Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

1 . Aluseks planeeriminepeamine juhtimisfunktsioon

1.1 Planeerimise kui juhtimise funktsiooni olemus ja põhimõttednähtusi

planeerimise juhtimise moderniseerimise kontroll

Planeerimine on organisatsioonide juhtimistegevuse lahutamatu osa. Just planeerimisprotsessi käigus sõnastatakse ettevõtte ees seisvad kvantitatiivsed eesmärgid, määratakse nende saavutamiseks kõige tõhusamad viisid ja vajalikud ressursid.

Planeerimine on üks juhtimisfunktsioone, milleks on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Planeerimine annab aluse kõikidele juhtimisotsustele, organisatsiooni, motiveerimise ja kontrolli funktsioonid on suunatud strateegiliste plaanide väljatöötamisele. Planeerimisprotsess annab aluse organisatsiooni liikmete juhtimiseks.

Juhtimise põhifunktsioonid on planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine. Neid funktsioone rakendatakse kõigil juhtimistasanditel (ülemine, keskmine ja alumine tase) ning organisatsiooni igat tüüpi tegevustes. Nende funktsioonide sisu ja juhtimistegevuste keerukus igal juhtimistasandil määratakse kindlaks konkreetse ülesannete loeteluga, nende eripära ja ulatusega.

Planeerimisfunktsioon on esimene organisatsiooni (ettevõtte, korporatsiooni) juhtimise protsessis. Seda viib läbi juhtkond, et määrata kindlaks organisatsiooni eesmärgid, samuti nende saavutamise viisid ja vahendid. Planeerimisfunktsioon on oma olemuselt eelnev ja üksikasjalik ettevalmistus tulevikuks.

Planeerimisfunktsiooni võib defineerida kui viisi, kuidas juhtkond tagab kõigi töötajate jõupingutuste ühtse, koordineeritud suuna organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamiseks (sealhulgas eesmärkide endi sõnastamise).

Planeerimine hõlmab eesmärkide ja tegevuste kogumi väljatöötamist, mis määravad kindlaks konkreetsete tulemustulemuste saavutamise järjekorra, võttes arvesse ressursside kõige tõhusama kasutamise võimalusi iga tootmisüksuse ja organisatsiooni kui terviku poolt.

Planeerimisfunktsiooni täitmine hõlmab põhjendatud vastuse kujundamist kolmele küsimusele:

Kus me praegu oleme?

Kuhu me minna tahame?

Kuidas me seda teeme?

Esimesele küsimusele antud vastuse sisuks on organisatsiooni tugevuste ja tugevuste analüüsi põhjal kindlaks teha organisatsiooni tegelikud võimed põhitegevuse valdkonnas. nõrkused olulistes funktsionaalsetes valdkondades: turundus, rahandus, tootmine jne.

Teisele küsimusele vastuse sõnastamisel uuritakse lisaks läbiviidud analüüsile ka teisi organisatsiooni edukust määravaid tegureid. Majandustingimused, tehnoloogia tase, sotsiaalsed ja kultuurilised muutused, samuti keskkonnategurite mõju organisatsiooni tegevusele (kliendinõudlus, konkurents, majandusseisu üldised tegurid, teaduse ja tehnoloogia areng, poliitilised tingimused ja muud keskkonnategurid). Vastus väljendub realistlike organisatsiooniliste eesmärkide mõistlikus püstitamises ja nende saavutamist segada võivate ohtude tuvastamises.

Vastus kolmandale küsimusele sisaldab konkreetseid tegevusi, mida organisatsiooni osakondadel ja töötajatel määratud ülesannete lahendamisel püstitatud eesmärkide saavutamiseks läbi viia.

Sellise lähenemise korral läheb planeerimisfunktsiooni rakendamine organisatsiooni (ettevõtte, korporatsiooni) tegevusplaanide määratlemisest kaugemale. Planeerimist käsitletakse sel juhul kui viisi, kuidas juhtkond tagab kõigi organisatsiooni liikmete edu saavutamise püüdluste ühtse suuna soovitud tulemuse üksikasjaliku esitlemise ja selle saavutamiseks vajalike meetmete kindlaksmääramise kaudu, võttes arvesse ettevõtte ja väliskeskkonna võimalustest.

Planeerimisprotsess hõlmab mitmeid järjestikuseid konkreetsete juhtimistoimingute etappe (etappe), sh.

1. etapp. Eesmärkide seadmine (eesmärkide sõnastamine). Mida täpselt soovite (või teie ettevõte) saavutada? See on kõige raskem etapp. Seda ei saa vormistada. Juhi isiksus avaldub just tema seatud eesmärkides.

2. etapp. Eesmärkide saavutamise viiside valik, analüüs ja hindamine. Tavaliselt on edasiminekuks erinevaid viise. Milline neist tundub olevat parim? Milliseid saab kohe ära visata kui sobimatuid?

3. etapp. Vajalike toimingute loendi koostamine. Mida täpselt tuleb teha, et eesmärkide saavutamiseks eelmises etapis valitud variant ellu viia?

4. etapp. Tööprogrammi (tegevuskava) koostamine. Millises järjekorras on kõige parem teha eelmises etapis kirjeldatud toiminguid, arvestades, et paljud neist on omavahel seotud?

5. etapp. Ressursianalüüs. Milliseid materiaalseid, rahalisi, teabe- ja inimressursse on plaani elluviimiseks vaja? Kui kaua selle valmimine aega võtab?

6. etapp. Planeeringu väljatöötatud versiooni analüüs. Kas väljatöötatud plaan lahendab 1. etapis püstitatud probleemid? Kas ressursikulud on vastuvõetavad? Kas plaani täiustamiseks on kaalutlusi, mis ilmnesid plaani väljatöötamisel 2. etapist 5. etappi üleminekul? Võib olla soovitatav minna tagasi 2. või 3. või isegi 1. sammu juurde.

Etapp 7. Detailse tegevuskava koostamine. Vajalik on eelmistes etappides väljatöötatud kava detailiseerimine, üksikute tööde teostamise vastastikku kokkulepitud tähtajad ning vajalike ressursside arvutamine. Kes vastutab üksikute töövaldkondade eest?

Etapp 8. Plaani täitmise jälgimine, vajadusel vajalike muudatuste tegemine. Käsitleme kontrolli kui juhtimisfunktsiooni selle peatüki ühes järgmises jaotises.

Planeerimisskeemi valimisel peaksite reguleerima selle protsessi iga kuue põhimõtte versiooni.

Planeerimine ei ole iseseisev eesmärk, mistõttu konkreetsetes tingimustes planeerimisprotsessi eelistatud variandi määravad juhitava tootmise toimimise iseärasused ja tootmisele seatavad ülesanded.

Ettevõtte tegevuse tõhusa juhtimise tagamiseks peab see tagama planeerimise terviklikkuse ja maksimaalse usaldusväärsuse, planeeringute selguse ja ühemõttelisuse, planeerimise paindlikkuse, valminud plaanide kontrollimise võimaluse, aga ka planeerimise järjepidevuse.

Planeerimise terviklikkuse ja usaldusväärsuse tagamine tähendab, et plaanid peavad kajastama kõiki organisatsiooni ja selle üksuste edu saavutamiseks vajalikke tegevusi, mis on määratletud asjakohaste konkreetsete eesmärkide ja eesmärkidena. Planeerimisel tuleb arvestada kõigi tegurite ja olukordadega, mis võivad organisatsiooni arengut mõjutada. Sel juhul on vaja kasutada kaasaegseid lähenemisviise, meetodeid, vahendeid ja protseduure, mis tagavad prognooside suurema usaldusväärsuse ja kõigi kaasatud ressursside ratsionaalse kasutamise.

Plaanide selgus ja ühemõttelisus tähendab, et eesmärgid ja eesmärgid peavad olema selgelt sõnastatud ja reprodutseeritavad, et kõik organisatsiooni liikmed saaksid neist selgelt aru. Need peavad olema kvantifitseeritavad ja mõõdetavad.

Planeerimise järjepidevus peegeldab tõsiasja, et planeerimine ei ole ühekordne tegu, vaid on pidev protsess. See väljendub planeerimise tsüklilisuses, mille elluviimine ise on samuti mitmeetapiline protsess.

Planeerimise paindlikkus tähendab võimalust plaane kiiresti kohandada.

1.2 Planeerimise tüübid

Planeerimise võib jagada kolme tüüpi: lühiajaline (operatiivne), taktikaline (keskpikk) ja pikaajaline (strateegiline).

Põhiline eristavad tunnused Planeerimise erinevad tasemed on toodud tabelis.

Võrdlev omadus	Strateegiline planeerimine	Taktikaline planeerimine	Operatiivplaneerimine
Eesmärk	Ettevõtte pikaajaline eksisteerimine turul ja põhieesmärgi täitmine	Strateegiliste plaanide elluviimine (peamiselt finantseerimise, investeeringute, müügi, personali valdkondades)	Organisatsiooni tegevuse suhtelise usaldusväärsuse ja suhtelise struktureerituse tagamine
	Kõrgemad juhtimistasandid	Kõrgem ja keskmine juhtimistase	Keskmine ja madalam juhtimistase
Planeerimishorisont	Pikaajaline (aasta või rohkem)	Keskmine (kvartal, aasta)	Lühidalt (kuu)
Planeerimisalade laius	Globaalne planeerimine	Suurploki planeerimine	Detailplaneering
Planeerimisvahemik	Lai valik arendus- ja mitmekesistamisvõimalusi	Alternatiivid valitud valiku sees	Piiratud arv valikuid
Teabeallikad	Muutused väliskeskkonnas	Muuda sisetingimused väliste muutuste mõjul	Sisetingimused (võimsus, tarnelepingud jne)

Üldiselt on strateegiline, taktikaline ja operatiivne planeerimine omavahel seotud ning kujutab endast ettevõttesisese planeerimise süsteemi, mis hõlmab kõiki majandusüksuse tegevusvaldkondi ja tegevusvaldkondi.

Lühiajaline planeerimine võib olla aasta, kuue kuu, kuu ja nii edasi. Aasta lühiajaline plaan sisaldab tootmismahtu, kasumi planeerimist ja muud. Lühiajaline planeerimine seob tihedalt erinevate partnerite ja tarnijate plaane ning seetõttu saab neid plaane kas kooskõlastada või on plaani teatud aspektid tootmisettevõttel ja tema partneritel ühised.

Lühiajaline finantsplaan on ettevõtte jaoks eriti oluline. See võimaldab analüüsida ja kontrollida likviidsust, võttes arvesse kõiki teisi plaane ning selles sisalduvad reservid annavad teavet vajalike likviidsete vahendite kohta.

Lühiajaline finantsplaneerimine koosneb järgmistest plaanidest:

1. Järgmine finantsplaan

1.1. käibetulu

1.2. jooksvad kulud (tooraine, töötasu)

1.3. jooksvast tegevusest saadav kasum või kahjum

2. Ettevõtte neutraalse tegevusvaldkonna finantsplaan

2.1. tulu (vanade seadmete müük)

2.2. kulud

2.3. neutraalsest tegevusest saadav kasum või kahju

3. Krediidiplaan

4. Kapitaliinvesteeringute plaan

5. Likviidsusplaan. See katab eelmiste plaanide kasumid või kahjumid:

5.1. võitude ja kaotuste summa

5.2. saadaolevad likviidsed vahendid

5.3. vedel reserv

Lisaks sisaldab lühiajaline plaan:

käibeplaan;

tooraine plaan;

tootmisplaan;

tööjõuplaan;

valmistoodangu varude liikumise plaan;

kasumi realiseerimise plaan;

krediidiplaan;

kapitaliinvesteeringute plaan ja palju muud.

Maailmapraktikas on laialdaselt kasutusel pikaajaline planeerimine, mis hõlmab kesk- ja lühiajalist planeerimist.

Pikaajaline plaan hõlmab tavaliselt kolme- või viieaastaseid perioode. See on oma olemuselt pigem kirjeldav ja määrab ettevõtte üldise strateegia, kuna nii pika perioodi kohta on raske kõiki võimalikke arvutusi ette ennustada. Pikaajalise plaani töötab välja ettevõtte juhtkond ja see sisaldab ettevõtte peamisi strateegilisi eesmärke tulevikuks.

Peamised objektid pikaajaline planeerimine on:

organisatsiooniline struktuur

tootmisvõimsus

kapitaliinvesteeringud

rahalised vajadused

Teadus-ja arendustegevus

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri valimise probleem on erilisel kohal. Juhtimisstruktuur võib ettevõtteti oluliselt erineda. Neid on peamiselt kaks struktuursed süsteemid juhtimine: tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud. Tsentraliseeritud juhtimissüsteemis koondatakse kõik teenindusjuhid ja annavad aru juhtimise asepresidendile. Selline süsteem kujutab endast täielikult integreeritud ja funktsionaalne organisatsioon. Detsentraliseeritud juhtimissüsteem võimaldab erinevate osakondade juhtidel täita kõiki nende tegevusega seotud funktsioone. Samas vastutab iga divisjoni juht oma sektsiooni toimimise eest selle valdkonna asepresidendi ees.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur peab tagama:

optimaalne kasumlikkus, see tähendab, et see peaks olema võimalikult lihtne, selge ja hästi nähtav;

hõlmama võimalikult vähe vahelinke. Käsu- ja infosüsteem ei tohiks olla tülikas;

luua tingimused juhtide koolitusele tulevikuks.

Efektiivse tootmise tagamiseks on vaja tootmisvõimsust õigesti planeerida. Tootmisvõimsuse pikaajalise planeerimise põhiolemus on määrata kindlaks optimaalne seadmete arv, mis on vajalik kavandatud tootemahu tootmiseks.

Eelkõige kapitali taastootmisele suunatud fondide kulutused. Investeeringud tehakse laenamise, otseste vahendite kulutamise ja väärtpaberite ostmise kaudu.

Kapitaliinvesteeringud hõlmavad tavaliselt:

täiendus: uued põhivarad, mis suurendavad tootmisvõimsust olemasolevaid seadmeid välja vahetamata;

uuendamine või asendamine: ligikaudu sama võimsusega sarnase põhivara asendamiseks ostetud seadmed;

Täiustamine või moderniseerimine: kapitalikulud, mille tulemuseks on põhivara tegelik asendamine või muutmine.

Üks neist tähtsamad osad rahalised ressursid on sularaha planeerimine, see tähendab kõigi sularaha laekumise ja väljamineku allikate hindamise protsess teatud aja jooksul. See on halb sularahahaldus peamine põhjus finants- ja majandusraskused: sularaha puudumine viib pankrotti tõenäolisemalt kui kasumi puudumine. Peamine ülesanne on siin kindlaks määrata minimaalne käibekapital, mis on vajalik sularaha varuks konverteerimiseks, seejärel saadaolevateks arveteks ja lõpuks tagasi sularahaks.

Käibekapitaliks loetakse üldjuhul mobiilsete vahendite (käibevara) ülejääki kohustustest.

Stabiliseeriv tegur peaks olema erireservid ja vahendeid, mida rahastatakse nii kasumist kui kuludest. Kogemused näitavad, et ettevõtted peavad tingimata koguma sularaha, et seda tulevikus vajada – maksude maksmiseks, võlgade tasumiseks, seadmete väljavahetamiseks, pensionide ja toetuste maksmiseks.

Teadus- ja arendustegevus mõjutab ettevõtte kasumit. Ainult suure turuosaga ettevõtted saavad investeerida teadus- ja arendustegevusse ning saada märkimisväärset tulu. Arvutused näitavad, et kui ettevõte kulutab rohkem kui 3% käibest teadus- ja arendustegevusele, siis ta tegutseb ca 26% kasumlikkuse tasemega. Teadus- ja arendustegevusel on kasumlikkusele suurem mõju kui turuosa suurendamisel. Väikeettevõtetel ei soovitata kasutada kalleid tehnoloogiaid, kuna see toob kaasa kasumi languse.

Ülaltoodud planeerimistüübid annavad parima efekti, kui seda õigesti kasutada. Iga ettevõte peab kasutama nii pika- kui ka lühiajalist planeerimist. Näiteks toote tootmise kui turustrateegia ühe olulisema elemendi kavandamisel on soovitav kombineerida pikaajalist ja operatiivset planeerimist, kuna toote tootmise planeerimisel on oma eripärad ja määrab eesmärk, selle saavutamise ajastus, toote tüüp jne.

1.3 Eesmärgi valimine on esmane planeerimisülesanne

Planeerimise üks olulisemaid ülesandeid on püstitada eesmärk, mille saavutamiseks iga ettevõte moodustatakse, tegutseb ja areneb. Üldiselt tähendab ettevõtte eesmärkide seadmine:

ühiste eesmärkide väljatöötamine;

konkreetsete, üksikasjalike eesmärkide määratlemine etteantud suhteliselt lühikeseks perioodiks (2, 5, 10 aastat);

eesmärgi saavutamise viiside ja vahendite määramine;

kontroll seatud eesmärkide saavutamise üle, võrreldes planeeritud näitajaid tegelike näitajatega.

Esimene ja võib-olla kõige olulisem otsus planeerimisel on ettevõtte eesmärkide valik. Ettevõtted, millel on oma suurusest tulenevalt vajadus mitmetasandiliste süsteemide järele, vajavad ka mitmeid laiemalt määratletud eesmärke, aga ka konkreetsemaid eesmärke, mis on seotud organisatsiooni üldiste eesmärkidega.

