise arengu. Saksa professori D. Hahni kontseptsiooni järgi on planeerimine süstemaatiline tulevikku suunatud otsustusprotsess, mille olemus avaldub ettevõtte ja iga divisjoni arengueesmärkide täpsustamises kindlaks perioodiks eraldi: äritegevuse määratlemine. eesmärgid, nende saavutamise vahendid, elluviimise ajastus ja järjestus, materiaalsete tööjõu- ja rahaliste vahendite kindlaksmääramine püstitatud ülesannete lahendamiseks.
IN JA. Arbuzov märkis, et planeerimisprotsess on väga vaevarikas protsess, mis eeldab teile usaldatud ettevõtte strateegia tundmist: „Dokumentatsiooni ja andmete haldamine, nende registreerimine planeerimise ajal toimub vastavalt kehtestatud korrale (andmete registreerimine ettevõtte kvaliteedi kohta). juhtimine, informatsioon jne), ettevõttel on omavahel seotud plaanide süsteem, mille aluseks on strateegiline äriplaan – dokumenteeritud kinnitus ettevõtte äriideede ja strateegia olemasolu kohta. Planeerimine võimaldab eelnevalt arvestada sisemiste ja väliste teguritega, mis tagavad soodsad tingimused Sest normaalne toimimine ettevõtte, ettevõtte või muu struktuuriüksuse arendamine.
Sõltuvalt eesmärkide ja eesmärkide sisust võib eristada järgmisi planeerimisvorme ja planeeringute tüüpe: planeerimise vormid: pikaajaline, keskmise tähtajaga, jooksev (eelarveline, operatiivne). Iga ettevõte seab endale ülesandeks luua organisatsioonilised suhted erinevate osakondade vahel otsuste ja kavandatud majandustegevuse näitajate elluviimiseks. Organisatsiooniliste suhete võimalikult tõhusaks loomiseks kasutatakse juhtimistegevuse organisatsioonilist funktsiooni.
See funktsioon väljendub püsivate ja ajutiste suhete loomises ettevõtte kõigi allüksuste vahel, ettevõtete toimimise korra ja tingimuste määramises. Organisatsioon kui protsess on paljude ülesannete koordineerimise funktsioon.
Organisatsiooni funktsiooni teostatakse kahel viisil: haldus- ja organisatsioonijuhtimise ning operatiivjuhtimise kaudu Haldus- ja organisatsioonijuhtimine hõlmab ettevõtte struktuuri määramist, suhete loomist ja funktsioonide jaotamist kõigi allüksuste vahel, õiguste andmist ja kohustuste kehtestamist ettevõtte töötajate vahel. juhtimisaparaat.
Operatiivjuhtimine tagab ettevõtte toimimise vastavalt kinnitatud plaanile. See seisneb tegelike saadud tulemuste perioodilises või pidevas võrdlemises plaaniga kavandatud tulemustega ning nende hilisemas korrigeerimises. Operatiivjuhtimine on tihedalt seotud jooksva planeerimisega.Organisatsiooni funktsiooni elluviimisel tuleks silmas pidada kahte peamist aspekti, kui organisatsioon jaguneb eesmärkide ja strateegiate järgi osakondadeks ning millal toimub volituste delegeerimine.
Delegeerimine juhtimisteoorias kasutatava terminina tähendab ülesannete ja volituste üleandmist isikule, kes võtab vastutuse nende täitmise eest.Iga ettevõte seab endale ülesandeks luua organisatsioonilised suhted erinevate osakondade vahel otsuste ja kavandatud majandustegevuse näitajate elluviimiseks.
Organisatsiooniliste suhete võimalikult tõhusaks loomiseks kasutatakse juhtimistegevuse organisatsioonilist funktsiooni, mis väljendub püsivate ja ajutiste suhete loomises ettevõtte kõigi allüksuste vahel, ettevõtete toimimise korra ja tingimuste määramises. Nagu märkis V.I. Arbuzovi motivatsioon: „Ettevõtte praegune motivatsioonisüsteem on suunatud töötajate valmisoleku tõstmisele tootmistööjõud ja pidev kvaliteedi parandamine." Inimkäitumise uurimine tööl annab mõningaid üldisi motivatsiooniselgitusi ning võimaldab luua pragmaatilisi töötajate motivatsioonimudeleid töökohal. Motiiv on stiimul, põhjus tegutsemiseks.