Ettevõtte missiooniks on määratud ettevõtte peamine üldine eesmärk, selgelt väljendatud põhjus selle olemasoluks. Selle missiooni saavutamiseks töötatakse välja eesmärgid.

Missioon kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte staatust ning annab juhiseid ja juhiseid eesmärkide ja strateegiate määratlemiseks erinevatel organisatsioonilistel tasanditel. Ettevõtte missiooni kirjeldus peaks sisaldama järgmist:

Ettevõtte missioon põhiteenuste või -toodete, põhiturgude ja põhitehnoloogiate osas

Väliskeskkond ettevõtte suhtes, mis määrab ettevõtte tegevuspõhimõtted

Organisatsioonikultuur.

Mõned juhid ei vaevu kunagi oma organisatsiooni missiooni valima ja sõnastama. Tihti tundub see missioon neile enesestmõistetav. Kui küsite tüüpiliselt väikeettevõtte omanikult, mis on tema missioon, on vastus tõenäoliselt järgmine: "Muidugi teenida kasumit." Kui aga seda teemat hoolikalt läbi mõelda, siis selgub kasumi ebapiisavus üldiseks missiooniks, kuigi see on kahtlemata oluline eesmärk.

Kasum esindab täielikult sisemine probleem ettevõtetele. Kuna organisatsioon on avatud süsteem, saab ta lõpuks ellu jääda ainult siis, kui ta rahuldab mõne vajaduse väljaspool iseennast. Et teenida ellujäämiseks vajalikku kasumit, peab ettevõte jälgima keskkonda, milles ta tegutseb. Seetõttu on see sees keskkond juhtkond taotleb organisatsiooni ühist eesmärki. Missiooni valimise vajadust mõistsid silmapaistvad juhid juba ammu enne süsteemiteooria väljatöötamist. Henry Ford, liider, kes mõistis kasumi tähtsust, määratles Fordi missiooni kui inimestele odava transpordi pakkumist.

Organisatsiooni missiooni nii kitsas kui kasum valimine piirab juhtkonna võimet otsida otsuse tegemisel vastuvõetavaid alternatiive. Selle tulemusena ei pruugita peamisi tegureid arvesse võtta ja hilisemad otsused võivad viia organisatsiooni madala tasemeni.

Üldiselt võivad ettevõtte eesmärgid olla järgmised:

1. Ettevõtte kui terviku jaoks välja töötatud üldised (globaalsed) eesmärgid peavad peegeldama ettevõtte kontseptsiooni; peab olema kavandatud pikaajaliseks; määrata kindlaks ettevõtte arenguprogrammide põhisuunad; peab olema selgelt sõnastatud ja ressurssidega seotud; tuleks järjestada prioriteedi järgi.

2. Ettevõtte igas tootmisdivisjonis põhitegevuse üldeesmärkide raames välja töötatud konkreetsed eesmärgid, mis väljenduvad kvantitatiivsetes ja kvalitatiivsetes näitajates (kasumlikkus, tootlus).

3. Muud konkreetsed eesmärgid (alaeesmärgid):

3.1. turunduse kohta (müügitase, mitmekesistamine, turustussüsteem, müügimaht);

3.2. teadus- ja arendustegevus (uued tooted, toote kvaliteet, tehnoloogiline tase);

3.3. tootmine (kulud, kvaliteet, materiaalsete ressursside kokkuhoid, uued ja täiustatud tooted);

3.4. finantseerimine (finantseerimise struktuur ja allikad, kasumi jaotamise meetodid, maksude minimeerimine);

Eesmärgid peaksid olema:

spetsiifiline ja mõõdetav;

ajale orienteeritud (pikaajaline, keskpikk, lühiajaline);

saavutatav;

üksteist toetav (järjekindel).

Eesmärgi valimise eesmärgid määrab iga ettevõte iseseisvalt, olenevalt tegevustest, millega ta tegeleb. Üldiselt taanduvad iga ettevõtte eesmärgid järgmistele:

Kontrollitud turuosa suurendamine.

Tarbijate nõudmiste ennetamine.

Kõrgema kvaliteediga toodete tootmine.

Kokkulepitud tarneaegade tagamine.

Hinnataseme määramine konkurentsitingimusi arvestades.

Ettevõtte maine hoidmine tarbijate seas.

1.4 Plaani täitmise juhtimine ja kontroll selle täitmise üle

Planeerimine muutub mõttekaks alles siis, kui plaanid ellu viiakse. Mõistlikud eesmärgid on tõhusa planeerimise oluline komponent, kuid need ei anna täielikult adekvaatseid juhiseid otsuste tegemiseks ja käitumiseks. Eesmärkide saavutamise eest vastutavad töötajad saavad isegi parimate kavatsustega hõlpsasti valida tegevussuundi või käituda viisil, mis tegelikult eesmärke ei saavuta. Sellise segaduse ja väärtõlgendamise vältimiseks peab juhtkond välja töötama täiendavad plaanid ja konkreetsed juhised eesmärkide saavutamiseks ning kehtestama protsessi strateegilise plaani elluviimiseks.

Nende direktiivide põhieesmärk on suunata tulevased otsused ja käitumine alternatiivide rakendamisele, mis on juhtkonna hinnangul üldise eesmärgi saavutamist soodustavad. Peamine mõte on tegevusi tihedamalt siduda, selle asemel, et rakendada mingisugust intellektuaalset kitsendussärki. Ametliku planeerimise põhikomponendid on taktika, poliitika, protseduurid ja reeglid.

Nii nagu juhtkond töötab välja lühiajalised eesmärgid, mis on kooskõlas pikaajaliste eesmärkidega ja hõlbustavad nende saavutamist, peab ta sageli välja töötama ka lühiajalisi plaane, mis on kooskõlas üldiste pikaajaliste plaanidega. Selliseid lühiajalisi strateegiaid nimetatakse taktikaks.

Pärast pikaajaliste ja taktikaliste plaanide koostamist peab juhtkond hakkama välja töötama täiendavaid juhiseid, et vältida nende plaanide segadust ja valesti tõlgendamist. See rakendusprotsessi etapp on poliitika väljatöötamine.

Poliitika on tegevuse ja otsuste tegemise üldine juhend, mis hõlbustab eesmärkide saavutamist. Poliitikad kujundavad tavaliselt tippjuhid pika aja jooksul. Poliitika suunab tegevust eesmärgi saavutamiseks või ülesande täitmiseks. See selgitab, kuidas eesmärke saavutada, seades järge olevad verstapostid. Selle eesmärk on säilitada eesmärkide järjepidevus ja vältida lühinägelike otsuste tegemist hetkevajaduste põhjal.

Juhiseks juhtimistoimingud Poliitikast üksi sageli ei piisa. Sel juhul töötab juhtkond välja protseduurid. Organisatsioonid, nagu ka inimesed, saavad kasu minevikukogemuste kasutamisest tulevaste otsuste tegemisel. Minevikus juhtunu meelde tuletamine aitab vigu vältida. Sama oluline on see, et rahuldava lahenduseni jõudnud analüüsi pole vaja korrata; see säästab aega ja väldib vigu. Seega, kui otsustussituatsioon kipub end sageli kordama, peab juhtkond sageli sobivaks ajaproovitud tegevussuunda uuesti rakendada ja töötab välja standardsed juhised. Ametlikult väljendatuna nimetatakse neid juhiseid "protseduuriks".

Menetlus kirjeldab toiminguid, mida tuleb teha konkreetne olukord. Põhimõtteliselt on protseduur programmeeritud lahendus, mis välistab vajaduse "ratast uuesti leiutada". Protseduurid kirjeldavad tavaliselt konkreetses olukorras tehtavate toimingute jada. Üldjuhul on protseduuri järgi tegutseval indiviidil vähe tegevusvabadust ja vähe alternatiive.

Kui plaanide edukas elluviimine sõltub ülesande täpsest täitmisest, võib juhtkond pidada vajalikuks kogu valikuvabadus täielikult välistada. Reegel määrab täpselt, mida tuleb konkreetses olukorras teha. Reeglid erinevad protseduuridest selle poolest, et need on mõeldud konkreetse ja piiratud probleemi jaoks. Protseduurid on mõeldud olukordadeks, kus toimub mitme omavahel seotud tegevuse jada.

Plaanide elluviimiseks peab keegi ilmselgelt täitma kõiki organisatsiooni eesmärkidest tulenevaid ülesandeid. Selleks peab juhtkond leidma tõhus meetod võtmemuutujate kombinatsioonid, mis iseloomustavad ülesandeid ja inimesi. Eesmärkide seadmine ja nende toetamine poliitikate, strateegiate, protseduuride ja reeglitega aitab seda eesmärki saavutada. Ülesande täitmise tagamisel mängib olulist rolli ka motivatsioon ja kontroll. Organisatsioon kui protsess on aga funktsioon, mis on kõige ilmsemalt ja otsesemalt seotud paljude ülesannete süstemaatilise koordineerimisega ja vastavalt ka neid täitvate inimeste formaalsete suhetega.

Plaani tulemuste jälgimine hõlmab planeeritud näitajate võrdlemist tegelike saavutustega teatud aja jooksul. Selleks saab kasutada eelarveid, ajagraafikuid, müügiandmeid ja kuluanalüüsi.

Planeerimise üks peamisi eesmärke on ressursside võimalik jaotamine tõhusamalt. Plaanid aitavad suunata ressursside kasutamisega seotud tegevusi valdkondadesse, mis juhtkonna hinnangul aitavad eesmärkide saavutamisele kaasa. Plaanid jätavad aga sageli lahendamata põhimõttelised küsimused – millised ressursid on olemas ja kuidas neid täpselt eesmärkide saavutamiseks kasutada. Planeerimine ei vasta ka põhiküsimusele – millised eesmärgid on antud olemasolevate ressurssidega mõistlikult saavutatavad. Olemasolevate ressursside üle otsustamiseks kasutavad juhid eelarveid, planeerimistööriista, mis ei sobi järjekorda "eesmärgid-strateegiad-reeglid", kuid on sellega tihedalt seotud.

Eelarve on meetod kvantifitseeritud ressursside eraldamiseks kvantifitseeritud eesmärgi saavutamiseks.

Eelarved on ametliku planeerimise kõige laialdasemalt kasutatav komponent. Kuigi paljud organisatsioonid ei ole kunagi formaalselt, s.t. kirjalikult ei sõnasta eesmärke ja strateegiaid, enamik koostab eelarved eraldi dokumentidena.

Eelarve koostamise esimene samm, nagu definitsioonis on näidatud, on ressursside ja seatud eesmärkide kvantifitseerimine. Nii raske kui see ka pole, on kõikidele ressurssidele ja eesmärkidele numbrilise väärtuse määramine organisatsioonide planeerimise väärtuslik, tavaliselt väga oluline aspekt. Kvantitatiivsed näitajad võimaldavad juhil näha, võrrelda ja kombineerida erinevaid elemente mida organisatsioonis kasutatakse.

Kui tegelik tulemuslikkus jääb plaanitust maha, tuleb pärast probleemide esilekerkimise valdkondade väljaselgitamist võtta kasutusele asjakohased meetmed.

Mõnel juhul tuleb plaane üle vaadata kontrollimatute muutujate mõju tõttu müügile ja kuludele. Mõned tulevikku mõtlevad ettevõtted töötavad välja plaane, mis kirjeldavad eelnevalt, mida tuleb ebasoodsate asjaolude korral ette võtta.

Plaanide edukaks elluviimiseks on suurtel organisatsioonidel struktuuris iseseisvad äriüksused (SEU).

SHP on sõltumatud osakonnad või osakonnad, mis vastutavad sortimendirühma või organisatsiooni mis tahes tooteosakonna eest, mis on koondunud konkreetsele turule ja mille juht on täielikult vastutav kõigi funktsioonide strateegiasse ühendamise eest. SHP on strateegilise turundusplaani koostamise peamised elemendid. Igal neist on järgmised üldised omadused:

spetsiifiline orientatsioon;

täpne sihtturg;

üks ettevõtte turundusjuhtidest eesotsas;

kontroll oma ressursside üle;

oma strateegia;

selgelt määratletud konkurendid;

selge eristav eelis.

Ettevõtte selline jaotus tagab tootmisega seotud osakondade sõltumatuse erinevat tüüpi tooteid, mis loob piisavalt manööverdamisruumi teatud tüüpi toodete nõudluse muutumisel.

2 . KontrollRiigi Ühtne Ettevõte RMESanAtoorium "Sosnovy Bor" ja rezekraavid, et suurendada selle tõhusust

2.1 Üldised omadusedRiigi Ühtne Ettevõte RMESanAtoorium "Sosnovy Bor"ja põhilised tehnoökonoomikaselle töö oomilised näitajad

Mari El Vabariigi riiklik ühtne ettevõte "Sanatooriumi "Sosnovi Bor" on registreeritud Mari Eli Vabariigi Justiitsministeeriumi juures asuva Riikliku Registreerimiskoja poolt 26. augustil 1998, registreerimisnumbriga 1811 ja on sanatooriumi õigusjärglane. - Preventorium "Sosnovy Bor", Joškar-Ola, küla. Karpkala.

Riiklik Ühisettevõte RME “Sanatoorium “Sosnovy Bor” asub maalilises männimetsas “Karasi” järve kaldal, 28 km kaugusel Mari Eli Vabariigi pealinnast Joškar-Ola linnast. 230-kohalises tervisekeskuses on kõik olemas vajalikud tingimused täielikuks raviks ja lõõgastumiseks. 3-korruseline hoone koosneb 2 omavahel ühendatud magamistoast, mudavannist, söögitoast ja kontserdisaalist. Puhkajaid majutatakse ühe- või kahekohalistes tubades, toad on juuniorsviit, sviit ja supersviit.

Sanatoorium on ehitatud 1975. viimane kord rekonstrueeritud 1999. Varustatud järgmiste insenertehniliste seadmetega: veevarustus, küte, kanalisatsioon, soojaveevarustus.

Külaliste käsutuses: saun basseiniga, vene saun, kinosaal, banketisaal, piljard, lauatennis, tennise väliväljak, korvpalli- ja võrkpalliväljakud, male- ja kabepaviljon, väli- ja sisetantsupõrandad , laste mänguväljak koos muinasjutu tegelased, kultuuri-, spordi- ja turismitarvete laenutuspunkt, mitmekülgne kultuuri- ja meelelahutusprogramm (tantsuõhtud, diskod, ekskursioonid, kontserdi-, teatri-, muuseumikülastused, paadi- ja katamaraaniga sõitmine), suvepaviljon, juuksur, raamatukogu, baar-kohvik, taksotelefon, väärisesemete panipaik, valvega parkla. Karase järve kaldal on rand.

Riigi ühtne ettevõte RME "Sosnovy Bor" sanatoorium on profileeritud hingamisteede, lihasluukonna ja sidekoe haiguste jaoks, närvisüsteem ja seedeorganid. Olemasolev aparatuur ja aparatuur ning rakendatavate ravi- ja rekreatsioonimeetmete arsenal võimaldavad ravida ka vereringe- ja naiste suguelundite haigusi põdevaid patsiente suure efektiga.

Suhteliselt uus (töötab alates 4. aprillist 1990) kahekorruseline ravikeskus, kus on tüüpiline mudavann 9 vanni ja 8 diivaniga, on ühiselamuhoonega ühendatud soojade käikude kaudu, mis võimaldab patsientidel vältida kokkupuudet külmateguritega (eriti pärast manustamist). soojus-niiskus protseduurid). Keskuse täituvus on suur (kuni 300 inimest vahetuses).

Ravis kasutatakse üle 70 tehnika. Õed on valves ööpäevaringselt. See looduse kant on eriti rikas tervendavate tegurite poolest. Oskuslikult kasutatakse ära päikest, õhku ja vett. 3. korrusel on aerosolaarium, heakorrastatud rand ja mõõdukalt ebatasasel maastikul kulgev rada. Korraldatakse päikese- ja õhuvanne, jalutuskäike, jalgsimatku loodusesse, ženšenniistandusse, järvesuplemist, paadi- ja katamaraaniga sõitmist, kalapüüki, mänge jne.

Sosnovõ Bori sanatooriumi peamised maastikud on luite-künklikud ja õrnalt lainelised tasandikud. Aroomiga täidetud männimetsa õhk on rikas hapniku-, osooni- ja fütontsiidide poolest. Looduslike atraktsioonide ansambli täiendab oma kristallselge veega luidete-karsti päritolu Karase järv. Sanatooriumi territooriumil vesiniksulfiidmuda, kõrge kontsentratsiooniga meresoolvesi ja mineraalvesi madal mineraliseerumine. Kõik see loob eranditult soodsad tingimused raviks ja lõõgastumiseks kuurordis igal aastaajal.

Sanatooriumiteenuste tarbijad jagunevad nendeks, kes ostsid vautšereid ärilisel ja eelarvelisel alusel. Eelarve- ja eelarvevälistest vahenditest hüvitatavate sarnaste teenuste maksumus on nende omast madalam turuhind tasuvad ärikliendid.