Tegutsemist saab soodustada nii ideede, ... tahte, teadmiste rikastamise, töötasu suuruse määramise, tegevuse tulemusega sidumise kui ka inimese väärtussüsteemi tuvastamise, võimuvajaduse rahuldamise sõltuvalt inimese võimest mõjutada teisi inimesi.
Kõige olulisem ülesanne ettevõttes on kontrollida tegevuste elluviimist, samuti võrrelda seatud eesmärke arengusuundadega. Juhtimisfunktsioon tagab, et kogu ettevõtte juhtimissüsteem töötab tõrgeteta. Kontroll on süstemaatiline majandustegevuse plaanide, ülesannete ja tulemuste täitmise jälgimine, info abil tagasiside andmine kontrollitava objektiga V.I. Arbuzov märkis, et: "Seire tulemuste põhjal kohandatakse funktsionaalseid plaane ja projektiplaane." Raamatupidamine ja kontroll on vajalikud planeerimise, finants-, tootmis- ja töödistsipliinide juhtimiseks ettevõttes.
Kontroll kui juhtimise põhifunktsioon ühendab endas igat liiki juhtimistegevusi, mis on seotud juhtimisobjekti seisu ja toimimise kohta teabe genereerimisega (raamatupidamine), protsesside ja tegevuste tulemuste kohta teabe uurimisega (analüüs), diagnoosimise ja tööga. arenguprotsesside hindamine ja seatud eesmärkide saavutamine.
Kontrolliprotsess koosneb standardite kehtestamisest, tegelike saavutatud tulemuste muutmisest ja korrigeerimiste tegemisest, kui saavutatud tulemused erinevad oluliselt kehtestatud standarditest. Kontrolli abil selgitatakse välja probleemid ja nende tekkimise põhjused ning rakendatakse aktiivseid meetmeid eesmärgist ja tegevusplaanist kõrvalekaldumise korrigeerimiseks. Juhtimist on kolm peamist tüüpi: eeljuhtimine ning voolu- ja lõppjuhtimine.
Esialgseid kontrolle rakendatakse tavaliselt konkreetsete põhimõtete, protseduuride ja eeskirjade vormis. Esiteks puudutab see tööjõu-, materiaalseid ja rahalisi ressursse. Jooksvat kontrolli teostatakse siis, kui töö juba käib ja seda teostab tavaliselt alluva töö jälgimise vormis tema vahetu ülemus. Lõppkontroll viiakse läbi pärast töö lõpetamist või sellele määratud aja möödumist Jooksev ja lõppkontroll põhineb tagasisidel. Seega on juhtimise viiel funktsioonil – turundus, planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine – kaks ühist tunnust.
Kõik need nõuavad otsustamist ja kõik nõuavad suhtlemist, infovahetust, s.t. igapäevane ja pidev uurimistegevus vastuvõtmiseks teabe saamiseks õige otsus ja muuta see otsus teistele organisatsiooni liikmetele arusaadavaks.Selle tõttu ja ka seetõttu, et need kaks omadust seovad kõik viis juhtimisfunktsiooni, tagades nende vastastikuse sõltuvuse, kommunikatsiooni ja otsuste tegemist nimetatakse sageli ühendavateks protsessideks.
Otsustamine on valik, kuidas ja mida planeerida, korraldada, motiveerida ja kontrollida. Kõige üldisemalt öeldes on see juhi tegevuse põhisisu. Tõhusa objektiivse otsuse tegemise või isegi probleemi tegeliku ulatuse mõistmise peamine nõue on adekvaatse ja täpse teabe olemasolu. Ainus viis sellise teabe saamiseks on suhtlus, see tähendab teabe ja selle semantilise tähenduse vahetamise protsess kahe või enama inimese vahel. 3. JUHTIMINE TEGEVUSE KONKREETSUS KRIISIJUHTIMISE TINGIMUSTES Et paremini aru saada, mida ja kuidas kriisireguleerimise tingimustes teha, on vaja defineerida ettevõtte kriisiseisundi mõiste ja millistel juhtudel toimub selle vastu võitlemine. olla kõige tõhusam. Organisatsiooni kriisiseisund on olukord, kus põhiparameetrid - maksebilanss, tootmis- ja müügimahud, personali hõivatus - on ebastabiilses seisundis, millest on võimalik seda suhteliselt väikeste sisemiste või väliste mõjutustega eemaldada, mille tulemuseks on üleminek teisele kvaliteedile.
Keeruliste juhtimisprobleemide lahendamiseks on suur hulk erinevaid viise, mis aitavad kaasa ettevõtte edukale juhtimisele kriisireguleerimiskeskkonnas. Vara käsutamise õiguse alusel otsustatakse, et ettevõtet saab müüa – tervikuna või osadena.
Kuid ettevõtte müük tervikuna on kriisivastase aktsioonina mõttekas vaid siis, kui uus omanik suudab kinnisvara paremini kasutada.
Paljud kriisijuhtimisega tegelevad ärijuhid kurdavad nõudluse ja sellest tulenevalt ka tootmise languse üle, arvestades seda olukorda puhtalt kvantitatiivsest aspektist, st eeldamata juhtimistegevuses kvalitatiivseid muutusi.
Seega toob nõudluse, vastavalt toodangu suurenemine või vähenemine kaasa kvantitatiivseid muutusi ilma kvalitatiivse transformatsioonita.Toodangupuuduse vastu saab võidelda kulude vähendamisega. Kasutades traditsioonilisi kulude vähendamise meetodeid (näiteks personali vähendamine, üleliigse pinna rentimine jne), on võimalik tasuvuspunkti teatud määral nihutada väiksemate müügimahtude suunas.
Muutke sellistel juhtudel ettevõte kasumlikumaks ilma kvalitatiivsete muudatusteta: tegevuste ümbersuunamine, müügimeetodite muutmine jne. Seega ei saa puhtkvantitatiivsete muutuste teed tingimusteta kõrvale lükata. Mõju, mida need võivad teatud juhtudel tuua, võib vastuvõetava aja jooksul parandada ettevõtte finantsseisundit tasemeni, mis võimaldab alustada tegevustes kvalitatiivseid muudatusi plaanipäraselt, mitte hädaolukorras. Kriisireguleerimise tingimustes saab ettevõte käituda tulusamalt, kuid tekkivad takistused võivad häirida olemasolevat toimimist ja tuua kaasa kahjumi.
Sellise olukorra vältimiseks tuleks tekkivad või olemasolevad takistused kõrvaldada. traditsiooniline meetod majandusregulatsioon, mida muidu nimetatakse "aukude lappimiseks", on see võimeline mõneks ajaks ettevõtte kasumlikkust taastama. Samuti võib kriisijuhtimine kaasa aidata teatud kvalitatiivsetele muutustele ettevõttes – nn tekitatud muutustele.
Samal ajal luuakse energeetilise juhtimissekkumise kaudu uusi struktuure, suunatakse tegevusi ümber ja luuakse uusi. reguleeriv raamistik ja uusi stereotüüpe (eelkõige personali koolituse kaudu) – seeläbi käivitades uus protsess toimib tõhusalt tingimustes, milles see projekteeriti ja kasutati, ning seni, kuni need tingimused püsivad. W. Rice-Johnson märkis, et: "...et paremini vastata esilekerkivatele vajadustele, tuleks funktsionaalset ala täiustada, samuti tuleb muuta struktuure, et need vastaksid uutele funktsioonidele." Pärast tingimuste muutumist on vaja toota uusi muudatusi, s.o. jällegi tegevuste ümberkujundamine, personali ümberõpe ja uute tegevuste käivitamine järjekordseks stabiilsusperioodiks.
Kaks peamist muudatuste võimalust juhtimistegevuse tulemusena kriisireguleerimiskeskkonnas erinevad selle poolest, et eeldatakse olemasoleva tehnoloogilise potentsiaali säilimist.
Toodete olemus võib olla väga mitmekesine. Repurposing optimeerimine on seotud suuremahuliste turundusuuringutega. See valik eeldab organisatsioonilise struktuuri parandamist ning organisatsiooni- ja juhtimispotentsiaali suurendamist Ettevõtte juhtimisstruktuuris on vaja luua professionaalselt tugev ja mõjukas turundusteenus, mis töötaks tihedas seoses tehnoloogiliste osakondadega ja oleks võimeline oluliselt mõjutama ettevõtte juhtimisstruktuuri. tooted, nende omadused ja toote turundamise tõhusus.
Üldiselt võib seda võimalust iseloomustada kui organisatsiooni tootmisorientatsiooni muutumist turupõhiseks ilma oluliste tehnoloogiamuudatusteta. Teine võimalus kujutab endast ettevõtte olulist ümbersuunamist tootmisaparaadi täieliku väljavahetamisega, mis nõuab suuremahulisi investeeringuid, radikaalseid organisatsioonilisi ja juhtimisotsuseid ning valmisolekut poliitiliseks vastuseisuks olulisel osal ettevõtte töötajatest, kelle huvid on olulised. mõjutatavad muudatused.