Sanatooriumi haldamise ülesannete täitmiseks luuakse juhtimissüsteem - juhtimisaparaat. Organisatsiooni juhtimisstruktuurid on keskendunud selliste ülesannete täitmisele nagu patsientide tervise ja puhkajate hea puhkuse loomine.

Iseloomustades riigi ühtse ettevõtte RME “Sanatooriumi “Sosnovy Bor” tarnijaid, märgime, et peamised tarnijad on mõlemad monopolistid, näiteks OJSC Marienergo, OJSC Volgotelecom ja muud organisatsioonid.

Tabel 1. Finants- ja majandustegevuse põhinäitajad.

Näitajate nimetus	Arvutusvorm	Näitajate väärtus aasta lõikes
1. Tulu kaupade, toodete, tööde, teenuste müügist, tuhat rubla.	Vorm nr 2 rida 010
2. Müüdud toodete maksumus	Vorm nr 5 rida 760
kaasa arvatud:
materjalikulud	Vorm nr 5 rida 710
tööjõukulud	Vorm nr 5 rida 720
autoritasud alates palgad	Vorm nr 5 rida 730
amortisatsioon	Vorm nr 5 rida 740
muud kulud	Vorm nr 5 rida 750
3. kasum müüdud toodetest (tööd, teenused)	Vorm nr 2 rida 050
4. Keskmine töötajate arv
5. Kogu ettevõtte töötajate keskmine töötasu	Vorm nr 5 rida 720 ZPsr.= Chsr.
6. Debitoorsed arved	Vorm nr 1 rida 230+240
7. Võlad arved	Vorm nr 5 rida 640+650

Finants- ja majandustegevuse põhinäitajad näitavad, et kogukasumit mõjutas positiivselt müügitulu ja muude tulude kasv 16 492 tuhande rubla võrra. Samal ajal kasvas kulude kasv 16 564 tuhande rubla võrra. Analüüsitud perioodil toimus keskmise töötajate arvu kasv 116 inimeselt. kuni 141.

2.2 Praeguse organisatsiooni juhtimisstruktuuri kaasajastamine (ratsionaliseerimine) aastalRiigi Ühtne Ettevõte RMESanAtoorium "Sosnovy Bor"

Plaanide elluviimiseks peab juhtkond leidma efektiivse viisi plaanide kombineerimiseks, s.t. optimaalsete tulemustega.

Organisatsioon kui protsess on paljude ülesannete koordineerimise funktsioon, selle protsessi õnnestumiseks on vajalik hästi üles ehitatud, eesmärkidele ja eesmärkidele vastav organisatsiooni struktuur.

Direktor allub direktori asetäitjale majanduse alal. Majandusdirektori asetäitja tegeleb ka sanatooriumi turvateenistusega, jälgides nende tööd: majandusteadlane, juhataja, majapidamistarvete lao juhataja, administraator - mis pole eriti hea, kuna asetäitja on ülekoormatud. tööga, selle likvideerimiseks tasuks turvateenistus üle anda peadirektorile.

Administraator jälgib õde-perenaise, toateenijate ja teeninduspersonali tööd.

Peaarsti asetäitja meditsiini alal allub kardioloogia ja neuroloogia osakonna juhatajatele. Nende osakondade vahel on funktsionaalsed seosed (osakonnatöötajate vaheline infovahetus, dokumentaalsete aruannete koostamine ja edastamine osakonna spetsialistidele). Samuti allub peaarsti asetäitja ravi alal sanatooriumi vanemõele, kes juhendab tööd. meditsiinipersonal ja õed.

Analüüsides Sosnovõ Bori sanatooriumi riikliku ühtse ettevõtte RME töötajate ülesandeid, võime järeldada, et funktsionaalne tööjaotus vastab nende teostajate tööülesannetele.

Personalijuhtimise küsimustega tegeleb personaliosakond, mida juhib personaliosakonna juhataja, kuid see ei paista selles organisatsioonilises struktuuris olevat eraldiseisev osakond. Omadused nagu kutsekoolitus, kutse- ja kvalifikatsiooni edutamine, personali voolavuse põhjuste uurimine, personali kutse-, vanuse-, hariduskoosseisu analüüs jne. ettevõttes ei müüda, mis kahtlemata mõjutab tema töö majanduslikku efektiivsust.

Raamatupidamine, mida juhib pearaamatupidaja, tegeleb ettevõtte finantsküsimustega, sealhulgas jooksvate finantsplaanide koostamisega.

Seega vastab riigi ühtse ettevõtte RME sanatooriumi "Sosnovi Bor" organisatsiooniline struktuur põhimõtteliselt selle eesmärkidele ja eesmärkidele, mis näitab sanatooriumi juhtimise tõhusust organisatsioonilises mõttes, kuid nagu iga muu lineaar-funktsionaalne. süsteemil on mitmeid puudusi:

§ Organisatsiooni paindumatu struktuur;

§ selgelt määratletud ülesanded kõikidele struktuuriüksustele;

§ Võim tuleneb organisatsiooni hierarhilistest tasanditest;

§ Hierarhiline juhtimissüsteem;

§ Meeskonna tüüpi suhtlus, mis kulgeb ülalt alla;

§ Suhtlemise sisuks on organisatsiooni juhtkonna korraldused, juhised ja otsused.

Tuleb märkida, et mõne funktsiooni täitmine, näiteks personalijuhtimise valdkonnas, jätab soovida.

Järgmisena töötati välja Sosnovõ Bori sanatooriumi riikliku ühtse ettevõtte RME juhtimise uus organisatsiooniline struktuur.

Riigi Ühtse Ettevõtluse RME Sanatooriumi “Sosnovõ Bor” juhtkonna spetsialistide struktuur haridustasemete järgi.

2.3 Lehekülje analüüsjuhtimissuhete struktuurid

Juhtimisstruktuuri uurimiseks viidi läbi kiirküsitlus.

Alluvatele juhtimisspetsialistidele esitati 6 küsimust, mille vastuseid hinnati kümnepalliskaalal:

1) Kui rangelt alluvad teie organisatsiooni (divisjoni) töötajad juhi tahtele?

2) Kui rangelt on teie töötajad tootmisprotsessile allutatud ja neid hinnatakse ainult nende tööülesannete täitmisel?

3) Kui rangelt järgivad teie töötajad organisatsiooni korraldust, isegi kui see ei anna positiivseid tulemusi?

4) Kas teie juht arvestab tootmisprobleemide lahendamisel alati meeskonna (töötajate) arvamust?

5) Kas teie juht kohtleb alluvaid alati inimlikult, austades nende inimväärikust?

6) Kui laialt esindab teie juht uuenduste juurutamise korraldamisel alluvate töötajate loovusvabadust?

2.4 Ettevõtte missiooni ja eesmärkide määratlemine

Missioon- see on globaalne ühine eesmärk, mille arendamine tähendab ettevõtte suuna määramist.

Organisatsiooni missioon annab väliskeskkonna subjektidele üldise ettekujutuse sellest, mis organisatsioon on, mille poole ta püüdleb, milliseid vahendeid oma tegevuses kasutab, milline on selle filosoofia. Samas aitab see kaasa organisatsiooni maine kujunemisele.

Hästi sõnastatud missioon peaks esiteks selgitama, mis on ettevõte ja milleks ta püüdleb, ning teiseks näitama ettevõtte erinevust teistest sellega sarnastest.

Riigi Ühtne Ettevõte RME Sanatoorium "Sosnovy Bor" on organisatsioon, mille esmane eesmärk on luua kõik vajalikud tingimused korralikuks raviks ja lõõgastumiseks, et iga klient tunneks end iga töötaja jaoks ainulaadse ja asendamatuna.

2.5 Personali töötulemuste hindamine

Riigi ühtse ettevõtte RME sanatooriumi "Sosnovi Bor" juhtkonna tegevuse hindamiseks ja selle tõhususe väljaselgitamiseks pakuti töötajatele välja hindamisvorm:

Personali hindamisvorm

Hindamiskriteeriumid	Punktid 1-10	Kriteeriumi olulisuse koefitsient	Tulemuseks skoor
1. töö kvaliteet (oskus teistega konkureerida, organiseeritus, sihikindlus, planeerimisvõime)
2. tööviljakus (töö valmimise õigeaegsus, tööeesmärkide saavutamine)
3. isikuomadused (oskus teha koostööd teistega, tundlikkus, võime ratsionaalselt korraldada tehtavat tööd)
4. loomingulised võimed (võime viia sisse tehnilisi ja tehnoloogilisi täiustusi, uute ideede tajumine)
		Koguskoor

Seega näitab tööjõu efektiivsuse hindamisvorm, et selle ettevõtte töötajad teevad oma tööd õigeaegselt ja saavutavad oma töö eesmärgid ning teevad ka oskuslikult koostööd teistega, on vastuvõtlikud ja võimelised tehtavat tööd ratsionaalselt korraldama, kuid ei ole tahtlikult suuteline tehnilisi täiustusi sisse viima või uusi vastu võtma.ideed ja konkurents teiste ettevõtetega.

Järgmisena tehti arvutused järgmiste näitajate abil:

Riigi ühtse ettevõtte RME “Sosnovi Bor sanatoorium” juhtimisaparaadi tõhususe hindamine

Indikaatori nimi	Arvutusvorm	Näitajate väärtus aasta lõikes
1. Saldo suhe (Kb)	Kb = Pb / Chow	KB = 426/8 = 53,25	KB = 703/8 = 87,8
2. Puhaskasumi suhe (NPR)	Kchp = Pchp / Chau		Kchp = 183/8 = 22,8
3. Kasumlikkuse suhe (Kr)	Kr=Pb/FOsg OSsg+Fzp
4. Küllastuskoefitsient (Kfo)	Kfo=Chau/FOsg	Kfo=8/33833=	Kfo=8/32547=
5. Töötajate arv (Kh)	Kch=Chau/Chppp

Seega kajastavad tehtud arvutused ja graafik selgelt muutusi ettevõtte tulemusnäitajates, nimelt: Bilansi suhtarv kasvas 2008. aastal 34,55% ja puhaskasumi suhtarv kasvas 6,8%, kuid tasuvuskordaja, küllastuskordaja ja töötajate arvu suhtarv. jäi peaaegu samale tasemele, et tahab paremat.

Järeldus

Tehtud töös tõsteti esile järgmisi funktsioone:

Planeerimine, mis annab konkreetse sõnastuse organisatsiooni eesmärkidest, nende saavutamise vahenditest, tähtaegadest ja elluviimise etapist. See edendab selget visiooni ettevõtte strateegiast ja esilekerkivatest probleemidest, mis võimaldab eesmärke ja eesmärke õigeaegselt kohandada.

Vaatlusaluses ettevõttes näitavad finants- ja majandustegevuse peamised näitajad, et kasumi kogusummat mõjutas positiivselt müügitulu ja muude tulude kasv 16 492 tuhande rubla võrra. Samal ajal kasvas kulude kasv 16 564 tuhande rubla võrra. Analüüsitud perioodil toimus keskmise töötajate arvu kasv 116 inimeselt. kuni 141.

Organisatsioon on sama oluline juhtimisfunktsioon, mis aitab kaasa ettevõtte tõrgeteta toimimisele. Õigesti valitud organisatsiooniline struktuur võib säästa aega ja sularaha korraldus, aitab kaasa äritegevuse ratsionaalsele läbiviimisele.

Mis puutub organisatsiooni funktsiooni, siis riikliku ühtse ettevõtte RME “Sosnovi Bor sanatoorium” organisatsiooniline struktuur vastab üsna täpselt selle eesmärkidele ja eesmärkidele, kuid samal ajal on sellel lineaarne-funktsionaalne kõik selle puudused. bürokraatliku struktuuri tüüp.

Ühtlasi juhin tähelepanu organisatsiooni kitsaskohtadele personaliosakonna puudumise osas, mille ülesanded on osaliselt pandud kõikidele juhtkonna töötajatele ning suuremal määral ka direktori asetäitjale majandusküsimustes, kellel juba on üsna lai valik töökohustusi.

Tippjuhtide standardkontrolli analüüsist jõuti järeldusele, et selles ettevõttes on kõrg- ja keskerihariduse suhe 1:3 piires, mis vastab standarditele. Juhtimisaparaadis on spetsialistide ametikohtadel vähe praktikuid.

Juhtimissuhete struktuuri analüüs näitas, et selles ettevõttes domineerib autokraatlik juhtimisstiil, kuid selle stiili puhul on juht pühendunud suhete formaalsele olemusele alluvatega.

Riigi ühtse ettevõtte RME sanatooriumi "Sosnovi Bor" juhtimisaparaadi tegevuse hindamiseks pakuti töötajatele välja hindamisvorm, mis näitas, et selle ettevõtte töötajad teevad oma tööd õigeaegselt ja saavutavad ettevõtte eesmärgid. oma tööd ja ka oskuslikult teistega koostööd tegema, on vastutulelikud ja võimelised oma tööd ratsionaalselt korraldama, kuid ei ole valmis tehnilisi täiustusi sisse viima, uusi ideid vastu võtma ja teiste ettevõtetega konkureerima.

Bibliograafia

1. Vesnin V.R. Juhtimine: õpik - 2. tr., rev. ja täiendav - M.: TK Welby, kirjastus Prospect, 2004.

2. Lafta J.K. Juhtimine: akadeemiline Kasu. - 2. väljaanne - M: TK Velby, 2004.

3. Juhtimine: õpik / toim. F.M. Rusinova – M: 1999.

4. Juhtimine: õpik ülikoolidele / toim. Yu.V. Kuznetsova - Peterburi: kirjastus "Business Press", 2001.

5. Juhtimine. Õpetus. / Toimetanud V.V. Tomilova - M.: Yurayt, 2003.

6. Juhtimine: uch. toetus / alla. toim. V.V. Lukaševitš, N.I. Astakhova - M: Unity-Dana, 2007.

7. Juhtimine: õpik / krahv. autorid; all. toim. M.P. Razu – M: KNORUS, 2008.

8. Šemetov P.V. Juhtimine: organisatsioonisüsteemide juhtimine: õpe. küla / P.V. Šemetov, L.E. Tšerednikova, S.V. Petukhova - Moskva: Omega-L kirjastus, 2007.

9. Savitskaja G.V. Ettevõtte majandustegevuse analüüs", Minsk, 2002.

10. Bakštanski V.L., O.I. Ždanov “10 000 päeva juhtimist elus” “PERSE”, Moskva 2001.

11. Gluhhov V.V. “Juhtimine”, “Spetslit” Peterburi, 2000

12. Kotler F. “Turundus. Juhtimine" "Peeter", Peterburi 2001.

13. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Juhtimise alused: tõlgitud inglise keelest. - M., 2002.

14. I.N. Gertšikova. Juhtimine: Õpik. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: ÜHTSUS, 2001.

Postitatud saidile Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Planeerimise tüübid. Eesmärgi valimine on esmane planeerimisülesanne. Info roll planeerimisel. Infoanalüüs ja prognoosimine. Mitteametlikud prognoosimismeetodid. Plaani täitmise juhtimine ja kontroll selle täitmise üle.

abstraktne, lisatud 03.11.2003


Planeerimise olemus juhtimises, selle sisu ja eesmärk. Planeerimise põhimõtted, liigid ja etapid. Strateegilise planeerimise süsteem: spordi- ja meelelahutusklubi äriplaan. Projekti lühikirjeldus. Turundustegevuste komplekt.

kursusetöö, lisatud 09.12.2009


Eesmärgi valik esmase planeerimisülesandena. Info roll planeerimisel. Infoanalüüs ja prognoosimine. Plaani täitmise juhtimine ja kontroll selle täitmise üle. Mitteformaalsed, kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed prognoosimismeetodid.

abstraktne, lisatud 20.05.2011


Planeerimise olemus ja sisu. Planeerimise etapid ettevõttes. Planeerimise tüübid ja etapid. Oodatavate ohtude või eeldatavate võimaluste süsteemi kindlaksmääramine ettevõtte arenguks. Väljatöötatud plaanide elluviimine ja nende täitmise jälgimine.

kursusetöö, lisatud 27.08.2014


Planeerimine kui juhtimisfunktsioon. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs. Planeerimise, motiveerimise ja kontrolli funktsioonide analüüs, soovitused nende parandamiseks. Kaupade kaupluses kättesaamise protsess ja inventuuri läbiviimise kord.

lõputöö, lisatud 09.09.2012


Juhtimistasandid ja nende funktsioonid. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur. Juhtimisseadmete tasemed. Strateegilise planeerimise alused suurettevõtetes. Strateegilise planeerimise eesmärgid. Strateegilise plaani elluviimise juhtimine.

lõputöö, lisatud 16.11.2002


Planeerimisfunktsioon: mõisted ja tüübid. Strateegilise planeerimise sisu. Juhtimisotsused: olemus, klassifikatsioon, nõuded. Konfliktid: tüübid, põhjused, juhtimismeetodid. Töösiseste tööeeskirjade rikkumiste käsitlemine.

test, lisatud 16.10.2010


Palgafondi planeerimise metoodika. Tootmise planeerimise ja kontrolli süsteem: olemus, struktuur, omadused. Ettevõtte müügi ja tegevuse planeerimise strateegia. Tootmisplaani väljatöötamise kord ja kvaliteedijuhtimise protsess.

kursusetöö, lisatud 30.03.2012


Planeerimise olemus, funktsioonid, põhietapid ja suunad on ettevõtte juhtimise kõige olulisemad funktsioonid. Plaanide vormid ja liigid. Kontrolli kui organisatsiooni tõhusa toimimise lahutamatu elemendi sisu, põhielemendid, liigid ja funktsioonid.

kursusetöö, lisatud 03.05.2014


Strateegilise planeerimise protsess, selle roll ettevõtte tegevuses. Vajadus edukaks planeerimiseks tuua esile organisatsiooni eesmärk, missioon ja strateegia. Motivatsiooni funktsioon juhtimises, põhiteooriate sisu. Kontrolliprotsess, selle etapid.

Planeerimine- see on ettevõtte juhtkonna poolt selle arengu kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate süsteemi väljatöötamine ja loomine, mis määravad selle ettevõtte arengutempo, proportsioonid ja suundumused nii praegusel perioodil kui ka tulevikus.

Planeerimine on tootmise juhtimise ja reguleerimise majandusmehhanismi keskne lüli. Ettevõtte tegevuse planeerimine, haldusjuhtimine ja kontroll välispraktikas on määratletud ühe mõistega « ». Planeerimise ja juhtimise vahelise seose saab esitada diagrammi kujul (joonis 1).

Planeerimismeetodeid on mitu: bilansiline, arvutus-analüütiline, majanduslik-matemaatiline, graafiline-analüütiline ja programmipõhine (joonis 2). Bilansi meetod planeerimine tagab seoste loomise ressursivajaduse ja nende katmise allikate vahel, samuti planeeringu osade vahel. Näiteks seob bilansimeetod tootmisprogrammi ettevõtte tootmisvõimsusega, tootmisprogrammi töömahukuse töötajate arvuga. Ettevõte koostab tootmisvõimsuse, tööaja, materjali-, energia-, finants- jne bilansid.

Arvutus- ja analüüsimeetod kasutatakse plaaninäitajate arvutamiseks, nende dünaamika ja vajaliku kvantitatiivse taseme tagavate tegurite analüüsimiseks. Selle meetodi raames määratakse põhitegurite kvantitatiivsest mõjust tulenevalt planeeringu põhinäitajate baastase ja nende muutused planeerimisperioodil ning planeeritavate näitajate muutuste indeksid võrreldes algtasemega. arvutatud.

Majanduslikud ja matemaatilised meetodid lase meil areneda majandusmudelid indikaatorite sõltuvused, mis põhinevad nende kvantitatiivsete parameetrite muutuste tuvastamisel võrreldes põhiteguritega, koostage mitu plaanivarianti ja valige optimaalne.

Riis. 1. Ettevõtte tootmistegevuse planeerimise ja juhtimise suhe

Riis. 2. Planeerimismeetodid

Graafilis-analüütiline meetod võimaldab esitada tulemusi majandusanalüüs graafilised vahendid. Graafikuid kasutades selgub kvantitatiivne seos seotud näitajate vahel, näiteks kapitali tootlikkuse muutumise kiiruse, kapitali ja tööjõu suhte ja tööviljakuse vahel. Võrgu meetod on teatud tüüpi graafiline-analüütiline. Võrguskeemide abil modelleeritakse tööde paralleelset teostamist ruumis ja ajas keerukatel objektidel (näiteks töökoja rekonstrueerimine, arendus ja arendus uus tehnoloogia ja jne).

Programmipõhised meetodid võimaldab koostada plaani programmi kujul, st ülesannete ja tegevuste komplekti, mida ühendab üks eesmärk ja mis on ajastatud kindlateks kuupäevadeks. Iseloomulik programm – selle keskendumine lõpptulemuste saavutamisele. Programmi tuumaks on üldine eesmärk, mis on määratletud mitmes alaeesmärgis ja eesmärgis. Eesmärgid saavutavad konkreetsed tegijad, kes on varustatud vajalike ressurssidega. Eesmärkide pingerea (üldine eesmärk - strateegilised ja taktikalised eesmärgid - tööprogrammid) põhjal koostatakse "eesmärkide puu" tüüpi graafik, mis on esialgne alus programmi indikaatorite süsteemi ja organisatsioonilise struktuuri moodustamiseks. selle haldamine.

Ajastuse järgi eristatakse järgmisi planeerimistüüpe: pikaajaline, jooksev ja operatiivne tootmine (joonis 3). Edasine planeerimine See põhineb . Selle abil prognoositakse pikaajalist vajadust uut tüüpi toodete järele, ettevõtte toodet ja müügistrateegiat erinevatele müügiturgudele jne. Pikaajaline planeerimine jaguneb traditsiooniliselt pikaajaliseks (10-15 aastat) ja keskmise tähtajaga (3-5 aastat) planeerimine.

Pikaajaline plaan on programmi sihtmärgiga. See sõnastab ettevõtte majandusstrateegia pikaks perioodiks, võttes arvesse olemasolevate müügiturgude piiride laienemist ja uute arengut. Näitajate arv plaanis on piiratud. Pikaajalise pikaajalise plaani eesmärgid ja eesmärgid on täpsustatud aastal keskmise tähtajaga. Keskpika perioodi planeerimise objektideks on organisatsiooni struktuur, tootmisvõimsus, kapitaliinvesteeringud, finantsnõuded, teadus- ja arendustegevus, turuosa jne. Praegu ei ole plaanide elluviimise (arendamise) tähtajad kohustuslikud ning mitmed ettevõtted töötavad välja pikaajalisi plaane perioodiks 5 aastat, keskmise tähtajaga - 2-3 aastaks.

Riis. 3. Planeerimise tüübid ettevõttes (ettevõttes)

See töötatakse välja keskpika plaani kontekstis ja täpsustab selle näitajaid. Aastaplaneerimise struktuur ja näitajad varieeruvad olenevalt objektist ning jagunevad tehaseks, töökojaks ja brigaadiks. Aastaplaani põhiosad ja näitajad on toodud tabelis. 1.

Tabel 1 Aastaplaani põhilõigud ja näitajad

Selgitab kehtiva aastaplaani ülesandeid lühemateks perioodideks (kuu, dekaad, vahetus, tund) ja üksikutele tootmisüksustele (pood, sektsioon, meeskond, töökoht). Selline plaan on vahend rütmilise tootmise ja ettevõtte tõrgeteta toimimise tagamiseks ning edastab kavandatud ülesanded otsestele täitjatele (töötajatele). Tootmise operatiivne planeerimine jaguneb kauplustevaheliseks, kauplusesiseseks ja lähetamiseks. Tehase töö- ja tootmise planeerimise viimane etapp on vahetustega igapäevane planeerimine.

Üldiselt on pikaajaline, jooksev ja operatiivne tootmise planeerimine omavahel seotud ja moodustavad ühtse süsteemi. Põhjaliku kindla plaani väljatöötamise lihtsustatud protseduur sisaldab järgmisi põhielemente (joonis 4).

Riis. 4. Ettevõtte (äriühingu) üldplaani koostamise kord

Planeeringu liigitamiseks tüüpide, ajastuse, vormide ja muude tunnuste järgi on erinevaid märke. Planeeritud ülesannete kohustusliku vastuvõtmise ja elluviimise seisukohalt jaguneb see käsk- ja suunavaks planeerimiseks. Direktiiv planeerimine mida iseloomustab kõrgema organisatsiooni poolt oma alluvate ettevõtete jaoks kehtestatud kavandatud eesmärkide kohustuslik aktsepteerimine ja rakendamine. Direktiivplaneerimine tungis sotsialistliku keskplaneerimissüsteemi kõikidele tasanditele (ettevõtted, tööstused, piirkonnad, majandus tervikuna) ja piiras ettevõtete initsiatiivi. Turumajanduses kasutatakse direktiivset planeerimist ettevõtte tasandil oma praeguste plaanide väljatöötamisel.

Soovituslik planeerimine - See on tootmise riikliku reguleerimise vorm hindade ja tariifide, maksumäärade, laenuintresside, miinimumpalga ja muude näitajate reguleerimise kaudu. Indikatiivse plaani ülesandeid nimetatakse indikaatoriteks. Näitajad - need on valitsusasutuste poolt välja töötatud majanduse seisundit ja arengusuundi iseloomustavad parameetrid. Orienteeruv plaan võib sisaldada ka kohustuslikke ülesandeid, kuid nende arv on väga piiratud. Seetõttu on plaan üldiselt suunav, soovituslik. Ettevõtete (organisatsioonide) puhul kasutatakse pikemaajaliste plaanide koostamisel sagedamini indikatiivset planeerimist.

Eristada tuleb pikaajalist planeerimist, prognoosimist, strateegilist planeerimist, taktikalist planeerimist ja äriplaneerimist, mis on omavahel seotud, moodustavad ühtse süsteemi ja täidavad samal ajal erinevaid funktsioone ning on iseseisvalt kasutatavad. Nagu eespool märgitud, ette planeerimine prognoosimise põhjal. Prognoosimine on pikaajalise planeerimise alus, vundament ja seevastu põhineb ettenägelikkusel, mis on üles ehitatud majanduslik-matemaatilisele, tõenäosuslikule ja samas teaduslikult põhjendatud analüüsile ettevõtte lähituleviku arenguväljavaadete kohta.

Strateegiline planeerimine seab pikaajalised eesmärgid ja töötab välja vahendid nende saavutamiseks, määrab kindlaks ettevõtte (organisatsiooni) arengu põhisuunad ja mis kõige tähtsam, kujundab ettevõtte missiooni, mille eesmärk on selle üldeesmärgi elluviimine. Missioon kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte (organisatsiooni) staatust ning annab juhiseid ja suuniseid eesmärkide ja strateegiate määramiseks erinevatel arengutasemetel. Taktikaline planeerimine erinevalt pikaajalisest ja strateegilisest planeerimisest hõlmab see lühi- ja keskpika perioodi perioode ning on suunatud nende plaanide elluviimisele, mis on ette nähtud ettevõtte sotsiaal-majandusliku arengu tervikplaanides.

Bite-kaevandamine on tehnilise ja majandusliku planeerimise liik, kuid turumajanduses on selle funktsioonid oluliselt laienenud ja muutunud iseseisev liik planeerimine. Planeerimise vormide ja tüüpide klassifikatsioone on teisigi. Niisiis, vastavalt R.L. Välisteaduses ja praktikas laialdaselt kasutatav Ackoff on planeerimine:

• reaktiivne - põhineb varasemate kogemuste analüüsil ja ekstrapoleerimisel alt üles;
• mitteaktiivne - keskendub ettevõtte ellujäämise ja stabiliseerimise eesmärgil ettevõtte olemasolevale olukorrale;
• ennetav (ennetav) - prognooside põhjal, mis arvestavad tulevasi muutusi ja viiakse ettevõtetes ülevalt alla, optimeerides otsuseid;
• interaktiivne - on tuleviku kujundamine, võttes arvesse mineviku, oleviku ja tuleviku koostoimet, eesmärgiga tõsta ettevõtte arendamise efektiivsust ja inimeste elukvaliteeti.

Pange tähele, et planeerimine ettevõttes (firmas) on kõige olulisem element turusüsteem, selle alus ja regulaator.

Pikaajaline, jooksev ja operatiivne planeerimine

Ajastuse alusel eristatakse järgmisi planeerimise liike: pikaajaline, jooksev ja operatiivne tootmine.

Edasine planeerimine põhineb prognoosimisel, muidu nimetatakse seda strateegiliseks planeerimiseks. Selle abil ennustatakse tulevast vajadust uut tüüpi toodete järele, ettevõtte toodet ja müügistrateegiat erinevatel turgudel jne. Pikaajaline planeerimine jaguneb traditsiooniliselt pikaajaliseks (10-15 aastat) ja keskmiseks (5 aastat) ehk viieaastaseks planeerimiseks.

Riis. 6. Keskpika ja jooksva planeerimise suhe

Pikaajaline plaan, 10-15 aastat, on probleemse iseloomuga. See sõnastab ettevõtte majandusstrateegia pikaks perioodiks, võttes arvesse olemasolevate müügiturgude piiride laienemist ja uute arengut. Näitajate arv plaanis on piiratud. Pikaajalise pikaajalise plaani eesmärgid ja eesmärgid on täpsustatud aastal keskmise tähtajaga(viieaastane) plaan. Keskpika perioodi planeerimise objektideks on organisatsiooni struktuur, tootmisvõimsus, kapitaliinvesteeringud, finantsnõuded, teadus- ja arendustegevus, turuosa jne.

Hetkel ei ole plaanide elluviimise (väljatöötamise) tähtajad kohustuslikud ning mitmed ettevõtted töötavad välja pikaajalisi plaane perioodiks 5 aastat, keskpika perioodi 2-3 aastaks.

Praegune (aastane) planeerimine töötatakse välja viie aasta plaani raames ja täpsustatakse selle näitajaid. Aastaplaneerimise struktuur ja näitajad varieeruvad olenevalt objektist ja jagunevad tehas, töökoda, brigaad.

Keskpika ja praeguse planeerimise suhe on esitatud joonisel fig. 6.

Tegevus- ja tootmisplaneerimine selgitab kehtiva aastaplaani ülesandeid lühemateks ajaperioodideks (kuu, dekaad, vahetus, tund) ja üksikutele tootmisüksustele: töökoda-objekt-meeskond-töökoht. Selline plaan on vahend, mis tagab ettevõtte rütmilise väljundi ja ühtlase toimimise ning toob kavandatud ülesande otseste täitjate - töötajateni. Tegevus- ja tootmisplaneerimine jaguneb intershop, intrashop Ja väljasaatmine. Tehase operatiivse tootmise planeerimise viimane etapp on vahetustega-päevane planeerimine.

Üldiselt on pikaajaline, jooksev ja operatiivne tootmise planeerimine omavahel seotud ja moodustavad ühtse süsteemi.

1. Planeerimine - juhtimisfunktsioon, mille abil määratakse kindlaks organisatsiooni eesmärgid, vajalikud vahendid ja kõige tõhusamad meetodid nende eesmärkide saavutamiseks. Planeerimise esialgne element on prognooside koostamine, mis näitavad objekti edasise arengu võimalikke suundi, vaadeldes tihedas koostoimes selle keskkonnaga.

Organisatsioon moodustab oma tegevuse juhtimiseks enamasti ühtse plaani, kuid selle raames kasutatakse konkreetsete eesmärkide saavutamiseks erinevaid meetodeid. Piltlikult öeldes koostatakse kaart teekonnast, mida mööda organisatsioon peaks konkreetse aja jooksul oma eesmärgi poole liikuma.

Planeerimise tüüp ja sellele vastav plaani tüüp sõltuvad organisatsiooni hierarhia tasemest, millel neid ellu viiakse.

Niisiis, strateegiline planeerimine hõlmab organisatsiooni arengustrateegias selliste eesmärkide püstitamist, mille elluviimine tagab selle efektiivse toimimise pikemas perspektiivis oma turunišis. Strateegiline planeerimine toimub juhtimishierarhia kõrgeimal tasemel.

Juhtkonna kesktasemel viiakse see läbi taktikaline plani hulkuv , need. vaheeesmärgid määratakse teel strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseni. Taktikaline planeerimine põhineb strateegilise planeerimise käigus välja töötatud ideedel.

Organisatsioonihierarhia madalamal tasemel viiakse see läbi oo ratsionaalne planeerimine. Operatiivne – jooksev tootmise, finants- ja teostuse planeerimine lühikesteks perioodideks, mis on keskendunud varem planeeritud plaanide ja töögraafikute täiendamisele, täpsustamisele ja korrigeerimisele.

Kõik kolm tüüpi plaane (strateegilised, taktikalised ja operatiivplaanid) moodustavad ühine süsteem, mida nimetatakse üld- ehk üldplaaniks või Äriplaani organisatsioonid.

Planeerimisfunktsiooni abil lahendatakse teatud määral ebakindluse probleem organisatsioonis. Planeerimine aitab juhtidel ebakindlusega paremini toime tulla puh tulevikku ja reageerida tõhusamalt

Äriplaani koosseis ja struktuur

Äriplaneerimine jaÄriplaani

Üldised omadused ja struktuurÄriplaani

1. Äriplaneerimine - sündmuste süsteemi väljatöötamise protsess! äritegevuse elluviimiseks, investeerimisprojektiks, organisatsiooni arendamiseks teatud perioodiks, vormistatud Väriplaani vormis

Äriplaani - Tegemist on püsiva dokumendiga, kuhu tehakse muudatusi ja täiendusi seoses muudatustega nii organisatsiooni sees kui Ja sisse väliskeskkond. Selline plaan nagu kiht maagiline dokument lahendab järgmisi probleeme: põhjendab organisatsiooni arengusuundade majanduslikku otstarbekust; annab kalkulatsiooni tegevuste oodatavate finantstulemuste kohta (müügimaht, kasum jne); määrab valitud strateegia elluviimise rahastamisallikad; toob välja töötajate koosseisu, kes on suutelised kavandatud tegevusi ellu viima.

Strateegiline äriplaan on sisedokument. Investoritele, laenuandjatele ja potentsiaalsetele partneritele, kes saavad investeerida oma kapitali või tehnoloogiat, koostatakse äriplaan kokkuvõtlikul kujul (kokkuvõte), kuid nii, et nad näeksid selle projekti elluviimise reaalsust ja tasuvust. Just seda dokumenti kui spetsiaalset juhtimisvahendit kasutatakse kaasaegses turumajanduses laialdaselt Sest innovatsioonitegevus, ja seda nimetatakse äriplaaniks.