Muudatuste tõhususe hindamiseks on vaja arvestada erinevad variandid projektid, millel võivad olla väga erinevad näitajad Iga projekti puhul on üheks olulisemaks tunnuseks teostatavushinnang, mille määrab arendusprotsess.
Kui muudatusi algatav “tuumik” luuakse areneva organisatsiooni sees vabatahtlikkuse alusel ja koosneb juhtidest – mitte ainult juhtidest, vaid juhtidest kõige laiemas mõttes – inimestest, kes soovivad ja suudavad mõjutada organisatsiooni olukorda mis tahes See "tuumik" arendab ja rakendab mõjusid käimasolevatele protsessidele, tuginedes olukordade analüüsile, organisatsioonis eksisteerivatele tegevusstereotüüpidele, materiaalsete, personali-, intellektuaalsete, finants-, energia- ja inforessursside kättesaadavusele, võimalikule vastupanuvõimele muutustele. teatud isikute või rühmade osa, käimasolevate tegevuste võimalikud kõrvalmõjud (planeerimata) ja muud tegurid, mis mõjutavad tehtud otsuste teostatavust.
W. Rice-Johnson märkis, et: „töötajad ja vastavalt ka ametiühingud tervitavad kõige rohkem ratsionaalsed tehnikad ja ajastandardid, kuna need on teaduslikult välja töötatud." Arendusprotsesside korraldamine on kõige keerulisem tee, mis nõuab juhtimissüsteemi formaalsete ja mitteametlike struktuuride erilist kombinatsiooni ning spetsiaalsete konsultantide – nn protsessikonsultantide – kaasamist, kuid viib organisatsiooni loomiseni, mis on kõige dünaamilisem, muutuva olukorraga kohanemisvõimeline ja säästlik ressursside kasutamises, sh investeeringutes. Majanduslikult arenenud riikides on hästi teada, et dünaamiliste, arenevate ettevõtete loomine võimaldab investeeringute efektiivse kasutamise kaudu ettevõtte kulusid tagasi saada.
Kuna aga selle variandi puhul omandab ettevõte arendusküsimustes suure autonoomia ja valib oma tegevuse käigus ümberehitamise, organisatsiooni muutmise jms viise, siis arvutage efektiivsus ette see valik puhtmajanduslikus mõttes võimatu. Hinnata saab vaid võimalust luua potentsiaali, eelkõige inimressurssi, et anda ettevõttele areneva organisatsiooni omadused.
Arendusprotsess, mil arenevas ettevõttes luuakse muutusi algatav ja ellu kutsuv juhtimistuumik, nõuab spetsiaalset organiseerimist ja personalivalikut.
Sellise grupi eripära seisneb selles, et see ei peaks olema regulaarne moodustis, osa organisatsiooni struktuurist, vaid peaks vabatahtlikkuse alusel koondama neid töötajaid, kes hoolivad ettevõtte olukorrast ja kes suudavad reaalselt ellu viia juhtimisarendusi ja korraldada nende elluviimist Arendusrühma võivad kuuluda kõigi ametlike tasandite esindajad.
Rühma töö toimub klubirežiimis, kus toimub vaba arutelu rühmaliikmete tõstatatud küsimuste üle. Järgitakse kõigi liikmete võrdsuse põhimõtteid, olenemata ametikohtadest, vanusest ja muudest omadustest Esimene juht peaks olema grupi osa mitte juhtimise pärast, mitte oma positsiooni surumiseks, vaid selleks, et rakendada läbi formaalsete struktuuride kõike väärtuslikku, mida grupp kogub. grupis on ta lihtliige.
Rühma peaksid kuuluma inimesed, kes täidavad erirolle, mis ei lange kokku nende professionaalse fookusega: ideede generaator, generaatori ideede arendaja, metoodik, analüütik, kriitik jne. Mis puutub professionaalsesse koosseisu, siis see on soovitav turunduse, majanduse spetsialiste, finantsjuhtimine, tootmistehnoloogiad. Nõutud professionaalsed spetsialistid: rahastajad, turundajad jne - kui ettevõtte vastavaid spetsialiste gruppi ei kuulu, kutsutakse nad väljastpoolt.