2. Äriplaan on ettevõtluse aluseks. Ettevõtte struktuur plaan Peatükkide sisu peaks olema potentsiaalsetele investoritele kergesti arusaadav, peatükkide sisu peaks vastama nende pealkirjadele ja sisaldama sisukorda. Arengu prognoosimine toimub reeglina 3-5 aastaks ja esimesel aastal esitatakse kõigi näitajate üksikasjalik jaotus (iga kuu, kord kvartalis), märkides vastutavad isikud, teisel aastal - kuuekuuliste intervallidega, ülejäänud perioodide kohta – aasta tulemuste alusel. Äriplaanis tuuakse välja võimalikud ebatäpsuste põhjused, probleemid ja riskid, mis on vältimatud iga uue äritegevuse arendamisel ning mis võivad nõuda materiaalsete ja rahaliste ressursside korrigeerimist.

Tavaliselt koosneb äriplaan järgmistest osadest: 1. Sissejuhatus; 2. Organisatsiooni omadused; 3. Toodete kirjeldus (tööd, teenused); 4. Turu ja konkurentide analüüs; 5. Turundusplaan; 6. Tootmisplaan; 7. Organisatsiooniplaan; 8. Finantsplaan; 9. Investeeringute plaan; 10. Taotlused.

Äriplaani maht on 20-25 lehekülge masinakirjas teksti väikeste investeeringute saamiseks ja 50-80 lehekülge suure investeerimiskapitali kaasamiseks

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

KURSUSETÖÖ

"Organisatsiooni juhtimissüsteemi planeerimine"

Sissejuhatus

Planeerimine organisatsioonis on üks juhtimisfunktsioone, milleks on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Planeerimine on omane kõikidele ettevõtetele, olenemata nende omandivormist. Planeerimismehhanism sisaldab: põhimõtteid, prioriteetsete eesmärkide määramist, näitajate omavahelise seose tagamist, tegurite ja turu arengutingimuste arvestamist, plaanide täitmise jälgimist. Planeerimisprotsess põhineb objektiivsete majandusseaduste, kaubatootmise seaduste (väärtusseadus) ja turumajanduse seaduste tundmisel ja kasutamisel.

Planeerimisprotsess organisatsioonis algab selgest arusaamisest, mida selle saavutamiseks tuleb teha. tõhus areng ja toimimine. Mis tahes plaani edu sõltub:

Eesmärkide kvaliteet organisatsiooni arengu peamistes võtmeküsimustes lähtudes ülevaatest selle arengu minevikust, olevikust ja tulevikust ning keskkonnamuutustele reageerimise edukusest;

Organisatsiooni enda tegevuse ja selle hinnapoliitika, turu, konkurentide, toodete turustamise jms eelanalüüsi kvaliteet;

Organisatsiooni konkurentsivõime õige hindamine;

Organisatsiooni konkurentsivõimet tõstva arengustrateegia valik ja elluviimine.

Organisatsiooni tegevuse planeerimine hõlmab meetmete komplekti väljatöötamist, mis määravad kindlaks konkreetsete eesmärkide saavutamise järjekorra, võttes arvesse iga osakonna ja kogu organisatsiooni kui terviku ressursside kõige efektiivsema kasutamise võimalusi.

Selle töö asjakohasuse määrab asjaolu, et kaasaegsed ettevõtted areneda ebastabiilsetes keskkonnatingimustes esialgne analüüs organisatsiooni enda tegevust ja võimet ette näha muutusi väliskeskkonnas, kuna see on eesmärkide seadmise ja nende elluviimise tegevuste jada edasiarendamise vältimatu tingimus.

Õppeobjekt: planeerimissüsteem organisatsioonis.

Uurimisaine: gaasiraudtee protsess

Töö eesmärk: viia läbi organisatsiooni tegevuse planeerimisprotsessi terviklik analüüs ja töötada välja soovitused planeerimissüsteemi täiustamiseks tsiviilraudtee näitel

Töö eesmärgid:

kaaluma olemust, eesmärke, klassifikatsiooni, aluspõhimõtteid, etappe, planeerimismeetodeid;

tõsta esile plaani tüübid;

analüüsida tsiviilraudtee planeerimissüsteemi, sh analüüsida sise- ja väliskeskkonna tegureid, viia läbi SWOT-analüüs;

töötada välja meetmete kogum tsiviilraudteede planeerimissüsteemi parandamiseks

Selle töö kirjutamise teoreetiliseks ja metoodiliseks baasiks olid: juhend- ja metoodilised materjalid, üldmajanduslik, perioodiline ja erikirjandus, sise- ja välisaruandlus jne.

Uurimismeetodid: analüüsimeetod, SWOT-analüüsi meetod, faktoranalüüs.

1. Planeerimise teoreetilised aspektid organisatsiooni juhtimissüsteemis

1.1 Planeerimise olemus ja eesmärgid

Planeerimine on üks juhtimisfunktsioone, milleks on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Just planeerimise kaudu püüab organisatsiooni juhtkond kehtestada jõupingutuste ja otsuste tegemise suunised, mis tagavad eesmärkide ühtsuse kõigile selle liikmetele. Juhtimises on põhikohal planeerimine, mis kehastab kogu organisatsiooni eesmärkide elluviimise protsessi korraldavat põhimõtet.

Planeerimine on eesmärkide seadmise protsess, prioriteetide, vahendite ja meetodite kindlaksmääramine nende saavutamiseks.

Sisuliselt ja sisuliselt peaks planeerimisfunktsioon vastama kolmele järgmisele küsimusele:

1. Milline on organisatsiooni hetkeseis?

2. Millises suunas organisatsioon liikuda soovib?

3. Kuidas kavatseb organisatsioon seda teha?

Planeerimise olemus seisneb eesmärkide ja nende saavutamise viiside põhjendamises, lähtudes ülesannete ja tööde kogumi kindlaksmääramisest ning määratlemisest. tõhusad meetodid ja meetodid, igat tüüpi ressursid, mis on vajalikud nende ülesannete täitmiseks ja nende koostoime loomiseks.

Planeerimine on suunatud ettevõtte võimaluste optimaalsele kasutamisele ja vigade vältimisele, mis võivad viia ettevõtte efektiivsuse languseni ja klientide kaotuseni.

Planeerimise põhieesmärk on kõigi organisatsiooni liikmete lõimimine ülesannete kogumi lahendamiseks ja töö tegemiseks, mis tagab lõpptulemuste efektiivse saavutamise.

Planeerimise olemus avaldub kogu organisatsiooni ja iga selle allüksuse arengueesmärkide täpsustamises kindlaksmääratud perioodiks eraldi, määratud ülesannete lahendamiseks vajalike rahaliste vahendite määramises.

Seega on planeerimise eesmärk püüda võimalusel eelnevalt arvestada kõigi sisemiste ja väliste teguritega, mis loovad soodsad tingimused. normaalne toimimine ja kogu organisatsiooni kui terviku arengut.

1.2 Planeerimise klassifikatsioon

Planeeringut saab liigitada erinevatesse valdkondadesse:

1. Tegevusalade hõlmatuse astme järgi:

üldplaneering, s.o. ettevõtte kõigi valdkondade planeerimine;

eraplaneering, s.o. teatud tegevusvaldkondade planeerimine.

strateegiline - uute võimaluste otsimine, teatud eelduste loomine;

operatiivne - võimaluste realiseerimine ja tootmise hetke edenemise jälgimine.

jooksev - planeerimine, mis seob kõiki ettevõtte tegevusvaldkondi ja kõigi selle struktuuriüksuste tööd tulevaks majandusaastaks.

Toimimisobjektide järgi:

tootmise planeerimine;

müügi planeerimine;

finantsplaneerimine;

personali planeerimine.

4. Perioodide kaupa (hõlmab teatud perioodi):

lühiajaline, mis hõlmab ajavahemikku kuust kuni 1 aastani ettevõtte tegevust;

keskmise tähtajaga, mis hõlmab ajavahemikku 1 kuni 5 aastat

pikaajaline planeerimine, mis hõlmab ajavahemikku üle 5 aasta.

5. Kui muudatused on võimalikud:

jäik – ei hõlma muudatuste tegemist;

paindlik – sellise planeerimisega on võimalikud muudatused.

Planeerimise tõhususe hindamiseks kasutatakse mitmeid kriteeriume:

planeerimise täielikkus, s.o. kõigi ettevõtete osakondade planeerimise ulatus;

planeerimise järjepidevus;

planeerimise paindlikkus, s.t. võime plaane kiiresti kohandada;

oskus jälgida plaani täitmist;

planeerimise kuluefektiivsus;

planeerimise täpsus.

Kogu planeerimisprotsessi majandusorganisatsioonis võib jagada kolme põhietappi: strateegilise planeerimise protsess, operatiivplaneerimise protsess ja jooksev planeerimisprotsess.

Strateegilise planeerimise eesmärk on anda terviklik teaduslik põhjendamine probleemidele, millega ettevõte võib lähiperioodil kokku puutuda, ning selle põhjal välja töötada indikaatorid ettevõtte arenguks planeerimisperioodiks. Strateegiline planeerimine määrab organisatsiooni tegevuse suuna ja võimaldab paremini mõista turundusuuringute ülesehitust, tarbijauuringute, tooteplaneerimise, reklaamimise ja müügi ning hinnaplaneerimise protsesse.

Operatiivplaneerimine hõlmab enamasti viieaastast perioodi, kuna see on kõige mugavam tootmisaparaadi ning toote- ja teenustevaliku uuendamiseks. Nad sõnastavad kindlaksmääratud perioodi peamised eesmärgid, näiteks ettevõtte kui terviku ja iga divisjoni tootmisstrateegia; teenuste müügistrateegia; finantsstrateegia personalipoliitika; vajalike ressursside mahu ja struktuuri ning materiaal-tehnilise varustuse vormide määramine. Selline planeerimine hõlmab arendamist teatud tegevuste jadas, mille eesmärk on saavutada pikaajalises arenguprogrammis sätestatud eesmärgid.

Praegune planeerimine toimub ettevõtte kui terviku ja selle üksikute osakondade tegevusplaanide, eelkõige turundusprogrammide, teadusuuringute plaanide, tootmisplaanide ja logistika üksikasjaliku väljatöötamise kaudu. Kehtiva tootmisplaani peamisteks lülideks on kalenderplaanid (kuu, kvartali, poolaasta), mis kujutavad endast pika- ja keskpika perioodi plaanidega seatud eesmärkide ja eesmärkide detailset täpsustust. Kalendriplaanides on ette nähtud kulud olemasolevate objektide rekonstrueerimiseks, seadmete väljavahetamiseks, uute ettevõtete ehitamiseks ja teenindava personali koolitamiseks.

1.3 Planeerimise põhiprintsiibid ja planeerimise etapid

Ettevõte saab ise valida planeerimispõhimõtted. Planeerimise põhiprintsiibid hõlmavad järgmist:

Paindlikkus (kohanemisvõime) on reaktsioon tingimuste muutlikkusele, mis väljendub plaanidele võimaluse andmises oma suunda muuta, et tõrjuda majandusüksuse toimimise efektiivsuse võimalikku või tegelikku langust – see tähendab, et ettevõte peab olema teatud ohutusvaru, mingi reserv (rahaline, tootmisvõimsus, pindala).

Järjepidevus tähendab, et planeerimine peaks toimuma pidevalt kindlaksmääratud tsükli jooksul; Selline planeerimine võimaldab kaasata ettevõtte töötajaid plaani väljatöötamise protsessi.

Holism – ühendab kahte suunda: koordinatsiooni ja integratsiooni. Kooskõlastamise põhimõte sätestab, et ühegi organisatsiooni osa tegevust ei saa efektiivselt planeerida, kui seda tehakse antud tasandi teistest üksustest sõltumatult. Integratsiooni põhimõte eeldab, et organisatsioonis on erinevad suhteliselt eraldiseisvad allüksused, millel on oma eraplaanid, kuid iga allsüsteem peab lähtuma ettevõtte üldistest arengustrateegiatest ja tema plaan peab olema osa kõrgema ettevõtte plaanist. -taseme üksus. Seetõttu on holismi põhimõtte kohaselt, mida rohkem elemente ja tasandeid süsteemis on, seda tulusam on planeerida üheaegselt ja vastastikuses sõltuvuses.

Optimaalsus on valik alternatiivsete arendusvõimaluste hulgast, mis tagab maksimaalne efektiivsus ettevõtte toimimine.

Keerukus on planeerimissüsteemi kõigi elementide vastastikune seotus ja vastastikune sõltuvus.

Eesmärgile orienteeritus – plaanide väljatöötamine seatud eesmärkide saavutamiseks.

Täpsus eeldab, et plaanid peavad olema täpsustatud ja üksikasjalikud plaani edukaks elluviimiseks vajalikus ulatuses ja niivõrd, kuivõrd sisemised võimalused seda võimaldavad.

Planeerimistegevused võib jagada mitmeks põhietapiks:

1. Plaanide koostamise protsess ehk otseplaneerimise protsess ehk otsuste tegemine organisatsiooni tulevikueesmärkide ja nende saavutamise kohta. Planeerimisprotsessi tulemuseks on plaanide süsteem.

2. Tegevused planeeritud otsuste elluviimiseks. Selle tegevuse tulemused on organisatsiooni tegelikud tulemusnäitajad.

3. Tulemuste jälgimine. Selles etapis toimub võrdlus tõelisi tulemusi planeeritud näitajatega, aga ka eelduste loomine organisatsiooni tegevuse õiges suunas kohandamiseks.

Seega on planeerimisprotsess esimene etapp üldised tegevused ettevõtted. Planeerimisprotsess koosneb mitmest üksteisele järgnevast etapist:

Ettevõte teeb organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna uuringuid. Määrab kindlaks organisatsioonikeskkonna põhikomponendid, tuvastab need, mis organisatsiooni jaoks tegelikult olulised on, kogub ja jälgib nende komponentide kohta teavet, teeb prognoose keskkonna tulevase seisundi kohta ja hindab ettevõtte tegelikku positsiooni.

Ettevõte seab oma tegevusele soovitud suunad ja juhised: visioon, missioon, eesmärgid. Mõnikord eelneb keskkonnaanalüüsile eesmärgi seadmise etapp.

Strateegiline analüüs. Ettevõte võrdleb eesmärke (soovitavad näitajad) ning välis- ja sisekeskkonna tegurite (piiravad soovitud näitajate saavutamist) uuringute tulemusi ning määrab nendevahelise lõhe. Strateegilise analüüsi meetodite abil erinevaid valikuid strateegiad.

Valitakse välja ja töötatakse välja üks alternatiivsetest strateegiatest.

Finaal strateegiline plaan ettevõtte tegevust.

Keskpika perioodi planeerimine. Keskpika perioodi plaanid ja programmid on koostamisel.

Lähtuvalt strateegilisest plaanist ja vaheplaneerimise tulemustest töötab büroo välja iga-aastased tegevusplaanid ja projektid.

Plaani elluviimise protsess.

Plaani täitmise jälgimine.

Üldjuhul on planeerimisprotsess suletud tsükkel otsese (strateegia väljatöötamisest tegevuskavade määratlemiseni kuni elluviimise ja kontrollimiseni) ja vastupidise (alates elluviimise tulemuste arvestamisest kuni plaani ümbersõnastamiseni) seosega.

Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide valimine on planeerimisel esimene ja vastutustundlikum otsus. Ettevõtte missiooni sõnastamine on selle asutajate ja tippjuhtide jaoks kõige olulisem otsus. Missioon on ettevõtte tuum, selle organismi kõige stabiilsem osa, see on eesmärk, milleks organisatsioon eksisteerib ja mida tuleb plaanipäraselt täita.

Laiema arusaamise korral vaadeldakse missiooni kui organisatsiooni filosoofia ja tähenduse avaldust. Organisatsiooni filosoofia määratleb väärtused, tõekspidamised ja põhimõtted, mille järgi organisatsioon kavatseb oma tegevust ellu viia.

Juhul, kui missioonist on kitsas arusaam, vaadeldakse seda kui sõnastatud väidet selle kohta, miks või mis põhjusel organisatsioon eksisteerib, st Missiooni all mõistetakse väidet, mis paljastab organisatsiooni olemasolu tähenduse. milles ilmneb selle organisatsiooni erinevus sarnastest.

organisatsiooni pakutavate toodete ja (või) teenuste kirjeldus;

turu omadused - organisatsioon määrab kindlaks oma peamised tarbijad, kliendid, kasutajad;

organisatsiooni eesmärgid, väljendatuna ellujäämises, kasumlikkuse suurendamises;

tehnoloogia: seadmete omadused, tehnoloogilised protsessid, uuendused tehnoloogia vallas;

filosoofia: siin tuleks väljendada organisatsiooni põhiseisukohti ja väärtusi, mis on motivatsioonisüsteemi loomise aluseks;

sisemine kontseptsioon, mille raames organisatsioon kirjeldab enda muljet endast, näidates ära tugevuse allikad, peamised nõrkused, konkurentsivõime tase, ellujäämisfaktor nia;

ettevõtte väline kuvand, selle kuvand.

Organisatsioon peab otsima oma missiooni väliskeskkonnast, sest ainult pidev sotsiaalse tähtsuse hoidmine tagab tema püsimajäämise ja jätkusuutliku toimimise tulevikus m.

Organisatsiooni missioon on iga ettevõtte arenguplaneerimise kõige olulisem komponent. See määratleb ettevõtte peamise eesmärgi. Ettevõte alustab oma tegevust tavaliselt kõrgema juhtkonna seatud selge missiooniga.

Ettevõtte missioon peaks kajastama ettevõtte visiooni ja suunda järgmiseks kümneks kuni kahekümneks aastaks. Ettevõtted ei peaks iga paari aasta tagant oma missiooni üle vaatama, et reageerida vähimatele turukeskkonna muutustele. Ettevõte peaks aga oma missiooni uuesti määratlema, kui see ei tekita tarbijates usaldust ega konflikte optimaalne viis ettevõtte arendamine. Ettevõtte missiooni kirjeldus peaks sisaldama järgmist:

1. Ettevõtte missioon tema peamiste teenuste või toodete, peamiste turgude ja peamiste tehnoloogiate osas;

2. Väliskeskkond ettevõtte suhtes, mis määrab ettevõtte tegevuspõhimõtted;

3. Organisatsioonikultuur.

Missiooni avaldus on ettevõtte põhieesmärgi avaldus: see, mida ta soovib saavutada kõige laiemas mõttes.

Ettevõtte eesmärkide kujunemine tuleneb ettevõtte potentsiaalsete võimete hindamisest ja vastavate ressurssidega varustamisest. Juhtimisteoorias jagunevad organisatsiooni eesmärgid üldisteks eesmärkideks, mis on välja töötatud ettevõtte kui terviku jaoks, ja konkreetseteks eesmärkideks, mis on välja töötatud ettevõtte allüksuste põhitegevuse jaoks, lähtudes sellest, kuidas üldine strateegia.

1. Üldised (globaalsed) eesmärgid peavad peegeldama ettevõtte kontseptsiooni; peab olema kavandatud pikaajaliseks; määrata kindlaks ettevõtte arenguprogrammide põhisuunad; peab olema selgelt sõnastatud ja ressurssidega seotud; tuleks järjestada prioriteedi järgi.

2. Konkreetsed eesmärgid väljenduvad kvantitatiivsetes ja kvalitatiivsetes näitajates (kasumlikkus, tootlus).

3. Muud konkreetsed eesmärgid (alaeesmärgid):

turunduse kohta (müügitase, mitmekesistamine, turustussüsteem, müügimaht);

teadus- ja arendustegevus (uued tooted, toote kvaliteet, tehnoloogiline tase);

tootmine (kulud, kvaliteet, materiaalsete ressursside kokkuhoid, uued ja täiustatud tooted);

finantseerimine (finantseerimise struktuur ja allikad, kasumi jaotamise meetodid, maksude minimeerimine);

Eesmärgid peaksid olema:

1. spetsiifiline ja mõõdetav;

2. ajale orienteeritud (pikaajaline, keskpikk, lühiajaline);

3. saavutatav;

4. ühilduv.

Eesmärgi valimise eesmärgid määrab iga ettevõte iseseisvalt, olenevalt tegevusest, millega ta tegeleb. Üldiselt taanduvad iga ettevõtte eesmärgid järgmistele:

1. Kontrollitud turuosa suurendamine;

2. Tarbijate nõudmiste ettenägemine;

3. Kvaliteetsemate toodete tootmine;

4. Kokkulepitud tarneaegade tagamine;

5. Hinnataseme kujundamine arvestades konkurentsitingimusi;

6. Ettevõtte maine hoidmine tarbijate seas;

Kokkuvõtteks tuleb märkida, et ettevõtte eesmärkide saavutamiseks on vaja tugevaid sidemeid organisatsiooni sees, mis määraksid üldise strateegia, struktuuri ja juhtimisstiili.

1.5 Planeeringu kontseptsioon ja liigid

Planeerimisprotsessi tulemuseks on plaanide süsteem. Kavas on põhilised tulemusnäitajad, mis tuleb planeerimisperioodi lõpuks saavutada. Põhimõtteliselt on plaan juhtidele mõeldud juhiste kogum, mis kirjeldab, millist rolli peaks iga organisatsiooni osa täitma ettevõtte eesmärkide saavutamise protsessis.

Planeerimisprotsess on keeruline ja mitmekesine. See määrab plaanisüsteemi keerukuse, mille saab jagada järgmisteks elementideks:

1. Strateegiline plaan, mida muidu nimetatakse ettevõtte üldplaaniks (sageli koostatakse 5 aastat ette) ja ettevõtteülesed plaanid, mis koostatakse strateegilise plaani jätkuna.

2. Ettevõtte moodustavate üksikute äriüksuste strateegilised plaanid.

3. Organisatsiooni tegevuskavad:

ettevõtteülesed jooksvate tegevuste plaanid ehk nn “majandusplaanid” või “kasumiplaanid” arvestatakse üheks aastaks. Tegevusplaanide abil toodetakse ja tarnitakse turule kaupu ja teenuseid;

osakondade praegused plaanid, sealhulgas eelarvelised, täiendavad kogu ettevõtte jooksvate tegevuste plaane.

Planeerimisprotsessi tulemusteks on lisaks plaanidele programmid (või plaanid-programmid) ja projektid.

Strateegiline plaan sisaldab visiooni ja missiooni, üldisi eesmärke, mis määravad organisatsiooni koha tulevikus, ning valitud tegevusstrateegiaid. Lahutamatu osa Strateegiline plaan on organisatsiooni poliitika. Strateegiline plaan sisaldab organisatsiooni globaalseid programme. Strateegiline plaan juhib otsuste langetamist madalamatel tasanditel; Organisatsiooni üldised eesmärgid, mis on määratletud strateegilises plaanis, on täpsustatud jooksvate tegevuste eesmärkides, mida nimetatakse eesmärkideks.

Lisaks on strateegiline plaan piirajaks madalama taseme plaanidele, kuna see piirab operatiivplaneerimise probleemide lahendamiseks vajalike ressursside arvu.

Iga organisatsiooni tegevuskavasid võib iseloomustada kas ründavate või kaitsvatena. Rünnakuplaanid hõlmavad organisatsiooni arendamist: uute kaupade ja teenuste tootmist, uutele turgudele sisenemist, konkurentsieelise saavutamist. Rünnakuplaane loovad tavaliselt suure majandusliku potentsiaaliga suured ettevõtted.

Keskmised ja väikesed ettevõtted on paljudel juhtudel rahul kaitseplaanidega, mille eesmärk on säilitada oma positsioon turul ja vältida ettevõtte pankrotti.

Organisatsiooni arengukava, olles ründeplaanide väljendus, sisaldab meetmete kogumit, mis on vajalik ettevõtte uute tegevusvaldkondade loomiseks. Arengukavas tuleks kindlaks määrata võimalused uutele ametikohtadele sisenemiseks.

Üksiku äriüksuse arengukava vormistatakse äriplaani kujul. Kaitseplaanide variant on likvideerimisplaan. Likvideerimiskava sisaldab soovitusi organisatsiooni mittevajalikest elementidest, see tähendab nendest elementidest, mis takistavad selle arengut, vabanemiseks. Need võivad olla teatud tüüpi kahjumlikud või vähekasumlikud kaubad ja teenused, ebatõhusalt töötav vara või üksikud organisatsiooniüksused.

Majanduskorraldusele on iseloomulik programmide ja projektide arendamine. Programmid määravad tavaliselt majandusorganisatsiooni elu ühe olulise aspekti arengu. See võib hõlmata tehnoloogia täiustamise programme, kvaliteedikontrolli programme, varude voo arvestusprogramme ja muud.

Projektid erinevad programmidest selle poolest, et keskendudes organisatsiooni elu ja arengu teatud aspektile, on neil kindlaksmääratud maksumus, rakendamise ajakava, need sisaldavad tehnilisi ja rahalisi parameetreid, st erinevad. kõrge tase konkreetne töötlus. Tavaliselt on projektid seotud ettevõtte uute toodete ja teenuste loomise ja turule toomisega. Määramisel ei tohiks projektide võimalustega liialdada täpsed kuupäevad täitmine ja spetsiifilised omadused uus toode. Äriplaan koostatakse tavaliselt projekti vormis.

Lisaks seda tüüpi planeerimisdokumentidele peab organisatsioon koostama abiplaanid, mis on vajalikud planeerimise paremaks korraldamiseks ettevõtetes: planeerimiskorraldusplaan, situatsiooniplaanid, tagasisideprogrammid, plaanide hindamisprogrammid.

1.6 Planeerimismeetodid

Planeerimismeetodid on majandusteabe ümberkujundamise viisid, et määrata kindlaks planeeritava objekti arendamise tempo ja optimaalsed proportsioonid, samuti võimalused ressursside kõige tõhusamaks kasutamiseks. Planeerimismeetodid hõlmavad organisatsiooni majandustegevuse näitajate põhjendamist ja otseseid arvutusi.

Peamisteks planeerimismeetoditeks on bilansiline, normatiiv-, indeks-, arvutus- ja analüütiline (majanduslik ja statistiline), majanduslik ja matemaatiline modelleerimine.

Bilansimeetodi olemus seisneb selles, et see võimaldab sobivaid bilansse konstrueerides olemasolevaid ressursse (materiaalne, tööjõud, rahaline) ja tegelikke vajadusi vastastikku siduda. Erinevate bilansi koostamine võimaldab välja selgitada võimalikud majandustegevuse lõpptulemused planeerimisperioodil, kõige efektiivsem ressursiallikate struktuur ning paljastada reservid ressursside kasutamise parandamiseks. Iga bilanss koosneb eraldi kirjetest, mis näitavad ühelt poolt üksikute ressursside liikide suurust ja teiselt poolt nende ressursside vajadusi. Nende punktide näitajate majanduslik õigustus on planeerimise keeruline iseseisev etapp erinevaid meetodeid. Finantsplaan Organisatsioonil on EP-l bilansi vorm, mis seob omavahel sularaha tuluallikad ja kuluvaldkonnad.

Bilansimeetodi kasutamine restoranitööstuse tegevuse planeerimisel võimaldab otseselt siduda toodangu toodangut ja kaubanduskäibe mahtu toiduressurssidega. Teades tootebilansi valemit, saab selle elementide vahelist seost, tooraine ja kauba tarnimist määrata järgmiselt:

P = P + E + Zk - Zn (1),

planeerimisjaama osakond

kus P on tooraine ja kauba vastuvõtt;

R - tooraine ja kaupade tarbimine;

E - loomulik kadu normaalsetes piirides;

Zk - tooraine ja kaupade varud perioodi lõpus;

Zn - tooraine ja kaupade varud perioodi alguses.

Planeerimisel kasutatakse ka normatiivset meetodit, mis hõlmab plaaninäitajate arvutamisel tehniliste ja majanduslike standardite kasutamist, mis võimaldavad nende näitajate väärtust põhjendada. Tehnilised ja majanduslikud näitajad iseloomustavad materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressursside ratsionaalset kasutamist. Need põhinevad progressiivsete teaduslikult põhjendatud normide ja standardite kasutamisel teatud tüüpi ressursside kulutamiseks teenuste mahuühiku või tootmisühiku kohta. Planeerimisel kasutatavad normid ja standardid ei ole püsivad. Seda meetodit kasutatakse organisatsiooni kulude planeerimisel. Sel juhul kasutatakse energiatarbimise norme, amortisatsiooninorme, MBP tarnestandardeid jne. töötajate arvu planeerimisel lähtutakse teenindusstandarditest ja tootmisstandarditest.

Planeerimisel kasutatakse erinevaid indekskonstruktsioone, mis kujutavad teatud arvutusoperatsioone lähtuvalt kasutusest olemasolevad sõltuvused mõne indeksi vahel. Tavaliselt peegeldavad indeksikonstruktsioonid kolme indeksi vahelist suhet. Teades selle seose olemust, saab kahe indeksi abil leida kolmanda. Planeerimispraktikas kasutatakse laialdaselt arvutus- ja analüüsimeetodit, mis seisneb selles, et plaani väljatöötamisel uuritakse majandusnähtusi ja protsesse nende üksikute osade analüüsimise teel. Analüüs võimaldab kindlaks teha näitajate vahelise seose ja visandada muudatused vastavalt olemasolevatele ressurssidele.

Majanduslik-matemaatiline mudel on uuritavas protsessis olulise väljendamine matemaatilisel kujul (võrrandite, võrratuste, nende süsteemide kujul). Mudel peaks väljendama peamist – mustreid ja põhisuhteid, otsustavaid tegureid ja tingimusi.

Esimese peatüki tulemusi kokku võttes tuleb märkida, et planeerimisel on juhtimises põhikoht, kehastades kogu organisatsiooni eesmärkide elluviimise protsessi korralduspõhimõtet. Planeerimisprotsess organisatsioonis jaguneb üheksaks põhietapiks. Esimene ja vastutustundlikum otsus planeerimisel on organisatsiooni missiooni ja eesmärkide valik. Missiooni all mõistetakse organisatsiooni olemasolu mõtet paljastavat väidet, milles ilmneb selle organisatsiooni erinevus sarnastest. See määratleb ettevõtte peamise eesmärgi. Ettevõtte eesmärkide kujunemine tuleneb ettevõtte potentsiaalsete võimete hindamisest ja vastavate ressurssidega varustamisest. Planeerimisprotsessi tulemuseks on plaanide süsteem. Kavas on põhilised tulemusnäitajad, mis tuleb planeerimisperioodi lõpuks saavutada.

2. Kirovi filiaali Lyangasovo jaama organisatsioonilised ja majanduslikud omadusedGZD

2.1 Arengu ajalooline taustRiigiraudtee Kirovi filiaali Lyangasovo jaam

1902 Lyangasovo ülesõit

1906 – Lyangasovo jaama rajamise kuupäev

1932 – moodustati sorteerimisjaam

1952-1955 - sorteerimispargi rajamine

1955-1956 - kaubandusliku ülevaatuspunkti korraldamine

1962 – lõpetati küüru mehhaniseerimine

1963 - manöövri dispetšeri alluvuses tehnilise kontori organiseerimine

1964 - võeti kasutusele vastuvõtu- ja väljumisdepoo “B” - 6 rada

1965 - manööverauruvedurid asendati diiselvedurite vastu, kasutusele võeti pöörmete elektritsentraliseerimine, 2-suunalised pargikommunikatsioonid ja pneumaatiline post dokumentide saatmiseks.

1966 - ehitati parki “B” 7,8 rada ja pargi “G” 6,7 rada, autode kriidimärgistus tühistati

1967 - paigaldati 5 prožektorit 1968 ehitati ruum koostamismeeskondadele, ehitati pargi "G" 8. rada 1069 - võeti kasutusele operatiivplaneerimise tehnoloogia 4-tunnisteks perioodideks

1968 - ehitati administratiivhoone

1971 – rongide mahakandmiseks avati 2 teletaibiposti

1972 - koostamismeeskondade töö organiseeriti “üheks” inimeseks. Esimene teedevõrgus, kes arendas välja ja pani tootmisse laialisaatmise tehnoloogia - rongide moodustamine jaamas arvutite "Nairi-K" abil

Ehitati 1974 majapidamist. pargi "A" tee 2

1975 Teine väljapääs A-pargist, 2,5 km pikkune, ehitati iseliikuvana

1976 – Trostinka jaam liitus Lyangasovo jaamaga, kasutusele võeti transiidipark

1980 - rajati 3 sorteerimispargi rada (21,22,23).

1981 - paaritu peaväljapääsu ehitamine - III A rada

1986 5D raja ehitus

1988 - radade 1,3,4 laiendus pargis “A”

1989 - transiidipargi radade laiendus (4,5,6)

1990 - auto kiirusregulaatorite kütmiseks ehitati 5 kabiini

1991 ETs-1 postil vahetatud pult

1992 - ehitati uued ruumid A-pargi rongide vastuvõtutöötajatele

1995 - ehitati post 20 uued ruumid

1999 – Trostinka jaam suleti

2001 - radade pikendamine pargis “A” (1,3,4,5)

2003 - küljeväravate paigaldus

01.10.2003 jaama ümbernimetamine: Gorki Kirovi haru Ljangasovo raudteejaam raudtee- JSC Venemaa Raudtee filiaal

2004 - radade laiendus transiidipargis

2006 - rööbasteede pikendamine Tanzit pargis paaritu (Kirovi) kaelas, pargi B paaritu (Vologda) kaela rekonstrueerimine, kauba- ja reisijateteede eraldamine paaritutele rongidele, pöörme 316 ümberpaigutamine, rööbaste paigaldamine piki uut reisijaterada (5D,: 6 D). Jaama rekonstrueerimise tulemusena lahendati ülemaailmne pikkade rongide vastuvõtmise probleem, nüüd on võimalik parki “A” vastu võtta kaubaronge 120 vaguni pikkuses ning samaaegselt mööduda paaritutest kauba- ja reisirongidest.

2006. aastal kolis jaama juhtkond uude OPUSesse

2007. aastal on kavas viia jaama operatiivjuhtimiseks uude OPUS-e hoonesse üle kõik keskastme juhtimispersonal ja STC töötajad.