Erilise riski tekitab asjaolu, et arendusprotsess hõlmab kogu organisatsiooni, muudab ja muudab tuuma – ning tuumiku ebapiisava juhtimisprofessionaalsuse korral võib see protsess ennast hävitada. Seetõttu on vaja koolitada põhiliikmeid juhtimistehnoloogiate vallas. Kui finants-, turundus-, tehnoloogia- ja muude erivaldkondade olukorra- ja disainiuuringuid viivad läbi spetsialistid, siis sellised protseduurid nagu probleemide kujundamine, lahenduste otsimine, kriteeriumide, strateegiliste suuniste määramine jne. rühmaliikmed tegutsevad iseseisvalt, selleks on neil vaja kõrget juhtimiskvalifikatsiooni.
Veelgi olulisem kui juhtimisalased teadmised ja oskused ise on grupiliikmete intellektuaalsete võimete tase. Seega aitavad kõik minu poolt nimetatud meetmed (tootmiskulude vähendamine, juhtkonna muutmine, takistuste kõrvaldamine, muudatuste tegemine, tootmise ümberprofileerimine, ümberprofileerimise optimeerimine, arendusgrupi loomine) kaasa juhtimistegevuse lihtsustamisele, parendamisele ja stabiliseerimisele, parandades ja koordineerides ettevõtte poolt. “tuumgrupi” juhtimine.kõik juhtimisüritused madalamal tasemel.
KOKKUVÕTE Olles välja pakutud teemaga tutvunud, tuleb märkida, et ettevõtte juhtimises on oluline roll juhtimistegevusel, mille elluviimine eeldab teadmisi nii personali psühholoogiast kui ka tegevuse spetsiifikast kriisiolukorras ettevõttes.
Seega on ettevõtmise põhieesmärkide saavutamiseks vaja lahendada põhiülesanded, mis omakorda tulenevad püstitatud eesmärkidest. Iga ettevõtte ülesanded on erinevad, nende olemus sõltub ettevõtte (ettevõtte) tüübist, ettevõtte suurusest, sisemine seade juhtimisaparaat ja palju muid tegureid.Iga probleemi lahendamiseks on oma funktsioon, mille kaudu ettevõtet juhitakse.
Kriisireguleerimise tingimustes ei jää ettevõtte eesmärgid muutumatuks, vaid kriisiolukorra mõjul muutuvad nende eesmärkide saavutamise meetodid. Tootmismahu suurendamiseks, turupositsiooni tugevdamiseks ja suurema kasumi saavutamiseks on võimalikud järgmised tegevused: tootmiskulude vähendamine, juhtkonna muutmine, takistuste kõrvaldamine, tootmise ümbersuunamine, ümberprofileerimise optimeerimine, arendusgrupi loomine.U. Rice-Johnson märkis: „...kuna eesmärke saavutatakse harva seatud tähtaegade jooksul, siis tead, et midagi tuleb muuta.
Saate jätkata juhtimist oma avatud stiiliga, kuid töö efektiivsust on täiesti võimalik parandada, kui kontrollite oma ülesannete täitmist sagedamini ja nõuate sagedamini tehtud töö eest aruandlust, et mitte ületada kinnitatud ajakava." Sellised tegevused võivad anda ettevõttele kriisiolukorras stabiilsust ja viia seda lähemale eesmärkide saavutamisele.
Seega on pädev ettevõtte juhtimine kaasaegses maailmas üks kõige olulisemad tingimused selle heaolu.VIITED 1.B.V. Salikhov: Majandusteooria[tekst]: õpik / Salikhov B.V. M.: Daškova ja K, 2008. 2.V.V. Travin: Personalijuhtimine [tekst]/ Travin V.V. Magura M.I. Kurbashova M.B.M.: “Äri”, 2005. 3.V.I. Arbuzov: Masinaehitusettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi põhialused (ISO 9001, VDA 6.1, QS 9000, NPO Phoenix) [tekst] / Arbuzov V.I. Mrochek Zh.A Panov A.N Harton V.L toimetanud Mrachek Zh.:.A Minsk . 2004 4.I.N. Gertšikova: Juhtimine [tekst]: õpiku 4. trükk / Gerchikova I.N. M.: Ühtsus, 2008. 5.N.D. Fasolyak: Varude juhtimine [tekst]/ Fasolyak N.D – M.: Majandusteadus, 2004. 6.U. Rice – Johnson: Taktikaline juhtimine.