Jaamatöötajatele on võimalik luua dušid ja riietusruumid, mis lahendab aastakümneid kestnud jaamatöötajate sanitaar- ja elutingimuste probleemi.

10.01.2009 jaama ümbernimetamine: Gorki raudtee liiklusjärelevalve direktoraadi Lyangasovo raudteejaam - JSC Venemaa Raudtee filiaal

01.11.2010 jaama ümbernimetamine: Ljangasovo raudteejaam, Gorki liiklusjärelevalve direktoraadi struktuuriüksus, liiklusjärelevalve keskdirektoraadi struktuuriüksus - JSC Venemaa Raudtee filiaal

2.2 Riigiraudtee Kirovi haru Lyangasovo jaama majandusnäitajad

Lyangasovo jaam on õppekavaväline ühesuunaline sorteerimisjaam.

Jaama peamised ülesanded on:

Ljangasovo raudteejaam oli kuni 1. oktoobrini 2009 Venemaa Raudtee OJSC filiaali Gorki Raudtee Kirovi filiaali struktuuriline allüksus. Vastavalt JSC Russian Railways 09.07.2000 korraldusele nr 181 “Liikluskorralduse direktoraadi loomine - raudteede struktuuriüksused” sai raudteejaam kui struktuuriüksus alates 10.01.2009. liiklusjärelevalve direktoraat - Gorki raudtee teede struktuuriüksus.

Vastavalt JSC Venemaa Raudtee juhatuse otsusele on Lyangasovo raudteejaam vertikaalselt integreeritud struktuuri loomiseks alates 1. oktoobrist 2010 Gorki liiklusjärelevalve direktoraadi struktuuriline allüksus - keskliikluse struktuuriline allüksus. Venemaa Raudtee JSC kontrollidirektoraat.

Jaamas on struktuuriüksuse kohta oma eeskiri, milles on ära toodud peamised ülesanded ja ülesanded, õigused ja kohustused ning jaama töökorraldus.

Jaam kasutab Venemaa Raudtee JSC pangakontot pangaasutustes Vene Föderatsiooni kehtivate õigusaktidega, AS Venemaa Raudtee sisedokumentidega kehtestatud viisil, antud volikirja alusel antud volituste piires. jaama ülem.

Lyangasovo jaama peamised tootmis- ja majandusnäitajad aastatel 2009-2011 on toodud tabelis 1.

Tabel 1. Lyangasovo jaama peamised tootmis- ja majandusnäitajad aastatel 2009-2011

Näitajad		Kasvumäärad
1. Kauba müügi maksumus
2. Kaubandustoodete maksumus
3. Põhivara maksumus aasta alguses
4. Käibekapitali maksumus
5. Keskmine töötajate arv
6. Tootmine
7. Tööjõu intensiivsus
8. Varade tasuvus
9. Kapitali intensiivsus
10. Kapitali ja tööjõu suhe
11. Fonditootlus
12. Käibe suhe
13. Ühe pöörde kestus
14Käibekapitali konsolideerimise suhe
15. Kasum müügist

Tabeli nr 1 järgi saab teha järgmised järeldused: kaupade müügikulu perioodil 2009-2011 kasvas 41,5%, kommertstoodete maksumus kasvas 50,5%, mille tulemusena müügikasum. kasvas 0,1%, toodang suurenes 21,9% tänu toodetud kaupade suurenemisele 41,5% (seoses inimeste arvu kasvuga 36,1%).

Selle tulemusena on tööjõu intensiivsus 18,6% madalam (kuna need näitajad on vastastikused).

Kapitali tootlikkus kasvas 154% tänu kaupade müügikulude kallinemisele 41,4%.

Ja põhivara väärtuse kasv 50,5%; selle tulemusena väheneb kapitalimahukus 14,3% (kuna need näitajad on vastastikused).

Kapitali ja tööjõu suhe kasvas 4,5% tänu põhivara suurenemisele 50,5% ja keskmisele töötajate arvule 36,1%. Käibekordaja kasvas 49,3% seoses käibekapitali kallinemisega 29,4% ja kaupade müügikulude kallinemisega 41,5%, mille tulemusena vähenes käibekapitali fikseerimise koefitsient 4,5%. Ühe pöörde kestus vähenes 8,5%, kuna käibekordaja kasvas 9,3%.

3 . Riigiraudtee Kirovi haru Lyangasovo jaama planeerimissüsteemi analüüs

3.1 Riigiraudtee Kirovi haru Lyangasovo jaama planeerimissüsteemi omadused

Jaama peamised eesmärgid on:

Riigi, juriidiliste ja eraisikute vajaduste õigeaegne ja kvaliteetne rahuldamine raudteetranspordi infrastruktuuri kasutamisel, raudteevedudel ning sellega seotud töödel ja teenustel koostöös JSC Russian Railways teiste allüksuste ja teistedega

Reisijate-, veose-, rongitöö korraldamine ja teostamine, vastavalt kehtestatud plaanile ja ülesandele, koos kehtestatud kauba- ja pagasiveo mahu täitmise kohustusliku tagamisega vastavalt rongiliikluse ohutuse, tehnilise ja keskkonnaohutuse nõuetele.

Vastavalt määratud ülesannetele täidab jaam järgmisi funktsioone:

Veose transportimiseks vastuvõtmine, kaalumine, ladustamine, kauba saajatele üleandmine, samuti veodokumentide vormistamine;

Autode ja rongide vastuvõtt, väljumine, moodustamine, sorteerimine, laialisaatmine, kaubanduslik ülevaatus, sh reisirongide vastuvõtmine ja väljumine;

Teatab kaubasaatjaid ja kaubasaajaid kaubasaaja aadressile saabunud kaubavagunite saabumisest ja mahalaadimiseks üleandmisest;

Korraldab ja teostab manöövritöid autode varustamiseks ja puhastamiseks peale- ja mahalaadimisaladele, sealhulgas organisatsioonide ja teiste omanike juurdepääsuteedele;

Korraldab tööd tagamaks, et saatjad, kaubasaajad ja teised JSC Russian Railways omanduses oleva infrastruktuuri kasutajad järgiksid Raudtee tehnilise toimimise eeskirju, Kaubaveoeeskirju, Lasti laadimise ja kinnitamise tehnilisi tingimusi ning liiklusohutusstandardeid;

Töötab välja jaama käitamise tehnoloogilise protsessi, jaama tehnilise ja haldusakti, mis sätestab Jaama töö korraldamise Raudtee tehnooperatsiooni eeskirja tingimusteta rakendamisega;

Töötab välja ja viib ellu tegevusi, mille eesmärk on tõhus kasutamine põhivara, vähendades kulusid materjalile, kütusele, energiale ja muudele ressurssidele;

Korraldab Jaama töötajatele töötasu ja muude maksete õigeaegse ja täieliku väljamaksmise vastavalt seadusele Venemaa Föderatsioon ja raudtee kollektiivleping;

Korraldab jaama töötajate tehnilise hariduse, koolituse, ümberõppe ja täiendõppe tööd;

Viib ellu meetmeid Vene Föderatsiooni keskkonnaohutust käsitlevate õigusaktide nõuete täitmiseks, keskkonnakaitsemeetmeid looduskeskkond, loodusvarade ratsionaalne kasutamine, rööbastelt mahasõidu, avarii, veeremi kokkupõrgete ja rööbastelt mahasõitmise, tulekahjude ja katastroofide tagajärgede ning nende keskkonnamõjude likvideerimine;

Korraldab järkjärguliste palgastandardite, töötajate materiaalsete stiimulite süsteemide rakendamist ning töötajate palkade reguleerimise ja jaamatöötajate sotsiaalse kaitse suurendamise meetmete rakendamist JSC Venemaa Raudtee ühtse poliitika alusel, sealhulgas mitte- riiklik pensionikindlustus;

Tagab Jaama töötajatele ohutud tingimused ja töökaitse, töötab välja ja rakendab organisatsioonilisi ja tehnilisi meetmeid vigastuste vältimiseks, töökaitse eeskirjade ja eeskirjade järgimist, ohutusabinõusid ja tööstuslikku kanalisatsiooni;

Viib läbi mobilisatsiooniettevalmistusi tsiviilkaitseks ja muid tagamisele suunatud meetmeid katkematu töö raudteetransport hädaolukorras;

Korraldab terrorismivastaste meetmete rakendamist rajatiste, töötajate ja reisijate kaitseks;

Looduslike ja inimtegevusest tingitud hädaolukordade tagajärgede ennetamise ja likvideerimise tööde teostamine;

Jaama vara ohutuse, hoolduse ja taastamise tagamine, kasutades seda ainult käesolevates eeskirjades ja JSC Venemaa Raudtee regulatiivdokumentides sätestatud probleemide lahendamiseks;

Kehtestatud salastatuse režiimi tagamine, teabe tehnilise kaitse meetmete rakendamine igat liiki tööks riigisaladust ja ärisaladust sisaldava teabega;

Esmaste dokumentide täitmise õigsuse ja neis sisalduvate andmete usaldusväärsuse tagamine raamatupidamise ja maksuarvestuse ning aruandluse moodustamiseks vastavalt raudtee ja Gorki piirkondliku üldteeninduskeskuse koostoime kinnitatud eeskirjadele - struktuurne ettevõtte raamatupidamise ja aruandluse keskuse üksus "Zheldoruchet" - JSC Venemaa Raudtee filiaal;

Kontoritöö läbiviimine ja dokumentide säilitamine AS Venemaa Raudtee ja raudtee kehtestatud viisil.

3.2 SWOT-AAnalüüs strateegilise planeerimise alusena

SWOT-analüüs on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede ning väliskeskkonnast lähtuvate võimaluste ja ohtude analüüs. Selles strateegilise planeerimise protsessi etapis võrdlevad juhid välise analüüsi tulemusi ettevõtte profiiliga, et näha, millised tugevused ja nõrkused sellel on, millised omavahel seotud võimalused ja ohud ettevõttele tekivad.

Maatriks – SWOT.

GJ plussid ja miinused võrreldes maantee- ja õhutranspordiga.

Rangelt võttes tuleks ka veetransport lisada erinevate transpordiviiside eeliste ja puuduste loetellu, kuid me ei tee seda liidri selge eelise tõttu - maanteetransport.

Mis kasu on maanteetranspordist? Need on tõhusad. Kaubaveoplaani saate igal ajal muuta, isegi oma ülesande täitmise käigus - ja autojuhid reageerivad ilma tarbetu pahameeleta ning lendurid ja raudteelased aktsepteerivad ainult teie kategoorilist keeldumist nende teenustest ja isegi siis - koos suur rahaline kriips...

Maanteetransport on multifunktsionaalne. Teile pakutakse teie lasti omadustele vastavat transpordiliiki ja piisavat saatva personali arvu. Proovige olla lennufirmas kapriisne ja näidake oma teadmisi reaktiivlennuki Yaki ja sõukruviga sõitva Anna veokulude kohta.

Kui Boeing on lennuplaanis märgitud, siis teie lasti lendab Boeing, kui te palun raha välja!

Raudteega pole üldse vaidlusi - iga teie ettenägematu tegevuse eest määratakse trahv, samuti tegevusetuse eest. Ja veeremi valik on jaama tehniliste töötajate, mitte teie eesõigus, ja kui küsisite platvormi kuuekümne tonni deoksüdeerija jaoks ja nad annaksid teile gondli - mis siis, kas see on oluline? - loodan, et jaamades ja peatustes ei pea ükski innukas ülemus teie vagunit tühjaks, sest teie ahjude jaoks väärtuslik materjal on tihe ja inetu ning võtab seetõttu vähe ruumi ja põhjustab hoolimatust...

Suunatud kohaletoimetamine on maanteetranspordile enamasti omane kvaliteet; vähemal määral - raudteevedu; ja põhimõtteliselt võimatu õhutranspordi jaoks, välja arvatud mürkide ja väetiste toimetamine põldudele põllumajandusliku lennundusega.

On naeruväärne mõelda, et raudteevõimud on nõus paigutama teie lihakombinaadile mahalaadimiseks mõeldud vaguni teile sõbraliku kalakülmiku territooriumile ja te ei saa kellelegi kinnitada, et vaguni ja teie lao vahele jääb ainult olgu väravad lahti ja kolm meetrit asfalti ja oma juurdepääsuteed pole hoonet...

Muidugi võite proovida kõigiga läbi rääkida, kui teil on Talleyrandi ja Macchiaveli võimed kokku, kuid auto operaatoriga on lihtsam ühendust võtta. Mootortranspordi plussiks on ka transpordi kiirus. Ei, lennuk on muidugi kiirem, kui on vaja lasti Irkutskisse, Londonisse või Rooma toimetada. Lisaks tuleb sageli rääkida mitte niivõrd vahemaade, kuivõrd banaalsete maastikuolude läbimisest. Siin on iga sõiduk jõuetu, teed pole mitte ainult ihaldusväärsed, vaid ka vajalikud ja selle juures head. Raudtee kaudu pääseb mõnikord ka kohtadesse, kuhu autod pole veel jõudnud, kuid diiselvedurid suudavad siiski halvasti kohapeal kaupa kohale toimetada.

Maanteetranspordil on ka miinuseid... Neid on vähe. Suurim neist on inimfaktor. Juhi distsiplineerimatusest (või haigusest), eriti pikal teekonnal, on raskem üle saada kui lennumeeskonna või raudteemeeskonna probleemidest. Sõiduki tehnilist seisukorda jälgitakse ja hoitakse põhimõtteliselt teistmoodi kui veduridepoodides või lennukiangaarides. Diiselvedurite ja lennukite komponendid ja sõlmed töötavad täpselt oma ajutise eluea jooksul, mille järel need välja vahetatakse.

Autod töötavad paljudes kätes, kuni ähvardavad ebaõnnestuda. Mis muidugi mõjutab maanteetranspordi kvaliteeti. Mootorsõidukite keskmine avariimäär on kõrgem kui raudteel või taevas, aga kui (õigem oleks öelda mitte "kui", vaid "millal"), nii: aga kui meie teed muutuvad raudteedest siledamaks ja autojuhid lõpetavad üksteise ees praalimise, kes ja mitu päeva võib pidevalt reisida (kuhu, issand? Kas mitte meie tahtmine ei anna neile juhuslikult raskeid ülesandeid täita?)

Kütusehindade hüppeline mõju avaldab kõige enam maanteetranspordi maksumust, kuigi lõppkokkuvõttes toob see kaasa kõikide transpordiliikide maksumuse tõusu.

Ja talvel sõltub maanteeliikluse tihedus suuresti ilmast. Halb ilm on aga vastunäidustuseks mitte ainult reisimiseks, vaid ka lendudeks. Tugev lumesadu on ühtviisi halb nii rongidele, autodele kui ka õhkutõusmisele ja maandumisele. Üldiselt lasub transporditransport enamasti sõidukite terasõlgadel ja see on õiglane. Nendest pole veel midagi mugavamat. Ja seda ei juhtu niipea.

Organisatsiooni tegevuse planeerimise küsimuse teoreetiliste ja praktiliste aspektide analüüs tsiviilraudtee näitel võimaldas meil teha töö tulemuste põhjal järgmised teoreetilised järeldused:

1. Planeerimise olemus seisneb eesmärkide ja nende saavutamise viiside põhjendamises, lähtudes ülesannete ja tööde kogumi tuvastamisest, samuti tõhusate meetodite ja meetodite ning nende ülesannete täitmiseks ja nende koostoime loomiseks vajalike igat tüüpi ressursside kindlaksmääramisest. Planeerimisprotsess koosneb tegevuste jada väljatöötamisest, tegevuste korraldamisest plaanide elluviimiseks ja lõpptulemuste jälgimisest. Mida paremini arenenud ja omavahel tihedamalt seotud on need olulisemad funktsioonid, mis koos määravad juhtimisaine olemuse, seda tõhusam on juhtimine.

2. Planeerimisprotsess ise koosneb organisatsioonis 9 järjestikusest etapist, millest igaühes täidetakse teatud eesmärgid ja eesmärgid. Iga ettevõtte arenguplaneerimise kõige olulisem komponent on missiooni sõnastamine. Ettevõte alustab oma tegevust tavaliselt kõrgema juhtkonna seatud selge missiooniga. Missioon määratleb ettevõtte peamise eesmärgi.

3. Planeerimisprotsessi tulemuseks on planeeringute süsteem. Kavas on põhilised tulemusnäitajad, mis tuleb planeerimisperioodi lõpuks saavutada. Plaani elluviimise käigus on vaja jälgida selle täitmist.

4. Tsiviilraudteedel on mitmeid võimalusi, mis annavad kõik võimalused edasiseks arenguks.

5. Olles uurinud kõiki tsiviilraudtee organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi ning esilekerkivaid võimalusi, koostati kombineeritud strateegia, mis on suunatud kulude vähendamisele ning kõigi muude tegurite kasvule ja arengule. Ettevõtte kulusid loodetakse vähendada kahjumlike teenuste kõrvaldamisega. Kuid turundus, personali professionaalsuse tase, territoriaalne katvus ja välisinvesteeringud peavad kasvama, et tsiviilraudtee saaks edukalt areneda.

7. Selleks, et Riigiraudtee saavutaks parimad tulemused, on vaja teha mõningaid muudatusi: teenuste aktiivne reklaamimine, organisatsiooni töötajate teadmiste taseme tõstmine, teenuslepingute sõlmimine juriidiliste isikutega.

Seega on töö eesmärk, milleks on organisatsiooni tegevuse planeerimisprotsessi terviklik analüüs ja Tsiviilraudtee näitel soovituste väljatöötamine planeerimissüsteemi täiustamiseks, ülesanded täidetud.

3.3 Tsiviilraudtee planeerimissüsteemi täiustamine

1. etapp. Probleemide selgitamine

Kuna organisatsiooni strateegia määramisel lähtuti ettevõtte võimekuse analüüsist, selle nõrkustest ja tugevused, samuti väliskeskkonnast lähtuvate ohtude analüüsi, siis soovitan teha muudatusi, mis võimaldaksid lõpuks vabaneda organisatsioonis esinevatest nõrkustest, mis takistavad ettevõtte edasist arengut. Selleks tuleks käsitleda peamisi organisatsiooni sisekeskkonnas esinevaid probleeme: minu arvates on suur viga jagada nii suur domineeriv valitsusorganisatsioon tütarettevõteteks. Ja valitsusasutuste luba sellise suure ettevõtte korporatsiooniks. Raudtee on ühtne vedurite, vagunite ja raudteerööbaste organisatsioon, mille toimimine on võimatu ilma ühtse juhtimiseta. Kõik organisatsioonid peavad olema üksteisega ühendatud, et tagada veeremi ohutu läbimine mööda raudteed. Nii suure organisatsiooni jagunemine toob kaasa vastasseisu struktuuriüksuste vahel. Seetõttu peab raudtee funktsionaalsemaks kasutamiseks ja struktuuriüksuste korrastatuks toimimiseks olema raudteetransport riigi omandis, riigi kontrolli all ning organisatsioonidevahelised suhted ühtse organisatsioonilise iseloomuga.

Seega on täna lihtsalt vaja üle vaadata raudteetranspordi korraldamise poliitika, kaasaegsema veeremi soetamine ja käitamine, raudteede rajamine riigi kaugematesse piirkondadesse ja teenuste kättesaadavus kõigile elanikkonnarühmadele.

2. etapp. Pikaajaline strateegia.

Näitajate prognoositud väärtuste ja ettevõtte väidetavate väärtuste vahede kaotamiseks töötatakse välja uusi tooteturu strateegiaid, näiteks luuakse võimalusi uute tootmisüksuste arendamiseks, vertikaalseks integratsiooniks, välisfiliaalide loomiseks, ühisalgatusteks. uuritakse. Uuritakse võimalusi tootmise laiendamiseks ja kulude vähendamiseks (siin saab kasutada maatriksit “kasv-turuosa”). Eelnimetatud kahest strateegiast ühe või teise kasutamise tulemused ennustatakse ja tehakse kindlaks, kas lüngad täidetakse. Pikaajaline strateegia koosneb kolmest elemendist: pikaajalised eesmärgid, mida toetavad pikaajalised strateegiad; pikaajalised strateegilised projektid; pikaajaline poliitika võtmevaldkondades.

4. etapp. Keskpika perioodi plaanid.

Pikaajalise strateegia osas tehtud otsuse alusel visandatakse keskpika perioodi ülesanded ja suunad ning koostatakse keskpika perioodi plaanid. Viimased koosnevad samuti kolmest osast. Esiteks visandatakse ja kronoloogiliselt seotakse keskmise tähtajaga projektid, eraldatakse vahendid; teiseks koostatakse kavad laiendatud teenustevaliku jaoks, lähtudes muutustest iga teenusegrupi valikus ja konkurentsistrateegias. Seda tööd teostavad organisatsiooni vastavad osakonnad. Kolmas element on organisatsiooni funktsionaalsed plaanid, mille koostavad selle funktsionaalsed allüksused ja tütarettevõtted. See hõlmab tööjõu ja kasumi plaane. Seega vajavad organisatsioonid turutingimustes oma sotsiaalmajanduslikuks arenguks mitte ainult lühiajalisi, vaid ka pikaajalisi, samuti strateegilisi ja taktikalisi plaane.

Sarnased dokumendid

Planeerimise olemus ja liigid: strateegiline, jooksev, operatiivne; Välismaa kogemus. Ettevõtte Victoria-Z LLC tegevuste planeerimise süsteemi analüüs: organisatsioonilised ja majanduslikud omadused, finantsseisund; juhtimisstruktuur.

kursusetöö, lisatud 27.04.2014


Planeerimine kui juhtimise põhifunktsioon. Juhtimise olemus, eesmärgid ja kontrolli liigid. LLC "Zdorovye" organisatsioonilised ja majanduslikud omadused. LLC "Zdorovye" planeerimismehhanismi ja juhtimissüsteemi hindamine, soovitused nende parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 24.11.2016


Juhtimistsükkel ja funktsioonid. Planeerimise koht juhtimisfunktsioonide süsteemis. Planeeringute liigid ja nende koostamise nõuded. Äriplaani eesmärgid. Planeerimisprotsess kui kõige olulisem juhtimisfunktsioon. Planeerimise tähtsus juhtimissüsteemis.

kursusetöö, lisatud 12.02.2014


Strateegilise planeerimise olemus ja tähendus, selle arendamise etapid ja elluviimine ettevõttes. Üldised organisatsioonilised ja majanduslikud omadused, juhtimisotsuste tegemise skeem ja soovituste väljatöötamine juhtimise parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 01.07.2012


Planeerimise kontseptsioon ja olemus juhtimises, tehnoloogia ja selle rakendamise peamised etapid. Planeerimissüsteem kui juhtimisfunktsioon ettevõttes KamAZ OJSC. Soovitused planeerimistehnoloogia rakendamise parandamiseks ettevõttes.

kursusetöö, lisatud 25.06.2015


Planeeringuliikide klassifikatsioon, selle põhiprintsiibid ja funktsioonid. Planeerimise metoodilised alused: protsess, meetodid, vahendid. Ettevõtte planeerimisprobleemide analüüs JSC Elektrovypryamiteli näitel, soovituste omadused nende lahendamiseks.

kursusetöö, lisatud 17.11.2014


Personaliplaneerimise olemus, eesmärgid ja eesmärgid ettevõttes, selle protsessi läbiviimise meetodid ja põhimõtted, sellele esitatavad nõuded ja tähendus. Kompositsioonianalüüs, tulevikuvajaduste hindamine. Personalivajaduse planeerimine, tarnimine ja vabastamine.

kursusetöö, lisatud 27.09.2013


Planeerimise mõiste, selle olemus ja tunnused, eesmärgid ja eesmärgid, tähendus kaasaegses organisatsioonis. Planeerimise üldine tähendus ja elluviimise viisid. Strateegilise planeerimise olemus, selle peamised elemendid ja omadused, eesmärgid ja meetodid.

kursusetöö, lisatud 17.02.2009


Planeerimise meetodid, põhimõtted ja liigid ettevõttes. Konprok OJSC organisatsioonilised ja majanduslikud omadused, planeerimis- ja majandusanalüüsi osakonna struktuur. Juhised ettevõtte planeerimise ja majandustegevuse efektiivsuse tõstmiseks.

kursusetöö, lisatud 18.12.2011


Ettevõttesisese planeerimissüsteemi olemus ja struktuur. Ettevõtte planeerimise aluspõhimõtted ja meetodid. Äriplaan äriprojekti juhtimise aluseks. Toodete ja teenuste tootmise ja müügi (müügi) planeerimise süsteemi analüüs.

Eelnevaid teemasid uurides saite teada, et juhtimise kui omavahel seotud funktsioonide protsessi kontseptsioon aitas sünteesida erinevate koolkondade käsitlusi ühtseks mudeliks. Muudetud ja täiustatud protsessivaade juhtimisest on laialdaselt tunnustatud juhtimismudel. Seetõttu on vajalik järgmiste juhtimisfunktsioonide sügavam mõistmine: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine.

See teema käsitleb planeerimist, sealhulgas strateegilist planeerimist, mis on aluseks kõikidele juhtimisotsustele.

4.1 Teema teoreetilised aluspõhimõtted

Planeerimisfunktsioon on juhtimisotsuste tegemise aluseks ja on juhtimistegevus, mis hõlmab tootmisjuhtimise eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamist, samuti eesmärkide saavutamise viiside määramist.

Juhtimisprotsessina iseloomustavad planeerimist spetsiifilised tunnused:

– planeerimisel on kaks poolt: sotsiaal-majanduslik (määratakse ühiskonna sotsiaal-majanduslike tingimustega) ning organisatsiooniline ja tehniline (määratakse tööjõu koostöös ja sõltub planeerimisvahendite ja -meetodite arengutasemest);

– planeerimine kui kontrollelement on oma olemuselt informatiivne;

– planeerimine on ettevõttes üks olulisemaid organisatsioonilisi tegureid tootmise intensiivistamisel.

Planeeritud ülesannete kohustuslikkuse seisukohalt on direktiiv ja soovituslik planeerimine. Sõltuvalt plaani koostamise perioodist ja kavandatavate arvutuste detailsusest on tavaks eristada pikaajalisi (10, 15 ja 20 aastat), keskmise tähtajaga (1 kuni 5 aastat) ja lühiajaline (kuni 1 aasta) planeerimine. Planeerimisotsuste sisust lähtuvalt jagunevad need: strateegiline, taktikaline ja tegevusplaaniline planeerimine.

Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada.

Strateegilise planeerimise protsessi raames saab eristada nelja tüüpi juhtimistegevusi:

– ressursside (materiaalne, rahaline, tööjõud, informatsioon jne) jaotamine;

– kohanemine väliskeskkonnaga;

– sisemine koordineerimine ja reguleerimine;

- organisatsioonilised muudatused.

Strateegiline planeerimine muutub mõttekaks siis, kui see ellu viiakse. Nendel eesmärkidel töötatakse välja lühiajalised plaanid, mis on kooskõlas pikaajaliste plaanidega. Lühiajaline strateegia on omamoodi taktika, mis on samuti planeeritud.

Taktikalistel plaanidel on mitmeid iseloomulikke jooni. Esiteks on taktikaliste plaanide koostamine osakonna- ja osakonnajuhatajate (funktsionaalsete juhtide) ainuülesanne. Teiseks on käimasolevate plaanide väljatöötamine esimene samm strateegilise planeerimise protsessi elluviimise etapis. Kolmandaks peavad jooksvad plaanid vastama ettevõtte kõikidele bilansi tulemusnäitajatele. Seal on funktsionaalsed, ühekordsed ja stabiilsed taktikalised plaanid.

Kõige olulisemad juhtimisfunktsioonid, mille kaudu plaanid tegevusteks muudetakse, saab esitada diagrammina (joonis 1).

Organisatsiooni peamist üldist eesmärki nimetatakse selle missiooniks.

Laiemas mõttes on missioon organisatsiooni filosoofia ja eesmärk. Sellise lähenemise korral avaldub missiooni sisu nii organisatsiooni tegevuse aluseks olevate väärtuste, tõekspidamiste, põhimõtete kui ka tegevuste kaudu, mida ta kavatseb ellu viia. Kitsas mõttes missiooni käsitletakse kui organisatsiooni olemasolu mõtet paljastavat väidet, milles avaldub erinevus selle organisatsiooni ja sarnaste vahel.

Joonis 1 – Strateegilise planeerimise protsess

Organisatsiooni enda eesmärgid kujunevad lähtuvalt üldisest missioonist. Strateegilises planeerimises on eesmärgid kõige olulisem ja põhikomponent, kuna need on strateegia kavandamise lähtepunktiks; on ettevõtte korralduse aluseks; ettevõtte motivatsioonisüsteem põhineb eesmärkidel; eesmärgid on tootmis- ja majandustegevuse seire ja analüüsimise aluseks.

Eesmärgid võivad olla üldised, pikaajalised või konkreetsed. Üldised pikaajalised eesmärgid määravad kindlaks ettevõtte strateegilise kavatsuse hõivata ettevõttes teatud koht. Konkreetsed eesmärgid püstitatakse ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, konkurentsieeliste väljaselgitamise alusel ning väljendavad reaalselt saavutatavaid konkreetseid tulemusi nendes valdkondades, mis on eduka äritegevuse jaoks määravad.

Välisanalüüsi põhieesmärk on tuvastada ja mõista ettevõtte jaoks praegu ja tulevikus tekkida võivaid võimalusi ja ohte, samuti strateegiliste alternatiivide väljaselgitamine.

Strateegiline planeerimine käsitleb väliskeskkonda kahe osa kombinatsioonina: makrokeskkond (kaugkeskkond) ja mikrokeskkond (tööstus või vahetu keskkond).

Arvesse võetakse makrokeskkonna strateegilisi tegureid: majanduslikke, poliitilisi, turu-, tehnoloogilisi, rahvusvahelisi, konkurentsitegureid, sotsiaalse käitumise tegureid. Kuna makrokeskkonna võimalike tegurite hulk on küllaltki suur, siis on tavaks vaadelda nelja võtmevaldkonda, mille analüüs on nn. PEST analüüs(ingliskeelsete sõnade lühend): P – poliitilised ja juriidilised tegurid, E – majanduslikud jõud, S – sotsiaalkultuurilised tegurid, T – tehnoloogilised tegurid.

Mikrokeskkond hõlmab kõiki huvigruppe, kes otseselt mõjutavad või on otseselt mõjutatud ettevõtte põhitegevusest (aktsionärid, tarnijad, kohalikud organisatsioonid, konkurendid, kliendid, võlausaldajad, ametiühingud, kaubandus- ja muud organisatsioonid). Igaüks neist rühmadest kasutab ettevõtte toimimise hindamisel oma kriteeriume ja hindab selle tegevust oma huvide seisukohalt.

Ettevõtte strateegia väljatöötamisel peavad juhid uurima mitte ainult väliskeskkonda, vaid ka olukorda ettevõtte sees. Selleks viiakse läbi ettevõtte tegevuse juhtimisuuring. Juhtimisuuring on ettevõtte sisemiste ressursside ja võimekuse analüüsimise protsess, mille eesmärk on hinnata ettevõtte hetkeseisu, tugevaid ja nõrku külgi ning välja selgitada strateegilised probleemid. Lõppeesmärk Juhtimisanalüüs on teabe edastamine juhtidele ja teistele huvitatud isikutele, et nad saaksid teha adekvaatseid otsuseid ja valida strateegia, mis on ettevõtte tulevikuga kõige paremini kooskõlas.

Juhtkonna uuring tugevate ja nõrkade külgede kohta tuleks läbi viia kõigis organisatsiooni tegevusvaldkondades: turundus, rahandus, tootmistegevus, inimressursid, nende kvaliteet, professionaalsus, tegevuse motivatsioon, kultuur ja organisatsiooni maine.

Juhtimisanalüüsi ja konkurentide tegevuse analüüsimise tulemusena peab ettevõte välja selgitama oma peamised eelised või konkurentsieelised, mis võivad põhineda ettevõtte ressurssidel, mis analüüsi eesmärgil jagunevad materiaalseteks (materiaalseteks) ja immateriaalseteks. (immateriaalsed) ressursid.

Tavaliselt seisab organisatsioon silmitsi nelja peamise strateegilise alternatiiviga:

– kontsentreeritud (piiratud) kasv;

– integreeritud majanduskasv;

– vähendamise strateegia;

– eespool nimetatud kolme strateegia kombinatsioon.

Pärast seda, kui juhtkond kaalub olemasolevaid strateegilisi alternatiive, valib ta välja konkreetse strateegia, mis suudab maksimeerida organisatsiooni pikaajalist tulemuslikkust. Kuid strateegiliste valikute tegemiseks peab kõrgematel juhtidel olema selge ja ühine nägemus organisatsioonist ja selle tulevikust.

Kui üldine strateegia on valitud, tuleb see ellu viia. Nendel eesmärkidel töötatakse välja lühiajaline strateegia (taktika), mis on samuti planeeritud ja kooskõlas pikaajalise strateegiaga.

Järgmiseks sammuks plaanide elluviimise protsessis on poliitikate väljatöötamine, mis annavad üldised juhised eesmärkide saavutamist soodustavateks tegevusteks ja otsusteks. Poliitika kujundab tippjuhtkond pika aja jooksul. Eeltoodu põhjal võib märkida, et planeerimise põhikomponentideks on taktika ja poliitika ning protseduurid ja reeglid.

Pärast selle teema uurimist peaksite mõistma järgmisi termineid ja mõisteid: strateegiline planeerimine, juhtimisuuring, strateegia, piiratud kasvustrateegia, missioon, väliskeskkonna analüüs, eesmärgid, väliste ohtude ja võimaluste loetelu, kasvustrateegia, vähendamise strateegia.

Turvaküsimused teemal

Mis on planeerimisfunktsioon?

Miks on organisatsiooni missioon selle olemasolu aluseks?

Kuidas organisatsioon oma missiooni valib?

Millised on tõhusate eesmärkide tunnused?

Vaadake lühidalt üle juhtimisuuringu protsess.

Millised strateegilised alternatiivid on organisatsioonile kättesaadavad?

Kuidas aitavad taktikad, poliitikad, protseduurid ja reeglid strateegiat ellu viia?