Juhtimismeetodid muutuvas maailmas [tekst] / W. Rice - Johnson. – Peterburi: “Peeter”, 2005. 7.R.A. Popov: Kriisijuhtimine[tekst]: õpik / Popov R.A. M.: “ lõpetanud kool", 2008. 8.E.M. Korotkova: Anti-kriisi juhtimine [tekst]: õpiku 2. trükk, täiendatud ja parandatud / Korotkova E.M. toimetanud Korotkova E.I. M.: INFRA-M, 2006. 9:00 Zobov: moodulprogramm juhtidele. Kriisivastane juhtimine [tekst]: õpik / Zobov A.M. Smirnov V.G. Rumjantseva Z.P. Popov S.A. Kremnev G.R. Kondratjev V.V. Gunin V.N. Razu M.L. - M.: INFRA - M, 2007 10.N.V. Volodatsev: Innovatsioonil põhinev kriisivastane juhtimine [tekst]: õpik / Volodaytsev S.V. M.: “Väljavaade”, 2005. 11.V.I. Orekhov: kriisivastane juhtimine [tekst]: õpik / Orekhov V.I. Baldin V.V. Galonenko N.P. M.: INFRA-M, 2006.
Mida teeme saadud materjaliga:
Kui see materjal oli teile kasulik, saate selle oma sotsiaalvõrgustike lehele salvestada:
Juhtimistegevus on kutsetegevuse liik, mille spetsiifika määrab selle peamine ja kõige enam ühine ülesanne– vajadus kaasorganiseerida teiste inimeste tegevust ühiste eesmärkide saavutamise suunas, samuti toetudes hierarhia printsiibile.(KIRJUTA SELLE MÄÄRATLUSE ASEMEL MÄRKUSTE MÄÄRATLUS).
Juhtimistegevus on juhtimisprotsesside kogum. Juhtimisprotsessid on sihipärased otsused ja tegevused, mida juhid teatud järjestuses ja kombinatsioonis läbi viivad. Väärib märkimist, et mitte kõik juhid ei täida organisatsioonis sama rolli. Organisatsioonis valitseb hierarhia, juhid täidavad erinevaid funktsioone, samuti on erinevat tüüpi juhtimistegevusi.
Iga juhtimistegevus koosneb järgmistest etappidest:
1. planeerimine;
2. korraldus;
3. motivatsioon;
4. koordineerimine;
5. kontroll ja hindamine;
6. reguleerimine (võimalik).
Planeerimisetapis käsitletakse tulevikustrateegia kindlaksmääramise probleeme. Planeerimisfunktsioon peab oma tuumas vastama kolmele küsimusele: kui lähedal on organisatsioon seatud eesmärgi saavutamisele; millises suunas organisatsioon peab arenema; mil viisil kavatseb ta oma eesmärki saavutada.
Organisatsiooni etapis kujundatakse ettevõtte struktuur, töötatakse välja töörežiimid ja tagatakse kõigi vajalike ressursside kättesaadavus.
Motivatsioonistaadiumis on vaja töötajaid isiklikult huvitada organisatsiooni eesmärkide saavutamise vastu. Tuleb otsustada, kuidas soodustatakse töötajate edukat tegevust, samuti kuidas karistatakse hoolimatute tegevuste eest.
Koordineerimisetapis on juhtimissüsteemi reguleerimine ja pidev diagnostika äärmiselt oluline. Koordineerimine võib hõlmata protsessi jälgiva juhi tegevust. Tegevuses võib olla midagi, mida tuleb kohandada, et tagada protsessi võimalikult tõhus toimimine. Märkimist väärib ka see, et üks kooskõlastamise vorme võib olla kohtumine.
Seire ja hindamine on tagasiside andmise vorm. Iga etapi tegevuste kvaliteeti on vaja õigeaegselt kontrollida. Samuti tasub säilitada optimaalne tegevuskiirus. Kui seire- ja hindamissüsteem on hästi välja töötatud, suureneb organisatsiooni efektiivsus.
Kohanemise etapp - võib-olla ei lähe midagi organisatsiooni tegevuses päris hästi, võib-olla on vaja võtta meetmeid, võib-olla on struktuur ebarahuldav või motivatsioonisüsteem ei tööta.
Need protsessid arenevad ja paranevad koos organisatsiooniga.
Võime järeldada, et juhtimistegevuse elluviimine ja ka selle korrastatus eeldab juhilt laiaulatuslikke teadmisi ja teatud juhtimisoskusi. Need komponendid mängivad olulist rolli, kui me räägime kaasaegse juhi erialase ettevalmistuse kohta.
Juhtivatel töötajatel on juhtimistegevuses suur roll. Nende arv sõltub organisatsiooni suurusest, selle tegevuse tüübist, eesseisvate ülesannete spetsiifikast, finantsseisundist ja arenguastmest. Juhtivad töötajad võib jagada kolme kategooriasse:
· juhid – nende töö on juhtimise kõrgeim tase, nad teevad otsuseid organisatsiooni tegevuse põhiküsimustes ning juhivad ja koordineerivad ka madalamate tasandite tööd;
· spetsialistid - täidavad juhtimisotsuste ettevalmistamise ja elluviimisega seotud funktsioone, nende tegevus ühendab juhtimise ja täitmise funktsioonid;
· abipersonal – osutavad infoteenuseid juhtimisaparaadile (näiteks sekretärid, kassapidajad).
Juhtimistegevusega tegelevaid isikuid saab liigitada ka muude kriteeriumide järgi. Näiteks nende juhitavate meeskondade koosseisu ja profiili, taseme ja koha järgi, mida nad juhtimissüsteemis hõivavad. Kui arvestada seda omadust, saame eristada kõrgeima, keskmise ja madalama taseme juhte.
Juhtimistegevuse tunnustena võib välja tuua mitmeid olulisi põhimõtteid:
1. teaduslik printsiip (vajalik on tuvastada ja mõista eesmärgi ja tulemuse lahknevuse põhjuseid, näha erinevusi teoreetilise tegevuse ja praktilise vahel, tunda tunnuseid suured süsteemid ja nendes töötamise viisid);
2. järjepidevuse ja keerukuse põhimõte (see põhimõte eeldab oskust näha organisatsioonis sisalduvate omavahel seotud ja üksteisest sõltuvate allsüsteemide kõige olulisemat kompleksi). Ilmekas näide tervikliku süsteemi rakendamisest töösuhetes on Jaapani korporatsioonide kogemus. Selle põhjal ehitatakse paljuski nn "Jaapani ime" - suur läbimurre tööstuse arengus ja Jaapani sisenemine maailma kõige arenenumate riikide hulka. Täielik süsteem töösuhted Jaapanis on see üles ehitatud viiele komponendile:
· eluaegse tööhõive süsteem;
· tasustamissüsteem sõltuvalt sellest, kui kaua töötaja organisatsioonis töötab, samuti sellest, mis kvalifikatsiooniga ta on;
· personali rotatsiooni süsteem seisneb selles, et töötaja vahetab ametikohti iga 2-3 aasta tagant, liikudes horisontaalselt ja vertikaalselt, omandades seeläbi kogemusi ja arendades uusi oskusi;
· mainesüsteem on selline, et igal töötajal on oma kirjalik viide, mis paneb kirja kõik tema plussid ja miinused, mis võimaldab töötajal end objektiivsemalt hinnata ja hõlbustab kiiret karjääriredelil ülespoole liikumist;
· töökohaõppe süsteem – sellel põhineb kutseharidus.
3. käsu ühtsuse ja kollegiaalsuse põhimõte otsuste väljatöötamisel (organisatsiooni juht vastutab kollektiivselt tehtud otsuse elluviimise eest);
4. demokraatliku tsentralismi põhimõte (ratsionaalne kombinatsioon tsentraliseeritud (tippjuhtkond jätab endale enamuse võimudest) ja detsentraliseeritud (volituste jaotus madalamate juhtimistasandite vahel) põhimõtete juhtimises, õiguste ja kohustuste vastavus juhi ja meeskonna vahel) ;
5. jõudude tasakaalu põhimõte (põhiseadus on, et juhtkonna mõjutase alluvatele võrdub alluvate juhtimisest sõltumise astmega);
6. valdkondlike (organisatsioonide huvid) ja territoriaalsete huvide (ökoloogia, tööhõive, sotsiaalsed probleemid, ka palju muud);
7. toimingute prioriteedi (järjekorra) põhimõte, arvestades tööetappide olulisust;
8. positiivse sünergia optimaalse kombinatsiooni põhimõte organisatsiooni tegevuses (koosneb ühisest huvist töötulemuste vastu) ja ratsionaalsest konkurentsist (konkurentsist) selles osalejate vahel;
9. töötajate psühholoogiliste, vanuseliste, sooliste ja kultuurilis-etniliste iseärasuste ja motivatsiooni pidev arvestamine.
Ka selles jaotises on vaja käsitleda sellist küsimust nagu juhtimistegevuse psühholoogilised omadused, sest juhtimine eeldab objekti omaduste maksimaalset arvestamist, selle võimete terviku mõistmist.
Kui räägime juhikohtade kandidaatide hindamise ja valimise meetoditest, võime esile tõsta järgmist:
· intervjuu – on vaja aru saada, kui sobivad tööandja ja taotleja teineteisele, eriti kui tegemist on juhtiva positsiooniga;
· elulooteabe uurimine – see aitab saada teavet taotleja tegevuse kohta, arvestades biograafilise teabe kaudu võimalusel isikuomadusi.
Edu mis tahes organisatsiooni tegevusvaldkonnas sõltub suuresti juhi oskusest töötajate energiat ja võimeid ratsionaalselt ära kasutada. Juhtimistegevused viiakse läbi inimeste koosmõjul, seega peab juht arvestama järgmiste psühholoogiliste omadustega, mis määravad protsessid inimestevahelised suhted, ja rühma käitumine:
1. alluvad tajuvad välismõjud sõltuvalt nende psühholoogiliste struktuuride erinevustest, st erinevad inimesed reageerida samadele mõjudele erinevalt;
2. inimene ei saa teisest inimesest täielikult, täiesti usaldusväärselt aru, sest inimene on ülikeeruline süsteem. See kuulub sotsiaalsete suhete hierarhiasse, olles nende väljendus ja peegeldus;
3. Inimese enesehinnang on alati subjektiivne protsess. Kui inimene püüab ennast hinnata, takistavad teda samad piirangud nagu teisi inimesi analüüsides;
4. juhtimisinfo sisu (see võib olla määrused, korraldused, korraldused, juhised) muudab sageli oma tähendust selle liikumise käigus. Väärib märkimist, et teabe sisu muutused sõltuvad otseselt inimeste arvust, kelle kaudu see läbib: mida rohkem töötajad juhtimisinfoga tutvuvad ja seda teistele inimestele edasi annavad, seda suurem on tõenäosus, et see erineb algsest. ;
5. isikustaatuse ja elujõulisuse säilitamine, enesehinnang inimene on meeskonnaliikmete sotsiaalse käitumise juhtiv motiiv;
6. kompensatsioonimehhanismi rakendamine - mis tahes võimete ebapiisav hulk konkreetse tegevuse edukaks elluviimiseks on kompenseeritav muude võimete või oskuste ja töövõimega. See mehhanism võib toimida alateadlikult ja inimene saab vajalikke kogemusi. Siinkohal on oluline märkida, et inimene saab seda mehhanismi teadlikult kasutada, mis suurendab rakendamise mõju.
Juhi vaimne töö koosneb kolmest põhitegevusest:
1. organisatsiooniline, haldus- ja haridusalane;
2. analüütiline, konstruktiivne ja loov;
3. operaator, st teave ja tehniline.
Juht võtab osa materiaalsete hüvede loomisest ja teenuste osutamisest kaudselt, teiste töötajate tööjõu abil. Tööaineks on informatsioon ja töövahenditeks organisatsiooni- ja arvutitehnoloogia.
Märkimist väärib ka asjaolu, et juhtimistegevuse tulemused on juhtimisotsused. Juhtimisotsuseid arutatakse edasi.
1. Juhtimistegevus on kutsetegevuse liik, mille spetsiifika määrab selle peamine ja kõige üldisem ülesanne - vajadus kaasorganiseerida teiste inimeste tegevust ühiste eesmärkide saavutamise suunas, samuti tuginemine hierarhia põhimõte.(SELLE DEFINITSIOONI ASEMEL KIRJUTA DEFINITSIOON MÄRKUSEST).
2. Juhtimistegevuse tunnuste hulka kuuluvad:
Juhi vaimne töö, mis koosneb kolmest põhitegevuse liigist: organisatsiooniline, administratiivne ja hariduslik; analüütiline, konstruktiivne ja loov; operaator, st teave ja tehniline.
Juht võtab osa materiaalsete hüvede loomisest ja teenuste osutamisest kaudselt, teiste töötajate tööjõu abil.
Tööaineks on informatsioon ja töövahenditeks organisatsiooni- ja arvutitehnoloogia.
Juhtimistegevuse tulemuseks on juhtimisotsused.
